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EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES Y MEJORAS
… VAMOS A CONOCER
I. Conflictos inherentes a la evaluación del rendimiento.
II. Diseño de Evaluación para obtener mejores resultados.
III. La Entrevista de evaluación del rendimiento.
Preparación de la entrevista.Tipos de EntrevistaAumento de la Eficacia de la Entrevista.
IV. Análisis de los Problemas de Rendimiento.
V. Estrategias de mejora del rendimiento.
VI. Tendencias en la evaluación y mejora del rendimiento.
Y AL FINALIZAR…
La competitividad, ya sea en el ámbito internacional o en el
nacional, es un asunto cada vez más crucial para las empresas. El
elemento clave de esta es la gestión del rendimiento de la fuerza
laboral. Muchas empresas líder consideran que la evaluación del
rendimiento es una de las herramientas más importantes del
arsenal de gestión y más concretamente para el planeamiento
estratégico.
El presente capítulo resume la manera actual de evaluación del
rendimiento, se da a conocer algunas aplicaciones y mejoras, este
capítulo va a servir para reforzar lo visto en el capítulo 8. El
objetivo al final del presente es diseñar una evaluación de
rendimiento, identificar posibles problemas de rendimiento, dar a
conocer las estrategias actuales y las tendencias actuales de la
evaluación del rendimiento.
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Conoceremos los conflictos de la evaluación de rendimiento.Conoceremos estrategias para lograr la mejora del rendimiento.Aprenderemos a diseñar evaluaciones de rendimiento con la finalidad de tener mejores resultados.
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES Y MEJORAS 9
I. Conflictos inherentes a la
evaluación del rendimiento
En el capítulo anterior se señaló que los
empleados, directivos y los expertos pueden
cometer errores durante la evaluación Por lo
que resulta importante, la comprensión de los
conflictos inherentes a la Evaluación del
rendimiento tiene relación con el estudio del
diseño del sistema y la realización de la
entrevista.
Diferencias en el punto de vista:
La evaluación del rendimiento sea problemática
dado que los supervisores y los titulares de los
puestos ven el proceso desde puntos de vista
diferentes. El titular hace hincapié en los
factores ambientales que interfieren con su
rendimiento, mientras, el supervisor en la
motivación y las habilidades del titular.
Conflicto de objetivos
El primer conjunto se produce entre los fines de
la evaluación y de perfeccionamiento de la
organización. El segundo conjunto de
conflictos surge de los diferentes objetivos del
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Figura 1. Conflictos en la evaluación de Rendimiento
Fuente: Shimon Dolan (1999). La gestión de los recursos humanos.
El éxito de la evaluación de
desempeño depende de cómo esté
diseñado el sistema de evaluación y de
cómo se lleve a cabo la entrevista de
evaluación.
Conflicto
Principal
Conflicto
IndividuoBusca recompensas importantes y mantener su autoconcepto.
IndividuoBusca una retroalimentación valida de su rendimiento, de forma que sepa donde esta y pueda perfeccionarse.
OrganizaciónBusca información sobre los individuos para basar las recompensas y tomar decisiones de personal.
OrganizaciónBusca el perfeccionamiento del individuo a través del consejo, la preparación y la planificación de la carrera profesional.
Conflicto
Conflicto
Principal
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sujeto al que se esté evaluando. El tercer grupo
de conflictos surge entre los objetivos del
individuo y los de la organización.
Consecuencias de los conflictos
inherentes
Algunas de las consecuencias de estos
conflictos son: la ambivalencia, la evitación, la
actitud defensiva y la resistencia. La
ambivalencia es una consecuencia que sufren
tanto los superiores como los subordinados. Los
superiores, porque han de actuar de juez y
jurado al decir en qué situación se encuentran
sus subordinados. Una consecuencia de esta
ambivalencia es la evitación. Es posible que los
subordinados, para evitar la retroalimentación
negativa, no faciliten la obtención de
información e intenten reducir la importancia
de la evaluación del rendimiento.
II. DISEÑO DE LA EVALUACIÓN PARA OBTENER MEJORES RESULTADOS.
Para reducir los problemas provocados por los
conflictos inherentes al sistema de evaluación
pueden incorporarse varias características a su
diseño.
