CFE Workshop: Redefiniendoel éxito comercialSesión de perspectivas17 de mayo de 2017
Aviso Legal / Disclaimer
Antes de dar inicio, se les recuerda que los términos de la Estricta Separación Legal y la Ley Federal deCompetencia Económica, impiden que las empresas participantes en el mercado eléctrico mayorista,intercambien información sobre estrategias comerciales o financieras.
En consecuencia, en este taller, los participantes no podrán compartir información específica sobre susestrategias comerciales o financieras que se considere confidencial y dificulte un ambiente de librecompetencia y concurrencia.
Por lo anterior, está prohibido compartir información que se pueda considerar como privilegiada entrelos participantes que, perteneciendo a distintas empresas, conlleven a prácticas no competitivas comomanipulación de tarifas o precios, restricción de bienes o servicios que comercializan, coordinarse enlicitaciones, entre otros.
Respecto a preguntas hipotéticas o derivadas de los casos presentados por los expositores no habrárestricción alguna.
En caso de que cualquier persona quiera discutir alguna información particular o estrategia específicade alguna empresa de la CFE, deberá hacerlo en forma privada, pudiendo contactar posteriormente alexpositor correspondiente.
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Objetivos de la reunión
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Agenda
Registro y Desayuno 8:30
1 IntroducciónObjetivos de la reunión y agendaElementos de cambio: 2017 y hacia adelante
Dr. Fausto MembrilloDana HansonDr. Jaime Hernández
9:00
2 Tendencias emergentes• Liberalización en México y el impacto en negocios de CFE• Tendencias globales (Recursos energéticos distribuidos o DER por su acrónimo en
inglés, Redes de distribución eléctricas “inteligentes”, Nuevos modelos de negocios)• Discusión grupal
Rafael AguirrePaul Roberti
9:30
3 Modelo de madurez de Energía y Servicios Públicos• Visión general del modelo de madurez• Mapa de la arquitectura• Generadores de cambio• Discusión grupal
José SalasDavid Townshend
10:30
Caso práctico: National Water SA 11:30
Receso 12:00
4 Construyendo el caso para el cambio• Caso de negocio y realización de beneficios
Richard CharlesPromit Chakrabarti
12:15
Caso práctico: San Diego Gas and Electric Richard Charles 13:15
5 Gestión del cambio• Enfoque• Desafíos y lecciones aprendidas• Beneficios típicos del programa• Discusión grupal
Richard CharlesDavid Townshend
13:45
Comida y Caso práctico: EDP José Salas 14:45
6 Conclusión y siguientes pasos 15:45
Coctel 16:15
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Cambiadores del juego: 2017 y más allá
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(*) Nota: las compañías listadas son únicamente ilustrativas y son participantes actuales o potenciales en diferentes segmentos del Mercado.
2014 2015-2016 2016-2017 2017-2019
Desarrollo de Mercado P&U
Energía y servicios públicos en MéxicoUn sector en transformación
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De ‘Consumidor’ a ‘Prosumidor’
Facilitador: Tecnología para cargar VE,costos de baterías con fallas
Servicios demedicióncontundentes
Facilitador: Medidoresinteligentes
Apoyo de carga devehículos eléctricos
Establecer el uso de loselectrodomésticos en función delprecio de la energía
Facilitador: Medidores inteligentes, respuestade la demanda, tarifas flexibles, sistemas deadministración de energía
Servicios de ‘Hogaresconectados’
Facilitador: Integración de redes ydispositivos, medición inteligente,dispositivos inteligentes
Oferta de precios y ofertade agregación de energía
Facilitador: Soluciones avanzadas defacturación, sistemas de gestión deenergía
Cambio automático entreautogeneración,intercambio entre pares osuministro basado en la red
Facilitador: Generación distribuida,inversores, medidores inteligentes,respuesta a la demanda, tarifas flexibles
Facilitador: Tecnologías avanzadasde red, software DER, gestión deenergía
Control remoto einteligente y toma deenergía
Facilitador: Software DER, DR y precios basadosen capacidad, medidores inteligentes eintegración de dispositivos de red
Servicios de gestiónde energía en el hogar
Facilitador: Sistemas deadministración de energía, medidoresinteligentes
Almacenamiento fuerade la red, energía solare integración DER
¿Están las estrategias de infraestructura de clientes y comercialmanteniéndose al ritmo del cambio?
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Tendencias emergentes – CFE
► Cambios demercado
► Tecnología
¿Por quétenemos queevolucionar?
¿Qué tenemosque cambiar?
¿Cómo deboacometer los
cambios?
► Capacidad adesarrollar
► Caso de Negocio
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Cronograma de implementación de la Reforma Energética
2014 2015
2016 2017 2018 2020
Publicación dePRODESEN 2015
Junio 2015
Publicación deTESL de la CFE
Enero 2016
Publicación de losresultados de la
segunda subasta alargo plazo
Septiembre 2016
Publicación de losresultados de la
primera subasta alargo plazoMarzo 2016
Inicia de operacionesdel Mercado Eléctrico
MayoristaEnero 2016
Publicación de laBase del Mercado
EléctricoNoviembre 2015
Publicación de laLey de Energía
EléctricaAgosto 2014
Se establece laCENACE
Agosto 2014
Segunda subasta amediano plazo
(energía y electricidad)1er. Semestre 17[RETRASADO]
Subasta de DFT(Derechos Financieros
de Transmisión)1er. Semestre 17[RETRASADO]
La Electricidad yEnergía y DFT de las
subastascomenzarán a
operar en2020
Asignación deDFT de Legado
2o Sem.16[RETRASADO]
Mercado deCapacidad
(Electricidad)Feb17
Mercado de CEL2018
Mercados a CortoPlazo (Ofertas
Virtuales)2018
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2017 2017 2017
Principales Objetivos y Cronogramas Organizacionales de la CFEObjetivos y estrategias principales
Estrategia:► Implementar una estructura funcional de EPS► Asignar ingresos/gastos entre EPS y las entidades
afiliadas sustentados en estudios de precios detransferencia
Requisitos:► Información financiera y operativa, incluyendo: (i)
valuación de activos fijos; (ii) asignación deobligaciones laborales a largo plazo; (iii) definición deuna estructura de partes relacionadas; (iv) asignaciónde deuda; etc.
Separación de EPS - En proceso
- Concluir el proceso de desdoblamiento en el EPS ylas Entidades afiliadas definido por el TESL
- Establecimiento Legal y Adminsitrativo
Primer trimestre de 2017
Estrategia:► Análisis de toda la estructura de costos actual
de EPS► Determinar la estructura óptima de la plantilla► Ahorrar costos► Mejorar el enfoque del mercado/cliente
Requisitos:► Obtener los KPI operativos para entidades
eficientes en la industria en todo el mundo
Productividad y reducción decostos - En proceso- Definir e implementar estrategias para mejorar
la productividad del negocio por EPS y unaestructura de costos más sólida para obteneruna reducción significativa de costos
Segundo Trimestra de 2017
Estrategia :► Creación de estrategias de TI por EPS y afiliadas► Estandarizar: (i) ERP por negocio; (ii) requisitos de
reporte (sobre una base consolidada e individual);(iii) Requisitos administrativos de la plantilla de TI.
► Implementación de la automatización en ciertossegmentos operativos
Requisitos:► Lograr sinergias a través de economías de escala
al centralizar las actividades de TI.► Reestructura de la práctica de TI.
Estructura e implementación deTI - en proceso- Definir políticas de TI e implementar una
infraestructura de TI optimizada en todo el EPS yentidades afiliadas.
Cierre de 2017
Objetivos
Cronograma
Implicaciones
Actualidad
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2017 2017-2018 2018
Principales Objetivos y Cronogramas Organizacionales de la CFEObjetivos y estrategias principales
Estrategia:► Emisión de tarifas aplicables a
consumidores finales - costos regulados► Establecimiento de zonas de potencia
variable► Derechos financieros de transmisión y
congestionamiento en las líneas detransmisión
Requisitos:► Estudios técnicos sobre la infraestructura
actual► Estudios detallados de eficiencia
Tarifas finales de consumidores- Determinación con las Autoridades Federales
de las tarifas finales del consumidor con baseen los costos históricos de la infraestructura
-
Primera mitad de 2017
Estrategia:(i) Obtención de costos de capitalØ Base del costo de capital paratarifas aprobadas y el modelo denegocios(ii) Administración de Capital► Asignación de deuda y capital► Identificar los requisitos de gastos
de capital► Definir la estrategia fiscal para
optimizar la posición fiscal y losflujos de efectivo
Requisitos:► Implementación del Modelo de
Negocios
Optimización de la inversión- Optimizar las inversiones y el valor de la
empresa en general- Participación privada en el negocio alineado
con el entorno reglamentario
Cierre de 2017-2018
Estrategia:(i) Optimización del Balance General► Excelencia de activos► Administración de Capital de Trabajo
(CxC/CxP/Inventario)► Mejorar el ROA► Identificar y vender activos no operativos/no
rentables(ii) Transformación del modelo operativo
Requisitos:► Implementación del Modelo de Negocios
Sustentabilidad a largo plazo- Eficiencia operativa y financiera- Rentabilidad sobre una base independiente de
EPS- Implementación del Plan de Negocios
Cierre de 2018
Objetivos
Cronograma
Implicaciones
Actualidad
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Eficiencia operativa
• Redefinir el modelo operativo de negocios de cada EPS• Evaluación de la plantilla (redefinir la estructura y posible
sustitución de la Administración)• Determinar la estrategia para redimensionar las necesidades
de la plantilla de empleados por unidad de negocio afectandolo menos posible el contrato colectivo de trabajo
• Venta de activos no rentables• Monitoreo del Uso de Activos• Optimización de la estructura de costos
Nuevas estrategias denegocio
• Identificar nuevas oportunidades de flujos de ingresos, talescomo: Sistemas del Cliente, Telecomunicaciones, Solar,Servicios Financieros, entre otros.
• Mejoras a negocios comerciales• Automatización del proceso de medición de producción de
Energía
• Análisis de costo (cliente, programa, unidad)• Monitoreo del consumo por los clientes• Nuevos programas de fijación de precios con base
en el uso.• Nuevo modelo de fijación de Precios del Programa.• Precisión/determinantes de la facturación• Mejoras al Centro de Atención: (i) Análisis del
Costo de Servicio y (ii) Satisfacción del Cliente
Participación delcliente
• Administración de ganancias• Análisis de costos (cliente, programa, unidad)• Análisis de Capital/Gastos Operativos y de
Mantenimiento• Estrategia de asignación de capital (p. ej.,
desactivación de activos o estrategia demonetización de activos)
• Optimización de la asignación de deuda• Administración de Capital de Trabajo
(CxC/CxP/Inventario)• Estrategia fiscal para optimizar la posición fiscal y
los flujos de efectivo
Bienestar Financiero
Estrategias selectas de la CFE para la eficacia respecto de laconclusión del desdoblamiento
EstrategiasSelectas
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Tendencias emergentes – Tecnología
► Cambios demercado
► Tecnología
¿Por quétenemos queevolucionar?
¿Qué tenemosque cambiar?
¿Cómo deboacometer los
cambios?
