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CAPITULO I: INTRODUCCIN
I.1. Formulacin del Problema
El mundo actual globalizado, altamente competitivo y en constantes
cambios permanentes, demanda un tipo de organizacin ms horizontal,
participativa y flexible, para que los miembros puedan acceder a mayores
niveles de responsabilidad personal y de compromiso con los objetivos de
la empresa.
El outsourcing nace como respuesta a estas necesidades mostrndose
como alternativa real para los gestores y directivos de las empresas,
eliminando los problemas anteriormente mencionados y disminuyendo los
costos, motivados por las econom!as de escalas.
El proceso de outsourcing significa suministrar informacin del negocio a
terceros, por tal motivo la confidencialidad es un punto clave de la
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necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la econom!a,
el envejecimiento de la fuerza laboral, de la reduccin de costos y batallar
por el pensar del consumidor.
$na de las razones principales, mas no la %nica importante era la de
reducir los costos de operacin de la empresa& pero encontramos tambi'n
que cuando se contrata a una empresa externa esta es especializada en el
servicio que ofrece por lo tanto nos genera una mayor calidad en el servicio
que presta, adems en lugar de tener todos los datos de nmina, seguro
social, sindicatos, etc. se le asigna un solo pago a la empresa proveedora
del servicio por lo que la empresa se encarga de todo lo referente a pagos
de empleados y lo que esto conlleva, dando ms margen a la empresa
solicitadora del servicio , al enfoque de su tiempo , esfuerzo y a su giro
principal.
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comparacin de costos que a la empresa le genera tener dicha actividad o
departamento y me refiero a costos financieros y de tiempo que si
alquilando los mismos servicios por una empresa ajena a la nuestra
podr!an disminuir, porque se podr!a dar el caso que los costos financieros
fueran muy semejantes pero en tiempo y problemas que a la empresa le
genera podr!an ser muy elevados entonces ser!a recomendable recurrir a
este medio para no perder el enfoque en actividades no primarias de la
empresa, y as! enfocarse en el rubro principal, esto suena un poco absurdo
como contratando a alguien ajeno, el costo podr!a disminuir, pero lo que
causa esta disminucin en el precio es que, para la empresa que se
contrata su giro principal es el servicio que presta y a mayor escala de
servicios se pueden dar menores costos. *+oberth, ---.
/enemos como algo bsico y fundamental al contratar el servicio de
outsourcing, que nunca se debe considerar contratar actividades primarias
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ya que las empresas propias de la regin son peque(as o micro y por lo
tanto no demandan en cantidad este tipo de servicios.
0a empresa E0E1/+2 2+3E4/E ).#., utiliza el outsourcing en este
sentido se plante como objetivo conocer la incidencia del outsourcing
como herramienta de gestin para el mejoramiento de la productividad de
la empresa.
5or lo tanto esta investigacin se plantea la siguiente interrogante 63ncide el
outsourcing en la productividad de la empresa Electro 2riente ).#, de la
ciudad de /arapoto -789
I.2. u!"i#icacin del e!"udio
$ u!"i#icacin Terica.
"e las teor!as investigadas y se(aladas en la presente investigacin se
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obtener los resultados adecuados. 0a investigacin efectuada servir como
antecedentes para otras investigaciones relacionados con este tema.
$ u!"i#icacin Pr)c"ica
0a presente investigacin ser %til y aplicable en la empresa Electro 2riente ).#.
llegando a conclusiones de inter's para la misma& servir como
antecedente para otras organizaciones similares que quieran determinar la
incidencia de la aplicacin del outsourcing en la productividad.
#simismo, servir como referencia bibliogrfica para los estudiantes en futuras
investigaciones que realicen.
$ u!"i#icacin Acad*mica
El motivo por el cual, se ejecutar esta investigacin, es por la importancia que
reviste en la formacin profesional, permitiendo desarrollar capacidades y
conocimientos adquiridos en las aulas de formacin profesional y por ser la
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I.+. Ob,e"i-o! de la In-e!"i(acin
I.+.1. Ob,e"i-o (eneral
Evaluar la aplicacin del 2utsourcing y determinar su 3ncidencia en la
productividad en la empresa Electro 2riente ).#., de la ciudad de /arapoto
en el a(o -78.
I.+.2. Ob,e"i-o! e!ec/#ico!
3dentificar las reas de aplicacin del 2utsourcing en la empresa
Electro 2riente ).#., de la ciudad de /arapoto.
1onocer el nivel de productividad de la empresa Electro 2riente ).#.,
de la ciudad de /arapoto.
Establecer la incidencia del outsorucing en la productividad de la
empresa Electro 2riente ).#., de la ciudad de /arapoto.
I.0. Limi"acione! de la In-e!"i(acin
0a investigacin presenta algunas limitaciones que son se(alados a
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B Limi"acin Conce"ual:4o existe, ya que para ambas variables
existe un gran acervo bibliogrfico.
I.. 3i"e!i!
3i: El outsourcing incide de manera directa y significativa en la
productividad de la empresa Electro 2riente ).#. de la ciudad de /arapoto
-78.
3o: El outsourcing no incide de manera directa y significativa en la
productividad de la empresa Electro 2riente ).#. de la ciudad de /arapoto
-78.
4ariable Indeendien"e: 2utsourcing
4ariable Deendien"e: 5roductividad
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Oeracionali&acin de la! -ariable!
4ariable
De#inicin Conce"ual Dimen!ione! Indicadore!
!cala de
'edicin4.I.
OUT5OURCIN6
Es contratar y delegar a largoplazo uno o ms procesos no
cr!ticos para nuestro negocio, aun proveedor con
especializacin en una o varias
reas del proceso productivo.
Etapas para aplicaroutsourcing
+evisar la estructuraorgnica
"eterminacin deactividades aoutsourcing
)eleccin de5roveedores
4.D.
Es la medida en que la
Efectividad
1umplimiento demetas y objetivos
1umplimiento deactividades=onitoreo de laorganizacin
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CAPITULO II: 'ARCO TRICO
2.1. An"eceden"e! del e!"udio del roblema
RUI78 PA5CUAL 9211;. La externalizacin (Outsourcing) como
estrategia para mejorar la productividad en uno de los procesos de
produccin en BIMBO. In!"i"u"o Poli"*cnico Nacional !cuela
5uerior de Comercio < Admini!"racin Unidad 5an"o Tom)!.
'*=ico.1oncluyA
=ediante el anlisis de las actividades de dicho proceso para mejorar la
productividad del rea que haya aplicado esta prctica& de tal modo que
una vez revisado el marco contextual y la problemtica a la que se
enfrentaba, el proceso de la preparacin de premezclas y la revisin del
marco terico donde se sustenta la presente investigacin, se genera el
trabajo de campo donde se hace la descripcin de los elementos que
son tomados en cuenta en la aplicacin del outsourcing y aquellos
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6URRA8 >LANCA 92?;. Modelo para la gestin de la calidad de
los servicios outsourcing para proveedores de una empresa de
transporte de pasajeros. Uni-er!idad -eracru&ana. '*=ico.
1oncluyA
1on el fin de involucrar al proveedor en la cultura de calidad y mejorar la
percepcin del cliente se mejor el modelo de certificacin de
proveedores, convirti'ndolo en un modelo de gestin de la calidad de los
servicios outsourcing para la empresa de transporte, dicha mejora est
fundamentada en los principios de calidad de los sistemas de gestin y
en las herramientas del =odelo de Cestin de 1alidad de la empresa de
transporte para pasajeros. 0os aspectos relevantes de la propuesta de
mejora son que el proveedor participe activamente en la mejora de los
servicios que presta, cumpliendo con los requisitos que solicita la
empresa de transporte para ser su proveedor de servicios, sin olvidar los
conceptos bsicos legales con los que tiene que cumplir como son
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El =C1)2 permitir que los servicios outsourcing se alineen al )C1 de
la empresa de transporte, de esta manera los esfuerzos por mejorar la
percepcin del pasajero estar compartida con los proveedores de
servicios. 5or otra parte al incluir el cumplimiento de criterios del
=CC)2 en el contrato garantiza que el proveedor se esforzar en
conservar el mismo y por ende sern las condiciones para continuar
como proveedor de la empresa de transporte.
6ON7AL58 OR6 92?;. Propuesta para implementar un
sistema de gestin de calidad en una empresa de servicios
(outsourcing) asado en la !orma I"O #$$%& '$$$ In!"i"u"o
Poli"*cnico Nacional. '*=ico.1oncluyA
/odas las personas y organizaciones manejan el concepto de calidad de
una manera inconsciente ya que no podr!amos desarrollar ninguna
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manera en que se pueden realizar las coas, para que interesarse en un
servicio que no cumple con las exigencias del mercado.
*+!,!-*. BL/!0/ ('$$#) /plicacin del Outsourcing para
1acer m2s e3ectivas las ventas en las empresas de distriucin de
productos de consuno@. Uni-er!idad Albeer" in!"ein. La Liber"ad $
l 5al-ador.1oncluyA
0a mayor parte de las personas encuestadas, manejan de forma
adecuada el concepto 2utsourcing, ya que hoy en d!a este servicio se
conoce ms y est creciendo notablemente, debido a que las empresas
demandantes buscan obtener apoyo en otras empresas para suplir
necesidades, y as! maximizar los recursos de la empresa.
