GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
Noviembre, 2000
Modelo de e-business
Grupo Vitro
LA FORMA EFICIENTE DETRABAJAR Y HACER NEGOCIO
LA FORMA EFICIENTE DETRABAJAR Y HACER NEGOCIO
TALLER PARA LA ORGANIZACIÓN TALLER PARA LA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTECENTRADA EN EL CLIENTE
TALLER PARA LA ORGANIZACIÓN TALLER PARA LA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTECENTRADA EN EL CLIENTE
GRUPO VITRO
IBM e-business Success Model
Customer Customer RelationshipsRelationships
ERP
Supply ChainSupply Chain
Marketing
Support Sales
Product DesignProduct Design
Internet Electronic Commerce Integrated Integrated
ProcessesProcesses
Enabling Infrastructure
Customer Focused Employees
e-business Directions
El Modelo de e-business está basado El Modelo de e-business está basado En Procesos de NegocioEn Procesos de Negocio
El Modelo de e-business está basado El Modelo de e-business está basado En Procesos de NegocioEn Procesos de Negocio
El Modelo de Exito de IBMEl Modelo de Exito de IBMEl Modelo de Exito de IBMEl Modelo de Exito de IBM
• SCM
• CRM
• IPD
• CFE
• IBP
• ERP
• E.I.
• INTERNET
• SCM
• CRM
• IPD
• CFE
• IBP
• ERP
• E.I.
• INTERNET
Supply ChainManagementSupply ChainManagement
Customer Relationship ManagementCustomer Relationship Management
Integrated ProductDesignIntegrated ProductDesign
Customer Focused Employees Customer Focused Employees
Integrated BusinessProcessesIntegrated BusinessProcesses
Enterprise Resource Planning ( JDE / SAP / BPCS ) Enterprise Resource Planning ( JDE / SAP / BPCS )
Enabling Infrastructure ( I.T.)Enabling Infrastructure ( I.T.)
GRUPO VITRO
LOS PROCESOS DE NEGOCIOLOS PROCESOS DE NEGOCIO
SCMAdministraciónDe la Cadena Del Suministro
SCMAdministraciónDe la Cadena Del Suministro
Supply Chain Management ( SCM ):
Mejora sustentablemete la posición competitiva y maximiza el valor de la empresa a través de la optimización de las relaciones de los procesos, la información y los productos con sus socios de negocio.
Supply Chain Management ( SCM ):
Mejora sustentablemete la posición competitiva y maximiza el valor de la empresa a través de la optimización de las relaciones de los procesos, la información y los productos con sus socios de negocio.
CRMAdministraciónde la Relacióncon Clientes
CRMAdministraciónde la Relacióncon Clientes
Customer Relationship Management ( CRM ):
Incluye todos los proceso de negocio que la empresa considera para identificar, seleccionar, ganar, desarrollar y retener Clientes.
Customer Relationship Management ( CRM ):
Incluye todos los proceso de negocio que la empresa considera para identificar, seleccionar, ganar, desarrollar y retener Clientes.
IPDDesarrollo de NuevosProductos
IPDDesarrollo de NuevosProductos
Integrated Product Development ( IPD ):
Incluye todos los proceso de negocio para crear, estimular y al mismo tiempo optimizar todo el ciclo de vida de los productos.
Integrated Product Development ( IPD ):
Incluye todos los proceso de negocio para crear, estimular y al mismo tiempo optimizar todo el ciclo de vida de los productos.
GRUPO VITRO
El Modelo de Exito de IBMEl Modelo de Exito de IBMEl Modelo de Exito de IBMEl Modelo de Exito de IBM
LOS PROCESOS DE NEGOCIOLOS PROCESOS DE NEGOCIO
IBP:
CFE ERP EI
Procesos de negocio integrados
IBP:
CFE ERP EI
Procesos de negocio integrados
Integrated Business Processes ( IBP ):
Customer Focused Employees ( CFE )
Enterprise Resource Planning ( ERP: JDE / BPCS )
Enabling Infrastructure ( I.T.)
Incluye los procesos básicos para soportar la operación de los negocios de modo integral y eficiente, a través de la infraestructura de computo, las telecomunicaciones, los sistemas de información y de la orientación de todo el personal a generar valor al cliente.
Integrated Business Processes ( IBP ):
Customer Focused Employees ( CFE )
Enterprise Resource Planning ( ERP: JDE / BPCS )
Enabling Infrastructure ( I.T.)
Incluye los procesos básicos para soportar la operación de los negocios de modo integral y eficiente, a través de la infraestructura de computo, las telecomunicaciones, los sistemas de información y de la orientación de todo el personal a generar valor al cliente.
GRUPO VITRO
El Modelo de Exito de IBMEl Modelo de Exito de IBMEl Modelo de Exito de IBMEl Modelo de Exito de IBM
GRUPO VITRO
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Noviembre, 2000
Resumen de impulsos estrategicos y mapeo de objetivos 2a. Ola Vs.
elementos de la visión e-business
Grupo Vitro
GRUPO VITRO
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ContenidoContenido
1 Introducción
3 Envases
4 Acros-Whirlpool
6 Industrias Diversas
2 Crisa
5 Vidrio Plano
GRUPO VITRO
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En la sesion de planeación de la 2a. Ola se planteó al comite directivo de c/negocio un ejercicio para definir el impulso estratégico, dónde la frase determina el objetivo y orienta todas nuestras acciones diarias.
En la sesion de planeación de la 2a. Ola se planteó al comite directivo de c/negocio un ejercicio para definir el impulso estratégico, dónde la frase determina el objetivo y orienta todas nuestras acciones diarias.
