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EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag. 2

índice

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presentación 3

programa 4 contenido módulos mapa conceptual 5 macroobjetivos 5

agenda 5

material 6 material básico material complementario

glosario 10

módulos * m1 | 14 m2 | 27 m3 | 32 * cada módulo contiene: microobjetivos contenidos mapa conceptual material actividades glosario evaluación evaluación 52

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3EDUBP | INFORMÁTICA | control de gestión - pag.

presentación

Bienvenido a CONTROL DE GESTIÓN

Estimado Alumno:

Me es sumamente grato comenzar esta primera relación en la formalidad de la Presentación de la Asignatura, esperando que la misma se intensifique a través de todo un cuatrimestre.

Detrás de estas líneas hay un docente, investigador y critico, que reivindica la duda y el interrogante por sobre el valor de la respuesta, que será siempre relativa a un espacio cada vez más pequeño, a pesar de la globalización, y a un tiempo cada vez menor.

Estas mismas características son las aptitudes necesarias para transformar el Control de la Gestión en un verdadero proceso de análisis y cambio. De esta manera, no se trata de conocer solamente los instrumentos de gestión, sino fundamentalmente de poder comprenderlos. El control de Gestión no puede quedar limitado a una simple calificación de bueno, regular o malo, si no que se debe transformar en los cimientos y plataforma en la que se edificará el cambio.

El instrumental del Control de Gestión de hoy muy difícilmente será el de mañana, pero lo que se mantendrá vigente es la esencia de su función, porque está indisolublemente integrada a los momentos del proceso administrativo: el futuro con la planificación, el presente con la ejecución y el pasado con el control.

Dentro de este contexto se analizarán con un enfoque critico los sistemas de información actuales, comprendiendo el valor y el origen del dato primario para transformarlo luego en información.

A continuación se desarrollará el Concepto Moderno de Control de Gestión, orientado a responder el “qué”, para diferenciarlo del Concepto Clásico que lo definía por su forma (el cómo hacerlo).

Con este bagaje de conocimientos transferidos desde una perspectiva crítica, se desarrollarán las principales herramientas del Control de Gestión asociadas a los sistemas de información para la toma de decisiones. Es así como se analizará el Tablero de Mando, la metodología de reportes gerenciales y el control presupuestario.

El desafío del contenido y las actitudes para abordarlas están planteados, espero que juntos podamos lograrlo dentro de un marco de respeto a la ética y a los valores de justicia y equidad que hoy, paradójicamente en el mundo moderno, se impone tener presente.


programa

MÓDULO 1: FUNDAMENTOS PARA UN ENFOQUE DEL CONTROL DE GESTIÓNUNIDAD I: EL SISTEMA DE INFORMACIÓN Perspectiva histórica y los nuevos desafíos. Los sistemas de información y su relación con los costos, niveles jerárquicos y de síntesis. Análisis de la bibliografía existente, en relación a la función, tipos y formas de presentación. El alcance de un sistema de Información Gerencial

UNIDAD II: EL ENFOQUE DE SISTEMA EN LA GESTIÓN EMPRESARIALa empresa y su contexto. Entrada y Salidas. La empresa como Caja Negra; clasificación y características. Flujos materiales y financieros. Sistema transnacional y la matriz de ingresos y egresos.

UNIDAD III: LA GENERACIÓN DE INFORMES Y BASES DE DATOSBases de datos y el cálculo combinatorio. Concepto. Permutación. Combinación. Formula combinatoria de las bases de datos. Sistemas administrativos; diseño y selección de bases de datos.

MÓDULO 2: DIMENSIÓN ACTUAL DEL CONTROL DE GESTIÓN Y TABLERO DE MANDO

UNIDAD IV: CONTROL DE GESTIÓN Concepto. Perspectiva histórica . Proceso Administrativo. El control de gestión; enfoque sistémico y grado de procesamiento de la información. Estrategias, objetivos e indicadores de gestión. Instrumentos de gestión. UNIDAD V: TABLERO DE MANDO Y HEXÁGONOS DE UTILIDAD RENTABILIDADConcepto. Características . Principales contenidos. Distintos tipos de enfoques. Factores Claves e Indicadores de gestión por áreas y/o procesos. Los hexágonos de Utilidad Rentabilidad; método de calculo, modelo de simulación. Limitaciones.

MÓDULO 3: INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN

UNIDAD VI: METODOLOGÍA DE REPORTES GERENCIALES Sistema integral de información. Características de Informes; encabezamiento, cuerpo y pie de pagina. Tipo de Información: documentos, consulta, listado e informes. Tipos de informes. Diseño y características.

UNIDAD VII: PRESUPUESTO Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓNConcepto. Presupuesto Base Cero, Presupuesto por Programa Tipo de Presupuestos. Control presupuestario: Ventas, Fabricación, Financiero, de Resultados. Análisis y contabilización de variaciones. Nuevas técnicas de Gestión.


mapa conceptual

Diríjase a la versión digital para ver el contenido de este mapa conceptual.

macroobjetivos

• Comprender la función del Control de Gestión en las organizaciones para facilitar el cumplimiento de los objetivos propuestos.

• Integrar las registraciones transaccionales como Sistema de Información Gerencial para permitir análisis multivariables.

• Desarrollar un enfoque crítico ante el cambio y la nueva tecnología, a los fines de optimizar el proceso de adaptación e impacto del contexto.

• Conocer y saber aplicar las herramientas más frecuentes de la disciplina en un proceso de aprendizaje continuo, con la finalidad de optimizar las decisiones cada vez más complejas y continuas.

agenda

Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de contenidos y actividades

Representación de porcentajes en semanas

Control de gestión

Agenda

Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de contenidos yactividades

MÓDULOS PORCENTAJES ESTIMADOS1 25%2 40%3 35%

TOTAL 100%


SEMANAS MÓDULOS1 2 3

123456789

101112131415

Control de gestión

Agenda

Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de contenidos yactividades

MÓDULOS PORCENTAJES ESTIMADOS1 25%2 40%3 35%

TOTAL 100%


SEMANAS MÓDULOS1 2 3

123456789

101112131415


material

¿Qué materiales voy a utilizar?

Material básico:

• BLÁZQUEZ, M. Hacia un nuevo enfoque del tablero de mando. Córdoba IC 1, 2002.

• BLÁZQUEZ, M. O.R.D.E.N.A.R.: Metodología de reportes gerenciales. Córdoba, 2000. www.eco.unc.edu.ar/organización/institutos/administracion/jorsist

• BLÁZQUEZ, M. Uso y Abuso del Balanced Scorecard. Córdoba, 2001. www.eco.unc.edu.ar/organización/institutos/administracion/bsc

• BLÁZQUEZ, M. y PERETTI, M. F. Generalidades sobre el presupuestoIC 2. Córdoba, Universidad Blas Pascal, 2002.

Material complementario:

• BLANCO ILLESCAS, Francisco. El control integrado de Gestión. México, Editorial Limusa, 1980.

• BURBANO RUIZ, Jorge. Presupuestos: enfoque moderno de planeación y control de recursos. Colombia, Editorial Mc-Graw Hill, 1990.

• CORNELLA, A. Los recursos de información. Ventaja competitiva de las empresas. Madrid, Editorial Mc-Graw Hill, 1994.

• HERNANDEZ TORRES. Un modelo de diagnóstico para el control de gestión empresarial. http://www.5campus.com/leccion/diagnos2

• LAUDON, K. y LAUDON, J. Sistemas de información gerencial. México, Pearson Educación, 2002

• NORTON, D y KAPLAN, R. El Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Ediciones Gestión 2000, 1997

• NORTON, D y KAPLAN, R. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Ediciones Gestión 2000, 2001

• MALLO, Carlos y MERLO, José. Control de gestión - control presupuestario. Madrid, Editorial Mc-Graw Hill, 1995.

• MATOSSIAN, Pablo. La gestión presupuestaria. Buenos Aires, Ediciones Nueva Técnica, 1975.

• PALOM IZQUIERDO, Francisco. El presupuesto base cero. Objetivo: despilfarro cero. Madrid, Asociación para el progreso de la dirección, 1980.

• PAÑOS ÁLVAREZ, A. “Reflexiones sobre el papel de la información como recurso competitivo de la empresa”. En Rev. “ANALES DE DOCUMENTACIÓN”, Facultad de Ciencias de la Documentación, Universidad de Murcia, 1999, N°2.

• PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. México, Editorial Continental, 1992.

• RIVADENEIRA. El Balanced Scorecard en la práctica. http://www.geocities.com/bscpractico

• SCHEIN, E. Psicología de la Organización. México, Editorial Prentice Hall, 1987.

• STONER, J y FREEMAN E. Administración general. Prentice Hall,1994• VINITZKY, Guillermo. Presupuestos con inflación. Buenos Aires, Editorial

Tesis, 1982.• http://www.5campus.com/alf/casosbsc/INICIO.HTML casos reales de

implementación de Balanced Scorecard


material | IC

i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a 1

Diríjase a la versión digital para ver el contenido de esta información complementaria.

material | IC

i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a 2

Generalidades sobre el presupuesto

Objetivo: presentar una visión general sobre el presupuesto y capacitar para el análisis del papel que juega el mismo como herramienta de dirección en la empresa.

Según MESSUTTI el presupuesto debe concebirse como la expresión concreta de un plan integrado de operación, o sea la expresión máxima de la traducción en términos financieros de los planes de la empresa.

El empresario no puede dejar que su empresa marche sin rumbo definido, tendrá que fijar metas razonables acordes a sus limitados recursos, alcanzables en un determinado período. Para lograr las metas propuestas, deberán generar planes y acciones que proporcionen ingresos suficientes para cumplir con los costos y desembolsos necesarios, procurando obtener una buena tasa de rendimiento sobre la inversión.

El presupuesto surge como una herramienta moderna de control está relacionado con los distintos aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.

Los presupuestos son un método principal de la mayoría de los sistemas de control administrativo. Sus principales ventajas son:- obligan a la planeación- proporcionan criterios para el desempeño- promueven la comunicación y coordinación dentro de la organización

Etapas a seguir en la preparación del presupuesto

1. Preiniciación: en esta etapa se evalúan los resultados obtenidos tratando de aprovechar las experiencias, se hace un análisis de los factores sociales, políticos y económicos que hayan marcado pauta en la economía, se analiza el comportamiento de la empresa con el propósito de revaluar o fijar los objetivos que propone alcanzar la administración ya sea a corto o largo plazo.

2. Elaboración: comienza con el informe aprobado por la gerencia con base en el cual cada jefe de departamento prepara los programas y los remite al encargado de confeccionar los presupuestos. Estos programas se apoyan en los objetivos y políticas fijados. Una vez recibida toda la información el encargado de la elaboración del presupuesto asigna los valores monetarios correspondientes, consolida la información y la eleva a la gerencia para su aprobación.

3. Ejecución: consiste en poner en marcha los planes. El encargado del presupuesto deberá colaborar con los jefes de departamento para que se lleve a cabo lo planeado y presentar informes periódicos de ejecución.


4. Control: en esta etapa conviene destacar las siguientes actividades• Preparación de informes de ejecución parcial y acumulativa, comparando

lo real con lo presupuestado• Análisis y explicación de las variaciones• Implementación de medidas correctivas o modificación del presupuesto

cuando se juzgue necesario5. Evaluación: una vez terminado el período sometido a presupuestación se

debe hacer un informe global crítico de los resultados obtenidos. Dicho informe no se limitará sólo a mostrar variaciones sino como se comportaron todas y cada una de las funciones y actividades de la empresa, frente a la nueva situación que se planteó con el sistema presupuestario. Las experiencias obtenidas deberá capitalizarse para posteriores ejercicios.

La confección de presupuestos se hace básicamente para obtener estados financieros de ejercicios futuros.Dado que las estimaciones sobre el futuro suponen un elevado grado de incertidumbre, los presupuestos no se hacen para ver si se aciertan o no. En realidad los presupuestos se confeccionan para cuantificar lo que se cree que va a suceder en el futuro. De esta forma, la empresa puede tomar decisiones a tiempo para intentar incidir sobre el futuro y hacerlo más favorable.

Componentes de los presupuestos:1. Previsiones de ingresos El presupuesto de ventas o ingresos suele ser el punto de partida en el que se basan el resto de las decisiones de inversión, circulante, etc. Para obtenerlo se necesita conocer previamente los objetivos de la empresa y los medios de que se dispone.El primer paso es la definición concreta de los ingresos esperados por ventas (se puede pensar en un crecimiento esperado de las ventas en función de los clientes, la política de marketing, la situación del mercado o la competencia).A continuación se han de especificar los costos necesarios para obtener esos ingresos. Es decir el costo de ventas (porcentaje de costo variable sobre el total de las ventas) y los gastos generales (costos fijos).El plan de ventas deberá considerar como componentes básicos: objetivos, tendencias, pronóstico, plan de marketing, presupuesto de publicidad y promoción, presupuesto de gastos de ventas; devoluciones, rebajas y descuentos.

2. Presupuesto de ProducciónUn presupuesto de producción hace alusión a la determinación de las cantidades a producir y los diferentes costos relacionados con esa producción partiendo de una adecuada distribución y asignación de los medios disponibles en las diferentes actividades de la empresa.Los componentes del plan de producción serán presupuestos de: materia prima, compras, mano de obra, costos indirectos de fabricación, inventario de productos en procesos, inventario de productos terminados y producción del período.

3. Presupuesto de capitalConsiste en planear la distribución de los recursos de capital disponibles con el objeto de maximizar las utilidades de la empresa. Expresa los planes detallados de los directivos respecto a adición de activos, sustitución o reemplazo y representa bienes comprados cuyo costo es aplicable a cierto número de ejercicios futuros.


4. Presupuesto de tesoreríaEste presupuesto constituye la condición y consecuencia de todos los demás y por ello deberá estudiarse en último lugar.Comprende los siguientes rubros: dinero disponible en caja; dinero disponible en bancos; títulos negociables; inversiones temporales; cuentas por cobrar; activos corrientes en general.La inversión en activo circulante tiene dos componentes principales: la política de existencias y el crédito a clientes.

5. Resultados. Presentación de los principales estados contablesUna vez definidos todos los datos se calculan los valores que presentarán las diferentes magnitudes en el período futuro: balances, cuentas de resultados, estados de origen y aplicación de fondos, ratios, presupuestos de tesorería.La información que suministra el sistema presupuestario en los estados financieros es la verdadera información relevante. Es conveniente analizarla ampliamente si se quieren tomar mejores decisiones.

6. Control PresupuestarioEl control presupuestario tiene por objetivo medir qué tan eficiente se ha sido en la ejecución del presupuesto.Se debe realizar un análisis comparativo periódico con el fin de detectar el cumplimiento del presupuesto, averiguar las causas y buscar las medidas correctivas para las variaciones significativas.1. Identificar el programa objeto de trabajo2. Determinar las metas que se programaron para el período3. Medir los resultados del programa4. Analizar las variaciones5. Tomar acciones correctivasLas variaciones en el presupuesto comprende la comparación de dos clases de datos, los presupuestados y los reales, tomando como punto de referencia los datos presupuestados.

Otros sistemas de presupuestación

Presupuesto FlexibleEste presupuesto tiene en consideración posibles variaciones en el nivel de actividad. Contiene provisiones alternativas basadas en cuotas variables de producción, ventas y otras medidas de actividad. Es un presupuesto sujeto a cambios a medida que progresan las actividades.El presupuesto flexible se desarrolla utilizando ingresos y costos presupuestados que se ajustan al nivel real de producción lograda; su constitución es igual a la de un presupuesto estático, con la única diferencia que los ingresos y costos son calculados a distintos niveles de actividad.

