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Julio 2016
Derechos de autor
Alfonso Cornejo Alvarez
Objetivo
Proporcionar a los participantes unametodología integral para facilitar procesos decambio basado en herramientas prácticas y dealto impacto, que aseguran la adaptaciónefectiva y eficiente del factor humano a losnuevos requerimientos de los procesos y latecnología.
AGENDAI. Diagnóstico Estructural
II. Coordinación con la Administración del Proyecto
III. Estrategia de Cambio
IV. Naturaleza del Cambio
V. Manejo de la Resistencia
VI. Medición del Cambio
VII. Metodología Integral
VIII.Perfil Requerido para Administrar el Cambio
IX. Alineación de Procesos de RH
X. Por qué falla la Administración del Cambio
El Diagnóstico de la situaciónDiagnóstico organizacional es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática.
La base del diagnóstico organizacional es que, al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos, para identificar posibles problemas antes de que estos se tornen graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas e instituciones, al identificar problemas en el funcionamiento de éstas, surgen acciones dirigidas a su eliminación o disminución, que en conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa.
Origen de la Conducta
Structure Process
System Frontier
Environment
S P
Environment
Alfonso Cornejo Álvarez ®
El Modelo Estructura-Procesos
• “Los Procesos f(estructuras). Al ocurrir los procesos pueden mantener, modificar o cambiar las estructuras, que a su vez, afectarán nuevamente a los procesos”
• Bajo este Modelo, los eventos que ocurren en la organización (procesos), entre ellos las conductas de los individuos, son provocados por la combinación de las diferentes estructuras con las que está constituida la empresa. Bajo esta perspectiva, la organización está dividida en estos dos polos; y la óptica necesaria para poder administrar adecuadamente la complejidad del sistema es precisamente la identificación de las variables que los constituyen.
• La ventaja de la separación entre estructuras y procesos es que permite intervenir en la organización de manera integral (sistémica), identificando las conductas con oportunidades, para modificarlas desde las estructuras, en aquellas que verdaderamente influyen en la conducta, y de esta forma no llevar a cabo prácticas de prueba y error, en algunos casos con consecuencias adversas para el sistema y su complejidad.
Alfonso Cornejo Álvarez ®
Diagnóstico Estructural• ¿Las estructuras forman parte del diseño original?
• ¿Las estructuras del diseño han sido implementadas o instaladas?
• ¿Qué tipo de fallas estructurales permite identificar el diagnóstico?
• ¿Existe alguna correlación entre fallas estructurales?
• ¿En qué medida las fallas estructurales afectan el desempeño del sistema y los procesos?
• ¿Podemos identificar y clasificar a las fallas estructurales?
• Tecnológicas, Administrativas, Humanas, Culturales o del MA
• ¿Cuáles de estas fallas permitirían un salto cuántico en el desempeño del sistema si se corrigen?
Alfonso Cornejo Álvarez ®
7 S´s: Detalle de Componentes• STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien
establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.
• STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.
• SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
• STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.
• STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión (centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etcétera.
• SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al Know-how.
• SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.
7 S´s: Diagnóstico
Estrategia
Estructura
Sistemas
Personal
• ¿Cuáles son los cambios en el medio ambiente? La naturaleza de la competencia? Fortalezas y debilidades de la empresa? Competencias distintivas? Factores clave del éxito?
• ¿Cuál es la estrategia definida vs real?
• ¿Es la estrategia impulsada desde arriba, frente oportunistas iniciativas desde abajo?
• ¿Es la organización centralizada o descentralizada?
• ¿Cuáles son las funciones principales - y que se consideran "mejor"?
• ¿Cuáles son las grandes tensiones entre las funciones clave?
• Describir la organización informal - por ejemplo, las líneas directas a la parte superior, las camarillas, los grupos de decisión informal?
• ¿Cuáles son los sistemas formales:
- Los sistemas de medición (incluidos los de planificación)?
- El rendimiento individual y de equipo y sistemas de recompensa?
- Los sistemas de asignación de recursos?
• ¿Cuáles son los sistemas informales:- Formatos de la reunión?- Protocolos de resolución de conflictos?
• ¿Cuáles son las características demográficas más importantes del personal de la organización?