Taller de Visión de la 2a Ola e-business
Frase impulsora del Programa Empresa e-business:
e-business es para Grupo Vitro“la forma eficiente de trabajar y hacer negocio”
Frase impulsora del Programa Empresa e-business:
e-business es para Grupo Vitro“la forma eficiente de trabajar y hacer negocio”
Se uso como ejemplo de impulso la frase del programa ......
GRUPO VITRO
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Taller de Visión de la 2a Ola e-business
CRISA:“2M05” Segundo en ventas en el mundo para el 2005
CRISA:“2M05” Segundo en ventas en el mundo para el 2005
el impulso estratégico que determina el objetivo y orienta todas nuestras acciones diarias está bajo las siguientes frases:
el impulso estratégico que determina el objetivo y orienta todas nuestras acciones diarias está bajo las siguientes frases:
ENVASES:“2003 + Volúmen, Flexibilidad, Rentabilidad” 2% de incremento en UAFIR, 0% reprocesos, 0% reclamaciones, 3% de
incremento en ventas con Volúmen, Flexibilidad, Rentabilidad para el 2003
ENVASES:“2003 + Volúmen, Flexibilidad, Rentabilidad” 2% de incremento en UAFIR, 0% reprocesos, 0% reclamaciones, 3% de
incremento en ventas con Volúmen, Flexibilidad, Rentabilidad para el 2003
ACROS – WHIRLPOOL: “@cros-whirlpool, nuestras marcas en todos los hogares”
ACROS – WHIRLPOOL: “@cros-whirlpool, nuestras marcas en todos los hogares”
VIDRIO PLANO: “re@dy VVP” Estar listos; Valor a nuestros clientes, Vencer paradigmas y Participacion en
mercados globales
VIDRIO PLANO: “re@dy VVP” Estar listos; Valor a nuestros clientes, Vencer paradigmas y Participacion en
mercados globales
En RevisiónEn Revisión
GRUPO VITRO
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Taller de Visión de la 2a Ola e-business
el impulso estratégico que determina el objetivo y orienta todas nuestras acciones diarias está bajo las siguientes frases:
el impulso estratégico que determina el objetivo y orienta todas nuestras acciones diarias está bajo las siguientes frases:
FAMA:“e-30/70 = 100” (30% ventas vidrio, 70% ventas no vidrio, 100% entregas a tiempo apoyados en e.business).
FAMA:“e-30/70 = 100” (30% ventas vidrio, 70% ventas no vidrio, 100% entregas a tiempo apoyados en e.business).
VIFISA:Re-inventando nuestro negocio
VIFISA:Re-inventando nuestro negocio
Plásticos:BOSCO: Mata los GatosECSA: @-CSA; @-Customer Satisfaction
Plásticos:BOSCO: Mata los GatosECSA: @-CSA; @-Customer Satisfaction
VANCAN:WECANSELL2BI
VANCAN:WECANSELL2BI
ENBOSA:Diseño + Atención + Globalización = e-nbosa
ENBOSA:Diseño + Atención + Globalización = e-nbosa
ALCALI:ccc.alcali@100%
ALCALI:ccc.alcali@100%
GRUPO VITRO
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Globalización En este cuadrante se agrupan los elementos de
la visión enfocados a que nuestros productos lleguen a todos los mercados del mundo ya sea directamente ó indirectamente a través de alianzas y utilizando las tecnologías de internet como un habilitador para enlazar a las subsidiarias del Grupo y a sus socios de negocio
Globalización En este cuadrante se agrupan los elementos de
la visión enfocados a que nuestros productos lleguen a todos los mercados del mundo ya sea directamente ó indirectamente a través de alianzas y utilizando las tecnologías de internet como un habilitador para enlazar a las subsidiarias del Grupo y a sus socios de negocio
Creación de valor al cliente En este cuadrante se agrupan los elementos de
la visión enfocados a crear valor para el cliente, iniciando con mecanismos para entender mejor las necesidades y preferencias de los clientes y abarcando también los esquemas para entregar productos/servicios/soporte en tiempo real a nuestros clientes
Creación de valor al cliente En este cuadrante se agrupan los elementos de
la visión enfocados a crear valor para el cliente, iniciando con mecanismos para entender mejor las necesidades y preferencias de los clientes y abarcando también los esquemas para entregar productos/servicios/soporte en tiempo real a nuestros clientes
Empresa extendida En este cuadrante se agrupan los elementos de
la visión enfocados a enlazar a Vitro con clientes, proveedores y socios de negocio via las tecnologías de internet para lograr los objetivos de eficiencia y agilidad de respuesta frente a las necesidades de los clientes
Empresa extendida En este cuadrante se agrupan los elementos de
la visión enfocados a enlazar a Vitro con clientes, proveedores y socios de negocio via las tecnologías de internet para lograr los objetivos de eficiencia y agilidad de respuesta frente a las necesidades de los clientes
Excelencia operativa En este cuadrante se agrupan los elementos de
la visión enfocados a optimizar los procesos internos en las unidades de negocio de VITRO, enfocandose básicamente a objetivos de reducción de costos, calidad y productividad
Excelencia operativa En este cuadrante se agrupan los elementos de
la visión enfocados a optimizar los procesos internos en las unidades de negocio de VITRO, enfocandose básicamente a objetivos de reducción de costos, calidad y productividad
Elementos de la Visión e-businessElementos de la Visión e-business
La visión de la Dirección General de Grupo Vitro contiene elementos clave de e-business, que de acuerdo a su naturaleza los situamos en cuatro grupos
La visión de la Dirección General de Grupo Vitro contiene elementos clave de e-business, que de acuerdo a su naturaleza los situamos en cuatro grupos
GRUPO VITRO
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Los objetivos estrategicos de los negocios en base a su naturaleza fueron asociados a los cuadrantes arriba mencionados con el fin de
alinearlos a la visión e-business de la dirección.
