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Calidad
Tercera fase de la Gerencia de Operaciones
Qué es la Calidad
La totalidad de características de un producto o servicio para satisfacer necesidades establecidas o implícitas” (ISO 8402 ANSI).
Sobre pasar las expectativas del cliente
KIP La base para Control de la operación
KPI, Indicadores Clave de Desempeño (del inglés Key Performance Indicators), miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
KIP
• También se llaman Critical to Quality (CTQ)
• Su propósito es convertir las necesidades del cliente en requerimientos medibles del negocio que permitan saber si se está logrando la satisfacción a las necesidades.t.
KIP
• Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización.
• Sirven para unificar las acciones de los diferentes niveles de la empresa.
• Tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situación, comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar constantemente.
KIP
Para determinar los KIPs de sus procesos, es necesario:• Tener predefinido de antemano un mapa de
procesos• Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en
el proceso de negocio.• Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los
resultados y que sea posible su comparación con los objetivos.
• Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo
KIP
• Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART ya que los KPI's tienen que ser:
• Especificos (Specific)• Medibles (Measurable)• Alcanzables (Achievable)• Relevantes (Relevant)• a Tiempo (Timely)• La norma que se usa es la BS-EN 15341:2007
"Maintenance key performance indicators", por el "British Standards Institute".
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Ejemplo
• Cliente se queja porque tiene que esperar mucho para hablar con un representante cuando llama para un servicio
• Nombre del KIP: Rapidez en la respuesta• Medida: Tiempo en espera (segundos)• Especificación : Menos de 30 segundos para obtener
comunicación• Defecto: Tiempo mayor de 30 segundos
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Tabla de KIP
KIPNecesidad del cliente Meta
Límite Inferior Límite superior
Medida en la salida
Medida en el proceso
Medida en la entrada
VOCCCRs
VOP CPR
VOB CBR
KIP
CTQs
CTPs
Obtención de los KIP
La calidad
• Tiene las siguientes dimensiones:• Tecnológica• Psicológica• Durabilidad• Contractual
• Etica
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Triángulo de la calidad
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Elementos de la calidad
Iesatec-Demetrio Mota
6-13
Antes revolución Industrial, no se separa la calidad de la producción
Durante la revolución Industrial se separa la calidad de la producción; se implementa la inspección separada
Durante la segunda guerra mundial, se usa la Estadística como herramienta básica del control de calidad
Años sesenta: Concepto de control total de calidad
Años ochenta: Administración total de calidad
Desarrollo del concepto de calidad
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Gerencia de Calidad Total
• Phillip Crosby: decía que la calidad es cumplir con las especificaciones
• Creía que si la calidad se mejoraba, los costos totales se reducirían, por lo que estableció que la calidad era gratis.
• Decía que se podía obtener el cero defectos, si se le hacía entender al trabajador que era posible
• Programa de catorce puntos:
1. Compromiso Gerencial 8. Capacitación supervisores
2. Equipos de mejora de calidad 9. Día cero defectos3. Evaluación de calidad 10. Fijación de metas4. Costos de evaluación de calidad 11. Eliminar causa de
errores5. Conciencia de Calidad 12. Reconocimiento6. Medidas correctivas 13. Juntas de calidad7. Cero Defectos 14. Hacerlo todo de nuevo
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Walter Shewhart
Fue el iniciador del control estadístico de Calidad con sus trabajos en la Bell Company
Fue el primero en usar el gráfico de control Estadístico de procesos
Es el creador del ciclo Planear, hacer, chequear y actuar, que es el que se utiliza en el mejoramiento de procesos.
Estableció que un fenómeno está bajo control cuando, se puede predecir por la experiencia pasada.
Planteó la necesidad de involucrar el factor humano en los problemas de calidad. Siendo el primero en interesarse por establecer y satisfacer las necesidades de los consumidores.
