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CASO M&S
Integrantes: Tamara Antunovic
Francisca Zilleruelo+
1-. ¿Por qué ha sido M&S tan exitosa en el mercado del Retail del Reino Unido?
La principal razón por la cual M&S ha sido tan exitosa en el mercado del retail del Reino
Unido, es por la ventaja competitiva que les han otorgado sus valiosos recursos y
capacidades. Esto se da gracias a:
Su valiosa ubicación: M&S había logrado obtener a través de los años en el Reino Unido,
los hacía tener una gran ventaja ante sus competidores, ya que lograban tener notoriedad
frente a los consumidores del Reino Unido y tener un menor costo que el resto de la
competencia, debido a que sus costos de uso de propiedade es de tan solo un 1% en
comparacion al 3% - 9% de la competencia. Por esto mismo, cualquier competidor del
Reino Unido que quisiera entrar a este mercado tendría mayores costos que M&S.
Su imagen y reputación: Los clientes del Reino Unido asociaban a M&S como una tienda
con buena relación calidad-precio: productos de calidad elevada a precios moderados.
Lelatad del empleado: La empresa se había destacado por tener una relación paternalista
con sus empleados: comenzó a existir una mayor relación bidireccional. Para la empresa,
sus empleados fueron siembre una fuente clave de información, por lo cual siempre
tuvieron un rol dentro de la empresa. Esto se traduce en que los empleados se sintieran
orgullosos de realizar un buen trabajo, lo cual se traduce en una mayor productividad y, por
lo tanto, en más beneficios para la empresa. Además comenzó a tener una menor rotación y,
un alto grado de identificación y motivación de los empleados. Los costos de fuerza laboral
de M&S eran de 8,7% en comparación con 10% a 20% de la competencia.
Cadena de proovedores: Habían logrado asociaciones y total colaboración con sus
proveedores logrando un alto grado de interrelación. Esto logró que se redujeran los costos
y mejorara la calidad de los bienes en venta
Por lo tanto, podemos concluir que el éxito que ha tenido Marks & Spencer, se debe a una
precisa combinación de recursos tangibles, intangibles y capacidades.
2-. Centrando su análisis en el Reino Unido, ¿M&S propone una estrategia de
Liderazgo en Costo o de Diferenciación? Argumente claramente su respuesta
Mark&Spencer propone una estrategia de diferenciación, la cual tiene por objetivo
otorgarle al cliente una gama amplia de productos de alta calidad a precios “razonables”.
Esta diferenciación se refleja principalmente en la lealtad de marca que tienen sus clientes,
lo cual les permite obtener margenes muy por encima del resto de la industria, gracias a la
segmentación que M&s tiene. La empresa se enfoca principalmente en clientes con poder
adquisitivo sobre el promedio y con poca sensibilidad al cambio de precios que prioricen la
calidad del producto por sobre la moda y el precio.
Podemos ver que otro factor de diferenciación muy importante es su relación con los
proveeodres y el uso del levantamiento de información por parte del personal y no por
medio de la estadística
Su ventaja competitiva, responsable del éxito de M&S en Reino Unido es la principal razón
de diferenciación, gracias a su eficiente uso de recursos y capacidades.
3-. ¿Por qué ha sido tan difícil replicar el éxito obtenido en el Reino Unido en otros
mercados como Francia y Canadá?
La principal razón por la que M&S, especialmente exitosa en Reino Unido, no pudiera
apalancar sus recursos y capacidades al mercado internacional, se debe principalmente
porque no todos los recursos y capacidades son fácilmente apalancable, por lo que los
mismos factores que hacen a un recurso innimitable, lo hacen dificil de replicar en la misma
empresa.
El problema que tuvo M&S en replicar el éxito obtenido en el Reino Unido se debe un
error en la planificación estratégica de la empresa. M&S mantuvo mucho tiempo la misma
estrategia lo que a lo largo de los años terminó por convertirla en estática y muy lenta.
