Download - Habilidades director de proyecto
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1 2004 Julio Carazo. All Rights ReservedPresentacin de Masters
Masters M&T La Salle Campus Madrid
Mdulo
HABILIDADES DIRECTIVAS(12 horas)
PAG 22004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
HABILIDADES DIRECTIVAS
Los proyectos nacen como necesidad de buscar una solucin a un problema, satisfacer un requerimiento o una necesidad. Todo trabajo que involucre a ms de una persona siempre ser una fuente de posibles problemas.
El Director de proyecto ha de estar acostumbrado a trabajar en un entorno de incertidumbre y de potenciales conflictos
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4PAG 72004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
QU ES UN DIRECTIVO?
Aos 60: Producir lo ms posible para atender la demanda
Concepto de Directivo?
Aos 70: Ser capaz de vender. Muchos productos. Rpida evolucin. Competencia
Concepto de Directivo?
Direccin de Proyectos: Entorno y organizacin dinmicos.
Concepto de Directivo?
PAG 82004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
EL DIRECTVO DE AYER Y EL DE MAANA
Imaginacin, iniciativa, riesgoAutodisciplina, eficacia, formacin permanenteAptitud para aprovechar oportunidadesDireccin por objetivos
Prudenciarespeto jerrquico, peso de ttulos y diplomasAptitud para resolver problemasImportancia de la historia previa
Valores de la empresa
Hacer reaccionar con rapidez a la organizacin para aprovechar oportunidades (motivar y negociar)
Organizar, coordinar y controlar (rigor intelectual y autoridad)
Aptitud
Apertura al entorno: Curiosidad, observacin, imaginacin, olfato, deteccin de problemas, iniciativa
Conocimiento de la profesin: experiencia + competencia tcnica (marketing, produccin, finanzas, etc)
Compe-tencias
Detectar amenazas y oportunidadesGestionar asuntos cotidianosMisinCAMBIANTEESTABLEEntornoEL DIRECTIVO DE MAANAEL DIRECTIVO DE AYER
Fuente Robert Papin
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5 2004 Julio Carazo. All Rights ReservedPresentacin de Masters
Masters M&T La Salle Campus Madrid
UNIDAD 2
Habilidades de Negocio
PAG 102004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
ESTRATEGIA
Conocer lo que somos
Decidir lo que queremos ser
Y la forma de llegar a ello
Usando los recursos disponibles
Teniendo en cuenta el entorno y su evolucin
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6PAG 112004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
MATRIZ DE PRODUCTO
Peso muertoVaca lecheraCrecimiento de MercadoDBIL
Nuevo productoProducto EstrellaCrecimiento de MercadoFUERTE
Cuota de MercadoBAJA
Cuota de Mercado ALTA
Boston Consulting Group
PAG 122004 Julio Carazo. All Rights Reserved
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LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Suministradores
Poder de los Suministradores
Compradores
Poder de los Compradores
ProductosSustitutivos
Amenaza de ProductosSustitutivos
EntrantesPotenciales
Amenaza de NuevosEntrantes
CompetidoresIntensidad dela Rivalidad
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7PAG 132004 Julio Carazo. All Rights Reserved
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ANLISIS DAFO/SOWT
FORTALEZAS: capacidades diferenciales
OPORTUNIDADES:Ofrecidas por el mercado y la situacin competitiva
AMENAZAS: del mercado y de l
a situacin competitiva
DEBILIDADES:Limitaciones o
Restricciones Internas
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Strength/ Weaknesses/ Opportunities / Threats
PAG 142004 Julio Carazo. All Rights Reserved
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ANLISIS PEST
Legislacin sobre la libre competencia.Leyes de proteccin medioambiental.Poltica de impuestos.Regulaciones con respecto a la importacin / exportacin (comercio exterior). Estabilidad poltica y gubernamental.
Entorno Poltico/legal Ciclo econmico. Tendencias del PNB. Tasas de inters. Suministro de dinero. Inflacin. Desempleo. Disponibilidad de efectivo. Disponibilidad y coste de la energa.
Entorno Econmico
ndices demogrficos de poblacin. Distribucin de la riqueza. Aceptacin social. Cambios / Tendencias en estilo de vida. Costumbres y actitudes para el trabajoy el ocio. Nivel de consumo. Niveles de educacin.
Entorno Socio-Cultural
Gasto del gobierno en I + D.Foco y legislacin del gobierno y las industrias en el esfuerzo tecnolgico. Nuevos descubrimientos / desarrollos. Velocidad de transferencia de la tecnologa. Tasa de obsolescencia.
Entorno Tecnolgico
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8PAG 152004 Julio Carazo. All Rights Reserved
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ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
* Elegir sectores en que entrar o salir
* Cuota de mercado* Integracin Diversificacin
* Ganar mercado* Mejora de eficacia en produccin y distribucin
Opciones/desafos
Varios mercadosIntegradoNo analizableFlujo de productos
DivisionalFuncionalInformalEstructura organizativa
VariasUna solaUna sola gama e incluso un solo producto
Gama de productos
Estadio 3Estadio 2Estadio 1B. Scott
PAG 162004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
DESAFOS DEL DIRECTIVO
Apretar bien todas las tuercasLa RentabilidadMs de 1000
Intentar organizar la empresa en unidades a escala humana sin arriesgar la cohesin del conjunto
La Comunicacin
250 a 1000
Evitar depender de una sola personaCambiar estilo de mandoElegir adjuntos (mejores que el jefe) en cada rea de actividadEmpezar a pensar que alguno podra ser tu sucesor
Delegacin y Estructura
50 a 250Etapa del hombre orquestaSobrevivir1 a 50
Qu hacer?Problemas a resolver
Efectivos
Fuente Robert Papin
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9PAG 172004 Julio Carazo. All Rights Reserved
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DE LA ESTRATEGIA AL PLAN
Estrategia Plan a largo plazo
Plan a medio plazo
Plan a corto plazo
Objetivos
Recursos
Presupuesto
Resultados
PAG 182004 Julio Carazo. All Rights Reserved
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EJERCICIO
La funcin directiva en una empresa de proyectos:
Caso: Soluciones Informticas Lpez-lvarez
Entregar trabajos yDiscusin en clase
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PAG 192004 Julio Carazo. All Rights Reserved
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Gestin Multiproyecto
Criterios de decisin sobre proyectos a abordar Consideraciones estratgicas
Proyectos en serie y en paralelo Subproyectos de grandes proyectos, implicaciones Peligro de desatencin de pequeos proyectos
Oficina de proyectos como depositario de la metodologa y gestor de recursos compartidos.
