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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Gerencia del TalentoHumano enfocada en
la gestión delconocimiento y ensus competencias
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Introducción
El talento humano es el recursomás importante para el
funcionamiento de cualquier organización. Si el elementohumano está dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, laorganización marchará, de lo
contrario se detendrá.
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IntroducciónEl ser humano es social por
naturaleza. Es inherente su tendenciaa organizarse y cooperar en
relaciones interdependientes. Sucapacidad humana lo ha llevado a
crear organizaciones sociales para ellogro de sus propósitos, siendo el
desarrollo de estas organizaciones yla administración efectiva uno de loslogros más grandes que haya podido
alcanzar.
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Introducción
El vertiginoso cambio en el entorno delas empresas implica que, más quevivir una época de cambios, vivimos un
cambio de época. Las nuevastenencias en el mundo de la economíay del trabajo y la presencia dentro delas organizaciones de una tecnología
cada vez más cambiante, suponen unreto progresivamente creciente para lasempresas,
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Introducción
Es por ello, que la gerencia del talentohumano tiene como una de sus tareasproporcionar las capacidades humanasrequeridas por una organización ydesarrollar habilidades y aptitudes delindividuo para ser lo más satisfactorioasí mismo y a la colectividad en que sedesenvuelve. Las organizacionesdependen, para su funcionamiento y suevolución, primordialmente delelemento humano con que cuenta.
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Introducción
Para ello es absolutamente esencialque las empresas estén conducidaspor personas sensibles dotadas delibertad responsable, sinónimo delmáximo potencial creativo, porque noexiste creatividad sin libertad.
Por ello, el impulso de los valoresmorales, culturales, éticos y estéticos,que tanto a nivel personal como socialdeben impregnar a las empresas, sólopuede ser llevado a cabo por personasdotadas de especial sensibilidad paraasumir el liderazgo legitimador del
cambio de cultura.
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ADMINISTRANDO EL TALENTO HUMANO ( Como Gerenciar el
Talento Humano)
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Vivimos en una época de tendencia humanista, sehace fundamental el manejo inteligente de losrecursos humanos para el desarrollo y sostenimiento
de las organizaciones. El recurso humano es quienpuede multiplicar el recurso financiero a través desus decisiones, competir dentro de un entornoglobalizado, altamente competitivo, de
transformaciones profundas, aceleradas y dinámicasse exige un cambio radical en las creencias,costumbres y valores de la empresa, donde laspersonas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor apertura y flexibilidad ante el
cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del talento humano el cual solo sealcanzará si existe equilibrio y justicia empresarial. Elverdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y
ventaja competitiva a la empresa es el talento
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Que es Administrar:
El arte de lograr que se hagan ciertascosas a través de las personas.
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de las personasde la organización, y de aplicar los demásrecursos de ella para alcanzar las metasestablecidas.
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Que hacen los administradores
Asumen la responsabilidad de losresultados
Equilibran metas y establecen prioridades. Piensan en forma analítica y conceptual.
Son: Mediadores, Políticos y Diplomáticos
Toman decisiones difíciles. Trabajan con y por medio de otras
personas.
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Proceso Administrativo
PlaneaciónOrganización
Dirección
Control
CUMPLIR METASESTABLECIDAS
DE LAS
EMPRESAS
ADMINISTRACION
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EL PROCESO ADMINISTRATIVOEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Control Planeación
4 1
Dirección Organización
3 2
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Organización:
Grupo de personas con una metaen común.
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ORGANIZACIÓN
LA ORGANIZACIÓN SIGNIFICA LACOORDINACION DE LOS RECURSOS
MATERIALES Y HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN
LA EFICIENCIA DE UNA ORGANIZACIÓNDEPENDE DE SU CAPACIDAD DE ORDENAR LOS
RECURSOS HUMANOS PARA LOGRAR LASMETAS.
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Áreas de desarrollo personal
Familiar
Social
Financiero Espiritual
Físico
Profesional ± laboral
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LA RUEDA HUMANA DE UNAVIDA EQUILIBRADA
FINANCIERO
FISICO
PROFESIONAL ± laboral
SOCIAL FAMILIAR
ESPIRITUAL
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MODELO DE LA ORGANIZACIÓN
La organización la podemos concebir entérminos de un modelo de sistema abierto,
La Organización Como Un Sistema Un sistema es un todo organizado y unitario,
compuesto de dos o más partesinterdependientes, componentes o subsistemasy delineado por límites identificables que loseparan (diferencian) de su subprasistemaambiental.
Como sistema abierto está en constanteinteracción con el ambiente y logra un equilibriodinámico al tiempo que retiene la capacidadpara trabajar.
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MODELO DE LA ORGANIZACIÓN La supervivencia del sistema no sería
posible sin un proceso continuo de flujo deentrada, transformación y flujo de salida.
La organización es la integración y
estructuración de las actividades en torno avarias tecnologías. Las tecnologías afectanlos tipos de entradas a la organización(recursos humanos, financieros, materiales,
informáticos, etc.), la naturaleza de losprocesos de transformación y los productosque surgen del sistema. Sin embargo, elsistema social determina la efectividad y
eficiencia en la utilización de la tecnología.
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Metas Personales
QUE quiere lograr
COMO las va a alcanzar
CUANDO las va a poner en marcha
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Metas Personales
Metas a largo plazo
Metas a mediano plazo
Metas a corto plazo
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Las metas efectivas deben ser:
Concretas
Realistas
Medibles
Relevantes
Escritas
Estimulantes
Sustentadas envalores
Acompañadas con
tiempos (C-M-LP)
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
¿Cómo alinea la estructura del personal con los valoresy la estrategia de negocio?
¿Cómo atrae y mantiene al personal adecuado? ¿Cómo estimula al personal para desarrollar nuevascompetencias?
¿La compensación esta orientada a la equidad interna, ala competitividad externa o a ambos?
¿Cómo relaciona el compromiso y la motivación con lasactividades que aportan valor agregado?
El Gerente de Talento Humano comoEl Gerente de Talento Humano como
integrador del procesointegrador del proceso
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TALENTO HUMANO
La Gerencia del Talento Humano esesencialmente de servicios. Sus funciones
varían dependiendo del tipo de organizaciónal que este pertenezca, a su vez, asesora, nodirige a sus gerentes, tiene la facultad de
dirigir las operaciones de los departamentosalgunas de las funciones principales son:
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LA DIRECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNAPERSPECTIVA ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
Las organizaciones poseen un elemento común:todas están integradas por personas. Las personasllevan a cabo los avances, los logros y los errores de
sus organizaciones. Por eso no es exageradoafirmar que constituyen el Capital más preciado. Sialguien dispusiera de cuantiosos capitales, equiposmodernos e instalaciones impecables pero careciera
de un conjunto de personas, o éstas se consideraranmal dirigidas, con escasos alicientes, con mínimamotivación para desempeñar sus funciones, el éxitosería imposible.
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FUNCIONES PRINCIPALES
Reclutamiento de PersonalSelecciónDiseño, Descripción y análisis de cargosEvaluación del desempeño humano
Desarrollo organizacional ± Cultura OrganizacionalCompensaciónBeneficios Sociales (Protección Social)Higiene y seguridad en el trabajo (Salud Ocupacional)
Entrenamiento y desarrollo del personal - capacitaciónRelaciones LaboralesBase de datos y Sistemas de información Auditoria de RH
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OBLIGACIONES DELEMPLEADOR
Seguridad Social: El sistema de seguridadsocial integral comprende pensiones, salud yriesgos profesionales.
Salud: El sistema cubre las contingencias queafectan la salud del trabajador y de su familiaque están establecidas en el programa deatención denominado Plan Obligatorio de Salud
-POS- y la maternidad. El empleador debeconsignar el 12,5% del salario mensual deltrabajador, del cual el 8,5% está a cargo delempleador y el 4% restante a cargo delempleado. Este monto es deducido del
salario mensual del trabajador.
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OBLIGACIONES DELEMPLEADOR
Pensiones: El sistema cubre los riesgos de invalidez, vejez ysobrevivencia por causa común, y tiene dos regímenes independientes.Uno administrado por el Instituto de Seguros Sociales - ISS- que manejaun fondo común y otro de capitalización individual a cargo de lasadministradoras de fondos de pensiones. La contribución a cualquierade estos regímenes es del 15,5% del salario mensual del empleado,
de las cuales tres cuartas partes están a cargo del empleador, yuna cuarta parte le corresponde al trabajador.