Estableció el llamado Bowl de Shewhart que sirvió para demostrar ciertas propiedades probabilisticas
Fue la primera persona que integró exitosamente las disciplinas de estadísticas, ingeniería y economía
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Edward Deming
Se le reconoce ampliamente el mérito de haber dirigido la revolución japonesa de calidad. Para este el primer paso en la administración de la calidad es aprender cómo cambiar
La productividad puede crecer junto con el crecimiento de la calidad
Entiende que la Gerencia es la responsable del 85% de los problemas de calidad y los obreros solo el 15%.
Las causas de los problemas de calidad se pueden dividir en: Comunes y especiales.
Para controlar estas causas recomendaba el uso del control estadístico de procesos
Las empresas estaban aquejadas de las siguientes enfermedades.1. Falta de consistencia de propósitos2. Enfasis en beneficios de corto plazo3. Movilidad de la gerencia4 . La forma de evaluar al personal5. Excesivos costos
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Programa de catorce puntos de Deming.
1. Crear consistencia del propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía. Debe hacerse inaceptable el trabajo de mala calidad.
3. Dejar de depender la inspección masiva. (se deben mejorar los procesos)
4. Eliminar la práctica de hacer negocios sólo con base en el precio.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y el servicio.
6. Instituir métodos modernos de capacitación ene el trabajo.
7. Instituir métodos modernos de supervisión.
8. Eliminar el temor.
9. Romper barreras entre departamentos.
10. Eliminar las metas numéricas para la fuerza de trabajo.
11. Eliminar estándares de trabajo y cuotas numéricas
12. Eliminar barreras que obstaculicen a los trabajadores que laboran por hora. Cualquier barrera que impida sentirse orgulloso por el trabajo debe eliminarse.
13. Instituir un fuerte programa de educación y capacitación
14. La alta gerencia debe promover cada día los trece puntos anteriores.
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Kauro Ishikawa
• Planteó que las empresas debían transformarse en los seis aspectos siguientes:– La calidad primero, no los beneficios de corto plazo.– Orientarse al consumidor, no al productor– El próximo proceso es su cliente– Usar datos y hechos. Usar métodos estadísticos.– Respecto por la Gente como principio gerencial– Multifuncionalidad de la Gerencia.
• Planteó seis condiciones para el éxito del control total de calidad– Todos los empleados deben entender claramente las intenciones de la
empresa– Las características del CTC deben ser claras para todos los miembros de la
empresa– Se debe usar el ciclo PHCA en toda la empresa– Derribar las paredes entre los departamentos– Cada uno debe actuar con confianza entendiendo que su trabajo
contribuye al éxito de la empresa.• Planteó la necesidad de usar los métodos estadísticos
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Joseph Juran
• Definió la calidad como aptitud para el uso• Propuso un sistema de contabilidad de costos de calidad• Para alcanzar y mantener el costo mínimo de calidad
proponía un método de tres puntos: proyectos de avance, secuencia de control y programa anual de calidad
• Estableció la trilogía de la calidad: Planeación de la calidad, control de calidad y mejoramiento de la calidad
• Propuso la espiral de la calidad, que establece que la calidad debe seguir el proceso que se sigue en la investigación
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Pasos de avance para Juran
1. Avance en las actitudes2. Identificar los pocos proyectos vitales3. Organizarse para un avance en el conocimiento4. Realizar análisis5. Determinar cómo vencer la resistencia al
cambio6. Instituir el cambio7. Instituir controles
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Gerencia de Calidad Total (TQM)
Administrar la organización de tal manera que su desempeño exceda en excelencia en todas las dimensiones de los bienes y servicios, que son importantes para el
cliente
Elementos filosóficos Herramientas Herramientas del Dpto de Control de Calidad•Cliente dirige la calidad
•Liderazgo•Mejoramiento continuo•Participación de empleados•Respuesta rápida•Diseño para la calidad y prevención•Administración factual•Desarrollo de colaboración•Civismo
SPC•Flujograma•Hoja de chequeo•Pareto Histograma•Fishbone•Corrida•Dispersión•Gráfica de control•QFD
•Planes de Muestreo
•Capacidad del proceso
•Métodos de Taguchi
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Modelos de gestión de la calidad
• Control de calidad– Es comprobar si el producto se ha hecho bien
• Aseguramiento de la calidad– Es poner los medios en la fase productiva para hacerlo
bien• Gestión de la Calidad total
– La calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de las necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora continua.