/ambi'n se pudo observar que la mayor parte de estas empresas, estn
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#dems, se observ que el objetivo principal de la subcontratacin, tanto
en ventas como en cualquier otra rea de la empresa, es la reduccin de
costos y carga laboral, y que tambi'n este servicio les permite
concentrarse en las reas del negocio ms importantes, percibiendo
estas, como las principales ventajas del 2utsourcing.
"e las empresas encuestadas que utilizan el outsourcing en el rea de
ventas todas manifestaron que este servicio las hace efectivas, ya que
abarcan nuevos mercados y obtienen vendedores capacitados, lo que da
como resultado una empresa ms competitiva, ya que ellos ven una
oportunidad en este servicio, en las 'pocas de temporadas altas cuando
la demanda es mayor y as! cubrir ms el mercado.
5ALA7AR8 5OTO 9212;. *l outsourcing como proceso de
trans3ormacin organizacional 4 su incidencia en el desarrollo de
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desde lo estrat'gico hasta las relaciones con el medio, es decir con los
proveedores y con los clientes que dan uso de sus servicios.
0as actividades que son entregadas a terceros para su ejecucin son las
que las aseguradoras no consideran de vital importancia y no generan
valor para la organizacin, entregando a terceros la gestin de siniestros
en cuanto a los servicios de asistencia y la distribucin y
comercializacin por medio de la fuerza de ventas, dejando como
propias la tarifacin, la gestin de las inversiones, la administracin,
control financiero y los instrumentos de la direccin.
0as estrategias de seleccin de los proveedores obedecen en un
comienzo a pol!ticas corporativas de las sedes principales de las
entidades, sin embargo se tienen establecidos mecanismos de
evaluacin y calificacin local que miden el desempe(o, el cual seg%n el
estudio es acorde con las necesidades y exigencias de las empresas y
de los clientes, encontrando el uso varios proveedores que permite un
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)e estableci que no existe influencia entre la satisfaccin laboral y
productividad
)e concluye que la estabilidad laboral, las relaciones interpersonales, el
gusto por el trabajo las condiciones generales y la antigDedad dentro de
la "elegacin de +ecursos ;umanos son indicadores que influyen para
que los trabajadores est'n satisfechos.
)e concluye que los empleados de la "elegacin tienen alta la
satisfaccin laboral pero es conveniente que exista comunicacin
asertiva y armon!a con las diferentes unidades que conforma la
"elegacin de +ecursos ;umanos.
Alca&ar8 %iara. 9212) 9estin del +ecurso umanos como
aumento de la productividad en las empresas de 01inc1a Baja@
PerB. Conclu
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Existe en su gran mayor!a empresas que tiene el rea de recursos
humanos pero no direccionan su objetivo a la utilizacin de sus metas de
productividad, tambi'n se determin que muchas de las empresas no
capacitan a su personal en la manipulacin y realizacin de sus
actividades solo de una manera rudimentaria& esto se ve reflejado en el
nivel de imperfeccin de maquinarias y calidad de sus productos.
/ambi'n se concluye que la informacin entre los colaboradores y la
empresa es m!nima no existe comunicacin de metas ni logros. #dems
las empresas deben brindar beneficios de acuerdo a ley a su personal&
pero no existe una motivacin extr!nseca *dinero por la produccin que
realizan es decir si la empresa produce ms y tiene mayores utilidades
deber!a de abonarle un monto mayor a su personal.
6on&ale!8 4/c"or oel. 9212;. #icacia del recur!o umano ara
me,orar el aumen"o de la roduc"i-idad de la emre!a "e="il
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capacitaciones para con los empleados en tal sentido la productividad de
la empresa no es lo adecuado. 0os trabajadores no se sienten a gusto
con su labor que estn desempe(ando ya que solo trabajan por un
salario para as! poder mantener una familia.
)e sugiere implementar sistemas de incentivos que mejoren la
perspectiva de los empleados, ofreciendo siempre una remuneracin
acorde a su desempe(o, lo que permitir!a tener un personal con un nivel
de motivacin alto y por ende con ganas de querer trabajar por amor a la
organizacin. )e sugiere 1rear programas de capacitaciones de manera
peridicas para el personal. )e sugiere que los empleadores den 'nfasis
en la identificacin de la empresa para con sus trabajadores, para que
de esa forma puedan realizar a gusto y contentos su labor.
PA5EUL8 . 92;. Outsourcing: una metodolog;a de negocios
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peruano el 2utsourcing puede permitir a las empresas convertirse en
organizaciones ms competitivas e integradoras en su interrelacin con
las diferentes cadenas de suministro globales.
El 2utsourcing se basa en una relacin de socios estrat'gicos *relacin
de ganarBganar, en equidad y a largo plazo por lo tanto es muy
importante la confianza y la 'tica profesional para poder implementar el
2utsourcing *siguiendo los lineamientos del plan estrat'gico de la
organizacin ms all de las opciones que los canales jur!dicos puedan
brindar. 0a evolucin del 2utsourcing depende de la confianza entre las
organizaciones y la 'tica profesional de sus miembros.
2.2. >a!e! Terica!
CONCPTO D OUT5OUCIN6
$na primera reflexin sobre un aspecto terminolgicoA el generalizado uso en el
mundo de los negocios del vocablo ingl's Ou"!ourcin( constituye el
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3ntentar' una aproximacin al concepto mediante las siguientes definicionesA
#dquisicin sistemtica, total o parcial, y mediante proveedores externos, de
ciertos bienes o servicios necesarios para el funcionamiento operativo de
una empresa, siempre que hayan sido previamente producidos por la
propia empresa o 'sta se halle en condiciones de hacerlo, y se trate de
bienes o servicios vinculados a su actividad. *Jernndez, --K.
2tra definicin podr!a serA
0a contratacin de productos yo servicios a terceros que se encuentran fuera
de la organizacin, que participan indirectamente del negocio principal de la
organizacin. )e trata de una negociacin estrat'gica entre las partes
donde desaparece la relacin cliente proveedor para empezar a pensarse
en socios comunes de un negocio que les conviene a ambos. *Jernndez,
--K.
5 d ! d i t bi'
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actividad o proceso de obtencin, ms que la cosa en s!& por ende, la
/ercerizacin tiene que ver con la eleccin de desarrollar determinadas
funciones o actividades fuera de la empresa.
"etengmonos un momento en la esencia de la /ercerizacin, analizando las
razones por las cuales una organizacin puede plantearse la eleccin de
este camino en determinados aspectos y momentos de su gestin
empresarial.
En principio, la /ercerizacin halla fundamento en el postulado que pregona la no
existencia de organizaciones verdaderamente productivas en todas susactividades. 0as unidades econmicas deben buscar la especializacin a
trav's de terceros que resulten capaces de ejecutar ciertas actividades
mejor que la propia empresa, a efectos de que esta %ltima se pueda centrar
en su misin bsica o actividad espec!fica *1ore 1ompetence, con el
objeto de obtener as! un mejor resultado integral.
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/ales beneficios surgirn, tericamente, del desarrollo ms eficiente de las
actividades tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen
mucho mejor la forma de gestionarlas. Esta ventaja diferencial le permitir
brindar un producto mejor *en t'rminos de calidad y a un precio menor al
costo de hacerlo internamente.
O>TI4O5 DL OUT5OURCIN6
#lgunas justificaciones que se mencionan en las organizaciones cuando se
considera el 2utsourcingA *:ribiesca, --G.
Jlexibilizar la gestin para nuevos requerimientos del negocio y
ofertas de productos.
1oncentracin de esfuerzos en objetivos del negocio, focalizando los
recursos en las actividades esenciales *1ore :usiness.
/ransformacin de los costos fijos en variables.
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2btener la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios del
entorno.
#cceder a servicios de primera categor!a y mantenerlos actualizados,
seg%n las mejores prcticas mundiales.
INCIDNCIA DL OUT5OURCIN6 N LA5 5TRUCTURA5
OR6ANI7ACIONAL5.
En este momento, no solo se piensa en la Terceri&acinpara las tareas
rutinarias y repetitivas, sino que comienza a existir la idea de Terceri&acin
para tareas y funciones gerenciales. *4avarro, --G.
1uando hablamos de funciones gerenciales, decimos que existe contratacin
de ejecutivos en forma 5artBtime, que prestan sus conocimientos, experiencia
y servicios a las organizaciones en forma de contratacin sin pertenecer a la
estructura formal de la empresa. 1omienzan a verse las 1ore 2rganizations,
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organizacin. $na lucha individual por demostrar lo que cada uno puede
lograr y cmo 'l puede beneficiar a la organizacin con su trabajo personal.En las estructuras horizontales, las organizaciones comienzan a trabajar
alrededor de sus procesos y no de sus funciones, desaparecen las funciones
de un supervisor para ser el mismo grupo el que controle el logro de los
objetivos pactados. Ese logro se mide a trav's de la participacin de los
clientes.