Los objetivos estrategicos de los negocios en base a su naturaleza fueron asociados a los cuadrantes arriba mencionados con el fin de
alinearlos a la visión e-business de la dirección.
La visión de la Dirección General de Grupo Vitro contiene elementos clave de e-business, que de acuerdo a su naturaleza los situamos en cuatro grupos
La visión de la Dirección General de Grupo Vitro contiene elementos clave de e-business, que de acuerdo a su naturaleza los situamos en cuatro grupos
GlobalizaciónGlobalización Creación de valor al cliente
Creación de valor al cliente
Empresa extendidaEmpresa extendida Excelencia operativaExcelencia operativa
Elementos de la Visión e-businessElementos de la Visión e-business
GRUPO VITRO
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AGENDAAGENDA
1 Introducción
3 Envases
4 Acros-Whirlpool
6 Industrias Diversas
2 Crisa
5 Vidrio Plano
GRUPO VITRO
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El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Crisa con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Crisa con la visión e-business de la Dirección General
Globalización Estrategia de Servicio Crecimiento Desarrollo de
Competencias Asociaciones
Estratégicas
Globalización Estrategia de Servicio Crecimiento Desarrollo de
Competencias Asociaciones
Estratégicas
Creación de valor al clienteCrecimientoIngresos 50/50
Creación de valor al clienteCrecimientoIngresos 50/50
Empresa extendida Estrategia de Servicio Crecimiento Asociaciones
Estratégicas
Empresa extendida Estrategia de Servicio Crecimiento Asociaciones
Estratégicas
Excelencia operativa Ingresos 50/50 Estrategia Comercial Costos Crecimiento EVA Salud Financiera
Excelencia operativa Ingresos 50/50 Estrategia Comercial Costos Crecimiento EVA Salud Financiera
Objetivos CRISA 2000-2005Objetivos CRISA 2000-2005
Taller de Visión de la 2a Ola e-business
1.- Crecimiento
2.- Asociaciones Estratégicas
3.- Ingresos 50 / 50
4.- Estrategia Comercial
5.- Estrategia de Servicio
6.- Crecimiento EVA
7.- Salud Financiera
8.- Costos y Gastos
9.- Desarrollo deCompetencias
1.- Crecimiento
2.- Asociaciones Estratégicas
3.- Ingresos 50 / 50
4.- Estrategia Comercial
5.- Estrategia de Servicio
6.- Crecimiento EVA
7.- Salud Financiera
8.- Costos y Gastos
9.- Desarrollo deCompetencias
GRUPO VITRO
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AGENDAAGENDA
1 Introducción
3 Envases
4 Acros-Whirlpool
6 Industrias Diversas
2 Crisa
5 Vidrio Plano
GRUPO VITRO
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El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Envases con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Envases con la visión e-business de la Dirección General
Taller de Visión de la 2a Ola e-business
1.- Estrategia de Servicio
2.- Crecimiento
3.- Desarrollo de Competencias
4.- Asociaciones Estratégicas
5.- Ingresos 50 / 50
6.- Estrategia Comercial
7.- Costos
8.- Crecimiento EVA
9.- Salud Financiera
1.- Estrategia de Servicio
2.- Crecimiento
3.- Desarrollo de Competencias
4.- Asociaciones Estratégicas
5.- Ingresos 50 / 50
6.- Estrategia Comercial
7.- Costos
8.- Crecimiento EVA
9.- Salud Financiera
Objetivos Envases2000-2005
Objetivos Envases2000-2005
1.1.1 Incrementar las ventas1.1.6 Incrementar ventas de nuevos productos1.4.1 Increase market share in USA and Sales
in the rest of the world1.8.3 Selección y sucesión de personal idonea
a los puestos1.8.2 Incrementar el desarrollo integral del
personal (capacitación)1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios
1.1.1 Incrementar las ventas1.1.6 Incrementar ventas de nuevos productos1.4.1 Increase market share in USA and Sales
in the rest of the world1.8.3 Selección y sucesión de personal idonea
a los puestos1.8.2 Incrementar el desarrollo integral del
personal (capacitación)1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios
1.1.6 Incrementar ventas de nuevos productos
1.5.1 Minimizar costos de distribución (Flete)
1.9.1 Asignación de pedidos y ordenes de producción
1.10.2 Aumentar la efectividad de sistemas AST
1.10.4 Flexibilización de las plantas para la operación y reducción de costos de fabricación
1.10.5 Aligerar los envases
1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios
1.1.6 Incrementar ventas de nuevos productos
1.5.1 Minimizar costos de distribución (Flete)
1.9.1 Asignación de pedidos y ordenes de producción
1.10.2 Aumentar la efectividad de sistemas AST
1.10.4 Flexibilización de las plantas para la operación y reducción de costos de fabricación
1.10.5 Aligerar los envases
1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios
1.1.1 Incrementar las ventas
1.1.5 Reducir el capital de trabajo
1.6.3 Incrementar el uso de proveedores a consignación
1.6.10 Incrementar plazo de pago a proveedores
1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios
1.1.1 Incrementar las ventas
1.1.5 Reducir el capital de trabajo
1.6.3 Incrementar el uso de proveedores a consignación
1.6.10 Incrementar plazo de pago a proveedores
1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios
1.1.2 Incrementar rentabilidad de las ventas
1.1.3 Reducir los costos de operación (liso)
1.1.4 Reducir los costos de operación (decorado)
1.1.5 Reducir el capital de trabajo
1.1.7 Incrementar la eficiencia de producción (liso)
1.1.8 Incrementar la eficiencia de producción (decorado)
1.1.9 Focalizar y controlar las inversiones dentro de presupuesto
1.5.1 Minimizar costos de distribución (flete)
1.5.3 Disminución de insumos
1.6.4 Reducir inventario refractario
1.6.5 Optimizar inventarios de empaque
1.6.8 Optimizar inventarios de producto
1.6.11 Incrementar uso de molduras recuperadas
1.7.1 Desarrollo de alternativas de financiamiento de menor costo
1.8.1 Implementar esquemas de compensación variable a todos los niveles
1.8.2 Incrementar el desarrollo integral del personal(Capacitación)
1.8.3 Selección y sucesión de personal idónea a los puestos