• ¿Cuáles son los criterios de selección más importante y los factores de promoción?
• ¿Cuáles son las perspectivas de carrera típica?
• ¿Qué nivel de competencias tienen?
• ¿Quiénes son los modelos a imitar?
7 S´s: Diagnóstico (cont)
Valores compartidos
Habilidades
Estilo• ¿Cuál es el estilo personal de la organización?
• ¿Quiénes son los actores principales?
• ¿Cuáles son los valores reales vs adoptados?
• ¿Cuáles son los valores trascendentes: el papel de la organización es servir en la
sociedad?
• ¿Cuáles son los valores internos compartidos vinculante de un empleado a otro?
• ¿Cuáles son los de uno o dos capacidades distintivas de la empresa (es decir, donde
se puede afirmar que es superior a todos los demás en su sector)?
• ¿Qué nuevas competencias necesarias para competir en el entorno empresarial
cambiante?
Etapas y puntos de intervenciónDiagnóstico Propuesta Plan
Detallado
Arranque Piloto Go live Cierre PostImplantación
InvolucramientoDefinición de
Proyecto
Definir Plan
de Acción
Diagnóstico Avances Estrategia de
Solución
Análisis de
Impacto
1
Implicaciones del
Proceso
2
Implicaciones de
la Solución
Plan de
Comunicación1 1.1 1.2 1.3 2
Competencias En Competencias
Perfil/ EstructuraEn Perfil/
Estructura
Desarrollo de
Habilidades
En Desarrollo de
Habilidades
Medición del
Desempeño
En Medición del
Desempeño
Posible
intervención de
Change
Management
•Impacto del
Proyecto
•Estrategia de
Comunicación
•Entrenamiento
sobre ChMgt
•Facilitar Proceso
•Seguimiento al
Plan de
Comunicación
•Monitoreo y
Control
•Facilitar Proceso
•Seguimiento al
Plan de
Comunicación
•Monitoreo y
Control
•Facilitar Proceso
•Seguimiento al
Plan de
Comunicación
•Monitoreo y
Control
•Impacto de la
Solución
•Plan de
Comunicación
•Implementación
de acciones en el
RH
Empate de acciones
+
PMO CHMGT
Efectividad en
Desempeño
Entrenamiento y
Desarrollo
Descripción de
Puesto
Comunicación
Alineación
Estructura - Persona
Estructura
Organizacional
Evaluación
Del Desempeño
Organization Unit and
Stakeholders
Organization Unit and
Stakeholders
Change
Description Timing Timing Implementation
What organizations or Partner
groups are being impacted or
require some form of
communication regarding the
change?
Is this group a
stakeholder ?
What are the key
messages they need ?
What are the
changes to the
degree you can
describe?
When will the
communication
be required?
When will the
change occur?
Will the shift in
processes
happen at once
or gradually over
time?
What are the
risks associated
with the change?
Strategies to
Mitigate Risk
Those who will
accept change
readily
Those who will
wait and see
Those who will
resist Other Issues
Risks / sensitibities
Change Resistance - What percentage of the population will fall in each
of the following categories?
Change Impact Analysis WorksheetOrganization Impact Assessment
TO DO
Executive
Sponsor
(ES)
Project
Business
Leader (PBL)
Project
Manager (PM)
Business
Alignment
Manager (BAM)
El Cambio requiere Estrategia y Plan
“En los viejos tiempos no teníamos plan, pero de alguna forma podíamos
encontrar siempre tiempo para hacer el trabajo dos veces cuando se hacía mal.”
Supervisor de empresa metal mecánica
Razones para el Cambio
• La gente debe tener información clara y precisa de porqué la organización tiene que cambiar:
– Competencia
– Situación financiera
– Tecnología
– Crecimiento
– Reorganización
– Cambio Cultural
Qué se debe hacer
• Reconocer que no mantener el
“Status Quo” es peor (es cuestión de supervivencia)
• Educar a otros y promover el Cambio
– Sobre la importancia de la implementación exitosa de las
diferentes iniciativas de cambio para asegurar competitividad
– En el tiempo, se creará un mejor ambiente para los socios para
trabajar y ofrecer un mejor servicio al Cliente (al principio
parecerá doloroso, pero después, los cambios nos ayudarán a
trabajar más inteligentemente).
