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LA PERDURABILIDAD
DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA
ERWIN JOSEPH PARRA GUTIERREZ
NRC: 4655
IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Italia EE.UU Suiza Reino Unido España Portugal Colombia Chile0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%99% 96%
88%76% 71% 70% 68% 65%
Empresas de Familia en Algunos Países
Serie 1 Columna1 Columna2
EMPRESAS FAMILIARES
• LAS EMPRESAS FAMILIARES GENERAN ENTRE EL 45% Y EL 70% DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO Y
EMPLEABILIDAD DE CADA PAÍS.
• EN COLOMBIA EL 68% DE LAS EMPRESAS SON FAMILIARES, AUNQUE LA MAYORÍA DE LA CONCENTRACIÓN ESTÁN
EN LOS PAÍSES DESARROLLADOS.
• LA PRESENCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES SE CLASIFICAN EN PYMES Y MICROEMPRESAS
MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR
• EL MODELO COMCEPTUAL DE LA DECADA DE 1960 Y 1970.
• ESTA SOSTENÍA LA EXISTENCIA DE DOS SUBSISTEMAS
INTERCONECTADOS EN LA EMPRESA FAMILIAR.
• LA FAMILIA Y EL NEGOCIO, LOS CUALES TIENEN SUS REGLAS Y
NORMAS.
• EMPRESA, PROPIEDAD Y FAMILIA, CUALQUIER PERSONA DE ESTOS
SUBSISTEMAS PUEDEN ESTAR UBICADOS EN CUALQUIER DE LOS
SIETE SECTORES.
• RESULTA ÚTIL PARA SABER LA FUENTE DE CONFLICTOS
INTERPERSONALES
MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
• CREAR UNA ESTRUCTURA PRESCINDIBLE DEL
DESARROLLO DE LA EMPRESA FAMILIAR.
• IDENTIFICACIÓN DE LA ETAPA ACTUAL Y LAS
COMBINACIONES DE ETAPAS ENTRE
PROPIEDAD, FAMILIA Y COMPAÑÍA
• AYUDA A ANALIZAR LA DINÁMICA DE
CUALQUIER EMPRESA FAMILIAR.
PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO DE OCDE
• ANALIZAR EL BUEN GOBIERNO DE LAS EMPRESAS
• EL FORO SOBRE LA ESTABILIDAD FINANCIERA LOS HA CALIFICADO COMO FUNDAMENTALES PARA
GARANTIZAR UN SISTEMA FINANCIERO SANO.
Marco eficaz para el buen
gobierno• Promover la
transparencia y eficacia de los mercados
• Articular de forma clara el reparto de responsabilidades
Derechos de los accionistas y
funciones claves
• Amparar y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas.
Un trato equitativo
• A todos los accionistas, incluidos los minoristas y extranjeros
• Oportunidad de realizar recurso efectivo
Partes interesadas
• Reconocer los derechos establecidos por la ley.
• Cooperación activa entre las sociedades con vista de crear empleo
Revelación de Información
• Revelación oportuna y precisa de todas las cuestiones materiales
Responsabilidades de juntas
directivas• Orientación
estratégica de la empresa.
• El control efectivo de la dirección ejecutiva
MANUAL DE GOBIERNO COOPERATIVO
• PRESENTA RECOMENDACIONES COMO:
EVITAR LA DILUCIÓN
Uno de los riesgos para los socios que no
controlan en la sociedad es que los mayoritarios, vayan
aumentando el porcentaje de participación
Fusión
La fusión con otra empresa controlada por la misma matriz.
Norma
La constitución y otra subordinada
COMUNICACIÓN La toma de decisiones, en las que se considere que las exigidas por la ley no son suficientes.
La convocatoria al máximo órgano social debe hacerse con el tiempo suficiente
Reglamento interno de organización y funcionamiento de la junta directiva
La junta directiva debe ocuparse principalmente en la dirección estratégica
Miembros externos de la junta directiva
La junta directiva debe ser evaluada
Una buena junta directiva debe encontrar un balance entre el “conflicto cognitivo” y el “conflicto emocional”
Estados financieros adecuados a los principios contables
Auditor y la empresa pueden llegar a comprometer su independencia.
PROTOCOLOS DE FAMILIA • SEGÚN JON MARTÍNEZ “ES UN DOCUMENTO ESCRITO QUE CONTIENE LOS ACUERDOS A QUE LA
FAMILIA HA LLEGADO RESPECTO A SU RELACIÓN CON SU EMPRESA Y PROPIEDAD”
• ES UNO DE LOS PRINCIPALES MECANISMOS PARA PREVENIR PROBLEMAS TÍPICOS DE LA
SOCIEDAD DE LA FAMILIA Y LOGRAR SU PERDURABILIDAD.