Complicacin administrativa Optimizar el rendimiento global de recursos =>
suboptimizar los proyectos
PAG 202004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
Comunica-ciones
Riesgos
Contra-tacinCompras
Recursos Humanos
Tiempo
Alcance
Coste
Gestin de un nico Proyecto
TeamMember
A
TeamMember
B
TeamMemeber
C
TeamMember
D
TeamMember
E
Project Manager
Definicin Planificacin Ejecucin Cierre
Metodologa de Direccin de Proyectos Principio y fin Disolucin final del Equipo de Proyecto xito: Alcance-Coste-Plazo + Beneficio
XITO
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PAG 212004 Julio Carazo. All Rights Reserved
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Comunica-ciones
Riesgos
Contra-tacinCompras
Recursos Humanos
Tiempo
Alcance
Coste
Gestin Multiproyecto (I)
TeamMember
A
TeamMember
B
TeamMemeber
C
TeamMember
D
TeamMember
E
Project Manager
Definicin Planificacin Ejecucin Cierre
Fidelizacin Ahorro en coste de ventas Menor riesgo Menor coste de proyecto Proyectos adicionales Continuidad de RRHH Suministrador habitual
Definicin Planificacin Ejecucin Cierre
Presidenciao Alta Direccin
Finanzas Ventas Produccin Ingeniera
Unidad 1
Unidad 2
Unidad 3
Unidad 1
Unidad 2
Unidad 3
Unidad 1
Unidad 2
Unidad 3
Unidad 1
Unidad 2
Unidad 4
+ periodos de inactividad mnimos (adecuada gestin comercial)
PAG 222004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
Gestin Multiproyecto (II)
Comunica-ciones
Riesgos
Contra-tacinCompras
Recursos Humanos
Tiempo
Alcance
Coste
Definicin Planificacin Ejecucin Cierre
Recursos compartidos: Conflictos de asignacin Conflictos de prioridades Comparticin recursos especiales
RRHH: Continuidad, planes de carrera Comercial: Marca, imagen, esfuerzo activo importante Cartera de Proyectos (Portfolio) Seleccin de proyectos Oficina de Proyectos
Definicin Planificacin Ejecucin Cierre
Definicin Planificacin Ejecucin Cierre
Definicin Planificacin Ejecucin Cierre
+ coherente con los valores de la organizacin+ coherente con el flujo de trabajo de la organizacin+ con mnimos cambios
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PAG 232004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
Gestin Multiproyecto (III)
Definicin Planificacin Ejecucin Cierre
Estrategia: Tipos de producto Mercado y su evolucin Ventajas Competitivas Competencia Posibilidades de negocio Marca, imagen Posicionamiento
Definicin Planificacin Ejecucin Cierre
Definicin Planificacin Ejecucin Cierre
Definicin Planificacin Ejecucin Cierre
Largo PlazoComunica-
ciones
Riesgos
Contra-tacinCompras
Recursos Humanos
Tiempo
Alcance
Coste
+ coherente con los valores de la organizacin+ coherente con el flujo de trabajo de la organizacin+ con mnimos cambios
PAG 242004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
Gestin de la Cartera de Proyectos
Tcnicas que constituyen una forma sistemtica de analizar un conjunto de proyectos a fin de lograr un ptimo balance entre riesgo y retorno, estabilidad y crecimiento y, en general, haciendo el mejor uso posible de los recursos de la empresa.
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PAG 252004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
Gestin de la Cartera de Proyectos
5
10
2
7
4
Garanta
Ejecucin
Planificacin
Diseo
Definicin
0 1 2 3 4
Calidad de Recursos Requerida
Etap
a
PAG 262004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
Seleccin de Proyectos
z Tablas y ponderacinz Basadas en la representacin grfica cruzando dos
criterios (ej. rentabilidad esperada-riesgo proyecto)z Ayudan a la discusinz Puntuacin de los criterios de decisin (ej. conocimiento
de la tecnologa, rentabilidad econmica esperada, valor estratgico del esfuerzo tecnolgico, volumen de recursos requerido, etc)
z Ponderacin de las puntuacionesz Algoritmos matemticosz Otros (ej. rboles de decisin)
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PAG 272004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
Seleccin de Proyectos
510
2
7
4
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4
Nivel de riesgo
Ret
orno
de
inve
rsi
n
PAG 282004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
Seleccin de Proyectos
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Orde
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AXF 2473 6 6 6 6 5 29,4 1SD 3400 5 8 4 5 3 24,8 2TER 2100 4 6 2 4 5 20,5 3WS 6103 4 3 6 4 1 17,9 4ERT 1500 3 6 4 3 2 17,6 5
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PAG 312004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
OFICINA DE PROYECTOS (II)
Aos 70: Mainframes, Sw Direccin de Proyectos y plotters Grupo de expertos en uso del sistema informtico Apoyo a varios proyectos Estandarizacin de metodologa, roles y responsabilidades, generacin de
informes, etc Archivo de informacin y lecciones aprendidas Gestin de recursos compartidos
A
PAG 322004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
OFICINA DE PROYECTOS (III)
Fin aos 80 y aos 90 (Centro de Excelencia) Gran experiencia acumulada en la oficina de proyectos Recomendaciones de mejora de metodologa Literatura, casos y conferencias Nuevas funciones en la Oficina de proyectos:
Benchmarking Desarrollo de metodologa Formacin Mejores prcticas Planes de utilizacin de capacidades/recursos corporativos Planes ante desastres
A
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PAG 332004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
Ejemplo de Oficina de ProyectosOficina de Proyectos en Multinacional de Sistemas de Informacin: formacin, metodologa, formularios Labores administrativas, traducciones, elaboracin de PPT, etc Auditoras, encuestas a clientes Foro para mejoras Criterios de aceptacin de proyectos ($, RRHH ej. outsourcing-,
tcnico, estratgico,...) segmentados x tamao de proyecto. Aproval
NO: gestin de otros recursos compartidos como son las personas que se gestionan por reas de negocio
PAG 342004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LOS PROYECTOS EN LA EMPRESA CONVENCIONAL Empresa convencional: Aquella que no se dedica a hacer proyectos.
Ej.: empresa de fabricacin de productos
En un entorno presionado por el factor tiempo (time to market), los proyectos son una herramienta bsica para hacer evolucionar a las empresas hacia sus objetivos estratgicos (ej. IBM, EDS, etc.)