– Sobre el Cambio de Cultura de Funciones a Cultura de
Procesos
– Apreciación del contexto total la empresa ...qué se está
haciendo para mejorar en todos los frentes?
Estrategia para el Cambio
1. Establecer sensación de urgencia
2. Crear una coalición guía
3. Desarrollar visión y estrategia
4. Comunicar la visión de cambio
5. Empoderar una acción con base amplia
6. Generar victorias de corto plazo
7. Consolidar los logros y producir más cambios
8. Anclar los nuevos enfoques en la culturaJohn P. Kotter
Harvard Business School
Stakeholders
ComitéComité
Operativos Estratégicos
Procesos
Iniciativas
Corporación
Equipos Equipos
Administración de
Proyectos
Comité
Estructura del Proyecto
• Todo proyecto grande debe contar con una estructura de
apoyo sólida para que logre sus objetivos.
• Deben estar claros:
– Roles
– Responsabilidades
– Mecanismos de comunicación
– Mecanismos de seguimiento y control
• Administración del Cambio debe tener un papel de
facilitador dentro de esta estructura.
Executive Sponsor
Project BusinessLeader
ProjectManager
Dimensiones del Cambio
ChangeManagement
Cambio Cultural
Sistemas deTrabajo
CambioMetodologías
CambioPersonal
TransformaciónOrganizacional
Tecnología
Fusiones deEmpresas
ProcesosDe
Negocio
PrincipiosY Fundamentos
AdecuaciónOrganizacional
Crecimiento
EstrategiaDel Cambio
CambioEstructural
Administración del Cambio
• Administración del Cambio es el proceso mediante el cual se lleva a cabo un plan de cambio planeado en la organización, cuyo objetivo es el de maximizar los beneficios colectivos de la gente involucrada, minimizando los riesgos de falla durante la implementación.
• La disciplina de Administración del Cambio trata primeramente con el aspecto humano de la organización, y por lo tanto se relaciona directamente con la psicología industrial.
Administración del Cambio
• Para ser efectiva, debe considerar aspectos multidisciplinarios, involucrando diferentes variables organizacionales y aspectos situacionales de la organización.
• Todo cambio para ser efectivo debe involucrar aspectos técnicos, administrativos, humanos y culturales simultáneamente, y es responsabilidad del administrador del cambio, en conjunto con el administrador del proyecto, dimensionar el esfuerzo requerido y generar las acciones para asegurar la transformación para alcanzar los resultados esperados.
¿Por qué Administración del Cambio?
• Las organizaciones que invierten menos del 10 % en la preparación y desarrollo de su gente son tres veces mas propensas a que existan fallas en el proyecto debido al desempeño de la gente.
• 75 % de las empresas que buscan llevar a cabo cambios globales en sus empresas olvidan la necesidad de adaptar a su gente de manera adecuada.
• Mas del 50 % de la gente usuaria de la nueva tecnología carece de las habilidades adecuadas para operar los sistemas y sus aplicaciones, y carecen de la información y guía adecuada del porqué de los nuevos sistemas.
• Sin un apoyo adecuado durante la fase de implantación, la empresa gastará de $3 a $10 USD por cada dólar invertido en tecnología, para llevar los ajustes necesarios de desempeño y conducta de su cultura.
Gartner Group
Relación con RH
Roles y Funciones
Perfiles
Estructuras
CompetenciasEntrenamiento
Evaluación
Compensación
Procesos
Oportunidad de Mejora
Soporte de la AC
Preparar a los empleados a usar de manera
efectiva los nuevos procesos y tecnología, para
incrementar el desempeño y alcanzar los objetivos
establecidos en la estrategia del negocio.
Mucho más que entrenamiento
• NO es solo capacitación
• NO es solo comunicación
• NO es un solo análisis de procesos y rediseño
• Es una competencia necesaria durante la transición.
• Es una metodología estructurada que permite desarrollar nuevas habilidades y actitudes en el personal y los apoya a crecer durante la transición.
• Es una forma de pensar que ayuda a la Organización a cambiar en forma efectiva.