Presupuesto Base Cero Este sistema de presupuestación somete a toda actividad a un escrutinio anual de costos y resultados, obligando a generar posibles alternativas de reemplazo, para finalmente proceder a la aprobación de las mejores opciones en cada actividad.Consiste en un proceso de planeamiento y presupuesto que requiere la total y detallada justificación de las erogaciones a partir de su origen y no como incrementos de presupuestos anteriores. De ese modo exige de cada responsable la demostración de que todos los rubros, nuevos o existentes, se expliquen y cuantifiquen debidamente.La presupuestación de base cero es una relación entre la justificación y la asignación de fondos. El presupuesto base cero es un proceso de operación,


planeamiento y presupuestación que obliga a cada gerente a justificar por entero su requerimiento presupuestario, detallándolo a partir de lo más elemental y le transfiere el cargo de la prueba en que funda sus derechos de fondos.

Presupuestos con inflaciónAl estar expresados los presupuestos en valores monetarios, y siendo la moneda el común denominador de sus rubros componentes, las variaciones en su poder adquisitivo dentro de una economía inflacionaria, han de vulnerar la eficiencia de esa función monetaria en la medida que no se tomen los recaudos pertinentes.Consecuentemente, para obviar las distorsiones que la inflación genera sobre la valuación del patrimonio de la empresa y sus resultados, surge la necesidad de adoptar una solución adecuada.Las soluciones alternativas que se presentan se pueden resumir de la siguiente manera:• Convertir los presupuestos a moneda extranjera.• Mantener los presupuestos en sus valores originales y deflacionar, a los

efectos del control, la información real retrayéndola al momento de la presupuestación.

• Ajustar los presupuestos en el momento que se proceda a su control, utilizando las tasas reales de inflación.

• Ajustar los presupuestos en el momento de su emisión, para expresarlos en valores del futuro, en base a tasas de inflación estimadas.

glosario

Adaptabilidad: es lo que permite asociar la imagen con la rentabilidad y viceversa.

Análisis del instante: los reportes de Gestión de un momento determinado son valiosos para la inmediata toma de decisiones. Estos tipos de reportes son de mucha utilidad para las áreas operativas que tienen que programar las actividades diarias.

Análisis del período: para los niveles superiores, los reportes a un instante dado son de relativo valor, ya que lo que interesa es conocer fundamentalmente el período analizado, sea éste una semana, mes, trimestre, etc.

Análisis dinámico: está referido al diagnóstico de un conjunto de intervalos de tiempo, que es en definitiva una estática comparativa; por ejemplo: los últimos 12 meses o 5 años.

Análisis estático: está referido al diagnóstico en un momento determinado, que puede ser un mes, un año, etc.

Cadena de correspondencia: continuidad de la información en las bases de datos de los procesos relacionados.

Caja negra: una organización puede ser considerada como un todo y analizada solamente a través de los flujos de ingresos y egresos, con independencia de sus procesos internos, y por lo tanto asimilándola dentro de la Teoría de los Sistemas a una Caja Negra. Este enfoque puede ser asociado a la definición de Schein según la cual la “organización tal vez se concibe mejor, en términos de procesos estables de importación, conversión y exportación más que en términos de características estructurales tales como el tamaño, forma, función o diseño”.


Cálculo combinatorio: sirve para determinar la cantidad de combinaciones posibles de realizar con un conjunto de datos correspondiente a distintos conceptos.

Combinación: es lo mismo que la permutación, con la diferencia de que se excluyen los grupos que se repiten por tener un orden diferente.

Concepto específico: está dado por el menor nivel de desagregación que se ha utilizado.

Concepto genérico: se refiere al nivel de agrupamiento más allá del nivel específico.

Consultas: para la propia emisión de la documentación de las transacciones se realizan distintos tipos de consultas, lo que facilita al usuario la emisión en forma oportuna. Las consultas –que si bien se pueden realizar por pantalla, también deben tener la posibilidad de ser impresas– están casi siempre relacionadas con las transacciones.

Control de Gestión: sistema de la alta dirección que evalúa la oportunidad, precisión y calidad en la determinación de los planes y la eficiencia de los resultados en el cumplimiento de los mismos, parar hacer máximas la imagen y la rentabilidad de cada unidad de negocio.

Cuerpo del informe: unidad de medida. El cuerpo del informe asumirá la forma específica, de acuerdo al tipo de reporte utilizado. En él se expresará siempre la sumatoria de los valores que conforman cada grupo de acuerdo a los filtros previamente definidos.

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): sistema de gestión estratégica que se organiza en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna y la de innovación y formación.

Control presupuestario: tiene por objetivo medir qué tan eficiente se ha sido en la ejecución del presupuesto.

Documentación de Transacciones o Procesos: este tipo de salida generalmente se hace en forma escrita, ya que constituye un documento de una determinada transacción, en la que generalmente participan dos sujetos. Una transacción es un pacto, o un trato o convenio entre partes.

Encabezamiento: título de los reportes. El mismo debe definir: 1) la denominación del tipo de reporte utilizado, 2) el contenido del tema principal y 3) los criterios de selección utilizados.

Filtrado de bases de datos: proceso que permite separar un conjunto numeroso de datos, seleccionando sólo aquellos que interesan en el análisis. De esta manera, se asocia el proceso de filtrado de la información a la selección de un conjunto mayor de datos, que cumple una o varias condiciones.

Gráficos: se utilizan para representar información correspondiente a varios períodos de tiempo.

Informes: se caracterizan por expresar un conjunto de transacciones con alguna característica homogénea que las diferencia del resto. La diferencia entre las Consultas y los Informes radica en que las primeras permiten identificar


–de acuerdo a criterios preestablecidos– un conjunto de transacciones, en cambio los informes o reportes (se utilizan ambas palabras en forma indistinta) se caracterizan porque siempre existe un proceso de elaboración del dato, generalmente referido a la sumatoria de conceptos similares.

Imagen: lo que la sociedad espera de la organización.

Listados: las distintas tablas que integran una base de datos que configuran un sistema, permitiendo y facilitando el posterior registro de movimientos.

Matriz de ingresos y egresos de la caja negra: cuadro de doble entrada en donde se registran los procedimientos a nivel de fila y se plantean los interrogantes básicos a nivel de columna.

Metodología de reportes ORDENAR: la propuesta general está conformada por 7 tipos diferentes de Reportes, que son: Ordenado, Resumido, Detallado, Excepción, “N” partes, Absoluto, Relativo. Los tres primeros se expresan a través de tablas, y los tres últimos a través de gráficos; el reporte del medio (Excepción) se puede expresar a través de tablas o gráficos. Misión: es el puente para hacer efectiva la visión. Esconde la finalidad que le ha dado origen a la organización.

Permutación: si se eligen r objetos de un conjunto de n objetos distintos, cualquier arreglo u ordenación se denomina permutación.

Perspectiva de lo comprometido: se refiere a aquellas transacciones que no han sido ejecutadas, pero para cuya efectiva ejecución se generó un compromiso entre las partes. Ejemplo: se comprometió la entrega de 100 unidades del producto A a J. Pérez.

Perspectiva de lo planificado: se refiere a aquellas transacciones que se proyecta llevar a cabo. Ejemplo: se proyecta venderle a J. Pérez 100 unidades del producto A.

Perspectiva real: se refiere a aquellas transacciones que efectivamente se han llevado a cabo. Ejemplo: se vendieron 100 unidades del producto A a J. Pérez.

Pie de página: responde a la información identificada de acuerdo a la información solicitada en el encabezamiento. Su definición, presentación en pantalla o impresión podrá ser opcional para cada informe.

Presupuesto: es la expresión máxima de la traducción en términos financieros de los planes de la empresa.

Presupuesto base cero: consiste en un proceso de planeamiento y presupuesto que requiere la total y detallada justificación de las erogaciones a partir de su origen, y no como incrementos de presupuestos anteriores. De ese modo exige de cada responsable la demostración de que todos los rubros, nuevos o existentes, se expliquen y cuantifiquen debidamente.

Presupuesto de capital: expresa los planes detallados de los directivos respecto a adición de activos, sustitución o reemplazo, y representa bienes comprados cuyo costo es aplicable a cierto número de ejercicios futuros. Sirve para planear la distribución de los recursos de capital disponibles con el objeto de maximizar las utilidades de la empresa.


Presupuesto de producción: determinación de las cantidades a producir y los diferentes costos relacionados con esa producción, partiendo de una adecuada distribución y asignación de los medios disponibles en las diferentes actividades de la empresa.

Presupuesto de tesorería: también llamado de caja o de flujo de efectivo, consiste en un cálculo anticipado de las entradas y salidas de dinero.

Presupuesto de ventas o ingresos: suele ser el punto de partida en el que se basa el resto de las decisiones de inversión, circulante, etc. Al confeccionar este presupuesto se tienen un cuenta los objetivos, el plan de marketing, el pronóstico de ventas y la predicción de los gastos necesarios para llevar a cabo todo el plan de ventas.

Presupuesto flexible: se desarrolla utilizando ingresos y costos presupuestados que se ajustan al nivel real de producción lograda; su constitución es igual a la de un presupuesto estático, con la única diferencia de que los ingresos y costos son calculados a distintos niveles de actividad.

Principio de adición: establece que si un conjunto contiene A objetos, un segundo conjunto contiene B objetos, y los dos conjuntos son disjuntos, entonces los dos conjuntos tomados a la vez contienen A + B elementos.

Principio de multiplicación: es el producto del conjunto de alternativas. La condición de este principio es que cada alternativa de los productos realizados debe llevar a resultados distintos.

Rentabilidad: lo que la organización espera de la sociedad.

Reporte de N partes: es el típico gráfico de tortas, que a los fines de observar visualmente cada uno de los distintos períodos seleccionados se expresa en barras, con los valores acumulados de cada uno de los conceptos previamente seleccionados.

Reporte de Valores Absolutos: tiene por objetivo observar el comportamiento de un conjunto limitado de variables a través de sus magnitudes en el tiempo.

Reporte de Valores Relativos: tiene por objetivo principal analizar las variaciones porcentuales de un conjunto de variables en un período dado.

Reporte detallado: es un informe de sumatoria de registros en un período determinado al menor nivel de desagregación en que se expresan las variables generalmente referidas al interrogante “qué”.

Reporte por excepción: este tipo de informe se caracteriza porque sólo se hace presente cuando ocurre un evento que está fuera de lo oportunamente estandarizado.

Reporte ranqueado: es un informe de sumatoria ordenada de registros para un período determinado, referido a una variable que puede estar asociada a cualquier tipo de interrogante.

Reporte resumido: es un informe de sumatoria de registros en un período determinado a un nivel superior del mínimo nivel de desagregación en que se expresan las variables generalmente referidas al interrogante “qué”.


Sistema de información gerencial (MIS): debe proporcionar la información necesaria, tanto para la vigilancia operativa como para la estratégica del conjunto de operaciones de la empresa, pero a su vez debe estar preparado para redefinir; es justamente en este último punto donde los requerimientos de información son cambiantes y no pueden quedar sujetos a los “nuevos tipos de salidas”, porque el tiempo de adecuación atenta contra la oportunidad de la decisión.

Sistemas de apoyo a decisiones (DSS): ayudan a los administradores a tomar decisiones semiestructuradas, únicas o que cambian rápidamente y que no es fácil especificar por adelantado.

Tablas: se utilizan para representar información de un solo período de tiempo.

Tablero de mando: consiste en el establecimiento de un conjunto de señales que miden continuamente los aspectos esenciales del gobierno de la gestión empresarial, asemejándose en su función de gobierno al tablero frontal de dirección de una aeronave, donde se reúne la información vital para el pilotaje del avión.

Totales Anuales Móviles: se calculan igual que el total de un año X, con la diferencia de que en vez de los doce meses de un determinado año, se suman doce meses continuos, independientemente del año.

Viabilidad: la viabilidad de una organización se puede definir como la permanencia de la misma formando parte de un contexto socioeconómico determinado, que al mismo tiempo transita internamente por un proceso de transformación y cambio permanente.

Visión: expresa un deseo posible que permite operar como estímulo general de la organización.

módulos

m1

microobjetivosm1

¿Qué tengo que lograr?

• Comprender el rol que asume la información dentro de los nuevos paradigmas organizacionales.

• Integrar los sistemas de información a los flujos financiero y de materiales dentro de un enfoque de Sistemas.

• Relacionar la teoría de las combinaciones con los campos de las bases de datos en la generación de informes.


contenidosm1

¿De qué se trata?

Comenzamos juntos a construir el primer peldaño en la escalera del conocimiento; los escalones no son muchos pero sí lo suficientemente sólidos para soportar la permanente y sostenida actualización que hoy exige el mundo moderno.

Es dentro de esta perspectiva de cambio en la que se inscribe este primer módulo, que comienza con un análisis crítico de los sistemas de información, continúa con un enfoque sistémico y transaccional de recursos materiales y financieros y culmina con la aplicación de los conceptos del cálculo combinatorio a las bases de datos, a los fines de permitir múltiples lecturas que permitan optimizar las decisiones a asumir. Para el estudio de este módulo se podrá consultar el libro ORDENAR: Metodología de Reportes Gerenciales, el que podrá solicitar sin cargo ingresando al siguiente sitio: http://www.eco.unc.edu.ar/organización/institutos/administración/jorsistDurante la lectura del material observará que no abundan las clasificaciones ni las definiciones de conceptos, dado que se ha puesto especial énfasis en poder describir los procesos de cambio y evolución de los sistemas de información, con la aplicación de nuevos algoritmos que permitan desarrollar el espíritu critico como único soporte de una comprensión acabada de cada una de los temas.

Es por ello que se sugiere realizar una “lectura espaciada y razonada”, tratando de generar nuevos interrogantes y/o asociándolos con otros temas, porque seguramente así el proceso de elaboración y enriquecimiento será mucho más efectivo. Son estos mismos interrogantes los que han permitido ir actualizando año a año el material de estudio antes mencionado, y es también por ello que el mismo concluye en su último apartado con un menú de respuestas a las preguntas realizadas.

El desafío no es fácil, pero estoy seguro de que al finalizar este primer módulo se sentirá conforme con la actividad desarrollada, porque mas allá de empezar a ver algunos indicadores de control como parte de un futuro sistema de información, habrá descubierto el valor de los datos y las distintas dimensiones de análisis que se pueden realizar a través de los mismos.

materialm1


Material básico: • BLÁZQUEZ, M. O.R.D.E.N.A.R.: Metodología de reportes gerenciales.

Córdoba, 2000.



• LAUDON, K. y LAUDON, J. Sistemas de información gerencial. México, Pearson Educación, 2002.

• PAÑOS ÁLVAREZ, A. “Reflexiones sobre el papel de la información


como recurso competitivo de la empresa”. En Rev. “ANALES DE DOCUMENTACIÓN”, Facultad de Ciencias de la Documentación, Universidad de Murcia, 1999, N°2.

• SCHEIN, E. Psicología de la Organización. México, Editorial Prentice Hall, 1987.

• STONER, J y FREEMAN E. Administración general. Prentice Hall, 1994.

actividadesm1

m1 | actividad 1

El control de gestión de la Distribuidora Ordenar

La Distribuidora Ordenar posee clientes del tipo minorista, mayorista y mayorista industrial. La empresa posee dos sucursales (sucursal 1 y 2) en cada una de las cuales emplea a dos vendedores.

A continuación, se presenta una lista de precios con la totalidad de los artículos en venta y sus respectivos precios por menor y por mayor.

Control de Gestión: Módulo 1

Actividad 1: El control de gestión de la Distribuidora Ordenar

La Distribuidora Ordenar posee clientes del tipo minorista, mayorista y mayorista industrial. La

empresa posee dos sucursales (sucursal 1 y 2) en cada una de las cuales emplea a dos

vendedores.