Direccin por proyectos y por objetivos La vinculacin de cada proyecto con los Objetivos Estratgicos es
imperativa y se requiere un sistema que lo facilite Es necesario priorizar los proyectos segn su contribucin a la
estrategia Los criterios y las prioridades resultantes deben ser una informacin
compartida y conocida por toda la organizacin, que sirva de base para la asignacin de recursos escasos (personas, $, equipos, etc)
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PAG 352004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
MATRIZ DE SELECCIN DE PROYECTOS
ROI e
sper
ado
> 18%
nuev
os p
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ctos
: 25%
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Defe
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Ponde-racin 7 8 5 5 6SDF 6 4 6 6 5,4 166 3Acc. 7 8 4 5 2,8 175 1TER 5 6 8 4 4,5 170 2XJ 10 3 6 4 0,9 149 4FER 3 6 4 10 1,6 149 4Pr
oyec
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2004 Julio Carazo. All Rights ReservedPresentacin de Masters
Masters M&T La Salle Campus Madrid
UNIDAD 3
Habilidades hacia las Personas
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PAG 372004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
Comunic
acin
Motivacin
EL DP RESPONSABLE DE RRHH
Director de
ProyectoSele
ccin
Formacin y Desarrollo
Com
pens
aci
n
y Be
nefic
ios
Retencin
2004 Julio Carazo. All Rights ReservedPresentacin de Masters
Masters M&T La Salle Campus Madrid
UNIDAD 3.1
Habilidades hacia las Personas: Seleccin y establecimiento de
objetivos
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PAG 672004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
CLAVES PARA LA RETENCIN
Conoce a tu empleado Demustrale que conoces su situacin Anticpate Aydale a triunfar
PAG 682004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
CONOCE A TU EMPLEADO
Dedcale tiempo Escucha sus comentarios y toma
acciones Dale feedback informal
continuado Facilita que te cuente sus
experiencias Conoce su motivacin
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PAG 692004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
DEMUSTRALE QUE CONOCES SU SITUACIN
Asegrate de que est en el puesto adecuado
Realiza su Evaluacin de Rendimiento en profundidad y no para cumplir
Explcale el nivel de sus logros y justifcale su retribucin y/o aumento desde ah
PAG 702004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
DEMUSTRALE QUE CONOCES SU SITUACIN
Equilibrio vida/trabajo: Entiende, si es el caso, por qu est en situacin de sobrecarga sistemtica durante largos perodos
Reconocimiento: Reconoce sus contribuciones sobresalientes. A veces un simple gracias o enhorabuena es el ms motivador de los reconocimientos.
Ojo! No uses el reconocimiento indiscriminadamente, consigue el efecto contrario.
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PAG 712004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
ANTICPATE
Identifica a tus empleados clave: Potencial de aportacin Situacin si se marcha
Identifica donde est la presin del mercado Encuestas salariales y revisin de posicionamiento Compartir esta informacin con los empleados
Planifica la rotacin Saber quien puede estar a riesgo Saber quien est recibiendo ofertas Prever la rotacin
PAG 722004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
AYDALE A TRIUNFAR
Dimensiona el CONTENIDO de su puesto/objetivos asegurando que existe permanentemente una componente de reto personal y de desarrollo
Asegrate de que tiene las HERRAMIENTAS, recursos y formacin requerida para realizar ptimamente su cometido
Hazle sentir un miembro IMPORTANTE del equipo COMUNICA los objetivos y oportunidades del negocio,
comunica las dificultades y los logros, comunica y argumenta tus decisiones.TIENE QUE APRENDER DE T
Convirtete en su CONSEJERO de confianza
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2004 Julio Carazo. All Rights ReservedPresentacin de Masters
Masters M&T La Salle Campus Madrid
UNIDAD 3.4
Habilidades hacia las Personas: Liderazgo y Motivacin
PAG 742004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LA PARADOJA DEL LIDERAZGO
Dirigir consiste, paradjicamente, en servira los dems. Un buen lder est pendientede sus subordinados: atiende sus legtimas necesidades, les ayuda a lograr sus metasy aprovecha sus capacidades al mximo.
James C. Hunter
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PAG 752004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
QU HACE UN BUEN PROJECT LEADER
Debido a que los proyectos son nicos (por definicin), parece que los lderes tengan tambin que ser nicos pero el anlisis de diferentes proyectos demuestra que existen caractersticas comunes en los lderes
PAG 762004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LAS CARACTERSTICAS DEL PROJECTLEADER
Un project leader es: Responsable de alcanzar los objetivos del proyecto qe son
limitados pero que requieren una actividad muy visible y dinmica Incapaz de esconderse. Es un papel de alto riesgo Limitado en autoridad directa A menudo trabaja en reas nuevas de la compaa - nueva
tecnologa, nuevos procesos o nuevas aproximaciones Lucha contra la oposicin o la resistencia a los cambios
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PAG 772004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
EL PROJECT LEADER ES UN INTEGRADOR
El project leader se siente a veces como si tuviese que ser superman
El Project leader debe gestionar personas expertas en reas en las que l tiene escaso conocimiento
El Project leader debe ser un integrador. Eso significa empujar todas las actividades del proyecto
PAG 782004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LAS COMPETENCIAS DEL PROJECTLEADER
Habilidad de explicar cosas complicadas Encarar los problemas Ser proactivo Hacer saber a todos los participantes lo que ocurre en el
proyecto
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PAG 792004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
CMO DELEGAR
Barreras de la delegacin con xito Miedo a que tu gente cometa errores y tu recibas la reprimenda Prdida de tiempo. Tu lo haras ms rpido Si aprenden a hacer parte de mi trabajo, intentarn quitarme el
puesto Mi tiempo es demasiado precioso para gastarlo explicando algo a
un subordinado Nadie puede hacerlo tan bien como t.
PAG 802004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
TOMA DECISIONES
Gestionar un proyecto significa tomar decisiones Minimiza el riesgo asegurando que todos los miembros del equipo
conocen su papel Revisa con frecuencia el progreso de los problemas potenciales Consigue acceso rpido a los expertos Informa a tu jefe con periodicidad
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PAG 812004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
CONCLUSIN
Solo t puedes juzgar qu proporcin de tu tiempo deberas asignar a cada parte del proceso de integracin
Muchos project leaders son demasiado reactivos Debes reflexionar sobre tus reacciones y respuestas ante
los estmulos de los componentes de tu equipo, de tu organizacin, del cliente
PAG 822004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LOS MOTIVADORES REALES
El dinero juega un papel importante pero hay motivadores no financieros que son igualmente importantes: Alcance Reconocimiento Avance Inters Responsabilidad
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PAG 832004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
CMO MOTIVAR AL PERSONAL
PAG 842004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
CMO MOTIVAR AL PERSONAL
Conocer a las personas individualmente Entender sus intereses, qu les motiva Darles oportunidades y observar su comportamiento Analizar sus puntos fuertes y puntos dbiles Haz de tutor y aconsjales Reconceles sus logros Habla bien de tu gente, cuando tenga sentido
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PAG 852004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
CMO MOTIVAR AL PERSONAL
Asegrate que tu gente es remunerada como se merece S ntegro Delega ms, confa en tu gente Involucra a tu gente en alguna toma de decisiones Valora la aportacin de ideas Comparte la informacin Involcrales en el control y seguimiento de algunos temas Aydales a resolver sus problemas
2004 Julio Carazo. All Rights ReservedPresentacin de Masters
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UNIDAD 4
Habilidades Personales
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2004 Julio Carazo. All Rights ReservedPresentacin de Masters
Masters M&T La Salle Campus Madrid
UNIDAD 4.1
Habilidades Personales:
Manejo de Estrs
PAG 882004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LA GESTIN DEL ESTRS Todas las ocupaciones tienen una cierta cantidad
de estrs asociado con ellas, pero el director de proyecto, est expuesto a ms estrs que la mayora
Si el director de proyecto no consigue vencer el estrs, caer en la ansiedad, dolor de cabeza, lcera, etc.