Transformando a la Gente
“Pero la gente no aceptará hacer
sacrificios, incluso si está a disgusto con
la situación actual, si no piensa que los
beneficios potenciales del cambio son
atractivos y no cree que la
transformación es posible. Sin una
comunicación creíble y abundante,
jamás se capturará el corazón y la
mente de la gente”.
John P. Kotter “El Líder del
Cambio”
Retos: Regla de Tres
• Quién se resiste?
Casi todos
• Cómo se resisten?
Regla de tres
• Porqué se resisten?
• Porque el cambio intimida,
lidiar con la resistencia requiere administrar
las emociones que provoca el cambio
Se resisten
Regla de tres
Ejemplos de Resistencia
• Cada quien percibe lo que quiere....
• Presentar excusas y argumentos....
• Agresión pasiva• La idea está excelente, pero.....
• Fingir ignorancia o confusión
• Rebeldía• Mentir
• Regresar a forma de trabajo anterior
• Está muy bien pero nos es lo que necesitamos
• Obstruccionismo• Rumores
• Competencia dañina para la organización
• Expresando dudas apoyándose en terceras personas
Somos Humanos• Temor por:
– Inquietud financiera
– Miedo a lo desconocido
– Pérdida de poder, influencia, membrecía a grupos
– Salir del “status quo” hacia lo desconocido
• Dificultad para terminar con los hábitos viejos
• Tener que dominar algo nuevo
• Comenzar desde 0 nuevamente
• Una mala experiencia con el cambio
• Preocupación sobre el cambio propuesto
• Nombre y alcance del Puesto, Ingreso, Reputación, Territorio,
Influencia, Responsabilidad, Experiencia, autonomía, control,
libertad
Qué es lo que tememos perder
Puesto
Ingreso
Posición / status
Reputación
Territorio
Influencia
Responsabilidad
Experiencia
Seguridad/Certeza
Autonomía/Control/Libert
ad de Elección
Efectividad
Rutina/Procedimientos
familiares
Relaciones/Influencias/
membresía a grupos
Significado
Futuro/Sueños/Planes
Identidad
Actitudes frente al Cambio
NEGACION
Las cosas debe ser como en el pasado……
COMPROMISO
Vale la pena….No es tan malo como parecía….
RESISTENCIA
No va a funcionar…no es la primera vez que lo intentan…
EXPLORACION
De qué se trata ?No va a requerir demasiados cambios?
Externo
Interno
La Curva “J”D
ese
mpeño
Pro
duct
ivid
ad
Estado actual
Estado deseado
Tiempo
Temor, Ansiedad,
Enojo
Falla, pánico Incertidumbre
Entusiasmo
Validación y optimismo
Confianza
Esperanza
Ganancias incrementales en desempeño y productividad serán alcanzadas a través del tiempo
* Source: Jerry Jellison; University of Southern California Overcoming Resistance: A Practical Guide to Producing Change at Work
Campo de Fuerzas
Source: Adapted from Zand, D.E. Force field analysis. In N. Nicholson (ed.), Blackwell EncyclopedicDictionary of Organizational Behavior. Oxford, England: Blackwell, 1995, 181.
Desempeñoactual del
grupo
Nivel deDesempeño
deseado
Fuerzas impulsoras
Objetivos de Alto Desempeño
Nuevo equipo e inversión
Competencia
Nuevas habilidades
Mejor desarrollo y crecimiento
Normas de desempeño del grupo
Dominio del equipo actual
Complacencia
Zona de confort actual
Temor a menor influencia
Fuerzas restrictivas
Componentes a monitorear
• Gente
• Líderes
• Cultura
• Actitudes
• Motivación
• Curva de Aprendizaje
Cuidado en la Gente
• Prestar atención a su lenguaje corporal
• Hacer contacto visual
• Mostrar interés
• Hacer preguntas abiertas
• Escuchar los sentimientos detrás del
mensaje
• Confirmar y aclarar lo que se ha
escuchado
Cómo medir y monitorear
•Competencias
•Descripciones de puesto
•Compensación
•Tramo de control
•Responsabilidades
•Indicadores
•Herramientas
•Toma de Decisiones
•Equipo de Trabajo
•360°
•Clima Organizacional
•Evaluación de Desempeño
•Observación del desempeño
•Actitudes
•Curva de aprendizaje
•Evaluación Equipo Trabajo
•Cambio Cultural
•Modelo de Competencias
•Entrevistas
•Cuestionarios
•Productividad
•Calidad
•Fallas
•Tiempos de Ciclo
•Satisfacción Clientes
•Costos
•Rentabilidad
•Ventas
•Gap Analysis
•Resultados entrevistas
•Evaluaciión Clima
Qué cambia Qué medirCómo medir
Recomendaciones
• Mostrar un comportamiento de apoyo y soporte
• Nunca utilizar amenazas que afecten la seguridad y la confianza de la gente
• “Las personas cambian cuando se les guía, no cuando se les ordena”
• Canalizar de manera oportuna aspectos críticos que ameriten atención con los Líderes del Proyecto
• Reforzar positivamente el cambio con los empleados en caso de que nos soliciten un consejo; animar y motivar.
