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LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
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XI CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C.
(ACACIA)
LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
MESA DE TRABAJO: PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE OCCIDENTE
22, 23, 24 Y 25 DE MAYO 2007
ANA CRISTINA PLASCENCIA CONTRERAS (CUCEA, U DE G),
JOSÉ LUIS ROJAS (CUCEA, U DE G) Y
DAMIÁN ROSALES MANJARES (CUCEA, U DEG)
DAMASCO NO.655 SECTOR LIBERTAD, C.P. 44750
tel: 36495864,
GUADALAJARA, JALISCO
LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
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LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
ABSTRACT
El propósito del presente documento es demostrar la existencia del vínculo entre la
proactividad de las empresas manufactureras y su alto desempeño, entendido éste
como la postura de acción del empresario ante el ambiente, es decir, la etapa previa
a un desempeño financiero adecuado. Así mismo, la proactividad es medida con
variables que revelan la postura del empresario ante el ambiente y al interior de la
compañía con prácticas que llevarán a la empresa a encontrarse en niveles
superiores de desempeño. Para tal propósito se utilizó la base de datos de IDIT
PyME que cuenta con 230 estudios de caso para compañías del estado de Jalisco
de las cuales sólo se utilizaron 91 por las características presentadas en éstas. El
análisis cuantitativo del documento se llevó acabo con una estimación
microeconométrica (probit) a partir de información obtenida mediante la metodología
de estudios de caso la cual permite capturar variables que difícilmente se obtendrían mediante la simple observación.
Palabras Clave: Desempeño, Proactividad, Industria Manufacturera, Postura del empresario, Tecnología y Equipamiento.
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INTRODUCCIÓN
La proactividad se ha definido como la tendencia de las compañías a reproducir las
prácticas administrativas más avanzadas y prometedoras para mejorar su
desempeño financiero y operativo (GonzálezBenito, 2005).
El IDITPyME a lo largo de 10 años ha desarrollado una importante base de datos a
nivel regional de las empresas en el occidente de México. Dicha base de datos,
contiene variables relacionadas con la administración, recursos humanos,
producción, tecnología, cultura y otras áreas relevantes para la empresa. La
importancia de la base de datos, para identificar similitudes en el comportamiento de
empresas exitosas y empresa con grandes oportunidades de mejora en su
desempeño, es fundamental.
El objetivo del presente documento es mostrar la relación que existe entre una postura proactiva 1 por parte de las empresas y su desempeño. Se espera que a
medida que las compañías empleen prácticas administrativas y operativas
tendientes a una postura proactiva, la probabilidad de mostrar un mejor desempeño
se incremente.
El problema de investigación es verificar si el desempeño de las empresas manufactureras está directamente relacionado con la implementación de prácticas
avanzadas, postura del dueño ante el ambiente y operación de la empresa, lo cual
denota una mayor proactividad, dado que, las acciones requeridas para un mejor
desempeño demandan el uso de estas prácticas. Las empresas de la industria
manufacturera, debido a su naturaleza, son las que mayor relación guardan entre la
proactividad y el desempeño en comparación con las empresas de cualquier otra
industria.
El documento tiene la siguiente distribución, en la sección 1 se lleva acabo la
definición y justificación de las variables utilizadas para el análisis; en la sección 2 se
describe la base de datos utilizada y la metodología que emplea para su
construcción, además de mostrar un análisis estadístico descriptivo de la misma; en
la sección 3 se describe brevemente el modelo econométrico empleado para la
1 Como se definió previamente.
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contrastación; en la sección 4 se estima el modelo y se realiza el análisis y la
interpretación de los resultados; finalmente en la sección 5 se enumeran las
conclusiones y limitaciones de la presente investigación.
1. PROACTIVIDAD Y DESEMPEÑO.
Las empresas hoy en día buscan desempeñar un mejor papel dentro del mercado
con los mejores usos de sus recursos. Parte importante de este estudio es la
relación directa del desempeño y la proactividad de las organizaciones.
Se entiende por desempeño a un fenómeno agregado (Hansen y Wenerfelt, 1989),
demostrando que cada área de la empresa adquieren diferentes niveles de
rendimientos sobre sus recursos.
Para poder especificar mejor la relación del desempeño con al proactividad,
debemos especificar una definición clara de la proactividad. La proactividad se
entiende como la capacidad de analizar las tendencias, anticiparse a ellas y
transformarlas (Luperdi, 2006); con el fin de que los recursos se anticipen a las
prácticas y se obtengan mejores resultados. La proactividad es una importante
característica para identificar las funciones estratégicas que ofrecen los beneficios a
las empresas y para identificar las que no (Ward, et. al., 1994).
Esta relación que se pretende establecer en la presente investigación, ocasiona en
las empresas admiración por parte de las otras, además infunden imitación y
competencia que favorece la posición en el mercado (March y Sutton, 1997).
Se define esta relación (desempeñoproactividad) por medio de variables
significativas como la postura básica, estructura, marcas, equipamiento, entre otras.
Teniendo clara, la búsqueda y definición de “las mejores prácticas” de las empresas,
particularmente las que se encuentran ubicadas en la zona occidente del país.
Para poder establecer mejor la relación entre desempeño y proactividad, se deben
de tomar muy en cuenta dos aspectos importantes dentro de las empresas. En
primer lugar los activos de la fabricación están relacionados de manera importante
en el proceso estratégico de las empresas porque su influencia ayuda a asegurar los
recursos y el desarrollo de la fabricación. En segundo, el proceso de fabricación es
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marcado por una comisión en un programa de largo plazo de investigación en la
estructura de la fabricación aunado a la constricción de capacidades anticipadas de
sus necesidades (Ward, Leong y Boyer, 1994).
A continuación se describen las variables que se utilizan como independientes en el
análisis econométrico; de igual forma, se describe la metodología y argumentos
utilizados para construir al indicador de desempeño, variable dependiente.
Cada una de las variables independientes incluidas es justificada mediante un
análisis bibliográfico para los casos en los que la variable es convencionalmente
utilizada para determinar el desempeño, sin embargo, existen algunas variables que
no se utilizan tradicionalmente en la medición del desempeño. Para el caso de
dichas variables, su inclusión se argumenta con un análisis intuitivo que las muestra
claramente como indicadores de la proactividad y desempeño.
1.1 Variable dependiente: El desempeño
El desempeño es construido mediante un promedio de las variables mostradas en la
tabla 1, relacionadas con el desempeño de las compañías. La mayoría de los
estudios sobre desempeño definen al desempeño como una variable dependiente y
buscan identificar las variables que producen variación en el desempeño (March y
Sutton, 1997). El desempeño algunas veces aparece como una variable
independiente, pero es más probable que aparezca en el lado izquierdo de la
ecuación, como variable dependiente (March y Sutton, 1997).