Sin embargo, si es capaz de darse cuenta del entorno y es capaz de manejarlo, puede llegar a transformarlo en una mayor productividad
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PAG 892004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LA NATURALEZA DEL ESTRS
La mayora de las personas conciben el estrs como parte del trabajo, pero pocos se dan cuenta de cmo puede daarnos
La primera definicin de estrs viene del Dr. Hans Selyeen 1936, es la respuesta no especfica de nuestro cuerpo ante un exceso de demanda
Cuando hay un desajuste entre tus expectativas y las habilidades o capacidades de llevar a cabo algo
Tambin se conoce como la respuesta a la presin en el trabajo, las responsabilidades, la amenaza del entorno
Es un indicador del nivel de compromiso de un profesional
PAG 902004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LA DEFINICIN DE ESTRS
Cuando el cuerpo encuentra un estresador pasa a travs de diferentes etapas: La reaccin de alarma (sensacin de lucha). El cuerpo reacciona
liberando hormonas mediante las glndulas endocrinas. Puede subir la tensin, la angustia,
La resistencia. El cuerpo intenta resistir y adaptarse. Las reacciones fsicas desaparecen
La etapa final. Cuando la persona no puede soportarlo y el cuerpo no puede adaptarse. Reaparecen los sntomas de alarma y el cuerpo no puede hacer nada, subiendo la tensin, lceras e incluso ataques al corazn
Cada persona tiene diferentes personalidades y algunos soportan mejor el estrs que otros
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PAG 912004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LOS ORGENES DEL ESTRS
Inseguridad en el trabajo Problemas con clientes Ausencia de definicin del
puesto de trabajo Poco poder de decisin Prdida de control de una
situacin Demasiadas demandas Miedo a lo que podra ocurrir Cambios de trabajo Opiniones ignoradas
Sentimiento de no ser tenido en cuenta
Falta de reconocimiento a tu esfuerzo
Tener la responsabilidad del proyecto pero no la autoridad suficiente
Demasiado deprisa Feedback continuamente
negativo...
PAG 922004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
GESTIN INDIVIDUAL DEL ESTRS
El primer paso para gestionar el estrs es llegar a familiarizarse con la naturaleza de su respuesta y sus efectos en nuestro cuerpo
Una vez que el director de proyecto sabe sus respuestas ante una situacin de estrs y qu lo dispara, se encuentra en disposicin de identificar los elementos que lo producen
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PAG 932004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
EL DIARIO DEL ESTRS
Una buena prctica es reflejar en un diario cundo nos sentimos estresados.
PAG 942004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LA ACTITUD
La actitud juega un papel muy importante con el estrs que uno llega a experimentar
Si una persona est motivada por el tengo que, debera, su actitud promover el estrs
Si una persona tiene una actitud positiva hacia un proyecto, el desarrollo del mismo ser ms agradable y menos estresante
El cambio de actitudes desfavorables a favorables reducir el estrs del proyecto
Todo el mundo sabe que es ms fcil trabajar en una tarea divertida que en una que no lo sea
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PAG 952004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
ORGANIZACIN PERSONAL Evitar la acumulacin de tareas
incompletas ayuda en la gestin del estrs Mantener una vida confortable y tranquila
es crtico para luchar contra el estrs Es absolutamente necesario tener vida
privada. La vida no es todo trabajo aunque algunos lo entiendan as
El director de proyecto debe conocer sus lmites
Hay que aprender a decir NO y llegar a encontrarse comprometido a cosas que nos ser difcil hacer
PAG 962004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LAS ACTIVIDADES DE OCIO
Dos actividades que reducen el estrs son: La meditacin El ejercicio fsico (si le gusta y disfruta hacindolo)
Las actividades que no reducen el estrs son: El tabaco La bebida Las drogas
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PAG 972004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LA GESTIN DEL ESTRS ORGANIZATIVO
No solo es importante la gestin del estrs por parte del individuo sino por parte de la organizacin
Para obtener la mxima contribucin de cada empleado, la organizacin debera proporcionar una atmsfera agradable de trabajo que no estrese al individuo
El estrs organizativo es el estrs que una persona recibe cuando maneja un proyecto o un encargo de la organizacin donde trabaja. Se origina dentro de la organizacin y afecta a los empleados
El estrs dentro de la organizacin puede producir absentismo, baja moral, desmotivacin, insatisfaccin de los empleados
PAG 982004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
CONCLUSIONES
La organizaciones tienen muchas formas de monitorizar el nivel de estrs e influenciar sobre la situacin
El objetivo de las organizaciones es gestionar el estrs de tal forma que promueva el rendimiento de los empleados
Cada compaa debe tener su propia poltica y adaptarla al entorno de trabajo
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2004 Julio Carazo. All Rights ReservedPresentacin de Masters
Masters M&T La Salle Campus Madrid
UNIDAD 4.2
Habilidades Personales:
tica
PAG 1002004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
NUEVO ENTORNO
Internacionalizacin de los mercados
Movimientos de capitales
Perdida de poder y presencia de los estados
Liberalizaciones y desregulaciones
Fuerza en la demanda y el valor de la accin
La importancia de los stakeholders- partes interesadas
Mercados ms exigentes y complejos
La incertidumbre frente a la estabilidad
Aumento de la desigualdad e inseguridad
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PAG 1012004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
NUEVO ENTORNO
Nueva crisis econmica y social
Crisis de transparencia y confianza
Falta de consenso en el nuevo orden internacional
Descubriendo una realidad integrada y condicionada
La sociedad: ciudadana crtica
Visin de corto plazo, estrategia compulsiva
Intenciones vs. impactos y resultados
PAG 1022004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LA EMPRESA EN EL MERCADO
THE MARKET
SOCIALLY RESPONSIBLE COMPANY
PROFITABILITY COMPANY IMAGE
SUSTAINABLE DEVELOPMENT
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PAG 1032004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
DECLARACIN DE SOSTENIBILIDAD
SOCIAL ASPECTS
ECONOMIC ASPECTS
ENVIRONMENTAL ASPECTS
PAG 1042004 Julio Carazo. All Rights Reserved
MPM-. Habilidades Directivas
LOS CDIGOS TICOS
Corporativos:
American Association of Airport Executiveshttp://www.iit.edu/departments/csep/PublicWWW/codes/coe/aaae-b.html
Sectoriales:
Turismo: http://www.cinu.org.mx/eventos/turismo2002/doctos/codigo1.htm
Profesionales:
Asociacin Europea de Ingenieros http://www.claiu.org/Members/Spain_Services.pdf
Instituto Superior de Analistas financieros: http://www.ieaf.es/g02.asp
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LOS CDIGOS TICOS
Entre los profesionales el del Project Management Institute
basado en el paper de Ireland, Pike y Schrock ethics for Project Managers Proceedings of the 1982 PMI seminar
http://www.pmi-wcc.org/code_of_ethics.html
Vamos a comentar una versin en espaol basada en el documento anterior.
