Download - Estudio de factibilidad para la creación de una sala de bolos en la ciudad de Santo Domingo
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA SALA DE BOLOS
EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO
Disertación de grado previa la obtención del título de
Ingeniera Comercial
Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social
Autor:
FRANCYS LORENA CORREA MORI
Asesor:
ING. JOHANNA FERNANDA CARRIÓN SANTÍN
Santo Domingo – Ecuador
Junio, 2014
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
HOJA DE APROBACIÓN
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA SALA DE BOLOS
EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO
Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social
Autor:
FRANCYS LORENA CORREA MORI
Johanna Fernanda Carrión Santín, Ingeniera. f.
DIRECTORA DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
Alex Venegas Ortega, Ingeniero. f.
CALIFICADOR
Ángel Enrique Zapata Barros, Economista. f.
CALIFICADOR
Jajayra Miranda, Ingeniera. f.
DIRECTORA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Santo Domingo – Ecuador
Junio, 2014
iii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Y RESPONSABILIDAD
Yo, Francys Lorena Correa Mori portadora de la cédula de ciudadanía No.
1717142309, declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento
como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniera Comercial son
absolutamente originales, auténticos y personales.
En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y
académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la
redacción de este documento son y serán de mi exclusiva responsabilidad legal y
académica.
Francys Lorena Correa Mori
CI. 1717142309
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DEDICATORIA
A la memoria inolvidable de mi padre, Marcelo; a mi madre, Lorena; los seres que
incentivaron en mí el deseo de estudio y superación profesional. A mi hermana,
Danna; quien ilumina mis días con su alegría.
FRANCYS CORREA.
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco infinitamente a Dios, quien con sus bendiciones y misericordia me ha
permitido cumplir mi primer logro profesional con mucha humildad.
Agradezco a mi familia, quienes han sido el pilar fundamental de mi desarrollo como
ser humano y profesional.
Agradezco también a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo
Domingo, quien contribuyó durante cinco años a mi formación profesional, y de
manera muy especial a la Ing. Johanna Carrión Santín, quien colaboró al culmino
exitoso de mi trabajo.
Finalmente, agradezco a todas las personas que de una u otra manera colaboraron y
motivaron la culminación de este proyecto.
FRANCYS CORREA.
vi
RESUMEN
En la presente investigación se determinaron los objetivos, metodología utilizada,
técnicas de recopilación de datos y características del servicio; la información
obtenida para realizar el estudio proviene de fuentes primarias, a través de encuestas.
Además, es indispensable el análisis de la oferta y demanda para conocer los clientes
potenciales y su poder adquisitivo. Se revisó la ingeniería del proyecto, el tamaño,
ubicación, infraestructura, distribución de las áreas y espacios físicos, también
procesos del servicio, costos y requerimiento de personal. La estructura
organizacional, normas legales, y todos los requerimientos administrativos del nuevo
proyecto fueron aspectos relevantes para el diseño de la propuesta. Finalmente, se
efectuó una estimación cuantitativa de la viabilidad del proyecto, mediante el uso de
indicadores financieros, como TIR, VAN y período de recuperación. Se incluye
como información de soporte, conclusiones, recomendaciones y anexos.
vii
ABSTRACT
In the present investigation it was determined the objective, the methodology used,
the techniques to gather the data needed and the characteristics of the service; the
information obtained to carry out the study comes from primary sources, through
surveys. Moreover, it is indispensable the analysis of the offer and demand to know
the potential clients and their acquisitive power. It was checked the project desing,
the size, location, infrastructure, distribution of the areas and physical spaces, also
the processes of services, costs and requirements of staff. The organizational
structure, legal norms and all the managerial requirements of the new project were
relevant aspects for the desing of the proposal. Finally, it was made a quantitative
approximation of the project feasibility, through the use of financial indicators, such
as TIR, VAN and period of recovery. It is included the supporting information,
conclusions, recommendations and annexes.
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Portada…………. ......................................................................................................... i
Hoja de Aprobación ..................................................................................................... ii
Declaración de Autenticidad y Responsabilidad…………………………………. ...iii
Dedicatoria……. ......................................................................................................... iv
Agradecimiento ............................................................................................... v
Resumen……… ............................................................................................. vi
Abstract……….. ........................................................................................................ vii
Índice de contenidos.................................................................................................. viii
Índice de tablas........................................................................................................ xxiv
Índice de gráficos. .................................................................................................... xxx
Introducción….. ........................................................................................................... 2
1. Marco Referencial .............................................................................. 3
1.1. Estudio de Factibilidad ...................................................................... 3
1.2. Análisis Industrial .............................................................................. 4
1.2.1. Recreación .......................................................................................... 4
ix
1.2.2. Descripción del Servicio .................................................................... 6
1.2.2.1. Forma de lanzar la bola ...................................................................... 7
1.3. Dirección Estratégica ......................................................................... 8
1.3.1. Misión ................................................................................................ 9
1.3.2. Visión ................................................................................................. 9
1.3.3. Filosofía Corporativa ......................................................................... 9
1.3.4. Foda .................................................................................................. 10
1.3.5. Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) ................................. 11
1.3.6. Matriz EFE (Evaluación De Factores Externos) .............................. 12
1.3.7. Modelo Competitivo de Las Cinco Fuerzas de Porter ..................... 13
1.3.8. Objetivos .......................................................................................... 15
1.3.9. Estrategias ........................................................................................ 15
1.3.10. La Matriz del Boston Consulting Group .......................................... 16
1.4. Estudio De Mercado ........................................................................ 17
1.4.1. Segmentación ................................................................................... 18
1.4.2. Demanda .......................................................................................... 18
1.4.3. Demanda Potencial Insatisfecha ...................................................... 19
x
1.4.4. Oferta ............................................................................................... 19
1.4.5. Marketing ......................................................................................... 20
1.4.5.1. Marketing Mix .................................................................................. 20
1.5. Estudio Organizacional Y Legal ...................................................... 21
1.5.1. Estudio Organizacional .................................................................... 21
1.5.2. Estudio Legal ................................................................................... 21
1.5.2.1. Organigrama ..................................................................................... 22
1.5.2.2. Reclutamiento y Selección del Personal .......................................... 22
1.5.2.3. Capacitación ..................................................................................... 23
1.5.2.4. Evaluación De Desempeño .............................................................. 23
1.6. Estudio Técnico ............................................................................... 23
1.6.1. Tamaño Óptimo De La Planta ......................................................... 24
1.6.2. Localización Óptima Del Proyecto .................................................. 25
1.6.3. Diagrama De Flujo ........................................................................... 25
1.7. Estudio Financiero ........................................................................... 26
1.7.1. Capital De Trabajo ........................................................................... 26
1.7.2. Inversiones ....................................................................................... 27
xi
1.7.3. Fuentes De Financiamiento .............................................................. 27
1.7.4. Costos ............................................................................................... 27
1.7.5. Gastos ............................................................................................... 28
1.7.6. Ingresos ............................................................................................ 28
1.7.7. Depreciación .................................................................................... 29
1.7.8. Valor de Salvamento ........................................................................ 29
1.7.9. Estados Financieros ......................................................................... 29
1.7.9.1. Estado de Situación Inicial ............................................................... 30
1.7.9.2. Balance General ............................................................................... 30
1.7.9.3. Estado de Resultados ........................................................................ 30
1.7.10. Flujo de Caja .................................................................................... 31
1.7.11. Evaluación Financiera ...................................................................... 31
1.7.11.1. Costo Promedio Ponderado .............................................................. 32
1.7.11.2. Tasa Interna de Retorno ................................................................... 32
1.7.11.3. Valor Actual Neto ............................................................................ 33
1.7.11.4. Razón Costo – Beneficio .................................................................. 33
1.7.11.5. Periodo de Recuperación de la Inversión ......................................... 34
xii
1.7.12. Punto de Equilibrio .......................................................................... 34
1.7.13. Índices Financieros .......................................................................... 35
1.8. Impacto Ambiental ........................................................................... 35
2. Metodología ..................................................................................... 36
2.1. Tipos de investigación ..................................................................... 36
2.2. Método de investigación .................................................................. 36
2.3. La población y la muestra ................................................................ 37
2.3.1. Características de la población ......................................................... 37
2.3.2. Delimitación de la población ........................................................... 37
2.4. Fuentes de información .................................................................... 37
2.4.1. Los métodos y las técnicas ............................................................... 38
2.4.1.1. Métodos Teóricos ............................................................................. 38
2.4.1.2. Método Empírico .............................................................................. 38
2.4.1.3. Técnicas e instrumentos de la investigación .................................... 39
2.4.1.4. El Tratamiento Estadístico de La Información................................. 39
3. Propuesta .......................................................................................... 40
3.1. Anílisis De La Industria ................................................................... 40
xiii
3.1.1. Justificación del proyecto................................................................. 40
3.1.2. Planteamiento del problema ............................................................. 41
3.1.3. Antecedentes .................................................................................... 41
3.1.4. El Servicio ........................................................................................ 43
3.1.5. Características del servicio............................................................... 43
3.2. Planificación Estratégica .................................................................. 44
3.2.1. Objetivos de la Planificación Estratégica......................................... 44
3.2.1.1. Objetivo general ............................................................................... 44
3.2.1.2. Objetivos específicos ........................................................................ 44
3.2.2. Misión .............................................................................................. 44
3.2.3. Visión ............................................................................................... 45
3.2.4. Valores corporativos ........................................................................ 45
3.2.5. Principios corporativos .................................................................... 46
3.2.6. FODA ............................................................................................... 46
3.2.6.1. Fortalezas ......................................................................................... 46
3.2.6.2. Debilidades ....................................................................................... 47
3.2.6.3. Oportunidades .................................................................................. 47
xiv
3.2.6.4. Amenazas ......................................................................................... 48
3.2.6.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................ 48
3.2.6.6. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......................... 49
3.2.7. Análisis de las Fuerzas de Porter ..................................................... 50
3.2.7.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores .................................. 50
3.2.7.2. Rivalidad entre los competidores ..................................................... 51
3.2.7.3. Poder de negociación de los Proveedores ........................................ 51
3.2.7.4. Poder de negociación de los Compradores....................................... 51
3.2.7.5. Amenaza de productos sustitutivos .................................................. 52
3.2.8. Objetivos .......................................................................................... 52
3.2.8.1. Objetivo general ............................................................................... 52
3.2.8.2. Objetivos específicos ........................................................................ 52
3.2.9. La Matriz del Boston Consulting Group .......................................... 53
3.3. Estudio De Mercado ........................................................................ 54
3.3.1. Objetivos del estudio de mercado .................................................... 54
3.3.1.1. Objetivo general ............................................................................... 54
3.3.1.2. Objetivos específicos ........................................................................ 54
xv
3.3.2. Investigación de mercado................................................................. 54
3.3.2.1. Target ............................................................................................... 54
3.3.2.2. Segmentación de mercado y las variables a utilizar ......................... 55
3.3.2.3. Población .......................................................................................... 55
3.3.2.4. Determinación del tamaño de la muestra ......................................... 57
3.3.3. Aplicación de técnicas de recolección de datos ............................... 58
3.3.3.1. Diseño de la encuesta ....................................................................... 58
3.3.3.2. Alcance de la aplicación de la encuesta ........................................... 58
3.3.3.3. Análisis se los resultados obtenidos ................................................. 59
3.3.4. Demanda .......................................................................................... 76
3.3.4.1. Cuantificación de la demanda .......................................................... 76
3.3.4.2. Demanda Proyectada ........................................................................ 77
3.3.5. Oferta ............................................................................................... 77
3.3.5.1. Cuantificación de la oferta ............................................................... 78
3.3.6. Estimación de la demanda insatisfecha ............................................ 78
3.3.7. Oferta del proyecto........................................................................... 79
3.3.8. Marketing Mix ................................................................................. 79
xvi
3.3.8.1. Estrategias enfocadas al producto .................................................... 80
3.3.8.1.1. Razón social ..................................................................................... 81
3.3.8.1.2. Marca ............................................................................................... 81
3.3.8.1.3. Slogan .............................................................................................. 81
3.3.8.1.4. Logo ................................................................................................. 81
3.3.8.2. Estrategias enfocadas al precio......................................................... 82
3.3.8.3. Estrategias enfocadas a la promoción y la publicidad ...................... 84
3.3.8.3.1. Televisión ......................................................................................... 84
3.3.8.3.2. Prensa Escrita ................................................................................... 85
3.3.8.3.3. Tarjetas de Presentación................................................................... 86
3.3.8.3.4. Página Web ...................................................................................... 87
3.3.8.3.5. Radio ................................................................................................ 88
3.3.8.4. Estrategias enfocadas a la plaza ....................................................... 89
3.3.8.4.1. Mapa de ubicación geográfica. ........................................................ 89
3.3.8.5. Presupuesto de Marketing ................................................................ 90
3.4. Estudio Organizacional Y Legal ...................................................... 91
3.4.1. Objetivo del Estudio Organizacional y Legal .................................. 91
xvii
3.4.2. Estructura organizacional y administrativa ...................................... 92
3.4.2.1. Organigrama ..................................................................................... 92
3.4.3. Descripción de las áreas de la organización..................................... 93
3.4.4. Reclutamiento y selección ............................................................... 98
3.4.5. Evaluación de desempeño ................................................................ 99
3.4.6. Administración de salarios ............................................................. 100
3.4.7. Capacitación ................................................................................... 100
3.4.8. Higiene, salud y seguridad ............................................................. 101
3.4.8.1. Plan de Seguridad ........................................................................... 101
3.4.9. Base legal ....................................................................................... 102
3.4.10. Acta de Constitución ...................................................................... 102
3.4.11. Entidades relacionadas ................................................................... 103
3.4.12. Leyes .............................................................................................. 104
3.5. Estudio Técnico ............................................................................. 105
3.5.1. Objetivos del Estudio Técnico ....................................................... 105
3.5.1.1. Objetivo General ............................................................................ 105
3.5.1.2. Objetivos Específicos ..................................................................... 105
xviii
3.5.2. Tamaño del proyecto ...................................................................... 105
3.5.2.1. Factores que determinan el tamaño del proyecto ........................... 106
3.5.2.1.1. La demanda .................................................................................... 106
3.5.2.1.2. Materias primas, suministros e insumos ........................................ 106
3.5.2.1.3. Tecnología y equipos ..................................................................... 107
3.5.2.1.4. Fuentes de Financiamiento ............................................................ 110
3.5.2.2. Determinación del tamaño del proyecto ......................................... 111
3.5.2.3. Planificación del local .................................................................... 111
3.5.2.4. Requisitos del local ........................................................................ 111
3.5.2.5. Dimensión de las Pistas del Bowling ............................................. 113
3.5.2.6. Distribución del espacio físico ....................................................... 113
3.5.2.7. Programación de la producción ...................................................... 115
3.5.3. Localización del proyecto .............................................................. 116
3.5.3.1. Macro localización ......................................................................... 116
3.5.3.2. Micro localización .......................................................................... 117
3.5.3.2.1. Factores para determinar la micro localización del proyecto ........ 118
3.5.4. Ingeniería del proyecto................................................................... 120
xix
3.5.4.1. Tecnología ...................................................................................... 120
3.5.4.2. Diagrama de Flujo de proceso ........................................................ 121
3.5.4.3. Descripción del Proceso ................................................................. 122
3.5.4.3.1. Atención al cliente ......................................................................... 122
3.5.4.3.2. Uso de las líneas de juego .............................................................. 122
3.5.4.4. Uso bar – cafetería .......................................................................... 122
3.5.4.5. Uso mesa billar como alternativa de recreación ............................. 123
3.5.5. Descripción de los Recursos .......................................................... 123
3.5.5.1. Maquinaria y Equipo ...................................................................... 123
3.5.5.2. Inventario de Materiales ................................................................. 124
3.5.5.3. Muebles y Enseres .......................................................................... 125
3.5.5.4. Terreno ........................................................................................... 125
3.5.5.5. Equipo de Cómputo y Comunicación ............................................ 126
3.5.5.6. Obra Civil ....................................................................................... 126
3.6. Estudio Financiero ........................................................................ 127
3.6.1. Objetivos del estudio financiero .................................................... 127
3.6.1.1. Objetivo general ............................................................................. 127
xx
3.6.1.2. Objetivos específicos ...................................................................... 127
3.6.2. Supuestos utilizados en las proyecciones financieras .................... 127
3.6.2.1. Situación Actual ............................................................................. 127
3.6.3. Capital de Trabajo .......................................................................... 128
3.6.4. Inversiones del Proyecto ................................................................ 128
3.6.4.1. Inversión en Activos Fijos e Inventario de Materiales ................... 129
3.6.4.2. Inversión en Capital de Trabajo ..................................................... 130
3.6.4.3. Financiamiento del Proyecto .......................................................... 131
3.6.4.4. Fuentes de Financiamiento ............................................................. 131
3.6.4.4.1. Fuentes Internas ............................................................................. 131
3.6.4.4.2. Fuentes Externas ............................................................................ 132
3.6.5. Estructura del Financiamiento ....................................................... 132
3.6.5.1. Cuadro de Fuentes y Usos .............................................................. 132
3.6.6. Costos de Producción del Proyecto ................................................ 133
3.6.6.1. Costos Directos de Producción ...................................................... 133
3.6.6.1.1. Mano de Obra Directa .................................................................... 133
3.6.6.2. Costos Indirectos de Producción .................................................... 134
xxi
3.6.6.2.1. Servicio Básicos ............................................................................. 134
3.6.6.2.2. Ropa de Trabajo ............................................................................. 134
3.6.6.2.3. Mantenimiento de Equipos e Infraestructura. ................................ 135
3.6.6.2.4. Seguros ........................................................................................... 136
3.6.6.2.5. Depreciaciones ............................................................................... 136
3.6.7. Gastos de Producción ..................................................................... 137
3.6.7.1. Gastos Administrativos .................................................................. 137
3.6.7.1.1. Mano de obra ................................................................................. 137
3.6.7.1.2. Útiles de Oficina y Suministros de Limpieza ................................ 138
3.6.7.1.3. Reparación y mantenimiento ......................................................... 139
3.6.7.1.4. Servicios de Guardianía ................................................................. 139
3.6.7.1.5. Depreciaciones ............................................................................... 140
3.6.7.2. Gastos de Ventas o Publicidad ....................................................... 140
3.6.7.3. Gastos de Constitución ................................................................... 141
3.6.7.4. Gastos Financieros ......................................................................... 141
3.6.8. Proyección de Costos ..................................................................... 142
3.6.9. Ingresos .......................................................................................... 143
xxii
3.6.9.1. Presupuesto de Ingresos ................................................................. 144
3.6.9.2. Proyección de Ingresos ................................................................... 144
3.6.10. Evaluación Económica – Financiera del Proyecto ......................... 145
3.6.10.1. Instrumentos de Evaluación ........................................................... 146
3.6.10.1.1. Estado de Situación Inicial ............................................................. 146
3.6.10.1.2. Estado de Resultados Proyectados ................................................. 147
3.6.10.1.3. Valor de Salvamento ...................................................................... 148
3.6.10.1.4. Flujo de Caja .................................................................................. 148
3.6.10.1.5. Balance General Proyectado .......................................................... 150
3.6.11. Indicadores de Evaluación ............................................................. 150
3.6.11.1. Costo Promedio Ponderado de Capital ........................................... 151
3.6.11.2. Tasa Interna de Retorno ................................................................. 152
3.6.11.3. Valor Actual Neto .......................................................................... 152
3.6.11.4. Razón Beneficio – Costo ................................................................ 153
3.6.11.5. Período de Recuperación de la Inversión ....................................... 154
3.6.11.6. Punto de Equilibrio ......................................................................... 155
3.6.12. Índices Financieros ........................................................................ 157
xxiii
3.6.12.1. Índice del Nivel de Endeudamiento ............................................... 157
3.6.12.2. Índice de Cobertura de Intereses .................................................... 157
3.6.12.3. Índice de Rentabilidad sobre las Ventas Totales ............................ 158
3.6.12.4. Índice de Rentabilidad sobre el Capital Social ............................... 158
3.6.12.5. Índice de Rentabilidad sobre la Inversión Total ............................. 159
3.6.12.6. Índice de Rotación de Activos Fijos .............................................. 159
3.6.13. Resumen Viabilidad de Proyecto ................................................... 160
3.6.14. Análisis de Sensibilidad ................................................................. 161
3.7. Impacto Ambiental ......................................................................... 161
4. Conclusiones Y Recomendaciones ................................................ 164
5. Bibliografía .................................................................................... 169
6. Anexos ........................................................................................... 172
xxiv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N. 1 Matriz de Evaluación de Factores Internos .............................................. 49
Tabla N. 2 Matriz de Evaluación de Factores Externos ............................................. 50
Tabla N. 3 Proyección Población Santo Domingo según INEC ................................ 56
Tabla N. 4 Proyección Población Económicamente Activa 10-54 años.................... 56
Tabla N. 5 Poblacion menos el Índice de Pobreza ..................................................... 56
Tabla N. 6 Peso Porcentual de los Segmentos de la Población ................................. 57
Tabla N. 7 Datos para el Cálculo de la Muestra Total ............................................... 57
Tabla N. 8 Muestra por Segmento de la Población ................................................... 57
Tabla N. 9 Preguntas Encuestas - Sexo...................................................................... 59
Tabla N. 10 Preguntas Encuestas - Edad ................................................................... 60
Tabla N. 11 Preguntas Encuestas - Ocupación .......................................................... 61
Tabla N. 12 Preguntas Encuestas - Área donde vive ................................................. 62
Tabla N. 13 Preguntas Encuestas - Nivel de ingresos mensuales ............................. 63
Tabla N. 14 Preguntas Encuestas - A gusto con las opciones de entretenimiento ..... 64
Tabla N. 15 Preguntas Encuestas - Lugares de entreteniento .................................... 65
Tabla N. 16 Preguntas Encuestas - Frecuencia de visitas .......................................... 66
xxv
Tabla N. 17 Preguntas Encuestas - Días de visita ...................................................... 67
Tabla N. 18 Preguntas Encuestas - Horario de visita ................................................. 68
Tabla N. 19 Preguntas Encuestas - Dinero que gasta en entretenimiento.................. 69
Tabla N. 20 Preguntas Encuestas - Compañía al visitar lugares de entretenimiento . 70
Tabla N. 21 Preguntas Encuestas - Personas que concoen acerca del juego ............. 71
Tabla N. 22 Preguntas Encuestas - Aceptación del Servicio ..................................... 72
Tabla N. 23 Preguntas Encuestas - Precio ................................................................. 73
Tabla N. 24 Preguntas Encuestas - Ubicación ........................................................... 74
Tabla N. 25 Preguntas Encuestas - Servicios Adicionales......................................... 75
Tabla N. 26 Cuantificación de la Demanda ............................................................... 76
Tabla N. 27 Demanda Proyectada.............................................................................. 77
Tabla N. 28 Demanda Insatisfecha ............................................................................ 78
Tabla N. 29 Costo del Servicio .................................................................................. 83
Tabla N. 30 Puiblicidad Televisiva ............................................................................ 85
Tabla N. 31 Publicidad en Prensa Escrita .................................................................. 85
Tabla N. 32 Costo de Tarjeta de Presentación ........................................................... 86
Tabla N. 33 Página Web ............................................................................................ 87
xxvi
Tabla N. 34 Publicidad Radial ................................................................................... 88
Tabla N. 35 Presupuesto Marketing por Lanzamiento .............................................. 90
Tabla N. 36 Presupuesto Marketing Regular ............................................................. 91
Tabla N. 37 Análisis de Puesto - Gerente General .................................................... 93
Tabla N. 38 Análisis de Puesto - Secretaria ............................................................... 94
Tabla N. 39 Análisis de Puesto - Jefe Técnico .......................................................... 95
Tabla N. 40 Análisis de Puesto - Cajero .................................................................... 96
Tabla N. 41 Análisis de Puesto - Auxiliar de Mantenimiento ................................... 97
Tabla N. 42 Análisis de Puesto - Auxiliar de Aseo y Limpieza ................................ 98
Tabla N. 43 Evaluación de Desempeño ..................................................................... 99
Tabla N. 44 Remuneraciones ................................................................................... 100
Tabla N. 45 Extracto Constitución Compañía ......................................................... 103
Tabla N. 46 Insumos del Servicio ............................................................................ 107
Tabla N. 47 Programación de Producción ............................................................... 115
Tabla N. 48 Producción diaria del Servicio ............................................................. 115
Tabla N. 49 Método Cualitativo por Puntos ............................................................ 118
Tabla N. 50 Maquinaria y Equipo ........................................................................... 124
xxvii
Tabla N. 51 Inventario de Materiales....................................................................... 124
Tabla N. 52 Muebles y Enseres ............................................................................... 125
Tabla N. 53 Terreno ................................................................................................. 125
Tabla N. 54 Equipo de Cómputo y Comunicación .................................................. 126
Tabla N. 55 Obra Civil ............................................................................................. 126
Tabla N. 56 Capital Social Anual ............................................................................ 128
Tabla N. 57 Inversiones del Proyecto ...................................................................... 129
Tabla N. 58 Inversión en Activos Fijos e Inventarios.............................................. 130
Tabla N. 59 Determinación Capital de Trabajo ....................................................... 130
Tabla N. 60 Fuentes Internas ................................................................................... 131
Tabla N. 61 Fuentes y Usos ..................................................................................... 132
Tabla N. 62 Mano de Obra Relacionada con el Servicio ......................................... 133
Tabla N. 63 Servicios Básicos ................................................................................. 134
Tabla N. 64 Uniformes Empleados .......................................................................... 135
Tabla N. 65 Materiales Mantenimiento Maquinaria e Infraestructura..................... 135
Tabla N. 66 Seguros ................................................................................................. 136
Tabla N. 67 Depreciaciones ..................................................................................... 136
xxviii
Tabla N. 68 Sueldos y Salarios ................................................................................ 137
Tabla N. 69 Honorarios Profesionales ..................................................................... 138
Tabla N. 70 Útiles y Suministros de Oficina ........................................................... 138
Tabla N. 71 Reparación y Mantenimiento ............................................................... 139
Tabla N. 72 Servicios de Guardianía ....................................................................... 138
Tabla N. 73 Depreciaciones ..................................................................................... 140
Tabla N. 74 Gasto de Publicidad ............................................................................. 141
Tabla N. 75 Gastos de Constitución ........................................................................ 141
Tabla N. 75 Tabla de Amortización ......................................................................... 142
Tabla N. 77 Proyección de Costos ........................................................................... 143
Tabla N. 78 Presupuesto de Ingresos ....................................................................... 144
Tabla N. 79 Proyección e Ingresos por Ventas ........................................................ 145
Tabla N. 80 Proyeccion Ingresos Bar - Cafeteria .................................................... 145
Tabla N. 81 Estado Situación Inicial ....................................................................... 146
Tabla N. 82 Estado de Resultados ........................................................................... 147
Tabla N. 83 Valor de Salvamento ............................................................................ 148
Tabla N. 84 Flujo de Caja Proyectado ..................................................................... 149
xxix
Tabla N. 85 Balance General Proyectado ................................................................ 150
Tabla N. 86 Costo Promedio Ponderado de Capital ................................................ 151
Tabla N. 87 Tasa Interna de Retorno ....................................................................... 152
Tabla N. 88 Valor Actual Neto ................................................................................ 153
Tabla N. 89 Razón Beneficio - Costo ...................................................................... 154
Tabla N. 90 Período de Recuperación de la Inversión ............................................. 155
Tabla N. 91 Punto de Equilibrio .............................................................................. 156
Tabla N. 92 Índice del Nivel de Endeudamiento ..................................................... 157
Tabla N. 93 Índice de Cobertura de Interéses .......................................................... 157
Tabla N. 94 Índice de Rentabilidad sobre las Ventas Totales ................................. 158
Tabla N. 95 Índice de Rentabilidad sobre el Capital Social .................................... 159
Tabla N. 96 Índice de Rentabilidad sobre la Inversión Total .................................. 159
Tabla N. 97 Índice de Rotación de Activos Totales ................................................ 160
Tabla N. 98 Viabilidad de Proyecto ......................................................................... 160
Tabla N. 99 Análisis de Sensibilidad ....................................................................... 161
xxx
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N. 1 Pasos para Lanzamiento ......................................................................... 8
Gráfico N. 2 Matriz Boston Consulting Group .......................................................... 53
Gráfico N. 3 Segmentación del Mercado ................................................................... 55
Gráfico N. 4 Tabulación - Sexo ................................................................................. 59
Gráfico N. 5 Tabulación - Edad ................................................................................. 60
Gráfico N. 6 Tabulación - Ocupación ........................................................................ 61
Gráfico N. 7 Tabulación - Área donde vive ............................................................... 62
Gráfico N. 8 Tabulación - Nivel de Ingresos ............................................................. 63
Gráfico N. 9 Tabulación - A gusto con opciones de entretenimiento ........................ 64
Gráfico N. 10 Tabulación - Lugares de entretenimiento ........................................... 65
Gráfico N. 11 Tabulación - Frecuencias de visitas .................................................... 66
Gráfico N. 12 Tabulación - Días de visita ................................................................. 67
Gráfico N. 13 Tabulación - Horario de visita ............................................................ 68
Gráfico N. 14 Tabulación - Dinero que gasta en entretenimiento ............................. 69
Gráfico N. 15 Tabulación - Compañía al visitar lugares de entretenimiento ........... 70
Gráfico N. 16 Tabulación - Personas que conocen acerca del juego ......................... 71
xxxi
Gráfico N. 17 Tabulación - Aceptación del Servicio ................................................. 72
Gráfico N. 18 Tabulación - Precio ............................................................................. 73
Gráfico N. 19 Tabulación - Ubicación ....................................................................... 74
Gráfico N. 20 Tabulación - Servicios Adicionales .................................................... 75
Gráfico N. 21 Cuantificación de la Demanda ............................................................ 77
Gráfico N. 22 Logo .................................................................................................... 82
Gráfico N. 23 Tarjeta de Presentación ....................................................................... 87
Gráfico N. 24 Diseño Página Web ............................................................................. 88
Gráfico N. 25 Diseño Volantes .................................................................................. 86
Gráfico N. 26 Ubicación Geográfica ......................................................................... 89
Gráfico N. 27 Organigrama ....................................................................................... 92
Gráfico N. 28 Requisitos del Local - Perfil ............................................................. 112
Gráfico N. 29 Requisitos del Local - Sección ......................................................... 112
Gráfico N. 30 Requisitos del Local - Planta ............................................................ 112
Gráfico N. 31 Sistema Automático de Puntuación .................................................. 113
Gráfico N. 32 Anchura de Pistas de Bowling .......................................................... 113
Gráfico N. 33 Plano y Distribución Espacio Físico ................................................. 114
xxxii
Gráfico N. 34 Mapa Político del Ecuador ................................................................ 117
Gráfico N. 35 Flujograma de Procesos .................................................................... 121
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación titulada Estudio de Factibilidad para la creación de una
Sala de Bolos en la ciudad de Santo Domingo, se redacta con la finalidad de obtener
por parte de quien lo suscribe el título de Ingeniera Comercial.