Las organizaciones buscan estimular el desempeño imitando formas y prácticas
organizacionales. Esta manera de actuar es utilizada por administradores y
consultores, siendo institucionalizada por medio del concepto “la mejor practica”
(March y Sutton, 1997).
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TABLA 1. VARIABLES PROMEDIADAS PARA
OBTENER EL INDICADOR DE DESEMPEÑO
Base de datos IDITPyME
Calidad en cultura
Costos
Financiamiento
Precios
Las variables seleccionadas para medir el desempeño corresponden a dimensiones
estratégicas que son contempladas en el ejercicio de la empresa. A pesar de que el
desempeño empresarial, en última instancia es relacionado con la salud de las
finanzas de una empresa; para alcanzar los niveles financieros adecuados las
compañías tienen que enfocarse en varios aspectos fundamentales que condicionan
la existencia y el éxito de ésta; sin olvidar definitivamente aquellas características
cualitativas que impulsan a la empresa a tener mayor crecimiento e impacto en la
industria, que con el paso del tiempo pueden llegar a ser medibles de cierta manera.
Un paso previo a la medición del desempeño financiero, con el cual no se cuenta en
la muestra de empresas observadas es la utilización de las variables mencionadas
en la tabla1. Cuando en conjunto alcanzan un alto promedio en la escala de Guttman, las empresas estarán tendiendo hacia un mayor desempeño, el cual puede traducirse en un desempeño financiero que no aparece en la base de datos pero que
probablemente se encuentre detrás de dichas prácticas, lo cual se menciona en la
literatura (Capon, Farley y Hoenig, 1990; Choe, Booth y Hu, 1997).
Así, la calidad en la cultura, hace referencia a la postura que se tiene como
empresa para satisfacer las necesidades del cliente, esta variable está medida en el
uso de normas y estándares de calidad, que le permitirán cumplir con los
requerimientos de producto y criterios de calidad necesarios para vender sus
manufacturas en el mercado nacional e internacional, con lo cual, le será posible
tener un mejor desempeño al enfrentar menor cantidad de reclamos por parte del
cliente y asegurará el cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente, ex ante.
Una empresa en cuya estructura de Costos se fijan costos objetivos sin necesidad
de sacrificar calidad, tendrá un desempeño claramente superior al de aquella
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empresa que desconoce si está operando por encima del costo marginal.
Probablemente la segunda empresa gaste más en producir una unidad que el precio
al que la coloca en el mercado, lo cual afectará claramente sus finanzas y su
desempeño. Lo más grave de estos casos es que las compañías no tienen una idea
clara de que esto está sucediendo y desaparecen rápidamente.
La forma en que una compañía consigue su Financiamiento también se relaciona
con su desempeño. Las empresas que cotizan en el mercado de valores son, en
promedio, ampliamente superiores en su desempeño a aquellas que obtienen sus
recursos por medio de prestamistas informales o la banca privada o de desarrollo. El
financiamiento por medio de proveedores, práctica más común a nivel mundial,
habla de un nivel bajo en las formas de financiamiento 2 .
Quizá la variable más cuestionable al momento de analizar a aquellas que integran
el desempeño sea el precio, por este motivo a continuación se argumenta a favor de
la inclusión de dicha variable.
Debido a la estructura de mercado en la que se encuentran participando la mayor
parte de las empresas (mercados monopolísticos), una estrategia de fijación de
precio basada en los costos, probablemente dejaría a la compañía con una tasa de
rentabilidad muy baja, ya que la mayor parte de los participantes fijan su precio con
criterios distintos a los de un mercado de competencia perfecta en el que los
beneficios económicos deben ser iguales a cero.
La estrategia generalmente utilizada por los empresarios para la fijación de precios
es aquella basada en los costos. La estrategia de Precio Basado en los Costos es esquematizada de la siguiente forma: Producto → Costo → Precio → Valor → Consumidor. Esta estrategia de fijación de precio es la más útil en mercados de competencia perfecta, sin embargo, la competencia perfecta no es una práctica
común en la industria mexicana, ya que las empresas de cualquier industria difieren
en tamaño, escala, producto, etc.
Las empresas que fijan su precio de esta forma probablemente cuentan con un
desempeño promedio, sin embargo, aquellas empresas que fijan sus precios con un
esquema Basado en el Valor, que es la estrategia de precio más adecuada y
2 Nivel 2 en la escala de Guttman.
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recomendada por los especialistas de la teoría de precios 3 , en la cual el precio es
proactivo y toma en cuenta las variables estratégicas en un diferente orden: Consumidor → Valor → Precio → Costo → Producto. Sin embargo, el análisis de mercado que requiere el productor para determinar su precio con base en las
preferencias del consumidor es exhaustivo y obviamente se tiene que llevar acabo
en el mercado objetivo, lo cual implica costos temporales y económicos. El
benchmarking también es un elemento necesario para establecer el precio, ya que
impacta las variables de precio y producto. Las empresas que fijan su precio de esta
forma, seguramente se encontrarán en un nivel superior de desempeño. Esta forma
de fijación de precios se basa en la diversificación y desarrollo de nuevos mercados.
El desempeño pues, es claramente identificado como una variable dependiente pero
difícilmente existe una convención sobre sus componentes. Existe dificultad para
identificar las causas del conocimiento en el desempeño (March y Sutton, 1997).
Adicionalmente, las teorías sobre desempeño empresarial generalmente son
construidas en contextos en los que las compañías son lo suficientemente grandes o
maduras para que sus indicadores financieros puedan ser medidos a lo largo de
varios periodos de tiempo. Sin embargo, el contexto nacional no permite encontrar
un gran número de compañías que cuenten con dichos indicadores; por lo que lo
más adecuado en este punto es utilizar las variables que en el mediano o largo plazo
determinarán un buen desempeño financiero y económico. Adicionalmente, las
empresas mexicanas tienen una mentalidad cerrada y guardan con recelo la
información requerida para observar su desempeño en comparación a otras
organizaciones de la misma actividad
3 JASSO Sean D. y LOUIE Peter L., 2006, “A Winning Tool to Manage Price: The Pricing Checklist: Have you reviewed your pricing strategies lately?”, Graziado Business Report, vol. 9, issue 1, disponible en http://gbr.pepperdine.edu/archives/
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1.2 Variables independientes
Para medir la proactividad de las empresas se utiliza una metodología similar a la
empleada por GonzálezBenito (2005) en España. Desafortunadamente, la base de
datos empleada por GonzálezBenito fue construida específicamente para fines del
documento publicado en 2005; mientras que para el presente documento se
emplean una base de datos existente, de la cual se toman las variables que más se
adaptan a las propuestas en el documento base. Las variables que han sido
seleccionadas se relacionan con el desempeño, aunque no son exactamente iguales
a las empleadas por GonzálezBenito. Adicionalmente, la escala y la forma de
medición de estas variables no es la misma para ambos trabajos.