► Capacidad adesarrollar
► Caso de Negocio
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El futuro modelo de mercado eléctrico está evolucionando con base entecnologías digitales y flujos bidireccional de energía e información
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TENDENCIA:Robótica
TENDENCIA:Aplicaciones líquidas
Automatizaciónrobótica deprocesos
Robot deinspección
Chatbot
Microservicios
Puertos API
Nube ymóvil
primero
Métodoságiles
Monedacriptográfica
Medidoresinteligentes
Hogarconectado
Sensoresinteligentes
Utilizables
CosasinteligentesRedes
inteligentes
Carterainteligente
TENDENCIA:Nuevas
Dimensiones
Servicios decontrol de
gestos
Impresionesen 3D/4D
Pantallasvolumétricas
RealidadVirtual
Hermanamientodigital
Pantallas depróxima
generación
RealidadAumentada
TENDENCIA:Cadena de
bloqueo
Procesamientonatural dellenguaje
Reconocimientode voz
Aprendizajeautomático
Analíticaspersonales
Robotscognitivos
Analíticasavanzadas
Sistemasconversacionales
TENDENCIA:Inteligencia Artificial
TENDENCIA:Internet de las cosas
Energía yServiciosPúblicos
Descarbonización,Digitalización
y Descentralización
15
Tecnologíadistribuida
decontabilidad
Contratosinteligentes
Desde EY estamos analizando la evolución de todo un universo deherramientas tecnológicas y su potencial impacto en el negocio eléctrico
Drones
DG yAlmacenamiento
► Hay un sinnúmero de nuevas tecnologías con el potencialde interrumpir el “negocio habitual” en las empresas deservicios públicos.
► Durante esta sesión, nos enfocaremos en 4 tecnologíasque creemos tendrán un impacto significativo en negocioscomerciales:
• Redes inteligentes• Generación distribuida y almacenamiento• Proceso de automatización automática (RPA)• Analíticas avanzadas
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EE. UU. instaló medidores eléctricos inteligentes (millones)
La Implementación de Redes Inteligentes Sigue en AumentoLa implementación de medidores inteligentes sigue en aumento sobre una base de estado por estado, y muchos consideran esto como unhabilitador fundamental de la cadena de valor de energía del futuro
713
2736
42 46 5061 65
70
90
Dec2007
Dec2009
Sep2011
May2012
Dec2012
Jul2013
Jul2014
Jul2015
Dec2015
Dec2016
2020
forecastactual
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Instalaciones frente al medidor (front-of-the-meter) en EE. UU.► Las aplicaciones frente al medidor representaron ~75% de todos
las implementaciones en 2016► Las aplicaciones clave para las instalaciones frente al medidor
incluyen: soluciones de administración de capacidades,integración renovable y servicios secundarios
► En 2017, múltiples compañías grandes de servicios públicosanunciaron proyectos de almacenamiento, p. ej., Sempra,Exelon, EDF, PPL Corp
Instalaciones detrás del medidor (behind-the-meter) en EE. UU.► Representa ~25% de todas las instalaciones en 2016► Los mandatos y subsidios en aumento para instalaciones de
almacenamiento detrás del medidor del cliente► Crecimiento continuo concentrado en CA impulsado por el
incentivo de almacenamiento respaldado por el estado► Aumento en las políticas de almacenamiento de energía en
Nueva Jersey, Nueva York y la región del oeste medio parasustentar el aumento en la capacidad renovable
2,949 2,959 3,074
2,213 2,107 2,210
2015 2021
Plomo-ácidoavanzado
Litio-ionavanzado
Batería deflujo avanzada
Costo de almacenamiento de energíainstalada para la integración renovable
($/kW)
Se espera una aceleración en la madurez y escala de almacenamiento de energía. En EE. UU., las nuevas instalaciones en el cuarto trimestre de 2016alcanzaron 336 MWh (el doble de la cifra alcanzada en 2015), y la mayoría de las nuevas instalaciones se enfocaron en la tecnología de litio-ion enconstante mejora.
-25% -29% -28%
Oportunidades de valor de almacenamiento de energía:► Confiabilidad de la red con respecto a los volúmenes cada vez mayores de
fuentes de generación intermitente► Restricción en la demanda máxima y arbitraje de precios► Oportunidades de mercados secundarias, incluyendo regulación de la
frecuencia y respuesta a la demanda (a nivel del CENACE)► Mediación neta y reducción general de la demanda
Hay un considerable desarrollo en el almacenamiento de energía y bateríasdebido a avances en la tecnología y costos
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Automatización Robótica de Procesos (RPA)
El RPA es un software que correprocesos repetitivos y basados enreglas. El software estáestructurado con base enespecificaciones funcionales ypuede ajustarse en cualquiermomento.
El robot de software tiene acceso a diverasaplicaciones por medio de un nombre de usuario ocontraseña. El robot puede reunir información ocambiar datos. Por consiguiente, los procesosadministrativos y de negocios puedenautomatizarse completamente.
La RPA simula a un empleado La RPA es un software
Debido a que no se requiere una renovación delpanorama de TI existente, se puede lograr un alto nivelde automatización sin mayor esfuerzo. La RPA utilizamecanismos de control establecidos y puedecomunicarse con todos los sistemas. Por ende, no esnecesario crear ninguna interfase.
La RPA se integra en unainfraestructura de TI existente.
La Automatización Robótica de Procesos(RPA) es una solución innovadora para unmanejo totalmente automático de los procesosde negocio con alto volumen y repetitivos pornaturaleza
Los robots entregan tareas repetitivas, determinadas, yde alto volumen de forma eficiente, rápida y constante.La gente construye relaciones, realiza juiciossubjetivos, entrega tareas de baja frecuencia, yadministra el cambio y las mejoras
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Beneficios de la implantación de tecnologías RPA
Tipo de beneficios Ejemplos
Disminuir el tiempo total para manejar los periodos pico, cumplir con fechas límite, y ayudar conla integración posterior a la M&A al conectar virtualmente los sistemas y fuentes de datosdisparejos
Acciones más rápidasy una ruta crítica más
corta
Mejorar la auditabilidad (cada paso podrá registrarse), congruencia, y control sobre lasactividades manuales propensas a errores que elevan el riesgo, falta de cumplimiento, dañosfinancieros o reputacionales
Disminuir errorescostosos con calidad
y controles
Dar lugar a resultados rápidos y un realización rápida de valor para ampliar los márgenes ogenerar financiamiento para las iniciativas existentes o nuevas (p. ej. lean, BPR,implementaciones de ERP, mejoras de procesos)
Acelerar el valor deotras iniciativas
Ahorro en losesfuerzos humanos
Se reduce el gasto de gente al automatizar las tareas repetitivas manuales frecuentes, mejorar elmanejo de excepciones y transferir el trabajo a un mejor lugar
Mejorar el valor agregado de los conocimientos de los trabajadores al aumentar el enfoque en lasactividades de mayor rendimiento (esto es, dividendo de tiempo) y mejorar susatisfacción/retención al eliminar las rutinas tediosas
Aumentar el valoragregado del talentoy menos deserciones
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Analítica – Las compañías eléctricas reciben una gran cantidad de datos declientes y operaciones que son una fuente valiosa de información
Correo electrónicodirecto
Qui
osco
s► Quiero utilizar PayPal
► ¿Cuánto he utilizado este mes?
► ¿Puedo comenzar a utilizar mi servicio hoy?
► Quiero pagar semanalmente - cuando me paguen
► ¿Me pueden hablar cuando se encuentren cerca de mi casa?
► ¿Puedo pagar a través de un mensaje de texto si me envián un recordatorio?
► ¿Me pueden enviar una confirmación?
► ¿Hablas español?
► Quiero pagar en mi iPhone utilizando una App
► ¿Recibieron mi tuit?
► ¡Tengo que llamarles! ¿Me pueden hablar más tarde?
► ¿Qué número de cuenta?
► ¿Regalan termostatos?
► ¡He llamado tres veces!
► Tiro la correspondencia que me llega...
► Estoy jubilado; tengo un ingreso fijo...
► ¿Pagaré más si es energía limpia?
► ¿Puedo tener energía solar en mi casa?
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Mosaico de componentes de analítica de clientes de compañíasde energía y servicios públicos de EY
Cliente/Mercadotecnia
Meter to cash Mercadotecnia Centro deAtención
Administraciónde Ingresos
Eficienciaenergética
CRM de administración decanales para la satisfacción
del cliente
Precisión delmedidor
Programas demercadotecnia
objetivo
Solución en laprimera llamada
Detección /predicción
de robo
Reducción deenergía
Analítica dePunto de Contacto
Minería deretroalimentación
de los clientes
Análisis de cambiode canal
Analítica tiempo deciclo
Respuesta a lademanda
Satisfaccióndel cliente
Analítica decobros/moras
Análisis de costos(clientes,
programas,unidades)
Análisis de laexperiencia del
cliente
Factoresdeterminantes para
la selección delcliente
Pronóstico para laconversión de
canales
Cuadro de mandode créditos para
clientes
Segmentación declientes
Analítica delvolumen dellamadas
Modelado deingresos
Tendencia deinscripción
Factoresdeterminantes de
las necesidades delprograma
Impacto delprograma de
mercadotecniaEficacia del Canal
Factoresdeterminantes de
días de ventapendientes
Modelado deprecios del nuevo
programa
Desempeño de losagentes
Perfiles de losclientes
Análisis de laobtención de
clientes
Análisis de lapreferencia decomunicación
Análisis de tarifas Modelado decanales
Modelado declientes de alto
riesgo
Analítica de lasredes sociales
Análisis delcosto del servicio
Factoresdeterminantes de
facturación /precisión
Retención ysatisfacción
Eficacia delprograma de
asesores
Análisis deltratamiento
Focalizaciónde sugerencias de
compra deproductos
Métodos de pago Perfiles de losclientes Pronósticos de CSR
Análisis depérdida de línea/gas
perdido
Análisis deproveedores
Eficacia dedevolución de
llamadas
Eficacia de laMezcla de
Mercadotecnia
Focalización delsegmento de
clientes
Aumentar los ingresos Eficacia operativaMejorar el flujo de efectivo Reducción de costos
Mayor rendimiento de inversión sólido
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Discusión en grupo
► En cada mesa► Asignar dos roles
► Escritor y presentador
► Discutir y documentar► ¿Cuál es su opinión sobre cómo estas tendencias que afectan a la CFE?► Dos tendencias/riesgos importantes que afectan a la CFE junto con la justificación
► Presentación de los participantes del taller► ¿Cuáles son las tendencias/riesgos principales que afectan a la CFE, y por qué?► ¿Qué debe hacer la CFE para prepararse ante las tendencias/riesgos?
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► Cambios demercado
► Tecnología
¿Por quétenemos queevolucionar?
¿Qué tenemosque cambiar?
¿Cómo deboacometer los
cambios?