• No atacar la resistencia....administrarla
• Hablar con la verdad
• Habilitar a RH para que sea un aliado del cambio
Herramientas para al AC
Herramientas
ChangeManagement
Templates
Guías
Roles yResponsabilidad
es
Diagnósticos
Presentaciones
Bitácoras
Hojas deTrabajo paraChange Management
Recomendacionespara mejorar efectividad en uso deHerramientas y lograr impacto positivo en el Recurso Humano
Definición deInteracciones conGerente y Director
Herramientas paraIdentificarSituación de la empresa
Material paraSensibilización a las diferentes audiencias
Formas para documentar estatusDel proyecto
7 Herramientas para la AC
Efectividad en
Desempeño
Entrenamiento y
Desarrollo
Descripción de
Puesto
Comunicación
Alineación
Estructura - Persona
Estructura
Organizacional
Evaluación
Del Desempeño
HerramientasOrganization Unit and
Stakeholders
Organization Unit and
Stakeholders
Change
Description Timing Timing Implementation
What organizations or Partner
groups are being impacted or
require some form of
communication regarding the
change?
Is this group a
stakeholder ?
What are the key
messages they need ?
What are the
changes to the
degree you can
describe?
When will the
communication
be required?
When will the
change occur?
Will the shift in
processes
happen at once
or gradually over
time?
What are the
risks associated
with the change?
Strategies to
Mitigate Risk
Those who will
accept change
readily
Those who will
wait and see
Those who will
resist Other Issues
Risks / sensitibities
Change Resistance - What percentage of the population will fall in each
of the following categories?
Change Impact Analysis WorksheetOrganization Impact Assessment
Impacto del Cambio
Clave del Cambio
Organizacional
Unidad
Organizacional
Descripción del
CambioTiempo Magnitud Implementación Impacto al Staff Riesgos
Áreas que son
impactadas por
los cambio
Descripción
detallada de los
cambios
¿Cuándo
ocurrirá el
cambio?
¿Cómo
impactará el
cambio a la
unidad
organizacional?
¿El cambio será
gradual o en un
tiempo corto?
¿Cómo se
espera que los
cambio afecten
a las áreas
staff?
¿Cuáles son los
riesgos
asociados con el
cambio?
Aceptan el
cambio
Esperan y ven Se resisten Otros temas
relevantes
¿Qué otros
asuntos han
afectado a este
grupo?