Riesgos Profesionales: Este sistema cubre las contingencias queafectan la salud del trabajador por causa de accidentes de trabajo o
enfermedades profesionales, e igualmente las pensiones por invalidez ymuerte generadas por tales enfermedades.La totalidad del aporte (100)% de este concepto está a cargo delempleador y su monto depende del grado de riesgo laboralgenerado en la actividad de la empresa y del cumplimiento de lasnormas de seguridad industrial. El rango de cotización va desde el0,5% hasta el 8,7% del valor total de la nómina mensual de salarios.
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La Ley 100 de 1993 «por la cual se crea elsistema de Seguridad Social Integral
La Seguridad Social Integral es el conjunto deinstituciones, normas y procedimientos, de quedisponen la persona y la comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el
cumplimiento progresivo de los planes yprogramas que el Estado y la sociedaddesarrollen para proporcionar la coberturaintegral de las contingencias, especialmente lasque menoscaban la salud y la capacidad
económica, de los habitantes del territorionacional, con el fin de lograr el bienestar individual y la integración de la comunidad.
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La Ley 100 de 1993 «por la cual se crea el
sistema de Seguridad Social Integral
Régimen Contributivo
Asalariados y trabajadores inde-pendientes
Entidades afiliadoras: EPS
Entidades prestadoras de servicios: IPSpúblicas o privadas
Aportes 12.5 % del salario (SBC), cuotas
moderado-ras y copagos Financiación: Aportes del empleador y
trabajador
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La Ley 100 de 1993 «por la cual se crea elsistema de Seguridad Social Integral
Subsidiado
Población pobre y vulnerable, identifi- cadapor el SISBEN Estratos 1 y 2
Entidades afiliadoras: EPS-S, ESS, CCF
Entidades prestadoras de servicios: IPS, ESE
Aportes: Cuota de participa- ción
Financiación: Fondo SYGA 1% y régimencontributivo
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La Ley 100 de 1993 «por la cual se crea elsistema de Seguridad Social Integral
Vinculados Pobres y no pertenecientes a alguno de los
regímenes. Estratos 0, 3 y 4.
Entidades afiliadoras: Se trasladan alsubsidiado según existencia de recursos. Entidades prestadoras de servicios: ESE Aportes: Pago de tarifas según capacidad
económica Financiación: Recursos estatales de
subsidio a la oferta
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DEFINICIONES - GLOSARIO
SISBEN: Sistema de Identificación de Beneficiarios deSubsidios Sociales.
EPS: Entidades Promotoras de Salud. EPS-S: Entidades Promotoras de Salud Subsidiadas. IPS: Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. ESE: Empresas Sociales del Estado. ESS: Empresas Solidarias de Salud. CCF: Cajas de Compensación Familiar. POS: Plan Obligatorio de Salud.
Fondo SYGA: Fondo de Solidaridad y Garantía. MAPIPOS: Manual de Procedimientos y Actividades delPOS.
SOAT: Seguro Obligat de Accidentes de Tránsito.
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Administradoras de Fondos dePensiones
Encargadas de administrar los recursosdestinados a pagar las pensiones de losafiliados que escojan pensionarse deacuerdo con las condiciones en que estosfondos operaran de acuerdo con lasdisposiciones que dicha ley exige.
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Características Las AFP deben garantizar seguridad, rentabilidad y liquidez a los
afiliados. Son vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia. Deben constituir garantías para responder por el manejo
transparente y correcto de las inversiones de los recursos
desarrollando planes de capitalización y pensiones. Cuentan con la garantía del Fondo de Garantías de InstitucionesFinancieras.
Deben garantizar a sus afiliados una rentabilidad mínimadeterminada con base en la metodología estandarizada de laSuperintendencia Financiera de Colombia.
Hoy las AFP son los administradores de ahorro más importantes deColombia. Las AFP administran las pensiones obligatorias y las cesantías
de los trabajadores colombianos, pero además ofrecen pensionesvoluntarias como instrumento de ahorro voluntario con una ampliagama de portafolios de inversión que se ajusta a los perfiles deriesgo de los afiliados.
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Qué ofrecen las AFP Pensión Obligatoria: es un pago de carácter vitalicio y obligatorio, queobtienen las personas afiliadas al Sistema General de Pensiones y que
tiene como fin el amparo contra riesgos derivados de vejez, invalidez ysobrevivencia. Esta se obtiene a través de la afiliación a una administradorade Fondos de Pensiones y Cesantías o al Instituto de Seguros Sociales.Este pago se financia con las cotizaciones obligatorias que realizan lostrabajadores en su vida laboral.
Cesantías: Son una prestación social que tiene origen en el contrato detrabajo, tienen un carácter obligatorio y deben ser reconocidas liquidadasanualmente por el empleador al empleado. Por Ley, equivalen a un mes detrabajo por cada año laborado y no son entregadas directamente altrabajador sino que son consignadas al Fondo de Cesantías donde éste seencuentra afiliado. Tienen como fin servir como seguro de desempleo, opara financiar vivienda y educación superior.
Pensión Voluntaria: son un producto exclusivo de las AFP que constituye
un ahorro voluntario para complementar la pensión obligatoria o para finesespecíficos de cada afiliado. Su pago es periódico y permite invertir capitalde forma segura y productiva en empresas o títulos nacionales ointernacionales. Cada administradora tiene una oferta de fondos yportafolios diseñados con el fin de responder a las necesidades de losafiliados buscando diferentes combinaciones de riesgo y rentabilidad endiferentes plazos y de acuerdo con las condiciones del mercado.
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Administradoras de RiesgosProfesionales
Las Administradoras de RiesgosProfesionales deben emitir las
valoraciones de sus afiliados que hayansufrido un accidente de trabajo o unaenfermedad profesional.
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Administradoras de RiesgosProfesionales
Establecer las actividades de promoción y prevencióntendientes a mejorar las condiciones de trabajo y saludde los trabajadores
Fijar las prestaciones de atención en salud y lasprestaciones económicas derivadas de las contingenciasde los accidentes de trabajo y enfermedad profesional
Vigilar el cumplimiento de cada una de las normas de laLegislación en Salud Ocupacional y el esquema de
administración de Salud Ocupacional a través de las ARP.
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DEFINICIONES - GLOSARIO
SALUD: Es un estado de bienestar físico, mental y social. No solo en la ausencia deenfermedad.
TR ABAJO: Es toda actividad que el hombre realiza de transformación de lanaturaleza con el fin de mejorar la calidad de vida.
AMBIENTE DE TR ABAJO: Es el conjunto de condiciones que rodean a la persona yque directa o indirectamente influyen en su estado de salud y en su vida laboral.
RIESGO: Es la probabilidad de ocurrencia de un evento. Ejemplo Riesgo de unacaída, o el riesgo de ahogamiento.
FACTOR DE RIESGO: Es un elemento, fenómeno o acción humana que puedeprovocar daño en la salud de los trabajadores, en los equipos o en las instalaciones.Ejemplo, sobre esfuerzo físico, ruido, monotonía.
INCIDENTE: Es un acontecimiento no deseado, que bajo circunstancias diferentes,podría haber resultado en lesiones a las personas o a las instalaciones. Es decir UNCASI ACCIDENTE. Ejemplo un tropiezo o un resbalón.
ACCIDENTE DE TR ABAJO: Es un suceso repentino que sobreviene por causa o conocasión del trabajo y que produce en el trabajador daños a la salud(una lesiónorgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte). Ejemplo herida,fractura, quemadura.
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PRESTACIONES SOCIALES
Las prestaciones sociales son beneficioslegales que el empleador debe pagar asus trabajadores adicionalmente al salarioordinario, para atender necesidades ocubrir riesgos originados durante eldesarrollo de su actividad laboral.
Las prestaciones legales son:
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EL SALARIO MINIMO
El salario mínimo es la mínima remuneración a que tienederecho todo trabajador, con el cual ha de suplir susnecesidades básicas tanto suyas como de su familia, el cual hasido fijado en $515.000 para el 2010.
La ley busca garantizar que el trabajador reciba comocontraprestación por su trabajo, lo mínimo necesario que lepermite subsistir con su familia en condiciones dignas.