VENDEDORES Nº SUCURSAL

Daniel Costa 1Marcos Flores 1Carlos Muñiz 2Elena Díaz 2

A continuación, se presenta una lista de precios con la totalidad de los artículos en venta y sus

respectivos precios por menor y por mayor.

RUBRO ARTÍCULO ÍTEM Preciomayorista

Preciominorista

REFINERÍAS Aceite Girasol x 1,5 lts. $ 2,10 $ 2,60REFINERÍAS Aceite Girasol x 3 lts. $ 4,31 $ 5,34REFINERÍAS Aceite Oliva x 1 lata $ 7,35 $ 9,10REFINERÍAS Mayonesa Hellmann's x 500 $ 1,29 $ 1,60REFINERÍAS Mayonesa Hellmann's x 1000 $ 2,54 $ 3,14REFINERÍAS Caldos Knorr 20 x 6 $ 15,25 $ 18,86REFINERÍAS Caldos Knorr 24 x 2 $ 6,85 $ 8,48REFINERÍAS Sopas Knorr Caseras $ 0,73 $ 0,90LÁCTEOS Flan x 60 gr. $ 0,50 $ 0,70LÁCTEOS Flan x 85 gr. Chocolate $ 0,72 $ 1,02LÁCTEOS Yogur descremado x 200 $ 0,42 $ 0,52LÁCTEOS Yogur descremado x 1 lts. $ 1,02 $ 1,26TOCADOR Algodón Estrella x 100 $ 0,67 $ 0,82TOCADOR Algodón Estrella x 200 $ 1,31 $ 1,63

Existen diversas modalidades de pago para todos los clientes y, en el caso de los mayoristas y

mayoristas industriales, también se cuenta con la posibilidad de abrir una cuenta corriente a

nombre del titular de la firma compradora. Así, las formas de pago pueden resumirse como

sigue:

FORMAS DE PAGOContadoCuenta Corriente 30 días

60 días90 días





vendedores.






Preciominorista





sigue:


60 días90 días


Existen diversas modalidades de pago para todos los clientes y, en el caso de los mayoristas y mayoristas industriales, también se cuenta con la posibilidad de abrir una cuenta corriente a nombre del titular de la firma compradora. Así, las formas de pago pueden resumirse como sigue:

Para mostrar el flujo de información, se supone un proceso de ventas donde los clientes internos de la información generada por esta transacción son las siguientes áreas:

• Ventas• Almacén• Finanzas• Contabilidad

Así, la documentación generada durante el proceso de la venta se distribuye como sigue:

* PARA ESTE CASO NO SE TENDRÁ EN CUENTA LA ORDEN DE ENTREGA INTERNA

A continuación se presentan los documentos de cinco ventas realizadas durante el mes de Marzo del presente año. Para esto se confeccionaron las notas de pedido correspondientes a los clientes que compran al por mayor. Es necesario observar que estas órdenes de pedido las puede realizar el cliente por teléfono, por fax, personalmente en una sucursal de la distribuidora, o puede ser visitado





vendedores.






Preciominorista





sigue:


60 días90 días

Tarjeta de crédito VisaMastercard

Para mostrar el flujo de información, se supone un proceso de ventas donde los clientes

internos de la información generada por esta transacción son las siguientes áreas:



Almacén2. Recepción

de la OP3. Confecciónde la ordende entrega

interna (OE)*

Ventas1. Confección

de la orden depedido (OP)

4. Recepciónde la OE y

confección dela factura

Finanzas(si se paga concuentacorriente)

5. Recepcióncopia de la

factura

6. Emisióndel recibo de

pago

Contabilidad 5. Recepciónde la factura


A continuación se presentan los documentos de cinco ventas realizadas durante el mes de

Marzo del presente año. Para esto se confeccionaron las notas de pedido correspondientes a

los clientes que compran al por mayor. Es necesario observar que estas órdenes de pedido las

puede realizar el cliente por teléfono, por fax, personalmente en una sucursal de la

distribuidora, o puede ser visitado por un vendedor en su domicilio. Una vez tomada la orden

de pedido, se cuenta con un plazo máximo de 5 días para hacer la entrega de la mercadería

solicitada.

De esta manera, encontramos las siguientes notas de pedido:

Tarjeta de crédito VisaMastercard

Para mostrar el flujo de información, se supone un proceso de ventas donde los clientes

internos de la información generada por esta transacción son las siguientes áreas:



Almacén2. Recepción

de la OP3. Confecciónde la ordende entrega

interna (OE)*

Ventas1. Confección

de la orden depedido (OP)

4. Recepciónde la OE y

confección dela factura

Finanzas(si se paga concuentacorriente)

5. Recepcióncopia de la

factura

6. Emisióndel recibo de

pago

Contabilidad 5. Recepciónde la factura


A continuación se presentan los documentos de cinco ventas realizadas durante el mes de

Marzo del presente año. Para esto se confeccionaron las notas de pedido correspondientes a

los clientes que compran al por mayor. Es necesario observar que estas órdenes de pedido las

puede realizar el cliente por teléfono, por fax, personalmente en una sucursal de la

distribuidora, o puede ser visitado por un vendedor en su domicilio. Una vez tomada la orden

de pedido, se cuenta con un plazo máximo de 5 días para hacer la entrega de la mercadería

solicitada.



por un vendedor en su domicilio. Una vez tomada la orden de pedido, se cuenta con un plazo máximo de 5 días para hacer la entrega de la mercadería solicitada.


Nº de pedido: 3435

Nombre Minimercado Lorenzo Fecha 12-Mar-02Dirección Superí 112 - Bº Central Forma de pedido por teléfonoCiudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Tipo de venta mayoristaTeléfono 4747772

Cantidad Descripción Precio unitario TOTAL40 Aceite Oliva x 1 lata 7,35 $ 294,00 $100 Mayonesa Hellmanns x 500 1,29 $ 129,00 $50 Mayonesa Hellmanns x 1000 2,54 $ 127,00 $20 Caldos 24 x 2 Knorr 6,85 $ 137,00 $15 Caldos 20x 6 Knorr 15,25 $ 228,75 $100 Algodón Estrella x 100 0,67 $ 67,00 $50 Algodón Estrella x 200 1,31 $ 65,50 $40 Flan x 60 grs. 0,50 $ 20,00 $30 Flan x 85 grs. Chocolate 0,72 $ 21,60 $

Subtotal 1.089,85 $

- En efectivo TOTAL 1.089,85 $- Cuenta cte. - Tarjeta de crédito

Nombre Adolfo LorenzoNúmero 235 Plazo de entrega : 5 días

Plazo 90 días

Nº de pedido: 3598

Nombre Despensa El Dorado Fecha 15-Mar-02Dirección Catedral 555 - Bº Maipú Forma de pedido vendedor a

domicilioCiudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Tipo de venta mayoristaTeléfono 4894456

Cantidad Descripción Precio unitario TOTAL40 Aceite Oliva x 1 lata 7,35 $ 294,00 $70 Aceite Girasol x 1,5 lts. 2,10 $ 147,00 $40 Aceite Girasol x 3 lts. 4,31 $ 172,40 $50 Mayonesa Hellmann's x500 1,29 $ 64,50 $50 Yogur descremado x 200 0,42 $ 21,00 $35 Yogur descremado x 1 lts. 1,02 $ 35,70 $40 Caldos 20 x 6 Konrr 15,25 $ 610,00 $50 Caldos 24 x 2 Knorr 6,85 $ 342,50 $

100 Sopas Caseras Knorr 0,73 $ 73,00 $

Subtotal 1.760,10 $

- En efectivo TOTAL 1.760,10 $- Cuenta cte. - Tarjeta de crédito

Nombre Domingo RojasNúmero 187 Plazo de entrega : 5 días

Plazo 30 días

Nº de pedido: 3616

Nombre

Despensa El Dorado Fecha 25-Mar-02

Dirección

Catedral 555 - Bº Maipú Forma de pedido en el local

Ciudad

Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Tipo de venta mayorista industrial

Teléfono

4894456

Cantida

d

Descripción Precio unitario TOTAL

74 Aceite Oliva x 1 lata 7,35 $ 543,90 $15 Aceite Girasol x 1,5 lts. 2,10 $ 31,50 $40 Mayonesa Hellmann's x 1000 2,54 $ 101,60 $62 Mayonesa Hellmann's x 500 1,29 $ 79,98 $44 Yogur descremado x 200 0,42 $ 18,48 $31 Yogur descremado x 1 lts. 1,02 $ 31,62 $

100 Flan x 60 gr. 0,50 $ 50,00 $57 Flan x 85 gr. Chocolate 0,72 $ 41,04 $20 Caldos 24 x 2 Knorr 6,85 $ 137,00 $

115 Algodón estrella x 200 1,31 $ 150,65 $180 Algodón estrella x 100 0,67 $ 120,60 $

Subtotal 1.306,37 $

En efectivo TOTAL 1.306,37 $Cuenta corrienteT. de crédito: Mastercard

Nombr

e

Domingo Rojas

Númer

o

789556477 Plazo de entrega: 5 días

Plazo Abril de 2001

Nº de pedido: 3462

Nombre Minimercado Lorenzo Fecha 21-Mar-02Dirección Superí 112 - Bº Central Forma de pedido por faxCiudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Tipo de venta mayoristaTeléfono 4747772

Cantidad Descripción Precio unitario TOTAL50 Aceite Girasol x 1,5 lts. 2,10 $ 105,00 $25 Mayonesa Hellmann's x 500 1,29 $ 32,25 $40 Mayonesa Hellmann's x 1000 2,54 $ 101,60 $



Plazo 30 días

Nº de pedido: 3616

Nombre


Dirección


Ciudad


Teléfono

4894456

Cantida

d





Subtotal 1.306,37 $


Nombr

e

Domingo Rojas

Númer

o


Plazo Abril de 2001

Nº de pedido: 3462





Plazo 30 días

Nº de pedido: 3616

Nombre


Dirección


Ciudad


Teléfono

4894456

Cantida

d





Subtotal 1.306,37 $


Nombr

e

Domingo Rojas

Númer

o


Plazo Abril de 2001

Nº de pedido: 3462



110 Flan x 50 gr. 0,50 $ 55,00 $12 Yogur descremado x 1 lts. 1,02 $ 12,24 $20 Algodón Estrella x 100 0,67 $ 13,40 $20 Algodón Estrella x 200 1,31 $ 26,20 $

Subtotal 345,69 $

En efectivo TOTAL 345,69 $Cuenta corrienteTarjeta de crédito

NombreNúmero Plazo de entrega : 5 días

De acuerdo a las notas de pedido presentadas y a otras compras minoristas, se realizaron las

siguientes facturas:

Distribuidora ORDENAR S.A.SUCURSAL 1 - Av. Valparaiso 334 - CórdobaTel/Fax: 351-444434/35

Nº de factura: 20453

Nombre Ramón González Fecha 12-Mar-02Dirección Nº pedidoCiudad Provincia CP Vendedor Marcos F.Teléfono Tipo de venta minorista

Cantidad Descripción Precio unitario TOTAL2 Aceite Oliva x 1 lata 9,10 $ 18,20 $1 Mayonesa Hellmanns x 500 1,60 $ 1,60 $2 Sopas Caseras Knorr 0,90 $ 1,80 $1 Caldo Knorr 20 x 6 18,86 $ 18,86 $2 Yogur Descremado x 200 0,52 $ 1,04 $1 Algodón Estrella x 100 0,82 $ 0,82 $1 Flan x 85 grs. Chocolate 1,02 $ 1,02 $3 Flan x 60 grs. 0,70 $ 2,10 $

Subtotal 45,44 $

En efectivo Con chequeTarjeta de crédito TOTAL 45,44 $

Distribuidora ORDENAR S.A.SUCURSAL 2 - Av. Maipú 225 - CórdobaTel/Fax: 351-4232323/25


Nombre Minimercado Lorenzo Fecha 10-Mar-02Dirección Superí 112 - Bº Central Nº pedido 3435Ciudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Vendedor Elena D.Teléfono 4747772 Tipo de venta mayorista

Cantidad Descripción Preciounitario

TOTAL

40 Aceite Oliva x 1 lata 7,35 $ 294,00 $100 Mayonesa Hellmanns x 500 1,29 $ 129,00 $50 Mayonesa Hellmanns x 1000 2,54 $ 127,00 $

De acuerdo a las notas de pedido presentadas y a otras compras minoristas, se realizaron las siguientes facturas:


110 Flan x 50 gr. 0,50 $ 55,00 $12 Yogur descremado x 1 lts. 1,02 $ 12,24 $20 Algodón Estrella x 100 0,67 $ 13,40 $20 Algodón Estrella x 200 1,31 $ 26,20 $

Subtotal 345,69 $

En efectivo TOTAL 345,69 $Cuenta corrienteTarjeta de crédito

NombreNúmero Plazo de entrega : 5 días

De acuerdo a las notas de pedido presentadas y a otras compras minoristas, se realizaron las

siguientes facturas:



Nombre Ramón González Fecha 12-Mar-02Dirección Nº pedidoCiudad Provincia CP Vendedor Marcos F.Teléfono Tipo de venta minorista

Cantidad Descripción Precio unitario TOTAL2 Aceite Oliva x 1 lata 9,10 $ 18,20 $1 Mayonesa Hellmanns x 500 1,60 $ 1,60 $2 Sopas Caseras Knorr 0,90 $ 1,80 $1 Caldo Knorr 20 x 6 18,86 $ 18,86 $2 Yogur Descremado x 200 0,52 $ 1,04 $1 Algodón Estrella x 100 0,82 $ 0,82 $1 Flan x 85 grs. Chocolate 1,02 $ 1,02 $3 Flan x 60 grs. 0,70 $ 2,10 $

Subtotal 45,44 $

En efectivo Con chequeTarjeta de crédito TOTAL 45,44 $



Nombre Minimercado Lorenzo Fecha 10-Mar-02Dirección Superí 112 - Bº Central Nº pedido 3435Ciudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Vendedor Elena D.Teléfono 4747772 Tipo de venta mayorista


TOTAL

40 Aceite Oliva x 1 lata 7,35 $ 294,00 $100 Mayonesa Hellmanns x 500 1,29 $ 129,00 $50 Mayonesa Hellmanns x 1000 2,54 $ 127,00 $20 Caldos 24 x 2 Knorr 6,85 $ 137,00 $15 Caldos 20x 6 Knorr 15,25 $ 228,75 $

100 Algodón Estrella x 100 0,67 $ 67,00 $50 Algodón Estrella x 200 1,31 $ 65,50 $40 Flan x 60 grs. 0,50 $ 20,00 $30 Flan x 85 grs. Chocolate 0,72 $ 21,60 $

Subtotal 1.089,85 $

En efectivoCuenta corriente Tarjeta de crédito TOTAL 1.089,85 $

Nombre Adolfo LorenzoNúmero 235 Sólo para su uso en la oficina

Plazo 90 días

Nº de factura: 23219Distribuidora ORDENAR S.A.SUCURSAL 2 - Av. Maipú 225 - CórdobaTel/Fax: 351-4232323/25

Nombre Despensa El Dorado Fecha 20-Mar-02Dirección Catedral 555 - Bº Maipú Nº pedido 3598Ciudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Vendedor Daniel C.Teléfono 4894456 Tipo de venta mayorista


TOTAL

40 Aceite Oliva x 1 lata 7,35 $ 294,00 $70 Aceite Girasol x 1,5 lts. 2,10 $ 147,00 $50 Mayonesa Hellmann's x 500 1,29 $ 64,50 $50 Yogur Descremado x 200 0,42 $ 21,00 $20 Caldos 20 x 6 Knorr 15,25 $ 305,00 $100 Sopas Caseras Knorr 0,73 $ 73,00 $