0a tendencia entonces, es hacia organizaciones planas donde existe mayor
interrelacin grupal, lo que las hace ms cr!ticas que un subir o bajar en unaestructura vertical. *:ribiesca, --G.
5ara esto es necesario hacer una reingenier!a de los )istemas de
3nformacin y esto no es hacer mejor lo que hacemos, sino tener un
pensamiento lateral que permita descubrir nuevas soluciones y alternativas
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6r)#ica NG 1: 5i!"ema! de In#ormacin
JuenteA Jernndez E *--K Estrategias de 2utsourcing
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punto de presin para cualquier empresa que aspire a jugar un papel
preponderante. *4avarro, --G.
En los mercados financieros los factores de presin son muy visiblesA
0a fuerte competencia entre entidades que luchan por los mismos
clientes.
El estrechamiento de los mrgenes financieros.
El papel preponderante de la tecnolog!a.
0a universalizacin o globalizacin del mercado.
E0 sector de empresas de servicios p%blicos, utilities, telecomunicaciones,
acostumbrados a desenvolverse en un marco ampliamente regulado, que
permit!a a grandes organizaciones nacionales una clara preponderancia en
los mercados, se ve ahora envuelto en un mundo de clara competencia.
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imitacin o la sensacin de que as! le ir mejor a la empresa. Este accionar
deber!a ser desterrado. *4avarro, --G.
0a decisin de /ercerizar implica evaluar y juzgar. 5ara juzgar se debe
entender, para entender hay que disponer de informacin& para disponer de
informacin, se deben efectuar estudios econmicos y de costos.
1onclusinA se requiere un anlisis econmico para tomar una decisin
adecuada con respecto a la /ercerizacin.
En cuanto a las actividades que pueden verse sometidas al proceso de
/ercerizacin, pensamos que, en principio, son todas las que se desarrollan
en una organizacin. 4o obstante, podr!amos eximir aquella considerada
parte de la misin vital del negocio *sus 1ore 1ompetences& as!
excluir!amos, por ejemplo, a la gestin comercial bsica de los productos o
la parte esencial del proceso productivo.
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El impacto de los costos de 2utsourcing previamente mencionados
en los beneficios potenciales.
El grado de vulnerabilidad de la empresa, como resultado de la
entrega de la actividad a un externo.
0a modalidad contractual a adoptar, considerando los requerimientos
de control y flexibilidad deseados.
6r)#ico NG 2: Imac"o! del Ou"!ourcin(
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$no de los mayores desaf!os en las decisiones de 2utsourcing radica,
precisamente, en este %ltimo punto, es decir, encontrar el balance entre laindependencia y el incentivo deseado por los proveedores, y el control y la
seguridad requerida por los compradores.
)e enumerarn, a continuacin, algunas actividades que habitualmente son objeto
de /ercerizacinA *4avarro, --G.
7.Lo(/!"ica:distribucin de productos a clientes *incluyendo expedicin,
entrega y cobranza y obtencin de materiales de proveedores*incluyendo recepcin, transporte y almacenamiento.
.Ac"i-idade! de "io Admini!"ra"i-o:en sentido gen'rico, este !tem
incluye aspectos tales como liquidacin de sueldos y jornales,
facturacin, pago a proveedores *por ejemplo hechos a trav's de
bancos o entidades financieras, seleccin y capacitacin del
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caso extremo es la elaboracin directa en terceros *uno solo o
varios del producto terminado, el cual luego se destina simplementea la venta sin ning%n proceso de transformacin ni valor agregado
desde el punto de vista industrial *s! se le agrega el valor de la marca
u otros elementos destinados a posicionarlo en la mente del
consumidor.
@.Ac"i-idade! comerciale!: gestin de venta, dise(o de campa(as
promocionales y publicitarias de productos, organizacin de eventos,
investigaciones y auditorias de mercado, etc.
H.5er-icio! (enerale!: comedor, vigilancia y seguridad, servicios
m'dicos, servicio de limpieza, etc.
6r)#ico NG +: Krea! ue alican Ou"!ourcin(
JuenteA 4avarro, del 5eso, Emilio, #nlisis y 1ontratacin, Manual deOutsourcing Informatico 2da Ed Ed Diaz de Santos
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1on el desarrollo del 2utsourcing, se estn generando nuevas modalidades decontratacin y /ercerizacin de los procesos de las distintas empresas& entre los
cuales podemos citar el :52 *:usiness 5rocess 2utsourcing O /ercerizacin de
5rocesos de 4egocios y el 3mplanting *3mplante.
4NTAA5 D54NTAA5 DL OUT5OURCIN6
4en"a,a!
7. +educcin de costosA
2ptar por una fuente externa adecuada suele significar una disminucin de los
costos totales por lograr precios de compra inferiores a los costos internos
generados por hacer la actividad en la propia empresa. En algunos casos esta
disminucin de costos resulta fcilmente cuantificable y evidente, mientras
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independiente del nivel o cuant!a de dicha actividad y representa una carga
econmica pesada en per!odos de recesin. 0a tendencia actual sugierequitar rigidez, tratando de convenir a la mayor!a de los costos en rubros
variables, para flexibilizar la posicin de la empresa y volverla menos
vulnerable. En esa l!nea se inscriben, tambi'n, los cambios en los esquemas
de pagos al personal, con una creciente proporcin de componentes
relacionados con las ventas, productividad, utilidades, unidades producidas,
etc. 0a /ercerizacin, tambi'n implica generar costos solamente
proporcionales a los servicios o bienes que se reciben de las fuentes de
abastecimiento externas, contribuyendo al sue(o de los empresariosA m!nimos
costos fijos. *:ergara, 7GGH.
>. "isminucin de estructura de personal y sus problemas operativosA
4o nos referimos en este punto a aspectos cuantitativos de costos que ya han
sido considerados, sino a los beneficios provenientes de una menor dotacin
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el cual frecuentemente sufre desmotivacin por tener posibilidades de
desarrollo limitadas y exigir una capacitacin constante que la empresa nootorga. #dicionalmente, no tercerizar exige hacer en la propia empresa ciertas
actividades que requieren supervisin, control y evaluaciones que la direccin
no est capacitada o interesada en realizar. *:ergara, 7GGH.
8. 0iberacin de capitalA
#l /ercerizar se libera capital para otras actividades o proyectos rentables y
ms ajustados a los objetivos estrat'gicos de la compa(!a. 4o se distrae
capital ni se inmovilizan fondos en actividades no centrales. *:ergara, 7GGH.
@. =ejoras en la calidadA
#l encontrar especialistas se suelen obtener sustanciales mejoras en la
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De!-en"a,a!
1. Ine!"abilidad en el aro-i!ionamien"o:
En determinados procesos de /ercerizacin podemos encontrar inestabilidad
del suministro, que se manifiesta en incumplimientos de plazos para la
prestacin de los servicios o entrega de los bienes por parte de los
proveedores, deficiencias de calidad, cambios de precios *si los proveedores
deciden aumentarlos y en el corto plazo se dificulta el acceso a fuentes
alternativas, etc. *:ergara, 7GGH.
2. Aer"ura < e=o!icin de la emre!a a "ercero!M *rdida de iden"idad:
#unque las tercerizadas no sean actividades centrales del negocio *sino de
soporte, una apertura hacia terceros puede resultar peligrosa. 5uede
perderse confidencialidad o simplemente sufrirse un proceso de influenciaexterna que resulte nocivo a nivel operativo, especialmente para el recurso
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)i se trata de actividades que hoy se desarrollan en la propia empresa y se
ceden a terceros, probablemente quedarn equipos e instalaciones ociosos,sin uso y desaprovechados. )imultneamente, existir personal con tareas
reducidas o anuladas, lo cual traer aparejados falta de motivacin y
desnimos, que se trasladarn inmediatamente a todos, ya que la gente no
afectada directamente, tambi'n comenzar a pensar en la posibilidad de
enfrentar id'ntica situacin en el futuro, temor que se agrava por el fantasma
de la desocupacin. *:ergara, 7GGH.
0. P*rdida de con"ac"o con el e="erior < ai!lamien"o:
Este punto pareciera contradictorio con algunas ideas expuestas hasta aqu!,
aunque en realidad no lo es. )e trata de advertir sobre la tendencia al encierro
en lo bsico como %nico tema, lo cual impide tomar contacto con otras reas
y actividades en las que encontrarse nuevas oportunidades de negocios,
aspecto imprescindible en un contexto como el actual, que exige permanente
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procesos de los proveedores por parte de clientes y auditores de normas. Ello
resulta un elemento negativo para la eficiencia final y para la independenciade la organizacin que terceriza, pues queda atada al tercerista y comienza a
depender de 'l, vi'ndose habitualmente afectada tambi'n por todos los
problemas del proveedor, ya sean econmicos, financieros, operativos, etc.
0as consecuencias se potencian por la tendencia actual a establecer fuertes
v!nculos proveedorBcliente dejando de lado el concepto de proveedores
alternativos y rotaciones en las compras, para pasar al proveedor %nico que
establece una relacin de cuasiBsocio *partnering. 4o tercerizando, esa
influencia no existe, el control es total y la vulnerabilidad, nuevamente, menor.
