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#38 Revista de Ingeniera. Universidad de los Andes. Bogot D.C., Colombia. rev.ing. ISSN. 0121-4993. Enero - junio de 2013, pp. 71-77.
71DOSSIER
Liderazgo a travs de innovacin Organizacin CoronaLeadership by Innovation The Corona Organization
Jaime Alberto ngel Meja (1)*, Jorge Elicer Lpez Rendn (2)*, Carlos Humberto Delgado Galeano (3)*(1) Gerente General. [email protected](2) Coordinador de Redes de Innovacin Externa. [email protected](3) Gerente de Gestin Humana. [email protected]
* Suministros de Colombia S.A.-SUMICOL
Recibido 3 de julio de 2013, aprobado 19 de julio de 2013.
Palabras claves
Estrategia, innovacin, innovacin abierta,
Organizacin Corona, redes externas.
Resumen
Se presentan los antecedentes del proceso de innovacin
HQ OD2UJDQL]DFLQ&RURQD ODGHQLFLQHVWUDWJLFDTXHfundamenta este proceso, los elementos claves, los recur-
sos y la estructura. Se hace nfasis en la necesidad de una
intervencin integral en los procesos empresariales, en las
estructuras de la empresa, en su cultura y en el talento hu-
mano, cuando se quiere tener una estrategia seria de inno-
vacin a largo plazo.
Para apalancar el talento y el conocimiento, y garantizar
el crecimiento de las empresas, es necesaria una estrategia
de innovacin abierta donde el trabajo con redes externas
es fundamental para consolidar la capacidad innovadora.
Key words
Strategy, Innovation, Open Innovation, Corona
Organization, External Networks.
Abstract
The article presents the background to the innovation pro-
cess carried out by the Corona Organization, the strategic
GHQLWLRQXQGHUO\LQJWKHSURFHVVDQGLWVNH\HOHPHQWVUH-source base and structure. Emphasis is given to the need to
ensure an integral approach encompassing organizational
processes, structures, culture and human talent, whenever
a long-term and serious innovation strategy is pursued.
An Open Innovation strategy is required to leverage the
organizations talent and knowledge pool and to guarantee
growth. For the strategy to be successful in consolidating
innovation capabilities, it is fundamentally important to
work closely with external networks.
INTRODUCCIN
Hasta hace apenas unos aos, cuando
la economa era bastante cerrada, y la
globalizacin no tocaba al pas todava
con todo su rigor, el modelo de inno-
vacin de la Organizacin estaba basa-
do en la capacidad de seguir las tenden-
cias en productos y tecnologas de los
mejores a nivel mundial, para introdu-
cirlas en sus mercados. Hoy, con el li-
bre comercio y la globalizacin en ple-
no, el consumidor ha ganado acceso a
una gran cantidad de opciones disponi-
bles en el mundo, lo que ha hecho que
el modelo anterior se quede corto para
toda compaa que quiera mantener su
liderazgo, obligndola a migrar a un
modelo de innovacin ms ambicioso,
que la posicione y mantenga a la van-
guardia en procesos, productos y servi-
cios, creando diferenciacin y ventajas
competitivas.
ANTECEDENTES
Estableciendo bases slidas
Cuando la Familia Echavarra adqui-
ri Locera Colombiana hace ms de
75 aos, impuls de manera visiona-
ria, un proceso de modernizacin tec-
nolgica y de gestin, no solo trayen-
do los cambios tecnolgicos que en su
momento se estaban dando en Europa
y en Estados Unidos, sino incorporan-
do las mejores prcticas de gestin. A
Colombia llegaron tcnicos alemanes
y americanos expertos en hornos, mo-
delaje, cermica y en ingeniera indus-
trial, y de la mano de ellos se hizo la
transformacin productiva y la forma-
cin de una base de tcnicos e ingenie-
ros que soport por muchos aos una
dinmica fuerte de mejoramiento y de
desarrollo. Adicionalmente, se estable-
cieron relaciones muy fuertes con juga-
dores de clase mundial que por no ser
competidores directos en su momen-
to, permitieron compartir prcticas y
tecnologas que consolidaron esa base
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DOSSIER72 Jaime Alberto ngel Meja et al. / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 71-77
de conocimiento. No se hablaba de re-
des de innovacin, pero Corona las ha
construdo y cuidado desde hace ms
de 60 aos, con proveedores estratgi-
cos, y con universidades y centros tec-
nolgicos en Inglaterra, USA, Italia
y Espaa.