Aunque el objetivo del salario mínimo es garantizar elcubrimiento de las necesidades básicas en cuantoalimentación, educación salud, vivienda, vestido y recreaciónde un trabajador, indudablemente que no cumple con sus
objetivos, puesto que con el valor del salario mínimo no esposible cubrir todas estas necesidades. La ley [Art. 146, Código sustantivo del trabajo] establece que
para la fijación del salario mínimo se deben tener en cuentafactores como costo de vida, las modalidades de trabajo, lacapacidad económica de las empresas y las condiciones decada región o actividad económica.
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¿Cuánto debería ser el aumento en el salario mínimo?Mire la siguiente tabla y decida, pero tenga en cuenta queel ajuste en el salario, golpea también el valor de algunas
multas y las cuotas moderadoras, con las que usted asisteal médico.
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PRESTACIONES SOCIALES
Prima de servicios: Equivalente a 15 días de salariopor el tiempo laborado durante el semestre. Estaprestación se paga el 30 de junio y el 20 de diciembre, oa la terminación del contrato de trabajo.
Vacaciones: Las vacaciones consisten en el descansoremunerado que debe el empleador al trabajador equivalente a 15 días hábiles de vacaciones por cadaaño de servicio. La mitad de las vacaciones puede ser compensada en dinero durante la vigencia del contrato,
previo permiso del Ministerio de Protección Social.Si el contrato termina sin que el empleado hayadisfrutado de su período de vacaciones, es obligatoriocompensar en dinero (sin necesidad de permiso) y demanera proporcional al tiempo trabajado
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PRESTACIONES SOCIALES Auxilio de cesantía: Este beneficio tiene como fin brindarle al
trabajador un medio de subsistencia a la terminación delcontrato de trabajo. Existen dos regímenes para la liquidación ypago de las cesantías: los trabajadores vinculados conanterioridad al primero de enero de 1991 están sujetos al
régimen de retroactividad de las cesantías, de acuerdo con elcual éstas se liquidan en su totalidad a la terminación delcontrato de trabajo; y los trabajadores vinculados conposterioridad al primero de enero de 1991, y aquellos que,habiéndose vinculado con anterioridad a esta fecha, se hayanacogido al régimen de esta ley, están sujetos a la liquidación
anual de las cesantías.En este sistema el empleador liquida las cesantías el 31 dediciembre de cada año y las deposita a más tardar el 15 defebrero del siguiente año en las cuentas individuales de cadatrabajador. Estas cuentas son manejadas por las sociedades
administradoras de fondos de cesantías.
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PRESTACIONES SOCIALES
Intereses de cesantía: En enero de cadaaño, el empleador debe pagar directamente al trabajador intereses sobrelas cesantías a una tasa del 12% anual.
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PRESTACIONES SOCIALES
Subsidio familiar: Todas las empresas debeninscribirse en una caja de compensación familiar. Estainscripción otorga al trabajador el derecho a obtener subsidios en efectivo para sus hijos menores de edad,
así como servicios de capacitación, vivienda yrecreación. De igual manera, los afiliados tendránderecho a un subsidio de desempleo, manejado por lasmismas cajas de compensación familiar, pero regulado ycontrolado por el gobierno. El empleador debe pagar,
dentro de los 10 primeros días de cada mes, una sumaequivalente al 9% del monto de la nómina a la caja decompensación que haya seleccionado. Volver afórmulas
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PRESTACIONES SOCIALES
Subsidio de transporte: Los trabajadoresque devenguen hasta dos salariosmínimos legales mensuales tienenderecho al pago del auxilio de transportefijado por el Gobierno Nacional. Para2010, el valor del auxilio es de $61.500
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FÓRMULAS PARA LA LIQUIDACIÓN DE PRESTACIONES SOCIALES:Cesantías, Primas, horas extra e incapacidades
CESANTÍA
(SALARIO MENSUAL (*) X DÍAS TR ABAJADOS)²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²
360
INTERESES DE CESANTIAS
CESANTÍAS X DÍAS TR ABAJADOS X 0.12²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²
360
PRIMA DE SERVICIOS(Por cualquier tiempo trabajado) SALARIO MES(*) X DÍAS TR ABAJADOSSEMESTRE²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²
360
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FÓRMULAS PARA LA LIQUIDACIÓN DE PRESTACIONES SOCIALES:Cesantías, Primas, horas extra e incapacidades
VACACIONES
(Por cualquier tiempo trabajado) SALARIO MENSUAL B ÁSICO X DÍASTR ABAJADOS²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²
720
IMDEMNIZACIÓN (CONTR ATO A TÉRMINO FIJO)El valor de los salariosque falten para la terminación del contrato.
IMDEMNIZACIÓN ** (CONTR ATO A TÉRMINO INDEFINIDO)Para salariosinferiores a 10 mínimos: 30 días por el primer año y 20 días por cada añosiguiente o proporción. Más de 10 salarios mínimos: 20 días por el primer año y 15 por cada uno de los siguientes o proporción.
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FÓRMULAS PARA LA LIQUIDACIÓN DE PRESTACIONES SOCIALES:Cesantías, Primas, horas extra e incapacidades
(*) Cuando en la fórmula apareceSALARIO MENSUAL equivale al salariocon todos los factores que lo constituyen.Por ejemplo: auxilio de transporte.
(**) Para el caso de los trabajadores quellevaren 10 años o más a 27 de diciembre
de 2002 la indemnización se liquidará conla tabla anterior.
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FÓRMULAS PARA LA LIQUIDACIÓN DE PRESTACIONES SOCIALES:Cesantías, Primas, horas extra e incapacidades
HORAS EXTRAS
Hora ordinariaSalario diario²²²²²²²²²²------
8
TR ABAJO NOCTURNOEntre las 10 p.m. y las 6 a.m. .Hora ordinaria X 1.35
HOR A EXTR A DIURNAEntre las 6 a.m. y las 10 p.m. Hora ordinaria X 1.25
HOR
A EXTR A N
OCTU
RNAEntre las 10 P.M. y las 6 A.M. Hora ordinaria X 1.75
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FÓRMULAS PARA LA LIQUIDACIÓN DE PRESTACIONES SOCIALES:Cesantías, Primas, horas extra e incapacidades
HOR A ORDINARIA DOMINICAL O FESTIVO Hora ordinaria X 1.75
HOR A EXTR A DIURNA EN DOMINICAL O FESTIVOHora ordinaria X 2.0
HOR A EXTR A NOCTURNA EN DOMINICAL O FESTIVOHora ordinaria X 2.5
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FÓRMULAS PARA LA LIQUIDACIÓN DE PRESTACIONES SOCIALES:Cesantías, Primas, horas extra e incapacidades
INCAPACIDADES
INCAPACIDAD INICIAL 2 Salario x(# Días -3)
² X ²²²²²²²²²²3 30
PRÓRROGA DE INCAPACIDAD INICIAL (HASTA 90 DÍAS) 2 Salario x # Días
² X ²²²²²²²²²3 30
PRÓRROGA DE INCAPACIDAD INICIAL (DEL DÍA 91 AL 180)
1 Salario x #Días² X ²²²²²²²²²2 30
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FÓRMULAS PARA LA LIQUIDACIÓN DE PRESTACIONES SOCIALES:Cesantías, Primas, horas extra e incapacidades
LICENCIA DE MATER
NIDAD Salario x 84 días²²²²²²²²²
30
PAR
TO
PR
EMATURO
CO
N CR
IATUR A N
OVIABLE Y ABORTO
Salario x # Días²²²²²²²²²
30
LICENCIA DE PATERNIDAD Salario x # Días²²²²²²²²²
30
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FÓRMULAS PARA LA LIQUIDACIÓN DE PRESTACIONES SOCIALES:Cesantías, Primas, horas extra e incapacidades
-Si la incapacidad que va asociada con laprórroga es menor a 3 días, el número dedias que falta para llegar a 3 se deduciráde la prórroga.-Las licencias de maternidad se liquidanpor periodos de cortes mensuales.
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
CERTIFICACIÓN
DE CALIDAD
CERTIFICACIÓN
DE CALIDAD
PROCESOS PROCESOS
Sistema Nacional CalidadSistema Nacional Calidad
CAPITAL HUMANO
PRODUCTOSPROCESOS
PRODUCTOS PRODUCTOSNORMA TÉCNICA COLOMBIANA
NORMA COLOMBIANA DE
COMPETENCIA LABORAL
CAPITAL HUMANO
MESAS SECTORIALES
ICONTEC
.