*:ergara, 7GGH.
'o"i-o! ara acer Ou"!ourcin(
2utsourcing es transferir actividades internas y toma de decisiones a proveedores
externos porque resulta o ms conveniente en el largo plazo que as! sea.
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especialista que lo hace y lo implementa para ms de 7--
empresas.. 3ncrementar la flexibilidad al encontrar cambios en las condiciones
del negocio como incremento inesperado de la demanda o
necesidad de tecnolog!as espec!ficas. 5or ejemplo cuando hay
demanda estacionaria de servicios podemos apoyarnos en
terceros.
>. =ejora el =anejo y 1ontrolA 5uedo comparar mis costos por
actividades con el que ofrece el mercado de 2utsourcings. )i mi
costo es mucho mayor que el 2utsourcing, en el sector y en la
industria en que me ubico, debo de considerar este motivo para
implementar un 2utsourcing.
8. /ransformacin y reingenier!a de la organizacin. #daptarla a
nuestros tiempos. 5odemos tener una organizacin muy
sobredimensionada y por lo tanto lenta para los cambios.
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1. =ejorar la performance operativa en una actividad en la que no somos
competitivos y existen en el mercado otros que son competitivos en dicha
actividad. 5or ejemplo traslado el despacho de la mercader!a a un
2utsourcing que lo hace mejor.
2. 3ncrementar el ?alor del 5roducto o )ervicio, buscando la satisfaccin del
cliente e incrementar el valor y ganancia de los accionistas.
+. =ejorar la 1redibilidad e 3magen asocindonos con reconocidos
proveedores. 1ompartimos marcas *1oQ:randing.
0. #dquirir ideas innovadoras, que se aplican en otros lados. 3ncorporamos
procesos de clase mundial que ya estn probados y resultan en varias
organizaciones similares a la nuestra.
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+. 1onvertir los 1ostos Jijos a 1ostos ?ariables. 5or ejemplo no necesito un
almac'n, comprar maquinas, estantes, etc... )olo pago almacenaje a una
tarifa variable de acuerdo al volumen.
0. +apidez para cambiar los costos ?ariables con otro proveedor
especializado que lo haga mejor.
. Jacilidad para identificar los costos por actividad. # la vez reducir los costos
escondidos, ya que se maneja por lo general una sola factura.
. +educimos los costos financieros porque no tenemos que financiar la
compra de activos.
'o"i-o! Financiero!
1. +educcin de 3nversin en activos, liberando recursos para
otros propsitos. 5or ejemplo no tengo que invertir en un
almac'n o en una oficina.
2. Cenerar caja al transferir activos al proveedor.
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1. )e desarrolla mejor labor porque el personal de toda la empresa se
especializa en lo que mejor sabe hacer.
2. En Crandes =ultinacionales las labores directivas se centralizan para varios
pa!ses, lo cual incrementa la responsabilidad y enriquecimiento del puesto.
5or ejemplo desde ?enezuela veo las finanzas de @ pa!ses mas de la
regin con lo cual comparto costos de management y hago un puesto de
trabajo de mayor responsabilidad y especializacin.
+. +equerir menores niveles de inversin para iniciar un negocio. Esto permite
que los proyectos de inversin tengan un costo inicial menor y alienten ms
las inversiones en personas que tienen las ideas ms no los recursos.
Krea! de la! emre!a! ue ueden a!ar a Ou"!ourcin(
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones
estn tomando la decisin estrat'gica de poner parte de sus funciones en las
manos de especialistas, permiti'ndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer
Q maximizar el rendimiento minimizando los costos.
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#qu! es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte
de las habilidades principales de la compa(!a. "entro de este tipo de actividades
estn la vigilancia f!sica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento
de papeler!a y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la
administracin de comedores, entre otras. *1asinelli, 7GGP.
B 2utsourcing de la produccin.
B 2utsourcing del sistema de transporte.
B 2utsourcing de las actividades del departamento de ventas
y distribucin.
B 2utsourcing del proceso de abastecimiento.
)e puede observar que el 2utsourcing puede ser total o parcial.
B Ou"!ourcin( "o"al: 3mplica la transferencia de equipos,
personal, redes, operaciones y responsabilidades
administrativas al contratista.
B Ou"!ourcin( arcial:)olamente se transfieren algunos de
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B 0a tesorer!a
B El control de proveedores
B #dministracin de calidad
B )ervicio al cliente
B "istribucin y ?entas
Pun"o! >)!ico! ara lo(rar un Ou"!ourcin( e=i"o!o5ara lograr un buen resultado en el proceso de 2utsourcing hay que considerar
tres aspectos principalesA 0a revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades de outsourcing y la seleccin de los proveedores.
*
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$no de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso
de 2utsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que
realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas
generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus
competidores ya sea mejor tecnolog!a, mejor calidad, menores costos,
etc.
$ Cambiar la cul"ura or(ani&acional.
$n paso importante dentro de proceso de 2utsourcing es lograr que los
integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separacin de actividades, as! como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compa(!a.
$ Con"ar con la "ecnolo(/a de in#ormacin adecuada.
$na vez que se han establecido los puntos bsicos para el 2utsourcing
es importante que la empresa cuente con la tecnolog!a necesaria para
poder mantener una relacin de este tipo.
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0as dos primeras actividades deben conservarse internamente ms, la
%ltima es recomendable que se subcontrate.
)e pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos sonA *+othery, 7GGK.
$ Ac"i-idade! ue acen u!o in"en!i-o de recur!o!.
=ediante esta t'cnica las compa(!as pueden entrar en un nuevomercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. #lgunas utilizan esta t'cnica buscando
aumentar su eficiencia y reducir los costos.
$ Ac"i-idade! ue u!an !er-icio! e!eciali&ado!.
0a subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus
sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero
especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
$ Ac"i-idade! rela"i-amen"e indeendien"e!.
$na forma de identificar actividades que no formen parte de las
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c. 5eleccionar al ro-eedor.
)e pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un
proveedor. *+othery, 7GGK.
$ Anali&ar la relacin co!"o bene#icio.
)i se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede
realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad,
quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no
forma parte de sus habilidades principales. 1uando el resultado es
negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado
mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosasA
0a empresa intenta desintegrar una actividad que
forma parte de sus habilidades centrales yo 0a
seleccin del proveedor es deficiente y 'ste no tiene
las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a
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5or ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe
olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando
actividades importantes para la empresa en manos de terceros
que pueden perjudicar los intereses de la compa(!a si no se
ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos
bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato porescrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios
para que el tercero cumpla con la entrega del producto yo
servicio as! como con las caracter!sticas requeridas por la
empresa. $na vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los
costos del proyecto de subcontratacin.
PRODUCTI4IDAD
An"eceden"e!
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1on la invasin de productos japoneses, y dada la continua p'rdida de
participacin en el mercado por parte de las empresas cobr una importancia
cr!tica y fundamental la preocupacin creciente por la calidad y la gestin
participativa. "ada la brecha existente entre las compa(!as japonesas y las
estadounidenses, ests %ltimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja
competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en prctica de lareingenier!a de procesos, la cual implicaba un salto de carcter cuantitativo y
cualitativo en la gestin de los procesos productivos de la empresa. # partir de los
%ltimos a(os de la d'cada del noventa y en la primera d'cada del presente siglo la
concentracin estrat'gica se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la
tecnolog!a y la productividad total. 0a necesidad de lograr un equilibrio y armon!a
tanto en el plano de las estrategias como en el marco de la gestin de los
negocios dio lugar a la necesidad de desarrollar la gestin total de la productividad
*conocido tambi'n como administracin de la productividad total.
0a gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de
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pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. *Conzales,
--8.
0a planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la
productividad. Esta planeacin persigue la mejora en el desempe(o de los
diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos demejorar la productividad y rentabilidad de la compa(!a. *Conzales, --8
0a clave para poner en prctica la Cestin /otal de la 5roductividad radica en
actuar y medir de manera simultnea el impacto de los cambios realizados sobre
todos y cada uno de los componentes que participan en el proceso productivo.
*Conzales, --8
Imor"ancia de la Produc"i-idad
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pa!s tienen
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# nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del
promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores mrgenes de
utilidad. S si dicha productividad crece ms rpidamente que la de la competencia,
los mrgenes de utilidad se incrementarn todav!a ms. En tanto que para
aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente
inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a sucompetitividad y permanencia. *0pez, --H.
0a calidad y la productividad guardan una relacin fundamental, la cual a su vez
se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina
reflejndose en la ventaja competitiva.
1ontrariamente al mito difundido de que la mejor!a de la calidad afecta la
productividad, la productividad mejorar notablemente al mejorarse la calidad de
los productos y sus procesos. *0pez, --H
FCTI4IDAD
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Espec!ficamente, definimos la efectividad de la organizacin como el grado en el
que una organizacin es capaz de lograr sus metas.