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Separar la evaluación
del perfecciona
miento
Utilizar los datos de
rendimiento adecuados
Separar las evaluaciones pasadas,
presentes y esperadas
Fomentar la equidad del procedimie
nto
Delegar responsabilidad en los
interesados
“Siempre que te pregunten si puedes hacer un trabajo, contesta que sí y ponte enseguida a aprender cómo se hace”
Franklin Roosevelt
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Separar Evaluación Del Perfeccionamiento
Si la organización quiere cumplir sus fines de
evaluación y perfeccionamiento con efectividad,
deberá disponer de dos entrevistas de evaluación,
una de ellas centrada en la evaluación, y la otra, en
un momento del año diferente en el
perfeccionamiento
Utilizar los datos de rendimiento adecuados
Si los superiores quieren utilizar datos de rendimiento
sobre conductas, serán efectivos el método del
suceso crítico y las escalas de observación de
conductas, mientras que los datos de rendimiento
referidos a objetivos se mostrarán con mayor eficacia
utilizando el método de gestión por objetivos o el de
patrones de medida de trabajo.
Separar las evaluaciones pasadas, presentes y
esperadas
Es importante separar la evaluación del rendimiento
presente de la del rendimiento esperado o posible,
puesto que si se realiza de forma uniforme, mezcla y
confunde el rendimiento pasado, el actual y el
esperado.
Fomentar la equidad del procedimiento
MEDIDAS
Evaluación ascendente y reciproca
Autoevaluación
Uniformidad y posibilidad de impugnar la
evaluación tradicional
Delegar responsabilidades en los interesados
La delegación de responsabilidades supone varias
ventajas para los titulares que se refieren a la
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Reflexiona: ¿Sabes delegar
funciones o tareas?
¿Orientas resultados hacia el perfeccionamiento
?
Figura 2. Características de diseño que deben de incorporarse a un sistema de evaluación
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planificación del rendimiento, establecimiento de
objetivos y mantenimiento de historiales.
VENTAJAS
Dejan de ser participantes pasivos que
reaccionan las directrices de los superiores.
Se reduce la actitud defensiva, puesto que
ahora es su responsabilidad descubrir los
obstáculos de rendimiento
Se libera al superior de esa tarea, pudiéndose
concentrar éste en otras actividades
importantes.
III. La Entrevista de evaluación del
rendimiento.
1. Preparación de la entrevista:
Programarla con anticipación: Algunas semanas
antes de la revisión prevista del rendimiento,
gerente debería notificar personalmente a la
persona que se vaya a evaluar la fecha, la hora y el
lugar. Además, a la hora de fijar la entrevista,
deberá llegarse a un acuerdo respecto de su
propósito y contenido.
Recabar la información pertinente: cuando se
delegan responsabilidades en los subordinados, el
aviso previo permite a estos disponer del tiempo
suficiente para actualizar su expediente de
rendimiento y efectuar una autoevaluación.
2. Tipos de entrevista:
1. Hablar y convencer (entrevista
directiva): se hace saber al empleado como lo está
haciendo y se le persuade de los beneficios de
establecer objetivos concretos de mejora, en el caso
de que sea necesario.
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Reflexiona: ¿Por qué es importante
programar la entrevista con anticipación?
Entrevista: Reunión de dos o más personas para tratar algún asunto, generalmente profesional o de negocios
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2. Hablar y escuchar. Esta no sigue ningún
formato rígido, sino que requiere que los sujetos
evaluados preparen preguntas, y tengan habilidades
de pregunta y escucha.
3. Solución de problemas. Debido a la
debilidad de los enfoques que acabamos de ver,
algunos evaluadores ven la entrevista de evaluación
como un foro en que pueden dedicarse a seguir una
estrategia de entrevista de solución de problemas
con sus subordinados.
4. Entrevista mixta: es una combinación de las
entrevistas de hablar y convencer y de la solución
de problemas.
3. AUMENTO DE LA EFICACIA DE LA
ENTREVISTA
La entrevista mixta puede ser un formato valido
para estructurar una entrevista, pero su eficacia
general depende de algo más. Además de los pasos
que hay que seguir antes de realizar la entrevista,
una característica importante es la forma de dar una
retroalimentación efectiva.
Retroalimentación Efectiva
Retroalimentación Efectiva es una actividad que
puede convertirse en una herramienta de mejora
sumamente importante, incluso en una ventaja
competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado
por muchas organizaciones y en otras se ha
tergiversado su verdadero propósito debido a que le
han dado mal uso.
Características de la retroalimentación
efectiva.