• UN PROTOCOLO EXITOSO SE ENCUENTRA JUSTO EN EL MEDIO DE DOS EXTREMOS:
EL FUNDADORPROTOCOLO DE IMPUESTOS POR
SUCESORES
PUNTOS MÁS FRECUENTES
Valores, misión y visión
Empresas, bienes y personas afectadas
Órganos de gobierno de la
empresa
Órganos de gobierno de
familia
Criterios para evitar la
confusión del patrimonio
Criterios para determinar la vinculación o
desvinculación de un miembro
Sucesión en la propiedad y
administración
ASAMBLEAS Y JUNTAS DE SOCIOS
• SEGÚN EL DICCIONARIO LIBRE “LA ASAMBLEA ES LA REUNIÓN DE MIEMBROS DE UNA
ORGANIZACIÓN PARRA DECIDIR SOBRE ASUNTOS COMUNES”
• EN ESTAS ASAMBLEAS Y JUNTAS DE SOCIOS LO QUE BUSCA ES LA PROGRAMACIÓN DE CURSOS
ESPECIALES, INDEPENDIENTEMENTE DE LA PROFESIÓN.
JUNTA DIRECTIVA• ES EL PRINCIPAL RESPONSABLE DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, DE LA DETERMINACIÓN DE
POLÍTICAS DE NEGOCIO Y DE LA FIJACIÓN Y CONTROL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA
INSTITUCIÓN, DONDE SE SUPERVISA LA GESTIÓN DE LAS DIFERENTES ÁREAS DE NEGOCIO Y
SOPORTE DE LA ORGANIZACIÓN.
• EXISTEN TRES MARCOS NORMATIVOS PARA LAS JUNTAS DIRECTIVAS:
Determinación Políticas Fijación Control Dirección Supervisión
CÓDIGO DE COMERCIO
LEY 964 DE 1995 LEY 1258 DE 2008
PRINCIPALES FUNCIONES DE LA JUNTA DIRECTIVA EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA
Asegurar la sucesión de la alta dirección
Intervenir en la dirección de estrategias
Disponibilidad de recursos financieros
Vigilar las facetas de la actividad
Designar, evaluar , confirmar y remover al representante legal
COMPOSICIÓN DE L JUNTA Empresarios o ejecutivos exitosos y vigentes
Experiencia en sectores con elementos similares
Experiencia en empresas más grandes, más profesionales, más eficientes.
Coraje y convicción
Ganas de aprender del negocio
Trabajo en equipo
Dispuestos a decir no lo sé
TAMAÑO DE LA JUNTA
• ESTABLECIÓ PARA LOS EMISORES DE VALORES DE UN MÍNIMO DE CINCO Y MÁXIMO DE 10
MIEMBROS EN LA JUNTA DIRECTIVA. UNA RECOMENDACIÓN ADICIONAL ES QUE LAS JUNTAS SE
INTEGRAN CON UN NÚMERO IMPAR DE MIEMBROS, PARA GENERAR LA TOMA DE DECISIONES.
LEY 964 DE 2005
PAPEL DEL PRESIDENTE EN LA JUNTA
Presidente
El trabajo de la junta
Aprovechar los directores externos
Cargo separado del director ejecutivo
Evitar excesivas de poder
Fortalecer la independencia de
la junta
Encargado
FRECUENCIA DE LAS REUNIONES DE LA JUNTA
Junta
• Tiene en cuenta las necesidades de la empresa y sus características
Programar
• Una sola reunión al año, o quincenalmente esto hará que obstaculice la labor de la gerencia
EVALUACIÓN DE LA JUNTA
Identificación de las cualidades
Evaluación de cada consejero
Debate de los resultados
Evaluación de cada consejero
Autoevaluación de cada consejero
Evaluación Final
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Procesos de planeación estratégica, dentro de los cuales se destaca el denominado Balanced Scored Balanced Scored significa indicadores de balance de desempeño, esta presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económica-financieraLos indicadores no son suficientes para garantizar que una empresa sedirija en la dirección correctaOfrece una visión integrada y balanceaba de la empresa y permite desarrollarla estrategia en forma clara
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
• ES UNA ESTRATEGIA CLAVE PARA LOGRAR LA PERDURABILIDAD DE LAS EMPRESAS ES LA
OPTIMIZACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, LA CUAL PRETENDE AUMENTAR LA
COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE ACCIONES QUE
CONTRIBUYAN A MEJORA LAS CONDICIONES LABORALES DE SUS EMPLEADOS, EL IMPACTO
AMBIENTAL DE SU ACTIVIDAD, GENERAR VÍNCULOS COMERCIALES CON OTRAS EMPRESAS Y
CREAR PROGRAMAS DE APOYO PARA LA COMUNIDAD.
FORMALIZACIÓN EMPRESARIAL
Empresa formal ( Ventajas ) Empresa Informal ( Desventajas)
Uso eficiente de los recursos Baja productividad y competitividad
Apertura de relaciones comerciales Perdida de oportunidades comerciales
Se expande a otros mercados Dificultades para encontrar nuevos mercados
Crecimiento más rápido Bajo crecimiento económico
Tranquilidad Trabaja intranquilo y con temores
Protección Legal Genera desconfianza
Alianzas Estratégicas Menor posibilidad de alianzas estratégicas
MECANISMOS DE SOLUCIÓN DE SERVICIOS
• LA ADECUADA Y OPORTUNA INCORPORACIÓN DE MECANISMOS
PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ES OTRA DE LAS
ESTRATEGIAS PARA LA PERDURABILIDAD DE LAS EMPRESAS, EN
ESTA MATERIA TANTO EN LOS ESTATUTOS COMO EN EL
PROTOCOLO, ES CONVENIENTE DETALLAR LOS PROCEDIMIENTOS
Y COMPETENCIAS.