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Evolución de la gestión de la calidad en la empresa
Mejora
de la
calidad
Control de calidad
Aseguramiento
de calidad
Calidad total
Tiempo
Detectar defectos
Prevenir defectos
Mejoracontínua
Entendimiento
Tangibles
Confiabilidad
ComunicaciónCredibilidad
Seguridad
Responsabilidad
Competencia
Cortesía
Acceso
© 1995 Corel Corp.
Atributos de la calidad del servicio
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Costos DECALIDAD
Costos DECALIDAD
Costo de la calidad
Costos de prevenir- Actividades relacionadas con prevenir el defecto.
Costos de evaluación- todo lo relacionado al proceso de evaluación del producto
Costos fallas internas– Falla que se detecta al interior de la planta
Costos de fallas externas- Se detecta fuera de la planta
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¿Porqué evaluación?
Costo de la baja Calidad Posición en el Mº Cultura de calidad en la Organización Operación del sistema de calidad de la
compañía
Si no medimos no sabemos dónde estamosFrecuencia típica: anual
Estrategia de Costos
• Tener indicadores de la gestión de calidad que incluyan los costos ocultos que escapan a la contabilidad.
• Los objetivos deben ser medibles.• Ejemplo : Programa “T50” de Electrolux
“Reducir los costos de calidad en un 50% en los próximos tres años”
Algunos Costos Ocultos de Calidad : Ventas potenciales perdidas Costos de rediseño por razones de calidad Costo de cambio del proceso por falta de
“habilidad” (Capability) Costo de reprocesos y stocks de seguridad Costo de cambio de software por razones de
calidad Costo de procesos excesivos para lograr
productos aceptables
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Categorías de Costos de Calidad
$ Prevención Evaluación Fallas Internas (Cliente interno) Fallas Externas (Cliente externo)
ASQC, 1986Estándar
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I. Costos de Prevención
Buscan mantener los costos de falla y evaluación al mínimo
Revisión de nuevos productos/procesos Planeación de la calidad (Plan global y
difusión) Capacitación focalizada Control de procesos Planificación de la inspección Selección y eval. de proveedores Auditorías de calidad (Eval. Plan global)
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II. Costos de Evaluación
Debido a la Inspección y comprobación de las especificaciones de calidad.
Inspección y prueba de entrada (al recibir) Inspección y prueba en proceso Inspección final Auditoría de la calidad del producto Pruebas especiales (ej : ensayos destructivos) Mantención del equipamiento de inspección
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III. Costos de Fallas Internas
Detectados antes de que el producto llegue a manos del cliente externo.
Desechos Reelaboración Reinspección Análisis de defectos Pérdidas de proceso evitables Degradación (Rebajas)
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IV. Costos de Fallas Externas
Se incurre en ellos aún si el cliente no los percibe. Garantías efectivas Reclamos-devoluciones Descuentos por razones de calidad Conciliación de quejas Retiradas de productos - Concesiones Otros (generalmente mezclas de los anteriores)
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Costo de Detección de un Defecto
En proceso Prueba Final
En uso (cliente)
Costo $
Costos de Baja Calidad
• Los costos evidentes de la baja calidad son la punta del témpano. Los costos ocultos son el resto.