Resistencia al Cambio Otros asuntos
Plan de Comunicación
EventoDueños de los
ComunicadosObjetivo
Aspectos clave
del mensajeAudiencia Vehículo
Resultados
esperadoFecha
Cambio en Estructura Organizacional
PuestoTipo de Cambio
en Estructura
Cambio a puesto que
reporta
Cambios enpuestos quele reportan
Cambio en nivel de
responsabilidades
Cambio en procesos bajo su responsabilidad
Cambios en documentación de métodos, políticas y procedimientos
Cambios en Competencias
Cambios en parámetros de
medición de desempeño
Cambio en nivel de compensación
Cambio de Roles y Responsabilidades
Unidad de la
OrganizaciónPuesto
# de
personasTareas Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3 Puesto 4 Puesto 5
Area 1 Puesto 1
Puesto 1
Area 2 Puesto 1
Puesto 2
Nueva asignación de tareasAsignación actual de tareas
Cambios en CompetenciasGrupo de Trabajo
Puesto
Competencia Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Competencia 6 Competencia 7
Nuevo puesto de trabajo 3 1 2 4 3 2 1
Puesto acual de trabajo 0 3 4 1 2 1 4
Nivel del cambio 3 -2 -2 3 1 1 -3
Competencia Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Competencia 6 Competencia 7
Nuevo puesto de trabajo 3 1 2 4 3 2 1
Puesto acual de trabajo 0 3 4 1 2 1 4
Nivel del cambio 3 -2 -2 3 1 1 -3
Competencia Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Competencia 6 Competencia 7
Nuevo puesto de trabajo 3 1 2 4 3 2 1
Puesto acual de trabajo 0 3 4 1 2 1 4
Nivel del cambio 3 -2 -2 3 1 1 -3
Competencia Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Competencia 6 Competencia 7
Nuevo puesto de trabajo 3 1 2 4 3 2 1
Puesto acual de trabajo 0 3 4 1 2 1 4
Nivel del cambio 3 -2 -2 3 1 1 -3
Competencia Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Competencia 6 Competencia 7
Nuevo puesto de trabajo 3 1 2 4 3 2 1
Puesto acual de trabajo 0 3 4 1 2 1 4
Nivel del cambio 3 -2 -2 3 1 1 -3
Evaluación Post-Implementación
PuestoResultados mostrados en cuanto a su nuevo rol y responsabilidad
Resultados en cuanto a
desempeño
Resultados en cuanto a uso de
nuevas tecnologías
Resultados en cuanto a apego a nuevos procesos,
políticas y procedimientos
La capacitación proporcionada fue
acorde a las competencias
requeridas
Ajustes en compensación generaron el
impacto esperado
Recomendaciones y acciones a tomar
Competencias
• Modelos de Motivación
• Modelos y estrategias de:
– Liderazgo
– Ejecución
– Trabajo en Equipo
– Alto Desempeño
• Medición y evaluación del desempeño
• Modelo de Competencias
• Conocimientos básicos de:
– Estructura organizacional
– Roles y funciones
– Compensación
• Negociación, Manejo del Conflicto, influencia y persuasión
• Administración por Procesos
• Administración de Proyectos
“HR Champions” Dave Ulrich
Enfoque Estratégico - de futuro
Enfoque Operacional - día con día
Orientación a
los procesosOrientación a la gente
SOCIO ESTRATEGICO AGENTE DE CAMBIO
EXPERTO ADMINISTRADOR CAMPEON DE LOS EMPLEADOS
Roles de apoyo a la Gente
ROL ACTIVIDAD FUNDAMENTAL RESULTADO TANGIBLE
Socio Estratégico
Alinear los R.H. a la estrategia del negocio: diagnóstico organizacional
Ejecución de accionesestratégicas
Experto Administrador
Hacer reingeniería de los procesos organizacionales
Construcción de unaestructura eficiente
Campeón de los empleados
Escuchar, responder e impulsar a los empleados
Incremento del compromiso y capacidades
Agente de Cambio Cultural
Administrar la transformacióny el cambio, asegurando la capacidad de cambiar
Crear una organización renovada
Roles de RHSOCIO ESTRATEGICO
– Alinear a los R.H. con la estrategia del negocio
– Hacer diagnósticos organizacionales
– Traducir las necesidades estratégicas en prioridades de R.H.
EXPERTO ADMINISTRADOR
– Examinar y promover una mejora continua en los procesos de R.H.
– Llevar a cabo reingenierías de procesos y actualización de sistemas
– Promover la eficiencia administrativa en R.H.
CAMPEON DE LOS EMPLEADOS
– Incrementar el compromiso y las competencias de los empleados
– Fomentar la contribución y valor agregado de los individuos al negocio
– Entender y apoyar las necesidades de los empleados
– Escuchar, responder y proveer a los empleados con recursos para incrementar su pertenencia,
compromiso y lealtad.
AGENTE DE CAMBIO
– Administrar la transformación y el cambio, fundamentalmente a través del cambio de cultura, y de
promover la capacidad de cambio.
– Durante los procesos: Identificar y enmarcar problemas, construir relaciones de confianza,
resolver problemas, crear planes de acción y darles seguimiento.
