CASO M&S

Integrantes: Tamara Antunovic

Francisca Zilleruelo+

1-. ¿Por qué ha sido M&S tan exitosa en el mercado del Retail del Reino Unido?

La principal razón por la cual M&S ha sido tan exitosa en el mercado del retail del Reino

Unido, es por la ventaja competitiva que les han otorgado sus valiosos recursos y

capacidades. Esto se da gracias a:

Su valiosa ubicación: M&S había logrado obtener a través de los años en el Reino Unido,

los hacía tener una gran ventaja ante sus competidores, ya que lograban tener notoriedad

frente a los consumidores del Reino Unido y tener un menor costo que el resto de la

competencia, debido a que sus costos de uso de propiedade es de tan solo un 1% en

comparacion al 3% - 9% de la competencia. Por esto mismo, cualquier competidor del

Reino Unido que quisiera entrar a este mercado tendría mayores costos que M&S.

Su imagen y reputación: Los clientes del Reino Unido asociaban a M&S como una tienda

con buena relación calidad-precio: productos de calidad elevada a precios moderados.

Lelatad del empleado: La empresa se había destacado por tener una relación paternalista

con sus empleados: comenzó a existir una mayor relación bidireccional. Para la empresa,

sus empleados fueron siembre una fuente clave de información, por lo cual siempre

tuvieron un rol dentro de la empresa. Esto se traduce en que los empleados se sintieran

orgullosos de realizar un buen trabajo, lo cual se traduce en una mayor productividad y, por

lo tanto, en más beneficios para la empresa. Además comenzó a tener una menor rotación y,

un alto grado de identificación y motivación de los empleados. Los costos de fuerza laboral

de M&S eran de 8,7% en comparación con 10% a 20% de la competencia.

Cadena de proovedores: Habían logrado asociaciones y total colaboración con sus

proveedores logrando un alto grado de interrelación. Esto logró que se redujeran los costos

y mejorara la calidad de los bienes en venta

Por lo tanto, podemos concluir que el éxito que ha tenido Marks & Spencer, se debe a una

precisa combinación de recursos tangibles, intangibles y capacidades.

2-. Centrando su análisis en el Reino Unido, ¿M&S propone una estrategia de

Liderazgo en Costo o de Diferenciación? Argumente claramente su respuesta

Mark&Spencer propone una estrategia de diferenciación, la cual tiene por objetivo

otorgarle al cliente una gama amplia de productos de alta calidad a precios “razonables”.

Esta diferenciación se refleja principalmente en la lealtad de marca que tienen sus clientes,

lo cual les permite obtener margenes muy por encima del resto de la industria, gracias a la

segmentación que M&s tiene. La empresa se enfoca principalmente en clientes con poder

adquisitivo sobre el promedio y con poca sensibilidad al cambio de precios que prioricen la

calidad del producto por sobre la moda y el precio.

Podemos ver que otro factor de diferenciación muy importante es su relación con los

proveeodres y el uso del levantamiento de información por parte del personal y no por

medio de la estadística

Su ventaja competitiva, responsable del éxito de M&S en Reino Unido es la principal razón

de diferenciación, gracias a su eficiente uso de recursos y capacidades.

3-. ¿Por qué ha sido tan difícil replicar el éxito obtenido en el Reino Unido en otros

mercados como Francia y Canadá?

La principal razón por la que M&S, especialmente exitosa en Reino Unido, no pudiera

apalancar sus recursos y capacidades al mercado internacional, se debe principalmente

porque no todos los recursos y capacidades son fácilmente apalancable, por lo que los

mismos factores que hacen a un recurso innimitable, lo hacen dificil de replicar en la misma

empresa.

El problema que tuvo M&S en replicar el éxito obtenido en el Reino Unido se debe un

error en la planificación estratégica de la empresa. M&S mantuvo mucho tiempo la misma

estrategia lo que a lo largo de los años terminó por convertirla en estática y muy lenta.