1.8.4 Mejorar el clima laboral
1.8.5 Mantener indice de siniestralidad menor al 100%
1.8.6 Implementación del SAD
1.9.1 Asignación de pedidos y ordenes de produccción
1.10.1 Disminuir reclamaciones
1.10.2 Aumentar la efectividad de sistemas AST
1.10.3 Mantener el registro CWR en todas las unidades de negocio
1.10.4 Flexibilización de plantas para la OPN y RED costos de fabricación
1.10.5 Aligerar los envases
1.1.2 Incrementar rentabilidad de las ventas
1.1.3 Reducir los costos de operación (liso)
1.1.4 Reducir los costos de operación (decorado)
1.1.5 Reducir el capital de trabajo
1.1.7 Incrementar la eficiencia de producción (liso)
1.1.8 Incrementar la eficiencia de producción (decorado)
1.1.9 Focalizar y controlar las inversiones dentro de presupuesto
1.5.1 Minimizar costos de distribución (flete)
1.5.3 Disminución de insumos
1.6.4 Reducir inventario refractario
1.6.5 Optimizar inventarios de empaque
1.6.8 Optimizar inventarios de producto
1.6.11 Incrementar uso de molduras recuperadas
1.7.1 Desarrollo de alternativas de financiamiento de menor costo
1.8.1 Implementar esquemas de compensación variable a todos los niveles
1.8.2 Incrementar el desarrollo integral del personal(Capacitación)
1.8.3 Selección y sucesión de personal idónea a los puestos
1.8.4 Mejorar el clima laboral
1.8.5 Mantener indice de siniestralidad menor al 100%
1.8.6 Implementación del SAD
1.9.1 Asignación de pedidos y ordenes de produccción
1.10.1 Disminuir reclamaciones
1.10.2 Aumentar la efectividad de sistemas AST
1.10.3 Mantener el registro CWR en todas las unidades de negocio
1.10.4 Flexibilización de plantas para la OPN y RED costos de fabricación
1.10.5 Aligerar los envases
Globalización (GL)Globalización (GL)
Creación de Valor (CV)Creación de Valor (CV)
Excelencia Operativa (EO)Excelencia Operativa (EO)
Empresa Extendida (EE)Empresa Extendida (EE)
GRUPO VITRO
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AGENDAAGENDA
1 Introducción
3 Envases
4 Acros-Whirlpool
6 Industrias Diversas
2 Crisa
5 Vidrio Plano
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Acros-Whirlpool con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Acros-Whirlpool con la visión e-business de la Dirección General
Taller de Visión de la 2a Ola e-business
1.- Participación de Mercado arriba de 40%
2.- Plataforma exportadora a NAFTA y países de Centro y Sudamérica
3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas adicionales de 5% por año
4.- Excelente ejecución en estrategias de mercado, calidad y servicio
5.- Conocimiento de necesidades actuales y futuras del consumidor
6.- Renovación periodica de plataformas
7.- Organización esbelta y con alto sentido de urgencia
8.-EVA positivo creciente
1.- Participación de Mercado arriba de 40%
2.- Plataforma exportadora a NAFTA y países de Centro y Sudamérica
3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas adicionales de 5% por año
4.- Excelente ejecución en estrategias de mercado, calidad y servicio
5.- Conocimiento de necesidades actuales y futuras del consumidor
6.- Renovación periodica de plataformas
7.- Organización esbelta y con alto sentido de urgencia
8.-EVA positivo creciente
Dirección Estratégica Acros-Whirlpool
2001-2004
Dirección Estratégica Acros-Whirlpool
2001-2004
2.- Volúmen Adicional (1) 13.- Plataforma
exportadora a NAFTA y países de Centro y Sudamerica (8)
2.- Volúmen Adicional (1) 13.- Plataforma
exportadora a NAFTA y países de Centro y Sudamerica (8)
1.- Crecimiento mayor al de la industria. (1)
7.- Ampliación rentable de cobertura de puntos de venta (5)
15.- Conocimiento profundo de necesidades actuales y futuras del consumidor (2)
16.- Renovación periodica de plataformas (3)
1.- Crecimiento mayor al de la industria. (1)
7.- Ampliación rentable de cobertura de puntos de venta (5)
15.- Conocimiento profundo de necesidades actuales y futuras del consumidor (2)
16.- Renovación periodica de plataformas (3)
7.- Ampliación rentable de cobertura de puntos de venta
11.- Operar eficientemente el proceso total de ventas (9)
3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas de 5% por año 15.- Conocimiento
profundo de necesidades actuales y futuras del consumidor
7.- Ampliación rentable de cobertura de puntos de venta
11.- Operar eficientemente el proceso total de ventas (9)
3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas de 5% por año 15.- Conocimiento
profundo de necesidades actuales y futuras del consumidor
1.- Crecimiento mayor al de la industria (1)
3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas de 5% por año (4)
4.- Reducción de capital de trabajo (10)
10.- Excelente ejecución de programas como lanzamientos, promociones, concursos (7)
14.- Excelente ejecución en estrategia de mercado, calidad y servicio a clientes (6)
17.- Organizaciónesbelta y con alto sentido de urgencia (11)
16.- Renovación periodica de plataformas (3)
1.- Crecimiento mayor al de la industria (1)
3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas de 5% por año (4)
4.- Reducción de capital de trabajo (10)
10.- Excelente ejecución de programas como lanzamientos, promociones, concursos (7)
14.- Excelente ejecución en estrategia de mercado, calidad y servicio a clientes (6)
17.- Organizaciónesbelta y con alto sentido de urgencia (11)
16.- Renovación periodica de plataformas (3)
Globalización (GL)Globalización (GL)
Excelencia Operativa (EO)Excelencia Operativa (EO)Empresa Extendida (EE)Empresa Extendida (EE)
Creación de Valor (CV)Creación de Valor (CV)
GRUPO VITRO
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AGENDAAGENDA
1 Introducción
3 Envases
4 Acros-Whirlpool
6 Industrias Diversas
2 Crisa
5 Vidrio Plano
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General
Taller de Visión de la 2a Ola e-business
Globalización Mantener plataformas actuales
y ganar sucesores cotizables a partir de la fecha.