Como se ha mencionado, la proactividad tiene una fuerte relación con el desempeño
de las empresas, sin embargo, la proactividad es una actitud personal o colectiva
que difícilmente se identifica de manera tangible. Por tal motivo, es necesario pensar
en un conjunto de variables que permitan inferir que la proactividad existe y en qué
grado lo hace a pesar de no contar con una variable llamada proactividad. Así, la
proactividad está compuesta por un conjunto de prácticas medibles que se enuncian
en la tabla 2 y que existen en la base de datos de IDITPyME.
TABLA 2. VARIABLES QUE REPRESENTAN LA PROACTIVIDAD
CEPOBA POSTURA BÁSICA DE CULTURA (PASIVIDAD ANTE O
CONTROL DEL AMBIENTE)
AEST ESTRUCTURA
DTTPROC TECNOLOGÍA DE PROCESOS
CMARC MARCAS
PCAL CALIDAD EN PRODUCCIÓN
PEQUI EQUIPAMIENTO
FREINDEU REINVERSIÓN DE UTILIDADES
Para determinar la proactividad de las empresas del occidente de México, la cual a
su vez ha de determinar su buen desempeño, se han tomado en cuenta algunas
variables que con base en la revisión bibliográfica se han detectado como fuente de
proactividad. Es decir, variables que permiten suponer que la empresa guarda una
postura propositiva ante el ambiente y al interior de la organización. Esto con el fin
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de demostrar la trascendencia de las acciones organizacionales que diferencia a las
empresas entre sí.
Así, cuando alguna empresa presente indicadores elevados según la escala de Guttman se inferirá que esta empresa presenta una postura proactiva; en caso de que el indicador sea bajo, se inferirá que la postura de la empresa no es proactiva.
Mostrando con ello deficiencias en las áreas administrativas, de producción,
comercialización, cultura, exportación, entre otras.
Las variables independientes son en su mayoría pertenecientes a los recursos y/o
capacidades de las empresas, por lo que generalmente se encontrarán en el
proceso productivo o administrativo de éstas. Así, la variable POSTURA BÁSICA
DEL EMPRESARIO ANTE EL AMBIENTE pertenece al área de Cultura Empresarial;
la ESTRUCTURA de la empresa, que se refiere a los niveles jerárquicos los cuales
se pueden afectar claramente la proactividad y por ende el desempeño. La variable
independiente TECNOLOGÍA DE PROCESO, pertenece al área de desarrollo
tecnológico; las MARCAS que maneja la compañía pertenecen al área de
comercialización. Las variables como CALIDAD, y EQUIPAMIENTO pertenecen al
área de producción; La REINVERSIÓN DE UTILIDADES pertenece a las finanzas de
la empresa.
A continuación se presenta la argumentación para incluir a cada una de las variables
independientes en el análisis guardando el orden contenido en la tabla 2.
Postura Básica
La postura básica del empresario es una de las variables que menos se encuentran
en la bibliografía, sin embargo, es una de las más importantes que se pueden
obtener en la base de datos de IDITPyME. Con la metodología utilizada para la
construcción de la base de datos (estudios de caso), es posible detectar variables
tan complejas como la postura que el dueño o el CEO de la empresa guarda
respecto al ambiente. Sin embargo, sobre la cultura empresarial y su relación con el
desempeño se ha escrito suficientemente y en todo caso se relaciona con la postura
básica del empresario y su forma de llevar y de formar un negocio.
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Peter y Waterman (1982) y Kanter (1983) han propuesto que la estabilidad del
desempeño se basa en la cultura. Siendo variables de medición similares, por tener
aspectos cualitativamente importantes para el crecimiento y desarrollo de una
empresa.
En esta medida se establece el grado de adaptación y actuación ante el medio
ambiente por parte de la empresa. Se menciona que las empresas con sistemas
innovadores de administración de los recursos humanos, aumentan la productividad
de los trabajadores; aún más, tiene un amplio efecto en el desempeño de los
trabajadores de producción, al pasar de los sistemas tradicionales a otros más
innovadores (Ichniowski et al., 1997). En un estudio empírico en el que se comparan
sistemas de producción de empresas estadounidenses y japonesas, Ichniowski y
Shaw (1999) encuentran que las empresas estadounidenses que aplican sistemas
innovadores de administración de los recursos humanos, consiguen mejores
resultados en cuanto a productividad y calidad de los productos, que incluso no
tienen diferencias significativas con respecto a sus similares de Japón, en las
prácticas de estos sistemas se promueve la participación comprometida de los
empleados (Ichniowski y Shaw, 1999).
Estructura
La planeación de los recursos de la empresa (ERP por sus siglas en inglés) permite
integrar varios departamentos de información, además de crear un puente en las
tecnologías de la información (IT por sus siglas en inglés). Con el sistema ERP se
pretende integrar a los proveedores y clientes con el ambiente de manufactura de la
organización. Este sistema nace de la premisa de que todo es mayor que la suma de
sus partes. En este sistema se manejan tres componentes: serviciocliente,
planeación tiemporeal y flujo de trabajo. ERP permite incrementar la eficiencia y
productividad de sus usuarios al vincular las aplicaciones de la cadena de
abastecimiento con otros sistemas de negocios, los usuarios pueden recortar el ciclo
de tiempo y reducir inventarios (Gupta, 2000).
En este mismo sentido, Mata y Furest (1995) mencionan desde una perspectiva de
la teoría basada en los recursos de la empresa que las IT pueden ser generadoras
de ventaja competitiva, argumentan que entre los atributos aplicados para el análisis,
solamente las habilidades del directivo de IT proveen ventaja competitiva
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sustentable, que incluyen habilidades gerenciales para concebir, desarrollar y
explotar las aplicaciones de IT para dar soporte y ampliar otras funciones del
negocio (Mata y Furest 1995).
La estructura es una herramienta administrativa que ayuda a determinar claramente
el funcionamiento de una organización, ya que define el nivel de cada uno de los
puestos y sus responsabilidades.