Subtotal 904,50 $En efectivoCuenta Cte. Tarjeta de crédito TOTAL 904,50 $

Nombre Domingo RojasNúmero 187 Sólo para su uso en la

oficinaPlazo 30 días



Nombre Luisina Reynoso Fecha 12-Mar-02Dirección Nº pedidoCiudad Provincia CP Vendedor Carlos M.Teléfono Tipo de venta minorista

Cantidad Descripción Precio unitario TOTAL1 Aceite Girasol x 1,5 lts. 2,60 $ 2,60 $2 Mayonesa Hellmann's x 500 1,60 $ 3,20 $2 Algodón Estrella x 200 1,63 $ 3,26 $1 Yogur Descremado x 1 lts. 1,26 $ 1,26 $5 Sopas Caseras Knorr 0,90 $ 4,50 $


20 Caldos 24 x 2 Knorr 6,85 $ 137,00 $15 Caldos 20x 6 Knorr 15,25 $ 228,75 $

100 Algodón Estrella x 100 0,67 $ 67,00 $50 Algodón Estrella x 200 1,31 $ 65,50 $40 Flan x 60 grs. 0,50 $ 20,00 $30 Flan x 85 grs. Chocolate 0,72 $ 21,60 $

Subtotal 1.089,85 $

En efectivoCuenta corriente Tarjeta de crédito TOTAL 1.089,85 $

Nombre Adolfo LorenzoNúmero 235 Sólo para su uso en la oficina

Plazo 90 días

Nº de factura: 23219Distribuidora ORDENAR S.A.SUCURSAL 2 - Av. Maipú 225 - CórdobaTel/Fax: 351-4232323/25

Nombre Despensa El Dorado Fecha 20-Mar-02Dirección Catedral 555 - Bº Maipú Nº pedido 3598Ciudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Vendedor Daniel C.Teléfono 4894456 Tipo de venta mayorista


TOTAL

40 Aceite Oliva x 1 lata 7,35 $ 294,00 $70 Aceite Girasol x 1,5 lts. 2,10 $ 147,00 $50 Mayonesa Hellmann's x 500 1,29 $ 64,50 $50 Yogur Descremado x 200 0,42 $ 21,00 $20 Caldos 20 x 6 Knorr 15,25 $ 305,00 $100 Sopas Caseras Knorr 0,73 $ 73,00 $

Subtotal 904,50 $En efectivoCuenta Cte. Tarjeta de crédito TOTAL 904,50 $

Nombre Domingo RojasNúmero 187 Sólo para su uso en la

oficinaPlazo 30 días



Nombre Luisina Reynoso Fecha 12-Mar-02Dirección Nº pedidoCiudad Provincia CP Vendedor Carlos M.Teléfono Tipo de venta minorista

Cantidad Descripción Precio unitario TOTAL1 Aceite Girasol x 1,5 lts. 2,60 $ 2,60 $2 Mayonesa Hellmann's x 500 1,60 $ 3,20 $2 Algodón Estrella x 200 1,63 $ 3,26 $1 Yogur Descremado x 1 lts. 1,26 $ 1,26 $5 Sopas Caseras Knorr 0,90 $ 4,50 $1 Caldos 24 x 2 Knorr 8,48 $ 8,48 $

10 Flan x 60 gr. 0,70 $ 7,00 $

Subtotal 30,30 $En efectivoCuenta CorrienteT. de crédito: Visa TOTAL 30,30 $

Nombre Luisina ReynosoNúmero 5644775500 Sólo para su uso en la oficina

Vencimiento Diciembre de 2002



Nombre Despensa El Dorado Fecha 27-Mar-02Dirección Catedral 555 - Bº Maipú Nº pedido 3616Ciudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Vendedor Daniel C.Teléfono 4894456 Tipo de venta mayorista industrial


TOTAL

74 Aceite Oliva x 1 lata 7,35 $ 543,90 $15 Aceite Girasol x 1,5 lts. 2,10 $ 31,50 $40 Mayonesa Hellmann's x 1000 2,54 $ 101,60 $62 Mayonesa Hellmann's x 500 1,29 $ 79,98 $44 Yogur Descremado x 200 0,42 $ 18,48 $31 Yogur Descremado x 1 lts. 1,02 $ 31,62 $


115 Algodón Estrella x 200 1,31 $ 150,65 $180 Algodón Estrella x 100 0,67 $ 120,60 $

Subtotal 1.306,37 $En efectivoCuenta CorrienteT. de crédito: Mastercard TOTAL 1.306,37 $

Nombre Domingo RojasNúmero 789556477 Sólo para su uso en la oficina

Vencimiento Abril de 2002

De acuerdo a las cuentas corrientes de nuestros clientes mayoristas, una vez vencidos los

plazos acordados, los mismos se acercan a la empresa a abonar el saldo de contado. Así,

presentamos dos recibos de pago realizados por el departamento de finanzas referentes a las

ventas realizadas en el mes de marzo.

RECIBO Nº 117

Distribuidora ORDENAR S.A.

Fecha: 20/04/02


De acuerdo a las cuentas corrientes de nuestros clientes mayoristas, una vez vencidos los plazos acordados, los mismos se acercan a la empresa a abonar el saldo de contado. Así, presentamos dos recibos de pago realizados por el departamento de finanzas referentes a las ventas realizadas en el mes de marzo.

Ud. ha sido nombrado recientemente como encargado del área de control de gestión. La primera misión para la que ha sido contratado consiste en elaborar una batería de indicadores de gestión, lo más completa posible, sobre las áreas de almacén, ventas y finanzas desde las perspectivas de lo comprometido, ejecutado y planificado. A 1

1 Caldos 24 x 2 Knorr 8,48 $ 8,48 $10 Flan x 60 gr. 0,70 $ 7,00 $

Subtotal 30,30 $En efectivoCuenta CorrienteT. de crédito: Visa TOTAL 30,30 $

Nombre Luisina ReynosoNúmero 5644775500 Sólo para su uso en la oficina

Vencimiento Diciembre de 2002



Nombre Despensa El Dorado Fecha 27-Mar-02Dirección Catedral 555 - Bº Maipú Nº pedido 3616Ciudad Córdoba Provincia Córdoba CP 5000 Vendedor Daniel C.Teléfono 4894456 Tipo de venta mayorista industrial


TOTAL

74 Aceite Oliva x 1 lata 7,35 $ 543,90 $15 Aceite Girasol x 1,5 lts. 2,10 $ 31,50 $40 Mayonesa Hellmann's x 1000 2,54 $ 101,60 $62 Mayonesa Hellmann's x 500 1,29 $ 79,98 $44 Yogur Descremado x 200 0,42 $ 18,48 $31 Yogur Descremado x 1 lts. 1,02 $ 31,62 $


115 Algodón Estrella x 200 1,31 $ 150,65 $180 Algodón Estrella x 100 0,67 $ 120,60 $

Subtotal 1.306,37 $En efectivoCuenta CorrienteT. de crédito: Mastercard TOTAL 1.306,37 $

Nombre Domingo RojasNúmero 789556477 Sólo para su uso en la oficina

Vencimiento Abril de 2002

De acuerdo a las cuentas corrientes de nuestros clientes mayoristas, una vez vencidos los

plazos acordados, los mismos se acercan a la empresa a abonar el saldo de contado. Así,

presentamos dos recibos de pago realizados por el departamento de finanzas referentes a las

ventas realizadas en el mes de marzo.

RECIBO Nº 117


Fecha: 20/04/02

Recibimos del Sr.: DOMINGO ROJAS, cuenta corriente Nº 187, la cantidad de $1423.6 (pesos mil cuatrocientos veintitrés con sesenta centavos) en efectivo.

Cr. Gustavo Rey Departamento Financiero

RECIBO Nº 133


Fecha: 20/06/02

Recibimos del Sr.: ADOLFO LORENZO, cuenta corriente Nº 235, la cantidad de $1089.95 (pesos mil ochenta y nueve con noventa y cinco centavos) en efectivo.

Cr. Gustavo Rey Departamento Financiero

Ud. ha sido nombrado recientemente como encargado del área de control de gestión. La

primera misión para la que ha sido contratado consiste en elaborar una batería de indicadores

de gestión, lo más completa posible, sobre las áreas de almacén, ventas y finanzas desde las

perspectivas de lo comprometido, ejecutado y planificado. AA1

Se ha realizado un sondeo de opinión con los principales gerentes y jefes de área sobre este

proyecto. De esa encuesta surge la inquietud de que el listado de indicadores a elaborar debe

estar acompañado por los siguientes ítems:

• Determinación para cada indicador del grado de importancia relativa (por ejemplo, en una

escala de 1: muy importante , 2: importante y 3: poco importante).

• Para aquellos que son considerados muy importantes, una explicación del valor de su

análisis.

• Para este mismo grupo, cuáles son los otros indicadores que tienen estrecha relación con

estos para el análisis de la gestión. AA2


Se ha realizado un sondeo de opinión con los principales gerentes y jefes de área sobre este proyecto. De esa encuesta surge la inquietud de que el listado de indicadores a elaborar debe estar acompañado por los siguientes ítems:• Determinación para cada indicador del grado de importancia relativa (por

ejemplo, en una escala de 1: muy importante , 2: importante y 3: poco importante).

• Para aquellos que son considerados muy importantes, una explicación del valor de su análisis.

• Para este mismo grupo, cuáles son los otros indicadores que tienen estrecha relación con estos para el análisis de la gestión. A 2

m1 |actividad 1 | AA

a s i s t e n t e a c a d é m i c o 1

Lea detenidamente los temas correspondientes a esta unidad en el texto Ordenar: metodología de reportes gerenciales.A continuación le proponemos una serie de pasos a seguir en la elaboración de los indicadores solicitados:1) Analice cómo se distribuye la información entre cada una de las áreas,

precisando los registros habituales que se llevan en cada una de ellas a partir de los procedimientos mencionados.

2) Tenga en cuenta que si bien es frecuente la definición de los indicadores de gestión a partir de la necesidad de conformar un tablero de mando de característica semidirigido, dentro del nuevo enfoque de gestión desarrollado el mismo parte del origen del dato, por lo que se hace necesario desarrollar una matriz de ingresos y egresos (ver el texto). Este mapa de generación de datos es el que permite establecer múltiples combinaciones para la elaboración de la información.

3) Una vez identificados los procedimientos que han sido utilizados a nivel de fila, identifique las columnas referidas a los interrogantes básicos de cada uno de éstos.

4) Analice la cadena de correspondencia existente entre cada uno de ellos.5) Defina indicadores de gestión referidos a las entradas.6) Integre las entradas y salidas con nuevos indicadores de gestión.7) Integre estos indicadores de gestión con la información existente en cada

una de las áreas, analizando en qué medida en este proceso se han perdido datos relevantes para la gestión.

Defina los valores del cálculo combinatorio de las bases de datos del área de ventas, teniendo en cuenta que existe una cartera de 120 clientes cautivos. (Consulte el capítulo de cálculo combinatorio). Recuerde que para obtener la fórmula primero se deben definir los términos de la misma, por ejemplo productos, vendedores, etc., para luego poder cuantificarla. Tenga presente que el valor alcanzado está demostrando que no existe combinación posible (por más imaginación que tenga quien la pide) que no esté incorporada en este concepto. De esta manera se resuelve el primer interrogante que está referido a qué información se procesa; el segundo interrogante está referido a la forma de ver estos datos, como se analizará en los capítulos siguientes.




Para completar el punto anterior determine, según su criterio, cuáles son los indicadores más importantes, por qué los considera más importantes que otros y qué relaciones tienen con otros. Tenga en cuenta los resultados de la encuesta para satisfacer las necesidades de todos los jefes y gerentes encuestados, a fin de que puedan analizar los indicadores propuestos en forma eficiente.

glosariom1


Análisis dinámico: está referido al diagnóstico de un conjunto de intervalos de tiempo, que es en definitiva una estática comparativa; por ejemplo: los últimos 12 meses o 5 años.

Análisis estático: está referido al diagnóstico en un momento determinado, que puede ser un mes, un año, etc.

Cadena de correspondencia: continuidad de la información en las bases de datos de los procesos relacionados.

Caja negra: una organización puede ser considerada como un todo y analizada solamente a través de los flujos de ingresos y egresos, con independencia de sus procesos internos, y por lo tanto asimilándola dentro de la Teoría de los Sistemas a una Caja Negra. Este enfoque puede ser asociado a la definición de Schein según la cual la “organización tal vez se concibe mejor, en términos de procesos estables de importación, conversión y exportación más que en términos de características estructurales tales como el tamaño, forma, función o diseño”.

Cálculo combinatorio: sirve para determinar la cantidad de combinaciones posibles de realizar con un conjunto de datos correspondiente a distintos conceptos.

Combinación: es lo mismo que la permutación, con la diferencia de que se excluyen los grupos que se repiten por tener un orden diferente.

Concepto específico: está dado por el menor nivel de desagregación que se ha utilizado.

Concepto genérico: se refiere al nivel de agrupamiento más allá del nivel específico.


Documentación de Transacciones o Procesos: este tipo de salida generalmente se hace en forma escrita, ya que constituye un documento de una determinada


transacción, en la que generalmente participan dos sujetos. Una transacción es un pacto, o un trato o convenio entre partes.


Filtrado de bases de datos: proceso que permite separar un conjunto numeroso de datos, seleccionando sólo aquellos que interesan en el análisis. De esta manera, se asocia el proceso de filtrado de la información a la selección de un conjunto mayor de datos, que cumple una o varias condiciones.


Matriz de ingresos y egresos de la caja negra: cuadro de doble entrada en donde se registran los procedimientos a nivel de fila y se plantean los interrogantes básicos a nivel de columna.

Permutación: si se eligen r objetos de un conjunto de n objetos distintos, cualquier arreglo u ordenación se denomina permutación.

Perspectiva de lo comprometido: se refiere a aquellas transacciones que no han sido ejecutadas, pero para cuya efectiva ejecución se generó un compromiso entre las partes. Ejemplo: se comprometió la entrega de 100 unidades del producto A a J. Pérez.

Perspectiva de lo planificado: se refiere a aquellas transacciones que se proyecta llevar a cabo. Ejemplo: se proyecta venderle a J. Pérez 100 unidades del producto A.

Perspectiva real: se refiere a aquellas transacciones que efectivamente se han llevado a cabo. Ejemplo: se vendieron 100 unidades del producto A a J. Pérez.


Principio de adición: establece que si un conjunto contiene A objetos, un segundo conjunto contiene B objetos, y los dos conjuntos son disjuntos, entonces los dos conjuntos tomados a la vez contienen A + B elementos.

Principio de multiplicación: es el producto del conjunto de alternativas. La condición de este principio es que cada alternativa de los productos realizados debe llevar a resultados distintos.

Sistema de información gerencial (MIS): debe proporcionar la información necesaria, tanto para la vigilancia operativa como para la estratégica del conjunto de operaciones de la empresa, pero a su vez debe estar preparado para redefinir; es justamente en este último punto donde los requerimientos de información son cambiantes y no pueden quedar sujetos a los “nuevos tipos de salidas”, porque el tiempo de adecuación atenta contra la oportunidad de la decisión.

Sistemas de apoyo a decisiones (DSS): ayudan a los administradores a tomar decisiones semiestructuradas, únicas o que cambian rápidamente y que no es fácil especificar por adelantado.



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microobjetivosm2


• Comprender el proceso de evolución del concepto del Control de Gestión ante los nuevos desafíos

• Integrar los conceptos del Tablero de Mando y Hexágonos de Utilidad Rentabilidad como herramientas de la gestión gerencial.