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
TRABAJADORES
COMPETENTES
SISTEMAS YPROCESOS
EFICIENTES
Sistema Integral de la CalidadSistema Integral de la Calidad
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Norma ISO 9001:2000Norma ISO 9001:2000
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.2. RECURSOS HUMANOS
6.2.1. GENERALIDADES
El personal que realice trabajos que afecten a la
calidad del producto debe ser competente con base en
la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas.
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Norma ISO 9001:2000Norma ISO 9001:2000
6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA YFORMACIÓN
La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria. para el
personal que realiza trabajos que afectan a la
calidad del producto.
b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para
satisfacer dichas necesidades.
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la
pertinencia e importancia de sus actividades y de
cómo contribuyen al logro de los objetivos de la
calidad.
e) Mantener registros apropiados de la educación,
formación, habilidades y experiencia.
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Norma NTCGP 1000:2004Norma NTCGP 1000:2004
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.2. TALENTO HUMANO
6.2.1. GENERALIDADES
Los servidores públicos y/o particulares que ejercen
funciones públicas que realicen trabajos que afecten la
calidad del producto y/o servicio deben ser competentes
con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas..
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Otras NormasOtras Normas
4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE
CONCIENCIA
Norma ISO 14001:2004Norma ISO 14001:2004
Norma OHSAS 18001:2000 Norma OHSAS 18001:2000
4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIÓN
Y COMPETENCIA
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Norma ISO 9004:2000 Norma ISO 9004:2000
6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA YFORMACIÓN
Norma ISO 10015:2003Norma ISO 10015:2003
MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE LAFORMACIÓN
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Norma ISO 10015:2003Norma ISO 10015:2003MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE LA
FORMACIÓN
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Competencia LaboralCompetencia Laboral
COMPORTAMIENTOS³ SER - ESTAR ³
CONOCIMIENTOS³ SABER ³
APTITUDES³ HACER ³
DavidMc Clelland
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
³Habilidad demostrada para aplicar conocimientos yaptitudes´
Norma ISO 9000:2000
CompetenciaCompetencia LaboralLaboral
³Habilidad, capacidad (para hacer, para una tarea, etc.);calificado de forma adecuada o capaz´
Guidance no the terminology usedin ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000
Documento ISO / TC 176 / SC 2 / N 526
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
³Características de fondo de un individuo que guardan una
relación causal con el desempeño efectivo o superior en el
puesto ± Motivos, características de personalidad, habilidades,
aspectos de auto imagen y de su rol social, o un conjunto de
conocimientos que un individuo está usando´
David McClelland - Richard Boyatzis
Competencia LaboralCompetencia Laboral
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Alcance Modelo de Gestión porAlcance Modelo de Gestión por
CompetenciasCompetencias
ENFOQUE DE MÍNIMO ALCANCE (minimalista)
Cumplir exclusivamente requerimientos Norma ISO 9001:2000 (cargos críticos).
ENFOQUE DE MÁXIMO ALCANCE (maximalista)
Implementar modelo Gestión del Talento Humano con
base en Competencias.
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
1. Conocimiento de las capacidades de los trabajadores.
2. Genera desarrollo individual y de alguna maneraorganizacional.
3. Disminuye el tiempo extra y el retrabajo.
4. Enfoca las necesidades de capacitación.
5. Establece un plan de vida y de carrera.
6. Fomenta una cultura de certificación.7. Previene el desperdicio.
8. Apoya a los sistemas de reclutamiento y selección.
9. Disminuye la Rotación
Beneficios que se pueden obtener de la Gestión del Talento
Humano basado en Competencias
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Competencias de Gestión Pensamiento Estratégico Gestión de Procesos
Orientación al Cliente Gestión del Cambio y
Liderazgo
Competencias Sociales Sensibilidad Social Capacidad de Interrelación Facilitación y Autocontrol.
Competencias profesionales Manejo de Practicas de TH Conocimiento del Negocio
Habilidad de Comunicación Trabajo en Equipo Orientación al Logro Toma de Decisiones Capacidad Negociadora
Aprendizaje Continuo
COPYRIGHT 2004 Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Económicas
Competencias Laborales delCompetencias Laborales del
Gerente de Talento HumanoGerente de Talento Humano
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Rol social
Auto-concepto
Actitudes yvalores
Motivación
Habilidades
Conocimientos
La capacidad de
hacer algo bienInformación
utilizada por
una persona
Patrón de conducta
que se refuerza por
la interacción conel grupo
La visión de la
persona sobre
sí misma
Aspecto característico
de la conducta personalFactores que impulsanel comportamiento dela persona
Competencia LaboralCompetencia Laboral
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1. Construya una definición de ³Competencia´.
2. Construya una definición de ³Competencia Laboral .́
3. Defina el enfoque de Competencia Laboral que considera adecuado
para su empresa. Explique.4. Explique la diferencia que encuentra entre la Administración de
Recursos Humanos que realiza actualmente y el proceso de Gestión del
Talento Humano Basado en Competencias.
TALLER No. 1
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
ProductoServicio
Realización delProducto y/o Servicio C
L I
E N T E
R e q u e r i m i e n t o s
C L
I E
N T E
S a t i sf a c ci ó n
Medición, análisisMejoramiento
ResponsabilidadGerencial
GestiónRecursos
Sistema de Gestiónde la Calidad
Enfoque por ProcesosEnfoque por Procesos
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
REVISIÓN DE LADIRECCIÓN
- Management- General
FORMACIÓN
- TB- Estudios- MKT / Pto- Servicio Postventa
SATISFACCIÓN DELCLIENTE
- APQP- Industrialización- Sistema de Gestión dela Calidad- Sistema de Gestión Ambiental- Laboratorios dePruebas
DESARROLLO DEPRODUCTO Y
PROCESO
- Previsiones de ventas- Control de Inventarios- Capacidad de Planta
PLANEACIÓN DEINVENTARIOS
- Control de Producción- Proceso- Ensamble- Vulcanización
FABRICACIÓN DELPRODUCTO
- Gestión del Pedido(Labor Comercial)
- Toma del Pedido- Facturación- Despacho- Entrega- Cobro
ENTREGA DEPRODUCTOS
- Planes yResultadosContabilidad, Costos,Presupuestos,Impuestos y Seguros
- Tesorería y CarteraRecursos Económicos
GESTIÓN FINANCIERA
- Materia Prima- Servicios (Contratos)- Equipos
GESTIÓN DECOMPRAS
- Gestión de Precios- Red de Distribución- Promociones- Comunicación- Inteligencia de Mercado
GESTIÓN DEMERCADEO GESTIÓNINFORMÁTICA
- Selección- Contratación- Inducción- Plan de Carrera- Formación Metier - EP- Bienestar - Servicios Generales
GESTIÓN DEPERSONAL
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
REQ
UERI
MI
ENT
OS
DEL
CL
IENTE
REQ
UERI
MI
ENT
OS
DEL
CL
IENTE
MANTENIMIENTOGENERAL Y
METROLOGÍA
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Selección
Evaluación
Bienestar y SO
Remuneración
Desarrollo
Direccionamiento Estratégico
PLANEACION DE PERSONALCompetencias
Cliente
interno
Cliente
interno
Requisitos Satisfacción
Proceso de Gestión HumanaProceso de Gestión Humana
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
SelecciónSelección
Determinar procedimiento.
Determinar umbral de competencias.
Desarrollar instrumentos de evaluación según técnicas
a aplicar.
Aplicar instrumentos para evaluación de competencias
y procedimiento de selección.
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Brecha de CompetenciasBrecha de Competencias
Determinar procedimiento de autodiagnóstico
(personal vinculado).
Determinar técnicas e instrumentos para la
evaluación de competencias.
Desarrollar instrumentos para evaluación de
competencias.
Determinar procedimiento para la aplicación de losInstrumentos de evaluación.
Documentar autodiagnóstico/evaluación.
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Desarrollo de CompetenciasDesarrollo de Competencias
Elaborar instrumento ³Plan Individual de
Mejoramiento´ (PIM).
Determinar procedimiento para la ejecución del Plan
Individual de Mejoramiento (PIM).
Definir proceso de certificación (si lo hay).
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Evaluación del DesempeñoEvaluación del Desempeño
Determinar técnicas e Instrumentos para evaluación
de competencias (si hubo autodiagnóstico).
Desarrollar Instrumentos para evaluación de
competencias.
Determinar procedimiento para la evaluación de lascompetencias.
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
CompensaciónCompensación
Determinar criterios para valoración de la competencia.
Determinar puntuación para incremento en el grado de
desarrollo de la competencia.