Aprovechando un nicho de mercado insatisfecho, en términos de entretenimiento
familiar debido a que Santo Domingo no cuenta con lugares específicos donde las
familias y jóvenes puedan distraerse y disfrutar de un ambiente sano; se ha pensado
en la implementación de una opción nueva y diferente de entretenimiento en la
ciudad, refiriéndose a una sala de bolos que además contará con juegos de billar y
bar.
Lo fundamentos planteados en el desarrollo del proyecto han sido técnicamente
basados en los datos del último censo poblacional del INEC del año 2010;
segmentando la población económicamente activa de hombres y mujeres de entre 10
a 54 años de edad tanto del área rural como urbana.
Se contará con infraestructura propia y el soporte del proveedor en todo lo que
respecta a la maquinaria, actualización de la misma, mantenimiento de equipos y
capacitación al personal.
En cuanto a viabilidad económica se refiere, el presente trabajo cumple
satisfactoriamente con los mínimos deseados para determinar que el proyecto es
aceptable para su ejecución.
2
Todo lo antes mencionado con la finalidad de ofrecerle a la ciudadanía
santodomingueña y de sectores aledaños una nueva opción de entretenimiento donde
podrá disfrutar en compañía de familiares y amigos de un ambiente agradable sin la
necesidad de salir de la ciudad.
3
1. MARCO REFERENCIAL
1.1. Estudio de Factibilidad
“Es un plan qué, si se le asigna determinado monto de capital y se le
proporcionan insumos de varios tipos, podrá producir un bien o un servicio, útil al
ser humano o a la sociedad en general.” (Baca, 2006)
Dicho de manera general, un estudio de factibilidad busca la solución de un
problema de una forma eficiente, utilizando los recursos apropiados con la finalidad
de obtener un beneficio económico; para lograr todo lo antes mencionado, es de
suma importancia desarrollar una investigación de mercado, un estudio técnico, legal
y organizacional y una evaluación financiera.
Dependiendo del ambiente y de la naturaleza donde será desarrollado el proyecto, se
deberá hacer hincapié en uno o más tipos de factibilidades como:
Factibilidad Económica.- Implica la disponibilidad del capital, bien sea en
efectivo o crédito de financiamiento, para llevar a cabo el desarrollo del
proyecto.
Factibilidad Técnica.- Consiste en determinar si existe la disponibilidad d
equipos, materiales, mobiliarios, etc. que serán necesarios para el desarrollo e
implementación del proyecto.
Factibilidad Legal.- Se refiere a revisar si el desarrollo del proyecto implica
la violación de alguna ley, decreto, ordenanza o normal, bien sea a nivel
nacional o municipal.
4
Factibilidad Organizacional.- Implica el estudio de los efectos que puede
generar el proyecto dentro de la organización donde será implementado.
1.2. Análisis Industrial
1.2.1. Recreación
La mayoría de las definiciones de recreación se enfocan a verla como una actividad,
Neumeyer sugiere que la recreación requiere ser cualquier actividad que se lleve a
cabo durante el ocio, ya sea individual o colectivamente, que es libre y placentera y
que no se requiere de otro beneficio más allá que el de haber participado en ella.
Hutchinson, introduce un elemento adicional de aceptación social, por lo que la
recreación es una experiencia de ocio socialmente aceptada y que da satisfacción al
individuo quien participa voluntariamente en ella.
Kraus presenta otras definiciones como las que siguen:
1. La recreación es ampliamente vista como una actividad en la que se incluye
las físicas, las mentales, las sociales y las emocionales. Esto en contraste con la
pereza.
2. La recreación puede incluir un rango amplio de actividades tales como son:
deportes, juegos, artesanías, artes escénicas, música, drama, viajes, pasatiempos y
actividades sociales. En estas actividades se puede participar de manera breve en
único episodio o de toda la vida.
3. La selección de una actividad es completamente voluntaria y no se debe a
presiones externas.
5
4. La recreación es motivada de manera interna y por el deseo de lograr
satisfacción personal y no de tener un propósito ulterior.
5. La recreación depende grandemente en un estado de la mente o en una
actitud, no es tanto la actividad que uno trata de hacer como la razón para hacerlo y
la forma en que el individuo siente sobre la actividad lo que realmente lo hace
recreativo.
6. La recreación tiene resultados deseables y potenciales aun cuando la
motivación primaria para participar sea el disfrute personal, puede resultar en un
crecimiento intelectual, físico y social.
La recreación tiende a ser definida como una actividad con un propósito vista como
asistencia individual para tener experiencias positivas en el ocio que ayuda a renovar
el espíritu, recuperar energías y rejuvenecer como individuos. La recreación también
está unida con tipos específicos y actividades tales como son juegos, artes, artesanías,
recreación al aire libre y otros.
El concepto recreación surge como una necesidad debido a que la complejidad
creciente de la vida moderna exige que recreación y trabajo se complementen, a fin
de que el individuo pueda rendir una fructífera jornada sin que tenga que agotarse
física y mentalmente.
De manera tradicional, la recreación se ha considerado ligera y pasiva y más como
algo que repone al individuo del peso del trabajo. La recreación enriquece la calidad
de vida y es esencial para el bienestar individual y colectivo, la naturaleza original de
la recreación indica que las actividades recreativas son tan diversas como los
intereses del ser humano.
6
La recreación puede ser activa o pasiva, activa implica acción, dícese en específico
de la persona que mientras presta unos servicios disfruta de los mismo. Por el otro
lado, la recreación pasiva ocurre cuando el individuo recibe la recreación sin
cooperar en ella, porque disfruta de la misma sin oponer resistencia, por ejemplo, ir
al cine.
El conocimiento de esta temática debe ser parte necesaria de todos aquellos que están
relacionados a las actividades del tiempo libre del hombre. Se requiere una
conciencia colectiva que permita transitar sin barreras por la vida a todos aquellos
que tienen una minusvalía con el entorno del niño al anciano, permanente o
transitoria, a fin de mejorar la calidad de vida de este visitante de un destino turístico
o recreativo.
1.2.2. Descripción del Servicio
Los Bolos, son un juego de interior en el cual los jugadores lanzan rodando bolas de
madera o sintéticas, a lo largo de una superficie de madera llamada pista, tratando de
derribar diez palos de madera llamados pinos. El mismo se practica sobre una
superficie horizontal de madera pulida de 104 a 107 cm de anchura y 18 m de
longitud, medidos desde el centro del primer pino (o cabecera) hasta la línea de fuera
de juego detrás de la cual el jugador debe lanzar la bola.
Los pinos son de madera dura de 38 cm de altura con un peso mínimo de un kilo; el
cuello es estrecho y los lados forman una curva cónica hacia la base. La bola no debe
sobrepasar los 68 cm de circunferencia ni los 7 kg de peso; no obstante, existen pesos
y medidas inferiores. La bola tiene dos o tres agujeros para el dedo pulgar, medio y
anular.
7
En campeonatos normalmente juegan dos equipos de uno o dos componentes por
cada lado. Cada jugador lanza por turnos, intentando derribar todos los pinos con dos
lanzamientos; si el jugador tira todos los pinos en el primer lanzamiento consigue un
“Strike” (chuza) y añade a los diez puntos ya conseguidos él número de puntos que
consiga con las dos bolas siguientes. Si el jugador logra derribar algunos pinos con la
primera bola y los restantes con la segunda este consigue un “Spare” y a los diez
puntos ya obtenidos añadirá los ganados con la primera bola lanzada en sus
siguientes cuadros. Una partida está formada por diez cuadros y la máxima
puntuación posible es 300.
1.2.2.1. Forma de lanzar la bola
Colocación (o Stance).- Situarse a unos cuatro pasos de la línea de falta.
Sostener la bola a la altura de la cintura, con el brazo en ángulo recto y en línea
con el hombro.
Primer paso (o Push Away).- Avanzar, simultáneamente, el pie y el brazo con
el que se sostiene la bola.
Segundo paso.- Balancear la bola con un movimiento pendular, a la vez que el
pie contrario se mueve hacia adelante en línea recta.
Tercer paso.- Avanzar el pie derecho y balancear hacia atrás la bola hasta su
punto más alto.
Cuarto paso.- Mantener los hombros paralelos a la línea de falta. Deslizar
hacia delante con el pie izquierdo y flexionando la rodilla izquierda. Dejar que
la bola siga su balanceo hacia abajo y soltarla cuando llegue a la altura del pie.
8
GRÁFICO N. 1
PASOS PARA LANZAMIENTO
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
1.3. Dirección Estratégica
“Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos.” (Fred, 2003)
Para explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de una
organización, es necesario efectuar un direccionamiento estratégico; tomando en
cuenta tres etapas: formulación de la estrategia, que incluye la creación de visión,
misión, identificación de las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas,
determinación de objetivos, creación de estrategias y la elección de las mismas;
implantación de la estrategia, en la cual se requiere el establecimiento de objetivos
anuales, diseño de políticas, motivación a los empleados y distribución eficiente de
los recursos; y por último, evaluación de la estrategia, que consiste en averiguar si las
estrategias seleccionadas han dado un buen resultado, y se las puede medir a través
de indicadores de gestión, siendo estos últimos una gran herramienta para la
evaluación de una estrategia.
1 2
3 4 5
9
1.3.1. Misión
“La misión es un documento breve, ampliamente difundido y que debe ser
conocido por todo el personal en el que se establece la filosofía, valores y principales
objetivos organizacionales.” (Puchol, 2005)
La misión define el negocio de la organización, resumiendo en una sola frase, el
alcance de la empresa en términos del producto y del mercado, la tecnología a
emplearse, su interés en clientes internos y externos y su preocupación por su imagen
pública.
1.3.2. Visión
“La visión es el enunciado de lo que la empresa quiere ser a largo plazo, con su
correspondiente estrategia. Si la misión es lo que somos; la Visión es lo que
queremos ser mañana.” (Puchol, 2005)
Con la finalidad de crear y cumplir el sueño de lo que pretende llegar a ser la
empresa en un futuro, se debe diseñar la visión de una organización, formulando una
imagen ideal del proyecto.
1.3.3. Filosofía Corporativa
“La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus
negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética
por parte de la firma.” (Charles & Gareth, 2001)
Es necesario elaborar una síntesis de la filosofía corporativa, la misma que consiste
en plantear los principios, valores, aspiraciones y prioridades fundamentales, con los
10
cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas que orientan la
administración de la empresa.
1.3.4. Foda
“Permite entender mejor cuales son los factores internos o endógenos y los
externos o exógenos, que influyen favorable o desfavorablemente en el desempeño
de la organización pública y que condicionan la posibilidad de realizar la misión, la
visión, los objetivos, los objetivos estratégicos y las metas de dicha institución.
(Zambrano, 2006)
El análisis FODA constituye una herramienta gerencial que facilita la evaluación
situacional de las empresas, ya que analiza los factores críticos, tanto internos, como
externos; dicho análisis demanda de un arduo trabajo en equipo. El objetivo de
analizar esta herramienta es determinar las ventajas competitivas de la empresa.
Las fortalezas son las capacidades especiales que posee una empresa, gracias a las
cuales tiene una posición privilegiada en comparación a la competencia; sus recursos
se controlan fácilmente y sus actividades se desarrollan positivamente. Son todos
aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de
otros de igual clase. En el medio se generarán algunas situaciones favorables, las
mismas que estarán disponibles para todas las empresas del mercado, dichas
situaciones se convertirán en oportunidades cuando las empresas las identifiquen, y
aprovechen a cabalidad sus fortalezas.
Con la aplicación de una adecuada estrategia las debilidades pueden y deben ser
eliminadas de las empresas, ya que son consideradas como problemas persistentes,
los mismos que serán un limitante para el mantenimiento y normal desarrollo de una
11
empresa dentro un mercado, ya que no poseerá una ventaja competitiva frente a otras
organizaciones y será muy difícil enfrentar una competencia agresiva.
Las amenazas no son controlables por la empresa, es decir, son circunstancias
externas, que de una u otra manera impiden el desarrollo normal de la organización.
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las
cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente
combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el
rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como sería
el desarrollo de un nuevo producto.
1.3.5. Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos)
“Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas
funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y
evaluar las relaciones entre estas áreas.” (Fred, 2003)
La matriz de evaluación de factores internos es una herramienta para la formulación
de la estrategia, en la misma se determina las principales fortalezas y debilidades de
la empresa; luego de su respectivo análisis, nos ayuda para la toma de decisiones.
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica
cosiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento sirve para formular estrategias,
12
resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque
científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente.
Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las
debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o
desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que
nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso
ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.
1.3.6. Matriz EFE (Evaluación De Factores Externos)
“Permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnología y
competitiva.” (Fred, 2003)
La matriz de evaluación de factores externos permite analizar detenidamente todas
las incidencias que no se pueden controlar, tanto negativas como positivas, que
tengan trascendencia en el normal desenvolvimiento de la empresa en el mercado. Es
importante también, ya que permite resumir y evaluar información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.
Un principio básico de la administración estratégica es que una organización requiere
plantear estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
13
La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el
valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado
total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de
1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable
a la organización.
1.3.7. Modelo Competitivo de Las Cinco Fuerzas de Porter
“El método de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy
utilizado para formular estrategias en muchas industrias. La intensidad de la
competencia entre las empresas varía en gran medida en función de las industrias.”
(Fred, 2003)
Para el análisis del modelo competitivo de Porter, es necesario, el estudio de cinco
fuerzas, las mismas que nos ayudaran a determinar si existe rivalidad entre
competidores, las barreras de entrada, posibilidad del desarrollo de productos
sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y por último el poder de
negociación de los consumidores.
Dichas fuerzas determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.- El mercado o el segmento no
es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
14
La rivalidad entre los competidores.- Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores.- Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores.- Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad.
La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
15
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
1.3.8. Objetivos
“Se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para
cumplir con su misión básica.” (Fred, 2003)
Los objetivos son indispensables para que una empresa logre el éxito esperado, ya
que al establecer objetivos se establece la dirección a seguir, ayuda a la evaluación,
revela prioridades y proporciona una base para la administración estratégica.
1.3.9. Estrategias
Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para
alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo una
institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de
estrategias, de corto, mediano y largo plazo según el horizonte temporal. Término
utilizado para identificar las operaciones fundamentales tácticas del aparato
económico. Su adaptación a esquemas de planeación obedece a la necesidad de
dirigir la conducta adecuada de los agentes económicos, en situaciones diferentes y
hasta opuestas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de
acción contenidas en las políticas nacionales para alcanzar los propósitos, objetivos y
metas planteados en el corto, mediano y largo plazo.”
16
Existen diversas estrategias, que prácticamente se convierten en acciones, y pueden
ser de expansión, diversificación, adquisición, liquidación, desarrollo de productos,
enajenación, penetración en el mercado, reducción de costos; todas las antes
mencionadas demandan de decisiones por parte de la gerencia de la empresa y de
recursos de la misma.
El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones
subjetivas con base en información objetiva; se debe desarrollar una serie manejable
de las estrategias alternativas más atractivas, se deben determinar las ventajas, las
desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de las mismas. Las
estrategias alternativas se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de
juntas.
1.3.10. La Matriz del Boston Consulting Group
“La matriz BCG representa, en forma gráfica, las diferencias entre las
divisiones en términos de la posición de la participación relativa en el mercado y de
la tasa de crecimiento industrial, además permite a una empresa con divisiones
múltiples dirigir su carrera de negocios por medio del análisis de la posición de la
participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada
división respecto a las demás divisiones de la empresa.” (Fred, 2003)
La investigación realizada por el Boston Consulting Group demuestra que las
organizaciones que sacrifican utilidades a corto plazo para ganar una participación
en el mercado, obtienen las mayores utilidades en el largo plazo.
Por lo tanto, lo que la gerencia debe hacer es “ordeñar” las vacas de efectivo y
extraerles cuanto pueda, limitar cualquier inversión nueva en ellas salvo a un nivel de
17
mantenimiento mínimo y usar las grandes cantidades de efectivo generadas por ellas
para invertir en las estrellas. La fuerte inversión en las estrellas paga altos
dividendos.
Las estrellas, por supuesto, finalmente se convertirán en vacas de efectivo conforme
sus mercados maduren y el crecimiento de las ventas se reduzca.
La decisión más difícil es la relativa a las incógnitas. Algunos deben venderse y otros
convertirse en estrellas, lo cual requiere una fuerte inversión de recursos. Pero
las incógnitas son riesgosas, así que la gerencia solo quiere tener un número limitado
de estas aventuras especulativas. Los perros no presentan problemas estratégicos:
deben venderse o liquidarse en la primera oportunidad.
1.4. Estudio De Mercado
“El estudio de mercado incluirá algunas variables sociales, económicas y de
tipo demográfico, entre ellas podemos mencionar los niveles de ingreso, el precio de
los bienes competitivos, los hábitos de consumo, fijación y control de precios, etc. En
consecuencia se trata de recopilar y analizar antecedentes que permitan determinar la
conveniencia o no de ofrecer un bien o servicio para atender una necesidad.”
(Hernández, 2001)
En este estudio se ratifica la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado,
o la posibilidad de brindar un mejor servicio al que se ofrece en la actualidad.
Se tendrá que hacer un análisis de la demanda, oferta, observación de los precios y la
forma de comercialización del producto o servicio, y así obtener un resultado fiable
para la toma de decisiones.
18
1.4.1. Segmentación
“Se define como la subdivisión de un mercado en grupos menores y diferentes
de clientes según sus necesidades y hábitos de compras.” (Fred, 2003)
Al subdividir el mercado estamos disminuyendo costos, ya que no vamos a abarcar
su totalidad, sino, solo una parte del mismo, lo que nos permitirá ubicar el producto o
brindar el servicio al segmento que en realidad lo necesite o esté en condiciones de
adquirirlo; existen segmentaciones demográficas, pictográficas, de comportamiento,
y geográficas.
La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing
de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a
personas con necesidades semejantes.
El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de
consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen
deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de
compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de
marketing.
1.4.2. Demanda
“Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado
requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio
determinado.” (Baca, 2006)
La demanda es la clave del éxito del proyecto, ya que su viabilidad depende de la
existencia o no de consumidores, para ello se utilizan herramientas de investigación
19
de mercado, se deberá analizar los gustos y preferencias de los interesados; resulta
más fácil su determinación cuando existe un comportamiento histórico, de esa
manera se podrá proyectar la demanda y por último se deberá determinar la demanda
insatisfecha.
Hay una serie de factores determinantes de las cantidades que los consumidores
desean adquirir de cada bien por unidad de tiempo, tales como las preferencias, la
renta o ingresos en ese período, los precios de los demás bienes y, sobre todo, el
precio del propio bien en cuestión.
1.4.3. Demanda Potencial Insatisfecha
Es la cantidad de bienes o servicios que es probable que el mercado consuma en los
años futuros, sobre la cual se ha determinado que ningún productor actual podrá
satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el cálculo.
Aquella sociedad que aún posee necesidades y que no se siente totalmente satisfecha,
de eso se trata la demanda insatisfecha, gracias a ésta, en el estudio de mercado se
puede determinar que existe posibilidades de ingresar un producto o servicio a
competir en un mercado, sin importar cuál sea su naturaleza, pero siempre con un
riesgo tolerante.
1.4.4. Oferta
“Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes
(productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio
determinado.” (Baca, 2006)
El propósito que se pretende conseguir a través del análisis de la oferta es determinar
20
o medir las cantidades y las condiciones en que una económica puede y quiere poner
a disposición del mercado un producto o un servicio.
Existen ofertas en las que los productores se encuentran en circunstancias de libre
competencia, otras en la que el mercado se encuentra liderado por unos cuantos
productores; y por último, otras en las que solo existe un solo productor que domina
el mercado.
1.4.5. Marketing
El Marketing es el conjunto de técnicas que a través de estudios de mercado intentan
lograr el máximo beneficio en la venta de un producto.
El marketing es una herramienta de mucha ayuda al momento de querer posicionar el
producto o el servicio dentro del mercado, se utilizan estrategias de alto y bajo costo.
Ejecutándolas de manera eficaz y eficiente permitirán alcanzar las metas y objetivos
a largo plazo planteados por la empresa, y por ende, se obtendrán los beneficios
económicos esperados por parte de la gerencia.
1.4.5.1. Marketing Mix
Son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias de
Marketing y alcanzar los objetivos establecidos.
Estas herramientas son conocidas también como las “Cuatro P”, las mismas que se
convierten en estrategias eficaces para lograr metas propuestas, el análisis debe
enfocarse en el producto, precio, plazo, promoción y publicidad.
21
1.5. ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL
1.5.1. Estudio Organizacional
“Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto de individuos,
grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la
finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales
organizaciones.” (Robbins, 2004)
En el campo organizacional se estudia a los individuos, grupos y estructura que se
desenvuelven dentro de la empresa.
Actualmente el recurso humano es, probablemente el más difícil de sobrellevar, por
ello se debe emplear un eficaz proceso de reclutamiento, capacitación y evaluación, y
así lograr un alto rendimiento, solucionar conflictos oportunamente y disminuir el
estrés dentro del trabajo.
1.5.2. Estudio Legal
“Estima los efectos que las normas establecidas tendrán sobre los costos y
beneficios de un proyecto que ya es viable legalmente.” (Sapag, 2007)
Es muy importante determinar la viabilidad legal de un proyecto, es decir, establecer
la existencia o no de normas, leyes, reglamentos y demás disposiciones legales
vigentes en el país a desarrollar el proyecto, y así poder reconocer si existen
limitantes que condiciones el normal funcionamiento y desarrollo de la empresa. En
la actualidad existen algunas instituciones de carácter público que regulan la labor de
las organizaciones.
22
1.5.2.1. Organigrama
“Es la representación gráfica de la estructura formal de autoridad y de la
división especializada del trabajo de una organización por niveles jerárquicos.”
(Hernández, 2007)
El organigrama representa la estructura de una organización, es decir, la forma en la
que los órganos y cargos, que componen una empresa, están distribuidos en los
distintos niveles y diversos departamentos. Los mismos que se unen entre sí por
líneas que representan gráficamente las relaciones de comunicación y de autoridad
dentro de una organización.
1.5.2.2. Reclutamiento y Selección del Personal
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes; es de vital importancia determinar el perfil óptimo para cubrir la vacante
existente dentro de la empresa, se debe utilizar un método eficaz de reclutamiento;
este proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo.
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes, se deben seguir diversos
pasos que consumen una porción considerable de tiempo.
El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina
cuando se produce la contratación de uno de los solicitantes.
23
1.5.2.3. Capacitación
“Auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus
beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades
futuras independientemente de las actuales.” (Wether & Davis, 1995)
A pesar de un programa de orientación los empleados no están en capacidad de
desempeñarse correctamente desarrollando sus funciones dentro de la empresa, por
ello, es necesario realizar procesos continuos de capacitación, tanto en temas
específicos relacionados directamente con las actividades que realizan, como temas
de seguridad social, de salud y de trabajo en general.
1.5.2.4. Evaluación De Desempeño
“Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado.” (Wether & Davis, 1995)
La evaluación de desempeño se utiliza en la mayorías de las administraciones
modernas, para las cuales, es importante obtener una retroalimentación del
cumplimiento de las tareas asignadas y la manera de como cumplen las mismas; se
pueden realizar evaluaciones individuales y grupales.
1.6. Estudio Técnico
“Pretende resolver las preguntas referentes a dónde, cuánto, cuándo, cómo y
con qué producir lo que se desea, por lo que el aspecto técnico-operativo de un
proyecto comprende todo aquello que tenga relación con el funcionamiento y la
operatividad del propio proyecto.” (Baca, 2006)
24
El Estudio Técnico tiene como finalidad determinar el tamaño óptimo de la planta, su
localización óptima, los equipos e insumos, las instalaciones y la organización
requerida para el desarrollo de la producción; además, verifica la posibilidad técnica
de fabricación del producto o servicio que se pretende brindar.
Permite obtener la base para el cálculo financiero y la evaluación económica de un
proyecto a realizar. El proyecto de inversión debe mostrar en su estudio técnico, con
precisión, el proceso de elaboración de un producto o servicio. Determinado su
proceso se puede determinar la cantidad necesaria de maquinaria y equipo de
producción y mano de obra calificada. También identifica proveedores y acreedores
de materias primas y herramientas que ayuden a lograr el desarrollo del producto o
servicio.
Una de las conclusiones de este estudio es que se deberá definir la función de
producción que optimice el empleo de los recursos disponibles en la producción del
bien o servicio del proyecto. De aquí podrá obtenerse la información tanto para la
puesta en marcha como para la posterior operación del proyecto. De la misma forma
en que otros estudios afectan a las decisiones del estudio técnico, éste condiciona a
los otros estudios, principalmente al financiero y organizacional.
1.6.1. Tamaño Óptimo De La Planta
El tamaño óptimo de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades
de producción por año.
Se considera óptimo cuando opera con los menores costos totales o la máxima
rentabilidad económica.
25
Determinar el tamaño de la planta es una tarea limitada por las relaciones recíprocas
que existen entre el tamaño y la demanda, la disponibilidad de las materias primas, la
tecnología, los equipos y el financiamiento.
Los factores antes mencionados contribuyen a simplificar el proceso de
aproximaciones sucesivas, y las alternativas de tamaño entre las cuales se puede
escoger se vas disminuyendo.
1.6.2. Localización Óptima Del Proyecto
“La localización óptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida
a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre capital (Criterio Privado) u obtener
el costo unitario mínimo (Criterio Social).” (Baca, 2006)
En la Localización Óptima del Proyecto se persigue llegar a determinar el sitio donde
se instalará la planta, existen métodos para realizar la determinación requerida;
además, se debe analizar la micro y macro localización del proyecto.
1.6.3. Diagrama De Flujo
“Constituye a representación diagramática de la secuencia lógica de pasos en
las operaciones y actividades desarrolladas por las diferentes unidades
organizativas.” (Hernández, 2007)
En el diagrama de flujo se usa una simbología internacionalmente aceptada para
representar las operaciones efectuadas; y básicamente su utilidad es que facilita la
distribución de la planta aprovechando el espacio disponible en forma óptima, lo
cual, a su vez, optimiza la operación de la planta mejorando los tiempos y
movimiento de los hombres, máquinas y usuarios.
26
Permite la puesta en común de conocimientos individuales sobre un proceso, y
facilita la mejor compresión global del mismo, proporcionando información clara y
ordenada.
1.7. Estudio Financiero
“Busca definir, mediante la comparación de los beneficios y costos estimados
de un proyecto, si es rentable la inversión que demanda su implementación.” (Sapag,
2001)
En este Estudio se determinan los montos de los recursos económicos necesarios
para el desarrollo del proyecto, luego de haber analizado correctamente la parte de
mercado, técnica, legal y organizacional.
Únicamente cuando existe un mercado potencial por cubrir y que el proyecto sea
tecnológicamente viable, el estudio financiero debe llevarse a cabo.
1.7.1. Capital De Trabajo
“Desde el punto de vista práctico, está representado por el capital adicional
(distinto de la inversión en activo fijo y diferido) con que hay que contar para que
empiece a funcionar una empresa.” (Baca, 2006)
Hay que financiar la primera producción antes de recibir ingresos, otorgar créditos a
las primeras ventas y contar con cierta cantidad de efectivo para cubrir los gastos
diarios de la empresa.
Son aquellos recursos que requiere la empresa para poder operar. En este sentido el
capital de trabajo es lo que comúnmente conocemos activo corriente.
27
1.7.2. Inversiones
La inversión comprende la adquisición de activos fijos o diferidos, tangibles o
intangibles necesarios para la puesta en marcha de la empresa, con excepción del
capital de trabajo.
Existen inversiones fijas, mencionando algunas tenemos terrenos, construcción civil,
maquinarias, equipo, mobiliario, vehículos y herramientas.
Existen también las inversiones diferidas, las mismas que representan los gastos que
se efectuaron antes de que la empresa esté en funcionamiento, tales como estudios
previos, gastos de constitución, intereses del periodo pre operativo, cuando haya
financiamiento, gastos de puesta en marcha e imprevistos.
1.7.3. Fuentes De Financiamiento
Consiste en la obtención de los medios económicos necesarios para hacer frente a los
gastos de la empresa, es decir, son las vías que tiene una empresa a su disposición
para captar fondos.
Las fuentes de financiamiento de la empresa pueden ser internas, las mismas que
provienen del interior de la empresa, es decir son recursos propios; y también existen
las externas, las mismas que provienen de terceros, es decir son recursos ajenos.
1.7.4. Costos
El costo hace referencia al conjunto de erogaciones en que se incurre para producir
un bien o servicio, como es la materia prima, insumos y mano de obra.
28
Los costos tienen que ver directamente con la producción de un bien o un servicio,
detalla principalmente las erogaciones realizadas por concepto de materias primas,
mano de obra directa, mano de obra indirecta, materiales indirectos, costo de los
insumos, costo de mantenimiento y cargos por depreciación.