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CDIGO TICO DEL DIRECTOR DE PROY.
Prembulo:
El Director de Proyectos en el desempeo de su profesin, deberincrementar el bienestar de todos los componentes de la Sociedad. Por lo tanto, es fundamental que los profesionales de la Direccin de proyectos dirijan y realicen sus proyectos de acuerdo con los ms altos patrones de conducta tica de forma que obtengan, conserven y acrecienten la confianza de sus colegas, colaboradores, empleados, clientes, usuarios y de la Sociedad a la que sirven.
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CDIGO TICO DEL DIRECTOR DE PROY.
Artculo I:
El Director de Proyectos (Project Manager) conducir con un alto nivel de integridad personal en todas sus relaciones profesionales:
a) Ser honesto y realista en sus estimaciones, informes, exposiciones o testimonios teniendo en cuenta la informacin y el tiempo disponibles.
b) Acometer proyectos y aceptar la responsabilidad de desarrollarlos slo si est cualificado por su formacin y experiencia previas.
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CDIGO TICO DEL DIRECTOR DE PROY.
Artculo I (cont.):
c) Aceptar las responsabilidades de sus acciones: Admitir sus propios errores y aceptar sus consecuencias, abstenindose de alterar los hechos en un intento de justificar sus decisiones.
d) Mantendr su capacidad profesional al da y desarrollar permanentemente su formacin personal.
f) Cumplir las leyes del lugar en que trabaje.
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Artculo II:
El Director de Proyectos (Project Manager) en relacin con sus colegas:
a) Les alentar en el cumplimiento de este cdigo y les apoyara frente a las consecuencias que su cumplimiento pudiera ocasionar.
b) Les tratar con justicia y nobleza sin discriminarles por razn de raza, religin, sexo, edad, especialidad o titulacin.
c) Les informar abiertamente con las restricciones legales o privadas sealadas, en su caso, por el cliente.
d) Les animar a participar activamente en las asociaciones profesionales.
e) Evitar conductas y competencias desleales.
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Artculo III:
El Director de Proyectos (Project Manager), en relacin con sus colaboradores y/o empleados:
a) Proporcionar adecuadas condiciones de trabajo y oportunidades de promocin,
b) Promover su desarrollo profesional.
b) Buscar y aceptar sus crticas (anlisis) profesionales honestas e igualmente se las ofrecer, a la vez que reconocer sus contribuciones.
c) Advertir de las posibles consecuencias, directas o indirectas, inmediatas o futuras, positivas o negativas, originadas por los proyectos y de las que tengan conocimiento.
d) Les proteger eficazmente de cualquier dao fsico, mental o moral.
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Artculo IV:
El Director de Proyectos (Project Manager) en relacin con la empresa en la que trabaja:
a) Intentar promover la mxima productividad tratando de minimizar los costes.
b) Mantendr la informacin confidencial de los procesos tcnicos de la empresa en que trabaja o de los clientes hasta que semejante informacin sea divulgada. Y lo har aunque pase a trabajar en otra empresa o deje de tener esos clientes.
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Artculo IV (cont.):
c) Actuar con lealtad, advirtiendo a su empresa, empleados, clientes o agencias pblicas, de cualquier circunstancia que pueda originar un conflicto de intereses.
d) Contribuir activamente al desarrollo personal y profesional de las personas que la integran y de la propia empresa.
e) Si existe, conocer y respetar el Cdigo de Conducta de la empresa.
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Artculo V:
El Director de Proyectos (Project Manager) con sus Clientes:
a) No efectuar ni aceptar, directa ni indirectamente, ningn regalo, pago o servicio de valor significativo con personas con las que pudiera tener relacin profesional directa o indirecta.
b) Ser honesto y realista en relacin con el coste y el plazo del proyecto.
c) Rehusar comprometerse en trabajos que crea no sean beneficiosos para sus clientes, a no ser que adviertan primero a stos sobre la improbabilidad del xito de los resultados.
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Artculo VI:
El Director de Proyectos (Project Manager), en el cumplimiento de sus obligaciones con la comunidad:
a) Proporcionar un adecuado nivel de satisfaccin y seguridad a los usuarios durante la vida del proyecto.
b) Respetar la Salud, Seguridad y el Medio Ambiente a lo largo de todas las fases de la vida del proyecto y denunciar abusos en esas reas que afecten a los intereses pblicos.
c) Pondr sus conocimientos y experiencia a disposicin de sus ciudadanos cuando ello sea debidamente solicitado.
d) Buscar promover un pblico conocimiento y aprecio por la profesin de Direccin de Proyectos y sus logros.
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LIDERAZGOLIDERAZGO
Responsabilidad en la gestin de personasLas Organizaciones en el siglo XXIGua de apoyo para la reflexin. Sesin de trabajo interactiva.
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LIDERAZGOLIDERAZGO Plan para la reflexin:
El Capital Humano La Organizacin Moderna El Estilo de Liderazgo
Plutarc
o
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El CapitalEl Capital HumanoHumano Recursos Humanos
rentabilidad competitividad
Gestin de los Recursos activo dinmico contribuye
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El CapitalEl Capital HumanoHumano Haba un trabajo importante que hacer,
Todos estaban seguros de que Alguien lo hara;Alguien poda haberlo hecho, pero Nadie lo hizo.
Alguien se enfad porque eratrabajo de Todos;Todos pensaron que Alguien lo hara, peroNadie se dio cuenta de que Alguien no lo iba a hacer.
Al final Todos se enfadaron con Alguien, cuandoNadie hizo lo que Alguien poda haber hecho.
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El CapitalEl Capital HumanoHumano Trabajo en equipo El Directivo:
Iniciar Modelizar Comunicar Recompensar
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El CapitalEl Capital HumanoHumano El Directivo como Lder
Herramientas: Dirigir por objetivos Comunicar con eficacia Supervisar adecuadamente
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El CapitalEl Capital HumanoHumano Dirigir por objetivos
Especficos ycuantificados
Realistas, estimulantesy alcanzables
Motivadores
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El CapitalEl Capital HumanoHumano Comunicar con eficacia
Definir las asignaciones Detallar las asignaciones:
apoyo, seguimiento, planes Confirmar la comprensin
Tratar las dificultades: negociar
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El CapitalEl Capital HumanoHumano Supervisar:
Delimitacin del concepto Refuerzo y estmulo Ayuda y correccin
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Una pregunta ...Una pregunta ...
Qu es lo que haras para motivar a otra persona?
