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Experiencias británicas en APPs
en salud y educación
Nick Livingston
(Associate de PUK / IUK)
13 de octubre 2010
Bogota
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APP vs. Privatización
• APP no es privatización
• Sector publico determina la actividad, sus objetivos y
mantiene su responsabilidad por el servicio (salud /
educación / transporte) frente al ciudadano
• El sector privado aporta los activos y servicios que el
sector publico necesita para cumplir su función
publica (educar, curar, facilitar el transporte) en base
a un contrato de largo plazo
APP vs. Privatización
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Empresa Mixta vs. APP
Proyecto
Sector Publico Sector Privado
Activos $$$
Gestión
Servicio Producto
Consumidor
Final
Sector Publico Sector Privado
Activos
$$$
Gestión
Consumidor
Final
Proyecto Servicio
Servicio
Publico
Responsabilidad & Riesgo Compartido
“Conflicto de Intereses”
Responsabilidad Sector Publico
& Optima Transferencia de Riesgo
Contrato
de Servicios
Empresa Mixta vs. APP
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Porque recurrir a APPs ? (1)
• Requerimiento importante de inversión en
infraestructura y servicios sociales : inversión
histórica inadecuada o ineficiente
• Voluntad / compromiso de mejorar la calidad de
infraestructura ligada a la entrega de servicios
esenciales a la ciudadanía (salud / educación / otros)
• Reconocimiento de las limitaciones y falencias de la
contratación publica histórica
• Visión global de la necesidad de fortalecer las
capacidades del sector publico en su relación con el
sector privado
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Porque recurrir a APPs ? (2)
• Generar mayor Valor por dinero (VxD)
– Limitaciones presupuestarias
– 5 hospitales por el precio de 4
• Equilibrio optimo de riesgos entre las partes
• Mayor transparencia y claridad en costos y compromisos asumidos
• Experiencias negativas de contratación por parte del sector público
– Obra pública
– Concesiones de largo plazo
• Sobrecostos / atrasos / renegociaciones repetidas
• Beneficiarse de capacidades del sector privado para apoyar (no
reemplazar) el servicio publico
– Gestión comercial
– Capacidades técnicas
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APPs en el sector Educación
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Categorías de Escuela
Población del Reino Unido : 62 M
• 25,000 escuelas publicas
– Primario 5 – 11 años
– Segundario 11 – 16 años
– Institutos técnicos 16 – 18 años
– Universidades
• 2,500 escuelas privadas (6-7% de los alumnos)
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Cual era el problema ?
• Infraestructura decaída :
– Falta de inversión en infraestructura
– Necesidad de gestión mejorada de los activos
– Necesidad de mejorar el mantenimiento a largo plazo
– No era un problema de capacidad docente
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APPs : proyectos actuales225 proyectos por un valor de $16 mm de los cuales 169
son operativos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Secondary Primary and
Secondary
Primary Further Higher Special needs
225 schools projects worth $16bn of which 169 operational
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Conceptos basicos de ‘PFI’ en el sector
educacion
• Construcción y refacción de edificios
• Mantenimiento permanente a lo largo de su vida útil
• Separar los servicios anexos (limpieza, cocina, parques, seguridad)
• Excluir los servicios docentes
• Pagos mensuales por desempeño y disponibilidad
– Pago por servicio
– Deducciones por falta de disponibilidad o calidad inferior de
servicio
• Concepto de “capital privado a riesgo” por desempeño
• Contratos de < 25 anos
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Estructura tipica de una escuela APP
Sub-Contratista
Construccion
Sub-Contratista
Mantenimiento
Sub-
Contratistas
‘Soft FM’
Contrato
Mantenimiento
Activos
Contrato
Construccion
Contrato “FM”
(limpieza, cantina,
seguridad)
Contrato APP
Sub-Contratos
SPV (EPE)
Banca Sector Publico
Capital
Inversionistas
Deuda “project financing”
Financiación
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Riesgos transferidos bajo PFI
Al sector privado (EPE – SPV)
• Diseño y construcción– No se paga nada si se entrega tarde o si hay sobre-costos
– Subcontratista en construcción pagara penalidades de compensación
• La mayoría de los riesgos operativos:– Gastos altos de operación / mantenimiento/ deducciones por ciclo de vida o desempeño – reducen los pagos al sector privado
• Riesgos “macro” compartidos :– Tasas mas altas de interés (vs- tasa fija o “hedged”).