1.7.5. Gastos
El gasto, en cambio, es el conjunto de erogaciones destinadas a la distribución o
venta del producto, y a la administración.
Los gastos son desembolsos que no están vinculados directamente con la producción,
es decir, están relacionados con el departamento de administración, ventas,
marketing, remuneraciones y salarios, y demás beneficios de ley del personal no
operativo, y comisiones del área de ventas.
Existen también gastos financieros, impuestos tasas y contribuciones, gastos de
representación, viáticos, y demás erogaciones que la empresa puede efectuar para
alcanzar metas propuestas. Dentro del rubro de gastos también debemos tomar en
cuenta a las depreciaciones de activos fijos, las mismas, que a pesar de que no
representan desembolso de efectivo.
1.7.6. Ingresos
“El ingreso por venta del servicio es el principal ingreso en un proyecto y su
razón de ser.” (Canelos, 2003)
Son los valores que recibe la empresa por motivos de venta de un producto o por
prestaciones de servicios, estos ingresos pueden ser operacionales y no
operacionales.
29
1.7.7. Depreciación
“Consiste en la pérdida de valor de los activos fijos usados y sobre los cuales
tiene propiedad.” (Meneses, 2001)
Existen activos fijos que se deprecian, es decir, que pierden valor por su uso; existen
diversas formas para el cálculo de las depreciaciones, esto depende de las
necesidades y de la actividad de la empresa.
También existen depreciaciones aceleradas y no aceleradas en términos tributarios y
contables.
1.7.8. Valor de Salvamento
Busca reconocer el valor que existe al finalizar el período de evaluación, gracias a la
realización del proyecto, que no existiría si éste no se hubiera realizado.
El valor de salvamento es el valor final de un proyecto, es decir, establece el precio
en valores residuales de la empresa, descontando los años de uso de los activos fijos
depreciables y sumando la plusvalía de los activos fijos no depreciables.
1.7.9. Estados Financieros
“Los estados financieros, también denominados estados contables, informes
financieros o cuentas anuales, son informe que utilizan las instituciones para reportar
la situación económica y financiera y los cambios que experimenta la misma a una
fecha o periodo determinado. Ésta información resulta útil para que gestores,
reguladores y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o
propietarios.” (Romero, 2005)
30
Los Estados Financieros son informes que debe presentar una empresa, tanto a las
entidades de regulación, como a los accionistas y miembros de la misma; los estados
financieros reflejan la situación de la empresa y ayudan a la toma de decisiones.
1.7.9.1. Estado de Situación Inicial
El Balance inicial refleja la situación patrimonial de la empresa en el momento
preciso en que están a punto de iniciarse las operaciones de la empresa, es decir justo
antes de comenzar a registrarse éstas. El Estado Situación Inicial refleja los activos,
pasivos y patrimonio que posee la empresa el primer día de funcionamiento, es decir,
se establece lo que tiene al inicio de sus actividades.
1.7.9.2. Balance General
El balance general es un estado financiero conformado por un documento que
muestra detalladamente los activos, los pasivos y el patrimonio con que cuenta una
empresa en un momento determinado.
El Balance General o también llamado Estado de Situación Financiera refleja
información de mucha utilidad, ya que se podrá determinar si existe liquidez,
endeudamiento, cartera vencida etc.; utilizando métricas financiera es muy probable
tomar una decisión acertada que ayude a mejorar la situación de la empresa.
1.7.9.3. Estado de Resultados
“Es el que determina la utilidad o pérdida del ejercicio económico como
resultado de los ingresos y los gastos; en base a este estado se puede medir el
rendimiento económico que ha generado la actividad de la empresa.” (Sarmiento,
2001)
31
En el Estado de Resultados se reflejan todas las cuentas y operaciones que tiene que
ver directamente con el giro del negocio, es decir, ingresos por ventas (operacionales
y no operacionales), compras, costos de ventas, gastos administrativos, ventas,
financieros y demás cuentas que afecten al resultado final de la empresa.
Es muy importante también, ya que en este informe se conoce si la empresa en
determinado ciclo contable tuvo una pérdida o una ganancia.
Aquí también se detallan los inventarios iniciales y finales, tanto de, materias primas,
productos en proceso y productos terminados.
1.7.10. Flujo de Caja
“Resume las entradas y las salidas de efectivo que se estiman ocurrirán en un
periodo próximo, comparándolas, asimilándolas al saldo inicial al principio del año.”
(Sarmiento, 2001)
El flujo de caja es una importante herramienta para la dirección, ya que ayuda a
estimar las necesidades de efectivo de la empresa en diversas épocas del año.
Existen flujos de caja proyectados, los mismos que ayudan a determinar si un
proyecto es viable o no.
1.7.11. Evaluación Financiera
“La evaluación de proyecto compara, mediante distintos instrumentos, si el
flujo de caja proyectado permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada,
además de recuperar la inversión.” (Sapag, 2001)
32
Existen diversos criterios de evaluación financiera, que permiten al inversionista, a
través del flujo de caja, determinar la viabilidad de un proyecto, su periodo de
recuperación, y la tasa de rendimiento que va a obtener.
1.7.11.1. Costo Promedio Ponderado
“El costo promedio ponderado de capital es la tasa de descuento que se debe
utilizar para actualizar los flujos de caja del proyecto, tasa que corresponderá a la
rentabilidad que el inversionista exige a la inversión por renunciar a un uso
alternativo de esos recursos en proyectos similares.” (Barrero, 2005)
Cada componente de la deuda (pasivos y patrimonio) tiene implícito un costo y que
se puede lograr maximizar la inversión de los propietarios cuando se logra reducir, al
máximo posible, el costo financiero producto de la financiación externa y de la
autofinanciación.
El Costo Promedio Ponderado es una herramienta muy valiosa que permite hallar el
costo medio, el cual se obtiene con base en la media ponderada de todos los
componentes de la estructura financiera de la compañía.
1.7.11.2. Tasa Interna de Retorno
“La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una
inversión, está definida como la tasa de interés con la cual el valor neto o valor
presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. Es un indicador de la rentabilidad de un
proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad.” (Ferruz & De Pablo, 2007)
La TIR de la inversión es la tasa de interés que iguala el valor actual neto de los
costos (los flujos de caja negativos) de la inversión con el valor presente neto de los
33
beneficios (flujos positivos de efectivo) de la inversión; las tasas internas de retorno
se utilizan habitualmente para evaluar la conveniencia de las inversiones o proyectos;
cuanto mayor sea la tasa interna de retorno de un proyecto, más deseable será llevar a
cabo el proyecto.
1.7.11.3. Valor Actual Neto
“El Valor Actual Neto es un procedimiento que permite calcular el valor
presente de un determinado número de flujos de caja fututos, originados por una
inversión.” (Boulanger, 2005)
El Valor Presente Neto es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de
inversión a largo plazo, ya que permite determinar si una inversión cumple con el
objetivo básico financiero, el cual es maximizar la inversión y así obtener una mayor
rentabilidad; este método de evaluación permite determinar si dicha inversión puede
incrementar o reducir el valor de la empresa; el VAN depende de la inversión inicial
previa, las inversiones durante la operación, los flujos netos de efectivo, la tasa de
descuento y el número de periodos que dure el proyecto. Si el Valor Actual Neto es
mayor a cero, el proyecto se considera viable financieramente.
1.7.11.4. Razón Costo – Beneficio
“El costo-beneficio está basado en el principio de obtener los mayores y
mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica como por
motivación humana.” (Horngren, Sundem & Stratton, 2006)
La relación costo beneficio toma los ingresos y egresos presentes netos del estado de
resultado, para determinar cuáles son los beneficios por cada peso que se sacrifica en
34
el proyecto; cuando se menciona los ingresos netos, se hace referencia a los ingresos
que efectivamente se recibirán en los años proyectados; al mencionar los egresos
presentes netos se toman aquellas partidas que efectivamente generarán salidas de
efectivo durante los diferentes periodos.
1.7.11.5. Periodo de Recuperación de la Inversión
“Este método de evaluación de proyectos indica el plazo en que la inversión
original se recupera con las utilidades futuras. El principio en que se basa este
método es que, en tanto más corto sea el plazo de recuperación y mayor la duración
del proyecto, mayor será el beneficio que se obtenga.” (Horngren, Sundem & Stratton,
2006)
Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los
flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial;
también es considerado como un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto
como también el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo.
1.7.12. Punto de Equilibrio
“El punto de equilibrio es la igualdad entre los ingresos por ventas y los costos
de producción; es la compensación entre ingresos y costos para dar como utilidad
cero, donde el negocio no gana ni pierde.” (Fierro, 2004)
El análisis del Punto de Equilibrio estudia la relación que existe entre costos y gastos
fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales; se
entiende por Punto de Equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una empresa
o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos.
35
1.7.13. Índices Financieros
Los Ratios financieras, son coeficientes que proporcionan
unidades contables y financieras de medida y comparación, a través de las cuales, la
relación (por división) entre sí de dos datos financieros directos, permiten analizar el
estado actual o pasado de una organización, en función a niveles óptimos definidos
para ella.
La planeación financiera es una de a las claves para el éxito de una empresa, y un
buen análisis financiero detecta la fuerza y los puntos débiles de un negocio; existen
razones de liquidez, razones que miden el apalancamiento, razones q miden la
actividades y razones que miden la rentabilidad.
1.8. Impacto Ambiental
Impacto Ambiental es cualquier cambio en el medio ambiente, y asea adverso o
benéfico, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o servicios de
una organización.
36
2. METODOLOGÍA
Para la realización del estudio de factibilidad para la creación de una sala de bolos en
la ciudad de Santo Domingo, se tomaron en cuenta los siguientes análisis
metodológicos.
2.1. Tipos de investigación
En el presente trabajo se utilizará la Investigación Documental la cual analizará
información escrita en libros, e internet. Investigación Descriptiva con el fin de
establecer la estructura o comportamientos de las variables de manera clara y precisa;
apoyándose en términos cuantitativos, ya que la exposición proviene de un cálculo o
medición. Investigación Explicativa que dará a conocer el comportamiento de las
posibles causas de la problemática existente. Investigación de Campo ya que se
basará en la recopilación de información a través de encuestas en el lugar donde se
realiza la investigación
2.2. Método de investigación
El método cualitativo aportará relevantemente al estudio de mercado ya que
permitirá realizar un análisis de la situación, tomando en cuenta elementos
muestrales con la finalidad de desarrollar inferencias estadísticas de la información
obtenida y registros narrativos mediante la encuesta realizada.
Se aplicará el método cuantitativo debido a que permitirá realizar el muestreo
estadístico, las conclusiones dentro de los límites de error aceptables, la validez del
37
el procedimiento de recolección, análisis y tabulación de datos entre las variables
propuestas y cuantificadas, lo cual ayudara a deducir la viabilidad del proyecto.
2.3. La población y la muestra
Para la elaboración de este proyecto se utilizará la técnica de la encuesta directa, ya
que esta se ajusta a las condiciones del segmento a investigar. Debido a la naturaleza
del proyecto se optó por la aplicación de la fórmula de la población infinita para
obtener el tamaño de la muestra.
2.3.1. Características de la población
La investigación va estar dirigida a la población de Santo Domingo la cual tiene
como actividades el comercio, la agricultura, ganadería, enseñanza y construcción.
El mercado objetivo al cual irá dirigido el proyecto serán los niños, jóvenes y adultos
tanto residentes como población flotante de entre 10 y 54 años de edad del área
urbana y rural de la ciudad de Santo Domingo.
2.3.2. Delimitación de la población
Según datos del INEC, basados en el último censo poblacional del año 2010 se
estableció una población de 368.013 habitantes.
2.4. Fuentes de información
Fuentes Primarias:
Encuestas: Las encuestas son las principales fuentes de información y se
aplicarán a la población en general según la muestra, con la finalidad de
38
obtener información real sobre el tema, todos los datos fueron tabulados y
presentados técnicamente.
Fuentes Secundarias:
Revisión de literatura: Se utilizaron libros, folletos, enciclopedias, internet,
revisión de archivos para la recolección de información para el desarrollo de la
disertación.
Bibliografía: Se soportó todo el desarrollo de la propuesta con argumentos
teóricos, estipulando definiciones y aplicaciones para que dichos temas sean
entendidos por todos los lectores.
2.4.1. Los métodos y las técnicas
2.4.1.1. Métodos Teóricos
Los métodos teóricos que se utilizarán en esta investigación son inductivo,
deductivo, síntesis, comparativo, estadístico, analítico, ya que llegaremos a
determinar el comportamiento de los gustos y preferencias del consumidor de los
cuales se descompone las premisas generales.
2.4.1.2. Método Empírico
En la presente investigación se utilizará el método empírico, como la observación, la
misma que permitirá determinar el comportamiento de las personas, sus gustos,
preferencias e inclinaciones, y de esa manera medir el grado de aceptación que
tendrá la sala de bolos en la población de Santo Domingo; siendo éste, un parámetro
de mucha utilidad para el desarrollo del presente Estudio de Factibilidad.
39
2.4.1.3. Técnicas e instrumentos de la investigación
La técnica de investigación que se aplicará es la encuesta, para lo cual se diseñará un
cuestionario con la finalidad de determinar la necesidad del usuario.
2.4.1.4. El Tratamiento Estadístico de La Información
El instrumento que se va a utilizar para realizar el proceso estadístico de la
información será el programa EXCEL el cual permitirá tabular la información
obtenida por medio de encuestas, además se realizarán gráficos que expliquen los
resultados.
40
3. PROPUESTA
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA
SALA DE BOLOS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.
3.1. ANÍLISIS DE LA INDUSTRIA
3.1.1. Justificación del proyecto
La creación de una Sala de Bolos en Santo Domingo es un proyecto que brinda a los
niños, jóvenes y adultos una nueva y sana idea de diversión y recreación, en donde
podrán disfrutar de las instalaciones en compañía de sus amigos, familiares,
compañeros, etc.
Con esta innovadora idea de diversión, sumada a otras que existen en la actualidad,
como: Supercines, Paseo Shopping Santo Domingo y demás lugares que representen
entretenimiento para la sociedad; no será necesario que las personas viajen a otras
ciudades en busca de actividades distintas para eliminar el estrés de vivir en la rutina.
Las personas encontraran la Sala de Bolos como una actividad fuera de lo común, en
donde desarrollarán sus destrezas físicas y mentales.
La creación de una Sala de Bolos figurará como un atractivo turístico en Santo
Domingo, por ello se contribuirá con el desarrollo del turismo en la cuidad, logrando
que habitantes de las zonas aledañas visiten con más frecuencia la misma.
41
3.1.2. Planteamiento del problema
La cuidad de Santo Domingo carece de lugares de entretenimiento similares a una
Sala de Bolos, las opciones para disfrutar un día sanamente son muy limitadas.
Esta es la razón por la cual los jóvenes de la ciudad acuden a discotecas, karaokes,
bares y demás lugares de entretenimiento, los cuales no están enmarcados bajo un
concepto sano de diversión.
Otra opción por la que optan los habitantes de la cuidad es salir de la misma en busca
de diversión, actividades distintas a las que se ofrecen en Santo Domingo, lugares de
recreación, como: Vulcano Park, Pistas de Patinaje en Hielo, Teleférico, Zonas de
Juegos en Centros Comerciales. Esto se debe al fluctuante cambio en sus gustos y
preferencias; por ello la creación de una Sala de Bolos, como centro de distracción
llegará a satisfacer las necesidades de la sociedad.
3.1.3. Antecedentes
Los historiadores dicen que en el año 5.000 antes de Cristo, hace unos 70 siglos, los
niños de Egipto practicaban algo similar al juego que hoy conocemos como el Bolo.
Ellos utilizaban unas piedras pequeñas redondas, a manera de bolas, y unos pines de
forma ovalada, la idea era derribarlos. Con el apogeo de las distintas facetas del
imperio Egipcio, este juego fue uno de los inventos más difundidos en esas latitudes.
Una de las culturas que asimilo el Bolo fue la Italiana, ya que desde el año 48 antes
de Cristo hasta el siglo IV de nuestra era Egipto estuvo bajo el dominio del Imperio
Romano. En especial en el monte de la Península, esta disciplina se hizo muy
popular.
42
Los antiguos Polinesios jugaban algo muy parecido a lo actual pues lanzaban una
bola para derribar unas piedras en forma de disco ubicadas a 18 metros, precisamente
la distancia a la que hoy se encuentran los pines en una pista tradicional.
En Inglaterra, donde tuvo gran acogida el bolo llegó a ser prohibido por allá en el año
1.100 antes de Cristo, los hombres habían dejado de lado la práctica de la Ballestería,
o Tiro con Arco, principal estrategia de defensa Nacional. Eso provocó la reacción de
las autoridades y el veto a la pasión, que duró un largo periodo.
Hacía 1.500 en Alemania, los religiosos empleaban el KEGLING, algo muy parecido
al bolo para determinar la calidad de vida de la persona. Se trataba de derribar un
Pin: si el individuo lo conseguía, significaba que llevaba una vida honrada.
Ya en 1.800, en Estados Unidos el Bolo era algo muy popular, especialmente en
Nueva
York, donde había pistas de bolos casi en todas las cuadras. Y, al igual que en
Inglaterra, hubo una época de prohibición. Fue allí en Estados Unidos, donde se
introdujo el décimo pin y se le dio la formación triangular. Ese hecho cambio la
historia, pero nadie ha podido establecer cuando y donde se produjo. En 1.895 se
creó el Congreso Americano de Bolo (ABC), que sirvió para promover el juego. Esta
entidad se encargó de organizar, supervisar y reglamentar la práctica, lo que permitió
el desarrollo de la actividad. Sin embargo, después de la creación de la ABC,
surgieron múltiples Organizaciones destinadas a promover y regir el Bolo en todos
los rincones del Planeta.
En la actualidad este juego que fue vetado varias veces cuenta con el aval de la
Sociedad Deportiva de todo el mundo. En Ecuador el bowling aparece como un
43
juego innovador, y poco a poco fue ganando espacio dentro del deporte ecuatoriano,
tanto así que se creó la Federación Ecuatoriana de Bolos, cuyo Presidente actual es el
Sr. José Carmigniani Ubilla, quien es el que regula los torneos, campeonatos y
escuelas de Bowling en el país.
Existen muchas salas de Bowling en las distintas ciudades del Ecuador como:
Guayaquil, Cuenca, Quito etc; las mismas han demostrado la acogida del deporte a
nivel nacional, la necesidad de las personas por divertirse y disfrutar de una día
ameno entre amigos, familiares, compañeros, etc. Mientras que Santo Domingo,
siendo ésta la tercera ciudad con más población, la misma que va creciendo
rápidamente, ya que el comercio es la base de su desarrollo; aún no posee
instalaciones en las cuales se brinden los servicios de una Sala de Bowling, la cual,
basándose en lo anteriormente mencionado tendrá una gran acogida y llegará a
satisfacer las necesidades de la sociedad.
3.1.4. El Servicio
Los Bolos (bowling) es un deporte que se realiza en lugares cerrados, el que consiste
en derribar un conjunto de piezas de madera (llamados bolos o pinos) mediante el
lanzamiento de una pesada bola contra ellos. A diferencia de otras modalidades de
juegos de bolos, en ésta, la bola rueda o se desliza y no se lanza al aire.
3.1.5. Características del servicio
El presente proyecto consiste en la creación de una Sala de Bolos en la ciudad de
Santo Domingo; la superficie de éste será de un piso especial que permita el
lanzamiento de las bolas de boliche sin ningún problema.
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Dichas rieles contarán con todos los implementos necesarios para que los clientes
disfruten de la práctica de un deporte que podría llegar a ser su favorito.
3.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3.2.1. Objetivos de la Planificación Estratégica
3.2.1.1. Objetivo general
Ejecutar una Planificación Estratégica para establecer la misión, visión,
objetivos, análisis interno y externo de la Sala de Bolos.
3.2.1.2. Objetivos específicos
Elaborar la misión y visión de la empresa, conjuntamente con su filosofía
corporativa, para comprometer e identificar tanto a los clientes internos como
externos de la empresa.
Diseñar un análisis interno y externo de la empresa, para analizar los factores
negativos y positivos de la organización.
Determinar los objetivos de cada estudio del proyecto, para así poder medir su
viabilidad.
Elaborar matrices que representen de forma ilustrativa el posicionamiento y
competitividad del proyecto.
3.2.2. Misión
Satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes con la elaboración de una
amplia variedad de servicios de alta calidad, todo esto brindado en un acogedor y
45
tradicional ambiente, con un excelente servicio y los mejores precios del mercado,
acorde a la exigencia de nuestros consumidores.
3.2.3. Visión
Ser una empresa líder en el mercado, posicionándonos firmemente en la mente del
consumidor como una empresa tradicional, satisfaciendo sus gustos y preferencias,
basándonos en la innovación continua de nuestros productos, y así contribuir en el
desarrollo económico del país.
3.2.4. Valores corporativos
En Magic Bowling viviremos el Compromiso de mantener el Liderazgo, basados en
la Responsabilidad, Trabajo en Equipo, Respeto y Honestidad.
Responsabilidad.- Cumplimos con las obligaciones y compromisos
adquiridos, asumiendo las consecuencias de las acciones y omisiones.
Trabajo en Equipo.- Unimos nuestras fuerzas coordinadas hacia el logro de
los objetivos. Hacemos nuestras tareas en armonía, acordamos métodos de
trabajo, mantenemos una comunicación permanente, clara y efectiva. Somos un
grupo humano comprometido con un propósito común y somos mutuamente
responsables por los resultados.
Respeto.- Reconocemos y aceptamos el valor de los demás, sus derechos y su
dignidad
Honestidad.- Proceder con honradez e integridad en nuestras actividades
diarias, buscando ser ejemplo para los demás y corresponder a la confianza que
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la empresa ha depositado en nosotros, observando una conducta recta y
honorable en nuestras actividades cotidianas.
Integridad.- Teniendo un comportamiento adecuado dentro de sus labores,
mostrando pro actividad en sus actividades cotidianas.
3.2.5. Principios corporativos
Nuestros principios se relacionaran directamente con nuestro entorno.
Clientes.- La primera responsabilidad del centro de recrecían será brindar un
servicio de calidad a sus clientes, de tal manera que se sientan gustosos de
visitarnos y hacer uso de nuestras instalaciones
Colaboradores.- Promover el trabajo en equipo en condiciones laborales de
limpieza, orden y seguridad. Motivar y acoger sugerencias y recomendaciones
de sus colaboradores para el bien de la empresa.
Socios.- El centro de recreación actuará con sus socios redituando sus
inversiones de una manera oportuna y legal.
3.2.6. FODA
3.2.6.1. Fortalezas
Ser pioneros en la zona de entretenimiento.
Servicio innovador, vistoso y atractivo.
Tener equipos de última tecnología.
47
Talento humano altamente especializado, eficiente y dinámico.
Ubicación del local.
Local propio.
Larga duración de las pistas de bolos.
Garantías del proveedor.
3.2.6.2. Debilidades
Alta inversión.
Falta de información respecto a la práctica del deporte.
Poder de negociación de los proveedores.
Falta de proveedores locales para la reparación de la maquinaria.
Deporte con alto costo.
3.2.6.3. Oportunidades
No existe competencia directa.
Uso de Tecnología – Redes Sociales para publicitar.
Negocio satisface tendencias de consumo.
Alianzas con patrocinadores.
Beneficio al aprovechar avance tecnológico.
48
3.2.6.4. Amenazas
Creación de posibles competidores.
Cierre de fronteras.
Riesgo País.
Altos aranceles de Importación.
Brindando un servicio innovador, vistoso y atractivo, y contando con la mejor
tecnología, teniendo un talento humano eficiente, se podrá superar el hecho de no
tener conocimiento sobre el deporte.
Las Fortalezas son mayores que las oportunidades, es decir, que deberíamos
concentrarnos en comunicar los atributos que brindamos, de tal forma que se atraiga
a los clientes.
3.2.6.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Mediante la matriz EFI, se puede determinar que el total ponderado de 3.24 indica
que la posición interna general de la empresa está por arriba de la media de 2.50.
Dentro de las fortalezas más importantes se destaca el hecho de tener quipos de
última tecnología, también el poseer un local propio y su ubicación, ya que esta es
muy estratégica.
Dentro de las debilidades que más sobresalen se encuentra el hecho de que se
necesita de una alta inversión para conseguir este proyecto, además no existen
proveedores locales para mantenimiento y adquisición de equipos, adicional a esto el
deporte es de un alto costo.
49
TABLA N. 1
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
3.2.6.6. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el
valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado
total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de
2.16 y de las amenazas es 1.08, lo cual establece que el medio ambiente es favorable
a la organización.
Entre las oportunidades que más sobresalen encontramos la no existencia de una
competencia directa, el beneficio por el avance tecnológico, y el poder aprovechar
del uso de las páginas web y las redes sociales para poder publicitar con mayor
facilidad.
FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓNPESO
PONDERADO
Ser pioneros en la zona de entretenimiento 0.03 3 0.09
Servicio innovador, vistoso y atractivo. 0.05 2 0.10
Tener los Equipos de última tecnología. 0.15 4 0.60
Talento Humano altamente especializado, eficiente y dinámico0.04 2 0.08
Ubicación del Local 0.10 3 0.30
Local Propio 0.15 4 0.60
Larga duración de las pistas de bolos 0.05 3 0.15
Garantía de los proveedores 0.08 3 0.24
2.16
DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓNPESO
PONDERADO
Alta inversión 0.15 4 0.60
Falta de información respecto a la práctica del deporte 0.03 2 0.06
Desconocimiento de la actividad por parte de los socios 0.04 2 0.08
Falta de proveedores locales para la reparación de la maquinaria.0.08 3 0.24
Deporte de alto costo 0.05 2 0.10
1.08
TOTAL 1.00 3.24
SUBTOTAL
SUBTOTAL
50
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓNPESO
PONDERADO
No existe competencia directa. 0.25 4 1.00
Uso de Tecnología – Redes Sociales para publicitar 0.10 3 0.30
Negocio satisface tendncias de consumo 0.05 2 0.10
Benefcio al aprovcar avance tecnológico 0.20 4 0.80
Alianzas con patrocinadores. 0.05 2 0.10
2.30
AMENAZAS PESO CALIFICACIÓNPESO
PONDERADO
Creación de posibles competidores 0.05 2 0.10
Cierre de fronteras 0.10 3 0.30
Riesgo País 0.10 3 0.30
Altos aranceles de Importación 0.10 3 0.30
1.00
TOTAL 1.00 3.30
SUBTOTAL
SUBTOTAL
Entre las amenazas más importantes se encuentra el riesgo país, cierre de fronteras y
la fluctuación en los aranceles de importación.
TABLA N. 2
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
3.2.7. Análisis de las Fuerzas de Porter
3.2.7.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
La barrera de entrada es alta y a los nuevos competidores no les será fácil ingresar al
mercado de entretenimiento. La inversión inicial es sumamente elevada, y aunque
entidades financieras pudieran apoyar en el surgimiento de nuevos competidores,
mediante su financiamiento, este tendría que ser mayor al que contemplamos en este
proyecto, ya que tendría que existir una mejoría efectivamente marcada, es decir un
elevado contraste entre nosotros y el competidor; o a su vez reducir precios, con lo
cual sería casi imposible que llegara si quiera al punto de equilibrio necesario.
51
3.2.7.2. Rivalidad entre los competidores
Dentro del sector del entretenimiento existen algunas posibilidades de diversión, mas
sin embargo, la empresa no tiene ningún competidor directo, ya que seremos los
primeros en el mercado. Uno de los atributos más considerados por el consumidor es
la variedad, así como la ubicación y la relación calidad-precio. Por ello, a pesar de no
tener competidores directos, los hay indirectos, y no podremos exagerar en el precio,
si es que no viene acompañado de una diferenciación adicional; e incluso a pesar eso
el consumidor no dejara de ser sensible ante ese cambio. Por lo cual el uso de
publicidad y promoción, uso de ofertas e ideas innovadoras, será esencial para
asegurar la repetición de la compra, y esto nos pondrá dentro de una competencia de
grado normal.
3.2.7.3. Poder de negociación de los Proveedores
En este caso el proveedor tiene el poder de negociación sobre nosotros al ser el,
según decisión propia, el proveedor principal para la bolera en cuanto a materiales
para el juego, así como la tecnología, diseño de infraestructura y asesoría
permanente.
DAMFI BOWLING es una empresa con una experiencia de más de 15 años dedicada
a la instalación de boleras en todo el mundo y a dar servicio y mantenimiento a
centros de bowling.
3.2.7.4. Poder de negociación de los Compradores
En el sector de entretenimiento, los consumidores se encuentran bien informados en
cuanto a valores del servicio que desean percibir con la calidad que ellos se merecen,
52
de modo que si estas variables se cumplen, serán fieles a dicha opción de recreación,
además debemos tomar en cuenta que la Sala de Bolos en la actualidad sería la única
existente en la ciudad de Santo Domingo lo que disminuye el poder de negociación
de los clientes, ya que no hay otro negocio similar y por ende no existe contraste, lo
que permite a la empresa fijar el precio del servicio sin problema.
3.2.7.5. Amenaza de productos sustitutivos
El sector del entretenimiento satisface la necesidad de diversión y relajación
fundamentalmente en compañía. Dejando claro esto se puede identificar pocos
sustitutos, como pueden ser pasear en el shopping, acudir al Supercines, visitar el
área de videojuegos Play Zone, o buscar la forma de divertirse sin salir de casa
mediante sustitutos lejanos (videojuegos, juegos en computadora, navegar por
internet, ver televisión en casa, etc.); los cuales según las encuestas realizadas no son
suficientes y en algunos momentos se tornan aburridos para la población de Santo
Domingo. Por ello los productos sustitutos que están en el mercado representan una
problemática de tipo medio para la compañía.
3.2.8. Objetivos
3.2.8.1. Objetivo general
Realizar un Estudio de Factibilidad para la creación de una Sala de Bolos en la
cuidad de Santo Domingo.
3.2.8.2. Objetivos específicos
Ejecutar una Planificación Estratégica para establecer la misión, visión,
objetivos, análisis interno y externo de la Sala de Bolos.