Dicha estrategia no se ajustaba a los mercados internacionales ni a las necesidades de los

consumidores de dichos lugares. La marca intentó mantener su sello enfocado en la calidad

de sus productos por sobre el costo, lo que le trajo muchos problemas al momento de

expandirse, ya que estos contaban con características muy diferentes a las que la empresa

estuvo sujeta por décadas. A pesar de que su estrategia contaba con pilares muy firmes

como la calidad y la integración vertical que la diferenciaban de sus competencia, no

contaba con un control estratégico de los recursos, en otras palabras, tenía una estrategia

que no combinaba perspectivas de análisis interno, externo y de entorno lo que producía

que sus recursos no impulsaran a un ambiente competitivo dinámico. Dicha situación,

eventualmente, terminó por afectar los rendimientos de la empresa al no adaptarse a los

cambios globales asociados a finales de los 80 e impulsó a la empresa a reformular su

estrategia, haciéndola más integral para una administración eficiente de sus recursos.

En el caso de Canadá, los problemas recaían en que la intensidad de la competencia en el

sector que no fue bien calculada , lo que disminuía de manera considerable la demanda. El

enfoque estratégico de la competencia se era principalmente el liderazgo en precios y

costos utilizando gran parte de sus recursos en la publicidad. Dicho modelo era totalmente

contrario al que M&S tenía implementado. La compañía trato de luchar contra esto pero

eventualmente tuvo que adaptarse a esta realidad para no quedarse fuera del mercado. Por

otro lado, las fuentes de abastecimiento, llámense proveedores, eran un problema dicho

país; los costos de importación contaban con altos aranceles los cuales bajaban los

márgenes. M&S contaba con una política estricta en función a la calidad por lo que prefería

traer sus productos del Reino Unido, ya que por un lado, confiaba en los proveedores que le

otorgaban la calidad necesaria y por otro, contaba con un control necesario. Esta situación

produce a la larga que M&S tenga que usar fuentes de abastecimiento canadienses las que

para su gusto no contaban con los índices de calidad que la empresa encontraba

satisfactorios. En vista de dicha situación, M&S compró dos empresas que contaban con

una participación importante en el mercado del país llamadas Peoples y D’Alliard’s dichas

cadenas, especialmente Peoples contribuyeron a aumentar la rentabilidad de la empresa que

se había visto afectada durante años. Desde los años 1997 hasta 1988 Marks & Spencer en

Canadá contó con márgenes negativos que fueron desde los -0,8, miles de dólares

canadienses1 hasta -6,5 dolares canadienses respectivamente. Durante esos años vemos que

tanto Peoples como D’Allaird’s cuentan con márgenes positivos todos sobre los 0,9

1 Vease anexo 5 , año 1983

millones de dólares canadienses hasta los 10,4 millones de dólares canadienses

predominando en este ámbito la tienda Peoples. Ninguno cuenta con márgenes negativos

durante este periodo.

En el caso de Europa continental hubo muchos problemas a lo largo de los años , a pesar de

que las tiendas europeas por lo general eran rentables ( principalmente en el área de

vestuario) en muchos lugares se realizó un mal análisis de mercado. Francia fue uno de los

países del continente en donde M&S tuvo mayores dificultades. A diferencia de Canadá,

los problemas de abastecimiento no fueron tanto un problema para la empresa en este país,

sin embargo el estudio de mercado que se realizó en el territorio fue insuficiente, la

penetración que tuvo la empresa fue bajísima principalmente por la fragmentación del

mercado en el sector. Las tiendas independientes y los hipermercados2 contaban con una

participación de mercado mucho más alta que en el Reino Unido lo que hizo muy difícil

entrar a la marca. En relación a la percepción de la marca en este lugar la seguían

considerando de calidad y reconocían su valor en servicio, sin embargo los clientes la

consideraban altamente “anticuada” por lo que no era muy demandada por la población.

Por otro lado la rotación de tiendas era baja y el horario comercial era largo lo que afecto de

manera significativa a los márgenes.

2 Participacion de mercado en Francia de un 17% y en el Reino Unido de un 3%