Costos evidentes :
ReprocesoRechazoGarantías
Costos ocultos :Horas extrasRetrasosInventario obsoletoConcesiones a clientesVentas perdidasCapacidad adicional
Gráfica del costo de Calidad
Iesatec-Demetrio Mota
Importancia de Conocer los Costos de Calidad
• Analizar la manera como se llevan a cabo las actividades
• Planificar las actividades relacionadas con la calidad y los recursos disponibles
• Controlar las actividades desarrolladas y compararlas con aquellas planificadas
• Detectar y eliminar aquellas condiciones poco favorables
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Evaluación de calidad
• La evaluación de los costos de calidad mejora la comunicación entre los mandos medios y la alta gerencia.
• Cuantifica ($) monetariamente los problemas.• Identifica las oportunidades de reducir costos.
Shewhart’s PDCA Model
4.Actuar 1.Planear
3.Chequear
2.Hacer
Identificar oportunidad y hacer plan
Implementar
Verificar
Corrergir
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Robustez
Capacidad del proceso de fabricar el producto adecuado sin importar las condiciones
Capacidad del producto de trabajar bien a pesar de las condiciones
Se debe poner la robustez en el diseño del producto y del proceso
© 1984-1994 T/Maker Co.
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Función de Pédida de Calidad
• Muestra el costo social ($) de desviar de la meta• Supuestos
– Las variables tienen una meta– Deviationes del valor meta
• Ecuación: L = D2C– L = pérdidas ($); D = desviación de la meta; C =
Constante
Iesatec-Demetrio Mota 6-43
Función de PérdidaF
req
uen
cy
Target UpperLower
Target-oriented quality yields more product in the "best" category
Distribution of Specifications for Products Produced
Conformance-oriented quality keeps products within 3 standard deviations
Lo
ss
High Loss
Low Loss
Unacceptable
Poor
Fair
Good
Best
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Función de pérdida de la calidad Ejemplo
Especificaciones del diametro 25.00 ± 0.25 mm. \Si está fuera de las especificaciones se debe botar con un costo de $4.00.
Cuál es la función de pérdida?
Iesatec-Demetrio Mota6-45
Solución
L = D2C = (X - Target)2C L = Perdida ($); D = desviació; C = Costo
4.00 = (25.25 - 25.00)2C Se bota si es mayor de 25.25
(USL = 25.00 + 0.25) con un costo de $4.00 C = 4.00 / (25.25 - 25.00)2 = 64 L = D2 • 64 = (X - 25.00)264
Entre varios valores de x y gráfiquelos
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Freq.
XTarget USLLSL
Un estudio reveló que los consumidores norteamericano prefieren los Televisores sony fabricados en Japón a los fabricados en USA. Ambos tienen el mismo diseño y materiales
Factoria japonesa
(orientada a la meta)Factoria USAOrientada a la Conformidad)
Ejemplo de especificacion del target
Iesatec-Demetrio Mota6-47
QLF Distribución Productos producidos
Perdidas bajas
PérdidasAltas
Frequencia
bajo Target altoSpecification
Funcion de pérdida(a)Unacceptable
Poor
Fair
GoodBest
Iesatec-Demetrio Mota6-48
Herramientas TQM Para generar ideas
Diagrama de chequeo Diagrama de dispersión Diagrama Causa y Efecto
Para organizar datos Diagrama de Pareto Diagrama de flujo de proceso
Para identificar problemas Histogramas Graficas de control estadístico de proceso
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Siete Herramientas del TQM
Iesatec-Demetrio Mota 6-50
Implantación de la solución
Diagrama de relaciones
Diagrama de afinidad
DiagramaPortfolio
Búsqueda y valoración de
soluciones Análisis de
datos
Diagrama matricial
Diagrama de árbol Diagrama de flechas
Diagrama de proceso de decisión
M7: Las 7 nuevas herramientas
Car.1
Car.2
Car.3
Car.4
Car.5
Car.1 Car.2 Car.3 Car.4Grupo A
Gru
po
B
Δ
Δ
Δ
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Exista feedback tras las exposiciones
Hacer amenudo exposiciones en clase
Participación activa de los alumnos
Facilitar transparencias antes de clase
Facilitar el material (rotuladores, transparencias, etc.)