Es muy importante describir que la centralización en una empresa ayuda o perjudica
a la misma para obtener un desempeño alto en el mercado. Esto observado desde la
manera en la que se planeen organizar, ya que una empresa centralizada es mucho
más controlada pero en ocasiones ese mismo control puede limitar a su desarrollo.
Sin embargo una empresa menos centralizada, es más flexible pero al mismo tiempo
su personal puede sentir menos compromiso hacia los objetivos de la empresa.
Mientras la estructura es más controlada y vigilada, mayores serán los rendimientos
que se obtengan de ella. Esto nos lleva a determinar que la estructura juega un
papel importante en la proactividad de la empresa determinando una relación clara
de los niveles utilizados (hablando del nivel de desempeño y el nivel de apretura en
los procesos de la empresa).
Tecnología de procesos
La proactividad es una importante característica para identificar las funciones
estratégicas que ofrecen beneficios a las empresas y las que no. Hayes y
Wheelwringht (1984) describen modelos en los que se incrementa el rol de las
funciones de fabricación, que pueden jugar en la formulación estratégica del
negocio (Ward et al, 1994).
En la fabricación se revelan dos importantes temas con respecto a la proactividad.
Primero, los activos de la fabricación están relacionados de manera importante en el
proceso estratégico de las empresas porque su influencia ayuda a asegurar los
recursos y el desarrollo de la fabricación. Segundo, el proceso de fabricación
también debe contemplar un programa de investigación de largo plazo en la
estructura de la fabricación, construyendo de manera anticipada capacidades para
enfrentar futuras necesidades (Wart et al, 1994).
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Otro aspecto que se reconoce como generador de la proactividad en las empresas
es la motivación que los CEO’s brindan a los empleados, ya que cuando se sienten
en un ambiente confortable, generalmente serán más productivos.
Marcas
En términos de proactividad, la atención que las empresas centran en sus productos
revela el grado de interés del empresario por trascender en el mercado. El énfasis
en las marcas intuitivamente se reconoce como un acto de proactividad.
Generalmente las compañías con marcas trascendentes presentan desempeños
superiores al promedio del mercado.
La marca es un aspecto importante para que la empresa tenga un crecimiento
dentro del mercado. Parte importante de su desarrollo es la trascendencia de la
marca en la mente del consumidor. Ya que al tener un posicionamiento de la marca,
la empresa descubre un crecimiento favorable para ella, llevándola a obtener una
proactividad a favor de sus actividades realizadas. Esta proactividad refleja la acción
conjunta de la empresa y sus departamentos, visualizada en una marca existente en
el mercado que la identifique de su competencia.
El posicionamiento de la marca es una estrategia que lleva a las empresas a obtener
ventaja sobre su competencia, ya que el consumidor identifica su necesidad y lo
relaciona con las características particulares del producto. Estas características van
ligadas a la marca que la empresa decida usar en el mercado. La marca auxilia a
que el nivel de la empresa crezca o diminuya, lo cual es un determinante en la
productividad y desempeño en ventas y en las áreas de comercialización, que
consecuentemente tienen un impacto en el resto la organización.
Es importante resaltar que el éxito o fracaso de una marca, da a la empresa diversos
niveles de proactividad que se reflejan en una competitividad notable de la empresa
frente a sus competidores.
Calidad
En cuanto a la calidad, la proactividad implica la implementación generalizada de
nuevas iniciativas y programas enfocados a mejorar las operaciones de manufactura
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y desempeño. La proactividad en la producción es la tendencia de una organización
para implementar todas esas prácticas, herramientas o sistemas de administración
considerados como los más avanzados, modernos y promisorios dentro de sus
funciones de producción (GonzálezBenito, 2005).
En el término “proactividad en la manufactura”, Ward et al. (1994) distinguen dos
dimensiones:
1) El grado de en el que está involucrada la manufactura en el proceso
estratégico de la unidad de negocio.
2) El grado de compromiso con un programa de largo plazo de inversiones en la
estructura de manufactura e infraestructura dirigida a construir capacidades en la
anticipación de sus necesidades.
Las plantas con el mejor desempeño de la calidad usarán una serie de prácticas
para la administración de la calidad coordinadas e integradas, en lugar de enfocar
sus esfuerzos en unas cuantas prácticas populares de la administración de la
calidad. La administración de la calidad integrada e interfuncional es una manera de
lograr y sostener ventaja competitiva. El proceso de diseño de productos y el
control/retroalimentación estadístico se espera que tenga un efecto directo en el
desempeño de la calidad y un efecto indirecto, a través de su impacto en el proceso
del flujo de la administración, del que también se espera que sea directamente
relacionado a las medidas del desempeño de la calidad (Flynn, Schroeder y
Sakakibara, 1995b).
Hay puntos en común entre las prácticas de administración de la calidad total (TQM
por sus siglas en inglés) y las prácticas de justo a tiempo (JIT por sus siglas en
inglés) (Cua, Mc Money y Schoeder, 2001; Flynn, Sakakibara y Schreder, 1995a en
GonzálezBenito, 2005).
Con la evidencia empírica que se tiene, la implementación del JIT mejora el
desempeño a través de un menor nivel de inventarios, reducidos costos de calidad y
una mayor sensibilidad del cliente. Los resultados demuestran que la
implementación de la calidad, mejora continua y prácticas de reducción de
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desperdicios incluidos en la filosofía JIT, pueden mejorar la competitividad de las
empresas (Fullerton y McWatters, 2001).
Las empresas que implementan y mantienen un programa de manufactura JIT
conseguirán ganancias sostenidas que son medidas por un mejoramiento del
desempeño financiero, los directivos actúan racionalmente en la implementación del
JIT si están convencidos de que su implementación mejorará el desempeño
(Fullerton, Mc Wattters y Fawson, 2003).
Equipamiento
La relación del equipamiento con la proactividad, tal como se menciona en la
definición de proactividad implica la aplicación de herramientas que son
consideradas las más avanzadas, modernas y prometedoras para con su función de
producción y operación (GonzálezBenito, 2005). La relación está definida en el
sentido de que cuanto más reciente es la maquinaria con la cual se produce, se
tendrá una mayor productividad, mejor nivel de calidad y menores desperdicios. La
variable equipamiento considera que se están utilizando ampliamente en la
producción el equipamiento con el que cuenta la empresa.