– Mecanismo de pago puede tomar en cuenta inflación en costo operativo
• Seguros contra riesgos de fuerza mayor
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Riesgos no-transferidos• ‘Compensation events’ / Derechos a compensación
– Riesgos propios al sector publico (e.g. adquisición del sitio/ acceso);
– Cambios contractuales iniciados por el sector publico;
– Conducta “discriminatoria” por parte del sector publico / cambio de marco legal o regulatorio;
• ‘Relief events’ / Situaciones compensables:– Eventos cubiertos por seguros (incendio);
– Descubrimientos arqueológicos
– Intervención de terceros (bloqueo de acceso, etc);
– Fallas de terceros (suministro de agua, electricidad, etc);
• Venta de terrenos
• Costos energéticos
• Seguros
• Vandalismo – vs. - seguros
• RIESGO DEMANDA
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Ejemplo: Bristol Brunel Academy
• Escuela segundaria para
1,080 alumnos, 8 clases
para alumnos 11-16 anos,
centro para 100 alumnos
post-16 años y facilidades
de deportes y
entretenimiento
• Primera escuela entregada
bajo el modelo BSF
• Mejora demostrable en
resultados obtenidos por
los alumnos
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Experiencias y lecciones aprendidas
en el Reino Unido• Aumento enorme en construcción escolar
• Proyectos entregados sin sobre costos ni atrasos.
– Excepciones ligadas a la solvencia económica de los subcontratistas, pero
generalmente resueltos por el sector privado / banca, sin costo adicional para el
sector publico
– Importante para el sector publico evaluar con mayor atención la situación
financiera de los subcontratistas
• Buena calidad de diseño pero relativamente poca innovación mayor.
• Buen nivel de desempeño en materia de “disponibilidad” – pocas deducciones
• Calidad variable de desempeño en “soft FM” (, p.ej. servicios de limpieza)
• Problemas inicialmente con el manejo de “cambios” – “change management”
• Beneficios de un enfoque programático
• Evidencia que el enfoque APP genera mejores resultados a nivel logros educativos
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APPs en el sector Salud
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1. Share of current health expenditure.
2007
Source: OECD Health Data 2009, OECD (http://www.oecd.org/health/healthdata)
Gasto por parte del ciudadano en salud como % del gasto total en salud en el Reino Unido = menos del 20 %
UNCLASSIFIED
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Cual era el problema ?
• Demanda creciente frente a capacidades reducidas
• Políticas restrictivas fiscales
• Necesidad de importantes inversiones en infraestructura
hospitalaria moderna
• Experiencias históricas negativas de atrasos y sobre costos en
construcción hospitalaria
• Necesidad de modernización en base a una asociación entre :
– Sector Publico• Definición del requerimiento en términos cuantitativos y cualitativos en
materia de servicios de salud
• Liberar recursos para servir mejor a la ciudadanía directamente
– Sector Privado• Innovación
• Disposición y capacidad de manejar riesgos
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• PFI = privatización del sector de salud publica
• PFI = vender las “joyas de la Reina”
• PFI = deterioro de condiciones de trabajo y empleo
• PFI = menos camas
• PFI = costo mayor de servicios
Controversias y ideas falsas (1)
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• Entregar el sector a los interés de las empresas de
construcción sin vocación a comprometerse en contratos /
concesiones de largo plazo
• La complejidad de las transacciones limita su aplicación solo
a proyectos hospitalarios de gran envergadura
• El enfoque no abarca el problema salud en toda su amplitud
• Proyectos caros o de bajo “valor por dinero”
• Complejidad y plazo largo de implementación
Controversias y ideas falsas (2)
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PFI en Hospitales –
Características Principales
• Contratos en base a disponibilidad y desempeño (“output based
contracting”) mediante los cuales el sector publico recibe un servicio
de tipo “alojamiento” en vez de manejar directamente el activo
• Los servicios clínicos han sido excluidos de los contratos
• Los pagos se inician recién cuando el servicio y el activo estan puesto
a disposición y funcionando adecuadamente según el contrato
• El sector privado asume la responsabilidad por la vida útil total de la
inversión / activo
• El socio PFI no es dueño del sitio, lo arrenda del sector publico
• Mal desempeño por parte de sector privado genera deducciones y
penalidades bajo el esquema de pagos mensuales
• En ciertos casos, puede llevar a la terminación del contrato
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Proyectos actuales
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Hospitals Primary health Social care and other facilities
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Hospitals Primary health Social care and other facilities
279 proyectos por un valor de $22 MM de los cuales 196 operativos
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Definición de los servicios a brindar
• Servicios clínicos normalmente excluidos
• Incluir o excluir los servicios clínicos de apoyo ?
• “Soft FM” – limpieza, cantina, seguridad, tintorería, etc
incluidos en los servicios aportados por el sector privado
• “Hard FM” – edificios y terrenos adyacentes (parking, jardines,
etc) y su mantenimiento incluidos en los servicios aportados por
el sector privado
• Incluir o excluir los equipos médicos, sobre todo de alta
tecnología ?