Incrementar el nivel de servicio consolidándolo con e-Business
Globalización Mantener plataformas actuales
y ganar sucesores cotizables a partir de la fecha.
Incrementar el nivel de servicio consolidándolo con e-Business
Creación de valor al Cliente Desarrollar parabrisas de valor agregado,
laterales laminados y recubrimientos en cristales.
Instalar y arrancar horno de piezas cilíndricastempladas.
Consolidar operación de Blindados
Creación de valor al Cliente Desarrollar parabrisas de valor agregado,
laterales laminados y recubrimientos en cristales.
Instalar y arrancar horno de piezas cilíndricastempladas.
Consolidar operación de Blindados
Empresa extendida
Incrementar el nivel de
servicio consolidándolo con e-
Business
Reducir costos fijos y variables
y optimizar la cadena de
suministro (e-business).
Empresa extendida
Incrementar el nivel de
servicio consolidándolo con e-
Business
Reducir costos fijos y variables
y optimizar la cadena de
suministro (e-business).
Excelencia operativa Incrementar el nivel de servicio consolidándolo
con e-Business Implementar una organización flexible y esbelta. Reducir costos fijos y variables y optimizar la
cadena de suministro (e-business). Definir e implementar procesos y equipos de
alta productividad y hablidad para expansión en laminado
Instalar y arrancar horno de piezas cilíndricas templadas.
Contar con esquemas de compensación variable .
Contar con calidad de datos y disciplina y compromiso operativa
Excelencia operativa Incrementar el nivel de servicio consolidándolo
con e-Business Implementar una organización flexible y esbelta. Reducir costos fijos y variables y optimizar la
cadena de suministro (e-business). Definir e implementar procesos y equipos de
alta productividad y hablidad para expansión en laminado
Instalar y arrancar horno de piezas cilíndricas templadas.
Contar con esquemas de compensación variable .
Contar con calidad de datos y disciplina y compromiso operativa
1.- Ser lider en México satisfaciendo los factores críticos del cliente y mejorar nuestra posición competitiva en Norteamérica.
2.- Ser productor de bajo costo y manufactura de clase mundial
3.- Desarrollar Productos de valor agregado.
4.- Adecuar tecnología y capacidad instalada para cumplir con los requerimentos del mercado.
5.- Contar con el personal que responda a la dinámica de la industria automotriz.
6.- Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.
1.- Ser lider en México satisfaciendo los factores críticos del cliente y mejorar nuestra posición competitiva en Norteamérica.
2.- Ser productor de bajo costo y manufactura de clase mundial
3.- Desarrollar Productos de valor agregado.
4.- Adecuar tecnología y capacidad instalada para cumplir con los requerimentos del mercado.
5.- Contar con el personal que responda a la dinámica de la industria automotriz.
6.- Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.
Direccion Estrategica
Eq. Original 2001-2005
Direccion Estrategica
Eq. Original 2001-2005
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General
Taller de Visión de la 2a Ola e-business
Globalización
Negociar volúmenes con clientes seleccionados
Incursionar a Cristakar en e. business (e commerce y business to bussiness)
Globalización
Negociar volúmenes con clientes seleccionados
Incursionar a Cristakar en e. business (e commerce y business to bussiness)
Creación de valor al Cliente Desarrollar negocios y productos
complementarios, incluyendo blindados Incursionar a Cristakar en e business (e
commerce y business to bussiness) Aumentar participación de mercado en
autobuses Incrementar la venta de templados y su
precio promedio
Creación de valor al Cliente Desarrollar negocios y productos
complementarios, incluyendo blindados Incursionar a Cristakar en e business (e
commerce y business to bussiness) Aumentar participación de mercado en
autobuses Incrementar la venta de templados y su
precio promedio
Empresa extendida Mejorar servicio de Plantas a
Macrocentros y de Macrocentros a clientes del MR
Incursionar a Cristakar en e business (e commerce y business to bussiness)
Automatización e integración de la cadena de suministro (SCM)
Concretar convenios con aseguradoras, grandes flotillas y líneas de autobuses.
Incrementar la venta de templados y su precio promedio
Empresa extendida Mejorar servicio de Plantas a
Macrocentros y de Macrocentros a clientes del MR
Incursionar a Cristakar en e business (e commerce y business to bussiness)
Automatización e integración de la cadena de suministro (SCM)
Concretar convenios con aseguradoras, grandes flotillas y líneas de autobuses.