En un estudio empírico de Brandyberry, Rai y White (1999) estudian el impacto de la
aplicación de Tecnologías Avanzadas de Manufactura (TAM), se examinan dos
propiedades de la flexibilidad orientada al mercado, llamadas flexibilidad a la
modificación y al volumen, las cuales no han sido examinadas previamente en la
literatura considerando la implementación de TAM. Para Brandyberry et al. (1999), la
flexibilidad del volumen está definida como el grado en el cual una compañía puede
incrementar o decrecer su nivel de producción agregada. Flexibilidad a la
modificación está definida como el grado al cual el proceso de producción puede ser
alterado para ajustar cambios en el diseño del producto. La flexibilidad orientada al
mercado es el grado en el cual los procesos de producción de una compañía son
una respuesta para las incertidumbres del mercado causadas por los cambios en las
necesidades del cliente en cuanto al diseño del producto y el volumen de demanda
(Brandyberry et al., 1999; 997).
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La integración organizacional del proceso de producción es el grado al cual los
procesos de producción se conectan efectivamente con otros sistemas funcionales y
proveen alta calidad, información oportuna relacionada con la producción para los
tomadores de decisiones en la organización. Existe una clara diferencia entre
adoptar una tecnología y aplicar una tecnología. Cualquier organización que ha
adquirido una clase de TAM es considerada como una adaptadora de tecnología. La
evaluación de la implementación de cada clase de TAM es el grado de su uso dentro
de la organización (Brandyberry et al., 1999).
Las nuevas tecnologías por si mismas no generan ventaja competitiva, debido a que
estarán disponibles para todas las compañías en la industria en el corto plazo. Las
compañías deben entonces compensar esto a través del desarrollo de mecanismos
integradores que son únicos para cada organización (Ettlie y Reza, 1992 en
Brandberry, 1999).
Reinversión de utilidades
Recientemente se ha confirmado que la obtención de ventaja competitiva, vía la
estrategia competitiva, puede residir en los límites de una empresa, dada su relación
con organizaciones del exterior. De acuerdo con la evidencia empírica, la inversión
especializada facilita el logro de ventaja competitiva, además, estas ventajas se
encuentran positivamente correlacionadas con los resultados económicos,
comportamiento organizacional y expectativas de continuidad (Jap, 2001).
Cuando varias empresas independientes trabajan juntas de manera cercana, para
administrar el flujo de bienes y servicios a lo largo de una cadena de valor completa,
es denominada la asociación de valoragregado (VAP por sus siglas en inglés),
estas asociaciones tienen la coordinación y escala de las grandes empresas y la
flexibilidad, creatividad y los bajos gastos de administración de las pequeñas
empresas (Johnston y Lawrence, 1988).
Para todas las empresas de la base de datos existe un indicador sobre cada una de
las variables en cuestión. Así, la iésima empresas de la muestra puede contar con un alto nivel o gran proximidad a un comportamiento proactivo en la variable m mientras que muestran un bajo nivel en la nésima variable. El comportamiento
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proactivo óptimo de la íesima empresa sería aquel en el que contase con altos niveles para las n variables distintas.
2. ORIGEN Y CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA
Para el presente documento se utiliza, como ya se mencionó, la base de datos
conformada por estudios de caso del Programa de Apoyo a la Pequeña Empresa de
la Universidad de Guadalajara para empresas del Occidente de México.
Dichos estudios de caso han sido construidos mediante entrevistas a profundidad y
mediante un software especializado en el autodiagnóstico de las empresas,
preferiblemente manufactureras. Las visitas presénciales a los negocios son una de
las principales características de la metodología empleada por el Instituto, por lo cual
es fácil asumir que se capta la mayor información posible.
Las observaciones sobre las empresas se dividen en seis distintas áreas de interés,
para así captar la información de cada una de ellas con el mayor detalle posible. Las
áreas de análisis se encuentran codificadas con una escala de Guttman acumulativa en la que el nivel más alto contiene al resto de los niveles. Las áreas de análisis se
presentan a continuación y sobre algunas de ellas se han elegido variables
específicas para el análisis de la proactividad:
• Cultura Empresarial
• Administración
• Comercialización
• Finanzas
• Producción
• Recursos Humanos
Partiendo de una base de datos de 208 empresas, para el presente análisis se han
tomado en cuenta sólo aquellas que cuentan con indicadores para cada una de las
variables contempladas en el modelo de contrastación. Al llevar acabo las
estimaciones la muestra queda reducida a 91 observaciones.
Partiendo de la base de datos, se han verificado algunos estadísticos descriptivos
para las variables en cuestión. Como se aprecia en la tabla 3, no todas las variables
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cuentan con las 208 observaciones, así, para la estimación sólo se han tomado en
cuenta las empresas que poseen cada una de las variables requeridas. La variable
con mayor media es la que se refiere a las marcas, mientras que la que presenta un
indicador más bajo es la de la tecnología en el proceso. Esto no tiene ninguna
implicación para las estimaciones de probabilidad que se presentan enseguida.
TABLA 3. ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS
Variable Observaciones Media
Desviación
estándar
Desempeño 208 0.2644 0.4421
Estructura 208 2.2837 0.9836
Postura 197 2.4213 1.1385
Marcas 179 3.3743 1.3573
Tecnología de
proceso 148 1.9865 1.3850
Calidad del producto 190 2.8263 1.2286
Equipamiento 164 3.3232 0.9197
Reinversión de
utilidades 162 3.0802 1.3420
En la tabla 4 se muestra la matriz de correlaciones, en ella se aprecia que las
variables son en su totalidad independientes entre sí. A pesar de la estrecha relación
entre algunas de ellas, la metodología mediante la que se han obtenido los
indicadores permite asegurar la aleatoriedad de cada una de las observaciones.
TABLA 4. MATRIZ DE CORRELACIONES
1 2 3 4 5 6 7 8
1 PERFOR 1.0000
2 AEST 0.3851 1.0000
3 CEPOBA 0.5313 0.4435 1.0000
4 CMARC 0.2956 0.0810 0.2367 1.0000
5 DTTPROC 0.3421 0.1208 0.2694 0.1777 1.0000
6 PCAL 0.5227 0.3630 0.2783 0.2845 0.1386 1.0000
7 PEQUI 0.1420 0.1676 0.2614 0.3372 0.3488 0.2715 1.0000
8 FREINDEU 0.4395 0.2706 0.4648 0.2762 0.3531 0.1016 0.1741 1.0000
LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
19
3. MÉTODO DE CONTRASTACIÓN
Para la estimación de la probabilidad de que una empresa tenga un desempeño
adecuado partiendo de la muestra del IDITPyME se utiliza el método de
probabilidad por máxima verosimilitud (probit) el cual utiliza la función de distribución acumulativa normal estándar
∫ ∞ −
− −
+ = 1
2
2
2 ) (
2 1 ) (
Z
i
X
dx e X F X
ε σ π
σ µ
[1]
también denotada con el símbolo ) (X Φ , y para el caso de la probabilidad de
encontrar un desempeño adecuado para las empresas se describe como ) ' ( i X β Φ .