► Capacidad adesarrollar
► Caso de Negocio
Modelo de Madurez de Energía y Servicios Públicos
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• Excelencia en los"aspectos básicos" delnegocio
• Conocer al cliente• Excelencia en el servicio
• Máximo valor para el cliente• Nuevos modelos de negocio
► >99.9% de precisión en los datosmaestros de los clientes
► <0.1% errores de facturación► Vista total del cliente a través de las
funciones operativas y administrativas:► Incidentes► Solicitud de un nuevo servicio► Quejas
► Habilitación básica de los canaleselectrónicos del cliente
► Analítica y segmentación básica delcliente
► CRM► Ofertas específicas para clientes de IC► Nuevos productos "sin medidor" para los
clientes minoristas► Habilitación de multicanales para
clientes
► Calidad de la energía► Seguridad de la energía► Administración de activos► Mantenimiento► Interpretación con el Centro de
Atención
► Optimización de activos► Medidores inteligentes básicos, sensores en
los activos de infraestructura principales► Administración de la fuerza laboral► Analítica de las operaciones► Mantenimiento avanzado
213
► Analítica sólida de clientes► Producto complejo (relacionado con
medidores) para todos los segmentos► Integración de proveedores externos
y socios de negocio► Administración de campañas► Ofertas personalizadas para todos los
segmentos de clientes
► Infraestructura de redes inteligentes► MDM► Distribución de SCADA► Sistemas autoreparables
► Integración de generación distribuida► Integración de EV
Comercial: Menudo y Negocios
Distribución
Modelo de Madurez del Sector Eléctrico
Características Principales del Negocio
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Descripción Funcional Nombre de la Métrica Cuarto altode referencia Mediana Cuarto inferior
de referencia UOM
Ventas y Marketing
Porcentaje de ingresos de productos lanzados en el últimoaño 20% 10% 3.50% Porcentaje
Presupuesto de ventas como porcentaje de los ingresos 0.31% 1.67% 6% Porcentaje
Presupuesto de comercialización como porcentaje de losingresos 3.40 2.89 1.88% Porcentaje
Porcentaje de pedidos de ventas recibidos a través decanales nuevos (como digitales / eléctricos) 60% 50.00 20% Porcentaje
Administrar servicio al cliente
Promedio de manejo de llamadas en segundos 228.00 253.60 320.00 SegundosPorcentaje de llamadas transferidas que están maldirigidas
0.50% 0.70% 0.80% Porcentaje
Número medio de asientos del centro de contacto porcentro de contacto
190.00 150.00 120.00 Asientos
Tasa de desgaste del cliente 4% 5% 7.40% Porcentaje
Costo para Servir
Costo total para servir al cliente por ingreso de $1,000 4.66 7.40 31.55 USD
Costo de los sistemas para atender al cliente por ingresode $100,000
3.34 11.81 93.64 USD
Administrar RecursosFinancieros
Tiempo de ciclo en días desde la transmisión de la facturahasta la recepción del pago
22.00 26.50 30.25 Días
Días de pago pendientes como proporción de los días depago estándar
1.28 1.73 1.93 Días
¿Qué es excelencia …?
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Administración de campañas Administración de la fuerza de ventas
Arquitectura de Negocios Comerciales Requerida
► Domicilio del cliente► Medidor► Contrato
► Domicilio del cliente/puntos deentrega
► Medidor► Contrato/subcontratos
► Área administrativa► Área operativa
► Área administrativa► Área operativa► Fuerza de ventas
Map
ade
Mad
urez
► Domicilio► Medidor► Activos
Datos Maestros
Lectura - Facturación - Cobranza
► Facturación electrónica/múltiplescanales de cobranza
► Una sola factura por cliente► Contratos personalizados
Aseguramiento de los Ingresos
CRM
Integración total del Centro de Atención
Analítica de Datos
Integración de Productos/Proveedor Externo
Integración de datos comerciales/operativos
Integración de Múltiples Productos/Múltiples Localidades
Administración de activos
Mantenimiento
Administración del flujo de trabajo
GIS
MDM Medidores Inteligentes
Sensores
Distribución de SCADA
Analítica
Mercado Regulado Mercado Libre Distribución
1
2
3
Integración de DG y EV
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Estructura de discusión grupal – 30 minutos
► En cada mesa► Asignar dos roles
► Secretario y presentador
► Discutir y documentar – 15 minutos► ¿En dónde se encuentra CFE en el modelo de madurez?► ¿Cuáles son los tres componentes de la arquitectura comercial?
► Presentar hallazgos/recomendaciones a los asistentes de la sesión – 15 minutos
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Caso práctico:National WaterCompany (NWC),Arabia Saudita
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Introducción
► NWC suministra a aproximadamente 50% de lapoblación de Arabia Saudita (33m)
► 50% del suministro de agua proviene de ladesalinización
► Anteriormente, el suministro de agua eraprácticamente gratuito para los clientesresidenciales
► Bajos precios del petróleo► Disminución en los subsidios gubernamentales► Impulso para un menor consumo► Requisito para cargar tarifas que reflejen las
tendencias en el mercado y reforzar la cobranza
Perfil Casos de Negocio para el Cambio
► Analítica para identificar áreas de oportunidad► Analítica para predecir el momento en que ciertas
medidas sobre ciertos segmentos del clientedarán lugar a los mejores rendimientos
► Medidas respecto a datos imperfectos► Apoyo ejecutivo (el Director General recibió
actualizaciones semanales)
Enfoque► Personal poco motivado/con pocas habilidades► Resistencia cultural al cambio► Calidad deficiente de la información► Entorno extremadamente político► Mala comunicación externa
Retos del programa
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La mayoría de las compañías de servicios públicos en la región sufren unagran fuga de ingresos alcanzando 25-40% y bajos índices de cobranza de~60–80%
Abordar la "restricción del cliente" (customer crunch)
La electricidad y elagua son escasos,¿cómo incitan a losclientes a consumirmenos?
Consumir menos
1 2 3
Pagar más Clientes felices
Minimizar la fuga de ingresos
¿Cómo reducir la fuga general de ingresos y asegurar un aumento en lascobranzas generales?
¿Cómo aumentan lasganancias por cliente?
¿Cómo aumentan lasatisfacción generaldel cliente?
En el contexto dado, las compañías de servicios públicos enfrentandos desafíos únicos
Contexto del mercado
Los precios bajos constantes del petróleocrudo han conllevando a los gobiernos deGCC a recortar los subsidios decombustible y energía.
Las compañías de servicios públicos de laregión se están viendo obligados aasegurar rendimientos de costo decapital superiores sobre los activos yactividades.
Por ende, las compañías de serviciospúblicos tienen que generar más efectivopara administrar sus operaciones y gastosde capital planeados
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La base de este programa es el modelo de fuga deingresos/contabilidad de agua
* Ingresos ($) — Volumen total X Rendimiento promedio
Volu
men
Sum
inis
trad
o(1
00%
)
Con
sum
oA
utor
izad
o(6
0%)
Pérd
idas
deA
gua
(40%
)
VolumenFacturado(80%)
VolumennoFacturado(20%)
Volumen Facturado con Medidor (60%)
Volumen Facturado sin Medidor (40%)
Volumen no Facturado con Medidor(50%)Volumen no Facturado sin Medidor(50%)
PérdidasComerciales(60%)
PérdidasTecnológicas(40%)
Volumen ilegal (60%)
Errores en los medidores (40%)
Errores de distribución(40%)
Aguacontabilizada* (48%)
Agua nocontabilizada*(52%)
Abordado porel programa de"medidor aefectivo" através deplanes deacciónalineados concada área defuga
Distribución de fugas (volumen en m3) Posiblesfugas ($)
Marco - Modelo de Fuga de Ingresos, p. ej., servicio de agua
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# declientes
facturados
# deexcepciones (errores
en lasfacturas)
# delecturas
cargadas alsistema
# delecturas del
medidor
# desolicitudesde lectura
# declientes
que seránfacturados
Total declientes
autorizados
Total declientes
(Autorizados +
Ilegales)
# defacturaspagadas
Configuración delcliente Medidores Facturación
Fuga
s(c
onba
seen
el#
decl
ient
es)
Pérdidas de Agua -Pérdidas Comerciales 24%
Consumo autorizado - Pérdidas por volumen nofacturados 60%
Fugas (en términos de $)
El modelo de fugas se convierte en métricas operativas en el medidorpara facturar la cadena de valor para impulsar el plan de acción
Fugas
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Un plan de acción combina las iniciativas tanto tácticascomo estratégicas y aborda las principales áreas de fuga
Área de Fuga
ConsumoAutorizado -Volumen noFacturado 60%
Pérdidas de Agua -PérdidasComerciales
Asuntos típicos y medidas correspondientes
► Falta de alineación entre la ventana de cobranza y facturación —Alineación de las ventanas de cobranza y facturación
► Productividad deficiente en la lectura de medidores — Optimizar losplanes de medidores y el sistema de administración del flujo de trabajoque programa las lecturas de los medidores y mide la productividad
► Alto volumen de excepciones de facturación — Revisión de las reglasde negocio y mejores procesos de manejo de excepciones
► Alto volumen de ajustes y cancelaciones de facturas — Implementaruna estructura de gobierno controlada para disminuir los ajustes ycancelaciones inválidos, y mejorar la política y procesos de estimación
► Conexiones/consumo ilegales — Acelerar el registro de clientes noregistrados. Desconexión de conexiones ilegales
► Medidores imprecisos — Acelerar el proceso de reemplazo demedidores para reducir el tiempo de respuesta del reemplazo demedidores
► Calidad deficiente de los datos — Crear un sistema de administraciónde medidores y datos del cliente, establecer controles de gobierno dedatos en todos los puntos de contacto de clientes para todos los canales
Page 34
Cue
ntas
porC
obra
r(in
cluy
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ingr
esos
actu
ales
pend
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ede
cobr
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Cue
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porc
obra
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años
ante
riore
sC
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aspo
rcob
rard
elañ
oac
tual
Cuentas porcobrar porun periodode 2 años
Cuentas porcobrar porun periodode 1-2 años
Cuentas por cobrar en disputa yestatus conectado
Cuentas por cobrar que no estánen disputa y estatus conectado
Cue
ntas
por
cobr
arm
ayor
esa
90dí
as-3
65dí
as
Cuentas por cobrar en disputa
Cuentas por cobrar > a 180 días -<365 días
Ingresos actuales pendientes de cobro
Posi
bilid
adde
cobr
o
Cuentas por cobrar > a 90 días -<180 días
Cuentas por cobrar pendientes conestatus desconectado
Cuentas por cobrar en disputa yestatus conectado
Cuentas por cobrar que no estánen disputa y estatus conectado
Cuentas por cobrar pendientes conestatus desconectado
Prob
abili
dad
deco
bro
(Def
inid
oin
divi
dual
men
tepa
raca
dagr
upo)
Segmentación de cuentas por cobrar ($ - Número de entidades que nopagan * Valor promedio)
Potencialde cobro ($)
Al igual que con las cobranzas, un modelo de segmentación decuentas por cobrar se estructura y convierte en un plan de cobro
Page 35
Impulsor de cobro deefectivo
Número decontactosrealizados(Ver más clientes)
% de clientes quepagan vs. clientescontactados(Aumento en laprobabilidad de pago)
Valor promedio porcontactos declientes(Aumento en el valordel pago)
Plan de acción
► Habilitar todos los canales de contacto - agentes de cobranza, centro dellamadas salientes, recordatorios por mensaje SMS y cartas impresas
► Definir/Optimizar el plan de acción► Capacitar/Asesorar a los agentes de cobranza, y al equipo de llamadas
para aumentar la productividad
► Mejorar el proceso de manejo de disputas para reducir el tiempo de resolución dedisputas
► Definir/Mejorar el proceso de escalación y cobranza y asegurar un cumplimientoestricto
► Asignar planes de acción con base en la categoría/importancia del cliente, esto es,equipos de cobranza senior enfocados en los 10 Principales deudores o los 100Principales deudores
► Segmentación de cuentas por cobrar en categorías de Oro, Plata yBronce con base en diversos criterios, como la probabilidad de pago
► Planes de acción independientes con un enfoque de cobranza distintopara enfrentar a los 10 Principales deudores, los 100 Principales deudoresu otras categorías de deudores
El plan de acción se enfoca en los impulsores de cobranza clave, dandolugar a un aumento inmediato en las cobranzas - visible en 3-4 semanas
Page 36
Beneficios típicos logrados por las compañías de serviciospúblicos en la región a través del programa
Efectivo en bancosIngresos
~40%Aumento de ingresos
En un trimestre
50 - 70%Aumento en la productividad de
lectura de medidores
65%Disminución en las excepciones
de facturación
80 - 100%
15%Aumento en las cobranzasgenerales de efectivo en el
ejercicio fiscal
50%Aumento en el índice de cobranza
de segmentos comerciales yresidenciales
Aumento en la productividad delcampo
Page 37
► Rezago en el reemplazo de medidores< 1% del total de medidores
► Personal adecuado para la lectura demedidores
► Datos adecuados de clientes coninformación sobre su ubicación
► Medidores integrados, facturación ysistemas de MIS
► MIS en el número de medidores,medidores leídos, facturados,estimados, etc.