Un fruto importantsimo de esa men-
talidad fue la creacin de nuevas em-
presas en los aos cincuenta y sesen-
ta alrededor de la tecnologa cermica
pero en sectores diferentes a las vaji-
llas, como los azulejos, la cermica sa-
nitaria, la electroporcelana, y comple-
mentos como grifos y vlvulas, que
fueron las que dieron forma a lo que
hoy llamamos Organizacin Corona.
En ese entorno, ser un seguidor de las
tecnologas de punta, que estaban en un
perodo de cambios importantes, ya era
de por s muy demandante en trminos
del conocimiento requerido para asimi-
larlas y adaptarlas a nuestro entorno.
Desarrollo de la calidad
+DFLD QDOHV GH ORV DRV RFKHQWDcuando se empez a hablar de abrir
la economa colombiana, se inici un
proceso de transformaciones profun-
das en la forma de operar, buscando la
incorporacin de prcticas que evolu-
FLRQDUDQ VLJQLFDWLYDPHQWH OD FDOLGDGde los productos y que instalaran una
ORVRID GH WUDEDMR HQ HTXLSR DOUHGH-dor del mejoramiento continuo. Este
proceso llamado Alborada 2000, tra-
jo una nueva ola de modernizacin y
un refrescamiento en el estilo de lide-
razgo, clave para enfrentar los retos de
la apertura econmica que inici en los
aos noventa.
Ms adelante se reforzara este pro-
ceso con la incorporacin de las meto-
dologas de 6 Sigma, Total Production
Maintenance (TPM), y Lean Manufac-
turing, que reforzaron de manera signi-
FDWLYDODFDSDFLGDGGHDQOLVLVGHGL-seo de experimentos y de repensar los
procesos y productos. Hoy todos estos
elementos que llamamos el Kit Corona,
constituyen uno de los pilares de proce-
sos del modelo de innovacin de Coro-
na (Figura 1).
Figura 1. >D^dD
&^
/
/
KZKE
>D'D
,
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73Jaime Alberto ngel Meja et al. / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 71-77
Se adopt entonces dentro del plan-
teamiento estratgico a la innovacin
como uno de los pilares para impulsar a
la Organizacin a un nuevo estadio de
competitividad, que incorpore una nue-
va generacin de productos y de nego-
cios, y que le de una mayor dinmica a
los procesos de mejoramiento.
La meta de Corona es innovar en
todo lo que se hace en la Organizacin,
PV TXH KDFHU LQQRYDFLQ VH GHQLque la innovacin estara al servicio
GHODVGHQLFLRQHVGHQHFHVLGDGHVSDUDganar en el mercado de cada unidad de
negocios, y no ser un proceso aislado
manejado por un equipo pequeo, sino
que tendr una alta participacin y una
evolucin de la cultura empresarial de
la compaa.
PROCESOS DE INNOVACIN
Procesos para la innovacion
La innovacin en Corona se hace me-
diante tres procesos claves y tres que
los soportan:
Desarrollo de plataformas de crecimiento
Este es el proceso ms reciente que se
ha incluido dentro de la nueva dinmi-
ca de innovacin. Incluye toda la meto-
dologa desarrollada y probada durante
los ltimos cuatro aos para la gestin
de ideas, su incubacin y su acelera-
cin. Cubre proyectos en los horizontes
de negocio: 1. (Negocios actuales en
los mercados actuales), 2. (Adyacen-
tes) y 3. (Mercados nuevos, no direc-
tamente relacionados con los actuales).
Ms adelante se comentar con ms de-
talle la estrategia de innovacin abier-
WDSHURHVHQHVWHSURFHVR\HVSHFFD-mente para los proyectos de horizontes
2 y 3, en los que se ha desarrollado
una intensa actividad con redes exter-
nas (Figura 3).
Igualmente para los proyectos en
fase de incubacin, se ha seguido la
metodologa de Osterwalder y Pigneur
(2010), en un proceso acompaado por
la Universidad EAFIT, que a la fecha
ya nos ha permitido incursionar en tres
Figura 3. >K
&^
/
/
h
Tiempo
Horizonte 1
Horizonte 2
Horizonte 3
/
mayor valor
/
propuesta de valor
E
K
del largo plazo
/
E
negocios nuevos para la Organizacin,
con resultados muy prometedores.