• Incluir o excluir la tecnología de información y comunicación ?
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Barts & London Royal Hospital• Hospital PFI de 1,248 camas
• Centro de excelencia en tratamiento de cáncer y problemas cardiacos
• Desafío de la ubicación urbana y gestión del servicio durante el periodo de desarrollo del proyecto
• Capex $ 1.7 MM: mayor proyecto APP hospitalario a nivel mundial
• Co-ubicación de camas y centros de atención
• Construcción iniciada mayo 2006. Inauguración Fase 1 en 2010
• Equipos clínicos incluidos en contrato de servicios suministrados por el sector privado
UNCLASSIFIED
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Riesgos transferidos bajo PFI
Como en educación :
• Diseño, construcción, operación y mantenimiento : riesgos de incumplimiento con metas / estándares de calidad de servicio
• Riesgos macro compartidos
• Riesgo demanda mantenido por sector publico
• Estandarización contractual
UNCLASSIFIED
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Riesgos no-transferidos
• Cambios discriminatorios de ley o regulación
• Riesgo cambio de demanda o obsolescencia del
activo antes de fin de concesión
• Condiciones topográficas en zonas no accesibles
• Riesgo compartido en diseño o desempeño en
edificios restaurados (no construidos)
UNCLASSIFIED
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Otras modalidades : LIFT
UNCLASSIFIED
• SAs – socio estratégico de servicios de salud de proximidad
(comunitarios)
• Socios – sector público 40%, sector privado 60%
• Administrados desde una perspectiva comercial
• Sistemáticamente hacen inversiones de pequeña escala
• Diseñan, construyen y dan mantenimiento a las instalaciones de
salud
• Activos son propiedad de los LIFCos y son rentados a los
proveedores de servicios de salud
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• Partnerships for Health (PfH) fue establecido para promover un programa de
inversión en infraestructura y servicios de salud de proximidad
(comunitarios)
• Este programa de inversión (Local Improvement Finance Trust – LIFT) es
ejecutado por un LIFTCo, una SA formada por el sistema de salud local,
PfH y el consorcio del sector privado, todos accionistas.
• El LIFTCo diseña, construye y mantiene las instalaciones. Los activos
pertenecen al LIFTCo y son rentados a los proveedores de servicios de
salud
• La Junta Directiva de la Asociación Estratégica (sector público) encarga
nuevos programas y monitorea a los LIFTCOs
• LIFTCo coordina la cadena de distribución y ejecuta los programas.
• Benchmarking/market testing asegura valor por dinero (VFM)
Asociaciones Estratégicas Local Improvement Finance Trust (LIFT)
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Junta Directiva de la
Asociación Estratégica
Departamento
Salud / Junta
Directiva /
Autoridad
Local / Other
Usuarios de
los servicios
Socio del
sector
privado
Autoridad
Local
PfH
LIFTCo
Lease Plus
(Head or
sub lease)
Aprueba
Acuerdo de
Asociación
Estratégica
Acuerdo de
Accionistas
Asociaciones EstratégicasEstructura LIFTCo
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Centro Manor Park Este de Londres
![Page 31: Experiencias británicas en APPs en salud y educación · Final Proyecto Servicio ... infraestructura ligada a la entrega de servicios esenciales a la ciudadanía (salud / educación](https://reader030.vdocuments.co/reader030/viewer/2022040413/5f0a2b177e708231d42a574c/html5/thumbnails/31.jpg)
PPS sector salud en México
![Page 32: Experiencias británicas en APPs en salud y educación · Final Proyecto Servicio ... infraestructura ligada a la entrega de servicios esenciales a la ciudadanía (salud / educación](https://reader030.vdocuments.co/reader030/viewer/2022040413/5f0a2b177e708231d42a574c/html5/thumbnails/32.jpg)
Proyecto de
Referencia
3,437
PPS
2,839
Propuesta
3,131
Costo y Beneficio
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PDR
3,437
PPS
2,839
HRAE Bajío
3,131
Costo y Beneficio
HRAE Mérida
>4,000
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Empresa ganadora Acciona S. A. (España)
Monto total de inversión inicial (mdp) 623.68
Recursos propios 22%
Crédito Senior 78%
Estructurador Financiero para Acciona BBVA
Periodo de Concesión Nov. 2005 – Sep- 2030
TIR del Accionista vía dividendos 17.55%
TIR de proyecto antes de impuestos 16.55%
VPN 3,131 mdp
Propuesta Ganadora
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Esquema Tradicional
HRAE Merida
14 contratos de obra civil
17 contratos de servicios de 1 a 3 años (Outsourcing)
En 25 años 102 + 14 Contratos al menos
116 contratos en 25 años
Vs.
1 Contrato en PPS