53
Efectuar un Estudio de Mercado para determinar el segmento objetivo al que se
dirigirán los servicios de la Sala de Bolos.
Diseñar un Estudio Organizacional y Legal para crear una estructura
administrativa, planificar la elección del personal, constituir y formalizar la
Sala de Bolos de acuerdo a las leyes, normas y estatutos vigentes en el País.
Elaborar un Estudio Técnico para establecer una óptima localización de la Sala
de Bolos en Santo Domingo.
Realizar un Estudio Financiero para determinar el tiempo en el cual se
recuperará la inversión.
3.2.9. La Matriz del Boston Consulting Group
Este proyecto tiene una alta barrera de entrada ya que se necesita mucho dinero para
invertir, pero esto es compensado ya que genera mucho dinero también.
GRÁFICO N. 2
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
54
Se podría decir que al principio este proyecto se va a comportar de tipo vaca ya que a
corto plazo no sería el éxito completo, pero estamos seguros que a mediano y largo
plazo el proyecto se transformara en un tipo estrella porque se tornara un éxito; ya
que produce mucho efectivo, tendría un margen de utilidad amplio y tiene un alto
crecimiento de mercado.
3.3. ESTUDIO DE MERCADO
3.3.1. Objetivos del estudio de mercado
3.3.1.1. Objetivo general
Efectuar un Estudio de Mercado para determinar el segmento objetivo al que se
dirigirán los servicios de la Sala de Bolos.
3.3.1.2. Objetivos específicos
Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado.
Fijar el precio más conveniente que la sociedad esté dispuesta a pagar.
Determinar la aceptación del servicio en la sociedad.
3.3.2. Investigación de mercado
3.3.2.1. Target
El mercado objetivo al cual irá dirigido el proyecto serán los niños, jóvenes y adultos
tanto residentes como población flotante de entre 10 y 54 años de edad del área
urbana y rural de la ciudad de Santo Domingo.
55
3.3.2.2. Segmentación de mercado y las variables a utilizar
El segmento de mercado del proyecto para la creación de una Sala de Bolos, son los
habitantes de la ciudad de Santo Domingo y las variables a utilizar se las detalla a
continuación.
GRÁFICO N. 3
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
3.3.2.3. Población
Para el desarrollo del presente proyecto se ha recopilado información de tipo
secundaria, obtenida de la Tabla N.- 53: Población Económicamente Activa de 10
años y más del Área Urbana, por Rama de Actividad Económica, según Sexo y
Grupos de Edad; y de la Tabla N.- 54: Población Económicamente Activa de 10 años
y más del Área Rural, por Rama de Actividad Económica, según Sexo y Grupos de
Edad, según el último Censo de Población y Vivienda 2010, en la página web del
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC); cuyo dato sirvió para obtener la
población tanto urbana como rural requerida para el cálculo de la muestra del
56
URBANA RURAL TOTAL
1 2010 270,875 97,138 368,013
2 2011 289,633 88,574 378,207
3 2012 297,655 91,028 388,683
4 2013 305,900 93,549 399,450
POBLACIÓN AÑOSN
URBANA RURAL TOTAL
1 2010 93,190 28,498 131,397
2 2011 103,412 31,625 135,037
3 2012 106,276 32,501 138,777
4 2013 109,220 33,401 142,621
POBLACIÓN AÑOSN
URBANA RURAL TOTAL
Santo Domingo 10 - 54 años 2013 109,220 33,401 142,621
31237 9553 40790
77,983 23,848 101,831
CIUDAD AÑOPOBLACIÓN (PROYECTADA)EDAD DE
POBLACIÓN
Población menos Indice de Pobreza
Índice de pobreza (-28,60%) Dato al 2011
presente Estudio de Mercado, utilizando una tasa de crecimiento promedio anual del
2,77%, dato actualizado al 2010.
TABLA N. 3
PROYECCIONES DE LA POBLACIÓN DE SANTO DOMINGO SEGÚN EL INEC
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
TABLA N. 4
PROYECCIONES DE LA POBLACIÓN ECONOMICAMENTE
ACTIVA ENTRE LAS EDADES DE 10 A 54 AÑOS DE SANTO DOMINGO
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
TABLA N. 5
POBLACIÓN MENOS EL ÍNDICE DE POBREZA
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
57
SEGMENTOS DE LA
POBLACIÓNCANTIDAD
ASIGNACIÓN
PORCENTUAL
Área Urbana 77,983 76.58%
Área Rural 23,848 23.42%
TOTAL POBLACIÓN 101,831 100%
SEGMENTOS DE LA
POBLACIÓNCANTIDAD
ASIGNACIÓN
PORCENTUAL
TAMAÑO DE
LA MUESTRA
ASIGNACIÓN
MUESTRAL
Área Urbana 77,983 76.58% 140 107
Área Rural 23,848 23.42% 140 33
TOTAL POBLACIÓN 101831 100% 140
TABLA N. 6
PESO PORCENTUAL DE LOS SEGMENTOS DE LA POBLACIÓN
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
3.3.2.4. Determinación del tamaño de la muestra
A continuación se presenta la determinación del tamaño de la muestra.
TABLA N. 7
DATOS PARA EL CÁLCULO DE LA MUESTRA TOTAL
N = 101,831
Za2
= 1.96
d = 7%
p = 76.58%
q = 23.42%
n = 140
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
TABLA N. 8
MUESTRA POR SEGMENTOS DE LA POBLACIÓN
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
58
3.3.3. Aplicación de técnicas de recolección de datos
3.3.3.1. Diseño de la encuesta
Para la elaboración del estudio de mercado del presente estudio de factibilidad es
necesario emplear la técnica de la encuesta, ya que ésta es la herramienta
metodológica que se ajusta a las condiciones del segmento a investigar.
La encuesta utilizada en el Estudio de Mercado la podremos observar en el Anexo
No. 1. Fueron preguntas que nos ayudaron a determinar la aceptación del proyecto
del cual se pretense establecer su factibilidad.
3.3.3.2. Alcance de la aplicación de la encuesta
Las encuestas se efectuarán en el área urbana y rural según los pesos porcentuales de
76,58% y 23,42% respectivamente, para ello se han determinado los lugares en los
cuales se realizarán las encuestas.
En el área urbana, en base a la concurrencia y frecuencia con que la sociedad visita
los mismos.
Paseo Shopping
Universidades
Colegios
En el área rural, en base a las parroquias más cercanas a la ciudad.
Alluriquín
Valle hermoso
Luz de América
La Concordia
59
RESPUESTA CANTIDAD %
FEMENINO 69 49.29%
MASCULINO 71 50.71%
140 100.00%
3.3.3.3. Análisis se los resultados obtenidos
Con los argumentos posteriormente analizados se procedió con la realización de las
encuestas directas en los segmentos antes señalados dentro del área urbana como
rural de la provincia de Santo Domingo de los Tsachilas; de las cuales se obtuvieron
los siguientes resultados, tabulados y analizados de manera técnica para su
presentación en este proyecto.
1.- Sexo
TABLA N. 9
SEXO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 4
SEXO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
49.29%
50.71%
TABULACIÓN DEL SEXO
60
RESPUESTA CANTIDAD %
10-20 años 38 27.14%
21-30 años 53 37.86%
31-40 años 25 17.86%
41 en adelante 24 17.14%
140 100.00%
Como resultado de las 140 encuetas realizadas se determinó que el 49,29% de las
personas encuestadas son mujeres y el 50,71% hombres.
2.- ¿Cuál es su edad?
TABLA N. 10
EDAD
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 5
EDAD
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
27,14%
37,86%
17,86% 17,14%
TABULACIÓN DE EDAD
61
RESPUESTA CANTIDAD %
Trabaja y Estudia 52 26.94%
Trabaja 110 56.99%
Negocio Propio 24 12.44%
Nada 7 3.63%
193 100.00%
Los resultados obtenidos permiten definir el mercado objetivo al cual se ofrecerá el
servicio.
3.- ¿A qué se dedica ud.?
TABLA N. 11
OCUPACIÓN
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 6
OCUPACIÓN
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
26.94%
56.99%
12.44%
3.63%
TABULACIÓN OCUPACIÓN
62
RESPUESTA CANTIDAD %
Urbana 107 76.58%
Rural 33 23.42%
140 100.00%
De las 140 encuestas realizadas a la pobalcion de Santo Domingo unicamente el
3,63% no tiene ocupacion alguna, por lo tanto, no serán considerados dentro del
calculo de la demana potencial.
4.- ¿En qué área de la ciudad vive ud.?
TABLA N. 12
ÁREA EN DONDE VIVE
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 7
ÁREA DONDE VIVE
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
76,58%
23,42%
TABULACIÓN ÁREA DONDE VIVE
63
RESPUESTA CANTIDAD %
$0,00-$600 14 10.00%
$601-$800 37 26.43%
$801-1000 64 45.71%
$1001 en adelante 25 17.86%
140 100.00%
Del total de la Población Económicamente Activa de la ciudad de Santo Domingo el
76,58% corresponde al área urbana y el 23,42% al área rural.
5.- ¿Cuál es su nivel de ingresos mensuales?
TABLA N. 13
NIVEL DE INGRESOS MENSUALES
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 8
NIVEL DE INGRESOS
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
17,86%
26,43%
45,71%
10,00%
TABULACIÓN NIVEL DE INGRESOS
64
RESPUESTA CANTIDAD %
SI 41 29.29%
NO 99 70.71%
140 100.00%
Los resultados obtenidos permiten determinar el nivel de ingresos del mercado
objetivo, el mismo que hara uso de las instalaciones recurriendo a sus recursos. El
90% de las personas encuestadas superan el valor de la canasta básica, por lo tanto,
estos haran uso de las instalaciones.
6.- ¿ Está a gusto con las actuales opciones de entretenimiento que existen en Santo
Domingo?
TABLA N. 14
A GUSTO CON LAS OPCIONES DE ENTRETENIMIENTO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 9
A GUSTO OPCIONES DE ENTRETENIMIENTO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
29,29%
70,71%
TABULACIÓN A GUSTO CON LAS OPCIONES DE
ENTRETENIMIENTO
65
RESPUESTA CANTIDAD %
Paseo Shopping 90 40.44%
Pizzerías 25 11.16%
Bar - Discotecas 46 20.52%
Heladerías 27 12.15%
Zona Karting 13 5.98%
Paint Ball 8 3.59%
Otros 14 6.18%
222 100.00%
Los resultados de esta pregunta son muy importantes para demostrar la insatisfaccion
de las personas frente a las opciones de entretenimiento que posee Santo Domingo,
lo cual se refleja claramente ya que solo el 29,29% se siente a gusto con las opciones
de diversión, mientras que el 70,71% estan totalmente insatisfechos.
7.- ¿Qué lugares de entretenimiento usted frecuentemente visita?
TABLA N. 15
LUGARES DE ENTRETENIMIENTO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 10
LUGARES DE ENTRETENIMIENTO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
40.44%
11,16%
20,52%
12,15%
5,98% 6,18%
3,59%
TABULACIÓN LUGARES DE
ENTRETENIMIENTO
66
RESPUESTA CANTIDAD %
Semanalmente 77 55.00%
Mensualmente 36 25.71%
Trimestral 27 19.29%
140 100.00%
Los resultados muestran claramente que la principal competencia indirecta que
poseerá la Sala de Bolos será el Paseo Shopping, (como centro de entretenimiento);
con un 40,44% de la muestra. Además están los bares y discotecas con un 20,52%.
8.- ¿Con qué frecuencia prefiere visitar el centro de entretenimiento “Magic
Bowling”?
TABLA N. 16
FRECUENCIA DE VISITAS
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 11
FRECUENCIA DE VISITAS
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
55,00%
25,71%
19,29%
TABULACIÓN FRECUENCIA DE VISITAS
67
RESPUESTA CANTIDAD %
Luenes - Jueves 12 8.57%
Viernes y Fines de
Semana128 91.43%
140 100.00%
La frecuencia de visita mas aplicable serán las semanales, sin embargo, para la
fijación de los ingresos totales trabajremos con datos anuales.
9.- ¿Cuáles son los días que prefiere acudir al centro de entretenimiento “Magic
Bowling”?
TABLA N. 17
DÍAS DE VISITA
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 12
DÍAS DE VISITA
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
8,57%
91,43%
TABULACIÓN DÍAS DE VISITA
68
RESPUESTA CANTIDAD %
11h00-12h00 7 5.00%
12h00-14h00 10 7.14%
14h00-16h00 18 12.86%
16h00-18h00 24 17.14%
18h00-20h00 43 30.71%
20h00-22h00 38 27.14%
140 100.00%
Los días de visita elegidos por el 91,43% de los encuestados son los viernes y fines
de semana. Este dato será de mucha ayuda al momento de fijar la capacidad de las
instalaciones, los horarios y los precios a estipularse en esos días.
10.- ¿En qué horario podría visitar el centro de entretenimiento “Magic Bowling”?
TABLA N. 18
HORARIO DE VISITAS
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 13
HORARIO DE VISITAS
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
12,86% 17,14%
30,71%
7,14%
5,00%
27,14%
TABULACIÓN HORARIOS DE VISITA
69
RESPUESTA CANTIDAD %
$10 - $15 45 32.14%
$15 - $20 44 31.43%
$20 - $30 35 25.00%
$30 e adelante 16 11.43%
140 100.00%
Con respecto al horario de visita de los nsumidores se pruede apreciar que las
encuestas arrojanron como mejor altertiva de 18h00 a 22h00, horarios que se
consideran como claves para la selección del personal y sus respectivos turnos.
11.- ¿Cuánto dinero usted suele gastar en entretenimiento?
TABLA N. 19
DINERO QUE GASTA EN ENTRETENIMIENTO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 14
DINERO QUE GASTA EN ENTRETENIMIENTO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
32,28% 31,65%
25,00%
11,08%
TABULACIÓN DINERO QUE GASTA EN
ENTRETENIMIENTO
70
RESPUESTA CANTIDAD %
Solos 9 6.43%
Con Amigos 73 52.14%
Con Familiares 56 40.00%
Otros 2 1.43%
140 100.00%
Los resultados nos permiten conocer que las personas destinan parte de sus recursos
al entretenimiento, lo cual da la certeza de que el proyecto sera aceptado por el
simple hecho de brindar diversión.
12.- ¿Cuando usted visita un lugar de esparcimiento frecuentemente lo hace?
TABLA N. 20
COMPAÑÍA AL VISITAR LUGARES DE ENTRETENIMIENTO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 15
COMPAÑÍA AL VISITAR LUGARES DE ENTRENENIMIENTO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
6,43%
52.14%
40,00%
1,43%
TABULACIÓN COMPAÑÍA AL VISITAR
LUGARES DE ENTRETENIMIENTO
71
RESPUESTA CANTIDAD %
SI 78 55.71%
NO 62 44.29%
140 100.00%
Una vez analizadas las respuestas de los encuestados se determina que los visitantes
del centro de entretenimiento acuden al mismo con compañía de amigos y familiares,
con un porcentaje del 52,14% y 40,00% respectivamente. Lo cual es favorable para
la consecusion de los objetivos economicos del proyecto.
13.- ¿Conoce acerca del juego de bolos?
TABLA N. 21
PERSONAS QUE CONOCEN ACERCA DEL JUEGO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 16
PERSONAS QUE CONOCEN ACERCA DEL JUEGO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
55,71%
44,29%
TABULACIÓN PERSONAS QUE CONOCEN ACERCA
DEL JUEGO
72
RESPUESTA CANTIDAD %
SI 124 88.57%
NO 16 11.43%
140 100.00%
El 55,71% de las personas tienen conocimiento sobre el juego de bolos, mientras que
el 44,29% no, lo cual hace que el centro de entretenimiento se convierta en una gran
atracción para la sociedad.
14.- ¿Le gustaría que exista una sala de bolos en Santo Domingo?
TABLA N. 22
ACEPTACIÓN DEL SERVICIO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 17
ACEPTACIÓN DEL SERVICIO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
El 88,57% de los encuestados respondieron que si esta de acuerdo con la creación de
la Sala de Bolos, lo cual da apertura para continuar con el desarrollo del proyecto
gracias a la aceptacion que el servicio posee dentro de la sociedad.
88,57%
11,43%
TABULACIÓN ACEPTACIÓN DEL SERVICIO
73
RESPUESTA CANTIDAD %
$ 5.00 76 54.29%
$ 6.00 35 25.00%
$ 7.00 18 12.86%
$7,01 o más 11 7.86%
140 100.00%
15.- Precio que está dispuesto a pagar
TABLA N. 23
PRECIO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 18
PRECIO
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
Luego de haber analizado las respuestas de los encuestados se determina que el
54,29% estan dispuestos a cancelar $5,00 por el servicio, valor que se tomara en
cuenta para la elaboracion del estudio financiero.
54,29%
25,00%
12,86%
7,86%
TABULACIÓN DEL PRECIO
74
RESPUESTA CANTIDAD %
Vía Quito 91 65.00%
Vía Quinindé 49 35.00%
140 100.00%
16.- ¿En qué lugar preferiría que esté ubicado?
TABLA N. 24
UBICACIÓN
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 19
UBICACIÓN
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
El 65,00% de los encuestados prefieren que el centro de entretenimiento este ubicado
en la Av. Quito; por lo tanto este dato sera tomado en cuenta para la localización del
proyecto.
65,00%
35,00%
TABULACIÓN DE UBICACIÓN
75
RESPUESTA CANTIDAD %
Bar - Cafetería 62 41.61%
Heladería 36 24.16%
Mesa de Billa 41 27.52%
Otros 10 6.71%
149 100.00%
17.- ¿Qué otro servicio le interesaría que exista dentro de la Sala de Bolos?
TABLA N. 25
SERVICIOS ADICIONALES
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 20
SERVICIOS ADICIONALES
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Francys Correa Mori
Los servicios adicionales serán el valor agregado que posea el centro de
entretenimiento, con la única finalidad de brindan un servicio de calidad y satisfacer
las necesidades del cliente. Los servicios adicionales a tomarse en cuenta para la
elaboración del proyecto serán el Bar – Cafetería y la colocación de las mesas de
billa, ya que son los rubros con más altos porcentajes.
24,16%
41,61%
27,52%
6,71%
TABULACIÓN DE SERVICIOS ADICIONALES
76
3.3.4. Demanda
3.3.4.1. Cuantificación de la demanda
En el estudio de mercado la cuantificación de la demanda ayuda a determinar la
cantidad de consumo del servicio en el año. Para la realización del presente proyecto
se tomó como referencia información proporcionada por el INEC, la cual me
permitirá identificar la demanda potencial de nuestro mercado objetivo. El total de la
población entre 10 y 54 años de edad del área urbana y rural de la Provincia de Santo
Domingo es de 101.831 personas, de las cuales luego de las respectivas
discriminaciones obtenemos 76.312 personas como demanda potencial del proyecto,
así como lo ilustra el cuadro siguiente.
TABLA N. 26
CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA
PREGUNTANUMERO DE
PREGUNTAPORCENTAJE CANTIDAD
Personas que no aceptan el servicio 14 11.43% 11639
90192
POBLACIÓN PROYECTADA 101831
CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
77
POBLACIÓN
2013 1 90.192
2014 2 92.690
2015 3 95.258
2016 4 97.896
2017 5 100.608
2018 6 103.395
AÑOS
GRÁFICO N. 21
CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA
3.3.4.2. Demanda Proyectada
La proyección de la demanda para este proyecto se la realizara basándose en el
crecimiento poblacional de la ciudad de Santo Domingo. Cada año se incrementara
en un 2.77%, dejando un resultado al 2018 de 103.395 clientes potenciales.
TABLA N. 27
DEMANDA PROYECTADA
3.3.5. Oferta
Debido a que el propósito del estudio de mercado es comprender el comportamiento
del mercado objetivo hacia el servicio que se ofrece, es muy importante definir el
perfil de quienes van a ser los clientes de nuestro servicio; para esto se ha
ACEPTA88,57%
NO ACEPTA11,43%
CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
CUANTIFICACIÓN DE LA
DEMANDA
78
determinado que los consumidores potenciales van a ser los habitantes de la
Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.
La oferta del presente proyecto estará dada por la cantidad de servicios que la Sala de
Bolos ofrecerá a sus clientes, los mismos que son: 6 pistas de bolos, bar – cafetería y
dos mesas de billa.
3.3.5.1. Cuantificación de la oferta
En Santo Domingo no existe otra empresa que preste el servicio que se va a ofrecer,
por ello determinar la cuantificación de la oferta no resulta para nada complejo, ya
que al ser un negocio nuevo en el mercado no se necesita de la obtención de
información de otra empresas que oferten el mismo servicio, lo cual facilita el
proceso de cuantificación de la oferta. Pero, pese a lo antes indicado, se ha
considerado mencionar el dato de las visitas al Paseo Shopping Santo Domingo,
específicamente visitas realizadas al cine, y luego de una investigación de campo se
logró determinar (basándonos en las 140 personas de nuestras encuestas), que 57
personas visitan el Paseo Shopping, pero únicamente 29 acuden al cine de lunes a
viernes. Con esos datos podemos obtener que el 21% de los encuestados acuden a ese
centro de entretenimiento, y a pesar de no ofertar el mismo servicio, hemos
considerado nuestra competencia indirecta, como una oferta, para obtener la
demanda insatisfecha.
3.3.6. Estimación de la demanda insatisfecha
Una vez obtenida la demanda con sus respectivas proyecciones y la oferta del
servicio, se realiza el cálculo de la demanda insatisfecha para cada uno de los años de
vida del proyecto.
79
Este cálculo permite efectuar un análisis sobre la factibilidad del proyecto, capacidad
instalada y dimensiones del centro.
TABLA N. 28
DEMANDA INSATISFECHA
AÑOS DEMANDA OFERTADEMANDA
INSATISFECHA
2013 90192 18940 71252
2014 92690 19465 73225
2015 95258 20004 75254
2016 97896 20558 77338
2017 100608 21128 79480
2018 103395 21713 81682
3.3.7. Oferta del proyecto
La sala de bolos que ofrece el presente proyecto tendrá una superficie de 1100m2,
cuya capacidad será de 4 personas por línea, partiendo del estándar una línea - una
hora, lo que nos arroja una capacidad de 24 personas por hora, considerando que se
atenderán 11 horas diarias, el centro de entretenimiento podrá atender a 264 personas
al día.
3.3.8. Marketing Mix
Magic Bowling S.A. se direcciona al sector de entretenimiento de la ciudad de Santo
Domingo, ofreciendo a la ciudadanía una nueva opción de distracción satisfaciendo
las necesidades de recreación que involucre a la familia y amigos. Para el análisis del
MARKETING MIX, detallaremos los puntos más importantes sobre: producto,
precio, plaza y publicidad y promoción. Ser eficaces y eficientes nos ayudaran a
sobrevivir dentro del mundo globalizado actual en el cual interactúan las industrias.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
80
La principal estrategia será reducir el costo a lo mínimo, pero sin descuidar la calidad
del servicio, ya que la demanda es demuestra sensibilidad ante el precio. A
continuación se explica las estrategias seleccionadas.
3.3.8.1. Estrategias enfocadas al producto
Servicio de entretenimiento y diversión para la gente de Santo Domingo y sectores
aledaños, donde se ofrecerá el alquiler de la indumentaria necesaria para practicar el
juego de bolos, también se contará con un bar donde se podrá consumir alimentos
durante el juego y también dos mesas de billar usadas como una alternativa
adicional.
Es un deporte en el que el objetivo es derribar diez piezas de madera dispuestas en
triángulo. Para derribarlas, el jugador deberá caminar, balancearse y lanzar, sobre
una superficie aceitada y completamente plana, una bola pesada.
El deportista tendrá dos oportunidades para derribar los 10 objetos, antes de ceder su turno a
otro jugador.
Cada jugador tiene diez (10) oportunidades: Nueve de dos lanzamientos y la última de tres,
al finalizar las diez oportunidades se completará un juego (game) o línea. Sumando al final la
totalidad de pines derribados.
Cuando un jugador derriba en un solo lanzamiento los diez pines, se denomina strike. Si
derriba todos los pines en dos lanzamientos; se llama spare. Si queda algún pin en pie
después de haber lanzado dos veces se denomina abierto.
Cada pista dispondrá de un contador automático, control de juego por tiempo y partida y
marcador automático y suma consecutiva de bolos caídos. Pensando también en lugares de
espera como servicio piqueos, de una barra de bar, así como mesas y sillas.
81
Existen más de una y de dos formas de tirar y cada una tiene sus ventajas, inconvenientes y
particularidades, mencionamos las siguientes: Tiro recto, Tiro con efecto, Tiro back o
contraefecto, Tiro helicóptero o spinner
El tipo de bien que ofrecemos es de tipo intangible por ende se convierte en un servicio, el
mismo que persigue la finalidad de ofertar un momento de diversión y esparcimiento a
personas en compañía de familiares y amigos, como lo hemos venido mencionando
anteriormente.
Al momento en ciudad de Santo Domingo no existen empresas que cuenten con una sala de
bolos, nuestros mayores competidores se encuentran en las ciudad des de Quito y Guayaquil.
3.3.8.1.1. Razón social
La Razón Social de la empresa será:
¨MAGIC BOWLING S.A.¨
3.3.8.1.2. Marca
El nombre comercial para identificar la sala de bolos en la provincia de Santo Domingo de
los Tsáchilas será:
“MAGIC BOWLING”
3.3.8.1.3. Slogan
El slogan seleccionado para la sala de bolos será:
“Mágica diversión”
3.3.8.1.4. Logo
El logo que se utilizara para el centro de recreación es el siguiente:
82
GRÁFICO N. 22
LOGO
3.3.8.2. Estrategias enfocadas al precio
La estrategia para captar la mayoría del mercado objetivo será ofrecerle servicios con
valor agregado, y el precio se lo establecerá teniendo en cuenta las modernas
instalaciones de la bolera. La idea es de ingresar al mercado con un precio atractivo
y accesible pero sin caer en extremos ya que debido a la modernidad del proyecto, es
necesario establecer precios que realmente se acojan a la calidad del servicio
brindado.
Para determinar el precio de venta del servicio se tomaron en cuenta los rubros
manejados en los centros que brindan el mismo servicio en Quito y Guayaquil,
tomando en consideración pequeñas variaciones debido a promociones o descuentos
que se realicen por apertura del centro o por fechas especiales.
Para poder cumplir con esta estrategia se debe considerar:
Fijación de precios psicológicos, las personas asocian el bajo precio a mala
calidad y altos precios a una buena calidad.
Crear alianzas con instituciones para ofrecerles alternativas como la
organización de torneos, presentación de shows, entre otros eventos.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
83
El precio a lo largo de la vida útil del proyecto girará en base a tres elementos:
la competencia, el costo y la utilidad.
Basándonos en la información obtenida por medio de las encuestas se consideró
determinar un valor de $5,50 por línea de lunes a domingo, en dicho valor se
encuentra ya establecido el costo por entrega o alquiler de zapatos para uso adecuado
de la línea.
Otros servicios adicionales que se ofrece son: el uso de bar – cafetería, el mismo que
no será administrado por la gerencia del centro de entretenimiento, es decir, se
buscará un tercero para que lo administre y cumpla con el objetivo principal de
satisfacción al cliente, tratando de brindarle un momento grato y total facilidad y
comodidad durante juego; existe también dos salas de billas, sin costo adicional, se la
puede considerar como otra alternativa de diversión. En lo posterior, mediante la
realización de otro proyecto, se estipulará los costos por servicios de alquiler algunas
líneas de juegos para eventos, los mismos que incrementaran los ingresos de la
empresa, y ayudaran también a disminuir la capacidad ociosa de la compañía. El
siguiente cuadro muestra los valores establecidos para cada servicio por hora.
TABLA N. 29
COSTO DEL SERVICIO
DEMANDA
MENSUAL
PRECIO POR
LÍNEA
AÑO 1 $ 5,50
AÑO 2 $ 5,67
AÑO 3 $ 5,84
AÑO 4 $ 6,02
AÑO 5 $ 6,20
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
84
3.3.8.3. Estrategias enfocadas a la promoción y la publicidad
Para dar a conocer a nuestra empresa es de vital importancia usar adecuadamente las
herramientas de promoción y publicidad, ya que nos ayudaran a posicionarnos en el
mercado.
Los medios de comunicación que se utilizaran para dar a conocer nuestro centro de
recreación son los siguientes:
Televisión
Prensa Escrita
Tarjetas de Presentación
Página Web
Radio
3.3.8.3.1. Televisión
Por época de inauguración se consideró oportuno, a través de Zaracay Televisión,
transmitir con un mes de anticipación, 20 cuñas al mes de 30 segundos de lunes a
viernes en la Tercera Edición del Noticiero en el horario de 19h00 a 20h00.
Como publicidad regular se transmitirá una cuña diaria con una duración de 20
segundos de lunes a viernes en la Tercera Edición del Noticiero en el horario de
19h00 a 20h00. Se seleccionó ese horario debido a que es considerado como un
horario AAA. Los costos por anuncio se presentan en el siguiente cuadro.
85
TABLA N. 30
PUBLICIDAD TELEVISIVA
TIPO DURACION
COSTO POR
SEGUNDO
HORARIO AAA
COSTO
CUÑA
VECES AL
MES
TOTAL AL
AÑO
Publicidad por Inaguración 30 segundos 5.00$ 150.00$ 20 3,000.00$
Publicidad Regular 20 segundos 4.00$ 80.00$ 2 1,920.00$
Diseño del Comercial 20 segundos 500.00$
TOTAL 5,420.00$
3.3.8.3.2. Prensa Escrita
Para la publicación en prensa escrita se estimó seleccionar a Diario La Hora, ya que
es el de mayor circulación en la zona. La publicidad en el periódico se manejara de la
siguiente manera.
Por inauguración se hará seis publicaciones al mes de media página a full
color, en la página número 3. Esto sucederá durante un mes, antes de la
inauguración.
Para la publicidad regular se hará 4 publicaciones al mes de cuarto de página
en la número 3.