Desarrollo de productos
Esta es una disciplina muy madura en
la Organizacin, en la que sin embargo
se est tratando de llevar a cabo un me-
joramiento importante que nos permita
ser ms innovadores. Para ello se ha ve-
nido trabajando en las diferentes unida-
des de negocio en la incorporacin de
mejores herramientas para el anlisis y
gestin del portafolio, y se empez un
trabajo de homologacin de prcticas
con las planteadas por el Product Deve-
lopment Institute.
Mejoramiento continuo
Como se explic en los antecedentes,
son los procesos de mejoramiento con-
tinuo los que han alcanzado un mayor
grado de madurez, y soportado en bue-
na medida las altsimas exigencias de
competitividad que se han tenido en
los ltimos aos por causa de la reva-
luacin y de la baja competitividad del
pas en logstica, energa y gobierno.
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DOSSIER74 Jaime Alberto ngel Meja et al. / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 71-77
Con TPM y su pilar de mejoras en-
focadas, se ha logrado que cada grupo
operativo en la compaa mantenga una
dinmica autnoma de generacin con-
tinua de una gran cantidad de pequeos
mejoramientos, que en conjunto produ-
cen un impacto grande, y que a su vez
son semilla de ideas que al ser toma-
das por ingenieros de distintas discipli-
nas llevan a innovaciones muy valiosas
en procesos y productos.
Igualmente relevante ha sido 6 Sig-
ma, con la que se ha gestionado im-
portantes proyectos de mejoramien-
to de costo y calidad. Adicionalmente,
FRQ VX KHUUDPLHQWD 'HQH 0HDVXUHAnalyze, Improve, Control (DMAIC),
VHKDORJUDGRXQRVEHQHFLRVDGLFLRQD-les de alto valor, como son el rigor es-
tadstico en el anlisis de problemas, el
uso amplio de diseo de experimentos
y una mayor disciplina en la gestin
de proyectos.
Con la aplicacin de los conceptos
propuestos por George (2002) para
Lean Sigma, se ha intervenido varias
cadenas de valor, logrando hacerlas
PXFKRPVHFLHQWHVHQVXXVRGHFD-pital de trabajo.
Finalmente, se ha venido trabajan-
GRFRQODUPDLVUDHO6,7HQODIRUPD-cin de coaches de innovacin y en la
incorporacin de su novedosa metodo-
loga, que permite hacer transforma-
ciones poco convencionales a procesos
y productos.
Procesos de soporte
Gestin de la propiedad intelectual
La cantidad creciente de proyectos que
se empezaron a generar, principalmente
los gestionados en cooperacin con
grupos de investigacin externos, se
encontraron rpidamente con el obst-
culo de la propiedad intelectual sobre
los hallazgos y desarrollos. Para po-
der seguir adelante se tuvo que enfren-
tar la tarea de incorporar a los procesos
toda una serie de protocolos y de hacer
un proceso educativo amplio sobre el
tema, en el cual la compaa se encuen-
tra todava. Con la ayuda de Tecnnova,
se desarroll el Manual de Propiedad
Intelectual. Hoy el tema ha alcanzado
mucha relevancia, hasta el punto de te-
ner la primera patente presentada por la
compaa; se licenciaron otras seis y se
est tramitando la extensin de varias
de ellas a nivel internacional.
Hoy se puede decir que no es posi-
ble madurar un sistema de innovacin
abierta si no se tiene un excelente ma-
nejo de la propiedad intelectual.
Gestin de proyectos
Esta es una disciplina que ha sido tra-
bajada y perfeccionada en los proyec-
tos industriales por aos, pero no tan
ampliamente usada en los proyectos
de investigacin y de innovacin. En
la medida en que ha crecido el nme-
ro de proyectos, ha sido necesario ge-
nerar la cultura de manejo de proyec-
tos en un grupo mucho ms amplio de
personas, no solo para ganar efectivi-
dad, sino para poder mantener la visibi-
lidad y el control de todo el portafolio
de proyectos. Adems, la presentacin
de proyectos y su seguimiento en Col-
FLHQFLDV6HQD\DQHVUHTXLHUHGHHVWDdisciplina bien desarrollada.