-aluacin De La #ec"i-idad)eg%n, 1harles 0usthaus, et al *--. "efinimos la efectividad en t'rminos de
hasta qu' punto una organizacin est cumpliendo sus metas funcionales, el
primer punto en la evaluacin de la efectividad organizacional es identificar las
metas.1omo se se(al, en un nivel las metas organizacionales son evidentes& desde una
perspectiva funcional, la evaluacin de la efectividad de una organizacin requiere
una cierta comprensin de sus responsabilidades funcionales. # medida que uno
se va familiarizando con la organizacin que se estudia, el objetivo de las metas
se hace expl!citos en varios documentos de la organizacinA la escritura de sus
estatutos, los documentos constitutivos, el plan o la estrategia de la organizacin.
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organizacin no tiene su propio conjunto de indicadores, 1umplimiento de las
metas, n%mero de clientes atendidos, calidad de los serviciosproductos, acceso a
los servicios y uso de los mismos, generacin y utilizacin de conocimientos,
cambios en la calidad de vida, demanda de servicios o productos, repeticin de
los programas de la organizacin por parte de los interesados directos,
3ndicadores de crecimiento para cobertura de programas, servicio, clientes yfondo.
FICINCIA5e(Bn8 Carle! Lu!"au!8 e" al 922;El segundo concepto general para juzgar
la productividad de una organizacin es la eficiencia. 1ada organizacin tiene un
cierto nivel de recursos para suministrar bienes y servicios y debe funcionar
dentro de esas limitaciones de recursos. 1uando los resultados de una
organizacin se miden en relacin con sus recursos, la unidad de medida es la
eficiencia. =s espec!ficamente, definimos la eficiencia como la proporcin que
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mundo las organizaciones se enfrentan con crecientes presiones para utilizar sus
recursos en forma acertada. 0a globalizacin, por lo general, comprende menores
impuestos y mayores costos de recursos humanos y naturales, todo lo cual se
combina para fomentar el tema de la eficiencia en la mayor!a de las
organizaciones. En el %ltimo decenio& organizaciones tanto p%blicas como
privadas se han visto obligadas a reducir costos y aumentar la productividad pormedio de medidas de reduccin o adecuacin.;acer ms con menos es el lema para muchas organizaciones tanto en el mundo
desarrollado como en el mundo de desarrollo. En otras palabras, producir ms
resultados con menos recursos, En el sector privado, en particular en el
manufacturero, se han obtenido enormes ganancias al reestructurar la produccin
para mejorar la eficiencia. 0a informtica, junto con otras tecnolog!as, mejoro en
forma marcada la productividad. )in embargo, al pasar de los sistemas de las
manufacturas a sistemas ms orientados a las personas y controlados
pol!ticamente, las cuestiones de la eficiencia son ms dif!ciles de entender, en
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organizacin y permite realizar comparaciones entre organizaciones, )i bien este
enfoque ha tenido un cierto 'xito, hay otra manera de describir hasta donde una
organizacin es eficiente desde el punto de vista administrativo. 0a eficiencia
administrativa explora la manera en que diferentes procesos de trabajo
contribuyen al valor agregado general en una organizacin, esta dimensin est
vinculada a la capacidad de una organizacin para equilibrar pol!ticas,procedimientos y esfuerzos creativos teniendo en cuenta funciones
responsabilidades que ayudan o sofocan al personal, o vinculada al hecho de que
hay demasiadas reglas o estas no son suficientes. En suma, este segundo
enfoque para medir la eficiencia eval%a hasta qu' punto la estrategia, los sistemas
y los procedimientos de la organizacin generan energ!a productiva.
4ALUACION D LA FICINCIA5e(Bn8 Carle! Lu!"au!8 e" al 922;al evaluar la eficiencia, por lo general es
ms dif!cil evaluar los productos que los insumos, en especial en organizaciones
de servicio en las que los productos tienden a ser cualitativos en lugar de
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terminacin de programas, Jrecuencia de aver!a de los sistemas, 5untualidad de
la prestacin de servicios. *+oldan, --G.
0a eficiencia y la efectividad son conceptos tradicionales utilizados por los
profesionales de las organizaciones para evaluar el rendimiento productivo. $na
organizacin es eficiente si, al compararse con organizaciones similares, sus
resultados son relativamente elevados en relacin con los recursos gastados. Esefectiva en la medida en que alcanza su propsito o sus metas. )in embargo, hay
organizaciones que pueden ser sumamente efectivas sin ser eficientes y pueden
alcanzar niveles relativamente elevados de eficiencia sin ser efectivas, no
obstante, la efectividad y la eficiencia no presentan el panorama completo del
desempe(o organizacional. ;oy en d!a las organizaciones deben ser y deben
parecer continuamente relevantes para sus interesados directos. 0a relevancia
permanente es el tercer concepto del desempe(o. *+oldan, --G.RL4ANCIA
5e(Bn8 Carle! Lu!"au!8 e" al 922; En la bibliograf!a moderna sobre
organizaciones se presenta a las organizaciones como redes de relaciones entre
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con el fin de seguir siendo %tiles a los principales interesados. )i bien todas las
organizaciones a la larga se enfrentan con crisis internas y externas, las que
sobreviven son las que logran adaptarse a los entornos cambiantes. "esde la
perspectiva de un sistema, para que una organizacin sobreviva debe obtener el
apoyo de su entorno. En otras palabras, una organizacin debe proporcionar a los
interesados directos de su entorno los bienes y servicios que quieren, necesitan oestn dispuestos a apoyar. $na variable clave del rendimiento es la continuidad
de la relevancia de la organizacin, que definimos como la capacidad de una
organizacin de satisfacer las necesidades y conseguir el apoyo de sus
principales interesados directos en el pasado, el presente y el futuro, en el sector
privado, lo que se ha escrito sobre organizaciones explica la nocin de relevancia
por medio de la innovacin y la adaptacin. 5ara surgir como una organizacin
de aprendizaje, una organizacin debe esforzarse por lograr el ideal de adaptarse
constantemente al entorno cambiante y a las necesidades en evolucin de sus
involucrados. *+oldan, --G.
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mantener satisfechos a sus interesados directos.5ara tener un buen rendimiento,
la organizacin debe hacer sentir a los interesados directos clave que se estn
satisfaciendo sus expectativas. En organizaciones gubernamentales y sin fines de
lucro, una manera de determinar esto es conseguir informacin sobre las
percepciones de la satisfaccin de los interesados *contribuyentes, clientes,
empleados, proveedores, etc., sin embargo, esta dimensin es bastante limitantey a veces paradjica, 1omo se ilustra en el recuadro sobre el centro de
investigacin de Tfrica 2riental, diferentes interesados tienen expectativas
contradictorias. 0o que esto exige es la segunda dimensin de la continuidad de la
relevancia, que es la capacidad de innovar crear situaciones nuevas m!s
eficaces como resultado de ideas nuevos conocimientos. " a innovacin y la
adaptacin a requisitos cambiantes son indicadores clave del desempe(o en el
mundo de hoy, que se mueve a un ritmo tan rpido.
-aluacin de la rele-ancia5e(Bn8 Carle! Lu!"au!8 e" al 922;las organizaciones necesitan conseguir
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grupos ahora eval%an sistemticamente la calidad de su servicio al cliente.
#dems, estas organizaciones estn recurriendo cada vez ms al sondeo para
hallar ms informacin sobre las necesidades y los deseos de sus interesados, )i
bien parte de la continuidad de la relevancia es sencillamente satisfacer las
expectativas de los interesados directos, otro factores prever sus necesidades,
#unque ms especulativos, la innovacin y la adaptacin a condicionescambiantes son otros aspectos de la continuidad de la relevancia. 0as
organizaciones necesitan prever el futuro, crear nuevos productos y servicios y
ocuparse de sus interesados con respecto a sus necesidades emergentes. #
determinado nivel, esto se ve en cada nuevo presupuesto que presenta el
gobierno. )e introducen nuevos programas y desaparecen programas antiguos.
1on frecuencia se dice que un departamento gubernamental est desactualizado
cuando no se dedica en forma adecuada a tratar de mejorar sus productos y
servicios, o cuando su personal ya no est motivado para abordar ideas
innovadoras, el tratar de evaluar la capacidad de innovar y adaptarse son partes
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de programas y servicios por parte de los interesados directos, apoyo destinado
espec!ficamente al desarrollo profesional, cantidad de contribuyentes financieros
antiguos y nuevos *riesgo de que se dejen de recibir fondos, apalancamiento de
los fondos, cambios en la innovacin y adaptabilidad de la organizacin *cambios
adecuados a las necesidades, m'todos, cambios en la reputacin de la
organizacin entre interesados directos clave, cambios en servicios y programasrelacionados con el cambio de sistemas de clientes. *+oldan, --G.
4ariable! de la roduc"i-idad
0os incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendofundamental la buena gestin de los mismos a los efectos de la mejora en la
productividadA
/rabajo
1apital
Cestin
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0os gastos sociales que posibilitan el acceso al
trabajo, como el transporte y la sanidad.
En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres
humanos hacen uso de herramientas. 0as inversiones en capital proporcionan
estas herramientas. 0a diferencia entre el capital total invertido y la depreciacin
se conoce como inversin neta. 0a inflacin y los impuestos aumentan el costo delcapital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez ms caras.
*+oldan, --G.