A continuación explicamos los costos por publicidad en prensa.
TABLA N. 31
PUBLICIDAD EN PRENSA ESCRITA
TIPO TAMAÑOPRECIO
UNITARIO
VECES AL
AÑOTOTAL
Publicidad por Inauguración 1/2 página 276.01$ 8 2,208.08$
Publicidad Regular 1/4 página 165.65$ 6 993.90$
TOTAL 3,201.98$
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
86
Una vez determinados los costos de publicación para el centro de entretenimiento se
procede a realizar un modelo del tipo de publicidad que se requiere:
GRÁFICO N. 23
DISEÑO VOLANTES
3.3.8.3.3. Tarjetas de Presentación
El uso de tarjetas de presentación nos permitirán desarrollar de mejor manera las
relaciones públicas del centro de recreación, y a su vez esto permitirá que las
personas tengan un contacto directo con las con la administración cuando quieran
hacer uso exclusivo del mismo.
TABLA N. 32
COSTO TARJETAS DE PRESENTACIÓN
DETALLENÚMERO DE
TARJETAS
PRECIO
UNITARIOTOTAL
Tarjetas de
Presentación 2000 0.125$ 250.00$
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
87
En el Anexo No. 2 podemos encontrar la proforma del costo de las tarjetas de
presentación. A continuación se detalla el diseño de las tarjetas de presentación:
GRÁFICO N. 24
TARJETA DE PRESENTACIÓN
3.3.8.3.4. Página Web
Se realizara el diseño y la publicación de una Página Web dinámica, en la cual se
describirán los servicios, beneficios y horarios de atención que mantendrá el centro
de recreación, como la información más importante a resaltar. Todo esto pensado en
la comodidad del usuario. A continuación se detalla tanto el costo de programación y
de mantenimiento de la página por un año, así como el diseño de la misma. A partir
del segundo año se empezara a pagar un costo por mantenimiento de $100,00
anuales.
TABLA N. 33
PÁGINA WEB
C A R A C T E R I S T I C A S P R E C I O
D i s e ñ o , p r o g r a m a c i o n y
m a n t e n i m i e n t o d e l a p á g i n a p o r
1 a ñ o
$ 1 7 8 , 0 8
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
88
TIPO RADIO DURACION PRECIOREPETICIONES AL
AÑOTOTAL
Publicidad por Inauguración Zaracay 30 segundos 22.00$ 140 3,080.00$
Publicidad Regular Zaracay 30 segundos 30.00$ 48 1,440.00$
TOTAL 4,520.00$
En el Anexo No. 2 Podemos encontrar la proforma del costo de diseño de la página
WEB. A continuación se presenta el diseño de la página WEB.
GRÁFICO N. 25
DIESEÑO PÁGINA WEB
3.3.8.3.5. Radio
Se publicara a través de radio Zaracay ya que se consideró la trayectoria de la misma,
siendo así la de mayor audiencia en Santo Domingo y sus zonas aledañas. A
continuación se detalla el costo de las cuñas radiales considerado los valores que se
van a invertir tanto en la inauguración del centro re recreación como para las
trasmisiones regulares:
TABLA N. 34
PUBLICIDAD RADIAL
Elaborado por: Francys Correa Mori Fuente: Investigación de Campo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
89
3.3.8.4. Estrategias enfocadas a la plaza
MAGIC BOWLING, estará ubicado en la calle Abraham Calazacón entre Río Baba y
Av. Quito, teniendo como consideración que la ubicación es un factor importante en
el análisis de las encuestas y ésta siendo una empresa dedicada a la prestación de
servicio y su comercialización se la realiza en las propias instalaciones.
3.3.8.4.1. Mapa de ubicación geográfica.
GRÁFICO N. 26
UBICACIÓN GEOGRÁFICA
MAGIC BOWLING
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
90
3.3.8.5. Presupuesto de Marketing
A continuación se presenta el presupuesto de marketing establecido para la
inauguración del Centro de Recreación.
TABLA N. 35
PRESUPUESTO MARKETING POR LANZAMIENTO
ZARACAY TELEVISIÓN
CUÑAS AL AÑOCOSTO DE LA CUÑA
TOTAL
DIFUSION TELEVISION20 150,00$ 3.000,00$
DISEÑO DEL COMERCIAL500,00$
3.500,00$
DIARIO LA HORA
TAMAÑOPRECIO
UNITARIOVECES AL AÑO TOTAL
1/2 página 276,01$ 8 2.208,08$
2.208,08$
RADIO ZARACAY
DURACIONPRECIO
UNITARIO
REPETICIONES AL
AÑOTOTAL
30 segundos 22,00$ 140 3.080,00$
3.080,00$
8.788,08$
CANT. VALOR UNIT. TOTAL
Diseño de Imagen Corporativa 1 95,00$ 95,00$
Tarjetas de presentación full color en papel couche 2000 0,13$ 250,00$
Hojas membretadas full color papel bond de 75gr 1000 0,08$ 80,00$
Tripticos full color un lado tamaño A4 papel couche 2000 0,18$ 350,00$
Hojas Volantes A5 full color un lado papel couche 2000 0,08$ 150,00$
Carpetas full color con bolsillo con Uv (brillo) 2000 0,29$ 580,00$
Diseño pawina web 1 380,00$ 178,08$
Sobres membretados 1000 0,15$ 150,00$
Tarjetas de Identificación del Personal 9 7,22$ 65,00$
1.898,08$
OTROS
CANT. VALOR UNIT. VALOR AL MES
ENTREGA DE 2000 HOJAS VOLANTES 1 persona 318,00$ 318,00$
318,00$
TOTAL PRESUPUESTO POR LANZAMIENTO 11.004,16$
PRESUPUESTO DE MARKETING POR LANZAMIENTO MAGIC BOWLING S.A.
PUBLICACIÓN EN MEDIOS
COSTO POR PUBLICIDAD TELEVISIVA
COSTO POR PUBLICIDAD ESCRITA
COSTO POR PUBLICIDAD RADIAL
TOTAL COSTO PUBLICIDAD EN MEDIOS
IMAGEN CORPORATIVA
EMPRESA ROJO NEGRO - ING. GABRIEL SAMPEDRO
TOTAL IMAGEN CORPORATIVA
TOTAL OTROS
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
91
A continuación se presenta el presupuesto de marketing establecido para la
publicidad regular del centro de entretenimiento.
TABLA N. 36
PRESUPUESTO MARKETING REGULAR
ZARACAY TELEVISIÓN
CUÑAS AL AÑOCOSTO DE LA CUÑA
TOTAL
DIFUSION TELEVISION 24 80,00$ 1.920,00$
1.920,00$
DIARIO LA HORA
TAMAÑOPUBLICACIONES
AL AÑO
PRECIO
PUBLICACIÓNTOTAL
1/4 página 6 165,65$ 993,90$
993,90$
RADIO ZARACAY
DURACIONREPETICIONES
AL AÑOPRECIO DIFUSIÓN TOTAL
30 segundos 48 30,00$ 1.440,00$
1.440,00$
4.353,90$
OTROS
CANT. VALOR UNIT. VALOR AL MES
Mantenimiento Página Web 1 100,00$ 100,00$
100,00$
TOTAL PRESUPUESTO POR PUBLICIDAD REGULAR 4.453,90$
COSTO POR PUBLICIDAD TELEVISIVA
COSTO POR PUBLICIDAD ESCRITA
COSTO POR PUBLICIDAD RADIAL
TOTAL COSTO PUBLICIDAD EN MEDIOS
TOTAL OTROS
PUBLICACIÓN EN MEDIOS
PRESUPUESTO ANUAL MARKETING PUBLICIDAD REGULAR MAGIC BOWLING S.A.
3.4. ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL
3.4.1. Objetivo del Estudio Organizacional y Legal
Diseñar un Estudio Organizacional y Legal para crear una estructura administrativa,
planificar la elección del personal, constituir y formalizar la Sala de Bolos de
acuerdo a las leyes, normas y estatutos vigentes en el País.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
92
3.4.2. Estructura organizacional y administrativa
La estructura de la organización es “Lineo-Funcional”, debido a que el organigrama
de Magic Bowling está formado por líneas verticales y se caracteriza por la
autoridad, división del trabajo y delegación de autoridades, conservándose la
especialización de cada actividad en una función.
3.4.2.1. Organigrama
GRÁFICO N. 27
ORGANIGRAMA
El organigrama representa una organización funcional pequeña en la que se muestra
la estructura administrativa, la cual nos permitirá determinar el personal necesario
para el desarrollo del proceso de servicio que aportara al correcto funcionamiento de
la empresa.
JUNTA GENERAL
DE SOCIOS (3)
Gerente General (1)
Jefe Técnico (1)
Auxiliar (1) Mantenimiento
Auxiliar de Aseo y Limpieza (1)
1))
Secretaria General (1)
Cajeros (2)
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
93
Esta estructura está conformada por la Junta General de Socios, un Gerente General,
con su respectiva secretaria, un Jefe Técnico, el cual coordina las actividades de
mantenimiento, limpieza y aseo y el área de cajas.
3.4.3. Descripción de las áreas de la organización
Para determinar las responsabilidades que debe cumplir cada empleado en su puesto
de trabajo se desarrollara un manual de funciones que será aplicado en la compañía
basada en los valores planteados por la misma.
TABLA N. 37
ANALISIS DE PUESTO – GERENTE GENERAL
TÍTULO
EDAD
EXPERIENCIA
ESTADO CIVIL
SEXO
RESIDENCIA
APTITUD
COMPETENCIAS
Conocimientos Administrativos, Financieros y Laborales.
Santo Domingo de los Tsachilas
Responsable, Disciplinado, Proactivo, Trabajo en Equipo, actitud de cooperación.
PERFIL SUAVE
PERFIL DURO
Indistinto
ANALÍSIS DE PUESTO
CARGO: Gerente General
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
FUNCIONES
ÁREA: Administrativa
Representar legalmente a la compañía, administrar los recursos y coordinar la elaboración de planes
estratégicos con el fin de cumplir con los programas establecidos para alcanzar los objetivos empresariales
planteados.
1.- Representar judicial y extrajudicialmente a la compañía.
2.- Convocar a Junta General de Socios y actuar como Secretario de la misma.
3.- Dirigir y coordinar las actividades de la compañía.
4.- Seleccionar, contratar y remover del cargo al personal de la compañía, cuya designación no corresponda a
los organismos superiores.
5.- Elaboración de los presupuestos de la compañía.
6.- Presentación anual de informes financieros a los accionistas.
Ingeniero Comercial o Adiministración de Empresas o carreras afines
25 -35 años
Mínimos 2 años en actividades similares
Indistinto
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
94
TABLA N. 38
ANALISIS DE PUESTO – SECRETARIA
TÍTULO
EDAD
EXPERIENCIA
ESTADO CIVIL
SEXO
RESIDENCIA
APTITUD
COMPETENCIAS
ANALÍSIS DE PUESTO
ÁREA: Administrativa
CARGO: Secretaria
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Brindar al Gerente un apoyo incondicional con las tereas establecidas, además de acompañar en la vigilancia de
los procesos a seguir en el área de mercadeo.
FUNCIONES
1.- Reclutar las solicitudes de servicios por parte del departamento de servicio al cliente.
2.- Hacer una evaluación periódica de proveedores para verificar el cumplimiento y servicios de estos.
3.- Recibir e informar asuntos que tenga que ver con el departamento correspondiente para que todo estemos
informados y desarrollar bien el trabajo asignado.
4.- Atender y orientar al publico que solicite los servicios de una manera cortes y amable para que la
información sea más fluida y clara.
5.- Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informado a los jefes de los compromisos y demás asuntos.
6.- Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por su jefe.
PERFIL DURO
Bachiller
20-35 Años
Bachiller de secundaria. Estudios de secretariado
Responsable, Disciplinado, Proactivo, Trabajo en Equipo, actitud de cooperación.
Mínimo 2 año en actividades similares
Indistinto
Femenino
Santo Domingo de los Tsachilas
PERFIL SUAVE
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
95
TABLA N. 39
ANALISIS DE PUESTO – JEFE TÉCNICO
TÍTULO
EDAD
EXPERIENCIA
ESTADO CIVIL
SEXO
RESIDENCIA
APTITUD
COMPETENCIAS
Es el responsable de coordinar los servicios generales que requiera la empresa oportuna y eficientemente en
materia de recursos tanto físicos como humanos.
FUNCIONES
1.- Elaborar el programa anual de mantenimiento preventivo y correctivo de maquinaria, equipo de la empresa e
instalaciones en general.
2.- Coordinar el servicio de aseo y limpieza necesarios en las instalaciones y ai permitir la realización de las
actividades en un ambiente salubre.
3.- Coordinar, apoyar, asignar y delegar tareas y funciones a los empleados que están bajo su supervisión.
4.- Supervisión y abastecimiento de los suministros necesarios, tales como zapatos, medias, bolas etc.
Ingeniero Mecánico o carreras afines
ANALÍSIS DE PUESTO
ÁREA: Administrativa
CARGO: Jefe Técnico
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Conocimientos en Mecánica y Administración.
PERFIL DURO
Santo Domingo de los Tsachilas
PERFIL SUAVE
25 - 35 años
Mínimo 2 año en actividades similares
Indistinto
Hombre
Responsable, Discipplinado, Proactivo, Trabajo en Equipo, actitud de cooperación.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
96
TABLA N. 40
ANALISIS DE PUESTO – CAJERO
TÍTULO
EDAD
EXPERIENCIA
ESTADO CIVIL
SEXO
RESIDENCIA
APTITUD
COMPETENCIAS
ANALÍSIS DE PUESTO
ÁREA: Administrativa
CARGO: Cajero
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Se encarga de recibir y cobrar dinero por los servicios recibidos por los clientes, para ello posee un software
cuyos requerimientos son básicamente de rapidez en la atención.
FUNCIONES
1.- Realizar inspecciones del funcionamiento de las máquinas de bolos.
2.- Evitar, reducir, prevenir fallas sobre las maquinas instaladas.
3.- Constante contacto con los usuarios de las pistas, para evitar accidentes y a la vez verificar el buen uso de
los suministros otorgados.
PERFIL DURO
Tecnólogo en electromecánica.
24 – 35 años
Mínimo 2 años en actividades similares
Indistinto
Hombre
Santo Domingo de los Tsachilas
PERFIL SUAVE
Conocimientos básicos en electromecánica.
Responsable, Discipplinado, Proactivo, Trabajo en Equipo, actitud de cooperación.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
97
TABLA N. 41
ANALISIS DE PUESTO – AUXILIAR DE MANTENIMIENTO
TÍTULO
EDAD
EXPERIENCIA
ESTADO CIVIL
SEXO
RESIDENCIA
APTITUD
COMPETENCIAS
ANALÍSIS DE PUESTO
ÁREA: Administrativa
CARGO: Auxiliar de Mantenimiento
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Mantener en buenas condiciones las maquinarias, herramientas y equipo de trabajo, lo cual permitirá un mejor
desenvolvimiento y seguridad evitando los riesgos en el área laboral.
FUNCIONES
1.- Mantener en estado óptimo las instalaciones internas y externas de la sala de bolos, para que los clientes
puedan hacer uso de las mismas sin ningun inconveniente.
2.- Cooperar con las actividades que requieran su apoyo.
3.- Asistir en todo momento a algun cliente que necesite de su ayuda.
PERFIL DURO
Bachiller
20 - 30 años
Mínimo 1 año en actividades similares
Indistinto
Indistinto
Santo Domingo de los Tsachilas
PERFIL SUAVE
Conocimientos de Educación Básica
Responsable, Discipplinado, Proactivo, Trabajo en Equipo, actitud de cooperación.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
98
TABLA N. 42
ANALISIS DE PUESTO – AUXILIAR DE ASEO Y LIMPIEZA
TÍTULO
EDAD
EXPERIENCIA
ESTADO CIVIL
SEXO
RESIDENCIA
APTITUD
COMPETENCIAS
Conocimientos de Educación Básica
Responsable, Discipplinado, Proactivo, Trabajo en Equipo, actitud de cooperación.
Santo Domingo de los Tsachilas
1.- Mantener en estado óptimo las instalaciones internas y externas de la sala de bolos, para que los clientes
puedan hacer uso de las mismas sin ningun inconveniente.
2.- Cooperar con las actividades que requieran su apoyo.
3.- Asistir en todo momento a algun cliente que necesite de su ayuda.
PERFIL DURO
Indistinto
PERFIL SUAVE
Bachiller
20 - 30 años
Mínimo 1 año en actividades similares
Indistinto
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Colaborar con las diferente áreas de la empresaen la limpieza de muebles de oficina, instalaciones y equipos de
la compañía
FUNCIONES
ANALÍSIS DE PUESTO
ÁREA: Administrativa
CARGO: Auxiliar de Aseo y Limpieza
3.4.4. Reclutamiento y selección
Por ser una empresa nueva en la industria del entretenimiento, se realizara un
reclutamientos externo, para lo cual se buscaran candidatos a través de anuncios en la
prensa de más circulación en la Provincia Tsáchila; esperando de esta manera se
presenten en la compañía a dejar su hoja de vida, la misma que se observara y así se
elegirá al personal idóneo, cuyo perfil se asemeje más a lo establecido en el análisis
de puestos de la empresa. A continuación se detalla el formato establecido para el
proceso de selección de personal y para la divulgación de las vacantes según el
modelo de selección de personal.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
99
3.4.5. Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño nos va a permitir medir el clima laboral de la compañía,
es decir podremos evaluar las necesidades del personales y de esta manera planificar,
si es necesario capacitaciones al personal; o a su vez estimularlo, si lo merece. Al ser
el recurso humano uno de los pilares fundamentales en cualquier organización, es
necesaria su participación efectiva dentro de la misma contemplando por un lado los
objetivos empresariales y los personales; de esa manera tendremos un personal
satisfecho y la vez cubriremos las necesidades del cliente.
TABLA N. 43
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
FIRMA DEL EMPLEADO FECHA
Fue eficiente al utilizar su tiempo de trabajo Perdió tiempo en el periodo de trabajo
Tiene caracteristicas de liderazgo Falta de vision general del tema
Espiritu emprendedor Espiritu conservador y limitado
Sabe tratar a las personas No es cordial en su trato a las personas
Trabajó rapidamente Trabajó lentamente
Facilidad de trabajo en equipo Demora en la toma de decisiones
EVALUACION DE DESEMPEÑO
NOMBRES: _____________________________________________________________
CARGO: _______________________________________________________________
DEPARTAMENTO: _______________________________________________________
ASPECTOS MUY POSITIVOS ASPECTOS MUY NEGATIVOS
Para la evaluación de desempeño del personal de la compañía se utilizara el método
de incidentes críticos, basado en la distinción de los hechos y características muy
positivas o muy negativas de los empleados, es decir que no nos vamos a preocupar
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
100
de la características normales. De esta manera, las acciones muy positivas hay que
resaltarlas y las muy negativas combatirlas. A continuación se presenta el formato
utilizado:
3.4.6. Administración de salarios
TABLA N. 44
REMUNERACIONES
CARGO
SALARIO
BASICO
UNIFICADO
DECIMO
TERCER
SUELDO
DECIMO
CUARTO
SUELDO
APORTE
PATRONAL
12,15%
FONDO DE
RESERVAVACAC.
TOTAL
MENSUALTOTAL AÑO UNO
TOTAL AÑO
DOS AL CINCO
Gerente General 1.000,00$ 83,33$ 26,50$ 121,50$ 83,33$ 41,67$ 1.356,33$ 15.276,00$ 16.276,00$
Jefe Técnico 550,00$ 45,83$ 26,50$ 66,83$ 45,83$ 22,92$ 757,91$ 8.544,90$ 9.094,90$
Secretaria 325,00$ 27,08$ 26,50$ 39,49$ 27,08$ 13,54$ 458,70$ 5.179,35$ 5.504,35$
Cajero 1 324,74$ 27,06$ 26,50$ 39,46$ 27,06$ 13,53$ 458,35$ 5.175,46$ 5.500,20$
Cajero 2 324,74$ 27,06$ 26,50$ 39,46$ 27,06$ 13,53$ 458,35$ 5.175,46$ 5.500,20$
Auxiliar Mantanimiento 325,00$ 27,08$ 26,50$ 39,49$ 27,08$ 13,54$ 458,70$ 5.179,35$ 5.504,35$
Auxiliar de Limpieza 320,39$ 26,70$ 26,50$ 38,93$ 26,70$ 13,35$ 452,57$ 5.110,39$ 5.430,78$
TOTALES 3.169,87$ 264,16$ 185,50$ 385,14$ 264,16$ 132,08$ 4.400,90$ 49.640,91$ 52.810,79$
REMUNERACIONES
3.4.7. Capacitación
Todo plan de modernización de las empresas, debe sustentarse en una alta inversión
en recursos humanos.
La capacitación sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del personal,
pudiendo este aplicar todo lo aprendido para lograr la obtención de mejore resultados
para la empresa.
Basándonos en esto debemos considerar que de acuerdo a los resultados que se
obtengan de la evaluación de desempeño que se va a realizar a cada uno de los
colaboradores, se debe planificar un cronograma de capacitaciones para reforzar su
conocimiento y su comportamiento dentro de las actividades y tareas que cada uno
realiza dentro de la empresa.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
101
3.4.8. Higiene, salud y seguridad
La salud laboral se construye en un medio ambiente de trabajo adecuado, con
condiciones de trabajo apropiadas para el óptimo desempeño de los trabajadores
dentro de la organización y así se podrán prevenir los daños a la salud y a su
seguridad ocasionados por el trabajo.
Considerando que la Organización Mundial del Trabajo determina que las
condiciones de trabajo deben ser apropiadas y mejorar permanentemente de tal
manera que se puedan evitar accidentes laborales, la empresa debe adoptar un plan
de Seguridad y Salud Ocupacional de la manera que siempre estemos prevenidos
ante cualquier eventualidad, brindando un ambiente sano y de confort al recurso
humano de la empresa.
3.4.8.1. Plan de Seguridad
Para la prevención de riesgos de trabajo es necesaria la elaboración de un Plan de
Seguridad, con la finalidad de establecer un conjunto de actividades que nos
permitan recopilar toda la información adecuada para la detección de las áreas, así
como, las condiciones que rodean a los trabajadores en una determinada zona, con el
fin de emprender las acciones correspondientes necesarias.
Al establecer un plan de seguridad se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
Señalización de vías de evacuación.
Calendario de simulacros de incendio.
Control de cumplimiento de normas de seguridad.
102
Aun cuando, en este proyecto no se contempla un número de trabajadores superiores
a 10, los riesgos existentes pueden hacer vulnerable a la empresa, razón por la cual y
según disposición del Ministerio de Relaciones Laborales, es necesario la
elaboración de un Plan Mínimo de Prevención de Riesgos; con el cuidado y
minuciosidad que la empresa requiere.
En el Anexo No. 5 se encontrará las Puntualizaciones del Plan Mínimo de
Prevención de Riesgos.
3.4.9. Base legal
La empresa será constituida como Sociedad Anónima, cuyo capital, dividido en
acciones negociables, está formado por la aportación de los accionistas que
responden únicamente por el monto de sus acciones.
Para intervenir en la formación de una compañía anónima en calidad de promotor o
fundador se requiere de capacidad civil para contratar.
Sin embargo, no podrán hacerlo entre cónyuges ni entre padres e hijos no
emancipados.
Ninguna compañía anónima podrá constituirse de manera definitiva sin que se halle
suscrito totalmente su capital, y pagado en una cuarta parte, por lo menos.
3.4.10. Acta de Constitución
En la Ley de Compañías se establece que la compañía anónima se constituirá median
escritura pública que, previo mandato de la Superintendencia de Compañías, será
inscrita en el Registro Mercantil.
103
En el siguiente cuadro se muestra el extracto de la escritura pública de constitución.
TABLA N. 45
EXTRACTO CONSTITUCIÓN COMPAÑÍA
3.4.11. Entidades relacionadas
Para la puesta en marcha de Magic Bowling S.A. se debe cumplir con marcos legales
de entidades fiscales y de control que inspeccionaran el funcionamiento regular de la
compañía, siendo estas las siguientes:
REPUBLICA DEL ECUADOR
SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑIAS
EXTRACTO
DE LA EXCRITURA DE CONSTITUCIÓN DE LA COMPAÑÍA MAGIC
BOWLING S.A.
En Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsachilas, a los 10 días del mes
de enero del 2013 fue aprobada por la Superintendencia de Compañías, mediante
resolución SC.IJ.DJC.Q.10.000014, la constitución por escritura pública de la compañía
“MAGIC BOWLING S.A.”
1. DOMICILIO: Santo Domingo, Provincia de Santo Domingo de los Tsachilas.
2. DURACION: 10 años
3. CAPITAL: $240.000,00 USD
4. OBEJTO SOCIAL: Prestación de servicios de entretenimiento.
5. ADMINISTRACION: La administración de la compañía se la realizara por
medio de la Junta General de Socios y el Gerente General. El representante es
el Gerente General. Para este cargo se destina a la Srta. Francys Lorena Correa
Mori.
Santo Domingo, 10 de enero del 2013
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
104
Cámara de Comercio Santo Domingo
Superintendencia de Bancos
Superintendencia de Compañías
Registro Mercantil
Servicio de Rentas Internas
Ministerio de Salud
Municipio de Santo Domingo
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Ministerio de Relaciones Laborales
Ministerio del Medio Ambiente
3.4.12. Leyes
La legislación ecuatoriana, establece cuerpos legales que todas las compañías deben
considerar para su normal funcionamiento, siendo las siguientes:
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno
Ley de Compañías
Ley de Régimen Municipal
Código Civil
105
Código de Comercio
Código de Trabajo
3.5. ESTUDIO TÉCNICO
3.5.1. Objetivos del Estudio Técnico
3.5.1.1. Objetivo General
Analizar el tamaño óptimo, la localización optima, los equipos e instalaciones
y la organización necesaria para realizar la producción o para proveer el
servicio.
3.5.1.2. Objetivos Específicos
Determinar la localización optima del proyecto.
Fijar el tamaño óptimo del proyecto
Analizar la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos.
Identificar y describir el proceso.
3.5.2. Tamaño del proyecto
La determinación del tamaño del proyecto tiene incidencia en el nivel de inversiones
y costos, por un lado, y por otro, el nivel de operación que determinará los ingresos.
Por lo tanto, el tamaño tiene incidencia en la estimación de la rentabilidad que podría
generar su implementación.
106
3.5.2.1. Factores que determinan el tamaño del proyecto
3.5.2.1.1. La demanda
Es quizá el factor condicionante más importante, aunque no necesariamente deberá
definirse en función de un crecimiento esperado del mercado, ya que el nivel óptimo
de operación no siempre será el que maximice las ventas.
En el estudio de mercado se determinó que la demanda insatisfecha es mayor en
relación a la oferta del proyecto.
Al ser la única empresa que oferta ese tipo de servicio en la ciudad de Santo
Domingo se puede concluir que nuestra compañía mantiene una ventaja competitiva
efectivamente marcada, de acuerdo al tamaño del proyecto ya que puede acaparar
con el 100% de la demanda que se incline por esta actividad dentro de nuestra
ciudad.
3.5.2.1.2. Materias primas, suministros e insumos
Cuando hablamos de materias primas, suministros e insumos, nos referimos al detalle
de todos los proveedores que nos abastecerán oportunamente de los recursos
necesarios para el normal y oportuno funcionamiento del centro de entretenimiento.
El proveedor que hemos elegido es DAMFI BOWLING, empresa cuya matriz se
encuentra en España, con una experiencia de más de 15 años dedicada a la
instalación de boleras en todo el mundo y a dar servicio y mantenimiento a centros
de bowling, desarrollando productos que están encaminados a aumentar la
productividad, reducir los costes de explotación así como el tiempo y gastos de
mantenimiento.
107
El personal técnico de DAMFI BOWLING, estudia las características físicas del
local elegido, la ubicación del centro, su situación geográfica y, sobre todo, las
necesidades e indicaciones del cliente.
Como consecuencia, aportan soluciones a medida, con la óptima elección del
número de pistas de cada bolera y una perfecta adecuación del local.
Los insumos necesarios para complementar el servicio se detallan a continuación y
los costos de adquisición de los mismos los analizaremos más adelante en la
descripción de recursos físicos.
TABLA N. 46
INSUMOS DEL SERVICIO
Bolas
Pinos
Zapatos
Equipos de Computación
TV 32"
Intercomunicadores
Control de Caja
Asientos con Mesa Incluida
Pared Modular
Soportes para Bolas
INSUMOS DEL SERVICIO
Acsesorios del juego
Accesorios del Manejo del Servicio
Accesorios de Aplicación
Mobiliario
DEL SERVICIO
DEL LOCAL
Articulos de Aseo General
Insumos de calefacción Central y Luminaria
Implementación de Sonido y Musicalización
Mobiliario en General
3.5.2.1.3. Tecnología y equipos
En la actualidad la tecnología juega un papel muy importante dentro del desarrollo de
cualquier empresa, por ello es importante abastecerse de aquellos medios que nos
facilite el trabajo diario tales como: computadores, software, impresoras, máquinas y
herramientas adecuadas, teléfonos entre otros.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
108
Los equipos de mantenimiento de las pistas serán suministrados por el mismo
proveedor, quien adicionalmente brindará soporte técnico y formación on line, y si es
necesario, capacitaciones personalizadas, adicionales a las realizadas por apertura; al
personal encargado del mantenimiento de los equipos para una ágil utilización.
Al existir dos personas encargados del mantenimiento de la los equipos no se
desembolsará pagos por arreglo de los mismo a terceros, lo cual implica que no
aumentaríamos el costo por personal si en algún momento alguno de los equipos
necesitara de algún tipo de mantenimiento.
A continuación detallaremos los equipos a utilizarse:
Máquinas de Bowling
La incorporación del acelerador de bolas se consigue un área de trabajo
totalmente diáfana, de mejor accesibilidad y con menor número de elementos
como correas, poleas, etc., que resultan potencialmente peligrosas para los
técnicos que las manipulan.