El temario siga una línea similar
Entusiasmo del profesor
Variedad del profesorado
Fomentar el trabajo en grupo
Orden en los grupos
Nuevas técnicas de trabajo en grupo
Casos prácticos con ejemplos reales
Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.) Clases poco
teóricas
Clases bien preparadas por el profesor
Fácil entendimiento
Exposiciones constantes y breves de los alumnos
M7: Diagrama de afinidad: Brainstorming
¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad?
53
Exista feedback tras las exposiciones
Hacer amenudo exposiciones en clase
Participación activa de los alumnos
Facilitar transparencias antes de clase
Facilitar el material (rotuladores, transparencias, etc.)
El temario siga una línea similar
Entusiasmo del profesor
Variedad del profesorado
Fomentar el trabajo en grupo
Orden en los grupos
Nuevas técnicas de trabajo en grupo
Casos prácticos con ejemplos reales
Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.)
Clases poco teóricas
Clases bien preparadas por el profesor
Fácil entendimiento
Exposiciones constantes y breves de los alumnos
M7: Diagrama de afinidad: Ejemplo
¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad?
1 2 3 4Exista feedback tras
las exposiciones
Facilitar transparencias antes de clase
Hacer amenudo
exposiciones en clase
Entusiasmo del profesor
Variedad del profesorado
Fomentar el trabajo en
grupo
Participación activa de los
alumnos
Orden en los grupos
Casos prácticos con
ejemplos reales
Clases bien preparadas por
el profesor
El temario siga una línea
similar
Nuevas técnicas de trabajo en
grupo
Exposiciones constantes y breves de los
alumnos
Facilitar el material
(rotuladores, transparencias,
etc.)
Clases atractivas (medios
audiovisuales, videos,etc.)
Clases poco teóricas
Fácil entendimiento
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Exista feedback tras las exposiciones
Hacer amenudo exposiciones en clase
Participación activa de los alumnos
Facilitar transparencias antes de clase
Facilitar el material (rotuladores, transparencias, etc.)
El temario siga una línea similar
Entusiasmo del profesor
Variedad del profesorado
Fomentar el trabajo en grupo
Orden en los grupos
Nuevas técnicas de trabajo en grupo
Casos prácticos con ejemplos reales
Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.)
Clases poco teóricas
Clases bien preparadas por el profesor
Fácil entendimiento
Exposiciones constantes y breves de los alumnos
M7: Diagrama de afinidad: Ejemplo
¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad?
Exposición Clases Profesorado Grupos
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Entrada: 4 Salida: 1
Los trabajadores no se sienten obligados
Entrada: 1 Salida: 5
Los objetivos medioambientales no
están cuantificados
Entrada: 3 Salida: 1
Falta de tiempo y de recursos
CAUSA PRINCIPAL
M7: Diagrama de relaciones
Entrada: 0 Salida: 6
Falta de compromiso de la
dirección
Salida: 3
Los objetivos medioambientales no se han desplegado en
los departamentos
Motivos de fracaso en la implantación de un programa medioambiental
Entrada: 2
Las responsabilidades no
son claras
Salida: 2 Entrada: 2
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Matriz Causa Efecto
1 2 3 4 5 6 n
Total
Process Step Process Input
Rating of Importance to Customer
Customer Requirements
57
Regla de Pareto
Q7: Diagrama de Pareto
El 20-30% de las causas son responsables de un 80-70% de los fallos
Diapositiva 15Diapositiva 15
Tabla de frecuencia
Días 0
20406080
100120140160180200
Envios Instalac. Entregas Oficinas Otros
0102030405060708090100
Quejas de cliente % acumulado
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¿Cómo disminuir los costes de calidad?
