Herramientas y Prácticas para el Mejoramiento de
la Calidad
Herramientas y Prácticas para el Mejoramiento de
la Calidad
Maracay, 08-11-2007
Econ. Agustín Pérez C.
CONTENIDOCONTENIDO
Estructura de la mejor práctica de trabajo.
Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
3. Algunas Experiencias
Eliminación de Muda.
Administración por medios visuales.
Siete herramientas del control de calidad.
Técnicas de muestreo de trabajo.
Pensamiento positivo.
Kaizen.
1. Antecedentes2. Técnicas e Instrumentos
1. Antecedentes
BREVE HISTORIA: MOVIMIENTO DE PRODUCTIVIDAD EN EL MUNDO
BREVE HISTORIA: MOVIMIENTO DE PRODUCTIVIDAD EN EL MUNDO
Las actividades para la mejora de la productividad se inician en Europa, en 1947 como parte del plan de ayuda económica después de la Segunda Guerra Mundial (Plan Marshall).
Estado Unidos destinó un 5% de su PIB. La ayuda prestada no debía ser solo un paliativo, el programa debía enmarcarse en iniciativas propuestas por Europa.
En 1948 se crea el “Consejo de Productivo Anglo-Americano”, posteriormente en Dinamarca (1949), Turquía (1949), Austria (1950), Alemania Occidental (1950), Holanda (1950), Bélgica (1951), Italia (1951), Suiza (1951), Grecia (1953), Suecia (1953) y Francia (1953).
CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN
CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN
La productividad de la industria japonesa era sumamente baja, comparada con los países occidentales avanzados, incluso menos que Turquía.
Motivando altos costos, baja exportación y bajos ingresos de la población.
Japón padecía de una falta de acumulación de capital, por lo que consideraron importante adoptar medidas de modernización de las industrias.
Juzgaron que más importante era el mejoramiento integral de la productividad que incluyera todos los factores de producción (tecnología, materia prima, combustible, mano de obra, gestión empresarial y comercialización).
CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN
CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN
PARA TENER EXITOLos lideres creyeron que era importante desarrollar una campaña a nivel nacional, con participación del gobierno, empresarios y trabajadores.
Crearon un organismo promotor que fuera el núcleo de la campaña. En 1955 se crea el Centro de Productividad del Japón, como una institución privada de alcance nacional, con apoyo del gobierno de los Estados Unidos, el Gobierno del Japón, empresarios privados (Kohei Goshi).
En 1956 se crearon los Centros de Productividad de Chubu, Kansai, Kyushu y Shikoku, en 1957 en Chugoku y Tohoku y en 1960 en Hokkaido.
CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN
CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN
Envío de misiones de estudio a los Estados Unidos (por sus vastos recursos naturales, territorio y capital y la pasión de sus dirigentes para mejorar).
Ante la evidente reacción de la Confederación de Sindicatos de Trabajadores de Japón (Sohyo), se elaboró un régimen de discusión entre el sector laboral y patronal.
Se creó la Universidad del Trabajo y aulas de capacitación para jóvenes.
Educación de dirigentes empresariales.
CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN
CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN
REGLAS FUNDAMENTALES APLICADAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
Mantenimiento y ampliación del empleo. Políticas de redistribución de puestos de trabajo a nivel de la empresa y el gobierno.
Colaboración estrecha entre el sector laboral y patronal.
Distribución equitativa de los beneficios de la mejora (empresa, trabajadores y consumidores).
RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Indicador Año 1955 Año 1998 Diferencia
% incremento anual
Índice productividad laboral 7.3 104.5 14.3 6.8
Salario nominal anual 195.300 ¥ 5.268.200 ¥
26.9 9.0
Salario real 1.091.200 ¥ 4.880.900 ¥
4.5 3.8
Horas de trabajo real anual 2.398 1.879 -459 ---
Índice de precios mayorista 49.9 99.0 2.0 2.4
Índice de precios al consumidor 17.3 102.5 5.9 5.1
Relación gastos de personal 11.6 % 12.5 % ---- ---
Fuente: Centro de Informaciones de Productividad y Labor del Japón.
2.7 Estructura de la mejor práctica de trabajo.
2.3 Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
2.6 Eliminación de Muda.
2.4 Administración por medios visuales.
2.2 Siete herramientas del control de calidad.
2.5 Técnicas de muestreo de trabajo.
2.8 Pensamiento positivo.
2.1Kaizen.