RECURSOS Y ESTRUCTURA
Nada de lo anteriormente descrito es
ciencia de cohetes. Con un buen nivel
de estudio, algo de referenciacin y res-
paldo desde la estrategia, se puede lo-
grar el diseo de un buen modelo de
innovacin para una empresa. Sin em-
bargo, lo ms difcil en la prctica es ser
coherente con la apuesta de innovacin,
asignando los recursos humanos, mate-
riales y de capital de riesgo para hacerla
posible. No es fcil que una compaa
u organizacin que est pasando por di-
FXOWDGHVGHFRPSHWLWLYLGDG\HVWVR-PHWLGDDXQHVWUVVHULRHQVXVQDQ]DVdedique recursos a estos temas.
6LQHPEDUJRIUHQWHDHVWDGLFXOWDGse ha seguido la lnea de desarrollo de
organizaciones ambidiestras que son
capaces de explotar muy bien su nego-
cio actual, y a su vez de explorar su fu-
turo en trminos de negocios, procesos
y productos.
Para esa exploracin se ha hecho
ajustes en la estructura organizacional,
siendo los ms importantes las reas de
desarrollo de negocios y la coordina-
cin de redes externas.
La decisin ms relevante ha sido la
migracin hacia el modelo de innova-
cin abierta.
Innovacin abierta
Hace diez aos, cuando los temas de re-
des de innovacin todava no se usa-
ban en el pas, Corona acept ser par-
te de la iniciativa de la Universidad de
Antioquia de crear un comit Universi-
dad-Empresa-Estado para la regin, con
el nimo de vincular las capacidades de
investigacin de las universidades al
desarrollo. De esta iniciativa surgi lue-
go Tecnnova, para facilitar la interac-
cin de los grupos de investigacin de
las universidades con las empresas.
La interaccin en estos foros y con
Tecnnova, nos permiti conocer de pri-
mera mano a los miembros de estos gru-
pos, y de la interaccin con ellos, em-
pezaron a surgir proyectos conjuntos y
a generarse un crculo virtuoso que ha
llevado a manejar de manera permanen-
te entre diez y quince proyectos.
De la mano de Tecnnova se apren-
di igualmente a apalancar los aportes
en dinero con recursos de Colciencias,
Sena y de exenciones tributarias, para
darle todava mayor potencia al modelo.
Para que todo este engranaje se man-
tenga, se ha soportado el proceso me-
GLDQWHHO IRUWDOHFLPLHQWRGH OD2FLQDde Proyectos y el establecimiento de un
Departamento de Coordinacin de Re-
des Externas.
Esta rea est a cargo de coordinar la
interaccin con diferentes actores ex-
ternos a la Organizacin que cumplen
un rol fundamental en su crecimiento
con base en innovacin.
El tipo de red al que se hace referen-
cia en el sistema de innovacin es la red
de conocimiento. Se parte de la premisa
de que, en la medida en que el conoci-
miento que se gestione en la Organiza-
cin sea mayor, ms diverso y nuevo, la
Organizacin tendr ms oportunidades
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de crecimiento y, por tanto, oportuni-
dades de impactar favorablemente a los
accionistas y a la sociedad.
Se conciben estas redes externas, en
el sistema de innovacin, como siste-
mas compuestos de elementos (nodos)
TXHJHQHUDQ\DWUDYVGHORVFXDOHVX-ye, conocimiento, ya sea nuevo como
tal o adaptaciones de conocimiento ge-
nerado en otros nodos externos. Los ac-
tores estratgicos (o nodos) que com-
ponen estas redes externas incluyen,
entre otros: grupos de investigacin de
universidades nacionales y extranjeras;
centros de desarrollo tecnolgico; insti-
tutos especializados; proveedores de in-
sumos, maquinaria y equipos; clientes;
empresas u organizaciones homlogas;
HLQGLYLGXRVH[SHUWRVHQUHDVHVSHF-cas del conocimiento. La interaccin se
materializa en la ejecucin de proyectos
segn diversas modalidades, incluyen-
do investigacin y/o desarrollo de pro-
ductos por contrato (o por encargo),
investigacin y/o desarrollo conjuntos,
utilizacin de servicios e instalaciones.
A medida que la red se consolida y
se vuelve ms madura, se incrementa el
conocimiento por parte de los actores
externos, de las necesidades y proyec-
ciones de la Organizacin y, por parte
de la Organizacin, de las potencialida-
des de estos actores como soportes para
el crecimiento actual y futuro.
Es de entender tambin que se trata
de una red en expansin y, en todo mo-
mento, se estn prospectando posibili-
dades de vinculacin de nuevos nodos
(actores estratgicos). Para ello se ac-
tualiza permanentemente la base de da-
tos que se ha denominado Mapa de
Actores Estratgicos para el sistema
de innovacin.