• Desarrollar habilidades en la aplicación de ambas herramientas, teniendo en cuenta las características de las organizaciones y su contexto.

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¿De qué se trata?

Seguimos construyendo la escalera del conocimiento, y vamos ya... por el segundo escalón.El primer escalón nos permitió tener una visión amplia dentro de una perspectiva del cambio de las “materias primas” de todo sistema de control, como son el origen de los datos y su posterior proceso al transformarse en información.

Este segundo escalón permitirá definir el concepto del control de gestión dentro del proceso administrativo como así también poder observar sus principales características y evolución. Este marco teórico tiene implicancias prácticas, las cuales podrán ser observadas en algunos de sus instrumentos de aplicación, como son los Tableros de Mando y los Hexágonos de Utilidad Rentabilidad.

Sobre cada uno de estos instrumentos se desarrollará una actividad práctica, a los fines de que usted pueda comprender las dimensiones y limitaciones que caracterizan a cada una de ellas.

¿Limitaciones?, se podrá preguntar con justa razón algún avezado lector de la Administración. Sí, LIMITACIONES, afirmamos nuevamente, porque desafortunadamente muchos de los instrumentos de gestión se presentan sin contraindicaciones, como si fuera posible aplicarlos en cualquier dimensión, espacio y tiempo.

En este sentido, para elaborar los ejercicios de aplicación se deberá tener muy en cuenta el contexto de aplicación, como así también las características de la organización, tipo, grado de desarrollo tecnológico, complejidad, etc.; de forma tal de no construir una hermosa casa, pero sobredimensionada


para sus moradores, con el agravante de hacerlo sobre el curso de un río circunstancialmente seco.

La tarea no es fácil porque a la teoría, que no es poca, se la debe vestir de realidad y, como ya se mencionó anteriormente, el desafío no es el cúmulo de conocimientos sino la comprensión de cada uno de ellos. Seguramente la satisfacción por la tarea cumplida también será grande.

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Córdoba, 2000. www.eco.unc.edu.ar/organización institutos/administracion/jorsist• BLÁZQUEZ, M. Uso y Abuso del Balanced Scorecard. Córdoba, 2001.

www.eco.unc.edu.ar/organización/institutos/administracion/bsc • BLÁZQUEZ, M. Hacia un nuevo enfoque del tablero de mando. Córdoba,

2002.


• BLANCO ILLESCAS, Francisco. El control integrado de Gestión. México, Editorial Limusa, 1980.

• PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. México, Editorial Continental, 1992.

• NORTON, D y KAPLAN, R. El Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Ediciones Gestión 2000, 1997.

• NORTON, D y KAPLAN, R. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Ediciones Gestión 2000, 2001.

• HERNÁNDEZ TORRES. Un modelo de diagnóstico para el control de gestión empresarial. http://www.5campus.com/leccion/diagnos2

• RIVADENEIRA. El Balanced Scorecard en la práctica. http://www.geocities.com/bscpractico

• http://www.5campus.com/alf/casosbsc/INICIO.HTML Casos reales de implementación de Balanced Scorecard.

actividadesm2

m2 | actividad 1

Implementación de un Tablero de Mando

En la Distribuidora Ordenar se quiere optimizar las técnicas de gestión, por lo que la gerencia estudia la posible implementación de un Tablero de Mando como parte de un sistema integral de información para aplicar al Control de Gestión. A 1

El gerente ha pensado en usted como gestor principal en la aplicación del mencionado instrumento, por lo que le solicita que confeccione un modelo de aplicación para presentarlo y defenderlo en una reunión de directores.Se le aclara que aún la gerencia no está decidida a implementar esta técnica,


por lo que depende del modelo que usted desarrolle que logre convencer a los gerentes de las ventajas y potencialidades que la misma tendría para la evaluación de la empresa, desde las perspectivas interna y externa. A 2

Unos días antes de la reunión, se acerca el gerente de finanzas y le pregunta por qué no utiliza el modelo de Norton y Kaplan, ya que ha oído hablar mucho sobre él, y parece que “está de moda” y lo están aplicando todas las empresas líderes. A 3



Antes de comenzar con la resolución de la actividad, recomendamos releer los materiales básicos de la unidad, en especial el texto Hacia un nuevo enfoque del Tablero de Mando.



Para comenzar a desarrollar un tablero de mando se hace necesario realizar un diagnóstico de la empresa en relación a su contexto, que responda a los siguientes interrogantes:• ¿Cuáles son las características generales del mercado en que opera la

empresa, tanto para las compras como para las ventas?• ¿Quiénes son sus competidores actuales y futuros?• ¿Quiénes son sus clientes actuales, inmediatos y mediatos?Sobre este punto, recomendamos seguir el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Para ello consulte la bibliografía señalada en los materiales complementarios. Si le faltaran datos para continuar, investigue la operatoria de este tipo de empresas y/o elabore supuestos (definiendo cada uno de ellos).A continuación, como conclusión de toda la información relevada en esta etapa, confeccione un mapa de la organización desde el punto de vista externo.

Siguiendo el material Hacia un nuevo enfoque del Tablero de Mando y haciendo todos los supuestos del caso que considere necesarios, identifique en qué proceso de Viabilidad se encuentra la empresa y desarrolle un plan de acción en correspondencia con la misma.Especifique cuáles son las acciones que vienen funcionando tradicionalmente, teniendo en cuenta las siguientes clasificaciones sobre objetivos:• tradicionales y no tradicionales• críticos y no críticos• estratégicos y no estratégicos.

Integre las acciones realizadas dentro de un menú de propósitos y analice cómo se fortalecen los propósitos dentro del marco general de rentabilidad, adaptabilidad e imagen.

A continuación determine las estrategias, acciones, factores clave e indicadores (para determinar los indicadores tenga en cuenta la matriz de ingresos y egresos de los procedimientos que elaboró en la actividad 1 del módulo 1).Una vez definidos estos puntos, identifique dentro de la empresa las áreas y los responsables a cargo de cada uno de ellos.


Con estos resultados trate de determinar nuevos procedimientos que se originarán en la necesidad de contar con indicadores de gestión.Nota: este dato es importante, porque por un lado siempre existen nuevas acciones y por el otro lado se continúa con las registraciones tradicionales, con lo que se demuestra el divorcio existente entre dato e información. De esta manera se integran las bases de datos transaccionales a los sistemas de información y a las nuevas necesidades.



Para poder responder a inquietudes como la planteada en la próxima reunión, se recomienda que consulte la bibliografía sobre el Balanced Scorecard de Norton y Kaplan (materiales complementarios) y realice un análisis comparativo con el modelo de Tablero de mando desarrollado por Ud. en esta actividad, y lo que sería ese mismo modelo de haber utilizado esta otra técnica. Sobre la misma encontrará aplicaciones prácticas en el siguiente sitio web: http://www.5campus.com/alf/casosbsc/INICIO.HTMLEscriba sus conclusiones basándose en el artículo “Uso y abuso del BSC”.

m2 | actividad 2

Los Hexágonos de utilidad rentabilidad

La Distribuidora Ordenar le ha pagado la especialización en la técnica de “Hexágonos de utilidad rentabilidad”.

Al finalizar el curso, el gerente le solicita que le demuestre las potencialidades de dicha técnica. Para ello le presenta el siguiente desafío:• La empresa desea aumentar las ventas en un 20 % y mejorar el margen de

ventas en 2 puntos, sin cambiar el capital existente. • Los datos con que usted cuenta son los siguientes:

Ventas: $1000Costos: $800Ventas: $1200

El gerente quiere conocer entonces cómo quedaría construido el hexágono de utilidad rentabilidad (HUR) para este caso en particular. A 1

Dado el interés demostrado por el gerente en esta técnica, le solicita que se la muestre al director del área de ventas, pero con una hipótesis distinta, que usted considere interesante. A 2

Ahora, el gerente general le pregunta qué pasaría si hubiera una restricción de capital en la empresa y no se pudieran incorporar nuevas inversiones. A 3

El gerente ya está bastante convencido de la utilidad de esta herramienta, pero ahora le gustaría que usted desarrollara una simulación de cómo funcionaría si incorporamos al análisis una sucursal. A 4




Se debe tener en cuenta que cada hipótesis de trabajo en el caso de los HUR se puede construir a partir de tres datos. Estos tres datos pueden estar referidos a objetivos y/o restricciones.Por ejemplo, deseo aumentar las ventas en un 20 % (objetivo) y mejorar el margen de ventas en 2 puntos (objetivo), sin cambiar el capital existente (restricción).



1. Formule una hipótesis de trabajo que incluya la rentabilidad, diferenciando cuáles son los objetivos y limitación (si es que existe) de la hipótesis.

2. Defina valores reales construyendo un HUR real simple.3. Partiendo del HUR real, aplique la hipótesis y determine los valores para el

HUR hipotético.4. Compare cada uno de los valores del HUR real e hipotético y analice las

posibilidades de cumplimentarlas (no necesariamente tiene que construir el HUR proyectado).



1. Formule una hipótesis de trabajo que incluya la imposibilidad de realizar nuevas inversiones, diferenciando cuáles son los objetivos y la limitación (en este caso está dada por el capital) de la hipótesis.

2. Defina valores reales, construyendo un HUR real simple diferente del ejemplo anterior.

3. Partiendo del HUR real, aplique la hipótesis y determine los valores para el HUR hipotético.

4. Compare cada uno de los valores del HUR real e hipotético.



1. Construya un Conjunto de HUR para una casa central y dos sucursales, definiendo los datos para cada una de las partes y para Hexágono general. Considere los valores reales del HUR de los dos puntos anteriores y determine los valores para el HUR general.

2. Aplique las hipótesis del segundo y tercer ejemplo para cada uno de los lugares de venta y determine el HUR hipotético general.

3. Compare el HUR general real con el HUR general hipotético y analice las posibilidades de cumplimentarlas (no necesariamente tiene que construir el HUR proyectado).


glosariom2

Adaptabilidad: es lo que permite asociar la imagen con la rentabilidad y viceversa.

Control de Gestión: sistema de la alta dirección que evalúa la oportunidad, precisión y calidad en la determinación de los planes y la eficiencia de los resultados en el cumplimiento de los mismos, parar hacer máximas la imagen y la rentabilidad de cada unidad de negocio.

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): sistema de gestión estratégica que se organiza en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna y la de innovación y formación.

Imagen: lo que la sociedad espera de la organización.

Misión: es el puente para hacer efectiva la visión. Esconde la finalidad que le ha dado origen a la organización.

Rentabilidad: lo que la organización espera de la sociedad.

Tablero de mando: consiste en el establecimiento de un conjunto de señales que miden continuamente los aspectos esenciales del gobierno de la gestión empresarial, asemejándose en su función de gobierno al tablero frontal de dirección de una aeronave, donde se reúne la información vital para el pilotaje del avión.

Viabilidad: la viabilidad de una organización se puede definir como la permanencia de la misma formando parte de un contexto socioeconómico determinado, que al mismo tiempo transita internamente por un proceso de transformación y cambio permanente.

Visión: expresa un deseo posible que permite operar como estímulo general de la organización.

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microobjetivosm3


• Comprender los informes gerenciales como proceso de selección interactiva en las bases de datos.

• Conocer e integrar los tipos de informes en correspondencia con los diagnósticos a realizar.

• Integrar los conceptos presupuestarios como parte de un sistema de evaluación integral.

• Desarrollar habilidades en la construcción y análisis de desvíos de las técnicas presupuestarias.


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¿De qué se trata?

Por fin... estamos llegando al último escalón en este tramo de la escalera. El trabajo que ha realizado ha sido muy grande, y somos conscientes de ello porque asumimos como conducta una propuesta de máxima para poder asegurar el cumplimento de los objetivos propuestos.

Este último módulo le permitirá conocer nuevas técnicas de gestión, como son una metodología para la presentación de informes y las técnicas presupuestarias como un soporte complementario para la evaluación de la gestión. Ambos temas podrán ser abordados a través de los siguientes materiales: del libro ORDENAR: Metodología de reportes gerenciales estudiará los temas de introducción a la metodología de reportes y la metodología propiamente dicha, y los temas relacionados al presupuesto se consultarán en el documento de la Universidad Blas Pascal “Generalidades sobre presupuesto” IC elaborado por el Lic. Miguel Blázquez y la Lic. Ma. Florencia Peretti. Además, al completar la lectura de dicho material, se deberá elaborar dos actividades, una para cada tema tratado. Accesoriamente se recomienda la visita a la siguiente página web: www.eco.unc.edu.ar/organización/institutos/administracion/jorsist donde se encontrarán fundamentaciones interesantes sobre la metodología de reportes gerenciales. También podrá consultar bibliografía diversa que pueda disponer sobre elaboración de presupuestos para ampliar la visión sobre ese tema.

Pero el verdadero desafío no está dado en el conocimiento de los temas –que tienen a su vez cierto grado de complejidad– sino en la adecuada comprensión de cada uno de ellos. Comprender significa saber dimensionar el alcance y las características generales y particulares de cada instrumento, en función de situaciones cada vez más específicas como característica de la alta complejidad de las variables de la situación actual.

Estoy seguro que de la misma manera que ha logrado cumplir las metas en los módulos anteriores también lo hará en el presente, pero no está demás reiterar que la lectura del material no es la de una simple suma de palabras, sino que cada frase tiene un significado y un alcance especifico; preguntarse sobre cada una de ellas será la única manera de lograr una adecuada transferencia de conocimientos, y será de suma importancia para la resolución del presente trabajo.

A modo de despedida

Mis primeras palabras de presentación fueron: “... el desafío del contenido y las actitudes para abordarlas están planteados, espero que juntos podamos lograrlo dentro de un marco de respeto a la ética y a los valores de justicia y equidad que hoy, paradójicamente en el mundo moderno, se impone tener presente”; con ellas pretendía establecer una relación franca en busca de un desafío compartido.

Ahora tengo que decir que estamos próximos a las últimas palabras entre un profesor y un alumno. De ahora en más, independientemente de las materias que le resta aprobar, para mí pasa a ser un colega y, como tal, los desafíos se renuevan en la búsqueda permanente de todo lo que la sociedad espera de cada uno de nosotros.


Mientras algunos reducen esta demanda a términos competitivos, que lleva implícita la misma esencia en la exclusión que hoy sufre una parte de la sociedad, otros (no sé cuántos, pero cada día somos más) creemos que el desafío consiste en buscar y promover el cambio para que nadie quede excluido, porque no existen razones materiales ni tecnológicas para que ello ocurra. No se trata de esperar ser demandado, sino de promover la reingeniería social para que cada uno pueda aportar lo mejor de lo suyo y ser recompensado por ello.

Desde este puesto de lucha, sin el ruido de las bombas, pero en la firme convicción del tremendo poder del mundo de las ideas, lo invito, colega, a que juntos construyamos el más hermoso de los patrimonios, que es el de compartir sueños y esperanzas colectivas por una sociedad más equitativa.

Mi sitio web profesional es http://www.miguelblazquez.org y lo invito a que sumarse a él como un puente de una red de propósitos similares. Este solo tiene que ser un medio para que, desde lugares diferentes, empecemos a hacer realidad los sueños compartidos.

Bienvenido a la profesión y le deseo la mejor de la suerte, porque el esfuerzo realizado no ha sido poco y, estoy seguro, tampoco será en vano.

m3 | contenidos | IC

i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a

Generalidades sobre el presupuesto

Objetivo: presentar una visión general sobre el presupuesto y capacitar para el análisis del papel que juega el mismo como herramienta de dirección en la empresa.