La Máquina DAMFI OPTIMA es la más rápida del mercado, pudiendo
obtenerse de ella hasta 14 partidas por hora.
La máquina, a diferencia de otras existentes en el mercado, no cicla en caso de
que la bola se pierda por la canal, o bien, sí se derriba sólo uno de los palos
extremos.
Por otro lado, en caso de strike, las operaciones mecánicas del ciclo se reducen.
Todo ello, revierte en un aumento de la velocidad, en el ahorro de consumo
energético y en un menor desgaste de la máquina.
109
Pistas de Bowling
Las pistas DAMFI tienen un espesor de 21 mm contra los 11 mm esto quiere
decir que tiene una mayor duración de las mismas así como en una
considerable reducción del ruido que los impactos de las bolas provocan.
Las pistas se instalan sobre un sistema flotante de fundaciones que también
contribuye a la amortiguación sonora y del impacto.
En general, las pistas se atornillan por la parte superior con tornillos de madera
y una base de tablero DM y/o aglomerado.
Las pistas sintéticas DAMFI muestran el aspecto de pistas de arce recién
lijadas con sus listones y marcas bien definidos para asistir al jugador en su
juego y para dar un aspecto limpio y moderno.
Sistemas de Puntuación Automática
DAMFI BOWLING ofrece equipos punteros y de altísimo rendimiento. Para
complementar el servicio, funcionalidad y alto rendimiento de las boleras y a la
vista de la variedad de equipos existentes en el mercado, han elegido los
sistemas de puntuación Steltronic, de probada calidad, que encajan
perfectamente.
Los sistemas de puntuación para boleras Steltronic se adaptan perfectamente a
las máquinas ofreciendo diversas configuraciones en el número y tamaño de
los monitores, teclados y demás accesorios que se pueden concebir a la medida
de las necesidades y gustos de nuestros clientes.
110
Frontales y asientos
En DAMFI, a diferencia del resto de los fabricantes, ofrecen la posibilidad de
personalizar los frontales y los asientos de su bolera, adaptándolos a los gustos,
diseños y necesidades que mejor puedan encajar con el tipo de público que
nuestra instalación persigue y con el estilo que cada instalación quiera ofrecer.
Modelo Metro (billar)
La Mesa de Billa metro combina los componentes de una mesa comercial con
el estilo de una mesa para el hogar. Gracias a su diseño contemporáneo, a la
artesanía y a la calidad de juego legendaria de Brunswick.
3.5.2.1.4. Fuentes de Financiamiento
Un proyecto recibe recursos económicos por dos medios:
Recursos propios de las personas interesadas en invertir en el mismo.
Recursos de terceros, es decir de instituciones dedicadas a esta labor, como
Bancos, Mutualistas, Cooperativas de Ahorro y Crédito; las cuales ofrecen
financiamiento para cubrir el déficit de recursos.
En el capítulo de evaluación financiera se analizarán los tipos de préstamos que
ofrecen las diferentes instituciones financieras de la ciudad y una vez establecidos
tanto las fuentes internas como externas, fijaremos cifras económicas.
111
3.5.2.2. Determinación del tamaño del proyecto
La superficie que se requiere para la construcción de la sala de bolos es de 1100m2
que incluye. 6 pistas de bolos, área para preparación de jugador, baños, bar-cafetería,
oficinas, casilleros, área de billa, área de atención al cliente y estacionamiento.
3.5.2.3. Planificación del local
En DAMFI son conscientes de la importancia de la planificación del local previa a la
instalación, saben lo complicado que resulta el montaje, coordinación y puesta en
funcionamiento de un centro de bowling.
La compañía nos ofrece un abanico de opciones adaptada a nuestras necesidades,
desde la confección de todo el proyecto, la planificación del local, hasta su diseño
interior, elaboración de memorias, informes técnicos, proyectos de ejecución,
direcciones de obra y obtención de licencias
3.5.2.4. Requisitos del local
Este gráfico muestra las dimensiones específicas de las pistas, con el fin de
determinar si las mismas pueden ser instaladas en el local que se pretende.
Adicionalmente hay que contar con espacio suficiente para la zona de Bar/Cafetería,
aseos, zona de público, zona recreativa, etc. Y poder determinar así el espacio
necesario.
112
GRÁFICO N. 28
REQUISITOS DEL LOCAL - PERFIL
GRÁFICO N. 29
REQUISITOS DEL LOCAL - SECCIÓN
GRÁFICO N. 30
REQUISITOS DEL LOCAL -
PLANTA
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
113
GRÁFICO N. 31
SISTEMA AUTOMÁTICO DE PUNTUACIÓN
3.5.2.5. Dimensión de las Pistas del Bowling
GRÁFICO N. 32
ANCHURA DE PISTAS DE BOWLING
3.5.2.6. Distribución del espacio físico
A continuación se detalla el plano y la distribución del espacio físico para la creación
del centro de recreación.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
114
GRÁFICO N. 33
PLANO Y DISTRIBUCIÓN ESPACIO FÍSICO
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
115
3.5.2.7. Programación de la producción
Para realizar la programación de producción debemos considerar la capacidad
instalada de la compañía y la demanda insatisfecha establecida en el estudio de
mercado, de tal manera, que esto nos permita establecer el número de personas que
visitaran el centro de recreación anualmente y proyectar las visitas a lo largo de la
vida útil del proyecto, así como se detalla a continuación.
TABLA N. 47
PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN
AÑOSDEMANDA
INSATISFECHA
NUMERO DE
VISITAS
SEMANALES
NUMERO DE
VISITAS
MENSUALES
NUMERO DE VISITAS
TRIMESTRALES
2013 71252 39189 18319 13745
2014 73225 40274 18826 14125
2015 75254 41390 19348 14516
2016 77338 42536 19884 14919
2017 79480 43714 20434 15332
2018 81682 44925 21000 15756
Una vez establecida la demanda y el número de visitas, determinamos la producción
anual del servicio:
TABLA N. 48
PRODUCCIÓN DIARIA DEL SERVICIO
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
DEMANDA ANUAL DE PISTA 71252 73225 75254 77338 79480 81682
DEMANDA AL DÍA 195 201 206 212 218 224
CAPACIDAD ANUAL DE PISTA 96360 96360 96360 96360 96360 96360
CAPACIDAD AL DÍA 264 264 264 264 264 264
CAPACIDAD OCIOSA 69 63 58 52 46 40
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
116
La sala de bolos tiene una capacidad diaria de 264 personas y la demanda es de 209
personas en promedio, lo cual determina que la sala de bolos está en la capacidad de
atender al 100% de la demanda insatisfecha con una capacidad ociosa del 20.70%
3.5.3. Localización del proyecto
La decisión de donde ubicar estratégicamente a la compañía debe responder a
criterios económicos, ambientales, administrativos y legales. Por ello es importante
hacer análisis para la localización del proyecto a dos niveles: macro y micro
localización.
3.5.3.1. Macro localización
De acuerdo a la macro localización la compañía estará ubicada en la República del
Ecuador, Región Sierra, Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Ciudad de
Santo Domingo. Su capital es Santo Domingo. La provincia tiene de superficie
3.857 km² - 352.300 ha a una altitud de 625 msnm. Limita al norte y al este
con Pichincha, al noroeste con Esmeraldas, al oeste con Manabí, al sur con Los
Ríos y al sureste con Cotopaxi. Ubicado a 133 km al oeste de Quito, zona centro
noroccidental del Ecuador. Su temperatura habitual es de unos 21 a 33 °C en verano.
En invierno normalmente hace más calor de 23 a 34 grados y a veces llega a los
38 °C. Su temperatura media es de 25,5 °C.
Está ubicado en el trópico húmedo de América Latina. Su cantonización se realizó el
3 de julio de 1967. El 26 de noviembre de 2006 se realizó la consulta para decidir y
promover la provincialización ante el Gobierno Central y el Legislativo. La
provincialización se realizó el 6 de noviembre de 2007.
117
Santo Domingo muestra ventajas para la creación del proyecto en cuanto al clima, al
tamaño poblacional, al tamaño territorial y al nivel de ingresos debido a que es una
ciudad netamente comercial y agrícola.
Para determinar la localización a nivel macro de la compañía, mostraremos el mapa
del Ecuador, en donde se presentan los datos del país, región, provincia, y el cantón
donde se ubicara el proyecto.
GRÁFICO N. 34
MAPA POLÍTICO DEL ECUADOR
3.5.3.2. Micro localización
Para fijar la ubicación correcta de la compañía dentro de la ciudad de Santo Domingo
se analizarán varios factores de micro localización para establecer la dirección donde
se ubicará de manera estratégica a la compañía, para su fácil acceso y localización.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
118
3.5.3.2.1. Factores para determinar la micro localización del proyecto
Para la selección del lugar más apropiado para la localización de la Sala de Bolos
tenemos que analizar si los tres lugares en consideración cumplen con los factores de
localización que influyen para que nuestro proyecto sea factible considerando:
Medios y Costos de Transporte, Cercanía del Mercado, Disponibilidad y Costos de
Terrenos y Disponibilidad de Servicios Básicos y otros Insumos.
Aplicaremos el metido cualitativo por puntos para hacer una comparación de los
diferentes sitios y analizar según resultados cual será la mejor alternativa para la
micro localización del proyecto, siendo los tres sitios los siguientes:
1. Av. Quito (frente al Parque de la Juventud)
2. Vía a Quinindé (junto a la Clínica Cuba Center)
3. Av. Abraham Calazacón entre Río Baba y Av. Quito
En el siguiente cuadro se representa el cálculo del método cualitativo por puntos para
fijar la ubicación óptima de la compañía.
TABLA N. 49
MÉTODO CUALITATIVO POR PUNTOS
FACTORES PESO % CALF. PONDERACIÓN CALF. PONDERACIÓN CALF. PONDERACIÓN
Cercanía del Mercado 42% 7 2.94 4 1.68 9 3.78
Transporte 30% 7 2.10 6 1.80 9 2.70
Terreno 20% 5 1.00 3 0.60 6 1.20
Servicios Básicos 8% 9 0.72 8 0.64 9 0.72
TOTAL 100% 6.76 4.72 8.40
OPNCIÓN 1 OPNCIÓN 2 OPNCIÓN 3
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
119
De acuerdo a los resultados obtenidos se considera que la compañía se localizará en
la Av. Abraham Calazacón entre Río Baba y Av. Quito por obtener la mayor
calificación total ponderada de 8.40, lo que demuestra que en este sitio los factores
de localización son más favorables para la puesta en marcha del proyecto.
Cercanía del Mercado: Es un factor importante para la realización de este
proyecto, ya que al encontrarnos cerca de nuestro mercado potencial facilita
enormemente la posibilidad de asistencia y consumo dentro de nuestro local.
Medios y Costos de Transporte: Para nuestro proyecto este factor es muy
importante ya que nosotros ofrecemos un servicio en un local y los clientes
tienen que llegar a nuestras instalaciones por lo tanto nuestra localización debe
estar situada cerca de la mayor parte de nuestros clientes potenciales.
También debe encontrarse en una zona estratégica donde exista una buena
distribución de servicio de transporte público y no se dificulte el acceso al
nuestro local.
Disponibilidad y Costos de Terrenos: La existencia de un terreno con las
dimensiones requeridas para cumplir con las necesidades actuales y las
expectativas de crecimiento de la empresa creada por el proyecto es otro factor
relevante que hay que considerar; en lo que respecta al costo del terreno
deberemos buscar un precio razonable y tratar de escoger la mejor opción.
Disponibilidad de servicios básicos y otros suministros: Es muy importante
contar con este factor de localización para el buen desarrollo de nuestra
empresa y pueda brindar un servicio de calidad; ya que en el caso de los
suministros, encontrar proveedores cerca de donde se localizara la Bolera
120
reduce los costos y esto a su vez implica mejores precios para los
consumidores de nuestro servicio.
3.5.4. Ingeniería del proyecto
La ingeniería del proyecto determina la función de producción óptima para la
utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción del
servicio, para ello es importante analizar las alternativas de producción de los
servicios que ofrece la compañía para determinar el monto de inversión y los costos e
ingresos de operación que tendrá el proyecto.
3.5.4.1. Tecnología
El principal atractivo del centro de recreación es la sala de bolos, la misma que será
un servicio novedoso, ya que será el primero en Santo Domingo, por lo tanto,
tratando de conseguir una máxima clientela y su fidelidad, trabajaremos con
tecnología de punta, la misma que tendrá un continuo mantenimiento para su normal
y correcto desempeño.
La especificación requerida para el funcionamiento de la sala de bolos será indicada
en la Tabla N. 50 (Maquinaria y Equipo).
121
3.5.4.2. Diagrama de Flujo de proceso
GRÁFICO N. 35
FLUJOGRAMA DE PROCESOS
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
SI
SI NO
SI
NO
1 FACTURA
DOCUMENTOS
PAGO POR LÍNEA Y
ZAPATOS
ENTREGA DE
FACTURA Y ZAPATOS
DEVOLUCIÓN DE
ZAPATOS
FIN
1
1
INICIO
INGRESO DEL CLIENTE
SOLICITUD INFORMACIÓN EN ÁREA DE CAJAS
PAGO POR LÍNEA
¿POSEE EQUIPO
PROPIO?
¿USO DE LAS
LÍNEAS?
ENTREGA DE FACTURA
DIRIGIRSE A MESA CON GRUPO AL
QUE ACOMPAÑA
SELECCIÓN DE BOLAS
PARA JUEGO
USO DE LA LÍNEA DE BOLOS
OBSERVACIÓN JUEGO DE BOLOS
122
3.5.4.3. Descripción del Proceso
3.5.4.3.1. Atención al cliente
Si el cliente decide que quiere hacer uso de la sala de bolos cancela el valor del
correspondiente por línea. El mismo cajero que efectúa la factura, entrega los zapatos
al cliente, en el caso que sea necesario.
Si el cliente posee los zapatos, únicamente paga el valor por línea, y luego se dirige a
la pista asignada para comenzar a jugar las líneas, luego de seleccionada las bolas de
su preferencia.
3.5.4.3.2. Uso de las líneas de juego
El cliente hace uso de las líneas de juego y tendrá dos oportunidades para derribar los
10 pinos, antes de ceder su turno a otro jugador.
Cada jugador tiene diez (10) oportunidades: Nueve de dos lanzamientos y la última
de tres, al finalizar las diez oportunidades se completará un juego o línea. Sumando
al final la totalidad de pines derribados; y es así como finaliza el proceso.
3.5.4.4. Uso bar – cafetería
Tanto los jugadores como observadores podrán dirigirse al bar – cafetería y cancelar
por los insumos alimenticios que desee y consumirlos mientras juega u observa
respectivamente.
Dicho proceso no se encuentra plasmado en el flujo, ya que como decisión de la
Gerencia General, la administración del bar – cafetería estará a cargo de un tercero,
el cual, responderá mediante un canon de arrendamiento a la compañía.
123
3.5.4.5. Uso mesa billar como alternativa de recreación
El uso de la mesa de billar como alternativa de recreación, no tendrá costo alguno,
pero cabe recalcar, que únicamente las personas que son usuarios del servicio en ese
momento podrán hacer uso de las mesas de billar.
Para adquirir los suministros para el juego, se deberá presentar la factura por el uso
de la sala de bolos, y además tendrá máximo 30 minutos de uso continuo, para dicho
control se entregará a los usuarios de las billas, un aparato electrónico, el cual, dará
aviso de la culminación del tiempo.
3.5.5. Descripción de los Recursos
A continuación se detallan los equipos e inventario de materiales que se utilizaran
para el correcto funcionamiento del centro de recreación y sus costos de adquisición,
así como la construcción de la obra civil.
Se ha considerado imprevistos del 2% considerando los fluctuantes cambios de la
economía en nuestro país.
3.5.5.1. Maquinaria y Equipo
La Maquinaria y Equipo está valorada en $157.683,84. Consideramos que la misma
tendrá una vida útil de 10 años, tiempo en el cual será considerada su depreciación.
En el Anexo No. 4 encontraremos la proforma que nuestro proveedor, en donde se
detallan los valores antes mencionados.
124
TABLA N. 50
MAQUINARIA Y EQUIPO
DETALLE CANTIDADCOSTO
UNITARIOVALOR TOTAL
Maquinas GSX Pinsetter 6 $ 20.000,00 $ 120.000,00
Scorepads 6 $ 2.500,00 $ 15.000,00
Retornadores de Bolas 3 $ 1.000,00 $ 3.000,00
Televesior 32" 6 $ 432,00 $ 2.592,00
Aire Acondicionado 5 $ 1.500,00 $ 7.500,00
Transformador de Energía 1 $ 3.500,00 $ 3.500,00
Mesas de Billar 2 $ 1.500,00 $ 3.000,00
SUBTOTAL
IMPREVISTOS 2%
TOTAL
$ 154.592,00
$ 3.091,84
$ 157.683,84
3.5.5.2. Inventario de Materiales
Los rubros considerados como inventario de materiales son los que obtengamos
como resultado de la compra de los zapatos, bolas de billar y los pinos; los mismos
que según política de la empresa serán dados de baja luego de dos años de uso, o en
casos extraordinarios, cuando el Jefe de Mantenimiento lo crea conveniente. Cabe
recalcar que cada dos años se observarán en los posteriores cuadros financieros la
inserción de dichos rubros.
TABLA N. 51
INVENTARIO DE MATERIALES
DETALLE CANTIDADCOSTO
UNITARIOVALOR TOTAL
Zapatos 24 $ 20,00 $ 480,00
Bolas 60 $ 25,00 $ 1.500,00
Pinos 90 $ 20,00 $ 1.800,00
SUBTOTAL
IMPREVISTOS 2%
TOTAL
$ 3.780,00
$ 75,60
$ 3.855,60
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
125
3.5.5.3. Muebles y Enseres
El costo total de los muebles y enseres es de $22.482,84, su vida útil es de 10 años y
se depreciará acorde a su vida útil.
TABLA N. 52
MUEBLES Y ENSERES
DETALLE CANTIDADCOSTO
UNITARIO
VALOR
TOTAL
Mesas con 4 sillas 6 1.500,00$ 9.000,00$
Estantes para bolas 2 200,00$ 202,00$
Estantes para Bodega 4 120,00$ 480,00$
Sala de Reuniones 1 890,00$ 890,00$
Escritorios 4 280,00$ 1.120,00$
Sillas del personal 6 45,00$ 270,00$
Laterales con 6 sillas 2 1.750,00$ 3.500,00$
Estantes para casilleros 1 2.500,00$ 2.500,00$
Mesas para bar 10 180,00$ 1.800,00$
Sillas para bar 40 35,00$ 1.400,00$
Bancos para bar 22 40,00$ 880,00$
SUBTOTAL
IMPREVISTOS 2%
TOTAL
22.042,00$
440,84$
22.482,84$
3.5.5.4. Terreno
El avalúo del terreno es de $225.00 por metro cuadrado. A continuación se detalla el
total del desembolso por la compra de 1100mn2
TABLA N. 53
TERRENO
CANTIDADUNIDAD DE
MEDIDA
COSTO
UNITARIOVALOR TOTAL
1100 m2 225,00$ 247.500,00$
TOTAL 247.500,00$
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
126
3.5.5.5. Equipo de Cómputo y Comunicación
Se encuentran valorados en $11.480,10. Su periodo de vida útil y depreciación es de
3 años.
TABLA N. 54
EQUIPO DE CÓMPUTO Y COMUNICACIÓN
DETALLE CANTIDADCOSTO
UNITARIO
VALOR
TOTAL
Impresora Multifuncional 2 265,00$ 530,00$
Computadoras 4 650,00$ 2.600,00$
Telefono 5 25,00$ 125,00$
Sistemas de Puntuación Steltronic 1 8.000,00$ 8.000,00$
SUBTOTAL
IMPREVISTOS 2%
TOTAL
11.255,00$
225,10$
11.480,10$
3.5.5.6. Obra Civil
TABLA N. 55
OBRA CIVIL
CONSTRUCTOR:
UBICACIÓN: AV. ABRAHAN CALAZACÓN ENTRE RÍO BABA Y AV. QUITO
DESCRIPCIÓN
INSTALACIONES HIDROSANITARIAS
CIMIENTOS Y ESTRUCTURA
ARQUITECTURA
INSTALACIONES ELECTRICAS
SUBTOTAL
IMPREVISTOS
TOTAL
IMPORTANTE:
FORMA D EPAGO: Desembolsos según avance de obra.
TIEMPO DE EJECUCIÓN: 3 Meses
14.851,20$
163.363,16$
VALOR TOTAL
13.432,55$
83.518,23$
46.698,98$
4.862,20$
148.511,97$
PRESUPUESTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE OBRA CIVIL
OBRA: SALA DE BOLOS "MAGIC BOWLING S.A." Ing. Jessenia
Collaguaso
CIUDAD: SANO DOMINGO DE LOS TSACHILAS FECHA: 15-01-2013
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
127
La cotización de la construcción del centro de recreación, fue elaborada por la Arq.
Jessenia Collaguaso, Jefa de Construcciones de la empresa Cofiza, quien nos ayudó
con los valores que se detallan a continuación.
3.6. ESTUDIO FINANCIERO
3.6.1. Objetivos del estudio financiero
3.6.1.1. Objetivo general
Realizar un Estudio Financiero para determinar el tiempo en el cual se recuperará la
inversión.
3.6.1.2. Objetivos específicos
Ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que
proporcionaron los estudios desarrollados en las etapas anteriores y elaborar los
cuadros analíticos que sirven de base para la evaluación económica.
Determinar el monto de los recursos económicos necesarios para la realización
del proyecto.
Establecer el costo total de operación de la planta.
3.6.2. Supuestos utilizados en las proyecciones financieras
3.6.2.1. Situación Actual
Inversión: $ 628.199,07
Capital Propio: $ 240.000,00
128
Capital de Terceros: $ 388.199,07
Tasa de Préstamo: 11.76%
Reserva Legal: 10%
Tasa de Inflación: 3.03%
Tasa de Crecimiento Poblacional: 2.77%
Demanda actual proyectada: 88.57%
3.6.3. Capital de Trabajo
El capital de trabajo determinará la capacidad que tiene la empresa para continuar
con el desarrollo normal de sus actividades en el corto plazo y esto lo podremos
verificar a través del estudio de las inversiones y financiamiento del presente
proyecto.
TABLA N. 56
CAPITAL SOCIAL ANUAL
CONCEPTO VALOR TOTAL
Capital de Trabajo Costos $ 34.010,83
Captital de Trabajo Gastos $ 53.529,93
Lanzamiento Publicidad $ 11.004,16
Total Capital de Trabajo Anual $ 98.544,92
CAPITAL DE TRABAJO ANUAL
3.6.4. Inversiones del Proyecto
Aquí se detalla el destino del capital de trabajo que la empresa requiere para su
normal funcionamiento y el cumplimiento óptimo de los objetivos propuestos. La
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
129
inversión que necesita la empresa se ha determinado utilizando la información del
análisis técnico realizado en el presente proyecto.
TABLA N. 57
INVERSIONES DEL PROYECTO
INVERSIONES DOLARES PORCENTAJE
Maquinaria y Equipo 157.683,84$ 25,10%
Equipo de Computación y Comunicación 11.480,10$ 1,83%
Muebles y Enseres 22.482,84$ 3,58%
Inventario de Manteriales 3.855,60$ 0,61%
Construcción Obra Civil 163.363,16$ 26,00%
Terreno 247.500,00$ 39,40%
SUBTOTAL 606.365,54$ 96,52%
Total Capital de Trabajo 21.833,52$ 3,48%
SUBTOTAL 21.833,52$ 3,48%
TOTAL INVERSIONES 628.199,07$ 100,00%
FINANCIAMIENTO DOLARES PORCENTAJE
Crédito 388.199,07$ 61,80%
Capital Social 240.000,00$ 38,20%
TOTAL FINANCIAMIENTO 628.199,07$ 100,00%
INVERSIONES DEL PROYECTO
Inversión
Capital de Trabajo
3.6.4.1. Inversión en Activos Fijos e Inventario de Materiales
Los activos fijos para efectos contables están sujetos a depreciación como se había
especificado en el Estudio Técnico excepto los terrenos, ya que estos ganan
plusvalía.
El inventario será dado de baja cada dos años, según políticas de la empresa, en la
Tabla N. 58 se presenta la inversión total en activos fijos e inventarios.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
130
DETALLE VALOR TOTAL
Inventario de Materiales 3.855,60$
Maquinaria y Equipo 157.683,84$
Equipo de Computación y Comunicación 11.480,10$
Muebles y Enseres 22.482,84$
Construccion Obra Civil 163.363,16$
Terreno 247.500,00$
TOTAL 606.365,54$
TABLA N. 58
INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS E INVENTARIOS
La inversión total en activos fijos e inventarios será de $606,365.54 USD.
3.6.4.2. Inversión en Capital de Trabajo
En la Tabla N. 59 detalla la Inversión en Capital de Trabajo.
TABLA N. 59
DETERMINACIÓN CAPITAL DE TRABAJO
CAPITAL DE TRABAJO VALORES
Capital de Trabajo Costos
Gastos Servicios Básicos 4.779,60$
Mano de Obra Relacionada con el Servicio 21.253,80$
Seguros 1.606,51$
Inventario Inicial 3.855,60$
Mantenimiento y Reparación Maquinaria 2.515,32$
Subtotal 34.010,83$
Total Capital de Trabajo Relacionado con el Servicio 6.368,54$
Capital de Trabajo Gastos
Gastos Administrativos y Ventas 53.529,93$
Publicidad Por Lanzamiento 11.004,16$
Subtotal 64.534,09$
Total Capital de Trabajo Administrativo y Ventas 15.464,99$
Total Capital de Trabajo Anual 98.544,92$
Total Capital de Trabajo 21.833,52$
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
131
3.6.4.3. Financiamiento del Proyecto
Al ser el monto de la inversión muy alto como para ser cubierto en su totalidad por
los accionistas, se ha generado la necesidad de determinar fuentes de financiamientos
para poder cubrir la totalidad requerida para su construcción.
3.6.4.4. Fuentes de Financiamiento
El proyecto será capitalizado por medio de dos fuentes de financiamientos como son:
fuentes internas y fuentes externas.
3.6.4.4.1. Fuentes Internas
Siendo las fuentes internas los recursos propios de la compañía, esta inversión estará
financiada en un 38.20% con el aporte de los accionistas.
En la Tabla N. 60 se presenta el aporte del capital social de cada uno de los socios de
la inversión total del proyecto.
TABLA N. 60
FUENTES INTERNAS
SOCIOSCAPITAL
SUSCRITO
CAPITAL
PAGADOPARTICIPACIONES PORCENTAJE
CORREA MORI FRANCYS LORENA 80.000,00$ 80.000,00$ 80.000,00$ 33,33%
ESPÍN ESTRELLA LISETH KATHERINE 80.000,00$ 80.000,00$ 80.000,00$ 33,33%
CORREA ANDRADE DOLORES DEL JESUS 80.000,00$ 80.000,00$ 80.000,00$ 33,33%
TOTAL 240.000,00$ 240.000,00$ 240.000,00$ 100,00%
PARTICIPACIÓN DE SOCIOS (CAPITAL SOCIAL)
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
132
3.6.4.4.2. Fuentes Externas
Constituye el uso de recursos de terceros, en el caso de nuestro proyecto este se
financiará en un 61.57% con un crédito en el Banco del Pacífico, a una tasa de
interés del 11,76% a 5 años plazo, para el pago de la deuda. Tanto los recursos
propios como los recursos de terceros, cubrirán el monto de las inversiones fijas y de
capital de trabajo de proyecto.
3.6.5. Estructura del Financiamiento
3.6.5.1. Cuadro de Fuentes y Usos
La inversión total del proyecto será financiada con recursos que provienen del aporte
de los socios como de una entidad financiera.
En la Tabla N. 61 se presenta el porcentaje y la forma como se va a distribuir los
recursos para financiar la inversión en activos fijos, diferidos y en capital de trabajo.
TABLA N. 61
FUENTES Y USOS
% VALOR % VALOR
Maquinaria y Equipo 157.683,84$ 25,10% 157.683,84$
Equipo de Computación y Comunicación 11.480,10$ 1,83% 11.480,10$
Muebles y Enseres 22.482,84$ 3,58% 22.482,84$
Inventario de Materiales 3.855,60$ 0,61% 3.855,60$
Construcción Obra Civil 163.363,16$ 3,60% 22.615,64$ 22,40% 140.747,52$
Terreno 247.500,00$ 39,40% 247.500,00$
Capital de Trabajo 21.833,52$ 3,48% 21.833,52$
TOTAL 628.199,07$ 38,20% 239.951,55$ 61,80% 388.247,52$
DESCRIPCIÓN VALORRECURSOS DE TERCEROSRECURSOS PROPIOS
FINANCIAMIENTO DE RECURSOS
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
133
3.6.6. Costos de Producción del Proyecto
Son aquellos costos en los cuales se incurren para el normal funcionamiento de la
empresa y se presentan al momento de la producción del servicio. En el desarrollo
del presente proyecto se generaran costos tanto directos como indirectos, los cuales
detallaremos a continuación.
3.6.6.1. Costos Directos de Producción
Son aquellos costos que se relacionan directamente con la producción del servicio.
Por lo tanto en nuestro proyecto se considera costo directo el valor de la mano de
obra, ya que al estar ofertando un servicio es lo que se involucra de manera directa
con la producción.
3.6.6.1.1. Mano de Obra Directa
La mano de obra de la compañía la constituyen 2 cajeros y 2 auxiliares de
mantenimiento de pistas, ya que ellos intervienen directamente en la prestación del
servicio, trabajaran a tiempo completo y su paga será mensual por tanto se
consideran un costo fijo.
En la Tabla N. 62 se detalla la mano de obra directa requerida para la ejecución del
servicio.