En un contexto de innovacin abier-
ta, y como uno de los componentes de
la gestin de redes externas de cono-
cimiento, tambin se ha incursionado
dentro de la Organizacin en la estrate-
gia de crowd-sourcing o adquisicin
de conocimiento a partir de grandes po-
EODFLRQHVSRUHMHPSORGHFLHQWFRVcomo ha sido el caso de Innocentive.
Por supuesto que, la gestin de re-
des incluye, como factor sustancial de
xito en el sistema de innovacin, la
adecuada conexin entre las redes ex-
ternas y las redes internas existentes al
interior de la Organizacin. Para esto la
estructura formal implementada tiene
como uno de sus propsitos garantizar
TXHX\DHOFRQRFLPLHQWRJHQHUDGRHQlos diferentes proyectos ejecutados con
el soporte de los actores externos y que
se realicen, efectivamente, procesos ta-
les como transferencia tecnolgica, ca-
pacitacin y entrenamiento, y actuali-
zacin temtica (o estado del arte)
(Figura 4).
Unidad de desarrollo
de negocios
/D H[SORUDFLQ D OD TXH VH UHHUH HOconcepto de empresa ambidiestra re-
quiere tambin de una apuesta seria de
recursos para hacerla cierta. En Coro-
na se cre la Vicepresidencia de Desa-
rrollo de Negocios, reportando al Presi-
dente de la Organizacin, y al interior
de algunas de la unidades de nego-
cios se replic esta apuesta como es el
caso de Sumicol, permitiendo llevar un
proceso constante de descubrimiento,
Figura 4. K
&^
/
>
,
^
Proveedores:
/
/EEKEd/s
/EEKsZ^/
D
>
desarrollo
W
Zde grupos de
/
/ /
incubacin y aceleracin de ideas de
nuevos negocios, as como el manejo
de fusiones y adquisiciones que sopor-
ten el crecimiento hacia la Mega. Den-
tro del conjunto de plataformas de cre-
cimiento, las de horizonte 3 en general
han demandado de la participacin de
redes externas para su concepcin y de-
sarrollo, porque son stas las que en ge-
neral demandan conocimientos que no
estn plenamente desarrollados dentro
de la compaa.
Estructuras de soporte
del Kit Corona
Estas estructuras organizacionales son
ms maduras, pero no obstante, sostener-
las requiere persistencia en su soporte.
Para TPM se tiene implementado
el modelo establecido con el Instituto
Japons de Mantenimiento de Planta
(JIPM) que est basado en los llamados
Pequeos Grupos (PGP), que son con-
formados por las personas que operan
XQSURFHVRHVSHFFR(OSURFHVRVHGH-sarrolla soportado por los lderes de pi-
lar para la empresa. Los pilares inclu-
yen seguridad, ambiente, mantenimiento
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DOSSIER76 Jaime Alberto ngel Meja et al. / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 71-77
autnomo, mantenimiento programa-
do, entrenamiento y educacin, me-
joras enfocadas y calidad. Al interior
de cada PGP se asignan liderazgos para
el desarrollo de cada pilar en el respec-
tivo proceso.
En 6 Sigma, se ha apostado con la es-
tructura de cinturn negro maestro, cin-
turones negros y cinturones verdes. Los
negros son de dedicacin exclusiva, y
rotan cada dos aos aproximadamen-
te, para lograr que el mayor nmero
de personas posible domine el uso de la
metodologa.
CULTURA PARA INNOVAR
Todo lo descrito hasta aqu puede sonar
como un proceso relativamente lgico
y alcanzable. Sin embargo, falta refe-
rirse a un tema fundamental, relaciona-
do con la remocin de los obstculos
FXOWXUDOHVTXHLPSLGHQRDOPHQRVGL-FXOWDQXQDYDQFHVLJQLFDWLYRHQLQQR-vacin y, paralelamente, el desarrollo
de unos nuevos rasgos culturales que
faciliten y habiliten dicha innovacin.
La cultura, entendida como la forma en
que hacen las cosas en la Organizacin
Corona, puede ser un gran obstculo o
un gran habilitador.
Despus de muchos aos de vivir al
interior de empresas como la Organiza-
cin Corona en un ambiente de mucho
control, y de un riguroso dominio del
DQOLVLVQDQFLHURSDUDODWRPDGHGH-cisiones, no es fcil establecer un am-
biente en el que se asumen riesgos, se
experimenta y se delega.