M7: Diagrama de árbol: Ejemplo
Optimizar costes de realización de procedimientos
Optimizar costes de formación
Optimizar costes de pautas de inspección
Optimizar costes de inspección de recepción
Optimizar costes de inspección de procesos
Optimizar costes de inspección final
Disminuir costes de reproceso
Disminuir costes de disposición de material
Disminuir costes de garantías
Disminuir costes de reproceso
Disminuir costes de
calidad
Optimizar costes de prevención
Optimizar costes de fallo interno
Optimizar costes de evaluación
Optimizar costes de fallo externo
59Excelente equipamiento de autobús (Diagrama de Arbol)
Características de un excelente
equipamiento en el autobús
Distribución del espacio
Más espacio entre asientos
Sitio para las bolsas
Zona de atrás libre
Climatización
Aire acondicionado/Calefacción
Ventanas: más cantidad y de más fácil apertura
Elementos mecánicos
Rampas
Máquinas kutxachip
Numerosos botones de stop
Comodidades
Papelera
Reloj
Aviso de próxima parada
Componentes ambientales
Filtros para menos ruido y menos contaminación
Introducción A la Metodología Seis Sigma
Walter Shewhart Bell Company
A principios del Siglo Veinte, Shewhart, mientras trabajaba en Bell Company, propuso las graficas para el control del Proceso
En La curva Normal el área comprendida entre la media más o menos tres sigmas representa el 99.7% de los eventos, quedando un 0.22% que no cumple con las especificaciones
Edward Deming
“que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.”
19.75 20.25
Un 0.22% que no cumple con las especificaciones
Década de los ochentas se incrementó la competitividad entre las empresas
Motorola entiende que el 0.22% de los defectos no se puede permitir
±3σNo es suficiente
Mikel Harry, de Motorola, encontró que siempre la media del proceso se desplaza 1.5 desviaciones para cualquiera de los lados, y si se trabaja con tres sigmas, estas desviaciones producen una gran cantidad de defectos. Por lo que propuso que se redujera la variación del proceso a la mitad
Es una estrategia de mejora continua, que busca y elimina las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos para reducir su variabilidad alrededor del objetivo, con lo que se consiguen Productos de altísima calidad, que incrementan la satisfacción de los clientes, y hace que la empresa obtengan mayores beneficios.
Definición del Seis Sigma
Explicación Gráfica Seis Sigma
Definir
Medir
AnalizarMejorar
Controlar
Proceso DMIAC
Ejecutivo
Champion
Black Belt
Green Belt
Yellow Belt
Yellow Belt
Yellow Belt
Green Belt
Yellow Belt
Yellow Belt
Yellow belt
Master Black Belt
Estructura Organizacional del Seis Sigma
Características de la Metodología Seis Sigma
Está orientada al cliente
Enfocada en los Procesos
Se maneja con datos
Fuerte apoyo de la Gerencia
Trabaja por Proyectos
Iniciativa a tiempo completo
Entrenamiento para todos
Los Proyectos tienen que generar Beneficios
Manejo tradicional de la Calidad Manejo con Seis SigmaCentralizada DescentralizadaEstructura rígida y enfoque reactivo
Estructura para la detección y solución de los problemas y enfoque proactivo
No estructuración de las herramientas de mejora, uso localizado y aislado
Estructuración de herramientas de mejora
Toma de decisiones sobre presentimientos y datos vagos
Toma de decisiones sobre datos precisos y objetivos
Se aplican remedios provisionales,sólo se corrige en vez de prevenir
Se observa a la raíz para llegar a soluciones sólidas y prevenir la repetición
Diferencias con la calidad tradicional
Métrica del Six Sigma
Defectos por Millón de oportunidades DPMO
𝐷𝑃𝑀𝑂= 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑥 1,000,000
Ejemplo cálculo de DPMO
Suponga que usted digita cédulas que tienen 11 dígitos, tendría 11 oportunidades de fallar, si cometió 1,000 errores al digitar 50,000 cédulas, su DPMO es