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Eficacia: Capacidad para producir el efecto deseado o de ir bien para determinada cosa.
Retroalimentación Efectiva
La retroalimentación efectiva es una herramienta indispensable en la vida de todo ser humano no importa el lenguaje que se utilice, mientras en el proceso comunicativo se reciba una respuesta existirá la retroalimentación.
Reflexiona: ¿Qué opinas acerca de las características de la retroalimentación efectiva?
¿Estás de acuerdo con el orden jerárquico?
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1. Dar retroinformación debe ser un proceso
frecuente.
2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o
establecido como norma.
3. La retroalimentación no es un debate.
4. Cuando damos retroinformación debemos
basarnos en hechos.
5. El proceso ideal es cara a cara.
6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra
persona puede cambiar.
7. Debe darse sobre quiénes están presentes.
8. Debe ser oportuna.
9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar,
no de castigar.
10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción
común dentro de nuestros procesos de mejora,
tanto personales como grupales.
IV. Análisis de los Problemas de
Rendimiento:
El diseño de un sistema eficaz de evaluación del
rendimiento aumentará la probabilidad de que la
evaluación del rendimiento sea efectiva. Mejorar el
rendimiento es un proceso que supone determinar
cuáles son sus deficiencias o lagunas, comprender
sus causas y crear estrategias para eliminar dichas
deficiencias.
Descubrimiento de las lagunas de
rendimiento:
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Según Gaby Vargas:
Cómo triunfar en el trabajo encontrarás excelentes consejos para manejar de manera asertiva la opinión o sugerencias de tus compañeros de trabajo, aun cuando éstas sean hechas de manera negativa.
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El rendimiento laboral del empleado se evalúa en
función de comportamientos, resultados y objetivos.
Éstos sirven para determinar las lagunas o
deficiencias existentes. Por ejemplo, supongamos
que un empleado tenía el objetivo de reducir la tasa
de «desechos» en un 10%, pero solamente la ha
reducido en un 5%; se produce un desfase del 5%.
En caso de no poder medirse se llevara a cabo
comparaciones en el tiempo o comparaciones entre
unidades o departamentos
Determinación de las causas de las
deficiencias en el rendimiento:
Antes de estudiar los procedimientos que siguen los
gerentes para determinar cuáles son las causas de
las deficiencias de rendimiento, será útil analizar los
factores que determinan el rendimiento. En la figura
siguiente puede verse que es difícil que el
comportamiento de un empleado influya
directamente sobre el rendimiento, ya que se ve
afectado por diversas variables, experiencias y
sucesos.
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Figura 3. Variables que afectan en el rendimiento del Titular del puesto.
Reflexiona: ¿Cómo podemos identificar las lagunas de rendimiento?
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V. ESTRATEGIAS DE MEJORA DEL
RENDIMIENTO.
Las estrategias de mejora del rendimiento pueden
categorizarse en dos grupos: 1) las que se emplean
para reducir o controlar las deficiencias que existen,
y 2) las que se emplean para evitar que se
produzcan deficiencias. Estudiaremos las
estrategias bajo dos categorías: estrategias de
reforzamiento positivo y estrategias de
reforzamiento negativo.
Estrategias de reforzamiento positivo
Este enfoque supone actuar con el fin de fomentar
conductas deseables, estableciendo criterios
conductuales y sistemas de recompensa
dependientes de la ejecución adecuada del
comportamiento. La implantación de este tipo de
estrategia requiere la creación de medidas
conductuales precisas del rendimiento.
Estrategias de reforzamiento negativo
Con las estrategias negativas se busca desalentar
los comportamientos no deseados, ya sea
castigándolos o haciendo caso omiso de ellos. Los
castigos pueden consistir en consecuencias
materiales, como una reducción de sueldo, un
despido disciplinario sin sueldo, el descenso de
categoría o, en última instancia, la rescisión del
contrato.
Cuando no haya otra cosa que hacer
Cuando se llega a la conclusión de que «no hay
nada que hacer», lo que realmente nos decimos es
que no vale la pena dedicar tiempo ni esfuerzo a
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ayudar a mejorar al empleado. Algunas situaciones
requieren una intervención más radical, en el caso
de que, por ejemplo:
Empeore de hecho el rendimiento.
Se produzca solamente una mejora mínima en el
comportamiento problemático.
Se produzcan inmediatamente, tras la
intervención, cambios drásticos en el
comportamiento, pero regrese progresivamente a la
situación anterior.