Dicha estrategia no se ajustaba a los mercados internacionales ni a las necesidades de los
consumidores de dichos lugares. La marca intentó mantener su sello enfocado en la calidad
de sus productos por sobre el costo, lo que le trajo muchos problemas al momento de
expandirse, ya que estos contaban con características muy diferentes a las que la empresa
estuvo sujeta por décadas. A pesar de que su estrategia contaba con pilares muy firmes
como la calidad y la integración vertical que la diferenciaban de sus competencia, no
contaba con un control estratégico de los recursos, en otras palabras, tenía una estrategia
que no combinaba perspectivas de análisis interno, externo y de entorno lo que producía
que sus recursos no impulsaran a un ambiente competitivo dinámico. Dicha situación,
eventualmente, terminó por afectar los rendimientos de la empresa al no adaptarse a los
cambios globales asociados a finales de los 80 e impulsó a la empresa a reformular su
estrategia, haciéndola más integral para una administración eficiente de sus recursos.
En el caso de Canadá, los problemas recaían en que la intensidad de la competencia en el
sector que no fue bien calculada , lo que disminuía de manera considerable la demanda. El
enfoque estratégico de la competencia se era principalmente el liderazgo en precios y
costos utilizando gran parte de sus recursos en la publicidad. Dicho modelo era totalmente
contrario al que M&S tenía implementado. La compañía trato de luchar contra esto pero
eventualmente tuvo que adaptarse a esta realidad para no quedarse fuera del mercado. Por
otro lado, las fuentes de abastecimiento, llámense proveedores, eran un problema dicho
país; los costos de importación contaban con altos aranceles los cuales bajaban los
márgenes. M&S contaba con una política estricta en función a la calidad por lo que prefería
traer sus productos del Reino Unido, ya que por un lado, confiaba en los proveedores que le
otorgaban la calidad necesaria y por otro, contaba con un control necesario. Esta situación
produce a la larga que M&S tenga que usar fuentes de abastecimiento canadienses las que
para su gusto no contaban con los índices de calidad que la empresa encontraba
satisfactorios. En vista de dicha situación, M&S compró dos empresas que contaban con
una participación importante en el mercado del país llamadas Peoples y D’Alliard’s dichas
cadenas, especialmente Peoples contribuyeron a aumentar la rentabilidad de la empresa que
se había visto afectada durante años. Desde los años 1997 hasta 1988 Marks & Spencer en
Canadá contó con márgenes negativos que fueron desde los -0,8, miles de dólares
canadienses1 hasta -6,5 dolares canadienses respectivamente. Durante esos años vemos que
tanto Peoples como D’Allaird’s cuentan con márgenes positivos todos sobre los 0,9
1 Vease anexo 5 , año 1983
millones de dólares canadienses hasta los 10,4 millones de dólares canadienses
predominando en este ámbito la tienda Peoples. Ninguno cuenta con márgenes negativos
durante este periodo.
En el caso de Europa continental hubo muchos problemas a lo largo de los años , a pesar de
que las tiendas europeas por lo general eran rentables ( principalmente en el área de
vestuario) en muchos lugares se realizó un mal análisis de mercado. Francia fue uno de los
países del continente en donde M&S tuvo mayores dificultades. A diferencia de Canadá,
los problemas de abastecimiento no fueron tanto un problema para la empresa en este país,
sin embargo el estudio de mercado que se realizó en el territorio fue insuficiente, la
penetración que tuvo la empresa fue bajísima principalmente por la fragmentación del
mercado en el sector. Las tiendas independientes y los hipermercados2 contaban con una
participación de mercado mucho más alta que en el Reino Unido lo que hizo muy difícil
entrar a la marca. En relación a la percepción de la marca en este lugar la seguían
considerando de calidad y reconocían su valor en servicio, sin embargo los clientes la
consideraban altamente “anticuada” por lo que no era muy demandada por la población.
Por otro lado la rotación de tiendas era baja y el horario comercial era largo lo que afecto de
manera significativa a los márgenes.
2 Participacion de mercado en Francia de un 17% y en el Reino Unido de un 3%