La probabilidad se estima mediante una función en dónde el desempeño (Y) depende de una serie de factores relacionados con la proactividad (Xi). Así, Y es una variable binaria que tomará el valor de 1 cuando la empresa cumpla con un alto
desempeño 4 y el valor de 0 en cualquier otro caso. Las variables relacionadas con la
proactividad (Xi) se encuentran en su escala original de 1 a 5, es decir, son variables
categóricas. Al pasar a su forma funcional, el desempeño toma la forma
i i X Y ε β + = ' .
Con la distribución normal estandarizada y con la función de desempeño, se tiene la
probabilidad de que una empresa presente un alto desempeño
− − = − Φ − = = ∫ ∞ −
−
dx e X Y i X x '
2
2
2 1 1 ) ' ( 1 ) 1 Pr(
β
π β
[2]
La ecuación teórica que surge a partir del modelo y que se desprende de la función
de desempeño i i X Y ε β + = ' es presentada a continuación teniendo contempladas
las variables que se han descrito previamente.
ε + = = ) , , , , , , ( ) 1 Pr( FREINDEU PEQUI PCAL DTTPROC CMARC CEPOBA AEST f Y
4 Cuando el promedio de las variables contenidas en él sean mayores a 2.5 en la escala Guttman de 1 a 5.
LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
20
En dónde el desempeño es representado por la variable dicotómica Y. Partiendo de
dicha ecuación, se pretenderían encontrar las relaciones funcionales mostradas en
las siguientes ecuaciones.
0 ) 1 Pr( , ) 1 Pr( , ) 1 Pr( , ) 1 Pr( , ) 1 Pr( , ) 1 Pr( , ) 1 Pr( >
∂ = ∂
∂ = ∂
∂ = ∂
∂ = ∂
∂ = ∂
∂ = ∂
∂ = ∂
i i i i i i i FREINDEU Y
PEQUI Y
PCAL Y
DTTPROC Y
CMARC Y
CEPOBA Y
AEST Y
Para todos los casos se esperaría una relación directa, ya que la proactividad y
todos los componentes que se le han atribuido en este documento se relacionan
directamente con un alto desempeño en las empresas. Así, cuando cualquiera de las
variables de proactividad (independientes) aumente en un nivel en la escala de Guttman, se esperaría que en promedio, la probabilidad de que la iésima empresa
tenga un alto desempeño se incrementase en n β .
4. ESTIMACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
De acuerdo con las estimaciones del modelo probit para determinar la probabilidad
de que una empresa presente un desempeño adecuado, tomando éste como una
combinación de factores entre los que se encuentra la calidad en la cultura, la
forma en que obtiene su financiamiento, su estructura de costos y la forma en
la que determina sus precios.
Las estimaciones se realizan mediante máxima verosimilitud y los resultados son
interesantes para el análisis, ya que variables que claramente se mencionan como
indicadores de proactividad no parecen ser significativos para el desempeño, y
variables que difícilmente se encuentran en la literatura, pero que para el sentido
común, manifiestan la existencia de una actitud proactiva por parte del empresario,
son significativas en el análisis econométrico.
LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
21
TABLA 5. ESTIMACIÓN DE PROBABILIDAD PARA EL DESEMPEÑO
DE LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DEL OCCIDENTE DE MÉXICO
Observaciones
= 91
LR chi2 = 66.65
Prob > chi2 = 0.00
Pseudo R2 = 0.57
Log de
verosimilitud = 24.36
DESEMPEÑO Coeficiente dF/dx Error
estándar z P>z
Intervalo de confianza al
95%
Estructura 0.4206 0.0473 0.2668 1.5800 0.1150 0.1023 0.9436
Postura
básica 0.6473 0.1261
***
0.2403 2.6900 0.0070 0.1764 1.1183
Marcas 0.2480 0.0483 0.1968 1.2600 0.2080 0.1378 0.6337
Tecnología de
proceso 0.3722 0.0725
**
0.1614 2.3100 0.0210 0.0559 0.6885
Calidad 0.8908 0.1735 *** 0.2288 3.8900 0.0000 0.4424 1.3392
Equipamiento 0.8321
0.1621
**
0.3524
2.3600 0.0180 1.5228 0.1413
Reinversión
de utilidades 0.3452 0.0672
*
0.1883 1.8300 0.0670 0.0239 0.7143
Constante 5.9732
***
1.2846
4.6500 0.0000 8.4910 3.4554
*** Significativo al 99%
** Significativo al 95%
* Significativo al 90%
La estructura organizacional es un claro indicador de la organización de una empresa y además, del nivel de formalidad que ha alcanzado. En la literatura
referente a la proactividad, algunos autores se refieren a la estructura como una
fuente por medio de la cual la organización motiva al personal. Ya que el ascenso en
la estructura organizacional de una empresa es un factor motivante para que los
colaboradores desempeñen mejor sus actividades.
De acuerdo con el análisis econométrico realizado en el presente documento, se
puede observar que la Estructura organizacional no es significativa
LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
22
estadísticamente, a pesar de cumplir con el signo esperado. Convencionalmente la
estructura es una de las variables que en la literatura se contemplan como fuente de
proactividad por los motivos expuestos previamente, sin embargo, en este análisis
se tendrá que prescindir de ella como variable explicativa del desempeño.
La postura básica es un factor determinante en el comportamiento de los
individuos 5 que forman parte de una organización. Se pude observar el
comportamiento, valores y mentalidad de la organización ante situaciones
presentadas en el mercado competitivo.
Es importante resaltar que en muchos estudios realizados sobre cultura empresarial no se determina claramente como impacta la postura del empresario, ya que es una variable difícil de identificar como aspecto de influencia en el
comportamiento de la empresa. Gracias a la metodología empleada por el
IDITPyME, que consiste en desarrollar el caso mediante entrevistas que
posteriormente se codifican, es fácilmente identificable la postura del empresario
ante el ambiente.
La postura básica del empresario, de acuerdo con el análisis econométrico realizado en el presente documento, es significativa al 99%. Las respuestas de las
que dispone la encuesta para este apartado van desde “Pasividad ante el medio
ambiente. El destino de la empresa está determinado por las condiciones
económicas externas” para el que se le asigna 1 hasta “Control del medio ambiente.