Según MESSUTTI, el presupuesto debe concebirse como la expresión concreta de un plan integrado de operación, o sea la expresión máxima de la traducción en términos financieros de los planes de la empresa.

El empresario no puede dejar que su empresa marche sin rumbo definido, tendrá que fijar metas razonables acordes a sus limitados recursos, alcanzables en un determinado período. Para lograr las metas propuestas deberá generar planes y acciones que proporcionen ingresos suficientes para cumplir con los costos y desembolsos necesarios, procurando obtener una buena tasa de rendimiento sobre la inversión.

El presupuesto surge como una herramienta moderna de control, y está relacionado con los distintos aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.

Los presupuestos son un método principal de la mayoría de los sistemas de control administrativo. Sus principales ventajas son:- obligan a la planeación- proporcionan criterios para el desempeño- promueven la comunicación y coordinación dentro de la organización.


Etapas a seguir en la preparación del presupuesto

1. Preiniciación: en esta etapa se evalúan los resultados obtenidos, tratando de aprovechar las experiencias; se hace un análisis de los factores sociales, políticos y económicos que hayan marcado pauta en la economía; se analiza el comportamiento de la empresa con el propósito de reevaluar o fijar los objetivos que propone alcanzar la administración, ya sea a corto o largo plazo.

2. Elaboración: comienza con el informe aprobado por la gerencia, con base en el cual cada jefe de departamento prepara los programas y los remite al encargado de confeccionar los presupuestos. Estos programas se apoyan en los objetivos y políticas fijados. Una vez recibida toda la información, el encargado de la elaboración del presupuesto asigna los valores monetarios correspondientes, consolida la información y la eleva a la gerencia para su aprobación.

3. Ejecución: consiste en poner en marcha los planes. El encargado del presupuesto deberá colaborar con los jefes de departamento para que se lleve a cabo lo planeado y presentar informes periódicos de ejecución.

4. Control: en esta etapa conviene destacar las siguientes actividades:• Preparación de informes de ejecución parcial y acumulativa, comparando

lo real con lo presupuestado.• Análisis y explicación de las variaciones.• Implementación de medidas correctivas o modificación del presupuesto

cuando se juzgue necesario.5. Evaluación: una vez terminado el período sometido a presupuestación, se

debe hacer un informe global crítico de los resultados obtenidos. Dicho informe no se limitará sólo a mostrar variaciones, sino también cómo se comportaron todas y cada una de las funciones y actividades de la empresa, frente a la nueva situación que se planteó con el sistema presupuestario. Las experiencias obtenidas deberán capitalizarse para posteriores ejercicios.

La confección de presupuestos se hace básicamente para obtener estados financieros de ejercicios futuros.Dado que las estimaciones sobre el futuro suponen un elevado grado de incertidumbre, los presupuestos no se hacen para ver si se aciertan o no. En realidad, los presupuestos se confeccionan para cuantificar lo que se cree que va a suceder en el futuro. De esta forma, la empresa puede tomar decisiones a tiempo para intentar incidir sobre el futuro y hacerlo más favorable.

Componentes de los presupuestos1. Previsiones de ingresos El presupuesto de ventas o ingresos suele ser el punto de partida en el que se basa el resto de las decisiones de inversión, circulante, etc. Para obtenerlo se necesita conocer previamente los objetivos de la empresa y los medios de que se dispone.El primer paso es la definición concreta de los ingresos esperados por ventas (se puede pensar en un crecimiento esperado de las ventas en función de los clientes, la política de marketing, la situación del mercado o la competencia).A continuación, se han de especificar los costos necesarios para obtener esos ingresos. Es decir, el costo de ventas (porcentaje de costo variable sobre el total de las ventas) y los gastos generales (costos fijos).El plan de ventas deberá considerar como componentes básicos: objetivos, tendencias, pronóstico, plan de marketing, presupuesto de publicidad y promoción, presupuesto de gastos de ventas; devoluciones, rebajas y descuentos.


2. Presupuesto de producciónUn presupuesto de producción hace alusión a la determinación de las cantidades a producir y los diferentes costos relacionados con esa producción, partiendo de una adecuada distribución y asignación de los medios disponibles en las diferentes actividades de la empresa.Los componentes del plan de producción serán presupuestos de: materia prima, compras, mano de obra, costos indirectos de fabricación, inventario de productos en procesos, inventario de productos terminados y producción del período.

3. Presupuesto de capitalConsiste en planear la distribución de los recursos de capital disponibles con el objeto de maximizar las utilidades de la empresa. Expresa los planes detallados de los directivos respecto a adición de activos, sustitución o reemplazo, y representa bienes comprados cuyo costo es aplicable a cierto número de ejercicios futuros.

4. Presupuesto de tesoreríaEste presupuesto constituye la condición y consecuencia de todos los demás, y por ello deberá estudiarse en último lugar.Comprende los siguientes rubros: dinero disponible en caja; dinero disponible en bancos; títulos negociables; inversiones temporales; cuentas por cobrar; activos corrientes en general.La inversión en activo circulante tiene dos componentes principales: la política de existencias y el crédito a clientes.

5. Resultados. Presentación de los principales estados contablesUna vez definidos todos los datos, se calculan los valores que presentarán las diferentes magnitudes en el período futuro: balances, cuentas de resultados, estados de origen y aplicación de fondos, ratios, presupuestos de tesorería.La información que suministra el sistema presupuestario en los estados financieros es la verdadera información relevante. Es conveniente analizarla ampliamente si se quieren tomar mejores decisiones.

6. Control PresupuestarioEl control presupuestario tiene por objetivo medir qué tan eficiente se ha sido en la ejecución del presupuesto.Se debe realizar un análisis comparativo periódico, con el fin de detectar el cumplimiento del presupuesto, averiguar las causas y buscar las medidas correctivas para las variaciones significativas.1. Identificar el programa objeto de trabajo2. Determinar las metas que se programaron para el período3. Medir los resultados del programa4. Analizar las variaciones5. Tomar acciones correctivasLas variaciones en el presupuesto comprenden la comparación de dos clases de datos, los presupuestados y los reales, tomando como punto de referencia los datos presupuestados.

Otros sistemas de presupuestaciónPresupuesto FlexibleEste presupuesto tiene en consideración posibles variaciones en el nivel de actividad. Contiene provisiones alternativas basadas en cuotas variables de producción, ventas y otras medidas de actividad. Es un presupuesto sujeto a cambios a medida que progresan las actividades.El presupuesto flexible se desarrolla utilizando ingresos y costos presupuestados


que se ajustan al nivel real de producción lograda; su constitución es igual a la de un presupuesto estático, con la única diferencia de que los ingresos y costos son calculados a distintos niveles de actividad.

Presupuesto Base Cero Este sistema de presupuestación somete a toda actividad a un escrutinio anual de costos y resultados, obligando a generar posibles alternativas de reemplazo, para finalmente proceder a la aprobación de las mejores opciones en cada actividad.Consiste en un proceso de planeamiento y presupuesto que requiere la total y detallada justificación de las erogaciones a partir de su origen y no como incrementos de presupuestos anteriores. De ese modo, exige de cada responsable la demostración de que todos los rubros, nuevos o existentes, se expliquen y cuantifiquen debidamente.La presupuestación de base cero es una relación entre la justificación y la asignación de fondos. El presupuesto base cero es un proceso de operación, planeamiento y presupuestación que obliga a cada gerente a justificar por entero su requerimiento presupuestario, detallándolo a partir de lo más elemental, y le transfiere el cargo de la prueba en que funda sus derechos de fondos.

Presupuestos con inflaciónAl estar expresados los presupuestos en valores monetarios, y siendo la moneda el común denominador de sus rubros componentes, las variaciones en su poder adquisitivo dentro de una economía inflacionaria han de vulnerar la eficiencia de esa función monetaria en la medida que no se tomen los recaudos pertinentes.Consecuentemente, para obviar las distorsiones que la inflación genera sobre la valuación del patrimonio de la empresa y sus resultados, surge la necesidad de adoptar una solución adecuada.Las soluciones alternativas que se presentan se pueden resumir de la siguiente manera:• Convertir los presupuestos a moneda extranjera.• Mantener los presupuestos en sus valores originales y deflacionar, a los

efectos del control, la información real retrayéndola al momento de la presupuestación.

• Ajustar los presupuestos en el momento que se proceda a su control, utilizando las tasas reales de inflación.

• Ajustar los presupuestos en el momento de su emisión, para expresarlos en valores del futuro, en base a tasas de inflación estimadas.

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Córdoba, 2000.

• BLÁZQUEZ, M. y PERETTI, M. F. Generalidades sobre el presupuesto. Córdoba, Universidad Blas Pascal, 2002.


• BURBANO RUIZ, Jorge. Presupuestos: enfoque moderno de planeación y control de recursos. Colombia, Editorial Mc-Graw Hill, 1990.



• MALLO, Carlos y MERLO, José. Control de gestión - control presupuestario. Madrid, Editorial Mc-Graw Hill, 1995.

• MATOSSIAN, Pablo La gestión presupuestaria. Buenos Aires, Ediciones Nueva Técnica, 1975.

• PALOM IZQUIERDO, Francisco. El presupuesto base cero. Objetivo: despilfarro cero. Madrid, Aosicación para el progreso de la dirección, 1980.

• VINITZKY, Guillermo. Presupuestos con inflación. Buenos Aires, Editorial Tesis, 1982.

actividadesm3

m3 | actividad 1

“Cambiando los informes para la toma de decisiones”

La empresa láctea Ordeñar, dedicada desde hace mas de 20 años a la fabricación de quesos y manteca en sus distintas variedades, cuenta en la actualidad con una cartera de clientes en las siguientes categorías: clientes del tipo minorista, grandes clientes (hipermercados) y representantes directos en distintas ciudades del interior del país y sucursales en Capital Federal y Gran Buenos Aires.

A continuación se presenta una lista de la totalidad de los artículos que elabora y vende.

Control de gestión: Módulo 3

Actividad 1: "Cambiando los informes para la toma de decisiones"

La empresa láctea Ordeñar, dedicada desde hace mas de 20 años a la fabricación de quesos y

manteca en sus distintas variedades, cuenta en la actualidad con una cartera de clientes en las

siguientes categorías: clientes del tipo minorista, grandes clientes (hipermercados) y

representantes directos en distintas ciudades del interior del país y sucursales en Capital Federal y

Gran Buenos Aires.


CÓDIGO RUBRO MARCA ARTÍCULO

1111 QUESOS Ordeñar 1. Cuartirolo x kg1121 QUESOS Ordeñar 2. Cuartirolo al vacío x kg1311 QUESOS Ordeñar 3. Queso barra x kg1411 QUESOS Ordeñar 4. Queso pategrás x kg1511 QUESOS Ordeñar 5. Roquefort x kg1522 QUESOS Ordeñar 6. Roquefort x 6 unid1611 QUESOS Ordeñar 7. Regianitto x kg1622 QUESOS Ordeñar 8. Rallado x 12 unid2111 MANTECA Ordeñar 9. Paquete x 100 gr2112 MANTECA Ordeñar 10. Paquete x 200 gr2213 MANTECA Paisanito 11. Paquete x kg2211 MANTECA Paisanito 12. Paquete x 100 gr2212 MANTECA Paisanito 13. Paquete x 200 gr2221 MANTECA Paisanito 14. Caja X 35 unid.

Las modalidades de pago para los clientes minoristas son de contado o con tarjeta. En el caso de

los grandes clientes y representantes, cuenta con la posibilidad de abrir una cuenta corriente a

nombre del titular de la firma compradora con las siguientes formas de pago:

Cuenta Corriente: FORMAS DE PAGOContadoCuenta Corriente

30 días60 días90 días

Tarjeta de créditoVisaMastercard


Las modalidades de pago para los clientes minoristas son de contado o con tarjeta. En el caso de los grandes clientes y representantes, cuenta con la posibilidad de abrir una cuenta corriente a nombre del titular de la firma compradora con las siguientes formas de pago:

Se distinguen en la empresa cuatro procesos productivos principales para la elaboración de sus productos. Un producto para ser elaborado requerirá uno o más procesos; a continuación detallamos en qué procesos interviene cada uno de los productos:

Actualmente, la empresa se encuentra atravesando la siguiente situación:

En las reuniones gerenciales se observa que se pierde mucho tiempo en discusiones y debates que muchas veces no conducen a nada. Además, cada uno presenta su informe con cuadros y gráficos, pero parece un dialogo de sordos, no existe debate porque nadie se integra a la “conversación del otro”.Si bien el problema no es nuevo, la situación se ha agravado y hay que tomar decisiones contundentes, porque el mercado cada vez presenta más dificultades para la venta de los productos, como consecuencia de la aparición de un gran número de nuevos competidores. A raíz de esto, los debates en las reuniones muchas veces son intensos, pero no consistentes, y suelen terminar en acusaciones cruzadas.

Como la política de la empresa se basa en potenciar los recursos humanos existentes, antes de salir a buscar expertos fuera de ella se presenta el problema a todo el personal sin distinción de categorías, a los fines de que todos puedan aportar ideas sobre posibles soluciones al mismo.

Ud., que trabaja allí desde hace un tiempo, acaba de tomar conocimiento del problema y se pregunta si puede aportar alguna solución. A 1Después de pensar un momento, comienza a estructurar el diagnóstico de la situación de la siguiente manera:

Control de gestión: Módulo 3

Actividad 1: "Cambiando los informes para la toma de decisiones"

La empresa láctea Ordeñar, dedicada desde hace mas de 20 años a la fabricación de quesos y

manteca en sus distintas variedades, cuenta en la actualidad con una cartera de clientes en las

siguientes categorías: clientes del tipo minorista, grandes clientes (hipermercados) y

representantes directos en distintas ciudades del interior del país y sucursales en Capital Federal y

Gran Buenos Aires.


CÓDIGO RUBRO MARCA ARTÍCULO

1111 QUESOS Ordeñar 1. Cuartirolo x kg1121 QUESOS Ordeñar 2. Cuartirolo al vacío x kg1311 QUESOS Ordeñar 3. Queso barra x kg1411 QUESOS Ordeñar 4. Queso pategrás x kg1511 QUESOS Ordeñar 5. Roquefort x kg1522 QUESOS Ordeñar 6. Roquefort x 6 unid1611 QUESOS Ordeñar 7. Regianitto x kg1622 QUESOS Ordeñar 8. Rallado x 12 unid2111 MANTECA Ordeñar 9. Paquete x 100 gr2112 MANTECA Ordeñar 10. Paquete x 200 gr2213 MANTECA Paisanito 11. Paquete x kg2211 MANTECA Paisanito 12. Paquete x 100 gr2212 MANTECA Paisanito 13. Paquete x 200 gr2221 MANTECA Paisanito 14. Caja X 35 unid.

Las modalidades de pago para los clientes minoristas son de contado o con tarjeta. En el caso de

los grandes clientes y representantes, cuenta con la posibilidad de abrir una cuenta corriente a

nombre del titular de la firma compradora con las siguientes formas de pago:

Cuenta Corriente: FORMAS DE PAGOContadoCuenta Corriente

30 días60 días90 días

Tarjeta de créditoVisaMastercard

Se distinguen en la empresa cuatro procesos productivos principales para la elaboración de sus

productos. Un producto para ser elaborado requerirá uno o más procesos; a continuación

detallamos en qué procesos interviene cada uno de los productos:

Proceso Productivo Código deproductos

Proceso A 1 a 10Proceso B 1 a 12Proceso C 1 a 20Proceso D 15 a 20

Actualmente, la empresa se encuentra atravesando la siguiente situación:

En las reuniones gerenciales se observa que se pierde mucho tiempo en discusiones y debates

que muchas veces no conducen a nada. Además, cada uno presenta su informe con cuadros y

gráficos, pero parece un dialogo de sordos, no existe debate porque nadie se integra a la

“conversación del otro”.