1uando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una ca!da
en la productividad. S decimos que podemos, y no que se genere s! o s! dicha
ca!da, pues mejores dise(os de sistemas de trabajo, mayor capacitacin y mejor
conformacin de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con
crecer la menor inversin neta en bienes de capital. *Conzales, --8
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Fac"ore! ue inciden en la roduc"i-idad de la emre!a
)e dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos.
Entre los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y
otros como blandos. Entre los factores duros tenemosA *+oldan, --G.
5roducto
5lanta y equipo
/ecnolog!a
=ateriales y energ!a
S, entre los denominados blandos se encuentranA
5ersonas
2rganizacin y sistemas
='todos de trabajo
Estilos de direccin
-
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: +ecursos naturales
=ano de obra
/ierra
Energ!a
=aterias primas
1 #dministracin p%blica e infraestructura
=ecanismos institucionales
5ol!ticas y estrategia
3nfraestructura
Empresas p%blicas
Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos elementos desempe(an
un papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad medianteA
un buen mantenimiento& el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones
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de comercializacin, entre otros, mediante una mayor automatizacin y tecnolog!a
de la informacin. 0a automatizacin puede asimismo mejorar la manipulacin de
los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicacin y el control de la
calidad. *+oldan, --G.
En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la
productividad medianteA *+oldan, --G.
a 0a mejora en el rendimiento del materialA produccin de productos
%tiles o de energ!a por unidad de material utilizado. "ependiendo ello
de la seleccin adecuada del material correcto, su calidad, el control
del proceso y el control de los productos rechazados.
b $so y control de desechos y sobras.
c =ejoramiento de la gestin de existencias para evitar que se
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En cuanto a los factores blandos, la correcta gestin del personal toma especial
trascendencia como recurso clave en las empresas competitivas del presente y del
futuro. 0a capacitacin, el entrenamiento, la motivacin e incentivos, la
participacin y la calidad de vida laboral son fundamentales. 0a continuidad del
personal, expresado en un menor !ndice de rotacin hacen factible una
continuidad en la curva de aprendizaje *contribuyendo ello con la curva de
experiencia y la formacin de conocimientos tcitos, los cuales generan a trav's
de una ptima gestin de los recursos humanos una ventaja competitiva dif!cil de
imitacin por parte de los competidores. El mejoramiento de los sistemas de
trabajo, un mejor estilo de direccin *gestin, acompa(ados de sistemas de
informacin y estructuras organizacionales de alta eficiencia permite altos niveles
de rendimiento. *+oldan, --G.
;oy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar en
equipos, su capital intelectual *conocimientos V experiencias V actitud conforman
un arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad
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reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realizacin de obras p%blicas
entre muchas otras. *+oldan, --G.
Condicione! "ima! ara la roduc"i-idad.
0ograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemtico que
debe estar en torno aA
"ise(o adecuado del producto o servicio
)eleccin de la tecnolog!a ms idnea
5lanificacin de la calidad requerida
0a utilizacin ptima de los recursosA
3nstalaciones
=ateriales e 3nsumos
5ersonal
S, el estudio para tales efectos de m'todos y
tiempos, programacin y coordinacin.
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utilicen las tecnolog!as que pueden conducir a una ptima productividad. *+oldan,
--G.
2tro factor trascendental !ntimamente ligado al dise(o del producto y la tecnolog!a
utilizada es el de la calidad del producto obtenido. 0as exigencias del mundo
industrial, la apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez ms
rigurosas respecto a la homologacin de productos, han convertido este factor en
punto clave para el 'xito.
0a obtencin de productos de dise(o adecuado, utilizando la tecnolog!a ms
idnea, alcanzando el mximo en calidad, se logra mediante la utilizacin eficaz yeficiente de las instalaciones, materiales y recursos humanos, a los efectos de
lograr el ms alto nivel de productividad. Esta utilizacin ptima debe buscarse a
trav's de la utilizacin de los m'todos ms adecuados y un riguroso estudio de los
tiempos de las distintas operaciones que integran un proceso. # tal efecto la
planificacin, programacin y coordinacin constituyen la llave que abre las
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consideracin flexible a intencin o propsito, o a la
adecuacin que requiere una situacin especial, y en todo
caso un rigor mortis en respuesta a retos internos y externos.
b Ar"erio!clero!i! or(ani&acional.0a estructura orgnica con
demasiados niveles jerrquicos, la disociacin de las
funciones de cada nivel y la incomunicacin de directores,
jefes y empleados, as! como el exceso de papeleo y de
trmites superfluos, enga(osos e in%tiles son algunas de las
causas que endurecen las arterias de la comunicacin y no
permiten la flexibilidad que 'stas requieren para acceder a los
cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que deben
abrirse a la productividad.
c Feudali!mo corora"i-o.)e da cuando el director de una
divisin, o gerente de un departamento, no conoce ni le
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el %ltimo pelda(o de la organizacin. Este sistema por lo tanto
no propio el aprovechamiento mximo del potencial humano,
siendo todo lo contrario de las modernas ideas de
empoLerment.
e 'en"e! cerrada! al cambio.En muchas organizaciones la
posibilidad de mejorar los sistemas y procesos, y con ello los
niveles de calidad y productividad se ve frustrada porque sus
propietarios, directivos yo empleados tienen sus mentes
cerradas a todo cambio o innovacin.
0as reacciones de la gente que pone obstculos a toda idea nueva son las
siguientesA
Re!i!"encia al cambio. Entre las diversas
explicaciones para tal resistencia se tienen slo con
-
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P. #umento de las responsabilidades laborales.
G. "isminucin en las responsabilidades laborales.
7-.#mbiente organizacional
Ce(uera de "aller.5ropia de la miop!a que se crea
con el tiempo al tener la vista clavada en una sola
faena rutinaria sin ver ms all de su alrededor. Con#ormi!mo.Es clsico de las empresas que han
crecido y generaron y generan ganancias. Es ah!
donde los directivos piensan y dicenA 5ara qu'
cambiar lo que nos ha dado y est dando
resultados. El conformismo hace que la organizacin
se estanque y no avance al paso de los adelantos
tecnolgicos, ni se adecue convenientemente a las
nuevas exigencias del mercado. El conformismo es
una actitud muy cmoda para mentes perezosas,
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Temor a cri"icar. Este obstculo se encuentra
frecuentemente cuando un mejor sistema o m'todo
de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad
que dise(o lo que se viene haciendo. )e teme
ofender a un superior cuando se le muestra que
alguien ha pensado en algo mejor que lo que 'l hizo. Inadecuada er!ec"i-a.Esto es propio del estado
mental de apaga fuegos por parte de sus directivos.
"e tal modo dedican ms tiempo a resolver las crisis
ocasionadas por los problemas, que a prevenir su
aparicin. )u proceder es por lo tanto reactivo en
lugar de preventivo yo proactivo.
L EU R6ULA LO5 5R4ICIO5 D TRCRI7ACIN: L NG 2?20
Ar"/culo 1.$ Ob,e"o de la Le del art!culo 77W
de la 0ey 4W G7@P, 0ey 2rgnica del 5oder EjecutivoA
#rt!culo 7W.B "efiniciones
5ara los efectos de la 0ey 4W G8@ y del "ecreto 0egislativo 4W 7->P, se tendrn
en cuenta las siguientes definicionesA
Ac"i-idade! e!eciali&ada! u obra!.$ )ervicios u obras prestados en un
contexto de tercerizacin, cuya ejecucin no supone la simple provisin de
personal.
Ac"i-idade! rinciale!.$ 1onstituyen actividades principales aquellas a las quese refiere el art!culo 7W del +eglamento de la 0ey 4W KHH, aprobado por el
"ecreto )upremo 4W -->B--B/+ y sus normas modificatorias.
Cen"ro de "raba,o.$ Es el lugar o lugares donde se encuentran las instalaciones
de la empresa principal a la que es desplazado el trabajador de la empresa
tercerizadora, bajo las rdenes exclusivas de su empleador.
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principal, manteni'ndose en todo momento bajo la exclusiva subordinacin de
aqu'lla.
mre!a rincial.$ Empresa que encarga o delega el desarrollo de una o ms
partes de su actividad principal a una empresa tercerizadora.
mre!a "erceri&adora.$ Empresa que lleva a cabo el servicio u obra contratado
por la empresa principal, a trav's de sus propios trabajadores, quienes se
encuentran bajo su exclusiva subordinacin. )on consideradas como empresas
tercerizadoras, tanto las empresas contratistas como las subcontratistas.
Le
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El mbito de la 0ey comprende a las empresas principales cuyos trabajadores
est'n sujetos al r'gimen laboral de la actividad privada, que tercerizan su actividad
principal, siempre que se produzca con desplazamiento continuo de los
trabajadores de las empresas tercerizadoras a los centros de trabajo o de
operaciones de aquellas. 0a tercerizacin de servicios en el sector p%blico se rige
por las normas de contrataciones y adquisiciones del Estado y normas especiales
que se expidan sobre la materia.