Incrementar la venta de templados y su precio promedio
Excelencia operativa Eficientar la red de distribución (volumen en
el lugar y tiempo adecuado)
Reducción de costos fijos y variables; optimizar elementos de capital de trabajo.
Reestructurar la organización para atender los segmentos de autobuses y precios.
Disminuir el costo unitario de fletes y aumentar el "fill rate" de estos
Automatización e integración de la cadena de suministro
Contar con esquemas de compensación variable .
Mejorar el nivel de clima organizacional
Excelencia operativa Eficientar la red de distribución (volumen en
el lugar y tiempo adecuado)
Reducción de costos fijos y variables; optimizar elementos de capital de trabajo.
Reestructurar la organización para atender los segmentos de autobuses y precios.
Disminuir el costo unitario de fletes y aumentar el "fill rate" de estos
Automatización e integración de la cadena de suministro
Contar con esquemas de compensación variable .
Mejorar el nivel de clima organizacional
1.- Hacer crecer y consolidar el Sistema Cristakar
2.- Aumentar el liderazgo en MRN satisfaciendo las expectativas y necesidades de los clientes
3.- Ser productor de bajo costo y manufactura de clase mundial
4.- Mejorar posición competitiva en MR
5.- Contar con una logística competitiva a nivel internacional.
6.- Contar con sistemas de información confiables e implantar e bussiness
7.- Contar con el personal que responda a la dinámica de la industria de autopartes
8- Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.
1.- Hacer crecer y consolidar el Sistema Cristakar
2.- Aumentar el liderazgo en MRN satisfaciendo las expectativas y necesidades de los clientes
3.- Ser productor de bajo costo y manufactura de clase mundial
4.- Mejorar posición competitiva en MR
5.- Contar con una logística competitiva a nivel internacional.
6.- Contar con sistemas de información confiables e implantar e bussiness
7.- Contar con el personal que responda a la dinámica de la industria de autopartes
8- Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.
Direccion Estrategica Merc. Repuesto 2001-2005
Direccion Estrategica Merc. Repuesto 2001-2005
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General
Taller de Visión de la 2a Ola e-business
• Optimizar Ventas
• Optimizar Activos
• Producción de bajo costo
• Contar con y desarrollar personal competitivo
• Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.
• Optimizar Ventas
• Optimizar Activos
• Producción de bajo costo
• Contar con y desarrollar personal competitivo
• Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.
Globalización Incrementar
volumenes de venta para exportación.
Globalización Incrementar
volumenes de venta para exportación.
Creación de valor al Cliente Incrementar niveles de
servicio en bodegas de planta.
Desarrollo de nuevos productos
Incrementar niveles de calidad
Creación de valor al Cliente Incrementar niveles de
servicio en bodegas de planta.
Desarrollo de nuevos productos
Incrementar niveles de calidad
Empresa extendida Incrementar volumen
de ventas en Línea Blanca
Confiabilidad de sistemas de información
Empresa extendida Incrementar volumen
de ventas en Línea Blanca
Confiabilidad de sistemas de información
Excelencia operativa Incrementar niveles de
servicio. Incrementar niveles de
productividad Reducción de costos unitarios Plan de capacitación y
desarrollo de personal Estabilizar e incorporar
nuevas aplicaciones de JDE
Excelencia operativa Incrementar niveles de
servicio. Incrementar niveles de
productividad Reducción de costos unitarios Plan de capacitación y
desarrollo de personal Estabilizar e incorporar
nuevas aplicaciones de JDE
Direccion Estrategica
VyC Flotado 2001-2005
Direccion Estrategica
VyC Flotado 2001-2005
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General
• Optimizar Ventas
• Optimizar Activos
• Producción de bajo costo
• Contar con y desarrollar personal competitivo
• Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.
• Optimizar Ventas
• Optimizar Activos
• Producción de bajo costo
• Contar con y desarrollar personal competitivo
• Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.
Globalización Incrementar
volumenes de venta.
Globalización Incrementar
volumenes de venta.
Creación de valor al Cliente Incrementar niveles de servicio Desarrollo de nuevos productos Incrementar niveles de calidad
Creación de valor al Cliente Incrementar niveles de servicio Desarrollo de nuevos productos Incrementar niveles de calidad
Empresa extendida Incrementar volumen
de ventas en Línea Blanca
Confiabilidad de sistemas de información
Empresa extendida Incrementar volumen
de ventas en Línea Blanca
Confiabilidad de sistemas de información
Excelencia operativa Incrementar niveles de servicio. Incrementar niveles de
productividad Reducción de costos unitarios Plan de capacitación y
desarrollo de personal Estabilizar e incorporar nuevas
aplicaciones de JDE
Excelencia operativa Incrementar niveles de servicio. Incrementar niveles de
productividad Reducción de costos unitarios Plan de capacitación y
desarrollo de personal Estabilizar e incorporar nuevas
aplicaciones de JDE
Direccion Estrategica
VyC PVA 2001-2005
Direccion Estrategica
VyC PVA 2001-2005
Taller de Visión de la 2a Ola e-business
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
AGENDAAGENDA
1 Introducción
3 Envases
4 Acros-Whirlpool
6 Industrias Diversas
2 Crisa
5 Vidrio Plano
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de FAMA con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de FAMA con la visión e-business de la Dirección General
Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business
1.- Facturación total de 50 MDUS.
2.- Crecer ventas en industrias diferentes a las del vidrio .
3.- Reducción de costos en un 5% annual.