Si bien el problema no es nuevo, la situación se ha agravado y hay que tomar decisiones

contundentes, porque el mercado cada vez presenta más dificultades para la venta de los

productos, como consecuencia de la aparición de un gran número de nuevos competidores. A raíz

de esto, los debates en las reuniones muchas veces son intensos, pero no consistentes, y suelen

terminar en acusaciones cruzadas.

Como la política de la empresa se basa en potenciar los recursos humanos existentes, antes de

salir a buscar expertos fuera de ella se presenta el problema a todo el personal sin distinción de

categorías, a los fines de que todos puedan aportar ideas sobre posibles soluciones al mismo.

Ud., que trabaja allí desde hace un tiempo, acaba de tomar conocimiento del problema y se

pregunta si puede aportar alguna solución. AA1Después de pensar un momento, comienza a estructurar el diagnóstico de la situación de la

siguiente manera:

El problema planteado debe ser abordado desde dos perspectivas;

1) Debe estar referido a la necesidad de contar con una metodología para que las

reuniones sean efectivas; por lo tanto, usted ha realizado los siguientes

cuestionamientos:

• Quienes participan en la reunión ¿conocen el tema a tratar con anterioridad?

• Si es así, ¿asisten con información sobre el mismo obtenida previamente o

recaban los datos una vez que están en la reunión?


El problema planteado debe ser abordado desde dos perspectivas; 1) Debe estar referido a la necesidad de contar con una metodología para que las reuniones sean efectivas; por lo tanto, usted ha realizado los siguientes cuestionamientos:

• Quienes participan en la reunión ¿conocen el tema a tratar con anterioridad?• Si es así, ¿asisten con información sobre el mismo obtenida previamente o recaban los datos una vez que están en la reunión?• Una vez que comienza la reunión, ¿se establece un orden de temas y se analiza cada uno de ellos en forma separada hasta agotar con resoluciones concretas un tema antes de pasar al siguiente?• ¿Se logra un adecuado clima de debate donde todos participan? ¿Las decisiones son compartidas?• ¿Existe hegemonía de ciertas personas que dificultan la participación del resto del grupo?• ¿Existe un registro de los temas tratados?

2) El segundo punto está referido específicamente a los sistemas de representación de datos. Aquí usted hace una pausa para reflexionar sobre supuestos inconvenientes en este punto. A 2

Al finalizar con sus reflexiones, usted le comenta al jefe de su departamento sobre las cuestiones que ha estado analizando, y él se muestra muy interesado. Transcurrido un tiempo, recibe un memorandum para que se presente en la reunión de directores departamentales, a fin de considerar la propuesta realizada.

Al presentarse en la reunión, comienza a hablarle el gerente general, al que usted sólo conocía de verlo pasar algunas veces por su oficina y, sin ningún tipo de preámbulos y llamándolo por su nombre le comenta: “Su propuesta en forma integral nos pareció interesante, porque fue la única que analizó el tema desde dos perspectivas, una referida a las formas de hacer la reunión sobre la que todos trabajaron, y la otra referida al contenido de la misma en lo que a informes se refiere.Con respecto a esto último hemos decidido, si Ud. está de acuerdo, sacarlo de sus tareas habituales por un período a convenir para que se dedique a tiempo completo a confeccionar un instructivo general para la presentación de informes. A 3Tiene Ud. la oportunidad de demostrarnos todos sus conocimientos y habilidades. Evaluaremos fundamentalmente los siguientes aspectos:• El grado del esfuerzo realizado• La capacidad de adaptación de los conceptos teóricos a la realidad de la

empresa• La forma y claridad con que se presentan las ideas• El proceso de implementación y adaptación”.




Repase los temas referidos a la metodología de reportes ORDENAR, introducción a los reportes y metodología de reportes gerenciales, en el texto ORDENAR citado. También visite la página web www.eco.unc.edu.ar/organización/institutos/administracion/jorsist y revise los temas que se plantean como introducción a la metodología. Defina un conjunto de problemas que puede visualizar en este empresa.



Al igual que en el punto anterior, trate de reflexionar acerca de un conjunto de aproximadamente 10 interrogantes sobre supuestos inconvenientes que se pudieran presentar. Le ayudará revisar el texto en lo referido a la Metodología de Reportes Gerenciales. Una vez finalizado este punto, elabore un informe resumido con sus conclusiones a los fines de presentárselo a su jefe.



De acuerdo a la aceptación de la propuesta por parte del gerente, comience con el instructivo que deberán utilizar quienes preparen los informes en base a la metodología propuesta. Teniendo en cuenta lo analizado hasta aquí de la lectura del material bibliográfico, elabore un plan de implementación de dicha metodología en la empresa Ordeñar y explique el porqué de cada etapa que incorpore en él. Tenga en cuenta que para elaborar los manuales de procedimiento deberá contemplar las necesidades particulares de cada una de las siguientes áreas:

• Ventas• Almacén• Finanzas• Contabilidad• Producción.

A su vez, tenga en cuenta que en cada una de estas áreas se presenta información de la gestión desde las siguientes perspectivas: Real, Comprometido y Planificado.De esta manera podremos tener, por ejemplo, informes de ventas en sus distintas formas de análisis desde cada una de estas perspectivas, en forma invidual o integradas.Piense en algunos tipos de análisis que los gerentes de estas áreas necesitan realizar y defina los informes que será necesario elaborar para presentar dicha información. Para ello, defina los interrogantes básicos sobre la información que utiliza cada área, el encabezamiento de los informes, el contenido y el pie de página. Explique qué tipo de informe utilizaría en cada caso y por qué.Trate de contemplar distintos tipos de agrupamiento, con el fin de asegurarse la posibilidad de realizar múltiples tipos de análisis. Una vez elaborado todo esto, proceda a escribir el instructivo para la elaboración de informes, teniendo en cuenta lo siguiente:


• Escriba un capítulo de fundamentación para el uso de la metodología: ventajas de utilizar ORDENAR y seguir el instructivo.

• Detalle cómo se elabora cada uno de los informes, su definición, para qué sirven, en qué caso se utilizan los distintos tipos de reportes, las distintas formas de presentación, cómo se definen el encabezado, contenido y pie de página, y toda la información que usted considere necesaria incluir para el manejo de los reportes en cada una de las áreas de la empresa.

• También podrá incluir anexos con los informes que usted haya prediseñado.

m3 | actividad 2

Posible ascenso

La empresa manufacturera “Sol S.A.”, en la cual usted desempeña funciones para el departamento de control de gestión, se encuentra en las etapas de control y evaluación de sus presupuestos del año 2001 para comenzar con la confección del presupuesto 2002. A 1

Su jefe le anuncia que en los próximos días le harán una evaluación de desempeño y le recomienda que haga un repaso de las tareas de confección de los presupuestos, porque seguramente sobre eso recaerá todo el peso del examen.Dado que usted no ha participado en las etapas de confección del presupuesto, por estar su trabajo más enfocado hacia el control y evaluación del mismo, su jefe considera que necesitará estudiar un poco sobre las etapas anteriores. Para eso le recomienda que recurra al archivo del último presupuesto. A 2

Mientras se prepara para la evaluación de desempeño, el gerente de ventas le solicita que le envíe un informe sobre el presupuesto de ventas en función de la siguiente planilla de ventas reales de la empresa en el año 2001:

Dicho gerente necesita este informe para reunirse con el gerente de producción y con el gerente de finanzas a fin de evaluar la incidencia del nivel de ventas alcanzado sobre los ingresos y egresos, y además saber cómo afectó la variación de las ventas al área de producción y si se deberían haber modificado los precios en función del comportamiento de los costos. A 3

Como si todo esto fuera poco trabajo, le acaba de llegar un e-mail del comité ejecutivo invitándolo a una reunión con la gerencia que se realizará la próxima semana. El temario de la reunión comprende el tratamiento de la posible incorporación de cambios en las políticas de la empresa, orientados a obtener mejores resultados en el siguiente ejercicio.

Como esta es la primera vez que lo invitan a participar de una reunión a este nivel, su jefe le recomienda que se prepare bien, porque según información extraoficial que él tiene lo estarían evaluando para un posible ascenso, lo que se concretaría en función de lo que pueda aportar al tema planteado. A 4


Actividad 2: Posible ascenso

La empresa manufacturera "Sol S.A.", en la cual usted desempeña funciones para el departamento

de control de gestión, se encuentra en las etapas de control y evaluación de sus presupuestos del

año 2001 para comenzar con la confección del presupuesto 2002. AA1

Su jefe le anuncia que en los próximos días le harán una evaluación de desempeño y le

recomienda que haga un repaso de las tareas de confección de los presupuestos, porque

seguramente sobre eso recaerá todo el peso del examen.

Dado que usted no ha participado en las etapas de confección del presupuesto, por estar su

trabajo más enfocado hacia el control y evaluación del mismo, su jefe considera que necesitará

estudiar un poco sobre las etapas anteriores. Para eso le recomienda que recurra al archivo del

último presupuesto. AA2

Mientras se prepara para la evaluación de desempeño, el gerente de ventas le solicita que le envíe

un informe sobre el presupuesto de ventas en función de la siguiente planilla de ventas reales de la

empresa en el año 2001:

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Artículo A 15000 42200 44000 18500

Artículo B 7000 14500 33000 12000

Dicho gerente necesita este informe para reunirse con el gerente de producción y con el gerente de

finanzas a fin de evaluar la incidencia del nivel de ventas alcanzado sobre los ingresos y egresos, y

además saber cómo afectó la variación de las ventas al área de producción y si se deberían haber

modificado los precios en función del comportamiento de los costos. AA3

Como si todo esto fuera poco trabajo, le acaba de llegar un e-mail del comité ejecutivo invitándolo

a una reunión con la gerencia que se realizará la próxima semana. El temario de la reunión

comprende el tratamiento de la posible incorporación de cambios en las políticas de la empresa,

orientados a obtener mejores resultados en el siguiente ejercicio.

Como esta es la primera vez que lo invitan a participar de una reunión a este nivel, su jefe le

recomienda que se prepare bien, porque según información extraoficial que él tiene lo estarían

evaluando para un posible ascenso, lo que se concretaría en función de lo que pueda aportar al

tema planteado. AA4




Encontrará el presupuesto 2001 en el anexo “presupuesto1.exe” IC Los presupuestos han sido desarrollados en un archivo de Excel. En la primera hoja de la planilla encontrará los datos presupuestados; esta ha sido confeccionada de tal forma que introduciendo dichos datos automáticamente se arman los presupuestos correspondientes.

m3 |actividad 2 |asistente académico 1| IC

i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a

1. VENTAS unidades1.1 CANTIDADES A VENDER Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

VENTAS ARTÍCULO A 20000 40000 62500 17500VENTAS ARTÍCULO B 7500 15000 32500 10000

1.2 PRECIOS DE VENTA $ARTÍCULO A 50ARTÍCULO B 100

2. PRODUCCIÓN2.1 INVENTARIO FINAL ESPERADO

ARTÍCULO A 20000 20000ARTÍCULO B 5000 5000

2.2 INVENTARIO INICIALARTÍCULO A 10000ARTÍCULO B 10000

3. USO DE MATERIALES POR PRODUCTO3.1 MATERIAL X

INVENTARIO FINAL ESPERADO 16000INVENTARIO INICIAL ESPERADO 20000PRECIO UNITARIO (POR USO) 2,5USO DEL MATERIAL X PARA ARTÍCULO A 2 PARA ARTÍCULO B 2

3.2 MATERIAL YINVENTARIO FINAL ESPERADO 6000INVENTARIO INICIAL ESPERADO 5000PRECIO UNITARIO (POR USO) 5USO DEL MATERIAL Y PARA ARTÍCULO A 0 PARA ARTÍCULO B 2

3.3 MATERIAL ZINVENTARIO FINAL ESPERADO 13000INVENTARIO INICIAL ESPERADO 15000PRECIO UNITARIO (POR USO) 10USO DEL MATERIAL Z PARA ARTÍCULO A 1 PARA ARTÍCULO B 3

4. COMPRA DE MATERIALES Material X Material Y Material Z4.1 POLÍTICAS

INVENTARIO FINAL ESPERADO 16000 6000 13000INVENTARIO INICIAL ESPERADO 20000 5000 15000PRECIO DE COMPRA 2,5 5 10


5. MANO DE OBRA5.1 DEPARTAMENTO DE MOLDEADO

HORAS PARA ARTÍCULO A 0,1HORAS PARA ARTÍCULO B 0,2TARIFA POR HORA 10

5.2 DEPARTAMENTO DE ENSAMBLEHORAS PARA ARTÍCULO A 0,3HORAS PARA ARTÍCULO B 0,4TARIFA POR HORA 10

5.3 DEPARTAMENTO DE EMPAQUEHORAS PARA ARTÍCULO A 0,1HORAS PARA ARTÍCULO B 0,1TARIFA POR HORA 10

6. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN (CIF) FijosMANO DE OBRA INDIRECTA 445000MATERIALES INDIRECTOS 0ENERGÍA 98000MANTENIMIENTO 90000SUPERVISIÓN 500000INGENIERÍA 360000IMPUESTOS Y SEGUROS 225000DEPRECIACIÓN 500000

7. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN, VENTAS Y FINANCIEROSSUELDOS DE PERSONAL 500000PAPELERÍA Y ÚTILES 75000SERVICIOS PÚBLICOS 25000HONORARIOS PROFESIONALES 125000OTROS 625000

8. GASTOS DE PUBLICIDAD, PROMOCIÓN Y VENTASSALARIO DE VENDEDORES 375000COMISIONES 100000PUBLICIDAD 150000

9. TESORERÍAPOLÍTICA DE VENTAS

CONTADO % 70%CRÉDITO % 30%

SALARIOSEN EFECTIVO 819000PRESTACIONES SOCIALES 351000

ADQUISICIÓN DE ACTIVOSPRIMER TRIMESTRE 600000SEGUNDO TRIMESTRE 350000

0

Tasas x nivel de pción.0,18851,9620,21000


TERCER TRIMESTRE 0CUARTO TRIMESTRE 50000

INVERSIONESPRIMER TRIMESTRE 0SEGUNDO TRIMESTRE 0TERCER TRIMESTRE 0CUARTO TRIMESTRE 1500000

SALDO MÍNIMO 100000PRÉSTAMOS

PRIMER TRIMESTRE 0SEGUNDO TRIMESTRE 385000TERCER TRIMESTRE 0CUARTO TRIMESTRE 0

ABONOS A PRÉSTAMOSPRIMER TRIMESTRE 0SEGUNDO TRIMESTRE 0TERCER TRIMESTRE 385000CUARTO TRIMESTRE 0

INTERESES (C*r)/t 46200 385000 2 0,24IMPORTE DE INTERESES

PRIMER TRIMESTRE 0SEGUNDO TRIMESTRE 0TERCER TRIMESTRE 46200CUARTO TRIMESTRE 0

PRESUPUESTO DE VENTAS

DESCRIPCIÓN Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 TotalI. ARTÍCULOS A VENDER

ARTÍCULO A 20000 40000 62500 17500 140000ARTÍCULO B 7500 15000 32500 10000 65000

II. INGRESOS POR VENTASARTÍCULO A 1000000 2000000 3125000 875000 7000000ARTÍCULO B 750000 1500000 3250000 1000000 6500000TOTAL INGRESOS 1750000 3500000 6375000 1875000 13500000

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS Y PUBLICIDAD

CONCEPTO Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 TotalSALARIO DE VENDEDORES 93750 93750 93750 93750 375000COMISIONES 25000 25000 25000 25000 100000PUBLICIDAD 37500 37500 37500 37500 150000TOTAL 156250 156250 156250 156250 625000