► Libro de cuentas por cobrar ~1.5Xde ingresos
► Tasa de disputas/discrepancias en lafacturación < 10% de las facturasgeneradas
► Equipos bien integrados - Equipo dedesconexión, servicio al cliente, etc.
► Rezago en la desconexión < 1% deltotal de las facturas
► Datos adecuados de clientes coninformación del contacto e historial defacturaciones y pagos
CobranzasIngresos
Requisitos previos para una implementación exitosa
Page 38
Receso
Page 39
Construyendo el caso para el cambio
► Cambios demercado
► Tecnología
¿Por quétenemos queevolucionar?
¿Qué tenemosque cambiar?
¿Cómo deboacometer los
cambios?
► Capacidad adesarrollar
► Caso de Negocio
Page 40
El proceso de transformación deberá estar basado en uncaso de negocio sólido
• ¿Cuál es el impulsor detrás dela transformación comercial?
• ¿Dónde quiero/necesito estaren el modelo de madurez?
• ¿Cuáles son mis prioridades ymis objetivos?
• 0 a 2 años• Largo plazo
¿Dónde quiero onecesito estar paramantenerme como
lider?
• ¿En dónde me encuentro ubicadoen el modelo de madurez?
• ¿Cual es el estatus actual de miinfraestructura de negocios?
• Procesos• Sistema• Recursos
• ¿Cuáles son mis restricciones?• ¿Qué puedo aprender que me
pueda ayudar?• Mejores prácticas• Soluciones tecnológicas
¿En dónde meencuentro ubicado
actualmente?
• ¿Qué debo cambiar?• ¿Cuáles son los beneficios
cuantificables esperados?• ¿Cuales son las inversiones
requeridas y cómo las puedominimizar?
• Maximizar sinergias• Identificar las
oportunidades demejora que meproporcionan ingresos
• ¿Lo puedo ejecutar?• ¿Cuáles son los riesgos?
¿Cuál es el caso denegocio?
• ¿Cuál es la mejor secuenciapara la implementación?
• Enfocarse en loselementos básicos
• Construir sobre éxitos• ¿Cómo puedo medir los
avances?
¿Cuál es el plan?
Page 41
Admon.Datos deEnergia
Flujo deTrabajo
Admon.Dispositivo
Cobranza yfacturación
PM, MM, SD
Finanzas(CXC)
BPEM -Excepciones
Prepago
AM
I
Marketing
Centro de interacción
Ventas
Flujo deTrabajo
Servicio
IDE
MDMS
Reporte
MedidorInteligente
Medidor
Programaciónde Personal
Móvil WFM
Bancos(Efectivo,Pagos,
DD)
Agenciade cobros
SistemaFinanciero
Impresiónde
Facturas
Web
Flujosdelm
ercadopara
laindustria
Fax Correo Voz E-mail Móvil Social
Analítica
Archivo
Integración de Canales
CRM
Sistema deCobranza
ERP
3ra Parte
BoB Analíticas
Leyenda
SistemaRH
Diagrama de Componentes de un CIS (Ejemplo Ilustrativo)Un proyecto de transformación C&B requiere la integración de múltiples componentes
Page 42
25.8% 27.5% 27.5%
18.9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Our CIS is flexible and canbe made to support
foreseeable businessrequirements
Our CIS can be made tosupport those
requirements with minorconfiguration or
programming changes
Our CIS will require majorconfiguration or
programming changes tosupport future business
requirements
Our CIS will need to bereplaced to support future
business requirements
Actualización Significativa o SustituciónAmpliación de Vida Útil
Investigación interna de EY
Ø Hemos descubierto que una parte significativa de las empresas de servicios públicos estadounidenses están reorientando sus esfuerzos paralograr un nivel más alto de excelencia en las funciones básicas del negocio del cliente:Ø Una encuesta de las compañías de servicios públicos en EE. UU. arrojó que casi 50% de las empresas esperaba realizar una
actualización significativa o sustituir su CIS en los próximos 5 añosØ El dominio de estas funciones básicas es clave para la satisfacción del cliente, la relación y ha sido capaz de vender otros servicios
¿Dónde están hoy en día muchas de las compañías eléctricas?Reenfocarse en los elementos básicos del negocio
Page 43
3.88 3.75 3.71 3.64 3.57 3.50 3.503.29 3.19
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Influence on CIS Replacement Agenda (Avg)
Highest Rating
Lowest RatingInvestigación interna de EY
Motivaciones para el cambio
Page 44
Cost
Risk
TimeFunctionalreqs.
Technicalreqs.
• Bill processing
• Bill generation
• Rate management• Recurring and non-
recurring charges• Usage charges
• Late payments• Manual charges
• Bill cycle processing• Reversals
• Discounts
• Taxation
• Invoicing
• On demand billing
• Cancel rebill• Split billing• Budget billing• Billing Simulation• Mass billing• Bill printing• Bill presentment
Sales &Marketing
CustomerService &Account
Management
DeviceConsumption &
Energy DataManagement
Billing &Invoicing
AccountReceivables
Credit &Collections
CIS Major Functions
• Device installation &replacement
• Meter reading,consumptionmanagement
• Device inventorymanagement
• Device inspection,sampling andcertification
• Complaint datacollection
• Energy datarepository
• Interval reading• Settlement and
scheduling• Smart meter
communicationinfrastructure
• Meter data collection& forwarding
• Event data receiving& forwarding
• Accountmanagement
• Customer intentmanagement (MVI,MVO)
• Business & masterdata lookup &display
• Customer datamanagement
• Credit verification &tracking
• Customer paymentprocessing
• Communicationpreferencemanagement
• Issues Resolution• Dispute
management
• IVR Integration• Self service
enablement
• Leads management
• Campaign planning
• Campaign execution• Campaign
management• Customer
segmentation• Product
management
• Payments
• Biller direct
• Payment processing• Revenue
distribution• Clarification
processing• Cash desk, cash
journal
• Payment run• Returns
• Refunds
• Creditworthiness
• Security deposit
• Dunning• Interest calculations• Clearing controls
• Returns
• Deferrals
• Installment plans
• Write offs• Collection agency
management
Page 3
Conversion Roadmap
Confidentia l
The deployment in this option is complete by end of 2019
Deploy
Deploy
Deploy
Activities Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
► CMB to CSS PMO► Plan & Analyze► Design► Build► Test► Deploy East Gas► Deploy North Gas► Deploy West
► CSS to SAP - PMO► Plan & Analyze► Design► Build► Test► Deploy East
Electric► Deploy North Gas &
Electric► Deploy South Gas
& Electric
2018201720162015
Bui ld
PMO,Establi sh
P
1
Design
2
3
Test
Pla n
Bui ld
De sign
Test
Deploy 1
D eploy 2
De ploy 3
2014 2019
PMO,
Page 18 Confidential – AEP – CIS strategies and approaches
Solution evaluation: Packaged: Technical designThe technical design goals to concentrate on integration, flexibility anddecoupled modules are difficult with packaged solutions
Functionality Comments1. New offerings delivered through configuration, not
development• Continuous software functionality upgrades available thru various support and
enhancement packages
• Ability to change key architecture and baseline functionality cannotbe accomplished thru support packages, requires costly anddisruptive upgrade
• Component based SaaS SOA ahead of the curve in keeping packages up to date withleast disruption
2. “Unbundled”, not monolithic, “loosely-coupled andfunctionally integrated”
• Packaged solutions are t ightly coupled, integrated solutions which are diff icult todecouple without data integrity and integration challenges
3. Exploits leading technologies • Packaged solutions invest considerable amount of time and moneyin research and development of new technologies
• Rolling out new technologies are more time consuming and less agile than their SaaScompetitors
4. Support 24X7 operations and‘live upgrades”
• The support structure and operations are mature for packaged solutions withworldwide direct communication channel to the support advisory center for 24x7mission-crit ical support
5. Component replacement involve minimalregression testing
• Packaged solutions offers service-oriented architecture capabilities which can becoupled and decoupled with application components
• Replac ing the core components of a packaged solution requires considerable amountof testing, specifically regression testing to insure other integrated components arefunctioning as designed
Technical design goal evaluation
Page 17 Confidential – AEP – CIS strategies and approaches
Solution evaluation: Packaged: Functional requirements(continued)
Functionality Component Comments7. Billing cycle flexibility Billing • Packaged solutions cover all bill scheduling scenarios: periodic, floating,
period ending, interim, final, budget,average monthly
8. Payment preference capabilities Payment • Out of the box payments and payment preferencesfeatures available
• Supports bank transfers, checks, manual payments, payment cards, debitcards, bank direct debit, biller direct
9. Self-help functionality CRM • Mature, built in, configurable knowledge repository available
• Not as intuitive or configurable as component based solutions available
10. Multi-channel communications/presentation
CRM • Web based presentations and multi-channel communications available
• Behind the curve customer preference and communication features,configurability, look and feel
11. CRM with full information access CRM • Built in customer 360 view features
• Area of focus for packaged solutions
12. Sales automation capabilities Marketing • Sales automation core feature in packaged solution
• Still behind the curve compared to best of breed component based CRMsolutions
Business requirements evaluation
Es importante realizar un análisis con una perspectiva completaEncontrar un equilibrio adecuado entre los costos, riesgos y capacidades representa un gran reto…
Page 45
Metodología de Casos de Negocios de EY
1.1
1.2
1.3
Visión y Dirección1
2.1
2.2
2.3
2.4
Diagnosticar2
3.1
3.2
3.3
Opciones deHabilitación3
Aplicar un filtroestratégico
4.1
Elaborar caso(s) denegocios
4.2
Definir la hoja de ruta deCIS
4.3
Mapeo del Valor4
Evaluaciones de losnegocios y tecnologías
actuales
Evaluación respecto delnivel de preparación de
CIS
Sesiones de conocimientode productos
Escenarios del estadofuturo
Identificar las opciones dehabilitación
Desarrollar un modelo devaluación
Evaluar y priorizar lasopciones de habilitación
Planeación del Compromisoy finalizar el plan de trabajo
Validar la visión y lasexpectativas
Arranque del proyectoy orientación del equipo
Page 46
Caso práctico # 1-San Diego Gas &Electric, EE. UU.