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Pirmide de Necesidades: Pirmide de Necesidades: MaslowMaslow
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Necesidades: Implicaciones Necesidades: Implicaciones en la motivacinen la motivacin
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La expe
riencia
persona
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El mdico chino
Opcin B: Sun Tzu
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La La OrganizacinOrganizacin El agente social por
excelencia El interlocutor
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La La Organizacin ModernaOrganizacin Moderna Valores Dominantes Valores Ascendentes
(Prof. Alejandro Llano)
Hacia una nueva revolucin industrial
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La La Organizacin ModernaOrganizacin Moderna((ValoresValores DominantesDominantes))
Finalidad de la organizacin Tendencias Humanas
Bsicas Definicin de la Estrategia Consecuencias de la
Actividad Empresarial Desarrollo de las personas
en la Organizacin Actitud ante los impulsos
espontneos
Beneficio Econmico Deseo de Adquirir y
Poseer Resultados Consecucin de objetivos
primarios Rango
Satisfaccin
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LaLa Empresa Moderna Empresa Moderna ((ValoresValores AscendentesAscendentes))
Finalidad de la empresa Tendencias Humanas
Bsicas Definicin de la Estrategia Consecuencias de la
Actividad Empresarial Desarrollo de las personas
en la Organizacin Actitud ante los impulsos
espontneos
Servicio a la Sociedad Afn de Crear y
Compartir Principios: Desc. y Real. Previsin de Efectos
Secundarios Inclusin
Autodominio
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La La Organizacin ModernaOrganizacin Moderna Demanda un nuevo estilo de direccin Demanda un nuevo directivo Reclama una toma de posiciones
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El El Liderazgo como estiloLiderazgo como estilo Un nuevo estilo de direccin
genera marcos de desarrollo personal y deperfeccionamiento humano
desarrolla estructuras concntricas en vez depiramidales y jerrquicas
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El El Liderazgo como estiloLiderazgo como estilo Se adapta al cambio sin provocar
transformaciones traumticas Tiene un mayor sentido de la realidad
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ElEl EstiloEstilo dede LiderazgoLiderazgo Autoriza Reestructura Ensea Es abierto Pregunta
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El El Directivo LderDirectivo Lder
Un nuevo directivo Implicado socialmente Gestor del cambio Preocupado por los Valores Ascendentes Referente en su organizacin
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El El LiderazgoLiderazgo Directivo y Liderazgo:
herramienta mtodo a travs de las
personas
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LaLa TomaToma dede PosicionesPosiciones
Liderazgo en el entorno Liderazgo en la organizacin
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Si los 4 (x) cada subgrupo (-1) Si 3 (x) 1 (y) x (+1) y (-3) Si 2 (x) 2 (y) x (+2) y (-2) Si 1 (x) 3 (y) x (+3) y (-1) Si 4 (y) cada subgrupo (+1)
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LIDERAZGO E LIDERAZGO E INFLUENCIAINFLUENCIA
Responsabilidad en la gestin de personas
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OCTLOGO DEL LDEROCTLOGO DEL LDER
CONFIANZA. ANTICIPACIN. TRANQUILIDAD. CORAJE.
EXPERIENCIA. MODELO DILOGO SNTESIS.
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OCTLOGO 1/4OCTLOGO 1/4 CONFIANZA: Confe en su equipo. Sus
colaboradores lo darn todo por usted si se sienten respaldados.
ANTICIPACIN: Sepa anticiparse. Es rentable tener buena visin a largo plazo. Adems a la gente le gusta seguir a alguien que sabe a dnde va.
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OCTLOGO 2/4OCTLOGO 2/4 TRANQUILIDAD: Mantenga el nimo fro.
Los mejores jefes demuestran tranquilidad ante situaciones difciles.
CORAJE: Aliente la aceptacin de riesgos. Nada desmoraliza tanto como saber que el menor fallo puede poner en peligro toda una carrera.
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OCTLOGO 3/4OCTLOGO 3/4 EXPERIENCIA: Sea un experto. Desde
arriba hasta abajo, todos deberan tener claro que usted sabe de qu est hablando en todo momento.
MODELO: Marque la pauta. Que los miembros de su equipo puedan ver en usted el modelo a imitar para el correcto desempeo de su labor.
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OCTLOGO 4/4OCTLOGO 4/4 DILOGO: Invite al dilogo. Su equipo no
dar lo mejor de s, ni aprender a conducirse, si tiene miedo a decir lo que piensa.
SNTESIS: Simplifique. Usted debera comprender bien el cuadro general de la situacin para definir metas, comunicarlas y mantener la actividad.
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Influencia PositivaInfluencia Positiva
Uso de la energa Flexibilidad en los estilos
la percepcin que se tiene de nosotros depende del
impacto de nuestros actos
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ENERGIA ESTILO DE INFLUENCIA CONDUCTA DE INFLUENCIA
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FeedbackFeedback Expresar al otro cmo nos est afectando
su conducta Para que sea efectivo debe ser:
Espontneo Concreto Oportuno Descriptivo No Defensivo
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LA ESCUCHA ACTIVALA ESCUCHA ACTIVA
ES: Borrarse para escuchar slo lo que el otro dice Hacer saber al otro que le ests escuchando
COMO SE PONE DE MANIFIESTO: Contacto visual Expresin facial de atencin Asintiendo Parafraseando Resumiendo lo dicho por el interlocutor
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PREGUNTARPREGUNTAR ES:
Una habilidad esencial para el gestor, le ayuda a obtener y confirmar informacin, dirigir las entrevistas ...
CMO SE HACE: P. Abiertas: permiten expresarse libremente al otro. P. Cerradas: slo admiten como respuesta un no, un si o
elegir entre las alternativas propuestas en la propia pregunta. P. Alto Valor: son p. Abiertas que hacen que el otro exprese
sentimientos, piense en posibilidades futuras o evale o analice
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LA EMPATALA EMPATA EMPATIZAR ES:
Ser capaz de captar lo que el otro expresa desde la perspectiva del otro, SIGNIFICASIGNIFICA comprender al otro, recoger sus emociones, pensamientos, opiniones, objeciones o quejas.