2. Técnicas e Instrumentos
Kaizen, nace en Japón como respuesta a la necesidad de resolver problemas de Gestión de Operaciones.
“Kai” significa cambio
“Zen” quiere decir para mejorar
KAISENKAISEN
¿QUÉ ES EL KAIZEN?¿QUÉ ES EL KAIZEN?
“Kaizen” es “cambio para mejorar” o“mejoramiento continuo”
• Es una filosofía de vida, que implica un mejoramiento progresivo e involucra a todos y supone que nuestra forma de vida (laboral, social o familiar) debe ser mejorada de manera constante.
• Esencia de todas las prácticas administrativas japonesas.
• Está orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas.
• Resalta la importancia de los procesos ya que éstos deben ser mejorados antes que se produzcan los resultados finales.
CARACTERÍSTICAS DEL “KAIZEN” CARACTERÍSTICAS DEL “KAIZEN”
Mejoramiento incremental Japonés
Pequeñas mejoras
Pequeñas mejoras
Pequeñas mejoras
Pequeñas mejoras
Pequeñas mejoras
Pequeñas mejoras
Gran
innovación
PRINCIPIOS DEL KAIZENPRINCIPIOS DEL KAIZEN• Es un proceso orientado al mejoramiento
No el mejoramiento basado en la experiencia Ser siempre objetivo siguiendo el proceso de: definición,
identificación, medición, análisis, conclusión y enfoque, contramedidas, revisión, estandarización y mantenimiento.
• La Kaizen es un proceso de aprendizaje continuo
Del lugar de trabajo, de los miembros del equipo De otras organizaciones, de otras industrias
• El equipo de trabajo ayuda a las personas a hacerse excelentes El rol del equipo administrativo es mostrar la dirección con una meta, organizar proyectos, y alentar a las personas para los desafíos.Las personas excelentes se desarrollarán a través de un equipo de trabajo de pocas personas que se dirigen hacia una misión.
CÁPSULAS BÁSICAS DEL KAIZENCÁPSULAS BÁSICAS DEL KAIZEN
SIETE (7) DESPERDICIOS O MUDAS Identificar los desperdicios en el lugar de trabajo.
Mejorar la eficiencia a través de su eliminación y/o reducción
CINCO (5) S Definir lo necesario y lo innecesario en el lugar de trabajo.
Mantenerlos en buenas condiciones. ADMINISTRACION VISUAL
Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicación en el lugar de trabajo.
Emprender acciones rápidas cuando sucedan irregularidades
CAPSULAS DEL KAIZENCAPSULAS DEL KAIZENProgramas empacados muy conocidos que contienen
diversos módulos del kaizen
TQMAdministración de
Calidad Total
JITJusto a tiempo
TPM MantenimientoProductivo total
Todos los programas tienen algunos módulos en su interior: 5S, etc
Camino Preferido
Sistema desarrollado por Toyota Motor Company para hacer más eficientes los procesos en la línea de producción.
Disminución del tiempo total que va desde el inicio de fabricación, hasta la facturación del producto terminado.
JUSTO A TIEMPO
Herramienta que contribuye a la optimización y control de la producción en línea, mediante la utilización de tarjetas que facilitan el manejo de lotes de partes a través del proceso de producción. Ideado para complementar el funcionamiento del Sistema Justo a Tiempo.
Lograr que el proceso de producción sea continuo sin interrupciones.