0os contratos y figuras empresariales que se encuentran regulados en el art!culo
>W de la 0ey configuran supuestos de tercerizacin cuando se realizan de acuerdo
con las definiciones de la 0ey y del presente reglamento.0os mecanismos de vinculacin empresarial como la tercerizacin sin
desplazamiento continuo y las provisiones de bienes y servicios sin tercerizacin,
se encuentran fuera del mbito de la 0ey.
#rt!culo >W.B +equisitos
5ara efectos de la 0ey, los cuatro requisitos se(alados en el primer prrafo del
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8.. "e acuerdo con lo previsto por el art!culo 7W del "ecreto 0egislativo, la
pluralidad de clientes no ser un indicio a valorar en los siguientes casosA
a 1uando el servicio objeto de tercerizacin slo sea requerido por un n%mero
reducido de empresas o entidades dentro del mbito geogrfico, del mercado o del
sector en que desarrolla sus actividades la empresa tercerizadora.
b 1uando, en base a la naturaleza del servicio u obra, existan motivos atendibles
para el establecimiento de pacto de exclusividad entre la empresa principal y la
tercerizadora.
c 1uando la empresa tercerizadora se encuentre acogida al r'gimen del micro
empresa.8.>. )e entiende que la empresa tercerizadora cuenta con equipamiento cuando
las herramientas o equipos que utilizan sus trabajadores son de su propiedad o se
mantienen bajo la administracin y responsabilidad de aqu'lla.
1uando resulte razonable, la empresa tercerizadora podr usar equipos o locales
que no sean de su propiedad, siempre que los mismos se encuentren dentro de su
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empresa tercerizadora de habilidades, experiencia, m'todos, secretos industriales,
certificaciones, calificaciones o, en general, activos intangibles volcados sobre la
actividad objeto de tercerizacin, con los que no cuente la empresa principal, y
similares.
#rt!culo @W.B "esnaturalizacin de la tercerizacin
)e produce la desnaturalizacin de la tercerizacinA
a En caso que el anlisis razonado de los elementos contemplados en los
art!culos W y >W de la 0ey y 8W del presente reglamento indique la ausencia de
autonom!a empresarial de la empresa tercerizadora.
b 1uando los trabajadores de la empresa tercerizadora estn bajo lasubordinacin de la empresa principal.
c En caso que contin%e la prestacin de servicios luego de transcurrido el plazo al
que se refiere el %ltimo prrafo del art!culo GW del presente reglamento, cuando se
produce la cancelacin del registro.
0a desnaturalizacin tiene por efecto que la empresa principal sea el empleador
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0a extensin de responsabilidad a la que se refiere el art!culo GW de la 0ey alcanza
al empresario principal, al contratista y al subcontratista, quienes son deudores
solidarios frente al trabajador impago o a la entidad de previsin social.
0as obligaciones laborales establecidas por norma legal incluyen el pago de las
remuneraciones ordinarias y de los beneficios e indemnizaciones laborales
previstas por ley.
0as obligaciones de previsin social incluyen las contribuciones y aportes que
debe retener o pagar el empleador al )eguro )ocial de )alud, o a un sistema
pensionario. 0a extensin de responsabilidad comprende a los incumplimientos
que se produzcan durante el per!odo de desplazamiento.0a solidaridad en materia de )eguro 1omplementario de /rabajo de +iesgo se rige
por lo dispuesto en el art!culo @W de las 4ormas /'cnicas del )eguro
1omplementario de /rabajo de +iesgo, aprobadas por el "ecreto )upremo 4W
-->BGPB)#.
El plazo de prescripcin de la responsabilidad solidaria se inicia ocurrido el fin del
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0a obligacin de informar de la empresa tercerizadora, a la que hace mencin el
art!culo HW de la 0ey, se efect%a por escrito ante los trabajadores encargados de la
ejecucin de la obra o servicio, sus representantes y sus organizaciones
sindicales, antes del desplazamiento. En el caso de los trabajadores de la
empresa principal, dicha obligacin se cumple a trav's del empleador de los
mismos.
0a empresa principal deber informar a la organizacin sindical o, en su defecto, a
los delegados que representen a sus trabajadores, acerca de la identidad de la
empresa tercerizadora y de los trabajadores desplazados, as! como las
actividades que 'stos realizarn, dentro de los @ d!as siguientes al mes calendarioen que se produjo el desplazamiento o dentro de las 8 horas de la solicitud que
sea efectuada por parte de la organizacin sindical.
#rt!culo GW.B +egistro 4acional de Empresas /ercerizadoras
)e consideran inscritas en el registro al que hace referencia el art!culo PW de la 0ey
las empresas tercerizadoras que, durante el per!odo declarado, cumplen con
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sancionador declara la cancelacin del registro y las relaciones laborales
existentes.
El =inisterio de /rabajo y 5romocin del Empleo elabora una lista p%blica de
empresas tercerizadoras cuyo registro ha sido cancelado. 4otificada la
cancelacin del registro la empresa de tercerizacin estar impedida de desplazar
trabajadores. 5ublicada la cancelacin del registro en la pgina Leb del =inisterio
de /rabajo y 5romocin del Empleo la empresa principal deber concluir el
contrato con la empresa de tercerizacin.
En caso de cancelacin del registro, las empresas principales disponen de un
plazo de >- *treinta d!as calendario a fin de efectuar la adecuacincorrespondiente.
2.+. De#inicin de T*rmino!
FICACIA
El nivel de logro de metas y objetivos. 0a eficacia hace referencia a
nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. *0uis enrique
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)e denomina efectividad a la capacidad o facultad para lograr un
objetivo o fin deseado, que se han definido previamente, y para el cual
se han desplegado acciones estrat'gicas para llegar a 'l. *)tephen
+. 1ovey, -7-.
5U>CONTRATACIN:
Es el proceso econmico empresarial en el que una sociedadmercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a
una sociedad externa, empresa de gestin o subcontrata, dedicada a
la prestacin de diferentes servicios especializados, por medio de un
contrato. 5ara ello, estas %ltimas, pueden contratar slo al personal,
caso en el cual los recursos los aportar el cliente *instalaciones,
hardLare y softLare, o contratar tanto el personal como los recursos.
*)chneider, :en. --G.
PRODUCTI4IDAD
0a productividad es la relacin entre los resultados y el tiempo en que
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econmico, con los recursos consumidos. *=anuel 5'rez +osales,
-7-.
>ARRRA5 D PRODUCTI4IDAD
/odos aquellos elementos que obstaculizan la productividad en la
empresa, pueden ser clasificados en seis grandes grupos. En ellos
puede estar la causa de que la empresa tenga beneficios o p'rdidas.*1asinelli ;'ctor, 7GGP.
INDICADOR5
1uantificador, entendido como procedimiento que permite cuantificar
alguna dimensin conceptual y que, cuando se aplica, produce un
n%mero. )uele ser empleado para comparar desempe(os entre
per!odos o entre entornos geogrficos o sociales. *Conzlez Cuerrero
y 0pez +ubio, --8.
CULTURA OR6ANI7ACIONAL
1ultura organizacional cultura institucional cultura administrativa
-
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CAPITULO III: 'TODOLO6A
III.1. Tio de in-e!"i(acinEsta investigacin corresponde al tipo de dise(o "escriptivo B Explicativo,
que intenta confirmar la hiptesis no experimental, a trav's de la relacin de
la variable independiente con la variable dependiente.Es un estudio de carcter transversal que implica la recoleccin de datos en
un solo momento.
-
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Poblacin
#ctualmente la Empresa Electro 2riente cuenta con 7- trabajadores
contratadas por services *actividades tercerizadas.
'ue!"ra
5ara determinar la muestra se realizar la siguiente formula
estad!stica.
95%
Z =1.96
E = 0.05
p = 0.5
q = 0.5
N = 120
n = 3.8416 * 0.25 * 120 0.0025 * 119 + 0.9604
-
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"ondeA 27
= Y 27 +
2
=A /rabajadores de Electro 2riente ).#.
27A 2utsourcing
2A 5roductividad
+A +elacin
III.. '*"odo! de in-e!"i(acin
0os m'todos y t'cnicas que utilizaremos para el desarrollo de esta investigacin
son los siguientesA
B De!cri"i-o$e=lica"i-o:
El presente proyecto se basara en el m'todo descriptivo y explicativo porque los
estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
-
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su nombre lo indica, su inter's se centra en explicar por qu' ocurre un
fenmeno y en qu' condiciones se da 'ste, o por qu' dos o ms variables
estn relacionadas.
III.. T*cnica! e in!"rumen"o! de recoleccin de da"o!
T*cnica! In!"rumen"o! Alcance! Fuen"eIn#orman"e
Fica,eFica! de
Te="o
=arco terico, =arcoconceptual, #ntecedentes
0ibros especializados,revistas, tesis,documentos detrabajos
1onocer la
aplicacin del
outsourcing y su /rabajadores de
-
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Rere!en"acin (r)#ica: 0os datos obtenidos son expresados
mediante grficos y tablas que facilitarn su lectura, interpretacin y
anlisis, dado que la muestra es al mismo tiempo la poblacin por lo
tanto se convierte automticamente en la generalizacin del tema en
investigacin.