Si tras los avisos y el consejo no mejora el
rendimiento, hay todavía cuatro recursos
disponibles:
1. Traslado: En ocasiones, se trata simplemente
de un desajuste entre el empleado y el puesto
de
trabajo. Si el empleado cuenta con habilidades
y capacidades útiles, puede resultar beneficioso
trasladarlo.
2. Reestructuración. A veces, el rendimiento se
ve afectado debido a que el empleado
encuentra su trabajo concreto desagradable o
estresante. En estas situaciones, la solución
puede estar en diseñar de nuevo el puesto de
trabajo, en lugar de sustituir al titular.
3. Neutralizar. Neutralizar a un empleado
problemático supone la reestructuración de su
puesto de trabajo, de forma que las áreas en
las que se precise mejorar tengan la mínima
influencia posible.
4. Despido. Aunque las políticas de recursos
humanos varían en función de las
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EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES Y MEJORAS 9
El P.A.E. surge como
requerimiento para atender los
SABIAS QUE…
Las más importantes empresas en EE.UU y Europa vienen implementando desde hace años un canal de orientación confidencial para atender dificultades emocionales, psicológicas, legales o de otro tipo de sus empleados, mejorando su de calidad de vida personal y familiar, junto con incrementar el engagement con la empresa.
organizaciones y los sectores, el despido queda
justificado, por lo general, por deshonestidad,
absentismo crónico, consumo de sustancias
tóxicas (en el trabajo), negligencia grave e
insubordinación.
ESTRATEGIAS ACTUALES
Programa de Asistencia al Empleado: Los
programas de diseñados específicamente para
ayudar a aquellos con problemas personales
crónicos que entorpecen su rendimiento laboral y su
asistencia. Ámbitos y fines de los programas de
Asistencia al Empleado:
Es importante señalar que los programas de
asistencia al empleado diseñados con fines
diferentes tendrán, lógicamente, diferentes metas y
definiciones de éxito. No obstante, algunas de las
ventajas que pueden esperarse de la implantación
de un programa de asistencia al empleado son las
siguientes:
Mostrar una actitud de “Vocación Social” a
los empleados.
Ayudar de forma constructiva a los
empleados con sus problemas.
Promover el bienestar.
Reducir los riesgos de salud.
Aumentar la moral de los empleados.
Mejorar la productividad y aumentar los
beneficios.
Solucionar problemas de gestión.
Evaluación de los Programas de Asistencia al
Empleado:
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El P.A.E. surge como
requerimiento para atender los
En la evaluación deberían recogerse datos relativos
al rendimiento laboral y disponer de grupos de
control.
Existen cuatro áreas que se consideran
problemáticas a la hora de estudiar los diferentes
sistemas de evaluación de los programas de
asistencia al empleado:
1. Dotación del personal: La mayoría de los
administradores de los programas no están
formados para llevar a cabo el procedimiento de
evaluación adecuadamente.
2. Preparación: Muy pocos programas incluyen una
fase de evaluación como parte del proceso inicial
de planificación.
3. Normalización: Debido a la ausencia de medidas
y definiciones normalizadas, es casi imposible
comparar un programa con otro.
4. Recopilación de datos: En la mayoría de las
organizaciones los datos disponibles son poco
adecuados para llevar a cabo una evaluación
significativa.
La cuestión más habitual y básica que plantean
muchos grupos es: ¿ahorra dinero a la empresa
un programa de asistencia al empleado? Pueden
obtenerse respuestas a esta pregunta a través de
los métodos siguientes:
1. Análisis de compensación de costos o de
repercusión de costos. Estos tipos de análisis
se emplean para determinar en qué área se
producen ahorros de costos como resultado de
ofrecer un servicio.
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Reflexiona: ¿Qué tan
importantes son los Programas de
Asistencia al Empleado?
1.1 Aumento en la productividad
2.1 Disminución de costos relacionados a la ansiedad, síntomas de depresión y otros.
3.1 Reducción de patrones de ausencias, tardanzas, tiempo mal utilizado, robos y conflictos en el trabajo.
4.1 Aumento de la
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES Y MEJORAS 9
2. Análisis de eficacia en función a los costos.
Se emplea para calcular el coste que supone
obtener un resultado deseado.
3. Análisis de costo beneficio. Se utiliza para
comparar los beneficios tangibles e intangibles
de un programa con sus costes (directa e
indirectamente).