TABLA N. 62
MANO DE OBRA RELACIONADA CON EL SERVICIO
CARGO CANTIDADSALARIO
MENSUAL
REMUNERACIÓN
AÑO 1
REMUNERACIÓN AÑO 2 AL
5
Auxiliar de Mantenimiento 1 458,70$ 5.179,32$ 5.504,35$
Cajero 1 1 458,35$ 5.175,48$ 5.500,20$
Cajero 2 1 458,35$ 5.175,48$ 5.500,20$
476,96$ 5.723,52$ 5.723,52$
1.375,40$ 21.253,80$ 22.228,27$
MANO DE OBRA RELACIONADA CON EL SERVICIO
Horas Extras MOD
TOTAL Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
134
3.6.6.2. Costos Indirectos de Producción
Los costos indirectos son todos aquellos que se asignan indirectamente a la
producción del servicio ofertado, seguros y depreciaciones.
3.6.6.2.1. Servicio Básicos
Son todos los abastecimientos requeridos en el proceso de servicio de la compañía y
se consideran según el consumo mensual que se genere.
El consumo mensual en servicios básicos es de $390.49 USD y el costo anual
asciende a $4,779.60 USD.
En la Tabla N. 63 se detalla el valor total del desembolso.
TABLA N. 63
SERVICIOS BÁSICOS
CONCEPTO COSTO MENSUAL COSTO ANUAL
Luz 270,59$ 3.247,08$
Agua 15,00$ 180,00$
Telefóno 65,00$ 780,00$
Internet 39,90$ 478,80$
SUBTOTAL 390,49$ 4.685,88$
93,72$
TOTAL 4.779,60$
GASTOS SERVICIOS BASICOS
Imprevistos 2%
3.6.6.2.2. Ropa de Trabajo
En la Tabla N. 64 se detalla la ropa de trabajo para los empleados, los mismos que
serán renovados anualmente, dichos costos son asumidos por la empresa.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
135
TABLA N. 64
UNIFORMES EMPLEADOS
DETALLE CANTIDAD VALOR
UNITARIOVALOR TOTAL
Camisetas Polo 49 12,65$ 619,85$
Goras 14 6,00$ 84,00$
703,85$
14,08$
717,93$
ROPA DE TRABAJO
Subtotal
Imprevistos 2%
TOTAL
El monto de la ropa de trabajo es de $717.93 USD, considerando de manera
adicional un 2% por imprevistos.
3.6.6.2.3. Mantenimiento de Equipos e Infraestructura.
En la Tabla N. 65 se detallan los rubros por mantenimiento del equipo de la empresa,
dichos costos son anuales. Cabe recalcar que para cualquier daño o falencia mecánica
que cualquier maquina posea, se contara con la ayuda directa de los proveedores. De
manera adicional, se ha tomado en cuenta el rubro de mantenimiento de
infraestructura, a partir del segundo año. El monto para mantenimiento de equipo es
de $2,515.32 USD; y el de mantenimiento de la infraestructura es de $1576,84 USD,
valores en los que se incluye un 2% que consideran imprevistos.
TABLA N. 65
MATERIALES MANTENIMIENTO MAQUINARIA E INFRAESTRUCTURA
DETALLE CANTIDADVALOR
UNITARIOVALOR TOTAL
Control LV 168 8,00$ 1.344,00$
IPA 99 Syntetic Aproach Cleaner 168 4,00$ 672,00$
Long Edge Lone Cleaning 30 15,00$ 450,00$
Mantenimiento Infraestructura 1 1.576,84$ 1.576,84$
SUBTOTAL 4.042,84$
80,86$
4.123,70$ TOTAL
MANTENIMIENTO EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA
IMPREVISTOS 2%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
136
3.6.6.2.4. Seguros
Con la finalidad de prever posibles incidentes en el uso de los activos fijos se
contratará una aseguradora. El monto a desembolsar por seguros se detalla en la
Tabla N. 66.
TABLA N. 66
SEGUROS
COBERTURA TOTAL DE LA
INVERSIÓNSUBTOTAL
IMPREVISTOS
2%VALOR TOTAL
Seguro Rotura Maquinaria $ 105.000,64 $ 1.575,01 31,50$ 1.606,51$
Seguro Contra Robo e Incendio $ 300.000,00 $ 3.000,00 60,00$ 3.060,00$
4.575,01$ 4.666,51$
SEGUROS QBE SEGUROS COLONIAL
Subtotal
3.6.6.2.5. Depreciaciones
Dentro de los costos de producción consideramos la depreciación de maquinaria y
equipo ya que es esta la que interviene directamente en el servicio ofertado. La
depreciación de equipo de cómputo y muebles y enseres se considera gastos y éstos
se detallarán más adelante.
En la Tabla N. 67 se muestra el porcentaje y el valor de depreciación según el
método de línea recta que es aceptado por la legislación tributaria ecuatoriana.
TABLA N. 67
DEPRECIACIÓNES
DESCRIPCIÓN VALORVIDA UTIL
AÑOSPORCENTAJE
VALOR DEPRECIACIÓN
ANUAL
Maquinaria y Equipo 157.683,84$ 10 10% 15.768,38$
15.768,38$
DEPRECIACIÓN
TOTAL
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
137
3.6.7. Gastos de Producción
Son todos aquellos gastos que se van a generar para el normal funcionamiento de la
compañía, intervienen indirectamente en la realización del servicio.
3.6.7.1. Gastos Administrativos
Son los gastos que se van a realizar para cumplir con la gestión administrativa de la
compañía.
Los gastos administrativos considerados en el estudio del presente proyecto son:
mano de obra, suministros de oficina y limpieza y gastos financieros.
3.6.7.1.1. Mano de obra
Dentro de los gastos administrativos se establecerá los desembolsos por mano de
obra indirecta, que son todos los pagos por sueldos y beneficios del personal
administrativos que colabora con el desarrollo del servicio.
En la Tabla 68 se detalla el monto de gastos de sueldos y salarios.
TABLA N. 68
SUELDOS Y SALARIOS
CARGO SALARIO MESREMUNERACIÓ
N AÑO 1
REMUNERACIÓN
AÑO 2 AL 5
Gerente General 1.356,33$ 15.276,00$ 16.276,00$
Jefe Técnico 824,40$ 8.544,90$ 9.094,90$
Secretaria 458,70$ 5.179,35$ 5.504,35$
Auxliar de Limpieza 452,57$ 5.110,39$ 5.430,78$
Horas Extras Sueldos 128,16$ 1.537,92$ 1.537,92$
TOTAL 3.092,00$ 35.648,56$ 37.843,95$
PERSONAL ADMINISTRATIVO
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
138
El costo anual de mano de obra indirecta durante el primer año asciende a
$35,648.56 USD, y a partir del segundo en adelante $37,843.95 USD.
Adicionalmente se piensa contratar los servicios de un Contador, por lo tanto
reflejaremos esos desembolsos con la cuenta Honorarios Profesionales, los mismos
que se presentan en el siguiente cuadro.
TABLA N. 69
HONORARIOS PROFESIONALES
DETALLE VALOR MENSUAL VALOR ANUAL
Honorarios Profesionales 350,00$ 4.200,00$
4.200,00$ TOTAL
HONORARIIOS PROFESIONALES
3.6.7.1.2. Útiles de Oficina y Suministros de Limpieza
Los útiles de oficina y suministros de limpieza son herramientas que ayudan al
desarrollo de las tareas del personal que labora en la compañía y son considerados
gastos administrativos.
En la Tabla N. 70 se presenta el total de desembolsos en suministros que se
utilizaran.
TABLA N. 70
UTILES Y SUMINISTROS OFICINA
DETALLE TOTAL MENSUAL TOTAL ANUAL
Útiles de Oficina 42,10$ 505,25$
Materiales de Limpieza 51,56$ 618,75$
TOTAL 1.124,00$
SUMINISTROS
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
139
3.6.7.1.3. Reparación y mantenimiento
Para determinar el valor de reparación y mantenimiento de los activos a utilizar en el
proceso del servicio se ha considerado un 2% para imprevistos en su valor total.
En la Tabla N. 71 se presenta el valor total de reparación y mantenimiento de los
archivos.
TABLA N. 71
REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO
CONCEPTOMANTENIMIENTO
ANUAL
IMPREVISTOS
2%VALOR TOTAL
Muebles y Enseres 229,60$ 4,59$ 234,19$
Equipos de Computación 449,66$ 8,99$ 458,65$
692,84$
REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE ADMINISTRACIÓN
TOTAL
3.6.7.1.4. Servicios de Guardianía
Es necesario considerar una tarifa mensual por servicios de guardianía, para dichos
servicios se contratará a la empresa Grupo Scanner Cía. Ltda., que según
investigaciones, es la que mejores recomendaciones ha tenido.
Los costos de dicho servicio se reflejan en la Tabla N. 72.
TABLA N. 72
SERVICIOS DE GUARDIANÍA
CONCEPTOMANTENIMIENTO
ANUAL
IMPREVISTOS
2%VALOR TOTAL
Servicios de Guardianía 1.261,47$ 25,23$ 1.286,70$
1.286,70$
SERVICIOS DE GUARDIANÍA Y SEGURIDAD
TOTAL
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
140
3.6.7.1.5. Depreciaciones
En los gastos administrativos detallaremos las depreciaciones del equipo de cómputo,
muebles y enseres y el edificio.
El gasto anual de depreciación es de $14,243.14 USD valor incluido en los gastos
administrativos de la compañía durante los tres primeros años; a partir del cuarto año
en adelante el valor considerado como depreciación dentro de los gastos de
administración será de $10,416.44 USD.
En la Tabla N. 73 se detalla la depreciación de los activos según el método lineal.
TABLA N. 73
DEPRECIACIONES
DESCRIPCIÓN VALORVIDA UTIL
AÑOSPORCENTAJE
VALOR
DEPRECIACIÓN
ANUAL
Equipo de Cómputo 11.480,10$ 3 33% 3.826,70$
Muebles y Enseres 22.482,84$ 10 10% 2.248,28$
Construcción Edificio 163.363,16$ 20 5% 8.168,16$
14.243,14$
DEPRECIACIÓN
TOTAL
3.6.7.2. Gastos de Ventas o Publicidad
Son gastos que se generan en la venta de los servicio ofrecidos por la compañía., en
la Tabla N. 74 se detallan los gastos que se consideraron dentro del marketing mix
tanto para el lanzamiento como para la comercialización regular del servicio.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
141
DETALLE VALOR TOTAL
Publicidad Por Lanzamiento 11,004.16$
Publicidad Periódicos 993.90$
Publicidad Televisiva 1,920.00$
Publicidad Radial 1,440.00$
Mantenimiento Página Web 100.00$
TOTAL 15,458.06$
GASTOS DE PUBLICIDAD
TABLA N. 74
GASTO DE PUBLICIDAD
3.6.7.3. Gastos de Constitución
Para el funcionamiento del Centro de Recreación es necesario realizar algunos pagos
previos tales como: Gastos de Constitución y el Estudio Técnico.
En la Tabla N. 75 se presentan la inversión en Gastos de Constitución donde se
establece un 2% en cada rubro por imprevistos.
TABLA N. 75
GASTOS DE CONSTITUCIÓN
DETALLE VALOR
Gasto de Constitución 816,00$
Estudio Técnico 1.530,00$
TOTAL 2.346,00$
GASTOS DE CONSTITUCIÓN
3.6.7.4. Gastos Financieros
Son los intereses que se deben pagar por el crédito solicitado al Banco del Pacifico, a
una tasa del 11,76% anual, a un plazo de 5 años, pagando una cuota fija de $
107.050,65 USD. En la Tabla N. 76 se presenta la tabla de amortización del crédito.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
142
El capital del crédito es de $388.197,07 USD; el mismo que genera un interés de
$125.710,59 USD.
TABLA N. 76
TABLA DE AMORTIZACIÓN
Monto (USD) $ 388.199,07
Tasa (% ) 11,76% 11,76%
Plazo 5 AÑOS
Amortización 1 ANUAL
Cuotas 5
PERIODO DE
PAGOCAPITAL INICIAL PAGO CAPITAL
PAGO
INTERÉS
PAGO
DIVIDENDOSALDO
$ 388.199,07
1 $ 388.199,07 $ 61.398,44 $ 45.652,21 $ 107.050,65 $ 326.800,62
2 $ 326.800,62 $ 68.618,90 $ 38.431,75 $ 107.050,65 $ 258.181,72
3 $ 258.181,72 $ 76.688,48 $ 30.362,17 $ 107.050,65 $ 181.493,24
4 $ 181.493,24 $ 85.707,05 $ 21.343,61 $ 107.050,65 $ 95.786,20
5 $ 95.786,20 $ 95.786,20 $ 11.264,46 $ 107.050,65 $ 0,00
$ 388.199,07 $ 125.710,59TOTAL
3.6.8. Proyección de Costos
Para proyectar los costos se tomará como base la información del primer año de
funcionamiento y se proyectarán los siguientes 5 años para lo cual se tomará como
referencia la tasa de inflación del 3,03%, ya que es un indicador importante dentro
del factor económico del proyecto. En la Tabla N. 76 se detalla la proyección de
costos del proyecto.
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
143
TABLA N. 77
PROYECCIÓN DE COSTOS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Mano de Obra Relacionada con el Servicio 21.253,80$ 22.901,79$ 23.595,71$ 24.310,66$ 25.047,27$
Subtotal 21.253,80$ 22.901,79$ 23.595,71$ 24.310,66$ 25.047,27$
Gasto Servicios Básicos 4.779,60$ 4.924,42$ 5.073,63$ 5.227,36$ 5.385,75$
Mantenimiento y Reparación Máquinaria 2.515,32$ 2.591,53$ 2.670,06$ 2.750,96$ 2.834,31$
Mantenimiento y Reparación Infraestructura 1.608,38$ 1.657,11$ 1.707,32$ 1.759,05$ 1.812,35$
Seguros 1.606,51$ 1.655,19$ 1.705,34$ 1.757,01$ 1.810,25$
Consumo Inventario de Materiales -$ 3.855,60$ -$ 3.972,42$ -$
Depreciación Maquinaria y Equipo 15.768,38$ 15.768,38$ 15.768,38$ 15.768,38$ 15.768,38$
Subtotal CIF 26.278,19$ 30.452,23$ 26.924,73$ 31.235,19$ 27.611,05$
TOTAL COSTO DEL SERVICIO 47.531,99$ 53.354,02$ 50.520,44$ 55.545,85$ 52.658,32$
Sueldos y Salarios 35.648,56$ 38.990,62$ 40.172,04$ 41.389,25$ 42.643,34$
Honorarios Profesionales 4.200,00$ 4.327,26$ 4.458,38$ 4.593,46$ 4.732,65$
Suministros de Oficina 505,25$ 520,56$ 536,33$ 552,58$ 569,33$
Suministros de Limpieza 618,75$ 637,50$ 656,81$ 676,72$ 697,22$
Uniformes Empleados 717,93$ 739,68$ 762,09$ 785,18$ 808,97$
Seguros 3.060,00$ 3.152,72$ 3.248,25$ 3.346,67$ 3.448,07$
Gastos de Constitución 2.346,00$ 2.417,08$ 2.490,32$ 2.565,78$ 2.643,52$
Reparación y Mantenimiento M. Enseres 234,19$ 241,29$ 248,60$ 256,13$ 263,89$
Servicios de Guardianía 1.286,70$ 1.325,69$ 1.365,86$ 1.407,24$ 1.449,88$
Reparación y Mantenimiento E. Computación 458,65$ 472,55$ 486,87$ 501,62$ 516,82$
Subtotal Administración 49.076,03$ 52.824,95$ 54.425,54$ 56.074,63$ 57.773,70$
Depreciaciones 14.243,14$ 14.243,14$ 14.243,14$ 10.416,44$ 10.416,44$
Subtotal 14.243,14$ 14.243,14$ 14.243,14$ 10.416,44$ 10.416,44$
TOTAL DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 63.319,17$ 67.068,09$ 68.668,68$ 66.491,08$ 68.190,14$
Pub.licidad Lanzamiento 11.004,16$ -$ -$ -$ -$
Publicidad en Prensa 993,90$ 1.024,02$ 1.055,04$ 1.087,01$ 1.119,95$
Publicidad Radial 1.440,00$ 1.483,63$ 1.528,59$ 1.574,90$ 1.622,62$
Publicidad Televisiva 1.920,00$ 1.978,18$ 2.038,11$ 2.099,87$ 2.163,50$
Mantenimiento Página Web 100,00$ 103,03$ 106,15$ 109,37$ 112,68$
Subtotal Gastos de Ventas 15.458,06$ 4.588,85$ 4.727,90$ 4.871,15$ 5.018,75$
Interés Bancario 45.652,21$ 38.431,75$ 30.362,17$ 21.343,61$ 11.264,46$
Subtotal Gastos Financieros 45.652,21$ 38.431,75$ 30.362,17$ 21.343,61$ 11.264,46$
TOTAL GASTOS 124.429,44$ 110.088,69$ 103.758,75$ 92.705,83$ 84.473,34$
TOTAL COSTOS Y GASTOS 171.961,43$ 163.442,71$ 154.279,19$ 148.251,69$ 137.131,66$
PROYECCIÓN DE COSTOS y GASTOS
TASA DE INFLACIÓN: 3,03%
COSTOS INDIRECTOS DEL SERVICIO
COTOS DEL SERVICIO
COSTO DIRECTO DEL SERVICIO
PRESUPUESTO DE GASTOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS QUE REPRESENTAN DESEMBOLSOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS QUE NO REPRESENTAN DESEMBOLSOS
GASTOS DE VENTA O PUBLICIDAD
GASTOS FINANCIEROS
3.6.9. Ingresos
La presencia de los ingresos durante los años de proyecto garantiza el retorno de la
inversión y la obtención de ganancias para los inversionistas.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
144
3.6.9.1. Presupuesto de Ingresos
Para elaborar el presupuesto de ingresos utilizaremos los datos obtenidos en el
Estudio de Mercado, en función de los precios de mercado de este tipo de servicio y
al tamaño del proyecto.
TABLA N. 78
PRESUPUESTO DE INGRESOS
DEMANDA
MENSUAL
PRECIO POR
LÍNEA
AÑO 1 $ 5,50
AÑO 2 $ 5,67
AÑO 3 $ 5,84
AÑO 4 $ 6,02
AÑO 5 $ 6,20
3.6.9.2. Proyección de Ingresos
Una vez determinado los ingresos para el primer año procedemos a proyectar los
ingresos para los próximos 5 años considerando la tasa de crecimiento promedio
anual.
En la Tabla N. 79 se presenta la proyección de ingresos a 5 años.
Adicional a los ingresos por ventas del servicio, la compañía refleja ingresos por
cobro de canon de arrendamiento del Bar – Cafetería, basando su incremento anual
en base a la inflación de 3.03%.
En la Tabla N. 80 se presenta la proyección de los ingresos por arrendamiento.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
145
TABLA N. 79
PROYECCIÓN DE INGRESOS POR VENTAS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS 391.886,00$ 414.940,45$ 439.359,15$ 465.207,52$ 492.578,38$
TOTAL INGRESOS 391.886,00$ 414.940,45$ 439.359,15$ 465.207,52$ 492.578,38$
AÑOSDEMANDA
INSATISFECHA
PRECIO POR
LÍNEA
2013 71252 5,50$
2014 73225 5,67$
2015 75254 5,84$
2016 77338 6,02$
2017 79480 6,20$
AÑOS DE PROYECCIÓN DE INGRESOSCONCEPTO
PROYECCIÓN DE INGRESOS LÍNEAS DE BOLOS
TABLA N. 80
PROYECCIÓN INGRESOS BAR - CAFETERÍA
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS 12,000.00$ 12,363.60$ 12,738.22$ 13,124.19$ 13,521.85$
TOTAL INGRESOS 12,000.00$ 12,363.60$ 12,738.22$ 13,124.19$ 13,521.85$
AÑOS DE PROYECCIÓN DE INGRESOSCONCEPTO
PROYECCIÓN DE INGRESOS ARRENDAMIENTO BAR - CAFETERÍA
3.6.10. Evaluación Económica – Financiera del Proyecto
El objetivo de la evaluación económica – financiera del proyecto es establecer las
bondades de asignar recursos a una inversión determinada utilizando criterios de
valuación para tomar la decisión d ejecutar o no el proyecto.
La evaluación desde el punto de vista económico se concentra en la decisión de
constituir la compañía MAGIC BOWLING S.A. para ofrecer el servicio de
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
146
recreación en la ciudad de Santo Domingo, generando más opciones d
entretenimiento para la población así como también fuentes d empleo contribuyendo
al desarrollo empresarial de la zona.
3.6.10.1. Instrumentos de Evaluación
Para disponer de los indicadores de evaluación financiera del proyecto, es necesario
disponer de ciertos instrumentos contables y financieros, que a continuación se
detallará.
3.6.10.1.1. Estado de Situación Inicial
TABLA N. 81
ESTADO SITUACIÓN INICIAL
ACTIVOS
Activos Corrientes 25.689,12$
Caja - Bancos 21.833,52$
Inventario de Materiales 3.855,60$
Activos No Corrientes 602.509,94$
Depreciables 355.009,94$
Muebles y Enseres 22.482,84$
Equipo de Computación 11.480,10$
Maquinaria y Equipo 157.683,84$
Edificios 163.363,16$
No Depreciables 247.500,00$
Terrenos 247.500,00$
TOTAL ACTIVOS 628.199,07$
PASIVOS
Pasivos No Corrientes 388.199,07$
Total Pasivos 388.199,07$
PATRIMONIO
Capital Social 240.000,00$
Total Patrimonio 240.000,00$
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 628.199,07$
BALANCE DE SITUACIÓN INICIAL
El estado de Situación Inicial refleja la situación financiera actual de la empresa, ya
sea el inicio o al cierre de un periodo contable.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
147
En la Tabla N. 81 se muestra el Estado de Situación Inicial, el cual refleja las
inversiones a realizar en activos que corresponden a $628.199,07USD, una deuda a
largo plazo de $388.199,07 y un aporte de socios (Capital Social) de $ 240,000.00
USD, dando un total en pasivos y patrimonio de $ 628.199,07 USD.
3.6.10.1.2. Estado de Resultados Proyectados
En el Estado de Resultados se observa que la compañía obtendrá utilidades desde el
primer año de funcionamiento. En lo que respecta a los dividendos los socios
decidieron cobrar dichos rubros desde el año número tres.
En la Tabla N. 82 se presenta el Estado de Resultados Proyectado.
TABLA N. 82
ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos Por Ventas 391.886,00$ 414.940,45$ 439.359,15$ 465.207,52$ 492.578,38$
Ingresos Por Arrendamiento 12.000,00$ 12.363,60$ 12.738,22$ 13.124,19$ 13.521,85$
Subtotal Ingresos 403.886,00$ 427.304,05$ 452.097,37$ 478.331,70$ 506.100,23$
Gastos de Operación 47.531,99$ 53.354,02$ 50.520,44$ 55.545,85$ 52.658,32$
Gastos de Ventas o Publicidad 15.458,06$ 4.588,85$ 4.727,90$ 4.871,15$ 5.018,75$
Gastos de Administración 63.319,17$ 67.068,09$ 68.668,68$ 66.491,08$ 68.190,14$
Utilidad Operacional 277.576,78$ 302.293,09$ 328.180,35$ 351.423,62$ 380.233,02$
Gastos Financieros 45.652,21$ 38.431,75$ 30.362,17$ 21.343,61$ 11.264,46$
Utilidad antes de Parti. Trab. 231.924,57$ 263.861,33$ 297.818,18$ 330.080,02$ 368.968,57$
15% Partiicpación Utilidades 34.788,69$ 39.579,20$ 44.672,73$ 49.512,00$ 55.345,29$
Utilidades antes de Impuestos 197.135,88$ 224.282,13$ 253.145,45$ 280.568,02$ 313.623,28$
Impuesto a la Renta (25%) 49.283,97$ 56.070,53$ 63.286,36$ 70.142,00$ 78.405,82$
Utilidad antes de Reservas 147.851,91$ 168.211,60$ 189.859,09$ 210.426,01$ 235.217,46$
Reserva Legal (10%) 14.785,19$ 16.821,16$ 18.985,91$ 21.042,60$ 23.521,75$
Utilidad Neta 133.066,72$ 151.390,44$ 170.873,18$ 189.383,41$ 211.695,72$
Dividendos por Pagar (25%) -$ -$ 42.718,30$ 47.345,85$ 52.923,93$
UTILIDAD LÍQUIDA 133.066,72$ 151.390,44$ 128.154,89$ 142.037,56$ 158.771,79$
ESTADO DE RESULTADOS
CONCEPTOAÑOS DE PROYECCIÓN
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
148
3.6.10.1.3. Valor de Salvamento
El valor de salvamento se asocia con los activos adquiridos por el proyecto. Busca
reconocer el valor que existe al finalizar el período de evaluación, gracias a la
realización del proyecto, que no existiría si éste no se hubiera realizado.
Se registra independientemente de que al final del proyecto el activo se venda o no.
TABLA N. 83
VALOR DE SALVAMENTO
DESCRIPCIÓN VALOR TASA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5DEPRECIACIÓN
ACUMULADA
VALOR DE
SALVAMENTO
Terreno 247,500.00$ 247,500.00$
Maquinaria y Equipo 157,683.84$ 10% 15,768.38$ 15,768.38$ 15,768.38$ 15,768.38$ 15,768.38$ 78,841.92$ 78,841.92$
Equipo de Computación 11,480.10$ 33% 3,826.70$ 3,826.70$ 3,826.70$ -$ -$ 11,480.10$ 0.00$
Muebles y Enseres 22,482.84$ 10% 2,248.28$ 2,248.28$ 2,248.28$ 2,248.28$ 2,248.28$ 11,241.42$ 11,241.42$
Edificio 163,363.16$ 5% 8,168.16$ 8,168.16$ 8,168.16$ 8,168.16$ 8,168.16$ 40,840.79$ 122,522.37$
TOTALES 602,509.94$ 30,011.53$ 30,011.53$ 30,011.53$ 26,184.83$ 26,184.83$ 142,404.23$ 460,105.71$
VALOR DE SALVAMENTO
-
3.6.10.1.4. Flujo de Caja
El Flujo de Caja es un estado financiero que mide los ingresos y egresos de efectivo,
que se estima tendrá la compañía durante un periodo determinado. Su elaboración
constituye un instrumento muy importante ya que sus resultados servirán para el
cálculo de indicadores de evaluación financiera del proyecto.
En la Tabla N. 84 se presenta el flujo de caja proyectado para cinco años, tiempo
para el cual fue estipulado el plazo de la deuda financiera vigente con el Banco del
Pacífico S.A.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
149
TABLA N. 84
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Recuperación por Ventas 391.886,00$ 414.940,45$ 439.359,15$ 465.207,52$ 492.578,38$
Recuperación por Arrendamiento 12.000,00$ 12.363,60$ 12.738,22$ 13.124,19$ 13.521,85$
Subtotal A 403.886,00$ 427.304,05$ 452.097,37$ 478.331,70$ 506.100,23$
Mano Relacionada con el Servicio 21.253,80$ 22.901,79$ 23.595,71$ 24.310,66$ 25.047,27$
Costos Indirectos del Servicio 10.509,80$ 14.683,85$ 11.156,35$ 15.466,81$ 11.842,66$
Gastos de Administración 49.076,03$ 52.824,95$ 54.425,54$ 56.074,63$ 57.773,70$
Gastos de Ventas o Publicidad 15.458,06$ 4.588,85$ 4.727,90$ 4.871,15$ 5.018,75$
Subtotal B 96.297,69$ 94.999,43$ 93.905,49$ 100.723,25$ 99.682,38$
C. FLUJO OPERACIONAL (A-B) 307.588,31$ 332.304,61$ 358.191,88$ 377.608,45$ 406.417,85$
Aporte de Capital 240.000,00$
Crédito de largo plazo 388.199,07$
Subtotal D 628.199,07$
Pago de Capital de Crédito 61.398,44$ 68.618,90$ 76.688,48$ 85.707,05$ 95.786,20$
Pago de Intereses 45.652,21$ 38.431,75$ 30.362,17$ 21.343,61$ 11.264,46$
Pago Participacion Utilidades 34.788,69$ 39.579,20$ 44.672,73$ 49.512,00$ 55.345,29$
Pago de Dividendos -$ -$ 42.718,30$ 47.345,85$ 52.923,93$
Pago Impuestos 49.283,97$ 56.070,53$ 63.286,36$ 70.142,00$ 78.405,82$
Subtotal E 606.365,54$ 191.123,31$ 202.700,39$ 257.728,04$ 274.050,51$ 293.725,69$
Inversión 606.365,54$
Reposición de Materiales por Deterioro $ 116,83 $ 120,37
Recuperación Capital Trabajo 21.833,53$
Valor de Salvamento 460.105,71$
F. FLUJO NO OPERACIONAL (D-E) 21.833,53$ (191.123,31)$ (202.700,39)$ (257.844,87)$ (274.050,51)$ (293.846,06)$
G. FLUJO NETO GENERADO (C+F) 21.833,53$ 116.465,00$ 129.604,23$ 100.347,01$ 103.557,94$ 594.511,03$
H. SALDO INICIAL DE CAJA 21.833,53$ 138.298,52$ 267.902,75$ 368.249,76$ 471.807,70$
I. SALDO FINAL DE CAJA (G+H) 21.833,53$ 138.298,52$ 267.902,75$ 368.249,76$ 471.807,70$ 1.066.318,73$
INVERSIONES
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
A. INGRESOS OPERACIONALES
B. EGRESOS OPERACIONALES
D. INGRESOS NO OPERACIONALES
E. EGRESOS NO OPERACIONALES
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
150
3.6.10.1.5. Balance General Proyectado
TABLA N. 85
BALANCE GENERAL PROYECTADO
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
Activo Corriente
Bancos $ 21.833,53 $ 138.298,52 $ 267.902,75 $ 368.249,76 $ 471.807,70
Inventario de Materiales $ 3.855,60 $ 3.855,60 $ 3.855,60 $ 3.972,42 $ 3.972,42
Subtotal Activo Corriente $ 25.689,13 $ 142.154,12 $ 271.758,35 $ 372.222,18 $ 475.780,12
Depreciables
Maquinaria y Equipo $ 157.683,84 $ 157.683,84 $ 157.683,84 $ 157.683,84 $ 157.683,84
Equipo de Computación $ 11.480,10 $ 11.480,10 $ 11.480,10 $ 11.480,10 $ 11.480,10
Muebles y Enseres $ 22.482,84 $ 22.482,84 $ 22.482,84 $ 22.482,84 $ 22.482,84
Edificios $ 163.363,16 $ 163.363,16 $ 163.363,16 $ 163.363,16 $ 163.363,16
(-) Dep. Acum. Activos Fijos -$ 30.011,53 -$ 60.023,05 -$ 90.034,58 -$ 116.219,40
No Depreciables
Terrenos $ 247.500,00 $ 247.500,00 $ 247.500,00 $ 247.500,00 $ 247.500,00
Subtotal Activos No Corrientes $ 602.509,94 $ 572.498,42 $ 542.486,89 $ 512.475,37 $ 486.290,54
TOTAL DE ACTIVOS $ 628.199,07 $ 714.652,54 $ 814.245,24 $ 884.697,55 $ 962.070,66
Pasivos No Corrientes
Obligaciones Bancarias $ 388.199,07 $ 326.800,62 $ 258.181,72 $ 181.493,24 $ 95.786,20
Subtotal Pasivos No Corrientes $ 326.800,62 $ 258.181,72 $ 181.493,24 $ 95.786,20
TOTAL PASIVO $ 388.199,07 $ 326.800,62 $ 258.181,72 $ 181.493,24 $ 95.786,20
Capital Social Pagado $ 240.000,00 $ 240.000,00 $ 240.000,00 $ 240.000,00 $ 240.000,00
Reserva Legal $ 14.785,19 $ 31.606,35 $ 50.592,26 $ 71.634,86
Utilidad Acumulada $ 133.066,72 $ 284.457,16 $ 412.612,06
Utilidad del Ejercicio $ 133.066,72 $ 151.390,44 $ 128.154,89 $ 142.037,56
TOTAL PATRIMONIO $ 240.000,00 $ 387.851,91 $ 556.063,51 $ 703.204,31 $ 866.284,48
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 628.199,07 $ 714.652,54 $ 814.245,24 $ 884.697,55 $ 962.070,66
BALANCE GENERAL PROYECTADO
ACTIVOS
PASIVOS
PATRIMONIO
Activo No Corriente
3.6.11. Indicadores de Evaluación
La evaluación de la rentabilidad económica y financiera del proyecto viene a
constituirse en la base principal para decidir si implementar o no. Los indicadores de
evaluación a aplicar en el proyecto son:
Costo Promedio Ponderado de Capital
Tasa Interna de Retorno
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
151
Valor Actual Neta
Razón Costo – Beneficio
Período de Recuperación de la Inversión
Índices Financieros
3.6.11.1. Costo Promedio Ponderado de Capital
La tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) o tasa de descuento, es el mínimo
rendimiento que le proyecto debe ofrecer para satisfacer los requerimientos de los
inversionistas. En la Tabla N. 86 se presenta el cálculo de la tasa mínima aceptable
requerida.