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS

DESCRIPCIÓN Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

SUELDOS 125000 125000 125000 125000 500000 ABASTECIMIENTOS 18750 18750 18750 18750 75000 SERVICIOS PÚBLICOS 6250 6250 6250 6250 25000 HONORARIOS 31250 31250 31250 31250 125000OTROS GASTOS 156250 156250 156250 156250 625000

TOTAL 337500 337500 337500 337500 1350000


PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

DESCRIPCIÓN Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 TotalARTÍCULO A

INVENTARIO FINAL ESPERADO 10000 15625 4375 20000 20000MÁS VENTAS PRESUPUESTADAS 20000 40000 62500 17500 140000NECESIDADES TOTALES 30000 55625 66875 37500 160000MENOS INVENTARIO INICIAL 10000 10000 15625 4375 10000PRODUCCIÓN REQUERIDA 20000 45625 51250 33125 150000

ARTÍCULO BINVENTARIO FINAL ESPERADO 3750 8125 2500 5000 5000MÁS VENTAS PRESUPUESTADAS 7500 15000 32500 10000 65000NECESIDADES TOTALES 11250 23125 35000 15000 70000MENOS INVENTARIO INICIAL 10000 3750 8125 2500 10000PRODUCCIÓN REQUERIDA 1250 19375 26875 12500 60000

PRESUPUESTO DE USO DE MATERIALES

DESCRIPCIÓN Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 TotalI. UNIDADES A PRODUCIR


II. MATERIALES USADOS EN P/NMATERIAL X

ARTÍCULO A 2 40000 91250 102500 66250 300000 ARTÍCULO B 2 2500 38750 53750 25000 120000

TOTAL 42500 130000 156250 91250 420000MATERIAL Y


TOTAL 2500 38750 53750 25000 120000MATERIAL Z


TOTAL 23750 103750 131875 70625 330000

PRESUPUESTO DE COSTO DE MATERIALES

DESCRIPCIÓN Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 TotalCANTIDAD DE MATERIALES UTILIZADOS

MATERIAL X 42500 130000 156250 91250 420000MATERIAL Y 2500 38750 53750 25000 120000MATERIAL Z 23750 103750 131875 70625 330000

COSTO DE MATERIALESMETROS DE MATERIAL X 2,5 106250 325000 390625 228125 1050000KILOGRAMOS DE MATERIAL Y 5 12500 193750 268750 125000 600000PIEZAS DE MATERIAL Z 10 237500 1037500 1318750 706250 3300000


PRESUPUESTO DE COMPRAS

DESCRIPCIÓN Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 TotalMATERIAL X

INVENTARIO FINAL ESPERADO 26000 31250 18250 16000 16000MÁS USO DE MATERIALES 42500 130000 156250 91250 420000NECESIDADES TOTALES 68500 161250 174500 107250 436000MENOS INVENTARIO INICIAL 20000 26000 31250 18250 20000UNIDADES A COMPRAR 48500 135250 143250 89000 416000VALOR DE COMPRA (SUBTOTAL) 2,5 121250 338125 358125 222500 1040000

MATERIAL YINVENTARIO FINAL ESPERADO 7750 10750 5000 6000 6000MÁS USO DE MATERIALES 2500 38750 53750 25000 120000NECESIDADES TOTALES 10250 49500 58750 31000 126000MENOS INVENTARIO INICIAL 5000 7750 10750 5000 5000UNIDADES A COMPRAR 5250 41750 48000 26000 121000VALOR DE COMPRA (SUBTOTAL) 5 26250 208750 240000 130000 605000

MATERIAL ZINVENTARIO FINAL ESPERADO 20750 26375 14125 13000 13000MÁS USO DE MATERIALES 23750 103750 131875 70625 330000NECESIDADES TOTALES 44500 130125 146000 83625 343000MENOS INVENTARIO INICIAL 15000 20750 26375 14125 15000UNIDADES A COMPRAR 29500 109375 119625 69500 328000VALOR DE COMPRA (SUBTOTAL) 10 295000 1093750 1196250 695000 3280000

VALOR TOTAL MATERIALES 442500 1640625 1794375 1047500 4925000

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

DESCRIPCIÓN Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 TotalUNIDADES A PRODUCIR


HORAS EN PRODUCCIÓNDEPARTAMENTO MOLDEADO

ARTÍCULO A 0,1 2000 4562,5 5125 3312,5 15000ARTÍCULO B 0,2 250 3875 5375 2500 12000TOTAL HORAS 2250 8437,5 10500 5812,5 27000COSTO MOD DEPTO. MOLDEADO 10 22500 84375 105000 58125 270000

DEPARTAMENTO ENSAMBLEARTÍCULO A 0,3 6000 13687,5 15375 9937,5 45000ARTÍCULO B 0,4 500 7750 10750 5000 24000TOTAL HORAS 6500 21437,5 26125 14937,5 69000COSTO MOD DEPTO. ENSAMBLE 10 65000 214375 261250 149375 690000

DEPARTAMENTO EMPAQUEARTÍCULO A 0,1 2000 4562,5 5125 3312,5 15000ARTÍCULO B 0,1 125 1937,5 2687,5 1250 6000TOTAL HORAS 2125 6500 7812,5 4562,5 21000COSTO MOD DEPTO. EMPAQUE 10 21250 65000 78125 45625 210000

COSTO TOTAL MANO DE OBRA 108750 363750 444375 253125 1170000

Distribuido así:En efectivo 76125 254625 311062,5 177187,5 819000Provisión 32625 109125 133312,5 75937,5 351000


CÁLCULO DEL PRESUPUESTO DE CIF

NIVEL DE PRODUCCIÓN 210000

DESCRIPCIÓN COSTOS FIJOS COSTOS VAR. TOTALESMANO DE OBRA INDIRECTA 445000 39585 484585MATERIALES INDIRECTOS 0 412020 412020ENERGÍA 98000 42000 140000MANTENIMIENTO 90000 210000 300000SUPERVISIÓN 500000 0 500000ARRENDAMIENTOS 360000 0 360000IMPUESTOS Y SEGUROS 225000 0 225000DEPRECIACIÓN 500000 0 500000TOTAL 2218000 703605 2921605

TP= CIF PRESUP./UN. PCIDAS. 13,91 POR UNIDAD

PRESUPUESTO DE CIFDESCRIPCIÓN Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

UNIDADES PRODUCIDAS 210000 21250 65000 78125 45625

ELEMENTOS DEL CIFMANO DE OBRA INDIRECTA (V) 49035,4 149990,6 180277,2 105281,9MATERIALES INDIRECTOS (V) 41692,5 127530,0 153281,3 89516,3ENERGÍA (V) 14166,7 43333,3 52083,3 30416,7MANTENIMIENTO (V) 30357,1 92857,1 111607,1 65178,6SUPERVISIÓN (F) 125000,0 125000,0 125000,0 125000,0ARRENDAMIENTO (F) 90000,0 90000,0 90000,0 90000,0IMPUESTOS Y SEGURO (F) 56250,0 56250,0 56250,0 56250,0DEPRECIACIONES (F) 125000,0 125000,0 125000,0 125000,0TOTAL 531501,7 809961,1 893498,9 686643,3

Total210000

484585,0412020,0140000,0300000,0500000,0360000,0225000,0500000,02921605,0

PRESUPUESTO TESORERÍA

DESCRIPCIÓN Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4SALDO SEGÚN BALANCE 500000 606123 242162 2488276

INGRESOS ORDINARIOSCUENTAS POR COBRAR 1250000VENTAS DE CONTADO 0,7 1225000 2450000 4462500 1312500VENTAS A CRÉDITO 0,3 525000 1050000 1912500TOTAL INGRESOS 2475000 2975000 5512500 3225000EFECTIVO DISPONIBLE 2975000 3581123 5754662 5713276

EGRESOSCOMPRA DE MATERIA PRIMA 442500 1640625 1794375 1047500PAGO DE MANO DE OBRA 76125 254625 311063 177188PAGO DE COSTOS INDIRECTOS 406502 684961 768499 561643GASTOS ADM. Y VENTAS 337500 337500 337500 337500PAGO DE IMPUESTOS 18750 18750 18750 18750PAGO DE SALARIOS 50000 0 0 0CUENTAS POR PAGAR 375000 375000 375000 375000OBLIGACIONES BANCARIAS 62500 62500 0 0ADQUISICIÓN DE ACTIVOS 600000 350000 0 50000INVERSIONES 0 0 0 1500000TOTAL EGRESOS 2368877 3723961 3605186 4067581

SALDO ANTES DE PRÉSTAMOS 606123 -142838 2149476 1645695PRÉSTAMOS A CORTO PLAZO 0 385000 0 0ABONO A PRÉSTAMO 0 0 -385000 0INTERÉS (al 24%) 0 0 46200 0

EFECTIVO AL FINAL DEL TRIMESTRE 606123 242162 2488276 1645695

ANUAL500000

4050000945000034875001418750014687500

492500081900024216051350000750005000015000001250001000000150000013765605

921895385000-38500046200

1645695




Vuelva al material sobre esta unidad y repase las funciones involucradas en la confección del presupuesto. Analice los presupuestos presentados en función de lo que dice el apunte. Analice también los datos presupuestados por la empresa y cómo cada uno de ellos influye en los presupuestos. Practique redactando un instructivo de cómo se arma, por ejemplo, el presupuesto de costos indirectos de fabricación (para ello verá que, situando el cursor en cada una de las celdas con resultados, aparecerá el origen de los datos y la fórmula utilizada; examine de dónde proviene cada uno de los datos y se dará cuenta de cómo se armó el presupuesto).



Vuelva a los apuntes de clase y repase las funciones involucradas en las etapas de control y evaluación del presupuesto. Haga una copia del archivo dado. Colóquele un nuevo nombre, por ejemplo Presupuesto2, y realice cambios únicamente en la primera hoja “carga de datos”. Analice las variaciones en los distintos presupuestos y calcule las diferencias entre lo real y lo presupuestado en los siguientes conceptos:

• Ingresos por ventas• Necesidades de producción• Uso de materiales• Valor de los materiales• Costo total de mano de obra• Variación en el costo por artículo - relación con el nivel de

producciónEscriba sus conclusiones de manera de responder a las necesidades del gerente de ventas y especifique siempre la fuente de la información (a cuál/es presupuesto/s accedió para analizar cada concepto).



Para poder aportar ideas relativas al cambio de políticas de la empresa, le recomendamos que realice variaciones en los precios de los artículos, cantidades vendidas, salarios, costos, políticas de ventas, y en todos los conceptos que considere relevantes. Analice cómo afectan estas modificaciones a los distintos presupuestos. Escriba sus conclusiones y especifique siempre la fuente de la información (a cuál/es presupuesto/s accedió para analizar cada concepto).


glosariom3

Análisis del instante: los reportes de Gestión de un momento determinado son valiosos para la inmediata toma de decisiones. Estos tipos de reportes son de mucha utilidad para las áreas operativas que tienen que programar las actividades diarias.


Consultas: para la propia emisión de la documentación de las transacciones se realizan distintos tipos de consultas, lo que facilita al usuario la emisión en forma oportuna. Las consultas –que si bien se pueden realizar por pantalla, también deben tener la posibilidad de ser impresas– están casi siempre relacionadas con las transacciones.

Control presupuestario: tiene por objetivo medir qué tan eficiente se ha sido en la ejecución del presupuesto.


Documentación de Transacciones o Procesos: este tipo de salida generalmente se hace en forma escrita, ya que constituye un documento de una determinada transacción, en la que generalmente participan dos sujetos. Una transacción es un pacto, o un trato o convenio entre partes.



Informes: se caracterizan por expresar un conjunto de transacciones con alguna característica homogénea que las diferencia del resto. La diferencia entre las Consultas y los Informes radica en que las primeras permiten identificar –de acuerdo a criterios preestablecidos– un conjunto de transacciones, en cambio los informes o reportes (se utilizan ambas palabras en forma indistinta) se caracterizan porque siempre existe un proceso de elaboración del dato, generalmente referido a la sumatoria de conceptos similares.

Listados: las distintas tablas que integran una base de datos que configuran un sistema, permitiendo y facilitando el posterior registro de movimientos.

Metodología de reportes ORDENAR: la propuesta general está conformada por 7 tipos diferentes de Reportes, que son: Ordenado, Resumido, Detallado, Excepción, “N” partes, Absoluto, Relativo. Los tres primeros se expresan a través de tablas, y los tres últimos a través de gráficos; el reporte del medio (Excepción) se puede expresar a través de tablas o gráficos.



Presupuesto: es la expresión máxima de la traducción en términos financieros de los planes de la empresa.

Presupuesto base cero: consiste en un proceso de planeamiento y presupuesto que requiere la total y detallada justificación de las erogaciones a partir de su origen, y no como incrementos de presupuestos anteriores. De ese modo exige de cada responsable la demostración de que todos los rubros, nuevos o existentes, se expliquen y cuantifiquen debidamente.

Presupuesto de capital: expresa los planes detallados de los directivos respecto a adición de activos, sustitución o reemplazo, y representa bienes comprados cuyo costo es aplicable a cierto número de ejercicios futuros. Sirve para planear la distribución de los recursos de capital disponibles con el objeto de maximizar las utilidades de la empresa.

Presupuesto de producción: determinación de las cantidades a producir y los diferentes costos relacionados con esa producción, partiendo de una adecuada distribución y asignación de los medios disponibles en las diferentes actividades de la empresa.

Presupuesto de tesorería: también llamado de caja o de flujo de efectivo, consiste en un cálculo anticipado de las entradas y salidas de dinero.

Presupuesto de ventas o ingresos: suele ser el punto de partida en el que se basa el resto de las decisiones de inversión, circulante, etc. Al confeccionar este presupuesto se tienen un cuenta los objetivos, el plan de marketing, el pronóstico de ventas y la predicción de los gastos necesarios para llevar a cabo todo el plan de ventas.

Presupuesto flexible: se desarrolla utilizando ingresos y costos presupuestados que se ajustan al nivel real de producción lograda; su constitución es igual a la de un presupuesto estático, con la única diferencia de que los ingresos y costos son calculados a distintos niveles de actividad.

Reporte de N partes: es el típico gráfico de tortas, que a los fines de observar visualmente cada uno de los distintos períodos seleccionados se expresa en barras, con los valores acumulados de cada uno de los conceptos previamente seleccionados.

Reporte de Valores Absolutos: tiene por objetivo observar el comportamiento de un conjunto limitado de variables a través de sus magnitudes en el tiempo.

Reporte de Valores Relativos: tiene por objetivo principal analizar las variaciones porcentuales de un conjunto de variables en un período dado.

Reporte detallado: es un informe de sumatoria de registros en un período determinado al menor nivel de desagregación en que se expresan las variables generalmente referidas al interrogante “qué”.

Reporte por excepción: este tipo de informe se caracteriza porque sólo se hace presente cuando ocurre un evento que está fuera de lo oportunamente estandarizado.


Reporte ranqueado: es un informe de sumatoria ordenada de registros para un período determinado, referido a una variable que puede estar asociada a cualquier tipo de interrogante.

Reporte resumido: es un informe de sumatoria de registros en un período determinado a un nivel superior del mínimo nivel de desagregación en que se expresan las variables generalmente referidas al interrogante “qué”.


Totales Anuales Móviles: se calculan igual que el total de un año X, con la diferencia de que en vez de los doce meses de un determinado año, se suman doce meses continuos, independientemente del año.

evaluación

La versión impresa no incluye las auto-evaluaciones parciales. Las mismas se encuentran disponibles desde su CD-ROM de materias.

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