En cuanto al anlisis de datos estos son comparados con atrs
investigaciones parecidas a la presente investigacin, as! mismo se
constat su congruencia con el marco terico referencial para sacar
conclusiones valederas sobre la hiptesis planteada y los objetivos de
la investigacin.
CAPITULO I4: R5ULTADO5
0.1. Re!ul"ado!PRODUCTI4IDAD
-
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BAJA MEDIA ALTA0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
12% 66%
22%
6r)#ico NG 1: Dimen!in de #ec"i-idad
JuenteA Elaboracin 5ropia O -78
In"erre"acin:"e acuerdo al grfico 4Z -7, el nivel de productividad de acuerdo a la dimensin
de efectividad que la empresa Electro 2riente ).#. se encuentra en un HHN en un
nivel medio, un N en un nivel alto, y un nivel bajo es del 7N.
-
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BAJA MEDIA ALTA0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
11% 72%
17%
6r)#ico NG 2: Dimen!in de #icacia
JuenteA Elaboracin 5ropia B -78
In"erre"acin:
"e acuerdo a la dimensin de eficacia el nivel de productividad de la empresa
Electro 2riente ).#. se encuentra con un KN en un nivel medio, un 7KN tienen
un nivel alto y un 77N tienen un nivel bajo, tal y como se observa en el grfico 4Z
-.
-
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BAJA MEDIA ALTA0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
7% 34%
60%
6r)#ico NG +: Dimen!in de Rele-ancia
JuenteA Elaboracin 5ropia B -78
In"erre"acin:
1omo se puede observar en el grfico 4Z ->, en cuanto a la dimensin de
relevancia, el nivel de productividad de la empresa Electro 2riente ).#. el H-N de
los encuestado nos manifiesta que se encuentra en un nivel alto, un >8N est en
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estatutos utilizando siempre indicadores cuantitativos y cualitativos sin
dejar de lado la informacin de retroalimentacin para mejorar
constantemente la forma de realizar sus actividades& en cuanto a la
dimensin EJ31#13# se considera que todo el ambiente de trabajo es
adecuado para desarrollar las actividades laborales y que las
instalaciones se utilizan de manera ptima, que los resultados del
servicio se valorizan en los resultados obtenidos, as! mismo se
considera que casi siempre se realiza una correcta utilidad de los
recursos humanos, financieros y f!sicos y casi siempre se comparan los
costos con los resultados& en cuanto a la +E0E?#413# casi siempre
se realizan encuestas para conocer la percepcin de los clientes,
siempre busca adaptarse en el tiempo a las nuevas modalidades de
trabajo, casi siempre se examina la misin de la empresa, pero a veces
no se examina el entorno con el fin de adaptarlo a la estrategia, casisiempre la organizacin busca monitorear su reputacin ante los
-
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del marco terico donde se sustenta la presente investigacin, se
genera el trabajo de campo donde se hace la descripcin de los
elementos que son tomados en cuenta en la aplicacin del outsourcing
y aquellos elementos que ayudan a identificar las mejoras en la
productividad en el proceso externalizado& por otro lado, tambi'n se
hace de manera espec!fica la descripcin de la estrategia de
implantacin y se obtienen los resultados que indican de manera clara
la mejora obtenida en el desempe(o del rea de insumos la cual
pertenece al sistema de produccin de la empresa.
-
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En la empresa Electro 2riente ).#. de la ciudad de /arapoto, el rea
donde se aplica el outsourcing es el rea de recursos humanos, que tiene
un total de 7- trabajadores, es decir el total de sus trabajadores son
contratados por la servis.
En cuanto al nivel de productividad de la empresa Electro 2riente ).#. en
su dimensin de efectividad vemos que la empresa se encuentra en un
nivel medio con un HHN, mientras en su dimensin de eficacia tambi'n se
encuentra en un nivel medio con KN, y en cuanto a su dimensin de
relevancia con un nivel alto con un H-N que nos han respondido los
encuestados.
)i bien es cierto la empresa Electro 2riente ).#. aplica el outsourcing, es
decir la totalidad de sus trabajadores son contratados por la servis, y
como se puede constatar en los resultados obtenidos para medir el nivel
de productividad, se puede observar que en si el outsourcing incide
manera positiva en la productividad, debido a que si mayor sea el
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Existen trabajadores que no se encuentran satisfechos por la atencin
brindada de la servis, debido a que no existe una escala de crecimiento
profesional, y ellos por no ser parte de la empresa, no reciben incentivos y
son tratados como simples trabajadores, por lo tanto se sugiere que la
empresa tome acciones que permita el crecimiento profesional de los
trabajadores y poder as! aumentar la productividad.
)i bien es cierto el nivel de productividad en las tres dimensiones se
encuentra en un nivel medio, se sugiere que la empresa desarrolle
estrategias que permitan que los trabajadores se sientan identificados con
la empresa, y sobre todo que puedan cumplir sus objetivos personales.
El outsourcing ayuda a la empresa a construir valor compartido. Cenera
una gran ventaja competitiva mediante un cambio de reglas y un mayor
alcance de la organizacin, sin embargo, es importante concretar que el
outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que
abarca la mayor!a de las reas de la empresa.
-
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#lcazar, \iara. *-7#. $%estin del &ecurso 'umanos como aumento de la
productividad en las empresas de (hincha )a*a O 5er%
:ergara Fuan. *7GGH. 1mo delegar tareas en otros para hacer mejores
negocios. El 1ronista =anagement Jasc!culo quincenal.
:ribiesca, Fuan 1arlos. *--G. 2utsourcing mas que reduccin de costos, 144
Expansin.
1asinelli ;'ctor. *7GGP. +evista =ercado. El costo oculto del 2utsourcing.
1harles 0usthaus, =arieB;'l]ne #drien, Cary #nderson, Jred 1arden y Ceorge
5linio =ontalvn *--, Evaluacin 2rganizacional.
-
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Juentes, *-7, realizo la investigacinA $Satisfaccin "aoral - Su Influencia En
"a roductividad/ 0Estudio &ealizado En "a Delegacin De &ecursos
'umanos Del Organismo 1udicial En "a (iudad De uetzaltenango#, en la
$niversidad +afael 0and!var.
Cuerra, :lanca *--G. $Modelo para la gestin de la calidad de los servicios
outsourcing para proveedores de una empresa de transporte de pasa*eros/.
$niversidad veracruzana. ='xico
Conzales, Forge *--G. $ropuesta para implementar un sistema de gestin de
calidad en una empresa de servicios 0outsourcing# asado en la 3orma ISO
45567 2555/.3nstituto 5olit'cnico 4acional. ='xico
Conzlez Cuerrero. y 0pez +ubio, j. *--8A 5roductividad y tama(oempresarial en la hosteler!a andaluzaA una aproximacin. 1uadernos de
-
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empresas espa(olas. 1uadernos de Econom!a y "ireccin de la Empresa,
vol. H, pp. 78GB7K8.
4avarro, del 5eso, Emilio. *--G. #nlisis y 1ontratacin, =anual de
2utsourcing. 3nformatico, da Ed. Ed. "iaz de )antos.
+oldan, 5. *--G, 1alidad y productividad. +evista de la escuela internacional de
1oaching.
+othery, :rian y 3an +obertson. *7GGK. 2$/)2$+134C. 0a subcontratacin.
Editora 0imusa, da edicin.
+uiz, 5ascual *-77. $"a e8ternalizacin 0Outsourcing# como estrategia para
me*orar la productividad en uno de los procesos de produccin en )IM)O/.3nstituto 5olit'cnico 4acional Escuela )uperior de 1omercio y
-
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0ES I$E +EC$0# 02) )E+?3132) "E /E+1E+3[#13^4A 0ES 4Z G8@
+EC0#=E4/2 "E 0# 0ES 4W G8@ S "E0 "E1+E/2 0EC3)0#/3?2 4W 7->P,
I$E +EC$0#4 02) )E+?3132) "E /E+1E+3[#13^4 "E1+E/2 )$5+E=2
4W --HB--PB/+ 7-G--P.
Linco(ra#/a
httpALLL.outsourcing.com.pe
httpALLL.unisvaperu.comoutsourcing.htm
httpALLL.telefonica.com.peempresasdatoseinternetoutsourcingoutsourc
httpAbarrioperu.terra.com.pecra7
httpALLL.outsourcingQfaq.comhtml
httpALLL.todolaburo.com
-
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ANO NG 1
CU5TIONARIO D PRODUCTI4IDAD
#nte todo tenga usted buenos d!astardes, el motivo de esta investigacin
tiene por finalidad, evaluar la incidencia del outsourcing en cuanto a la
productividad, para lo cual se ha elaborado este cuestionario en el cual
deber de responder de la manera ms consiente posible ya que de estodepende llevar con 'xito los objetivos del estudio.
Es por ello que a continuacin se le presenta una relacin de afirmaciones,
cada una enumerada con respuestas num'ricas del 7 *$no al @ *1inco, en
la que debe de marcar con una _ seg%n crea si es eficiente o deficiente lo
contemplado en dicha afirmacin& )iendo sus valores los siguientesA
7 4unca 1asi nunca > # veces 8 1asi siempre @ )iempre
-
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Ane=o NG 2: 'a"ri& de Con!i!"encia
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