TABLA N. 86
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL
TMAR =
TMAR =
TMAR =
ORIGEN CANTIDAD % APORTACIÓN TMAR PONDERACIÓN
Socios 240.000,00$ 38,20% 8,03% 3,07%
Banco 388.199,07$ 61,80% 11,76% 7,27%
TOTAL 628.199,07$ 100,00% 19,79% 10,33%
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL
TASA MÍNIMA ACEPTABLE REQUERIDA
Índice Inflacionario + Premio Al Riesgo
3,03% + 5%
8,03%
La tasa mínima aceptable de rendimiento del capital total ($628.199,07 USD), es el
10.33% lo que significa que dicho porcentaje es el rendimiento que la compañía
deberá ganar para pagar el 8.03% sobre los $240,000.00 USD y el 11.76% de interés
por el crédito de los $388.199,07 USD.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
152
3.6.11.2. Tasa Interna de Retorno
Si la TIR es mayor a la tasa mínima aceptable requerida el proyecto es aceptable,
caso contrario es mejor rechazarlo.
En la Tabla N. 87 se presenta el cálculo de la TIR.
TABLA N. 87
TASA INTERNA DE RETORNO
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Utilidad Neta $ 133.066,72 $ 151.390,44 $ 128.154,89 $ 142.037,56 $ 158.771,79
Valor Residual $ 460.105,71
Recuperacion Capital $ 21.833,53
Depreciaciones $ 30.011,53 $ 30.011,53 $ 30.011,53 $ 26.184,83 $ 26.184,83
Inversión -$ 628.199,07
Préstamo Bancario $ 240.000,00
Amortización Préstamo $ 61.398,44 $ 68.618,90 $ 76.688,48 $ 85.707,05 $ 95.786,20
TOTALES FLUJO -$ 388.199,07 $ 101.679,81 $ 112.783,07 $ 81.477,93 $ 82.515,34 $ 571.109,66
FLUJOS ACUMULADOS -$ 286.519,26 -$ 173.736,19 -$ 92.258,26 -$ 9.742,93 $ 561.366,73
TIR 27,59%
La tasa interno de retorno es del 27,59%, la cual es una tasa superior al 10,33% que
es el costo promedio ponderado de capital, lo cual garantiza que el proyecto generará
mayor rentabilidad que una inversión alternativa, por tanto el proyecto es viable
desde el punto de vista financiero.
3.6.11.3. Valor Actual Neto
El valor actual neto es la diferencia entre los ingresos y los egresos expresados en
moneda actual a través de una tasa de descuento específica. Este indicador de
evaluación sugiere que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto es igual o
superior a cero.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
153
En la Tabla N. 88 se presenta el cálculo del valor actual neto.
TABLA N. 88
VALOR ACTUAL NETO
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Utilidad Neta $ 133.066,72 $ 151.390,44 $ 128.154,89 $ 142.037,56 $ 158.771,79
Valor Residual $ 460.105,71
Recuperacion Capital $ 21.833,53
Depreciaciones $ 30.011,53 $ 30.011,53 $ 30.011,53 $ 26.184,83 $ 26.184,83
Inversión -$ 628.199,07
Préstamo Bancario $ 240.000,00
Amortización Préstamo $ 61.398,44 $ 68.618,90 $ 76.688,48 $ 85.707,05 $ 95.786,20
TOTALES FLUJO -$ 388.199,07 $ 101.679,81 $ 112.783,07 $ 81.477,93 $ 82.515,34 $ 571.109,66
TASA 10,33%VAN $ 262.311,27
3.6.11.4. Razón Beneficio – Costo
Se la obtiene de la sumatoria de todos los flujos descontados del proyecto y se divide
para la inversión inicial, con lo que se obtiene en promedio, el número de unidades
monetarias recuperadas por cada unidad monetaria de inversión.
La razón beneficio– costo, debe ser mayor a la unidad, para que la inversión sea
rentable y por tanto el proyecto sea aceptable.
En la Tabla N. 89 se presenta el resultado de la relación beneficio– costo.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
154
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
TABLA N. 89
RAZÓN BENEFICIO - COSTO
PERÍODOSFLUJOS
ACTUALIZADOS
0
1 $ 92.159,71
2 $ 92.652,40
3 $ 60.667,92
4 $ 55.687,82
5 $ 349.342,49
$ 650.510,34
1,04
$ 650.510,34
$ 628.199,07
1,04
$ 82.515,34
$ 571.109,66
SUMA
RELACIÓN BENEFICIO - COSTO
Flujos Descontados
Inversión
$ 81.477,93
RELACIÓN BENEFICIO - COSTO
FLUJOS NETO
CAJA
-$ 628.199,07
$ 101.679,81
$ 112.783,07
La relación beneficio – costo es de $1,04 lo que significa que por cada dólar
invertido se obtendrá $0.04 de ganancia en los cinco años que evalúo el proyecto.
3.6.11.5. Período de Recuperación de la Inversión
Hace referencia a los periodos que se recupera la inversión inicial en el tiempo.
En la Tabla N. 90 se muestra la sumatoria de los flujos actualizados, hasta llegar a
cubrir la inversión inicial del proyecto, para determinar el tiempo de recuperación de
la inversión.
155
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
TABLA N. 90
PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
$ 628.199,07
AÑOSFLUJOS
ACTUALIZADOS
FLUJOS
ACUMULADOS
1 $ 92.159,71 $ 92.159,71
2 $ 92.652,40 $ 184.812,11
3 $ 60.667,92 $ 245.480,03
4 $ 55.687,82 $ 301.167,85
5 $ 349.342,49 $ 650.510,34
4,94
4 AÑOS
11 MESES
8 DÍAS
PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
INVERSIÓN
P.R.I.
P.R.I
3.6.11.6. Punto de Equilibrio
En la Tabla N. 91 se presenta la clasificación de ingresos y costos para el cálculo del
punto de equilibrio.
Para alcanzar el punto de equilibrio la empresa debe vender 30.196 servicios para
obtener un ingreso total de $ 166.848,79 USD, con lo que cubre los costos totales en
el primer año de operación.
Esto demuestra que el proyecto es viable y según los datos obtenidos en el estudio de
mercado, el resultado reflejado en el cálculo de punto de equilibrio será cubierto con
el mercado objetivo que es de 71252 en el primer año.
Los cálculos se muestran a continuación:
156
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
TABLA N. 91
PUNTO DE EQUILIBRIO
COSTOS FIJOS VALOR PORCENTAJES
Mano de Obra Relacionada con el Servicio $ 21.253,80 12,36%
Seguros $ 1.606,51 0,93%
Depreciación Maquinaria y Equipo $ 15.768,38 9,17%
Gastos de Administración $ 63.319,17 36,82%
Gastos De Venta y Publicidad $ 15.458,06 8,99%
Gastos Financieros $ 45.652,21 26,55%
TOTAL COSTOS FIJOS $ 163.058,14 94,82%
COSTOS VARIABLES VALOR PORCENTAJES
Mantenimiento y Reparación Maquinaria $ 2.515,32 1,46%
Mantenimiento y Reparación Infraestructura $ 1.608,38 0,94%
Gasto Servicios Básicos $ 4.779,60 2,78%
TOTAL COSTOS VARIABLES $ 8.903,29 5,18%
COSTO TOTAL $ 171.961,43 100,00%
$ 5,50
$ 0,10
30.196
$ 166.848,79Punto de Equilibrio en Dólares
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
PUNTO DE EQUILIBRIO
Precio
Costo Variable Unitario (C.V. / Demanda Año 1)
Punto de Equilibrio en Unidades
Con la clasificación de los costos del servicio, la determinación del precio y el valor
total de ventas durante el primer año de operación, se procede a calcular el punto de
equilibrio en cantidad de servicios y en valores monetarios, empleando las siguientes
fórmulas.
Punto de Equilibrio =
(dólares) 1-
Punto de Equilibrio = = 166.848,79$
(dólares) 1-
Punto de Equilibrio =
(cantidad) Precio de Venta - Costo Variable U.
Punto de Equilibrio = = 30196
(cantidad)
Costo Fijo Total
163.058,14
5,50 - 0,10
Costo Fijo Total
Costo Variable Total
Ventas
163.058,14
8.903,29
391.886,00
157
3.6.12. Índices Financieros
3.6.12.1. Índice del Nivel de Endeudamiento
Este índice revela la cantidad del activo total de la compañía, que ha sido financiado
por terceros. En la Tabla N. 92 se presenta el nivel de endeudamiento de la
compañía.
TABLA N. 92
ÍNDICE DEL NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
CONCEPTO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO
Pasivos Totales 388.199,07$ 326.800,62$ 258.181,72$ 181.493,24$ 95.786,20$
Activos Totales 628.199,07$ 714.652,54$ 814.245,24$ 884.697,55$ 962.070,66$
ÍNDICE 61,80% 45,73% 31,71% 20,51% 9,96%
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
Los activos totales al momento de la inversión inicial, son financiados en un 61.80%
por un crédito bancario y el 38.20% con el aporte de los socios. El nivel de
endeudamiento, tiende a disminuir durante los siguientes años de operación del
proyecto.
3.6.12.2. Índice de Cobertura de Intereses
Este índice mide el grado en el que la utilidad operacional cubre el pago de intereses
del crédito. En la Tabla N. 93 se presenta el índice de cobertura de intereses.
TABLA N. 93
ÍNDICE DE COBERTURA DE INTERESES
CONCEPTO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO
Utilidad Operacional 277.576,78$ 302.293,09$ 328.180,35$ 351.423,62$ 380.233,02$
Gastos Financieros 45.652,21$ 38.431,75$ 30.362,17$ 21.343,61$ 11.264,46$
ÍNDICE 6,08 7,87 10,81 16,47 33,76
COBERTURA DE INTERESES
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
158
La compañía cubre en 6.08 veces los gastos financieros (intereses) con la utilidad
operacional en el primer año, este índice tiene a incrementarse a partir del segundo
año de actividades.
3.6.12.3. Índice de Rentabilidad sobre las Ventas Totales
Este índice muestra el porcentaje de rentabilidad que la compañía genera a partir de
las ventas totales, luego de haber deducido los gastos operativos y no operativos, es
decir; la utilidad después de impuestos y participaciones.
En la Tabla N. 94 se presenta el índice de rentabilidad sobre las ventas totales.
TABLA N. 94
ÍNDICES DE RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS TOTALES
CONCEPTO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO
Utilidad Neta 133.066,72$ 151.390,44$ 170.873,18$ 189.383,41$ 211.695,72$
Ventas Totales 403.886,00$ 427.304,05$ 452.097,37$ 478.331,70$ 506.100,23$
ÍNDICE 32,95% 35,43% 37,80% 39,59% 41,83%
RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS TOTALES
La rentabilidad sobre las ventas para el primer año es de 32,95%, lo que significa que
se obtiene una utilidad liquida de $32,95 USD por cada $100.00 USD de ventas.
3.6.12.4. Índice de Rentabilidad sobre el Capital Social
Muestra el porcentaje de rentabilidad que la compañía obtendrá durante un periodo
en relación con los aportes del capital social.
En la Tabla N. 95 se presenta el índice de rentabilidad sobre el capital social.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
159
TABLA N. 95
ÍNDICE DE RENTABILIDAD SOBRE EL CAPITAL SOCIAL
CONCEPTO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO
Utilidad Neta 133.066,72$ 151.390,44$ 170.873,18$ 189.383,41$ 211.695,72$
Capital Social 240.000,00$ 240.000,00$ 240.000,00$ 240.000,00$ 240.000,00$
ÍNDICE 55,44% 63,08% 71,20% 78,91% 88,21%
RENTABILIDAD SOBRE CAPITAL SOCIAL
En el primer año el aporte de los socios reditúa en 55,44% anual, lo que significa que
por cada $100.00 USD invertidos en la compañía los socios obtienen $55,44 USD de
rendimiento.
3.6.12.5. Índice de Rentabilidad sobre la Inversión Total
Este índice muestra la rentabilidad que obtiene la compañía, al invertir todos sus
recursos monetarios en el proyecto. En la Tabla N. 96 se presenta el índice de
rentabilidad sobre la inversión.
TABLA N. 96
ÍNDICE DE RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN TOTAL
CONCEPTO
Utilidad Neta
Inversión Total
133.066,72$ 21,18%
628.199,07$
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN TOTAL
VALOR PORCENTAJE
La rentabilidad sobre la inversión total es del 21,18%, lo que significa que por cada
$100.00 USD invertidos en el proyecto, se obtendrá un rendimiento de $21,18 USD.
3.6.12.6. Índice de Rotación de Activos Fijos
En la Tabla N. 97 se presenta el índice de rotación de activos totales.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
160
TABLA N. 97
ÍNDICE DE ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES
CONCEPTO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO
Ventas Totales 403.886,00$ 427.304,05$ 452.097,37$ 478.331,70$ 506.100,23$
Activos Totales 628.199,07$ 714.652,54$ 814.245,24$ 884.697,55$ 962.070,66$
ÍNDICE 0,64 0,60 0,56 0,54 0,53
ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES
Este índice muestra que los activos totales rotaron en 0.64 veces en el primer año
para generar los ingresos por ventas.
3.6.13. Resumen Viabilidad de Proyecto
De acuerdo a los estándares existentes en relación a determinar si un proyecto es
viable económicamente o no; podemos obtener como conclusión que la Creación de
una Sala de Bolos en la ciudad de Santo Domingo, es un propósito totalmente
realizable, tanto factible como viablemente; lo cual se demuestra a continuación en la
Tabla N. 98.
TABLA N. 98
VIABILIDAD DEL PROYECTO
CRITERIO ESTÁNDAR EVALUACIÓN RESULTADO
TIR Mayor a TMAR 27,59% Viable
VAN Mayor a cero $ 262.311,27 Viable
PRI Menor a cinco años
4 años, 11 meses,
8 días Viable
VIABILIDAD DE PROYECTO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
161
3.6.14. Análisis de Sensibilidad
Por ser un Estudio de Factibilidad, es necesario desarrollar un análisis de
sensibilidad, en cual observaremos las variables existentes, tanto para los ingresos
como para los costos y gastos.
TABLA N. 99
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
PORCENTAJE DE
DISMINUCIÓNVAN TIR
10% $ 179.469,16 22,07%
15% $ 138.048,10 19,33%
20% $ 96.627,04 16,61%
25% $ 55.205,98 13,91%
PORCENTAJE DE
DISMINUCIÓNVAN TIR
10% $ 285.740,99 29,19%
15% $ 297.455,86 30,00%
20% $ 309.170,72 30,80%
25% $ 320.855,58 31,61%
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
INGRESOS AFECTADOS
COSTOS Y GASTOS AFECTADOS
Como resultado, podemos observar que la TIR y el VAN responden de manera
satisfactoria a la disminución, expresada en porcentajes, de los ingresos; en una
estimación del 10% al 25%. En conclusión el proyecto sigue siendo viable.
3.7. IMPACTO AMBIENTAL
El principal objetivo de un Estudio Ambiental es identificar y predecir la magnitud
de los impactos ambientales significativos, directos e indirectos, de las fases de
construcción, operación y cierre del Proyecto.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Francys Correa Mori
162
Teniendo en cuenta el tipo de proyecto a implementar y lar ordenanzas municipales
en Santo Domingo, es imprescindible realizar un estudio de impacto ambiental. El
cual puede ser solicitado al Ministerio de Medio Ambiente para su ejecución.
El Estudio de Impacto Ambiental identifica los posibles impactos que la operación,
mantenimiento y construcción de infraestructura civil, y demás actividades
relacionadas y complementarias del proyecto que hubieren producido, produzcan
actualmente o pudiesen producir a futuro en el entorno.
Para que una empresa sea bien gestionada debe ser alineada con los principios del
desarrollo sustentable para asegurar buenos resultados financieros, ecológicos y
sociables para hoy y el futuro. Al implementar prácticas más ecológicas, la empresa
realizara una ventaja competitiva en el corto plazo a través de beneficios tales como
ahorros en los gastos operacionales, capitales y la minimización del riesgo. También
brinda beneficios intangibles como un mejoramiento en la reputación, las relaciones
con clientes y el posicionamiento estratégico dentro de un mercado que demanda
cada vez más las prácticas empresariales responsables.
Para iniciar con las operaciones la compañía debe tener conocimiento de las
exigencias legales sobre el medio ambiente, salud y seguridad lo que permitirá
analizar si los recursos que consume y que desecha son los adecuados. A su vez les
permite a sus colaboradores tener una visión ambientalista y fijar metas que todos
puedan comprender y cumplir al medio ambiente en la producción y distribución de
sus productos y servicios.
A continuación se detallan los puntos a seguir establecidos para cumplir con el
objetivo anteriormente propuesto:
163
Crear una cultura de reciclaje y reutilización: Establecer un sistema de
reciclado dentro del lugar de trabajo para papel, plástico, aluminio y vidrio.
Reducción de residuos en la oficina: Comenzar reduciendo el uso del papel.
Establecer una amplia política empresarial de fotocopiado en ambos lados del
material impreso para la redacción de documentos en borrados y enviar
informes por correo electrónico en lugar de imprimir copias.
Buscar productos preferiblemente ecológicos.
Eficiencia Energética: Crear conciencia en el ahorro de energía, apagando las
luces que no se necesiten para el giro del negocio y utilizar en su gran mayoría
focos ahorradores colaborando de esta manera con el medio ambiente.
Eficacia en el uso del agua: Reducir el uso del agua, localice y repare las
pérdidas de agua, hacer control de cañerías para ubicar fugas y arreglar lo antes
posible. Instalar dispositivos para el uso eficiente de agua.
164
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
A lo largo de los años, los centros de diversión han resultado ser negocios que
generan altos niveles de rentabilidad y buenos ingresos económicos, además de
sin lugar a duda incrementar el turismo proveniente desde cualquier lugar del
mundo.
Por esta razón el proyecto Magic Bowling se convierte en una opción muy
llamativa para aquellos empresarios que desean invertir en el sector de
servicios, ya que mediante la realización de este proyecto hemos podido
comprobar que los supuestos con los que se inició el mismo son muy ciertos,
dado que específicamente en el sector al que va dirigido este proyecto la
demanda insatisfecha es consistente con lo requerido para que el mismo se
vuelva rentable desde cualquier punto de vista.
Una vez evaluado el Proyecto de Inversión para la creación de una Sala de
Bolos en Santo Domingo, se puede concluir que constituye una alternativa
viable para aprovechar la demanda potencial de este servicio ya que en los
estudios realizados, se obtuvieron resultados favorables.
En base al estudio de mercado realizado se puede determinar que este tipo de
negocio, el cual está enfocado al área de entretenimiento es el único en el
mercado de la provincia de Santo Domingo de los Tsachilas y por ende tendrá
una gran aceptación por parte de la población, considerando que de los
165
encuestados él están de acuerdo con que se cree este centro de recreación cuyo
principal atractivo es la sala de bolos.
La población a la cual estará dirigido el negocio serán personas con una edad
conformada entre 10 y 55 años, que luego de descontar el índice de pobreza
asciende a 101.831 habitantes. Y tomando en cuenta la oferta, podemos
determinar una demanda insatisfecha de 71252 potenciales clientes para el año
1.
El centro de entretenimiento tiene una capacidad instalada de 264 personas al
día por lo cual el negocio posee una ventaja competitiva en relación con el
tamaño del proyecto ya que al ser el único en el mercado, puede acaparar con
el 100% de la demanda insatisfecha.
El establecimiento de la compañía abrirá nuevas fuentes de empleo para la
población de la provincia de Santo Domingo lo que generara mayores ingresos
en las familias de las personas que colaborarán en la organización.
En el mix de marketing se indica que es importante posicionarse destacando la
calidad y presentación del producto a un precio atractivo para el consumidor,
cubriendo así sus necesidades. El precio, busca ser un precio de penetración
que vaya de acuerdo con el posicionamiento, pero que sea accesible al
consumidor.
La publicidad es uno de los puntos más importantes para lograr el
posicionamiento de nuestro producto, por lo tanto esta se realizará por los
diferentes medios de comunicación como son: radio, prensa escrita, televisión,
y diferentes alianzas estratégicas.
166
La creación del negocio contará con una inversión de $ 628.199,07 USD, la
cual estará distribuida en un 38.20% ($ 240.000,00 USD) aportado por capital
propio y un 61.80% ($ 388.199,07 USD) por la banca privada, este último
financiado a un plazo de 5 años con una tasa de interés activa del 11.76% anual
dando un dividendo de $ 107.050,65 USD cada año.
El estudio financiero refleja la viabilidad del proyecto, ya que se estima un
VAN de $ 262.311,27 y una TIR de 27,59%. Los resultados de los criterios de
evaluación obtenidos están dentro de los parámetros aceptables para la creación
del centro de entretenimiento, por lo tanto el proyecto es rentable desde el
punto de vista financiero y totalmente viable para su ejecución.
167
RECOMENDACIONES
En base al estudio realizado y previa observación las incidencias de centro de
diversión en la conducta de los jóvenes es recomendable la creación de sitios
de sano esparcimiento en el que no exista el consumo de bebidas alcohólicas y
otras sustancias nocivas.
El acceso a sitios en los cuales se permite el ingreso de menores de edad
incidirá en buena manera a la conducta de los jóvenes, lo que permitirá un
beneficio a la sociedad
La creación de sitios de entretenimientos novedosos y que incluya a la familia
son opciones de inversión en el cual existe un alto índice de rentabilidad
(recuperación de la inversión).
Consideramos que la mejor manera para poder mantener estos escenarios es
una inversión de manera progresiva y constante en publicidad y promociones,
para de esta manera satisfacer las necesidades de los clientes asiduos y llamar
la atención a posibles nuevos clientes.
En base a los estudios realizados, se demuestra claramente que es viable la
creación de este centro de entretenimiento por lo que se recomienda financiarlo
y ponerlo en marcha, y de esta manera contribuir al desarrollo de la cuidad de
Santo Domingo generando plazas de trabajo y brindando a los clientes un
momentos de sana recreación.
Cumplir con cada una de las etapas del flujo de procesos del servicio, para
garantizar la calidad del mismo, generando de esta manera una garantía para
168
que los clientes asistan a “MAGIC BOWLING”.
Es muy importante hacer seguir la estructura funcional propuesta, en la cual se
establece un marco que contempla responsabilidades, funciones y el perfil de
los candidatos a ocupar los puestos de trabajo en la empresa, ya que son ellos
quienes van apoyaran a la consecución de los objetivos de la compañía.
Analizar el comportamiento del mercado de manera constante, es decir indagar
como percibe el consumidor el servicio del centro de entretenimiento, además
de conocer las restricciones legales o políticas de ley que debemos afrontar,
como es el caso de importaciones, aranceles, pago de impuestos, inflación etc.
169
5. BIBLIOGRAFÍA
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Baca, G. (2006). Evaluación de Proyectos. Colombia: McGraw-Hill.
Charles W. y Gareth J. (2001). Administración Estratégica. Colombia:
McGraw-Hill.
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Brunswick Bowling. (2014). Build a Center. Recuperado de:
http://www.brunswickbowling.com/build-a-center/
172
6. ANEXOS
ANEXO No. 1
DISEÑO DE LA ENCUESTA UTILIZADA EN EL ESTUDIO DE MERCADO
ENCUESTA
La siguiente encuesta tiene la finalidad de aportar con datos esenciales para el
desarrollo de un Proyecto de Disertación, agradezco de antemano su tiempo
concedido.
1. Sexo
Masculino Femenino
2. ¿Cuál es su Edad?
15 -20 21 - 30
31 – 40 41 - en adelante
3. ¿A qué se dedica usted?
Trabaja y Estudia Trabaja
Negocio propio Nada
4. ¿En qué área de la ciudad vive usted?
Urbana Rural
173
5. ¿Cuál es su nivel de ingresos mensuales?
$318 - $600 $601 - $800
$801 - $1000 $1001 en adelante
6. ¿Está a gusto con las actuales opciones de entretenimiento que existen en
Santo Domingo?
Si NO
7. ¿Qué lugares de entretenimiento usted frecuentemente visita?
Paseo Shopping Pizzerías
Santo Domingo
Bares - Discotecas Heladerías
Zona Karting Paint Ball
Otros
Especifique ____________
8. ¿Con qué frecuencia prefiere visitar el centro de entretenimiento “Magic
Bowling”?
Semanalmente Mensualmente
Trimestralmente
174
9. ¿Cuáles son los días que prefiere acudir al centro de entretenimiento
“Magic Bowling”?
Lunes – Jueves Viernes y
Fines de Semana
10. ¿En qué horario podría visitar el centro de entretenimiento “Magic
Bowling
11h00 – 12h00 12h00 – 14h00
14h00 – 16h00 16h00 – 18h00
18h00 – 20h00 20h00 – 22h00
11. ¿Cuánto dinero usted suele gastar en entretenimiento?
$10 - $15 $15 - $20
$20 - $30 $40 - en adelante
12. ¿Cuándo usted visita un lugar de esparcimiento frecuentemente lo hace?
Solo Con amigos
cuantos______
Con familiares Otros
cuantos_____ Especifique ____________
Cuantos__________
13. ¿Conoce acerca del juego de bolos?
Sí No
175
14. ¿Le gustaría que exista una sala de bolos en Santo Domingo?
Sí No
15. ¿Precio que está dispuesto a pagar
$ 5,00 $ 6,00
$ 7,00 $ 7,01 o más
16. ¿En qué lugar preferiría que esté ubicado?
Vía Quito Vía Quinindé
(Junto Clínica Cuba
Center)
17. ¿Qué otro servicio le interesaría que exista dentro de la Sala de Bolos?
Bar - Cafetería Heladería
Mesa de Billa Otro
Especifique
____________________
¡GRACIAS!
176
ANEXO No. 2
COSTO TARJETA DE PRESENTACIÓN, DISEÑO DE PÁGINA WEB
Cliente: MAGIC BOWLING S.A. RUC: 1791494991001
Contacto: Francys Correa Mori Teléfono: 022762426 DÍA MES AÑO
Dirección:
CANT.
Diseño de Imagen Corporativa, logotipo, tarjetas de
presentación, carpetas, hojas volantes, entrega en formato
en formato digital editable Ai. Eps y de oficina Jpg. Png.
2000 Tarjetas de presentación full color en papel couche de 300gr
1000 Hojas membretadas full color papel bond de 75gr
Tripticos full color un lado tamaño A4 papel couche de 115gr
2000 Hojas Volantes A5 full color un lado papel couche 115gr (bril lo)
2000 Carpetas full color con bolsillo con Uv (brillo)
1 Diseño pawina web
1000 Sobres membretados
9 Tarjetas de Identificación del Personal 7.22$ 65.00$
TOTAL 2,100.00$
380.00$ 380.00$
0.15$ 150.00$
0.075$ 150.00$
0.29$ 580.00$
0.08$ 80.00$
2000 $ 0.175 $ 350.00
con Uv (bril lo)
1 $ 95.00 $ 95.00
0.125$ 250.00$
7 ENERO 2013
DESCRIPCIÓN VALOR UNIT. VALOR TOTAL
PROFORMA