Objetivos
REGISTRO VISIBLEKANBAN
CAPSULAS DEL KAIZENCAPSULAS DEL KAIZEN
EJEMPLOS DE KANBANEJEMPLOS DE KANBAN
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: CONCLUSIÓNCALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: CONCLUSIÓN
Kaizen Mejor calidad enLos productos
Nivel de calidad que Satisface las
necesidades de losclientes
Tecnología para Asegurar la calidad
diseñada
Respuesta rápida para acciones
correctivas
Mayor productividaden los recursos
X
X
Ingeniería deproductos
Ingeniería de
procesos
Ingeniería de laproducción
Inversión para mantener unaalta utilización
Tecnología para asegurar la
velocidad del proceso
Actividades para
incrementar la
eficiencia
PASOS GENERALES DE UN PROYECTO KAIZENPASOS GENERALES DE UN PROYECTO KAIZEN
Paso 2: Visualizar o ilustrar las operaciones
Paso 4: Medir eficiencias y desperdicios
Paso 8: Intentar contramedidas
Paso 9: Revisar Resultados
Paso 10: Estandarizar nuevos sistemas
Paso 7: Desarrollar contramedidas
Paso 6: Analizar hallazgos
Paso 5: Identificar desperdicios y problemas
Paso 3: Medir rendimiento y productividad
Paso 1: Entender el lugar de trabajo y sus operaciones
KAIZEN. ANALISIS DE LOS PROBLEMASKAIZEN. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS
Nivel Meta
Nivel Actual
NivelAlcanzado Brecha
Nivel Actual vs Nivel AlcanzadoNivel Alcanzado vs Meta
7 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD7 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD
1. Diagrama de pareto.2. Diagrama de causa y efecto.3. Gráficos.4. Hoja de control.5. Gráficas de relación.6. Histograma. 7. Gráfico de control.
Son instrumentos para el manejo de los datos de la producción.
En las industrias japonesas el 70% de sus problemas se pueden solucionar sin este tipo de análisis, el resto de los casos tiene que usar alguna de estas herramientas.
SEIRI DESECHAR
LAS 5 SLAS 5 S
Práctica utilizada para lograr ambientes donde se "respire” la calidad, toma su nombre de cinco palabras japonesas
SEITON ORDENAR
SEISO LIMPIAR
SEIKETSU MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD
SHITSUKE DISCIPLINA
Basurero
Diferenciar aquello que se necesita de lo que no se necesita y dejar sólo lo indispensable para realizar
eficientemente nuestras labores
Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles
Más espacio
Mejor control del inventario
Eliminación del despilfarro
Menos accidentes
BENEFICIOS
SEIRISEIRI DESECHARDESECHAR
SEITONSEITON ORDENARORDENAROrdenar los objetos de acuerdo a un método que
facilite su localización, disposición y regreso al mismo lugar, después de ser usados
Antes
Después
Ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentosFacilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizadoAyuda a identificar cuando falta algoDa una mejor apariencia
BENEFICIOS
SEISOSEISO LIMPIARLIMPIAR
Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones
Menos probabilidad de contraer enfermedades
Menos accidentes
Mejor aspecto
Ayuda a evitar mayores daños a la ecología
BENEFICIOS
Identificar y eliminar las fuentes de suciedad asegurando que todo se encuentra siempre en
perfecto estado de uso
Encontrar y corregir las fallas.
Estado alcanzado al implementar Seiri, Seiton y Seiso
SEIKETSUSEIKETSU MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD
MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD
BENEFICIOSBENEFICIOS
Mejora nuestra salud
Desarrollamos mejor nuestro trabajo
Facilita nuestras relaciones con los demás
¡Nos sentimos y nos vemos mejor!
Convertir en un hábito el aplicar correctamente las “4 S” anteriores.
Apegarse a las normas establecidas.
Lograr orden y control personal, a partir de entrenar nuestras facultades físicas y mentales.
SHITSUKESHITSUKE DISCIPLINADISCIPLINA
Se evitan reprimendas y sanciones
Mejora nuestra eficacia
Somos más apreciados por nuestros jefes y compañeros
Mejora nuestra propia auto-imagen
BENEFICIOSBENEFICIOS
JUNIO JULIO
SEPTIEMBRE
Antes
Después
INTERNANDONOS EN LAS 5SINTERNANDONOS EN LAS 5S
1. SEIRI
Clasificar lo que es necesario y lo que debe ser desechado
2. SEITON
Encontrar Cosas fácilmente todo el tiempo.
3. SEISOU
Limpieza
4. SEIKETSU
Mantener la limpieza
5. SHITSUKE
Crear hábito en los 4S
ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES (AMV)
ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES (AMV)
Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicación en el lugar
de trabajo.
Mantener lo suficientemente limpio el lugar de trabajo, de
forma que puedan emprenderse acciones rápidas cuando ocurran
irregularidades.