Page 47
Análisis de la situación: Logrando una alta penetración
4 En general, California tendrá aproximadamente 60% de todas las instalaciones de DER en EE. UU.entre 2016-2025.
4 En California, el condado de San Diego encabeza las instalaciones en 2015, instalando 15% de todoslos DER del estado.
Impulsores de Crecimiento: El apoyo a las políticas impulsa la penetración
4 Medidores de Energía Neta (NEM): El programa original le ofrecía créditos a los clientes por el excesode electricidad producida por sus páneles solares (tamaño del sistema <1 MW), y establecía un límitede 5% de la demanda máxima para las compañías de servicios públicos. A principios de 2016, el PUCvotó por conservar la tarifa de NEM hasta 2019, pero después se presentaron ciertos cambios al diseñode las tarifas.
4 Programa de Incentivos por Autogeneración (SGIP): Establecido en 2001, el SGIP es uno de losprogramas más viejos de incentivos por generación distribuida (Nota: PV ya no forma parte de esteprograma para fines de otros incentivos). A partir de diciembre de 2016, el SGIP ha financiado 2,178programas completos, lo cual representan más de 450 MW de la capacidad establecida.
4 Adquisición de Almacenamiento de Energía: En 2013, el PUC adoptó un objetivo de adquisición dealmacenamiento de energía de 1.3 GW para ser asignados entre los tres IOU. En abril de 2017, losreguladores de California solicitaron que los IOU invirtieran en hasta 500 MW de almacenamiento deenergía.
4 Iniciativa Solar de California (CSI): Un programa de devolución de dinero por utilizar energía solar,con un presupuesto total de >$2.3mm entre 2007 y 2016 y cuyo objetivo es instalar aproximadamente 2GW de nueva capacidad solar. El programa de CSI cerró en diciembre de 2016.
2.52.9
3.33.8
4.34.8
5.45.8
6.36.9
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Participación en el mercado por laimplementación de DER Solares en EE. UU.(por estado, 2016-2025)
Fuente: Navigant Research, ACEEE, SNL Energy, Análisis de EY
PV Solar Anual con base enImplementaciones de DER(California, 2016-2025)
CA, 60%
MA,8%
AZ, 5%
NJ, 5%NY,2%
TX, 2%NC, 2%MD, 2%
CO, 2%HI, 1%Others ,
11%
California ha sido y seguirá siendo líder en el crecimiento deRecursos Energéticos Distribuidos (DER) en EE. UU.
Page 48
• El territorio de servicios del SDGE abarca 4.1 millascuadradas en San Diego y el sur de Orange County
• Enfoque considerable sobre los renovables - 36.4% de la energía• Dueño de 1.2GW de la capacidad de generación basada en
gasolina• Tasa esperada entre 2017-2021 CAGR de aprox. 6%
1.4 millonesde medidores
eléctricos
840kde medidoresde gas natural
3.3m de clientes
SDG&E Retos con el sistema de legado de CIS
Retos deCIS
de SDG&E
Inestabilidaddel sistema
Precisión en lafacturación
Operativos
SDG&E es un servicio público establecido, con una base declientes significativa
Page 49
Mediciones de Medidores
SDG&E Mapa del CIS
Sistema de gestiónde datos del
medidor (MDMS)
Proveedor deinstalación
(WMS)
Almacén dedatos de clientes
(CDW)
Filtro deinterrupciones
(Softwaredesarrollado
internamente)
Motor decobranzaOpenWay
(OCE)
Sistema deinformaciónoperacional
(ORS)
Orientación al cliente
SDG&EMyAccount
Aclara (Paquetede análisis de
energía)
Procesamiento depagos de facturas
electrónicas
Respuesta devoz interactiva
(IVR)
GenesysVoz saliente
Facturación
Sistema de gestiónde datos del
medidor (MDMS)
Aclara (Paquete deanálisis de energía)
Sistema de cobranza asistidapor computadora (CACS)
Eficiencia energética ygestión de programas
SAP CRM
Plataforma deColaboración de
EficienciaEnergética (EECP)
Operaciones dedistribución
Sistema de planeación yprogramación de distribución
(DPSS)
Sistema de inspección deinstalaciones de distribución
(DFIS)
Finanzas
Cuentaspor pagar
UnionBank
Dunn &Bradstreet
MellonBank
Agenciasde
cobranza
TRW
Experian Diebold AmericanPaymentSystems
Servicios de campo
Enrutamiento delas órdenes de
servicio (SORT)
Sistema de gestiónde interrupciones
(OMS)
Administración deActivos de SAP
Inteligencia denegocio
Almacén dedatos de clientes
(CDW)
SDG&E Sistema de Información deClientes
CISCO
Matriz decobranza
Sistema decobranza
automatizado
Oficinas desucursales
remotas
Sistema defacturaciónautomática
LIHEAP Condado deSan Diego
Page 50
109 brechasen15
capacidades
Calificación Final
Lista de 8 opcionespreseleccionadas
Modelo
de Calificaciones
22opciones
22opciones
22 opciones
Lista de 8opciones
preseleccionadas
Criterios para la reducción de opciones1. Vista única del cliente2. Acumulación de datos de facturación en intervalos3. Estructuras de tasas complejas4. Acelerar la implementación de cambios5. Restricciones tecnológicas6. Integraciones generales en todos los sistemas7. Capacidad para cerrar brechas
Etapa de Análisis y Evaluación de OpcionesEl equipo aplicó un enfoque estructurado para identificar las opciones más prometedoras para abordar las brechasidentificadas durante la etapa de Diagnóstico
Page 51
Estrategia de CIS recomendada y su justificación
Clientes
Flexibilidad
Proceso
Inversión
Ø Cambio de un sistema basado en premisas a un sistema basado en clientesØ Ayudar a SDG&E a conectarse con clientes proporcionando una sola experiencia del
cliente omnicanalØ Proporcionar mejor información para mejorar la mercadotecnia y ventas a clientesØ Ofrecer opciones de facturación, pagos y cobros más flexiblesØ Mejorar la capacidad de producir, consumir y usar perspectivas analíticas
Ø Adoptar prácticas líder de la industria, en caso de aplicarØ Eliminar soluciones alternas y permitir la estandarización para impulsar
eficiencias de procesos
Ø Mantenerse al día con “el ritmo del cambio” y la habilidad para ampliar suscapacidades sin personalizaciones significativos
Ø Proporcionar un “tiempo de entrada al mercado” más rápido y reducir elcosto para cumplir con los requisitos de negocios
Ø Proporcionar un menor TCO a medida que los vendedores de productoscomerciales de CIS continuarán invirtiendo en la hoja de ruta de productosque pudiera ayudar a SDG&E a evitar personalizaciones
Ø Reducir el riesgo de obsolencia tecnológica e inversiones de capitalirrecuperables
Realizar la transición de las aplicaciones clave que soportan a losclientes a una plataforma de COTS común
(Sustituir CISCO, CRM, MyAccount, SORT y Mejorar MDMS)
Page 52
¿Por qué comenzar a planear ahora?Los impulsores clave de negocios, junto con los riesgos a mediano plazo relacionados con permanecer en la plataforma del estado actual, indican que hacer uncambio ahora conviene a los intereses de SDG&E
Estrategia de inversión y tiempo de entrada almercado
Conocimiento institucional:
Mercado de CIS:
► El conocimiento actual de CIS es un activo quecontinuará disminuyendo al paso del tiempo
► Mejores oportunidades para atraer una gamamás amplia de experiencia tecnológica
► Oportunidad para alinearse con otras cuentaspor pagar de California
► Potencial para optimizar la ventana denegociaciones de precios de software y SIantes de la demanda del mercado anticipada
Escasez de recursos: La actividad reciente enel mercado indica que en cinco años es probableque 50% de los servicios públicos comiencen acambiar, dando lugar a una escasez de recursos
3
1 2
4
► Mejor la inversión de capital de TI con base enla expectativa de un ritmo de cambio constanteo acelerado en el futuro
Page 53
Gestión del Cambio
► Cambios demercado
► Tecnología
¿Por quétenemos queevolucionar?
¿Qué tenemosque cambiar?
¿Cómo deboacometer los
cambios?
► Capacidad adesarrollar
► Caso de Negocio
Page 54
La transformación del negocio: Un enfoque de múltiples etapas
Trasladoy soporte
desistemas
Diseñode
soluciones
Creaciónde la
soluciónPruebas
Arquitectura del negocio y la solución
Administración deprogramas
Participación y nivel de preparacióndel negocio
Justificaciónestratégicapara elcambio
Etapa IIPlaneación yPreparación
Etapa IIIImplementación y Soporte
Etapa IEstrategia / Caso de
Negocios
Cambio
Activ
idad
escl
ave
Arquitectura empresarial
Evaluación y depuraciónde datos
Identificación de requisitos
Movilidad interna
Estructura de gobiernocorporativo
Medidas de desempeño
Adquisiciones
Confirmaciónde
requisitosA
utor
izac
ione
sy
Adm
ón.d
elC
ambi
o
Cliente
Reglamentario
Comercial
Obsolescencia
Seguridad
Administración de programas
Preparación del negocio
Experiencia deseada delcliente
Experiencia del clienteFusión
Función Típica de Integrador de Sistemas
Diseño delproceso denegocios
OCM y capacitación
Caso de negociosactualizado
Aprobación internaPresentación ante los
reguladoresEvaluación y estrategia de
cambios
Administración de datos
Page 55
Retos clave de la transformación
Definición del Alcance Administración del Caso deNegocios
Administración de lasPartes Interesadas
Opciones de Soluciones Prioridades Alternativas Aprobación Reglamentaria
ProductosInternet, móvil, escritorio
Experiencia del cliente
Funcionalidad básica vs.mejorada
Entorno reglamentariofuturo
Nivel de personalización
Capacidades de Cambio
Riesgos operativos decontinuidad y de negocios
Recursos de tecnología
Integración del Sistema
Presión en cuanto a lasatisfacción del cliente
Programas de inversiónde capital
Compromiso de losempleados
Caso de negociosnegativo de NPV
IndependenciaActualización ymantenimiento Planeación
de escenarios
Presión reglamentaria
Proceso de aprobación
Largos plazos deentrega
Responsabilidadprincipal de losclientes y de TI Equipo comprometido
de líderes de altonivel
Una sola visión alineadaCompromisode losempleadosElaboración de
presupuestos
Propiedad Responsabilidad
Clasificar el ciclo de vidadel caso
Justificación decostos
Gastos de capital vs.Gastos operativos
Negocios regulados vs.no regulados
Comunicación
Page 56
Participación en elNegocio
Preparación delNegocio
Proficiencia delUsuario
Involucrarse con el negocio ylos proveedores lo más pronto
posible/con frecuenciaApoyar a los líderes con
comunicaciones coordinadas a nivelcentral y con herramientas de
integración
Equilibrar la tecnología y el nivelde preparación del negocio
Alinear el enfoque y esfuerzo entre elnivel de preparación del negocio, la
habilitación de proveedores y lasactividades de preparación del
sistema
Hacer que la transformación seaoperativa
Identificar maneras de sostener ymedir el cambio como una partenormal de las operaciones y el
cumplimiento
Capacidad deConocimiento RefuerzoDeseo de
Concientización
Comunicación Patrocinio Coaching CapacitaciónAdministración
de laResistencia
Elementos fundamentales de la administración del cambio paralograr una transformación exitosa
Page 57
Elaborar y comunicar una visión única yuna justificación para el cambio
Comunicar desde el inicio, confrecuencia y constantemente paraconcientizar, eliminar confusiones yfomentar el compromiso
Analizar a las partes interesadas internas yexternas para elaborar planes de compromisosignificativos y específicos
Participaciónen el Negocio Preparación
del Negocio
Intercambio deConocimientos
Adopción delCambio
Realización deBeneficios
Adaptación del Negocio► Considerar a los compradores de productos básicos,
grupos AP, legal, proveedores, bancos, etc.