Establecer valores en dinero para los diferentes niveles
o porcentajes de desarrollo de la Competencia .
Establecer criterios para compensar el desarrollo de la
competencia.
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Perfiles cargosCompetencias:
Técnicas ySociales
Perfiles cargosCompetencias:
Técnicas ySociales
Brechasde
Competencia
Brechasde
Competencia
P.I.M. y
Programas
Capacitación y
Desarrollo
P.I.M. y
Programas
Capacitación y
Desarrollo
Evaluación
competen-cias
Evaluación
competen-cias
CompetenciasOrganizacionales
CompetenciasFuncionales
CompetenciasTécnicas
Sensibilización
Autodiagnóstico
Concertar PIM
Consolidar Planes yProgramas
Capacitación yDesarrollo
Ejecutar Formación /Capacitación
Desarrollar Instrumentosde evaluación
Matriz deCompetencias
DescripciónPerfiles Cargos
Documentar Autodiagnóstico
Aplicar instrumentosde evaluación
Retroalimentar y mejorar
Proceso General de ImplementaciónProceso General de Implementación
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
El ProcesoEl Proceso dede GestiónGestión HumanHumanaa basado enbasado en
Competencias:Competencias:
Crea un idioma común
para discutir y describir los
criterios para el éxito.
Vincula directamente a los
procesos de Recursos
Humanos con los objetivos
y resultados de laorganización.
Aporta sinergia a los
procesos.
Facilita la comunicación deexpectativas decomportamiento
Identifica y ayuda a fomentar conocimientos, habilidades ycomportamientos relacionadoscon los factores críticos para laventaja competitiva.
Eleva el nivel de destrezas yhabilidades de todos loscolaboradores.
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
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Información básica: nombre, categoría, ubicación,
relaciones (dependencia, autoridad).
Descripción del CargoDescripción del Cargo
Misión: propósito, razón de ser del cargo.
Funciones (tareas): diferentes niveles de detalle.
Requerimientos -
Requisitos - Perfil:
Escolaridad, capacitación, experiencia.
Características personales (de personalidad).
Otros: disponibilidad, registros, licencias, etc.
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Se describe el cargo a partir de las competencias
requeridas para su desempeño.
Descripción tradicional y se agregan
definiciones o enunciados de competencias.
Se aplican métodos para identificar y describirlas competencias, definiendo el cargo con base
éstas.
Descripción de CargosDescripción de Cargos
por Competenciaspor Competencias
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Tipos de CompetenciasTipos de Competencias
COMPETENCIAS PROFESIONALES
COMPETENCIAS SOCIALES
Saber - Saber hacer
Saber ser - Estar
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
COMPETENCIAS
DE ROL
PROFESIONALES
ORGANIZACIONALES ESPECÍFICAS
SOCIALES
Enfoques y Tipos de CompetenciasEnfoques y Tipos de Competencias
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
PERFILES DEPERFILES DE
COMPETENCIACOMPETENCIA
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
COMPETENCIASESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
DE ROL
COMPETENCIASFUNCIONALES
COMPE
TENCI
AS
COMPETENCIAS
COMPORTAMENTALES POR
NIVEL JERÁRQUICO
COMPETENCIAS
COMUNES
COMPORT
AMENTALES
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Identificación deIdentificación de
CompetenciasCompetencias EspecíficasEspecíficasALTERNATIVAS METODOLÓGICAS
Análisis Funcional.
Descripción de Funciones de Cargos.
Método Dacum.
Adopción / adaptación de Normas deCompetencia Laboral Colombianas.
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A. MACROPROCESOGERENCIAL
A.4 (Comp. Actuar)
A.2..1 (Comp. 2)
A.1..1 (Comp. 1) A.1 (Comp. Planear)
A.2..2 (Comp. 3) A.2 (Comp. Hacer)
A.3 (Comp. Verificar)
C.2.1 (Comp. Planear)
C.1.1 (Comp. Planear)C.1 PROCESO ADMIN.
C.2..2 (Comp. Verificar) C.2 PROCESO CALID.
B. MACROPROCESO
OPERATIVO
C. MACROPROCESOAPOYO
C.2..2.1 (Comp.1)
PROPÓSITOCLAVE
Determinación delárbol de funcionesconforme al cicloPHVA
Organizagráficamente lasfunciones y
determina elnombre o códigode todas lascompetencias
Mapa Funcional de CompetenciasMapa Funcional de Competencias
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Mapa de Funciones de CargoMapa de Funciones de Cargo
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Descripción de FuncionesDescripción de Funciones
Propósitodel cargo
Función 1.1
Función 1.2
Función 2.1
Función 2.2
Función 3.1 Función 3.2
Función 3.3
Función 1
Función 2
Función 3
P
H
V
A
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Mapa de FuncionesMapa de Funciones
P uesto de Trabajo: METRÓLOGO
PROPÓSITO DEL CARGO
Mantener los equipos de medición y control confiables,
de acuerdo a procedimientos de verificación y
calibración establecidos en las normas y/oespecificaciones de los fabricantes.
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Mantener los equiposde medición y controlconfiables, de acuerdoa procedimientos deverificación y
calibraciónestablecidos en lasnormas y/oespecificaciones de losfabricantes.
Programarlas actividades yel personal con base en losrequerimientos del procesoy de los equipos.
Prevenir la salida de líneade equipos mediantemantenimiento preventivoy las reparacionesnecesarias.
Asegurar el cumplimientode los programas y demásactividades relacionadascon el área.
Propender acciones demejoramiento, queconlleven a mejoras en elárea y/o áreasinvolucradas.
1. Programar las actividades de calibración y verificación semanal de los equipos de medición, anualmente.
2. Elaborar un cronograma de actividades diarias cada semana.
Programar lasactividades y elpersonal con base
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Mantener los equiposde medición y controlconfiables, de acuerdoa procedimientos deverificación ycalibración
establecidos en lasnormas y/oespecificaciones de losfabricantes.
3. Elaborar el cronograma de V y C externo de equipos patrones del laboratorio de metrología.
4. Programar la evaluación de laboratorios acreditados y contratistas de mantenimiento oportunamente.
5. Elaborar el cronograma de mantenimiento de equipos con terceros oportunamente.
6. Verificar la calibración de los equipos de acuerdo con la programación.
7. Mantener los registros resultantes de las V y C realizadas, actualizando las hojas de vida de los equiposy realizando el cálculo de incertidumbre, en el sistema correspondiente.
8. Conservar los registros de verificación y calibración internos y/o externos en medio físico.
10. Aprobar los procedimientos y registros resultantes de las verificaciones y calibraciones realizadas por
el auxiliar de metrología.
11. Comprobar el cumplimiento del plan de verificación de equipos críticos realizadas por otras áreas.
12. Asegurar la conservación de los equipos patrones del laboratorio de metrología según necesidades.
13. Asegurar las condiciones del laboratorio de metrología según procedimientos.
15. Controlar el cumplimiento del presupuesto destinado para el área.
14. Verificar el cumplimiento de los programas de calibración y verificación establecidos dentro del área.
16. Participar como asesor desde el punto de vista metrológico, para la selección de equipos de medición.
17. Recomendar acciones a seguir con base en los resultados de las verificaciones.
18. Proponer acciones que conlleven a satisfacer NDCdel personal bajo su responsabilidad.
19. Propender porque se establezca dentro del medio el sistema internacional de unidades (SI)
20. Desarrollar estudios específicos y pruebas a equipos y sistemas de medición, solicitados por otras áreas.
9. Elaborar el presupuesto correspondiente al área a su cargo.
en requerimientosdel proceso y delos equipos.
Prevenir la salida delíneas de equiposmediantemantenimientopreventivo y lasreparacionesnecesarias.
Asegurar elcumplimiento de losprogramas y demásactividadesrelacionadas con elárea.
Propender accionesde mejoramiento,que conlleven amejoras en el áreay/o áreasinvolucradas.
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P ERFILES DE P ERFILES DE
COM P ETENCIACOM P ETENCIA
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
COMPETENCIASESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
DE ROL
Identificación de CompetenciasIdentificación de Competencias
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS
DE ROL
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LÍDER ES YEQUIPO DIR ECTIVO
CULTURA Y
VALOR ES ESTR UCTURA
PERSONASPR OCESOSHUMANOS
Competencias Organizacionales y de RolCompetencias Organizacionales y de Rol
VISIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOSVALOR ES
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Identificación deIdentificación de
CompetenciasCompetencias OrganizacionalesOrganizacionales
1. Identificar factores claves de éxito de la organización:
a partir de objetivos estratégicos.