Agentes de Cambio
Un agente de cambio es un actor organizacional estratégico que debe ser capaz de construir las nuevas capacidades organizacionales a través de cambios Culturales, en iniciativas y en procesos.
Debe comprender el cambio desde un punto de vista Estratégico, Operativo y Cultural.
Procesos de RH involucrados
• Planeación de Recursos Humano
• Evaluación de Desempeño
• Reclutamiento y Selección
• Administración de recursos
• Análisis de brechas (lo requerido vs su “performance” individuo)
• “Career Path” estableciendo estrategias de crecimiento para “Roles”
y “Positions”
• Desarrollo
• Compensación
• Balanced Scorecard
• “Top Grading”
Desempeño y Procesos
Desarrollo
ResourceManagement
Planes deCarrera
Reclutamiento Y Selección
Compensación
Evaluación delDesempeño
Planeación de RRHH
Medición de Competencias
• Leadership
• Decisión taking
• Result orientation
• Client Management
• Scope management
• Change Management
• Planning & Analizing
1 2 3 4 5
Niveles de Dominio
Competencias
Oportunidad
Fortalezas
Impacto en Procesos de RH
ProyectoSituación que
genera cambio
Impacto del
Proyecto en
Recursos
Humanos
Cambio en
Descripción de
puesto
Cambio en Perfil
Cambio en
Proceso de
Reclutamiento y
Selección
Cambio en
Proceso de
Entrenamiento
Cambio en
Compensación
Cambio en
Evaluación del
Desempeño
Componentes necesarios
Propósito
+
Conocimiento y
Habilidades
+
Reconocimiento y
Motivación
+
Recursos
+
Plan de Acción
=
Cambio
XConocimiento y
Habilidades
Reconocimiento y
MotivaciónRecursos Plan de Acción Confusión
Propósito XReconocimiento y
MotivaciónRecursos Plan de Acción Angustia
PropósitoConocimiento y
HabilidadesX Recursos Plan de Acción
Trabajo
Lento y con
oportunidades
PropósitoConocimiento y
Habilidades
Reconocimiento y
MotivaciónX Plan de Acción Frustración
PropósitoConocimiento y
Habilidades
Reconocimiento y
MotivaciónRecursos X
Desperdicio de
acciones
EjemploElemento de la
ProblemáticaDescripción
Situación de la empresa Urgencia por rentabilidad. Alto desperdicio y tiempos muertos en línea de producción. Cambio muy
dramático de 2 a 3 turnos por incremento de la demanda pero con 60 % de eficiencia y 25 % de
desperdicio.
Situaciones y síntomas que afectaba la problemática desde una perspectiva del sistema y no solo
del área.
Definición de la Situación
Problemática
Pasa de la coordinación de Proyectos de Mejora a la Optimización del área de Planeación de la
Producción
Administración del Cambio Dependiendo de IT, que reporta a Logística y Finanzas.
Muy influenciado por metodología de Breakthrough Goals
Metiendo en camisa de fuerza a Líder ACME en cuanto a formatos y agendas administrativas
Nula participación de RH Corporativo o Planta
Metodología: Puede?....Sabe?....Quiere?....
Características del Proceso de
Cambio
Proceso de Mejora de Valor Agregado y Rentabilidad con varias re-definiciones
No existe una solución conocida de arranque al problema, sino que se vive un proceso de
diagnóstico, optimización e implementación
Cultura Organizacional Orientados a la medición a través de la herramientas de Balanced Scorecard
Importante atención hacia KPI´s con el sistema “Breakthrough goals”
Falta sentido de urgencia en la gente a pesar de que existía sistema de cliente interno a través de
demandas de servicio y sistema implementado de “Breakthrough goals”
Falta de cumplimiento de compromisos a pesar de negociación previa
Interrupción en juntas
Gente cansada y desmotivada
Ejemplo
Elemento de la
ProblemáticaDescripción
Estructura Organizacional Estructura informal dedicada a atender el Proceso de Mejora junto con ACME. Solo Jefe de
Programación dedicado al 100%
Cambios en el liderazgo del proyecto por parte del Cliente
Gente con un perfil más bajo de lo que describe el puesto
Seguimiento Comité Guía con reuniones los sábados para evaluar avance del proyecto
Participación de RH Corporativo y AC
Liderado por Consejo incluyendo los dueños / directores
Contacto entre Cliente y ACME A través del Director de Ventas de ACME y el Director de Logística y Finanzas.