► Personalizar las comunicaciones por funcióny nivel de impacto
► Plan para dar seguimiento a proveedores► Considerar la nube
► Destacar los beneficios para la vida laboraldiaria
► Considerar partes interesadas internas yexternas (proveedores)
Fomentar un compromiso con la visión de la CFE requiere de unacomunicación clara y significativa para las personas indicadas
Page 58
Participaciónen el Negocio Preparación
de Negocio
Identificar, entender y planear elcambio que afecte a losempleados y a los clientes
Rastrear, validar e impulsar elnivel de preparación del negocioen la CFE
Analizar las necesidades paraelaborar un currículum eficaz
Intercambiar conocimientosconstantemente y apoyar alnegocio después de laimplementación
► Analizar el cambio para fines de lasRequisiciones, Órdenes de Compray Facturas
► Utilizar informes para cuantificar lasexcepciones
► La clasificación de activos complejosrequiere de más capacitación deReceptores
Un enfoque basado en evidencia para identificar cambios, elaborar un currículumpersonalizado y montar la infraestructura para gestionar los asuntos que surjan despuésde la implementación
Intercambio deConocimientos
Adopción delCambio
Realización deBeneficios
Adaptación del Negocio
Page 59
El hecho de no manejar eficazmente el “periodo de tempestad” inmediatamentedespués de lanzar la implementación del CIS puede dañar la satisfacción de losclientes, el desempeño operativo y los ingresos
Muchos programas de implementación de CIS han experimentado una disrupción considerable en cuanto a lasoperaciones y los clientes en el periodo inmediatamente después de su lanzamiento
Por lo tanto, el “periodo de tempestad” inmediatamente después de implementar la nueva solución requiere de unapreparación detallada y una administración específica para evitar la disrupción operativa y a los clientes
El desempeño operativo podría verse afectado de variasmaneras
Esto podría provocar
Una menor productividad a medida que los usuarios se ponen al día Una caída en el desempeño de primera línea, bajando asílos niveles de servicio al cliente y satisfacción del cliente
Los errores de los usuarios provocan errores/excepciones en los sistemas Acumulación de excepciones, p. ej., no poder enviarfacturas a los clientes, acumula y pone en riesgo eldesempeño y los ingresos
Los datos convertidos provocan problemas específicos en el sistema Investigaciones y sanciones reglamentarias
Una gran parte de los problemas en los sistemas ocurren en esta etapa
Brecha en el desempeño de usuario/sistema actual vs. pronosticado
Page 60
Se requiere de un enfoque impulsado por datos para planear y manejar el“periodo de tempestad” durante los primeros 6 a 12 meses después dellanzamiento
Desarrollar un Modelode Carga Operativapara el DesarrolloNormal de lasActividades deNegocios
1Medir el desempeñooperativo actual
► Capacitaciónespecífica
► Usuarios adicionales► Auxilios para el trabajo
Actuar para mejorarel desempeño
5
¿ElDesem
peñoM
edidoes
Diferente
alModelo?
Usar el modelo paracalcular losniveles deabastecimiento depersonal de BAU
2
► Métricas operativas► Conteo de excepciones► Conteo de defectos
► Defectos del sistema► Dominio del usuario► Problemas relacionados
con los datos
Incluir la cargaadicionaly los requisitos depersonal para elPeriodo de Tempestad
3
4
► Resolver defectos► Procesos de ajuste
► Revisar elcalendario deusuarios
► Excepciones delanzamiento
► Usuarios adicionales
► Productividad de losusuarios
► Problemas en elSistemas (Defectos,Desempeño, etc.)
► Mezcla de llamadas
► Excepciones denúmero/tipo
Equipo del Periodo de Tempestad
Usuarioscapacitados
+Equipo desoporte de
aplicaciones
Page 61
Dos elementos que se tienen que hacer adecuadamente
Falta de dominio del usuario
► Capacitación inadecuada► Capacitación no priorizada de acuerdo con
las transacciones clave o no enfocado enlas funciones de los usuarios
► Los nuevos procesos de negocio no estánbien definidos o el personal no está biencapacitado
Altos volúmenes deexcepciones de datos
► Problemas de conversión de datos► Mayor número de excepciones debido a
que las nuevas reglas de validación dedatos se hacen cumplir de manera másestricta
► Errores de usuarios► Defectos del sistema
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Estructura de discusión grupal – 30 minutos
► En cada mesa► Asignar dos roles
► Secretario y presentador
► Discutir y documentar – 15 minutos► ¿Cuáles son las tres principales/mayores barreras a cambiar?
► Presentar a los participantes a la sesión – 15 minutos► Principales barreras a cambiar
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Receso
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Caso práctico:EDP, Iberia
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§ Anteriormente existía un monopolio de electricidad en Portugal y hoy en día es latercera operadora de electricidad más grande en el mercado ibérico de electricidad
§ Tiene presencia en 14 países, con más de 10 millones de clientes de electricidad y1.4 puntos de suministro de gas, y más de 12,000 empleados en todo el mundo:ü Segundo operador de electricidad en Brasilü Tercer generador de electricidad en EE. UU. y Europaü Operador de electricidad europeo más grande en China
§ A partir del 31 de diciembre de 2015, EDP tenía con una capacidad instalada de 24.4GW, generando 63.7 TWh, del cual 71% viene de plantas eólicas e hidroeléctricas
§ Compañía verticalmente integrada, manteniendo la separación del negocio quepermite la regulación:ü EDP Generaciónü EDP Distribuciónü EDP Comercialü EDP Valorü EDP Servicios Comercialesü EDP Eficiencia Energética
Descripción de EDP
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1996 2005 2009-2012
Separación denegocios deGeneración,Transporte,
Distribución (incluyeabastecimiento
básico) yComercialización
Contabilizar laseparación del
negocio deGeneración,Transporte y
Comercialización
Creación delMercado Ibérico,
uniendo aEspaña yPortugal
Tarifa fijatransparente,
obteniendo costosreales de energía
La separación dereferencia deDistribución y
Comercialización obligala oferta de PVPC (< 10
Kw)
2002 2006-20092003
Total liberalización decomercialización encada segmento de
clientes
Total liberalización decomercialización en cada
segmento de clientes
Creación de figura deproveedor de último
recurso
*PVPC: Precio Voluntario para el Pequeño Consumidor, datos de 2016
ü 12.2 millones de pequeños consumidores aún tienenuna tarifa PVPC
ü 16.8 millones de pequeños consumidores seencuentran en el mercado libre
ü 80% del mercado de pequeños consumidores aúntienen una tarifa PVPC análoga
ü Comercializadores principales:
Liberalización del mercado Ibérico - cronograma
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Disminución gradual de subsidiosNecesidad de disminuir "el costode servir" al cliente
Promover un sentido de urgencia,motiva el capital humano hacia unatransformación comercial
Con la liberalización del mercado eléctrico ibérico, EDPenfrentó tres retos comerciales importantes
Mejorar la eficiencia Administración delcambio
Construir la marca de EDPRetener a los clientes más valiososa medida que se trasladaron almercado liberalizado
Enfoque del Cliente
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Medidas
ü Se maximizaron las sinergias en las operaciones comerciales de todas las compañías de EDPü Se implementó una clara separación de las actividades comerciales (reguladas y liberalizadas)
y actividades comerciales de apoyo (funciones operativas comerciales)ü Creación de una compañía de servicios operativos, Servicios Comerciales EDP
ü Modernización de toda la infraestructura de apoyo comercial (CIS, Centro de Atención, CRM,etc...), implementando las mejores prácticas y reduciendo los costos de los constantescambios requeridos por la regulación y la dinámica del mercado.
Nuevas compañías
EDP Distribución Negocio regulado y último proveedor de recursos
EDP Comercial Actividad comercial liberalizada
EDP ServiciosComerciales
Lectura - Facturación - CobranzaCentro de Atención
ImpresiónSistemas operativos comerciales
* Actividades de apoyo comercial que apoyan a los dos anteriores, manteniendo las reglas de separación marcados por la regulación
Objetivos
ü Disminuir el "costo de servir" al cliente en todos los segmentosü Racionalizar las nuevas inversionesü Disminuir el tiempo al mercado o la implementación de nuevos
requisitos reglamentarios
Resultados
ü Disminución del 50% del costo para servir del clienteü Menos de 0.1% en errores de facturaciónü Disminución del capital de trabajo por más del 30%ü El Centro de Atención de EDP está en primer lugar en satisfacción del cliente
Retos de EDP: Mejorar la Eficiencia
¿Cuál era el problema?
ü La separación de EDP en múltiples negocios conllevaba el riesgo demayores riesgos operativos
ü Necesidad de respetar la separación de negocios requerida por elregulador
ü Recursos limitados (gente, dinero)ü Cambios constantes en la regulación y dinámica del mercado
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Objetivo
ü Establecer y comunicar el caso para el cambioü Fomentar un sentido de urgencia en la organizaciónü Alinear y obtener la aprobación de la organización respecto a la nueva visión
para EDP
¿Cuál era el problema?
ü La creencia de la organización de que no podría cuestionarse la posición deEDP
ü La creencia de que el regulador "cuidará" a EDPü Falta de entendimiento por parte de la organización de la complejidad y el
tiempo requerido por la transformación:ü La organización está anclada a viejas formas de trabajar (procesos y
herramientas)ü Enfoque sobre las operaciones internas de la compañía de mantener la
lectura de la máquina, el cobro de la facturaü Necesidad de crear nuevas capacidades comerciales (capacidades de
gente, procesos y sistemas)
Acciones y Resultados
ü Creación de un grupo interno y externo de comunicacionesü Habilitación de múltiples canales de comunicación con todos los
niveles de la organizaciónü EDP TVü Intranetü Reuniones periódicas en persona con la administración
ü Objetivo claro de no tener reducciones en el personal:ü Capacitación de nuevas habilidadesü Programa interno de movilidadü Programa de jubilación temprana
ü Programa de Lean y Six Sigmaü Comunicación constante de la visión y KPI de los avances
Retos de EDP: Gestión del Cambio
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Retos de EDP: Enfoque en el Cliente
Objetivos
ü Construir la marca de EDPü Retener a los clientes más valiosos a medida
que se trasladaron al mercado liberalizado
¿Cuál era el problema?
ü EDP fue identificada como una compañía viejay de lento crecimiento, con una falta de enfoqueen el cliente y un servicio mediocre
ü Riesgo de perder a los clientes más valiososmientras se retiene a los clientes de "alto costoy bajo margen"
ü Falta de entendimiento de lo que resultaimportante para el cliente
ü Cómo priorizar las iniciativas
Acciones y Resultados
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Cierre y pasos aseguir
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Biografías de los ponentes
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Antecedentes
José es el socio responsable de Servicios de Asesoría parael sector de Energía y Servicios Públicos en México. Cuentacon más de 20 años de experiencia en los sectores deelectricidad y gas natural, y ha brindado ayuda a puestosejecutivos de compañías de energía y consultoría tanto enEE. UU. como en Europa.