2. Enunciar resultado esperado.
3. Describir la competencia.
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Identificación deIdentificación de
CompetenciasCompetencias de Rolde Rol
1. Identificar factores claves de éxito del rol definido.
2. Enunciar resultado esperado.
3. Describir la competencia.
Ej l C t iEj l C t i
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COMUNICACIÓN:COMUNICACIÓN:
Escuchar efectivamente.
Preguntar efectivamente.
Hablar y escribir efectivamente.
TRABAJO EN EQUIPO:TRABAJO EN EQUIPO:
Participar efectivamente.
Facilitar las decisiones del equipo.
Conservar relaciones.
interpersonales armónicas
Manejar sentimientos.
GESTIÓN DEL CLIENTE: Identifica las necesidades
del cliente.
Agrega valor a las soluciónde necesidades del cliente.
Fideliza al cliente.
ORIENTACION AL LOGRO: Identifica metas.
Trabaja con factores deeficacia.
Muestra interés en obtener resultados.
Alcanza lo que se propone.
Ejemplo CompetenciasEjemplo Competencias
OrganizacionalesOrganizacionales
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Ejemplo Competencias GerencialesEjemplo Competencias Gerenciales
COMUNICACIÓNGERENCIAL
- Comunicación escrita- Presentación en público
- Relaciones públicas
LIDERAZGO- Influir y motivar a otros- Delegar y empoderar a otros- Tomar decisiones- Liderar y desarrollar
equipos
GERENCIAMIENTOESTRATÉGICO- Relaciones efectivas con los clientes- Pensamiento estratégico- Negociación- Entendimiento del negocio
PLANEACIÓN Y CONTROL- Manejar costos y
presupuestos.- Manejar proyectos.- Manejar riesgos.
MANEJO DELCAMBIO
- Liderar el cambio- Administrar del cambio
PERFIL DE CARGOPERFIL DE CARGO
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PERFIL DE CARGOPERFIL DE CARGOI. IDENTIFICACIÓN:NOMBRE DEL CARGO: METRÓLOGO MACROPROCESO: OPERATIVO HOJA:
1/1
DIVISIÓN DEPARTAMENTO SECCION
JEFE INMEDIATO: DIRECTOR(A) DE OPERACIONES
NATURALEZA DEL CARGO:Mantener los equipos de medición y control confiables, de acuerdo a procedimientos de verificación y calibraciónestablecidos en las normas y/o especificaciones de los fabricantes
II. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO:
ORGANIZACIONALES DE ROL
CO.1: Comunicación efectiva.CO.2: Orientación al cliente.CO.3: Trabajo en equipo.
CO.4: Planeación y organización.CO.5: Seguridad en equipos e información.
ESPECIFICAS
A.1. Programar anual y semanalmente las actividades deverificación y calibración de los equipos de medición, deacuerdo a las especificaciones y requerimientos de cadaequipo
A.2. Programar el cronograma de verificación ycalibración de equipos patrón del laboratorio demetrología, con entidades externas con base enparámetros establecidos.
A4.
B.1. Realizar la verificación y calibración de losequipos con base en los programas y normas deoperación establecidas.B.2. Conservar físicamente los resultados de lasverificaciones y calibraciones realizadas, eingresarlos al sistema para la actualización de hojasde vida y calculo de incertidumbreB.3C.1D.5. Desarrollar los estudios solicitados por otrasáreas, mediante procesos confiables que permitan
PERFIL DE CARGOPERFIL DE CARGO
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PERFIL DE CARGOPERFIL DE CARGO
Título profesional en Tecnólogo de instrumentación o áreas afines.Cursos de actualización en instrumentación.Experiencia mínima de 2 años en funciones de Metrología.Experiencia mínima de 1 año en funciones de manejo de personal.
MOVILIDAD DESCRIPCIÓN ASCENSOS
Desde que puesto puede ser ascendido untrabajador a este cargo?
Analista de Operaciones
A que puesto puede ser ascendido untrabajador a partir de este cargo?
Director de Operaciones
III. REQUISITOS:
IV. PLAN CARRERA:
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
FECHA:
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P d I ió B
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OBJETIVO BÁSICO
La persona ³competente´ para el puesto ofrecido.
COMPETENCIAS DESARROLLABLES
Se fomentan y adquieren al interior de la organización
UMBRAL DE COMPETENCIAS
Nivel mínimo de competencia requerido para el ingreso
Proceso de Incorporación con Base en
Competencias
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RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
VINCULACIÓN
Proceso de IncorporaciónProceso de Incorporación
PERFILES DECARGOS
POSTULANTES
PERSONALIDÓNEO
COMPETENTEVINCULADO
Vi l i d l T l HVi l i d l T l H
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Vinculación del Talento HumanoVinculación del Talento Humano
IDENTIFICAR TÉCNICAS E INSTRUMENTOSDE EVALUACIÓN
APLICAR INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
ANALIZAR RESULTADOS - COMPAR ACIÓN
DECIDIR CONTR ATACIÓN
DISEÑAR
-O
BTENER
INSTR
UMENTO
S DEEVALUACIÓN
S lS l
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COMPETENCIA REQUERIDA COMPETENCIA EXHIBIDA
SelecciónSelección
DECISIÓN - VINCULACIÓN
Establecida en la descripción operfil de competencias del
cargo
Identificada mediante técnicase instrumentos para
evaluación de competencias
VS
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Conjunto de actividades orientadas alograr la efectividad y el mejoramiento deldesempeño del personal, con el propósitode lograr el desarrollo organizacional.
Gestión del Desempeño
Evaluación del Desempeño
Proceso sistemático y periódico de verificación cualitativa
-y cuantitativa- de la eficacia con que las personas llevana cabo su trabajo (tareas- responsabilidades).
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La evaluación es un instrumento clave para las organizaciones: articular La evaluación es un instrumento clave para las organizaciones: articular su potencial de competencias con el proyecto estratégicosu potencial de competencias con el proyecto estratégico
Organizar /movilizar
las competencias
Desarrollar el potencial
de competencias:
Conocer su capital de
competencias
Evaluación
¿Por qué hacer la Evaluación del
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Verificacióncumplimiento
compromiso laboral.
³Asegurar eficaciaacciones tomadas´
ISO
9001:2000.
Verificación proceso(P ± H ± V ± A)
Identificar nuevasnecesidades demejoramiento.
¿Por qué hacer la Evaluación del
Desempeño?
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Verifica cumplimiento defunciones (resultados
obtenidos) en el puesto de
trabajo, con base en
requerimientos establecidos(visualizados desde el proceso.
Verifica cumplimiento defunciones (actividades-
tareas) en el puesto de
trabajo, según manual de
funciones (visualizadodesde el cargo).
ENFOQUESENFOQUES
TAREASTAREAS -- COMPETENCIASCOMPETENCIAS
Evaluación del Desempeño
E l ió C t iE l ió C t i
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Evaluación por CompetenciasEvaluación por Competencias
TIPOS DE EVIDENCIASDE
COMPORTAMIENTOS
DECONOCIMIENTOS
DE DESEMPEÑO
DE PRODUCTO
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TÉCNICAS DE EVALUACIÓN TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
OBSERVACIÓN DELDESEMPEÑO
V A L O
RA C I Ó N
DE
P R
OD U C T O
E V A L U A C I Ó
N
D E
C O N O C I M I E
N T O S VERIFICACIÓN DE
COMPORTAMIENTOS
ASSESSMENT CENTER
E l CE l C
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El Trabajador Evaluado .....
¿Cumple?No
AplicaObservaciones
Nunca Poco Frecuente Siempre
Evaluacion por competencia del cumplimientode cada uno de los criterios de desempeño.