RÁPIDA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
MEJORA DE BENEFICIOS
REDUCCIÓN DE COSTOS
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO
MEJORA DE LA CALIDAD
ACCIONES DE KAIZEN
HERRAMIENTAS AMV
ANOMALÍACONTROL DIARIO
ESPIRAL ASCENDENTE DEL CICLO DE LA AMV
ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES
JUSTO A TIEMPO
HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD
5 S
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL
KANBAN
Recordatorios de seguridad Etiquetas y sellos
Pizarra de Monitoreo
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL
Gráficos de productividad Puntos de verificación de calidad Agendas de trabajo Historia de mejoras realizadas Resultados Personal y turnos Rangos y escalas de operación Calendarios Muestra de productos
POKA YOKE (A prueba de errores) dispositivo que impide que errores humanos afecten una máquina o un proceso Lámparas de señales
TÉCNICAS DE MUESTREO DE TRABAJOTÉCNICAS DE MUESTREO DE TRABAJO
Método por el cual se puede captar Cómo y Qué esta haciendo un hombre o una máquina.
Captar la proporción de tolerancia de horas-hombre y horas-máquinas de la operación.
Identificar los factores que generan pérdidas de tiempo
Obtener la proporción de la operación.
Estudiar la situación laboral para encontrar puntos a aplicar Kaizen.
MANEJO DE MUDAMANEJO DE MUDA
MUDA
Trabajo
Con Valor
Agregado
Trabajo Secundario
Operación
Obvios que pueden ser eliminados
mediante Kaizen
Operaciones que pueden ser reducidas pero no
eliminadas bajo las actuales condiciones de trabajo
Operaciones para
agregarle los valores
verdaderamente
requeridos a las cosas
Diversos elementos que lo único que hacen es generar costos.
MUDA
No genera ningún valor agregado.
DESPERDICIO
TIPOS DE MUDASTIPOS DE MUDASMuda de Sobreproducción:
Fabricación de productos con demasiada anticipación o en demasía. Es la peor de las mudas pues genera otras: incremento de la fuerza laboral o de inventarios
Causas:
• Costo por seguridad en caso de posible detención de máquinas, defectos o ausencia del operario.
• Cliente• Aparente búsqueda de eficiencia• Miedo a la paralización de línea• Mal sistema• Demasiados operarios
Causas:• Costo por seguridad en caso de
posible detención de máquinas, defectos o ausencia del operario.
• Cliente• Gran cantidad de producción• Largo período de establecimiento• Frecuencia del transporte es
menor, pero la cantidad a transportar es mayor
Todo el inventario por encima del inventario mínimo necesario para la producción o distribución, que es causado por sistemas de producción o distribución inapropiados.
MUDA DE EXCESO DE INVENTARIOMUDA DE EXCESO DE INVENTARIO
Causas:• Dividir en partes el proceso de
producción o aislar algunos lugares de trabajo.
• Mala distribución de las maquinas
• Apilar los materiales directamente sobre el piso
• Cajas de partes demasiado grandes
• Dependencia de los subcontratistas
• Almacenamiento sin clasificación
Cualquier manipulación de materiales que esté por encima del mínimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una producción a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeñas cantidades, el movimiento a otro lugar.
MUDA DE TRANSPORTEMUDA DE TRANSPORTE
Cualquier manipulación de los materiales en sí es MUDA. Cualquier manipulación de materiales que este por encima del mínimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una producción a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeñas cantidades, el movimiento a otro lugar.
Causas: • Detenciones cortas• Mal Diseño
MUDA DE PROCESOS SIN VALORMUDA DE PROCESOS SIN VALOR
Tiempo de espera de los trabajadores por la llegada de las partes faltantes o los tiempos
perdidos de las maquinas.Causas: • Escasez de partes• Chequeo de las máquinas por ocurrencia de defectos• Espera por transporte
Muda de tiempos, costo de material, por defecto, resultante de producir artículos defectuosos
Causas: • Inspección: Ninguna, dependencia
de la siguiente, disparidad en las normas.
• Datos: Ningún uso, aversión a la recolección
Muda de Defectos
MUDA DE ESPERAMUDA DE ESPERA
Cualquier movimiento humano que no contribuya directamente con agregar ningún valor.
?
?
Causas:
• Mal almacenamiento de las partes• Mala distribución de las máquinas• Ubicación o altura del conducto de transporte
MUDA DE ESFUERZO LABORAL INNECESARIOMUDA DE ESFUERZO LABORAL INNECESARIO
CONTRAMEDIDASCONTRAMEDIDAS
Muda de Sobreproducción
Realizar la producción de manera mas nivelada (producir lo necesario, cuando es necesario).