Se busca influir en las condiciones económicas que afectan la operación de la
empresa”. El indicador de probabilidad dx dF indica que un incremento de un nivel a
otro (por ejemplo 3 al 4) en la escala Guttman incrementará la probabilidad promedio
de las empresas del occidente de México de tener un desempeño adecuado en un
12%. Lo cual está en concordancia con la literatura revisada, donde se menciona
que las empresas que tienen una postura de aplicación de sistemas innovadores de
la administración de los recursos humanos que es uno de los principales aspectos
que afectan a la condición económica de la empresa y su operación, tendrán
mejores resultados en la productividad y calidad de sus productos.
5 Se refiere a los individuos involucrados en la organización, como el personal operativos que trabaja en la empresa y al empresario responsable de la misma.
LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
23
La marca, es una variable no significativa a pesar de haber obtenido el signo positivo que se esperaba; ya que podemos ver que no alcanza el 90% de
significatividad que se requiere. Según lo establecido previamente, al contar con una
marca y un buen posicionamiento de la misma en el mercado, se podrían obtener
altos niveles de desempeño/proactividad de la empresa en el mercado, situación que
no se ve reflejada en los resultados obtenidos, lo que nos llevara a prescindir de la
variable como explicativa del modelo establecido.
La tecnología en los procesos dentro de la literatura de proactividad de manufacturas (GonzálezBenito, 2005) es una de las variables más representativas,
ya que determina las mejores prácticas en la producción. En la mayoría de los
análisis de este tipo la tecnología de procesos, es decir, el equipamiento con el que
las empresas producen, se relaciona positivamente con el desempeño. La matriz
para el análisis de la tecnología de proceso en la metodología del Instituto está
formada por los siguientes niveles:
1. Procedimiento tradicional
2. Altera el proceso únicamente como respuesta a problemas
3. Altera el proceso para reducir costos
4. Altera proceso y conoce el valor del secreto industrial
5. Modifica el proceso sistemáticamente para optimizar la calidad
El promedio de las empresas que efectivamente encuentran un indicador en la
tecnología de procesos es de 2, es decir, la mayor parte de las empresas alteran el
proceso productivo como respuesta a sus problemas, lo cual indica un grado de
proactividad en respuesta a los problemas. Si bien, la postura para una empresa que
reacciona ante problemas es más reactiva que proactiva, el desempeño sí es influenciado por la tecnología de procesos. En el análisis econométrico la tecnología
de proceso tiene una significatividad estadística del 95% e influye positivamente en
un alto desempeño, incrementando la probabilidad de éste en un 7% con un
incremento en la escala de Guttman para dicha variable.
Sobre el equipamiento de las empresas, se pueden decir algunas cosas interesantes. En primer lugar se podría suponer que la variable tiene una alta
multicolinialidad con la variable de tecnología de proceso ya que ambas se refieren
LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
24
al equipo utilizado para la producción 6 , sin embargo, un análisis comparativo entre
ambas matrices muestra que estas variables se diferencian en cierta medida en
términos de lo que miden. En la tabla 6 se observan los niveles para ambas
variables. Mientras que el equipamiento se refiere específicamente al equipo
empleado por la empresa para llevar acabo su proceso productivo y a la edad de
éste; la tecnología de proceso se refiere a la forma en la que todos los factores
productivos conforman el medio por el que la empresa consigue producir los bienes
que ofrece en el mercado.
En términos analíticos se puede decir que la tecnología de proceso incluye al equipo
utilizado para producir, sin embargo, en la tabla de correlaciones se observa un nivel
de correlación del 0.3488 entre ambas variables. A pesar de ser de los más altos en
la tabla, este coeficiente es bajo y por lo tanto se asume que ambas variables son
independientes entre sí.
TABLA 6. EQUIPAMIENTO VS TECNOLOGÍA DE PROCESO
Nivel Equipamiento Tecnología de proceso
1 Maquinaria de deshecho,
reconstruida.
Usa procedimiento tradicional.
2
Maquinaria antigua (más de 20
años). Se repara y adapta en la
empresa.
Altera proceso únicamente como
respuesta a problemas.
3
Maquinaria de 10 a 20 años.
Maquinaria construida en la
empresa.
Altera proceso para reducir costos.
4 Maquinaria reciente, (menos de 10
años) ofrecida por distribuidores.
Altera proceso y conoce el valor del
secreto industrial.
5
Maquinaria moderna adquirida en
ferias internacionales. Tecnología
competitiva.
Modifica proceso sistemáticamente,
para optimizar calidad.
El argumento teórico sobre el que se sostiene que el equipamiento es un factor de
proactividad es el mismo que sostiene que la tecnología de proceso revela un
comportamiento proactivo por parte del empresario, buscando las mejores prácticas
y equipo para encontrarse siempre por lo menos en paridad competitiva (Powell,
2003, 62) ante los adversarios.
6 Hipótesis que no se descarta abiertamente.
LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
25
El equipamiento, al igual que la tecnología de proceso es significativo
estadísticamente en el análisis econométrico, sin embargo, el signo que muestra el
parámetro no es el esperado. La hipótesis de multicolinealidad entre esta variable y
la tecnología de proceso pierde fuerza ante la regresión estimada excluyendo dicha
variable, ya que el signo no cambia e incluso disminuye la significatividad del
equipamiento. Esto se puede apreciar en la tabla 7.
TABLA 7. ESTIMACIÓN SIN TECNOLOGÍA DE PROCESO
Observaciones = 111.0000
LR chi2(6) = 77.9400
Prob > chi2 = 0.0000
Pseudo R2 = 0.5416
Log de verosimilitud = 32.987372
Desempeño dF/dx Std. Err. z P>z
Estructura 0.0792047 0.0564126 1.35 0.1770
Postura básica 0.1703352 0.0535417 3.23 0.0010
Marcas 0.0375692 0.0432961 0.86 0.3880
Calidad 0.2227535 0.0516466 4.10 0.0000
Equipamiento 0.1196815 0.0665183 1.73 0.0840
Reinversión de utilidades 0.1273327 0.0411492 3.05 0.0020
En la tabla 7 el equipamiento ha perdido algo de significatividad y el signo no ha
cambiado, además, la R 2 ha disminuido por lo que se puede asumir que la variable
de tecnología de proceso es útil en la explicación del modelo y que el equipamiento
no se traslapa con ella. Tras el debilitamiento de la hipótesis de multicolinialidad y
con el signo negativo significativo en el equipo de producción por explicar, sólo
queda realizar algunos supuestos y en todo caso, dejar la incógnita abierta al
debate.