4.- Reducción de capital de trabajo en una tercera parte en 5 años ( 20% 2000)
5.- Incrementar el nivel de servicio de 91% al 93%
6.- Incrementar la utilización de activos fijos.
7.- EVA para el 2000 debe ser 18 millones de pesos.
8.- UAFIR flujo para el 2000 debe ser entre el 18 y 20%.
1.- Facturación total de 50 MDUS.
2.- Crecer ventas en industrias diferentes a las del vidrio .
3.- Reducción de costos en un 5% annual.
4.- Reducción de capital de trabajo en una tercera parte en 5 años ( 20% 2000)
5.- Incrementar el nivel de servicio de 91% al 93%
6.- Incrementar la utilización de activos fijos.
7.- EVA para el 2000 debe ser 18 millones de pesos.
8.- UAFIR flujo para el 2000 debe ser entre el 18 y 20%.
Globalización Crecimiento en ventas
arriba de la industria Diversificación de
mercados Ingreso de nuevos
productos
Globalización Crecimiento en ventas
arriba de la industria Diversificación de
mercados Ingreso de nuevos
productos
Creación de
valor al Cliente Satisfacción del cliente Ingreso derivado de nuevos
productos.
Creación de
valor al Cliente Satisfacción del cliente Ingreso derivado de nuevos
productos.
Empresa extendida Reducción de costosa
y gastos.
Cultura de calidad
clase mundial
Empresa extendida Reducción de costosa
y gastos.
Cultura de calidad
clase mundial
Excelencia operativa Reducción de costos y gastos. Cultura de calidad clase mundial. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Incrementar la saisfacción del
personal.
Excelencia operativa Reducción de costos y gastos. Cultura de calidad clase mundial. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Incrementar la saisfacción del
personal.
Dirección Estratégica
FAMA 2001-2004
Dirección Estratégica
FAMA 2001-2004
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de VIFISA con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de VIFISA con la visión e-business de la Dirección General
Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business
1.- Incrementar la satisfacción de los clientes.
2.- Crecer rentablemente.
3.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial.
1.- Incrementar la satisfacción de los clientes.
2.- Crecer rentablemente.
3.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial.
Globalización Crecimiento en ventas
arriba de la industria. Expansión centros de
Fab. Aeg/Col./Guat. Ampliación de
capacidad de Aislamientos.
Globalización Crecimiento en ventas
arriba de la industria. Expansión centros de
Fab. Aeg/Col./Guat. Ampliación de
capacidad de Aislamientos.
Creación de
valor al Cliente Satistacción del Cliente. Desarrollos de alianzas con
dis./clientes. Ampliación de capacidad de
Aislamientos.
Creación de
valor al Cliente Satistacción del Cliente. Desarrollos de alianzas con
dis./clientes. Ampliación de capacidad de
Aislamientos.
Empresa extendida Desarrollo de alianzas
con dis./ clientes.
Empresa extendida Desarrollo de alianzas
con dis./ clientes.
Excelencia operativa UAFIR flujo Flujo neto de operación. EVA creciente. Reducción de costos y gastos.
Excelencia operativa UAFIR flujo Flujo neto de operación. EVA creciente. Reducción de costos y gastos.
Dirección Estratégica VIFISA 2001-2004
Dirección Estratégica VIFISA 2001-2004
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Plásticos (BOSCO Y ECSA) con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Plásticos (BOSCO Y ECSA) con la visión e-business de la Dirección General
Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business
1.- Optimizar el desarrollo y crecimiento del negocio, mejorando la satisfacción de los clientes, el EVA, el flujo y la rentabilidad.
2.- Mejorar el nivel de servicio al cliente.
3.- Lograr mayor participación en losa mercados de consumo e industrial y crecer significativamente en exportación.
4.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial.
1.- Optimizar el desarrollo y crecimiento del negocio, mejorando la satisfacción de los clientes, el EVA, el flujo y la rentabilidad.
2.- Mejorar el nivel de servicio al cliente.
3.- Lograr mayor participación en losa mercados de consumo e industrial y crecer significativamente en exportación.
4.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial.
Globalización Crecimiento en ventas
arriba de la industria Diversificación de
mercados Ingreso de nuevos
productos
Globalización Crecimiento en ventas
arriba de la industria Diversificación de
mercados Ingreso de nuevos
productos
Creación de
valor al Cliente Satisfacción del cliente Ingreso derivado de nuevos
productos.
Creación de
valor al Cliente Satisfacción del cliente Ingreso derivado de nuevos
productos.
Empresa extendida Reducción de costosa y
gastos.
Cultura de calidad clase
mundial
Empresa extendida Reducción de costosa y
gastos.
Cultura de calidad clase
mundial
Excelencia operativa Reducción de costos y gastos. Cultura de calidad clase mundial. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Incrementar la saisfacción del
personal.
Excelencia operativa Reducción de costos y gastos. Cultura de calidad clase mundial. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Incrementar la saisfacción del
personal.
Dirección Estratégica BOSCO 2001-2004
Dirección Estratégica BOSCO 2001-2004
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Plásticos (BOSCO Y ECSA) con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Plásticos (BOSCO Y ECSA) con la visión e-business de la Dirección General
Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business
1.- Optimizar el desarrollo y crecimiento del negocio, mejorando la satisfacción de los clientes, el EVA, el flujo y la rentabilidad.
2.- Mejorar el nivel de servicio al cliente.
3.- Lograr mayor participación en losa mercados de consumo e industrial y crecer significativamente en exportación.
4.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial.
1.- Optimizar el desarrollo y crecimiento del negocio, mejorando la satisfacción de los clientes, el EVA, el flujo y la rentabilidad.
2.- Mejorar el nivel de servicio al cliente.