Muda de Inventario
Se recomienda estabilizar y sincerar la producción. Debe producirse lo que se necesite, cuando se necesite. Esto evitará la acumulación de productos tanto en proceso como terminado. Es conveniente apurar el proceso de transporte.
Muda de Transporte
Conectar los procesos de producción en línea de una pieza por vez en forma de U, carga directa en las herramientas de transporte, empacar en pequeñas cantidades, colocar los productos finales directamente en las cajas
Muda de Procesos sin Valor
Reducir los cortes de aire, las detenciones cortas y rediseñar el proceso por uno mas efectivo.
Muda de Espera
Conectar los procesos de producción en línea de una pieza por vez en forma de U,. Sistema de Kanban. Automatización con sensores de error. Manejo de varios procesos. Producción sin transporte. Ayuda mutua en las operaciones
Muda de DefectosInspección: Unificar normas, en línea, en los productos terminados. Tratar de ser POKAYOKE (infalible).
Muda de Esfuerzo Laboral Innecesario
Utilizar ambas manos. Herramientas o productos finales al alcance del operario. Utilización de plantillas, automatizar las descargas, combinar dos herramientas en una.
CONTRAMEDIDASCONTRAMEDIDAS
PENSAMIENTO POSITIVOPENSAMIENTO POSITIVO
Cambiar los problemas por oportunidades. Transformar la indiferencia en conducta positiva
Las cosas son de acuerdo al ángulo en que se miren
Se basa en crear un ambiente donde la gente se sienta libre de dar su opinión y contribuir con sus ideas.
Cuando se quiere solucionar hay que tener nuevas ideas o expandir la idea
Obstáculos
Misión
Diseño Principal
Problema EsencialEstrategia
Tácticas
Meta
3. Algunas Experiencias
APRENDIZAJE DE LOS JAPONESESAPRENDIZAJE DE LOS JAPONESES• Primero desarrollar a las personas, luego producir productos
Es aplicada como filosofía corporativa Es una de las ventajas competitivas de las industrias japonesas. Las personas son desarrolladas en diversas actividades de la
Kaizen
• La calidad y la productividad son dos caras de la misma moneda•La sinergia del mejoramiento de la calidad en 3 procesos de la ingeniería: Ingeniería del producto, ingeniería del proceso e ingeniería de la producción (lugar de trabajo) • El rol de la administración es crear problemas
Mostrando la dirección, estableciendo la meta y el objetivo,
y actualizando los problemas Sólo los problemas que existen pueden ser eliminados.
Sistema de Sugerencia (Toyota 1951) Año: 2002.
61.000 sugerencias promedio 12 sugerencias por trabajador.
Sistema Justo a tiempo: proveer y utilizar los insumos cuando y donde se necesitan
Corregir los problemas antes de pasar a otro proceso
10 Minutos de descanso cada 2 horas
Señal de emergencia posibilidad de parar la línea de producción
VISITA A LA TOYOTAVISITA A LA TOYOTA
Mejoramiento continuo: cultura organizacional
Diferencia entre Toyota de Japón y la Toyota de otros países:
Entrenamiento sobre la forma de pensar
En Japón los trabajadores dan sugerencias y son aceptadas, en otros países son los gerentes que lo hacen y lo imponen con fuerza a los trabajadores.