Partiendo del concepto del ADN de
los innovadores de los profesores Dyer,
Gregersen y Christensen (2009), y con
la ayuda del Grupo de Cultura Empre-
sarial de la Universidad Nacional, sede
Manizales (Profesores Gregorio Calde-
rn y Julia Clemencia Naranjo), se ade-
lant en Sumicol un trabajo compuesto
de tres fases: 1) el anlisis de la cultu-
UDH[LVWHQWHODGHQLFLQGHORVUDV-JRVFXOWXUDOHVGHVHDGRV\ODLGHQWL-cacin de las brechas entre una y otra y
la formulacin de un plan de interven-
cin tendiente a cerrarlas.
El trabajo de investigacin desarro-
OODGR SHUPLWL LGHQWLFDU XQ JUXSR GHrasgos culturales, algunos de los cuales
venan desde el pasado, y se deban
PDQWHQHU RWURVTXHGHEDQPRGLFDU-se y algunos otros que deban incorpo-
rarse por ser nuevos. Para los prximos
aos, y luego de un ejercicio de prio-
UL]DFLQ KHPRV GHQLGR WUDEDMDU FRQ especial nfasis en el incremento de la
capacidad de confrontacin, la acepta-
FLQGHOULHVJRODH[LELOLGDGPHQWDO\una mayor orientacin al mercado.
Para ello se est formulando e imple-
mentando una serie de estrategias de
intervencin en formacin y desarrollo
de los lderes, desarrollo de la creativi-
dad, gestin de compromisos, gestin
por proyectos, revisin de los sistemas
de medicin, reconocimiento y recom-
pensa, entre otras.
Hasta el momento los avances ms
importantes han sido los relacionados
con reconocimiento y recompensa, y
HVSHFFDPHQWH FRQ D ORV HYHQWRVdenominados campeones de la inno-
vaccin y liga de campeones de la inno-
YDFFLQE ODGHQLFLQGH ODFRPSH-tencia de innovacin y su inclusin en
el sistema de gestin del desempeo y
el desarrollo.
Como todos los cambios de cultu-
ra, se requieren intervenciones de lar-
go aliento, pero desde ya se han empe-
zado a recoger victorias tempranas que
han impulsado el cambio y generado un
ambiente muy positivo hacia la innova-
cin como elemento clave de la estrate-
gia de la Organizacin.
Fuente. &dW
CONCLUSIONES
A pesar de no ser fcil, emprender de
manera efectiva el camino de la inno-
vacin es lo que permitir un real desa-
rrollo sostenible de nuestras empresas
y de nuestra sociedad. Una estrate-
gia seria de innovacin, con visin de
largo plazo, requiere de una interven-
cin integral en los procesos de la em-
presa, en sus estructuras, en su cultu-
ra y lo ms importante, en su talento
humano. Son intervenciones que re-
quieren mucha coherencia en la asig-
nacin de los recursos y una gran per-
sistencia de la direccin, para lograr
que realmente surjan los elementos
de cultura, personas y procesos con la
fuerza que permitan que la innovacin
sea sostenible.
En Corona se ha creado por muchos
aos unas bases slidas de conoci-
miento, talento y valores que permiten
hoy avanzar con fuerza en la direccin
de ser lderes a travs de la innovacin,
reconociendo que las nuevas realida-
des exigen cambios en los que se ha
venido trabajando de manera consis-
tente para avanzar con mayor fuerza en
esta direccin.
Ms all de una palabra de moda,
convertir la innovacin en un elemen-
to central de la gestin requiere de un
gran esfuerzo humano y empresarial,
que a su vez trae como retribucin, si
se hace bien, la posicin de liderazgo
que siempre se quiere tener. Es impor-
tante reconocer que para recorrer este
camino tan exigente, no se est solo;
una estrategia de innovacin abierta,
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permite apalancarse en una gran canti-
dad de talento y conocimiento. El es-
fuerzo que se ha venido haciendo por
varios aos de aprender a trabajar con
redes externas est dando buenos fru-
tos y es necesario seguirlo apoyando,
QR VROR SDUD QXHVWUR EHQHFLR VLQRpara el desarrollo de la capacidad in-
novadora para nuestro pas.
REFERENCIAS
Dyer, J.H. Gregersen, H.B. and Chris-
tensen, C.M. (2009).The Innovators
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John Wiley & Sons, p.288
Sumicol. (2011). Innovacin Pilar de
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