Consejo y Mejora del Rendimiento:
Con el objeto de cambiar los hábitos de los
empleados que se ausentan persistentemente,
algunas empresas han ideado un programa de
apoyo que hace hincapié en las técnicas de solución
de problemas y de establecimiento de objetivos.
Antes de comenzar a aconsejar a los empleados
concretos, los supervisores deberán:
Identificar a los transgresores más regulares
Centralizar los datos sobre absentismo
Recoger datos a largo plazo
Una vez que se haya tomado la decisión de reunirse
con un empleado, el supervisor deberá:
Examinar el registro de ausencias con el empleado.
Asegurarse de que el empleado es consciente de la
gravedad del problema.
Preparar un informe breve y precisar al terminar la
sesión.
VI. TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN Y
MEJORA DEL RENDIMIENTO.
Autogestión
La autogestión es un enfoque adecuado para resolver
las discrepancias de rendimiento, mediante el que
enseña a la gente a controlar su propio
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“Para alcanzar lo que nunca has
tenido, tendrás que hacer lo que nunca
has hecho”
Mireia Belmonte [Nadadora]
1.1 Aumento en la productividad
2.1 Disminución de costos relacionados a la ansiedad, síntomas de depresión y otros.
3.1 Reducción de patrones de ausencias, tardanzas, tiempo mal utilizado, robos y conflictos en el trabajo.
4.1 Aumento de la
TOMA NOTA
Cuando se delega poder en los subordinados, y estos se responsabilizan de su comportamiento, se hace más fácil la gestión del
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES Y MEJORAS 9
SABIAS QUE…
Algunos evaluadores están empezado a recurrir a los procedimientos informáticos para ayudarse a preparar la entrevista de evaluación? Una firma de E.E.U.U. creó un programa denominado Performance Mentor. La representación de papeles con ayuda al computador antes de llevar a cabo realmente la entrevista de evaluación puede reducir la ansiedad de los gerentes, ya que los asesora en la forma de prepararla.
comportamiento. La autogestión comienza por hacer
que la gente sopese sus propios problemas, y
establezca objetivos concretos e individuales en
relación a dichos problemas. Una vez que se han
establecido las metas, los empleados estudian las
diferentes formas en que el entorno facilita o impide
el logro de las mismas.
Gestión del rendimiento y evaluación del
rendimiento
La prueba que habrá que superar para el futuro
reside en la capacidad de las organizaciones de ir
más allá de la evaluación del rendimiento, hasta
alcanzar lo que se ha denominado «gestión del
rendimiento». El éxito en la gestión del rendimiento
depende de cuatro actividades clásicas: dirigir la
conducta, activar y obtener un compromiso con la
acción, controlar la conducta y recompensar las
conductas deseadas.
Evaluación del sistema de evaluación del
rendimiento
Antes de evaluar cualquier aspecto concreto del
sistema de evaluación del rendimiento de una
organización, puede resultar útil llevar a cabo una
evaluación general del mismo. Esto permitirá señalar
con rapidez qué tal está funcionando el sistema y
proporcionar un estímulo añadido para efectuar una
evaluación más concreta. Los gerentes de recursos
humanos pueden preguntar al personal de la
organización, ya sea de gerencia o no, sobre
aspectos concretos del sistema de evaluación del
rendimiento, si bien esto llevaría mucho tiempo.
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TOMA NOTA
Cuando se delega poder en los subordinados, y estos se responsabilizan de su comportamiento, se hace más fácil la gestión del
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES Y MEJORAS 9
Aplicaciones informáticas
Algunos evaluadores están empezando a recurrir a
los procedimientos informáticos para ayudarse a
preparar la entrevista de evaluación. En uno de estos
casos, una firma estadounidense con sede en Palo
Alto California, creó un programa denominado
Performance Mentor. La representación de papeles
con ayuda del computador antes de llevar a cabo
realmente la entrevista de evaluación puede reducir
la ansiedad de los gerentes, ya que les asesora en la
forma de prepararla".
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Resumen Hoy en día el éxito de las organizaciones se encuentra íntimamente ligado al buen desempeño logrado por su recurso humano, de aquí que resulta de vital importancia evaluar la actuación del mismo. Una metodología justa y eficaz es la “Evaluación de 360 grados”, la cual permite que la actuación de los trabajadores sea considerada por todo su entorno y que los evaluadores seleccionados califiquen con base a factores de comportamientos observables. La presente investigación tuvo como propósito aplicar la evaluación de 360 grados a los trabajadores de una empresa metal-mecánica para conocer su desempeño a través de competencias generales y específicas, brindándole tanto a la organización como a los colaboradores de la misma, la información necesaria para una correcta toma de decisiones.