Evaluación por CompetenciaEvaluación por Competencia
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Es la aplicación de instrumentos deevaluación para determinar si el trabajador
con la formación y/o capacitación alcanzo la
competencia requerida o si requiere de otroplan de formación
SOYCOMPETENTE
Evaluar para mejorar no paraEvaluar para mejorar no para
CastigarCastigar
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Desarrollo del Talento HumanoDesarrollo del Talento Humano
³Conjunto de experiencias
organizadas de aprendizaje
(intencionales y con propósito),
proporcionadas por laorganización, dentro de un
período específico, para ofrecer
la oportunidad de mejorar el
desempeño o para el
crecimiento humano´
(Chiavenato, 2002)
En el enfoque de competencias se logra elEn el enfoque de competencias se logra el
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPACITACIÓNFORMACIÓNEDUCACIÓN
DESARROLLO DE PERSONAL
En el enfoque de competencias se logra el En el enfoque de competencias se logra el mejoramiento de la organización, por la vía del mejoramiento de la organización, por la vía del
mejoramiento de las personasmejoramiento de las personas
ENTRENAMIENTO
MovilidadMovilidad ²² Planes de SucesiónPlanes de Sucesión
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RUTA DE LA OCUPACIÓN
R
UT A
DE
C AM
BIO
DE
O
CU
P ACIÓN
ÁREA NIVEL DE ENTRADA
Área(s) a la(s)cual(es) puedeser transferidoel trabajador
Ocupación, categoría a lacual se puede trasladar y/oascender al trabajador, apartir de la cual se da elingreso a la nueva área.
Área X
Área Y
Área Z
Ocupación X, A
Ocupación Y, A
Ocupación Z, A
P u e s t o d e t r a b a j o 1
P u e s t o d e t r a b a j o 1
MovilidadMovilidad Planes de SucesiónPlanes de Sucesión
MOVILIDAD HORIZONTAL
MOVILIDAD VERTICAL
P u e s t o d e t r a b a j o 4
P u e s t o d e t r a b a j o 4
P u e s t o d e t r a b a j o 2
P u e s t o d e t r a b a j o 2
P u e s t o d e t r a b a j o 3
P u e s t o d e t r a b a j o 3
F U P d C EF U P d C E
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1. Definición de necesidadesde la organización
2. Diseño yplanificación de
la formación
3. Proveer la formación
4. Evaluaciónde resultados
de la formación
CICLO DE LA FORMACIÓNCICLO DE LA FORMACIÓNNTCNTC--ISO 10015:2003ISO 10015:2003
SEGUIMIENTOSEGUIMIENTO
Formación: Un Proceso de Cuatro EtapasFormación: Un Proceso de Cuatro Etapas
1 Detección de Necesidades1 Detección de Necesidades
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1. Detección de Necesidades1. Detección de Necesidades
de Capacitaciónde Capacitación Intereses ± Expectativas del
personal (encuesta ± solicitud)
Información de jefes inmediatos(resultados de procesos).
Evaluación del desempeño.
Proyecciones organizacionales.
Planes de sucesión.
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El empleado debe determinar:
COMPETENCIA EXHIBIDA
(son mis conocimientos, habilidades
y experiencia actual).
COMPETENCIA REQUERIDA
Son los conocimientos y la formaciónque requiere la empresa que tenga.
vsvs
AutodiagnósticoAutodiagnóstico
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CIUDAD Y FECHA: _______________________________
EVALUADO: ___________________________________________________________C.C. _______________________
CARGO: _______________________________________________________________ P ROCESO: ________________________
C. de D: Criterios de Desempeño.
C. y H: Conocimientos y Habilidades
C. de D. C. y H.
SI NO
COMPETENCIA
COMPETENCIA
APORTO EVIDENCIAS REQUIERO MEJORAMIENTO EN:
AutodiagnósticoAutodiagnóstico
Plan Individual De MejoramientoPlan Individual De Mejoramiento PIMPIM
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Plan Individual De MejoramientoPlan Individual De Mejoramiento -- PIMPIM
Definición de actividades a ejecutar
para el MEJOR AMIENTO del
trabajador.
Su propósito es satisfacer las
necesidades de educación,
formación, capacitación y
entrenamiento.
Plan Individual MejoramientoPlan Individual Mejoramiento -- PIMPIM
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jj
C.D.C.D.REQUIEREREQUIERE
MEJORAMIENTO EN:MEJORAMIENTO EN:
ACTIVIDADES/ACTIVIDADES/ESTRATEGIASESTRATEGIAS
FECHASFECHAS LUGAR/LUGAR/RESPONSARESPONSA--BLE/APOYOBLE/APOYOINICINIC FINFIN
COMPETENCIA:COMPETENCIA:
COMPETENCIA:COMPETENCIA:
CD: Criterios de Desempeño Ciudad y Fecha: _________________
EVALUADO: _________________________________________ C.C ____________ CAR GO: ____________________________ DEPENDENCIA: ____________________ EVALUADOR : _________________________________________ C.C ____________
CAR GO: ___________________________ DEPENDENCIA: ____________________
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Es un programa de concertación de actividades decapacitación a desarrollar por cada trabajador paralograr la competencia requerida
Es adquirir conocimientos,desarrollarhabilidades para mejorar midesempeño
PROGRAMA DE DESARROLLO DECOMPETENCIAS
Plan Individual MejoramientoPlan Individual Mejoramiento -- PIMPIM
Plan Consolidado de Necesidades de CapacitaciónPlan Consolidado de Necesidades de Capacitación
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Consolida todas las necesidades de capacitaciónidentificadas por el autodiagnóstico o por unaposterior evaluación.
pp
Eviden Necese
RESPONSABLE
(Cargo)
FECHA
PROGRAMADAMODALIDAD OFERENTES
COSTO
ACTUAL
INTENSIDAD
(Horas)
POBLACION
(No. Personas)AREAS TEMATICA PRIORIDAD
NECESIDADES DE CAPACITACION SOLUCIONES DE CAPACITACION
B h d CB h d C
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Brecha de CompetenciaBrecha de Competencia
Es la diferencia que se encuentra entre la
COMPETENCIA REQUERIDA, establecida en
el perfil del cargo y la COMPETENCIA
EXHIBIDA por el trabajador en un
momento dado, y evidenciada mediante la
evaluación.
COMPETENCIAREQUERIDA
COMPETENCIAEXHIBIDA POR EL
TRABAJADOR
BRECHA DECOMPETENCIA
ESES::
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DESARROLLO DESARROLLO DE CARRER ADE CARRER A
Secuencia de cargosSecuencia de cargosocupados por unaocupados por una
persona a lo largo depersona a lo largo desu vida laboralsu vida laboral
PRESUPONEPRESUPONE::
DesarrolloDesarrolloprofesional gradual yprofesional gradual ycargos cada vez máscargos cada vez máselevados y complejoselevados y complejos
ESES::
Proceso formalizadoProceso formalizadoy secuencial segúny secuencial segúnpotencialidades ypotencialidades y
expectativasexpectativas
INTEGR AINTEGR A::
EVALUACIÓN DEEVALUACIÓN DEDESEMPEÑODESEMPEÑO
EVALUACIÓN DEEVALUACIÓN DEDESEMPEÑODESEMPEÑO PLANEACIÓNPLANEACIÓN
DE RRHHDE RRHHBENEFICIOSBENEFICIOSLABOR ALESLABOR ALESBENEFICIOSBENEFICIOSLABOR ALESLABOR ALES
Pl d CPl d C
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Assessment Center Assessment Center Evaluación deEvaluación deCompetenciasCompetencias
ReconocimientoReconocimiento
Intereses y ExpectativasIntereses y Expectativas
PLAN PLAN
CARRERACARRERA
COMPETENCIAS A DESARROLLARCOMPETENCIAS A DESARROLLAR
Plan de CarreraPlan de Carrera
Necesidades de RelevoNecesidades de Relevo
Evaluación deEvaluación dedesempeñodesempeño
2 Diseño y Planificación de la Capacitación2 Diseño y Planificación de la Capacitación
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2. Diseño y Planificación de la Capacitación2. Diseño y Planificación de la Capacitación
CoachingCoachingOutdoor Outdoor TrainingTraining
RotaciónRotación
CargosCargos
ProyectosProyectos
ConferenConferen--ciascias
CursosCursos
SeminaSemina--riosrios
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Prepare una presentación del modelo de Gestión del Talento Humano
Basado en Competencias que aplicará en su empresa, cumpliendo con los
requerimientos de las Normas ISO 9001 y 14001 y la Norma OHSAS 18001.
Incluya:
Glosario de términos.
Caracterización del (los) proceso(s).
Procedimientos.