José además cuenta con vasta experiencia en:
► Estrategia de generación de energía y desarrollo deproyectos
► Mejora de las operaciones de los servicios públicos► Energía renovable► Redes inteligentes► Comercialización de energía► Transformación de los Servicios Públicos► Estrategia e implementación de tecnología
Experiencia profesional y Principales clientes
Antes de unirse a EY, José fue el CEO de Abengoa Water en EE. UU., donde fueresponsable de desarrollar el más importante proyecto de asociación Pública-Privada bajo un proyecto de financiamiento para la ciudad de San Antonio.
Antes de eso, José fue el CIO global de EDP en Portugal, Vicepresidente Seniorde Operaciones para HCEnergia en España e integrante del Consejo deAdministración de NCEnergia. En estos puestos, participó arduamente en laliberalización de los mercados de energía y gas de la península Ibérica y en laimplementación de proyectos estratégicos, tales como redes inteligentes.
José cuenta con amplia experiencia brindando consultoría en el sector energético,y ha ocupado puestos importantes en compañías tales como AT Kearney, EY,ScottMadden y Andersen Consulting. Algunos de los clientes con los que hatrabajado incluyen a Pemex, Endesa, EDP, OG&E, Tennessee Valley Authority,Oncor, Emera, Oncorm, Duquene Energy, LADWP, Lockheed-Martin y PhillipsPetroleum.
Estudios
► Maestría en Administración de Empresas (MBA) en IE (Madrid), Maestríaen Ingeniería Industrial y Química de la Universidad de Sevilla
► Certificación en Ciberseguridad CSIM de ISACA► Certificación en PMP de Georgetown University► Certificación en CIRM de APICS
José SalasSocio de Energía y Servicios Públicos, Servicios de AsesoríaEY MéxicoCorreo Electrónico: [email protected] : + 1 512 497 0509
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Antecedentes
Rafael es Socio de Servicios de Asesoría enTransacciones, oficina Ciudad de México.
Tiene más de 20 años de experiencia profesional, 4 años enservicios de Auditoría y los últimos 11 años en servicios deAsesoría en Transacciones; los cuales incluyen enfoquesen diferentes tipos de transacciones, tales como: fusiones,escisiones, reestructuras, modelajes financieros, análisisestratégico, procesos de venta (sell-side due diligence),separación de negocios (carve-outs), joint ventures,consolidaciones de la industria que proporcionan serviciosde la consultación de la adquisición a los compradoresestratégicos y financieros. entre otros.
Durante su mandato profesional, ha participado en unaamplia variedad de transacciones en diferentes industrias.Se especializa en la industria de la Energía: Petróleo y Gas,Energía y Servicios Públicos.
Educación
► Rafael es Contador Público graduado de laUniversidad de Sonora.
► Tiene un Maestría en Administración otorgada porla Universidad de Texas en Austin.
Experiencia Profesional y Principales Clientes
Rafael trabajó por un año en las oficinas de EY en McLean, Virgina/WashingtonD.C., como Gerente Senior de Servicios de Asesoría de Transacciones. Duranteeste período, Rafael estuvo enfocado en asesoría en transacciones con clientesde Capital Privado (Private Equity), y con empresas de la región con presencia enAmérica Latina.
En su experiencia profesional ha participado como asesor en diversasoperaciones de fusiones y adquisiciones en América Latina y Estados Unidostrabajando tanto con clientes corporativos e inversionistas estratégicos (privateequity).
Algunos de sus principales clientes son:
► Mexichem
► Macquarie
► Cemex
► Grupo Alfa
► Sumitomo Corporation
► Temasek Holdings
► ICA
► Gas Natural Fenosa
► ATCO
► Actis
► Sun Edison
► Grupo México
Rafael AguirreSocio Coordinador Global de Servicios de EY para CFEEY MéxicoEmail: [email protected] : +52 55 5283 8650
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Antecedentes
Experiencia Profesional
Líder de Asesoría del Sector de Energía yServicios Públicos de las Américas
Dana cuenta con más de 24 años de experiencia en servicios de consultoría y susconocimientos incluyen estrategias, cadena de suministro, servicios compartidos,generación, distribución y transmisión.
Desde que se unió a EY, Dana ha contribuido al crecimiento de la práctica deAsesoría de Energía y Servicios Públicos a una CAGR del 25-30% en los últimos 5años. Dana ha enfocado los esfuerzos de crecimiento del sector de Energía yServicios Públicos en materia de Transformación de Clientes, Administración deActivos Empresariales, Administración de Redes, Ciberseguridad y transformaciónFinanciera. El área de Asesoría de Energía y Servicios Públicos ahora cuenta conuna plantilla de más de 300 empleados en EE. UU. dedicados al sector de Energía yServicios Públicos.
Dana cuenta con experiencia internacional en el sector de Energía y ServiciosPúblicos y ha trabajado con compañías multinacionales en EE. UU., Canadá, PaísesBajos, Reino Unido, Bélgica, Italia, Suiza, Sudáfrica, Alemania, Brasil y Francia.
Antes de unirse a Ernst & Young, Dana fue el Líder de Norte América del área deCadena de Suministro de Recursos, Líder Global del área de Cadena de SuministroSustentable y Líder Global de la práctica de Cadena de Suministro de ServiciosPúblicos de Accenture. Dana también ha ocupado puestos en las áreas deadquisiciones, ingeniería y logística para la Fuerza Aérea de EE. UU.
► En el sector de Gas y Servicios de Energía, fue socio coordinador de un gran proyecto deimplementación SAP, incluyendo finanzas, RR. HH., cadena de suministro, flotilla y capturade tiempo. El proyecto incluyó el diseño, implementación, apoyo posterior al lanzamiento yoptimización.
► En el sector de Servicios Públicos de Energía, Dana desarrolló el diseño conceptual parauna plataforma integral de Administración de Activos Empresariales (Maximo -administración de activos, administración de trabajo y cadena de suministro) para lacompañía de servicios públicos recién fusionada. Después, el equipo de Dana desarrollólos planos, diseño detallado e implementó la solución para la Administración de ActivosEmpresariales abarcando la transmisión, distribución y generación.
► En el sector de Servicios Públicos de Energía, Dana dirigió el esfuerzo para implementar unsistema integral de Administración de Activos Empresariales (EAM - sistema de cadena desuministro y de administración de trabajo) y de ERP. Este proyecto duró 24 meses y fueentregado a tiempo y sin exceder el presupuesto.
► Dana desarrolló una estrategia de cadena de suministro y un modelo operativo para unacompañía de energía con ingresos de USD 60mm, a fin de transformar sus operaciones dela cadena de suministro y entregar un NPV de +USD900m en cinco años.
► Para la compañía más grande de servicios públicos en Sudáfrica, Dana desarrolló eimplementó una estrategia de cadena de suministro, un nuevo modelo operativo,administración del cambio y un plan de comunicación, un diseño para la planeación de lademanda y una solución para la planeación de materiales (similar al proceso S&OP), unanueva organización para la cadena de suministro y un proceso de administración derelaciones de los clientes con proveedores (SRM).
► Para un generador nuclear en EE. UU., Dana desarrolló un plan de demanda de materialesy servicios de cinco años y un plan de abastecimiento, e identificó y consiguió principaleslos materiales y servicios principales, logrando abastecer y entregar las categorías másimportantes con ahorros de 7%–10%.
► Para una compañía de gas y energía con ingresos de USD 10mm, Dana implementó unproyecto de varios años para la transformación integral de la cadena de suministro. Esteproyecto incluyó el desarrollo e implementación de una nueva estrategia de cadena desuministro, modelo operativo, diseño de soluciones de planeación de la demanda y deplaneación de materiales, una nueva organización de la cadena de suministro y unasolución SRM.
Líneas de la industriaÁreas de experiencia
• Energía y servicios públicos• Petróleo y Gas• Metales y Minería
• Estrategia• Cadena de suministro• Servicios compartidos• Generación, distribución y
transmisión• Cliente
Dana G. HansonLíder del Sector de Energía y Servicios Públicos de AméricaEY Charlotte, North Caroline, USEmail: [email protected] : +1 704 491 0894
Dana es líder de la práctica de servicios de asesoría de EY y líder de Asesoría delSector de la Industria de Energía y Servicios Públicos de las Américas Dentro de sucargo, Dana es responsable de definir la estrategia y soluciones de la práctica depenetración en el mercado para prestar un mejor servicio a nuestros clientes asícomo de administrar las ventas y la entrega.
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Antecedentes
Richard es líder de la práctica en EY Estados Unidos del sector deenergía y servicios públicos. Cuenta con más de 30 años deexperiencia trabajando con compañías de servicios públicos,minoristas del sector energético y proveedores de la industria. Estaamplia experiencia le ha brindado la oportunidad de desarrollar unprofundo entendimiento de las operaciones, regímenesreglamentarios y del cumplimiento de las compañías de serviciospúblicos, así como las tendencias clave que determinan a la industriahoy en día.
A lo largo de su carrera, Richard ha asesorado a más de 100compañías de servicios públicos respecto de una gran variedad decompromisos y asuntos, incluyendo servicio al cliente y facturación,ingeniería y operaciones de distribución, estrategia de TI y ejecución,segmentación y adquisición de clientes, subcontratación, fusiones yadquisiciones, administración de activos T&D, almacenamiento ylogística, gestión de flotilla, planeación de la cartera de generación,desarrollo y mercadotecnia de productos, estrategia y ejecución demenudeo y recursos distribuidos.
Desde el año 2000, el enfoque principal de Richard ha sido laconvergencia del cliente con la tecnología dentro de las compañías deservicios públicos municipales y que sean propiedad de susinversionistas. Richard es autor y ponente de la estrategia de TI yCIS.
Educación
Richard obtuvo su licenciatura en Ingeniería Eléctrica en laNorthwestern University y obtuvo su maestría en la Kellogg GraduateSchool of Management. Es miembro del instituto Western EnergyInstitute y es integrante del comité de planeación de CS Week.
Experiencia Profesional y Principales Clientes
► Richard encabezó la iniciativa para transformar las operaciones de servicio al cliente y facturaciónde un importante proveedor minorista de servicios de energía mediante la evaluación y selecciónde un nuevo CIS, las tecnologías soporte y un integrador de sistemas.
► Richard ayudó a desarrollar una estrategia de ampliación y migración de CIS para una importantecompañía de servicios públicos del noreste de EE. UU. que presta servicio a más de 4 millones declientes de energía, gas y vapor.
► Richard dirigió la evaluación “meter-to-cash” para un importante proveedor de gas multiestatal.Dicha evaluación incluyó la creación de requisitos, elaboración del RFP, evaluación de respuestasy apoyo en las negociaciones.
► Ayudó a una importante compañía de servicios públicos de la región del medio oeste de EE. UU.que presta servicios a más de 6 millones de clientes de energía y gas a elaborar la hoja de rutaCIS.
► Como presidente de Five Point, Richard logró desarrollar su práctica de Servicios de Asesoríapara convertir la en uno de los principales proveedores de estrategias de TI, enfocándoseprincipalmente en CIS/CRM. Estas habilidades, junto con la práctica de servicios públicos de FivePoint, fueron trasladados exitosamente a EY en Mayo de 2014.