Palabras Clave: Evaluación 360°, competencias, desempeño, recurso humano.
Introducción La necesidad que tienen las empresas de cumplir las exigencias de sus clientes, brinda la oportunidad de considerar que a través del estudio del recurso humano, se pueden obtener soluciones para mejorar el desempeño de este elemento esencial y así ayudar a la organización a cumplir con los requerimientos de sus clientes en tiempo y forma. Para evaluar el desempeño existen diversas herramientas administrativas, siendo de todas ellas la “Evaluación de 360 grados” la que sobresale por su forma novedosa de efectuar una valoración justa del desempeño. Según Alles (2002), esta evaluación procura satisfacer las necesidades y expectativas de todos los trabajadores involucrados en ella y de esta manera no sólo el jefe se beneficia, sino todas aquellas personas que reciben los servicios del evaluado.
Metodología
CASO DE ESTUDIO: “Aplicación de la evaluación 360° para conocer el
desempeño de los trabajadores de una empresa metal–mecánica”
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES Y MEJORAS 9
CUESTIONARIO:1. ¿A qué se le denomina Sistema de Evaluación de Rendimiento?
2. ¿Con que actividades de la gestión de los recursos Humanos se encuentra relacionada la evaluación de rendimiento?
3. ¿En qué consiste la evaluación de rendimiento según el método de Ensayos Narrativos?
4. ¿Mencionar y detallar los errores más habituales de apreciación?
5. ¿Qué pasos se deben tomar en cuenta para la elaboración de la entrevista de la evaluación de rendimiento?
6. Mencionar y definir los tipos de entrevista.
7. Mencionar las Ventajas y desventajas de la estrategia de Reforzamiento positivo y la estrategia de reforzamiento negativo.
8. Mencionar las diferencias entre dirigir, activar y controlar.
9. ¿Cuáles son algunas de las tendencias o cuestiones de futuro en la evaluación de rendimiento?
10. ¿Qué características de la retroalimentación y de los objetivos inhiben un nivel aceptable de rendimiento individual?
BIBLIOGRAFÍA
Dessler, G. (2007). Administración de Personal (6ta ed.). (E. Fernández Alvarado, Trad.) Meéxico D.F.: Prentice Hall.
Valle Cabrera, R., Dolan, S., & Schuler, R. S. (2003). La Gestión de los Recursos Humanos (Primera ed.). (D. Fayerman, Ed., & H. R. Management, Trad.) Sevilla (España): McGraw Hill.
Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (22.aed.). Consultado en http://www.rae.es/rae.html
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Resumen Hoy en día el éxito de las organizaciones se encuentra íntimamente ligado al buen desempeño logrado por su recurso humano, de aquí que resulta de vital importancia evaluar la actuación del mismo. Una metodología justa y eficaz es la “Evaluación de 360 grados”, la cual permite que la actuación de los trabajadores sea considerada por todo su entorno y que los evaluadores seleccionados califiquen con base a factores de comportamientos observables. La presente investigación tuvo como propósito aplicar la evaluación de 360 grados a los trabajadores de una empresa metal-mecánica para conocer su desempeño a través de competencias generales y específicas, brindándole tanto a la organización como a los colaboradores de la misma, la información necesaria para una correcta toma de decisiones.
Palabras Clave: Evaluación 360°, competencias, desempeño, recurso humano.
Introducción La necesidad que tienen las empresas de cumplir las exigencias de sus clientes, brinda la oportunidad de considerar que a través del estudio del recurso humano, se pueden obtener soluciones para mejorar el desempeño de este elemento esencial y así ayudar a la organización a cumplir con los requerimientos de sus clientes en tiempo y forma. Para evaluar el desempeño existen diversas herramientas administrativas, siendo de todas ellas la “Evaluación de 360 grados” la que sobresale por su forma novedosa de efectuar una valoración justa del desempeño. Según Alles (2002), esta evaluación procura satisfacer las necesidades y expectativas de todos los trabajadores involucrados en ella y de esta manera no sólo el jefe se beneficia, sino todas aquellas personas que reciben los servicios del evaluado.
Metodología