• Desarrolle a la gente primero después mejore los productos
• El rol de la gerencia es crear problemas
• La forma de producción de la toyota es la mejor del mundo
• Toyota no tiene mucha confianza en los políticos por su alta
rotación
• Mejores ideas Mejores productos
Nombre: Taishodo Seiko Co., Ltd
Clase de Negocio: Montaje y ensamblaje de tableros impresos
Número de empleados: 90
• Captación de nuevos clientes
• Mejora de la productividad
Visita a Taishodo Seiko Co., LtdVisita a Taishodo Seiko Co., Ltd
RAZONES PARA LA INTRODUCCIÓN DE LAS 5 S
• Fábrica sombría
• Abundancia de cajas y productos
• Acumulación de polvo bajo las máquinas y alrededor de las paredes
• Todos los trabajadores trabajaban sentados
• Partes en el almacén inamovibles cerca de un año
• Mala distribución de los lugares de trabajo
• Todo el personal en posiciones de gerencia, incluyendo al presidente formó un comité (se reunían dos veces al mes)
• Meta: en un año, hacer de la fábrica un lugar donde puedan llevar clientes a un recorrido por la fábrica
SITUACIÓN DE LA EMPRESA ANTES DE LA INTRODUCCIÓN DE LAS 5S
SITUACIÓN DE LA EMPRESA ANTES DE LA INTRODUCCIÓN DE LAS 5S
PLANES PARA LAS MEJORAS DE LAS 5S
• Mejora de la distribución
• Eliminación de lo innecesario
• Eliminación de las paredes del almacén y la fábrica
• Eliminación de las sillas de trabajo
• Eliminación de las instalaciones eléctricas y tuberias innecesarias
• Mejora del sistema de control de inventarios de partes y poner en orden las partes innecesarias
• Mejora de las operaciones de ingreso y despacho de partes desde el almacén
• Control de la cantidad requerida de útiles de oficina
• Sistematización de todos los procesos de las 5S
MEJORAS IMPORTANTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE 5S
MEJORAS IMPORTANTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE 5S
Evaluación del cliente
El cliente que visitó la fábrica un año después estaba sorprendido y expresó su admiración
Aguda reducción de tiempo requerido para la búsqueda
Mejora de la calidad, costo y respuesta en las entregas
La limpieza se convirtió en una práctica común de todos
El personal y los gerentes están satisfechos y en general el ambiente de trabajo es bastante agradable
RESULTADOSRESULTADOS
El hombre para llegar a ser completo, debe adquirir Sabiduría, Benevolencia y Valentía.
Con sabiduría solamente, se tiende a ser frio. Con benevolencia solamente, se tiende a ser débil. Con valentía solamente, se tiende a ser demasiado audaz.
Solo la combinación de estas tres cualidades permite llegar a ser un hombre completo
Del mismo modo, el éxito de una empresa radica en el conocimiento del Cielo, la Tierra y el Hombre.
FILOSOFÍA DE LA MITUTOYOFILOSOFÍA DE LA MITUTOYO
El éxito de los negocios solo se logra cuando se encuentran presentes los factores tales como providencias celestiales, recursos naturales y armonía entre los hombres.
El nombre MITUTOYO fue adoptado con el sincero deseo de contribuir a la formación de un hombre mas completo, crear una empresa prospera e introducir una verdadera religión, orientada a alcanzar la paz del mundo y la realización personal de todos y cada uno de los empleados.
FILOSOFÍA DE LA MITUTOYOFILOSOFÍA DE LA MITUTOYO
Núcleo Humano:
Personas que trabajan en la empresa.Núcleo Competitivo:
Equipos de medida de precisión confiables en el mundo.Tecnología básica, amplia y profunda.Mantenimiento y seguridad de las bases tecnológicas
industriales.
Núcleo Fundamental:
Investigación/DesarrolloVenta/ApoyoServiciosEducación en la Ingeniería Petrológica (Instituto Mitutoyo de la Metrología)
NUCLEOS DE LA MITUTOYONUCLEOS DE LA MITUTOYO
• El dilema es la disminución de las brechas entre pequeñas y grandes
• Se exigen metas para poder apoyar a las pymes, el problema es la cuantificación del cumplimiento
• El papel del consultor debe ser analizar el problema raíz y de esa forma establecer el programa de mejoras
• En Japón un segundo de un trabajador vale un yen (Promedio entre trabajadores y gerentes del sector manufacturero)
• No se pueden salvar todas las empresas, hay unas que necesariamente deben morir
REFLEXIONESREFLEXIONES
• Las empresas que tienen bajo nivel en la toma de decisiones y bajo nivel administrativo no deben existir
• Antes de la norma ISO, las empresas japonesas eran de muy buena calidad por los controles que tenían diseñados muchos, los eliminaron y aplicaron la norma, disminución de la calidad
• El punto fuerte de las empresas japonesas es el espíritu de equipo y lealtad hacia la empresa, que garantiza la seguridad al trabajador
• En las empresas japonesas, el 70% de los problemas en el proceso de producción se pueden solucionar en el mismo sitio, el otro 30% con la ayuda de las herramientas
REFLEXIONESREFLEXIONES
Éxito Cultura
A MANERA DE CONCLUSIONESA MANERA DE CONCLUSIONES
GRACIAS…!GRACIAS…!