► Como Titular del área de Servicio al Cliente en Vertex Business Services, Richard administró unacartera de más de 50 clientes que adquirieron una amplia gama de servicios BPO, ITO,consultoría y servicios completos de “meter-to-cash” de Vertex. Sus responsabilidades incluían laadministración de los resultados de las cuentas, renovaciones y ampliaciones de servicios y lagestión del equipo de Clientes Ejecutivos encargado de interactuar eficazmente con los clientes.
► Como vicepresidente senior de Alliance Data, Richard dirigió los equipos de ventas ymercadotecnia en la División de Servicios Públicos.
► Como socio de Capstone Consulting Partners, creó la línea de servicios Strategy, la cual estabaenfocada en evaluaciones CIS y “meter-to-cash” para los minoristas de servicios públicos yenergía.
► Como Director de Strategy para Excelergy Corporation, Richard evaluó las oportunidades dedesarrollar un software para la administración de transacciones para prestar servicio a la industriade la energía, enfocándose en los proveedores de energía.
Richard CharlesSocio, Servicios de AsesoríaEY Dallas, Texas, USEmail: [email protected] : +1 214 969 9871
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Antecedentes
David es Socio en EY Alemania y es líder de la práctica deTransformación de Clientes y Facturación en la región de EMOIA
David cuenta con amplia experiencia en el diseño y entrega deProgramas de Transformación de Clientes y Facturación, ya queha trabajado en 14 importantes programas en 8 países en losúltimos 17 años.
David cuenta con 24 años de experiencia brindando consultoría aclientes del sector de Energía y Servicios Públicos, y ha trabajadocon clientes en mercados regulados y liberalizados en Europa,Australia y Asia.
David is an expert in the areas of:
►Transformación de Clientes y Facturación►Administración de Programas y Proyectos►Administración y Desarrollo de Aplicaciones►SAP IS-U / CRM►Aseguramiento de Calidad del Programa
Educación
►David cuenta con una Maestría en Química de la universidadOxford University.
Experiencia Profesional y Principales Clientes
Director del Programa, Scottish Power Retail Programa de Transformación de Clientes yFacturación► Responsable de la entega de IBM a Scottish Power (250+ recursos de IBM).
► David supervisó la implementación exitosa de la aplicación basada en SAP IS-U/CRM a 5.6millones de clientes residenciales y SME en 2013-14.
► Estableció y estuvo a cargo del equipo de Administración de Aplicaciones de IBM para dar soporteal sistema en uso
Líder de Ventas y Director de Programa, Programa EDF de Clientes de Energía yTransformación de Facturación► Líder de Ventas y Director de Programa en Accenture en la etapa inicial del programa del
Programa EDF de Clientes de Energía y Transformación de Facturación (aplicación basada enSAP IS-U/CRM).
► Encargado del diseño del programa (incluyendo la planeación general, las fases del programa,estrategia de conversión de datos y estimación de días laborales) y movilización del programa.
Gerente de Proyecto, Singapore Power► David fue el líder del equipo conjunto de Accenture y SAP para diagnosticar las medidas
correctivas necesarias después de una falla importante en el sistema SAP IS-U/CRM deSingapore Power.
Director del Programa, CLP Power (Hong Kong) Programas de Transformación de Clientes yFacturación► Responsable de la entrega de servicios de Accenture a CLP Power, supervisando todo el ciclo de
vida del programa, desde la venta del programa hasta la implementación exitosa a 2.5 millones declientes
Aseguramiento de la Calidad para Programas de Transformación de Clientes y Facturación► Diferentes roles en Auditoría de Calidad en cobranza/facturación múltiple y programas de
transformación de CRM, incluyendo National Water Company (NWC), Irish Water (Ireland),AceaElectrabel (Italy), ChongQing Power (China), Towngas (HongKong), Hongkong Electric yEDF(France)
David TownshendSocio, Energía y Servicios Públicos – Proceso Global de Transformación de Clientes yFacturaciónEY GermanyEmail: [email protected] : +49 160 939 21494
Industría
Ø Electricidad y servicios públicosØ Telecommunications
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Paul RobertiDirector Ejecutivo de Energía y Servicios Públicos, Servicios deAsesoríaEY MéxicoEmail : [email protected]: +52 55 1101 8428
Antecedentes
Paul es Director Ejecutivo de Servicios de Asesoría para el sectorde Energía y Servicios Públicos en México. Cuenta con 20 añosde experiencia en estructuras de mercado para el sector deenergía y servicios públicos
Paul además cuenta con vasta experiencia en:►Todos los aspectos del proceso de reestructuración de la
industria eléctrica, incluyendo desdoblamiento, desinversión delos activos de generación, mercados al mayoreo de energía ycapacidad, políticas de competencia al menudeo, y políticas detransmisión.
►Obtener permisos a nivel federal y estatal para el desarrollo deinfraestructura de transmisión de energía y gas, incluyendopermisos dentro de las aguas navegables de los EE. UU.
►Profesional con vasta experiencia en la Comisión FederalReguladora de Energía de EE. UU. (FERC, por sus siglas eninglés) en materia de litigios, elaboración de reglas y testimoniosdurante conferencias técnicas de la FERC.
►Participación respecto de la consideración y aprobación porparte de la FERC de organizaciones regionales de transmisión,y políticas para promover la transmisión y determinar laasignación de costos de inversiones en distintas jurisdicciones anivel estatal.
►Experto en materia de retos relacionados con la confiabilidad yseguridad planteados por infraestructura vieja de serviciospúblicos en los sectores de gas, energía y agua, incluyendo laejecución de estrategias para acelerar el reemplazo de losactivos de alto riesgo.
►Desarrollar estrategias reglamentarias eficaces para asegurar larecuperación del costo de la inversión, mitigación de riesgos ycumplimiento.
Experiencia Profesional
Paul se unió a EY tras fungir como Comisionado en la Comisión de Servicios Públicos deRhode Island durante siete años. Nombrado por el Gobernador y confirmado por el Senado,fue responsable de supervisar a las compañías de los sectores de energía, gas, agua ytelecomunicaciones, al tomar decisiones sobre asuntos importantes, tales como laaprobación de la recuperación de costos, la fijación de tarifas de consumo, el establecimientodel rendimiento de capital que se permite a las compañías de servicios públicos en relacióncon inversiones de infraestructura, y tomar decisiones respecto del nivel de inversión enrecursos de energía renovable.
Durante su labor como Comisionado, Paul figuró a nivel nacional por asegurar que se haganlas inversiones necesarias en todo EE. UU. para mantener una venta y entrega confiable degas natural al público consumidor. Antes de trabajar para la oficina del Gobernador deRhode Island, Paul fue Jefe de la División de Normatividad en la Fiscalía General, fungiendocomo Asistente del Fiscal General en cuatro administraciones consecutivas durante 17 años.
Educación
►Abogado con Licenciatura en Derecho (con honores) de Suffolk University School of Law.►Licenciatura en Química de Holy Cross College.►Abogado certificado en los estados de Rhode Island, Massachusetts y Florida, incluyendo
los tribunales federales de EE. UU.► Integrante durante dos administraciones del Comité de Asesoría en Electricidad del
Departamento de Energía de EE. UU., donde también formó parte de los Subcomités parael Almacenamiento de Energía, Redes Inteligentes y Modernización de Redes.
►Fungió como asesor en materia de energía para USAID y NARUC en Europa del Este,Asia, África y las Américas.
►Formó parte del Consejo de Administración de NARUC y el National Regulatory ResearchInstitute, y también fue Vicepresidente del Comité de Gas y Presidente del Subcomité deSeguridad de Ductos de NARUC.
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Antecedentes► Cuenta con más de 18 años de experiencia profesional que
incluye 14 años en el sector de Energía y Servicios Públicos.
► Sus áreas de experiencia incluyen el desarrollo de estrategias,alineación de negocios y de TI, entrega de transformaciones denegocios y tecnología tales como Enterprise Resource Planning(ERP), Customer Information System (CIS) y administración decambio organizacional y digital, administración de negociosposterior a la implementación e impactos operativos.
► Su experiencia laboral internacional incluye presentaroportunidades únicas para aprender de prácticas de negociosculturalmente diversas y administrar de manera eficaz y motivara equipos diversificados.
Experiencia Profesional► Promit aporta un profundo conocimiento de prácticas líder y de entrega de programas de
transformación.
► Promit encabezó proyectos estratégicos para ayudar a varias compañías de servicios públicos aexplorar alternativas, definir hojas de ruta y casos prácticos en torno a las opciones que mejorpermitan a los clientes a mitigar riesgos y abordar retos de negocios y tecnológicos que soportanlas operaciones con clientes e iniciativas críticas, incluyendo directrices reglamentarias,introducción de nuevos productos y servicios, la experiencia del cliente y la adopción de prácticaslíder de la industria.
► Promit trabajó en una compañía de servicios públicos global que le dio una mejor perspectiva delos negocios típicos y retos técnicos que enfrentan las compañías de servicios públicos, factorescríticos de éxito cuando se crean sociedades con proveedores externos para entregar proyectoscomplejos y cómo preparar mejor a la organización para navegar y sostener proyectos detransformación.
► Fungió como integrante del Comité Técnico Global de una compañía de servicios públicos paradesarrollar sinergias, impulsar la innovación e infundir mejores prácticas para iniciativas denegocios locales y globales en las áreas de Experiencia del Cliente y Operaciones de ServiciosPúblicos.
► Promit desempeñó un papel clave de liderazgo en la implementación de una solución compleja deCIS en treinta unidades operativas en Norte América que fue entregada de manera eficiente y atiempo, y recibió el galardón “Mejor Implementación CIS” a nivel nacional en la Conferencia CSWeek.
► Desarrolló estrategias de administración del cambio organizacional y de soporte de TI eimplementó un marco y procesos de gobierno corporativo para permitir la administración eficaz delnivel de preparación del negocio, la adopción y demandas para sustentar los periodos después deentrar en operaciones.
► Dirigió iniciativas para definir e implementar soluciones para mejorar la productividad y mejorar laexperiencia del cliente.
Algunos de sus clientes más recientes incluyen los siguientes:► San Diego Gas & Electric; Con Edison of New York; Orange and
Rockland Utilities Inc,; Madison Gas & Electric; Suez NorthAmérica
Educación► Maestría en Ciencias en Sistemas de Información y Certificación
en Administración de TI Empresarial de la universidad StevensInstitute of Technology, EE. UU.
► Maestría en Artes en Producción de Medios de la universidadGriffith University, Australia.
► Certificados - Prosci Change Management y Fundaciones ITILv3.
Promit ChakrabartiGerente, Servicios de AsesoríaEY Dallas, TexasEmail : [email protected]: +1 201 286 7852
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
About EYEY is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. The insights andquality services we deliver help build trust and confidence in the capital markets and ineconomies the world over. We develop outstanding leaders who team to deliver on our promisesto all of our stakeholders. In so doing, we play a critical role in building a better working world forour people, for our clients and for our communities.
EY refers to the global organization, and may refer to one or more, of the member firms of Ernst &Young Global Limited, each of which is a separate legal entity. Ernst & Young Global Limited, aUK company limited by guarantee, does not provide services to clients. For more informationabout our organization, please visit ey.com/mx
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