CMO SE HACE: Aplicando la escucha activa Observando cmo se siente el interlocutor y escuchando lo
que dice Prestando atencin al contacto fsico Aceptando la opinin del interlocutor an cuando sea distinta
de la nuestra
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ComunicacinComunicacin Comunicacin: una calle de ida y vuelta
La comunicacin es la responsable de las relaciones humanas
Es imposible la no comunicacin
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Aspectos no verbalesAspectos no verbales Son inevitables Constantemente comunicamos con la
mirada, la expresin facial, la sonrisa, la postura corporal, los gestos, la distancia personal, el contacto fsico, el aspecto, los movimientos de cabeza
Nos fiamos ms de lo que vemos que de lo que omos
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Aspectos Aspectos paralingsticosparalingsticos
Volumen, tono, fluidez, timbre, claridad, velocidad, nfasis, pausas, vacilaciones, hmm,eh,
Determinan el sentido de lo que se dice Generan juicios de valor
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Aspectos verbalesAspectos verbales
Son los aspectos oficialmente relevantes Lenguaje adaptado al tipo de comunicacin
requerida Lo ms claro, sencillo y conciso posible El lenguaje rebuscado, complejo, retrico
y artificioso tiende a ser percibido como manipulativo y engaoso
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EmpataEmpata No es dar la razn No es ser simptico Empatizar significa comprender al otro,
recoger sus emociones, pensamientos, sentimientos, opiniones, objeciones o quejas
Empatizar es ser capaz de captar lo que el otro expresa desde la perspectiva del otro
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Actitudes que bloquean la Actitudes que bloquean la comunicacincomunicacin
Evaluacin o juicioManipulacinFrialdadSuperioridadSentar ctedraAgresividad
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Elementos que facilitan la Elementos que facilitan la comunicacincomunicacin
Escuchar activamente Empatizar Aceptacin o acuerdo parcial con una
crtica, objecin o argumento Utilizacin de vocabulario y terminologa
comprensible Proporcionar informacin concreta y til
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Comunicar con eficacia:Comunicar con eficacia:Intencin e impactoIntencin e impacto
Los mensajes Datos, hechos e ideas clave Clarificar y confirmar la explicacin Conseguir la implicacin del interlocutor
La prctica con los mensajes
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Transmitir el mensajeTransmitir el mensaje Claro, conciso y positivo Centrado en el cliente y apoyado en
beneficios para cliente y consumidor Relacionado con un mensaje comercial
eficaz Exposicin terminada con una pregunta
abierta: quin, qu, dnde, cundo, cmo, por qu.
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Algunas ideas tilesAlgunas ideas tiles No es tan malo como crees; maana lo vers ms claro. Trata de no acercar tu ego tanto a las decisiones, que se
vaya al garete si tu posicin es rechazada. No puedes tomar decisiones por los dems ni elegir por
ellos. Tampoco permitas que los dems decidan ni elijan por ti.
Cuida los detalles. Comparte el xito. Mantn la calma. Se amable. Ten visin de conjunto. Se exigente. No te dejes aconsejar por tus miedos. El optimismo tiene efectos multiplicadores.
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UNIDAD 1UNIDAD 1
La habilidad de la comunicacin interpersonal
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INTERACCIN PERSONAL Y COMUNICACIN
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INTRODUCCIN
Para crecer profesionalmente y progresar en el orden profesional, es esencial adquirir la habilidad de interactuar adecuadamente con otras personas usando procesos de comunicacin efectivos.
La vida es fundamentalmente interpersonal. Vivimos a travs de los dems. Sin el prjimo, no somos nada.
Se impone examinar la mejor manera de establecer nexos productivos con otras personas.
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CMO RELACIONARSE CON LOS DEMS CON INTELIGENCIA
En las relaciones con los dems, tanto la razn, como la emocin, juegan un papel fundamental.
Muchos fracasos profesionales provienen, no de la falta de conocimientos tcnicos, sino de la falta de interrelacin con los dems
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CMO RELACIONARSE CON LOS DEMS CON INTELIGENCIARecomendaciones (1) Busquemos un trato persona a persona
Tratemos a las personas de t a t, escuchando lo que tengan que decir, haciendo gala de nuestra paciencia.
Tratemos de encontrar lo que tenemos en comn Las jerarquas son invenciones del hombre que provocan el distanciamiento. La
realidad es que todos somos seres humanos, hechos del mismo barro, con el mismo destino y final. Debemos tener espritu solidario.
Libermonos de nuestros prejuicios Las malas opiniones sobre otras personas casi nunca tienen fundamento. Son ms
consecuencia de nuestras inseguridades personales que de los defectos reales de los dems.
Valoremos la integridad de otras personas Quien en su despacho humilla y menosprecia, cierra las puertas a las relaciones
productivas con sus clientes, bancos, proveedores, colegas o subordinados.
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CMO RELACIONARSE CON LOS DEMS CON INTELIGENCIARecomendaciones (2) Pongmonos en la piel de los dems
Nadie escuchar nuestra opinin sobre nada, si primero no nos tomamos la molestia de enterarnos de cul es la suya.
Ante una agresin, procuremos aclarar las cosas Un tratamiento inapropiado de una ofensa real o imaginaria- puede terminar con
relaciones, empresas y familias. Probablemente es una de las causas que ms estrs, insomnio, lceras e infartos produce.
Evitemos discusiones Bien por la riqueza de nuestro lenguaje, o bien por el temperamento latino, tenemos
tendencia a prolongar conversaciones improrrogables que suelen acabar en acaloradas discusiones. Debemos cortar antes de que se diga lo que nunca deberamos decir.
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LA IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR
La base para tener buenas relaciones con los dems es saber escuchar.
En nuestra cultura, escuchar es ms la excepcin que la regla.
Conversar se ha sustituido por el ordenardor, la televisin, el telfono mvil,
Escuchar supone callarse.
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LA IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR
La naturaleza nos dio dos ojos, dos orejas y slo una boca, para que pudiramos observar y escuchar el doble de lo que hablamos.
Epcteto (siglo I)
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LA IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR El proceso de saber escuchar se apoya en la autoestima, soporte de nuestra
seguridad interior. La razn por la que la mayor parte de nosotros no escuchamos es por miedo a ser influido por la otra persona.
Ser influidos por alguien siempre supone un cambio en nosotros, y los cambios suelen atemorizarnos.
Ser capaz de cambiar es una habilidad que debemos cultivar. Hay que habituarse a dejar lo viejo y concentrarse en el potencial que encierra lo nuevo, contemplndolo como un hito en el camino del crecimiento personal.
Escuchar es una actitud de confianza en las otras personas, aceptndolas tal y como piensan y son.
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ESTILOS DE RELACIN INTERPERSONAL
Actitudes de refuerzo: Dar muestras de apoyo, ser solidarios. Observar antes de manifestar nuestro
punto de vista. Tratar de que confluyan los intereses
mutuos. Procurar dar pocos no definitivos. En caso de crtica, hacerla
constructiva. Fomentar la armona y el buen hacer
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ESTILOS DE RELACIN INTERPERSONAL
Actitudes que amenazan: Intentar dominar a otras personas. Mantener posiciones demasiado
ambiguas. No aceptar ninguna crtica o ser
respondn en exceso. Impedir que los dems manifiesten su
opinin. No apearnos de nuestros prejuicios. Ver con pesimismo cualquier
propuesta.
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ESTILOS DE RELACIN INTERPERSONAL
Variables principales: Cooperacin
Colaboracin con la otra persona, fruto de la confianza. Asertividad
Habilidad de decir lo que pensamos sin herir a nadie.
COLABORACIN PRODUCTIVIDAD
COMPETENCIA DOMINIO
COMPROMISO
mucha
poca
poca muchaASERTIVIDAD
COOPERACIN
Fuente: Antonio Valls
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COMUNICACIN DEFENSIVA
YO EL OTRO
Lenguaje de laIMAGEN
Se trata de dar la impresincorrecta, de aparentar, de
construir una imagen
NO SE AVANZA POREXCESO DE POLTICA,
AUTOPROTECCIN,CODAZOS Y MANIPULACIN
Se acepta cualquier estado de nimode el otro:
Las rencillas internas, rivalidades entre departamentos, politizacin, conflictos interpersonales.