Perfiles Jefe de Planeación de la Producción con perfil de Ingeniero de Sistemas programador de
ERP, sin fundamentos teóricos robustos de Planeación y Control de Producción
Comunicación de la
Problemática
Se comenta a la organización qué proyectos de mejora se van a llevar a cabo, pero la
definición cambia en varias ocasiones
La comunicación era liderada por ACME sin apoyo de AC
Resistencia Se manifiesta resistencia por Superintendentes expertos, por AC en cuanto a traducir a
demandas los accionables que proponía ACME y en cuanto a líderes de proyecto quienes
muestran escepticismo en cuanto a ruta de solución ofrecida.
Curva J Resistencia, escepticismo, cambio de actitud al comenzar a medir, transformación de
expectativas y actitudes con cambio de Director de Operaciones. Se relaja el ambiente al
comenzar a lograr mejoras en los indicadores.
Diagnóstico• Comentarios
• Débil apoyo de AC por parte del Cliente
(ninguna aportación positiva con el efecto
intimidante de preguntas)
• Tímida y limitada presencia de RH. Temor al
compromiso y consecuencias.
• No se llevaron a cabo análisis de impacto ni
plan de comunicación para dimensionar efecto
en áreas y soporte requerido
• A pesar de ser una crisis, se subordinó Proyecto
de Mejora a agenda del negocio
• No se monitoreó el proceso para administración
del conflicto y manejo de objeciones
• No se apoyó al Líder de ACME en promover y
vender sus propuestas con los diferentes
stakeholders
• Oportunidades
• Faltó dimensionar el Cambio desde el punto
de vista Estratégico
– Definir estrategia de manejo del
proceso con el recurso humano
– Estrategia de apoyo al proyecto
– Estrategia de apoyo a la transición
– Estrategia de apoyo a la
implementación
• Change Management (RH) debió apoyar al
Líder del Proyecto a facilitar su labor de
comunicación, sensibilización e
implementación de cambios
• Apoyo desde el inicio de “Change Impact
Analysis” y Plan de Comunicación en
diferentes etapas
• Hubo momentos en que AC fue más un
obstáculo que un apoyo
Recomendaciones• En un proceso de diagnostico y descubrimiento de la solución optima,
ChMgt debe tener un rol muy cuidadoso para:
• Desactivar “chivos expiatorios” si algo sale mal o demoran los buenos resultados
• Mantener el interés por el proyecto, el apoyo y soporte a quienes trabajan en la
solución
• El rol de ChMgt debe ser comprendido y apoyado por la empresa y RH
• Empresa debe estar convencida de la diferencia entre usar y no usar CHMGT en
un proyecto (riesgos y oportunidades)
• Deben entender que CHMGT es un facilitador del Cambio, que debe trabajar
hombro con hombro con el área de RH
• Que Change Management no es el objetivo, sino un medio para lograr el Cambio
y asegurar la efectividad y continuidad de la implantación
• Se debe capacitar y facultar a gente de RH como un auténticos facilitadores del
cambio, viviendo un rol activo y siempre de apoyo a los líderes del proyecto
Recomendaciones• La participación de ChMgt no es de tiempo completo, pero si debe
asegurar la transición exitosa a través de:
• Un análisis crítico permanente de la situación
• Evaluación de conductas observadas hacia el proyecto de los diferentes actores
• Soporte y evaluación del sentir del Líder del proyecto para detectar y atacar
obstáculos y necesidades
• Canal de comunicación abierto con Directores y Gerentes de RH para evaluar
alineación al proceso, y administrar los obstáculos y cuellos de botella que se
vayan presentando
• Entrevistas, diagnóstico del sentir de la gente, para mantener un clima propicio
para el proyecto
• Generar los lineamientos junto con RH para el desarrollo de competencias,
alineación estructural y adecuación de políticas y procedimientos, a fin de reducir
la curva de aprendizaje
• Habilitar, evaluar y dar feedback a facilitadores del cambio en cuando al
desempeño y soporte ofrecido