TALLER No. 2
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
Un lugarexcelent Reconocimient
Oportunidades Participación
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LO QUE L ASLO QUE L AS
PERSONASPERSONASESPERAN DEESPERAN DEL A ORGANIZACIÓNL A ORGANIZACIÓN
e paratrabajar
eco oc eo
y recompensasde
crecimiento
pen las
decisiones
Calidadde vidaen el
trabajo
Libertady
autonomí a
Diversión,alegría Y
satisfacciónCamaradería ycompañerismo
Posibilidadde empleo Y ocupación
Apoyo ysoporte
Enfoqueen la
Enfoque enEnfoque enlas metas y
Compromiso
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LO QUE L ASLO QUE L ASORGANIZACIONESORGANIZACIONES
ESPERAN DEESPERAN DEL AS PERSONASL AS PERSONAS
en lamisión
la visión
Enfoque enel cliente
los resultados
Ética yresponsabilida
d
Enfoque enla mejora yel desarrollo
Continuo
Aprendizaje ycrecimientoprofesional
Talento,habilidades ycompetencias
Compromisoy dedicación
Enfoque enel
trabajoparticipativoen equipo
Teoría de la trilogía de las necesidadesTeoría de la trilogía de las necesidades
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Teoría de la trilogía de las necesidadesTeoría de la trilogía de las necesidadesDavid Mc ClellandDavid Mc Clelland
Necesidades de logro, poder y de afiliaciónNecesidades de logro, poder y de afiliación
Logro:
Impulso por sobresalir, de alcanzar el logro
en relación con un conjunto de niveles, deluchar por tener éxito
Poder:
Necesidad de hacer que otros realicen lo
que se desea Afiliación:Deseo de establecer relacionesinterpersonales amistosas y estrechas
Cultura OrganizacionalCultura Organizacional
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³Rasgos y distintivos espirituales y afectivos, quecaracterizan a una sociedad o grupo social en unperíodo determinado´. Tom Peters y RobertWaterman.
"...un modo de vida, un sistema de creencias yvalores, una forma aceptada de interacción yrelaciones típicas de determinada organización."Chiavenato (1989)
Cultura OrganizacionalCultura Organizacional
Cli O i i lCli O i i l
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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.
³El comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que
los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción´.
Likert
Clima OrganizacionalClima Organizacional
JOAQUIN GOMEZ ¿EL EMPLEADO PERFECTO?
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Graciela Fonseca, trabaja en la Dirección Administrativa de una empresaprivada que se encarga del aseo y limpieza de los edificios y zonas verdesde un conjunto residencial. Graciela supervisa la actividad de 20trabajadores, entre los que se encuentra Joaquín Gómez, de 20 años deedad, el cual procede de un nivel socioeconómico bajo. El historial deJoaquín arroja la siguiente información: Realizo con grandes esfuerzosestudios de primaria y de bachillerato. En segundo de bachillerato
abandono el colegio al no poder solventar sus estudios. Posteriormente unamigo lo motivo para seguir estudiando. Joaquín es el mayor de 8hermanos y ayuda a su sostenimiento. Desarrolla trabajo de lunes aviernes, pero necesita trabajar en la cafetería de su amigo Carlos, los finesde semana, para contar con un ingreso adicional. Es soltero y vive en unazona distante de su actual empleo. Es el encargado de limpiar y brillar lospisos de las oficinas y también es ayudante del jardinero cuando se lerequiere. Su trabajo es correcto: hace únicamente lo que se le dice y nadamás. ³ Todo lo desarrolla en una manera mecánica, sin creatividad´comenta Graciela.
JOAQUIN GOMEZ ¿EL EMPLEADO PERFECTO?
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¿Cuando termina sus tareas que se le asignan, se sienta a descansar sinplaticar con nadie y toma una humeante taza de café. Graciela no puedeentender por que Joaquín no se interesa mas por su trabajo. Parece quesolo quiere terminar labores, irse a descansar y cobrar el día de pago.Graciela ha intentado demostrar interés por el trabajo de Joaquín, hacerloconversar e integrarlo al grupo de sus compañeros así como platicar con élacerca de sus expectativas de trabajo, sin lograr grandes progresos.
Joaquín es muy introvertido: no sonríe y generalmente responde a laspreguntas que se le formulan con monosílabos tales como ³si´, ³no´, ³talvez´, etc.
Graciela y sus compañeros de trabajo están desconcertado, pues piensanque Joaquín se siente extraño al grupo. Esta actitud afecta al climaorganizacional del grupo, aunque no
conlleva problemas para nadie.
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¿Qué espera Joaquín de su trabajo?¿Qué espera Joaquín de su trabajo?
Importance y Objetivos del Estudio delImportance y Objetivos del Estudio del
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Identificar aspectos puntuales de las relaciones ypercepciones del personal, con el propósito dedefinir acciones necesarias para su mejoramiento.
Hacer seguimiento a la percepción y relacionesdel personal, previendo situaciones negativas.
Controlar el desarrollo de la cultura organizacionaly su impacto en los resultados.
Importance y Objetivos del Estudio delImportance y Objetivos del Estudio del
Clima OrganizacionalClima Organizacional
Importancia y objetivos del Importancia y objetivos del
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Cumplir requisito de la Norma ISO 9001:2000:
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
La organización debe determinar y gestionar el
ambiente de trabajo necesario para lograr laconformidad con los requisitos del producto.
Estudio del Clima y CulturaEstudio del Clima y CulturaOrganizacional Organizacional
Las Mejores Empresas para Trabajar enLas Mejores Empresas para Trabajar en
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1 Telefónica Móviles de
Colombia S.A.2 Suramericana de Seguros
S.A.
3 Quala S.A.
4 Colombiana Kimberly
Colpapel S.A.5 C.I. Wayuu Flowers S.A.
j p p jj p p jColombia 2007Colombia 2007
6 Productos Roche S.A.
7 Suratep S.A.8 Construcciones El Cóndor 9 McDonald's Colombia10 Yanbal de Colombia S.A.
La lista de las mejores empresas para trabajar en Colombia 2007 fuegenerada por Great Place to Work® Institute
Las Mejores Empresas para Trabajar enLas Mejores Empresas para Trabajar enC l b 2007C l b 2007
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1. Participación de los trabajadores.
2. Programas de desarrollo de carrera. Sucesión.
3. Desarrollo de un modelo de gestión por competencias.
4. Sistemas de reconocimiento.5. Compartir visión. misión objetivos y valores.
6. Entrenamiento y formación permanentes.
7. Equilibrio: vida personal y laboral.
8. Clima organizacional.
9. Comunicación.
10. Capacidad para atraer y retener talentos.
11. Desarrollo técnico y humano.
Colombia 2007Colombia 2007Características
Es usted un empleador atractivo??Es usted un empleador atractivo??
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Es usted un empleador atractivo desde el punto de vista desus empleados actuales y potenciales??
³El empleador atractivo se define como el que brindabeneficios que un empleado potencial y el que trabaja en
ella ve en una organización especifica´Los empleados son los clientes internos los cuales debemos
atraer, motivar y retener
pp
Mejorar el Clima y la CulturaMejorar el Clima y la Cultura
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Las empresas se deben considerar como empleadoresatractivos y poder atraer y retener a los empleados de
mas alto calibre(capacidad intelectual y capital humano es la base de la
ventaja competitiva)
j yj y
OrganizacionalOrganizacional
Ser empleador atractivo es el que ofrece:Ser empleador atractivo es el que ofrece:
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Ser empleador atractivo es el que ofrece:Ser empleador atractivo es el que ofrece:
Planteamiento psicológico (Gestión y Liderazgo) Funciones y responsabilidades definidas Planteamiento económico competitivo
Un paquete de beneficios extralegalesDebe tener:Debe tener:
Personalidad Posicionamiento Que genere una imagen en los potenciales y
actuales trabajadores como un gran lugar para eltrabajo.
Salario EmocionalSalario Emocional
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La decisión de los empleados calificados de quedarse en una empresao emprender la búsqueda de nuevos horizontes es de carácter
emocional. La remuneración no es del todo influyente en esasituación
´La gente no cambia de empresa, cambia de jefe".
"Es muy importante sentir que tienes un jefe competente
Salario EmocionalSalario Emocional
Salario EmocionalSalario Emocional
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El salario emocional es cualquier tipo deretribución no monetaria que funcionacomo estímulo para el personalcalificado y atiende las necesidades noeconómicas de los empleados.
El salario emocional empieza por el jefeMostrando respeto a cada persona y en cada día Reconocimiento justo y frecuente a los colaboradores La validación frente así mismo y a los demás
La comunicación abierta y frecuente Dar oportunidad que las personas se sientan escuchadas yvaloradas como parte del equipo
Atender las diferentes necesidades de cada empleado
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Gerencia delGerencia delTalentoTalento
HumanoHumanoMuchasMuchas
GraciasGracias