El equipamiento en la estimación de estadísticos descriptivos muestra un promedio
muy cercano a 3 para las empresas manufactureras del occidente de México, es
decir, las empresas presentan un equipamiento con maquinarias de 10 a 20 años de
edad o en su defecto, máquinas producidas al interior de la misma empresa. Esto
permite asumir que el equipo de las empresas podría ser mejor en la mayoría de los
casos y que sin embargo, las empresas conservan estas máquinas obsoletas y en
mal estado. Dicha maquinaria, en algún momento en el tiempo y debido a su
LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
26
obsolescencia puede haber sido altamente costosa para las empresas por lo cual se
podría explicar el signo negativo respecto al desempeño.
Además, debido al promedio que presentan las empresas, se puede asumir que
para las empresas mexicanas es muy costoso mantenerse actualizadas en términos
de equipo. Así, una inversión en equipo de punta, tal como el que se adquiere en
ferias internacionales, representaría una importante pérdida de liquidez que podría
representar una baja en el capital de trabajo de corto plazo.
Una explicación alternativa tiene que ver con la escala de producción de la
maquinaria de punta. Debido a la depresión que han experimentado los mercados
durante los últimos 10 años en México 7 , es probable que las empresas que durante
este periodo adquirieron maquinaria avanzada en términos tecnológicos hayan
experimentado un serio problema de subutilización. En términos económicos la
subutilización del equipo implica incurrir en costos hundidos que afectan la función
de producción. Después de la explicación parcial del signo negativo en el
equipamiento, es importante decir que el parámetro probabilístico presentado es
significativo al 95% para las empresas contenidas en la muestra.
Con respecto a la Calidad tal como indica GonzálezBenito (2005), las iniciativas y programas encaminados a mejorar las operaciones de manufactura y el desempeño
están relacionadas con la proactividad, para la variable calidad, que como ya se
explicó forma parte de la matriz de producción, en el rango menor se colocan las
empresas que no tienen control de calidad y se les asigna uno en la escala de
Guttman, para las empresas con grado cinco, se ubican aquellas que implementan
programas de calidad total que abarcan toda la organización. Lo anterior está en
concordancia con lo expuesto en el apartado de calidad, donde se menciona que
aquellas organizaciones que aplican herramientas para la mejora de sus
operaciones de manufactura son más proactivas en ese sentido. Los resultados del
modelo muestran que para aquellas empresas que suban un punto en la escala de
medición mejorarán su desempeño en un 17.4%, este es uno de los resultados más
significativos para el modelo aplicado, siendo significativo al 99%, para la muestra
utilizada.
7 Periodo de recopilación de la información.
LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
27
Si como indica Garrido (2002), la aparición de nuevas empresas en el sector
manufacturero es resultado de fusiones, adquisiciones y principalmente de la
reinversión de utilidades; la reinversión de util idades es un claro componente del desempeño de las empresas. Dependiendo de los distintos criterios contables de
los que provenga el ingreso neto, será que se refleje en nuevas inversiones y
reinversiones de acuerdo con los precios y las tasas de interés; pero en cualquier
caso las inversiones impactarán la productividad y el desempeño de la empresa
(Froehlich, 1948).
Para el análisis econométrico realizado en el documento, el parámetro estimado ha
sido significativo al 90%, si bien la significatividad no es muy alta, intuitivamente y
apoyado en la literatura especializada se puede argumentar que la proactividad de
un empresario se refleja también el la forma en que invierte las utilidades de
ejercicios previos; y cuando esta proactividad en este renglón es alta, se esperaría
un incremento del desempeño financiero de la empresa. Así, un incremento de un
nivel a otro en la forma en que se invierten las utilidades dentro de la escala 8 , representaría un incremento en la probabilidad de tener un buen desempeño de 6%.
5. CONCLUSIONES
Este trabajo muestra evidencia empírica sobre la relación directa y significativa entre
la proactividad de las empresas manufactureras y su desempeño.
Particularmente, en las áreas de Producción, Finanzas, Comercialización y Cultura
Empresarial se puede mostrar que una actitud proactiva por parte del empresario y
los empleados se traducirá en un mayor desempeño de la compañía.
Factores tales como el equipamiento, tecnología de procesos y calidad; que son los
convencionales al momento de definir la proactividad de manufacturas, han
mostrado en el presente documento su consistencia con la literatura analizada ya
que también son significativos en el presente trabajo. Se ha demostrado que para
las empresas de la industria manufacturera de Jalisco también cumplen con la labor
de incrementar la probabilidad de un mayor desempeño en el ejercicio.
8 1. Retira utilidades inmediatamente, 2. Mezcla finanzas personales con el negocio, 3. Se programan los retiros, distinguiendo el sueldo del dueño, 4. Compara retorno a la inversión en distintas alternativas y decide en forma acorde, 5. Se fijan objetivos de utilidades orientados a la reinversión y el crecimiento.
LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO
28
Adicionalmente, en la presente propuesta de factores relacionados con la
proactividad se han incluido algunos que no son comunes en la literatura
especializada, tales como la Postura Básica del empresario (Cultura Empresarial) y
Reinversión de Utilidades (Finanzas), los cuales han mostrado su importancia en la
probabilidad de un mejor desempeño.
Especialmente, la Postura Básica del empresario, que es una variable difícil de
detectar ha mostrado una alta significatividad estadística en su influencia en el
desempeño. Siendo esta una de las variables que interpreta de mejor manera, la
proactividad del empresario ante el medio ambiente y su nivel de anticipación ante
futuros escenarios. A nivel regional, las empresas manufactureras jaliscienses
dependen en gran medida de la postura que el dueño le imprima a su empresa,
muestra de ello es la alta significatividad estadística de esta variable al determinar la
probabilidad de un mejor desempeño.
Finalmente, algunas de las limitaciones detectadas en este trabajo, son las
siguientes. La aplicación de indicadores financieros para medir el desempeño.
Profundizar en el análisis del signo negativo arrojado por el análisis econométrico
para el caso del equipamiento de las empresas manufactureras. Así mismo, es
recomendable la ampliación del análisis hacia ramas específicas de la industria
manufacturera, considerando sus diferencias intrínsecas. Por último es importante
considerar la diferencia temporal con la que cada uno de los casos de estudio fue
aplicado y codificado, en comparación con otros estudios realizados con muestras
levantadas en un punto en el tiempo, que muestran el estado actual de las cosas
para ese momento.
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