Fuente: Joan Sol
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COMUNICACIN EMPTICA
YO EL OTRO
Lenguaje de laLGICA Y LA EMOCIN
Comprendiendo y expresandonuestros sentimientos, el otropercibe que el yo es influible
SIN BUENOS SENTIMIENTOSNO ES POSIBLE RAZONAR
Escucha con total atencin, el CONTENIDO y la INTENCIN
Con los oidos, los ojos y el corazn. Esto exige valenta, paciencia y seguridad interior. El yo ve el mundo
como lo ve el otro. Siente como siente el otro: esto es SIMPATA.
Fuente: Joan Sol
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HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #1: Construir puentes
Mantiene viva la conversacin y evita las respuestas breves. Entre los ms usados estn (todos ellos seguidos de un silencio):
A qu se refiere ? Por ejemplo? As que entonces ? Por lo tanto ? Entonces usted ? Lo que significa que ?
Gestos que acompaan el uso de puentes: Inclinarse hacia adelante, con la mano abierta. Alargar la ltima letra de la frase puente. Inclinarse luego hacia atrs y permanecer en silencio. Puede incluso
apoyar la mano en la barbilla en posicin de evaluacin.
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HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN
Habilidad #1: Construir puentes (ejemplo)
- ... me refiero a disponer de bastante dinero para dar una buena educacin a mis hijos y vivir con comidades.
CLIENTE:
(inclinndose hacia delante y con la mano abierta)- A qu se refiere ...?
USTED:
- Porque para m es importante disponer de dinero suficiente para hacer todo lo que quiero en la vida.
CLIENTE:- Por qu ha elegido sta?USTED:- La libertad financieraCLIENTE:- Cul es su prioridad nmero uno?USTED:
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HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #1: Construir puentes (ejemplo continuacin)
- ... bien, por ejemplo, si quisiera viajar, me gustara poder ...CLIENTE:- Por ejemplo ...?USTED:
- Me refiero a disponer de dinero suficiente para tomarme unas buenas vacaciones, tener un buen coche o comprar de vez en cuando algn capricho.
CLIENTE:
(inclinndose hacia delante y con la mano abierta)- ... con comodidades, se refiere a ...?
USTED:
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HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #2: Asentir con la cabeza
Poderosa herramienta de persuasin, evolucin de las antiguasreverencias. Si se siente positivo, asentir con la cabeza, y si asientecon la cabeza, se sentir positivo. Despus de realizar el gesto, se debera terminar cada frase con una afirmacin del tipo:
Verdad? No cree? No es cierto? Le parece bien?
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HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #3: Breves frases de nimo
Mientras el interlocutor habla, se puede emplear breves frases de nimo del tipo:
Comprendo Ah De verdad? Explquemelo con ms detalle
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HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #4: Control visual
En el proceso de comunicacin, el cerebro de una persona recibe la informacin por diversas vas:
El 87% de la informacin llega a travs de la vista. El 9% de la informacin llega a travs del oido. El 4% de la informacin llega a travs de los restantes sentidos.
Es muy importante el control visual, sobre todo si nuestra comunicacin est soportada por medios grficos como una presentacin, una revista, etc.
Mirar directamente a los ojos, en nuestra cultura, demuestra seguridad y sinceridad en el mensaje que estamos transmitiendo.
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HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #5: El efecto espejo
Cuando dos personas estn mentalmente sincroniczados, suscuerpos se sincronizan tambin fsicamente, adoptando posturas y gestos similares. Este comportamiento crea confianza entre los participantes y evitan conflictos.
El efecto espejo sirve para que los dems se sientan cmodos. Genera confianza.
No se debe emplear el efecto espejo inmeditamente despus de conocer a una persona.
Diferencia entre hombres y mujeres, importante pare aplicar el efectoespejo:
Los hombres expresan sus sentimientos por el tono de la voz y el lenguaje corporal.
Las mujeres emplean ms las expresiones faciales para expresar los sentimientos.
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HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #6: Ir al mismo paso
La entonacin, la inflexin de la voz y la velocidad de la conversacindeben sincronizarse para establecer correspondencia mtua y mayor confianza. Es como si cantasen a coro.
Nunca se debe hablar a mayor velocidad que la que tiene nuestro interlocutor. Si alguien habla ms rpido que nosotros nos sentimos presionados.
Esta habilidad es fundamental cuando no existe contacto visual entre los interlocutores (conversaciones telefnicas).
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HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #7: Uso del lenguaje corporal
El lenguaje corporal es fundamental, pues es el medio que transmita mayor cantidad de informacin a los interlocutores (87% de la informacin se recibe por la vista).
El dominio del lenguaje corporal es imprescindible en las presentaciones a grupos, y se profundizar en esta habilidad en la unidad 4: Tcnicas de presentacin.
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EL PAPEL DEL EMISOR Y EL RECEPTOR EN LA BUENA COMUNICACIN
Ser un buen comunicador permite obtener informacin clave que de otro modo nunca se conocera.
Siempre que pensemos que el problema est all fuera, este es precisamente el problema.
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EL PAPEL DEL EMISOR Y EL RECEPTOR EN LA BUENA COMUNICACINImpedimentos de la buena comunicacin (1) Confundir la credibilidad del mensaje con la del comunicador
Si el emisor es simptico, se acepta todo lo que diga. Por ejemplo, se aceptan opiniones de cantantes, deportistas o artistas de temas que desconocen.
No filtrar interferencias Los afectos y aversiones personales pueden afectar nuestros juicios sobre las
palabras y acciones de los dems. Excesiva identificacin con nuestro papel
La identificacin excesiva con nuestro rol (presidente de un club, jefe de estudios, etc.) puede condicionar nuestra capacidad de comprensin.
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EL PAPEL DEL EMISOR Y EL RECEPTOR EN LA BUENA COMUNICACINImpedimentos de la buena comunicacin (2) Pensar en la respuesta antes de escuchar la pregunta
Aunque nos puede ocurrir a todos, existe un perfil de profesional propenso a dar respuestas sin escuchar: el competitivo y ambicioso que busca el constante reconocimiento de sus superiores.
Falta de realismo en cuanto a lo que puede conseguirse Si lo que nos dicen no coincide con lo que tenamos esperanza fundada o no- de
que nos dijeran, estropeamos el discurso.
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INTERACCIN PERSONAL Y XITO EMPRESARIAL
La habilidad de relacionarse bien con otras personas es un rasgo sobresaliente entre los que destacan en el campo de la actividad empresarial.
En la empresa se opera con interdependencia entre las personas, mucho ms que en el ejercicio de una profesin liberal.
En la empresa, siempre actuamos como clientes y proveedores, y debemos tener actitudes para ejercer ambos roles.