3.- Lograr mayor participación en losa mercados de consumo e industrial y crecer significativamente en exportación.
4.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial.
Globalización Crecimiento en ventas
arriba de la industria
Globalización Crecimiento en ventas
arriba de la industria
Creación de
valor al Cliente Satisfacción del cliente
Creación de
valor al Cliente Satisfacción del cliente
Empresa extendida Cultura de calidad
clase mundial
Empresa extendida Cultura de calidad
clase mundial
Excelencia operativa Incrementar la saisfacción del
personal. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Reducción de costos y gastos.
Excelencia operativa Incrementar la saisfacción del
personal. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Reducción de costos y gastos.
Dirección Estratégica ECSA 2001-2004
Dirección Estratégica ECSA 2001-2004
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de VANCAN con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de VANCAN con la visión e-business de la Dirección General
Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business
1.- Reducir Costos.
2.- Incrementar ventas.
3.- Mejorar servicio al cliente.
4.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial.
1.- Reducir Costos.
2.- Incrementar ventas.
3.- Mejorar servicio al cliente.
4.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial.
Globalización Reducción de costos Calidad de clase
mundial Incremento de
capacidad de producción
Fabricación de tapas
Globalización Reducción de costos Calidad de clase
mundial Incremento de
capacidad de producción
Fabricación de tapas
Creación de
valor al Cliente Satisfacción del Cliente Reducción de costos Calidad de clase mundial Incremento de capacidad de
producción
Creación de
valor al Cliente Satisfacción del Cliente Reducción de costos Calidad de clase mundial Incremento de capacidad de
producción
Empresa extendida Satisfacción del
Cliente Incremento de
capacidad de producción
Empresa extendida Satisfacción del
Cliente Incremento de
capacidad de producción
Excelencia operativa Satisfacción del Cliente Crecimiento en ventas arriba
de la industria UAFIR flujo Flujo neto de operación Eva creciente Reducción de costos Calidad de clase mundial
Excelencia operativa Satisfacción del Cliente Crecimiento en ventas arriba
de la industria UAFIR flujo Flujo neto de operación Eva creciente Reducción de costos Calidad de clase mundial
Dirección Estratégica VANCAN 2001-2004
Dirección Estratégica VANCAN 2001-2004
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de ENBOSA con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de ENBOSA con la visión e-business de la Dirección General
Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business
1.- Satisfacer las necesidades de los clientes.
2.- Desarrollar nuevos mercados y productos.
3.- Mejorar continuamente costos y gastos.
4.- Desarrollar al personal
1.- Satisfacer las necesidades de los clientes.
2.- Desarrollar nuevos mercados y productos.
3.- Mejorar continuamente costos y gastos.
4.- Desarrollar al personal
Globalización Crecimiento en Ventas
arriba de la industria EVA creciente Cultura de Calidad clase
mundial Diversificación de
mercados Ingreso derivado de
nuevos productos
Globalización Crecimiento en Ventas
arriba de la industria EVA creciente Cultura de Calidad clase
mundial Diversificación de
mercados Ingreso derivado de
nuevos productos
Creación de
valor al Cliente Satisfacción del Cliente EVA creciente Cultura de Calidad clase
mundial Ingreso derivado de nuevos
productos
Creación de
valor al Cliente Satisfacción del Cliente EVA creciente Cultura de Calidad clase
mundial Ingreso derivado de nuevos
productos
Empresa extendida EVA creciente Cultura de Calidad clase
mundial
Empresa extendida EVA creciente Cultura de Calidad clase
mundial
Excelencia operativa UAFIR flujo Flujo Neto de Operación EVA creciente Reducción de costos y gastos Cultura de Calidad clase mundial Incrementar la satisfacción del
personal
Excelencia operativa UAFIR flujo Flujo Neto de Operación EVA creciente Reducción de costos y gastos Cultura de Calidad clase mundial Incrementar la satisfacción del
personal
Dirección Estratégica ENBOSA 2001-2004
Dirección Estratégica ENBOSA 2001-2004
GRUPO VITRO
Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Alcali con la visión e-business de la Dirección General
El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Alcali con la visión e-business de la Dirección General
Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business
1.- Incrementar el nivel patrimonial del negocio.
2.- Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes
3.- Mejorar el nivel de satisfacción del personal.
1.- Incrementar el nivel patrimonial del negocio.
2.- Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes
3.- Mejorar el nivel de satisfacción del personal.
Globalización Incrementar ventas Mejorar UAFIR flujo Mejorar UAFIR neto Cultura de clase
mundial MANAST
Globalización Incrementar ventas Mejorar UAFIR flujo Mejorar UAFIR neto Cultura de clase
mundial MANAST
Creación de
valor al Cliente Incrementar la satisfacción del
cliente Cultura de clase mundial
MANAST Incrementar ventas
Creación de
valor al Cliente Incrementar la satisfacción del
cliente Cultura de clase mundial
MANAST Incrementar ventas
Empresa extendida Equipar
Estratégicamente el
negocio
Empresa extendida Equipar
Estratégicamente el
negocio
Excelencia operativa Cultura de clase mundial
MANAST Incrementar la satisfacción del
personal Incrementar productividad Mejorar UAFIR flujo Mejorar UAFIR neto
Excelencia operativa Cultura de clase mundial
MANAST Incrementar la satisfacción del
personal Incrementar productividad Mejorar UAFIR flujo Mejorar UAFIR neto
Dirección Estratégica ALCALI 2001-2004
Dirección Estratégica ALCALI 2001-2004
LA FORMA EFICIENTE DETRABAJAR Y HACER NEGOCIO
LA FORMA EFICIENTE DETRABAJAR Y HACER NEGOCIO