Curso de Titulaci�n [Modulo de Recursos Humanos ]
UNMSM BALANCE SCORECARD APLICADO AL ÁREA DE
RRHH
Falcón Paredes, Shirley Elena
Flores Quiroz, Juan Pablo
Neira Pardo, Paola Karina
2
INDICE
Resumen Ejecutivo Pág. 3
Presentación Pág. 4
Capítulo I: Conceptos Previos Pág. 5
1. El Balance Scorecard como Sistema de Gestión Pág. 5 2. Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard Pág. 6
2.1. La Perspectiva Financiera Pág. 6 2.2. La Perspectiva del Cliente Pág. 6 2.3. La Perspectiva del Proceso Interno Pág. 7 2.4. La Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento Pág. 7
3. Principios del Balance Scorecard Pág. 7 3.1. Las relaciones causa-efecto. Pág. 7 3.2. Los Inductores de la actuación. Pág. 7 3.3. La vinculación con las finanzas Pág. 8
4. Los Vectores Estratégicos Pág. 8 5. El Mapa Estratégico Pág. 8
Capítulo II: Caso Practico Pág. 9
1. Evaluación de la gestión estratégica de la organización Pág. 9 1.1. Presentación de la Organización Pág. 9 1.2. Análisis de Misión y Visión Pág. 9 1.3. Análisis Interno Pág.10 1.4. Análisis Externo Pág.11 1.5. Análisis de Matriz FODA Pág.12
2. Recomendaciones para la mejora de la gestión estratégica de la organización 2.1. Propuesta de Objetivos Estratégicos Pág 15 2.2. Despliegue de los objetivos, metas, indicadores y estrategias Pág 16 2.3. Definición de la Meta Primaria Pág.18 2.4. Perspectivas del Tablero de Gestión Estratégica Pág.29 2.5. Mapa Estratégico Pág.23
Conclusiones Pág. 27
Bibliografía Pág. 28
3
Resumen Ejecutivo
El presente trabajo tuvo la finalidad de analizar la situación actual del área de Recursos Humanos de la empresa Limón, a la luz de la gestión estratégica. El equipo buscó, a lo largo del trabajo, alinear la información acerca del planeamiento estratégico vigente de la institución con los conocimientos adquiridos a lo largo de nuestra formación. Asimismo, el estudio se fundamentó en la actual situación económica del país, por un lado, y la crisis actual por la que atraviesa el mundo en su conjunto. Este punto de partida marca, sin lugar a duda, un contexto de suma relevancia para Limón.
El equipo presenta los principales hallazgos que buscan estar alienados con las herramientas de gestión que Limón ha elaborado en el marco de una gestión estratégica de los recursos humanos. El estudio tuvo como consigna elaborar un planeamiento estratégico que involucre, al mismo, el Tablero de Gestión Estratégico para tener como resultado final una complementariedad con lo definido por la organización.
Mediante un análisis del entorno interno y externo, se pudo comprobar que si bien existe una situación de mediana retención de personal, la empresa se encuentra en una posición favorable que le ha permitido alcanzar un equilibrio económico continuo. Bajo este contexto el rol del área de Recursos Humanos adquiere una mayor relevancia, ya que es una de los espacios llamados a trasladar la cultura a toda la empresa.
Una buena situación financiera es lo que caracteriza a Supermercados Limón en la actualidad y en ese sentido, mantener dicha situación tiene un doble propósito. Primero, pretende consolidarse como la principal fortaleza para atenuar los estragos de la crisis financiera del 2009 y hacer frente a posible competencia; y segundo, para seguir con el desarrollo empresarial de nuevos proyectos.
Sin embargo, una de las áreas de mejora que la Gerencia de Recursos Humanos debe trabajar es en la satisfacción del cliente interno medido por la percepción del clima organizacional. Para dicho propósito, las diversas áreas de recursos humanos son los canales más apropiados para mejorar las relaciones entre la empresa y los clientes internos.
Por último, el presente trabajo contiene la formulación de objetivos, metas, indicadores y estrategias, que permitirán al área de Recursos Humanos de Supermercados Limón conocer realmente que quieren lograr,, de que manera lo harán y que capacidades necesitan para lograrlo; así como establecer medidas de control para gestionar sus esfuerzo n pos de la continuidad efectiva de su trabajo.
4
Presentación
Supermercados Limón es una empresa familiar que a lo largo de los años ha logrado posicionarse como una de las mejores del país por su excelencia en el servicio y calidad de los productos; asimismo es reconocida a nivel mundial.
Nació hace 20 años como una tienda común y corriente, a lo que luego sumaron otras más. Entendieron que el mercado está compuesto por distintos tipo de clientes y en un afán de atender otro segmento de mercado en el año 1992 crearon un nuevo formato, caracterizado por ofrecer precios bajos ubicados estratégicamente en diferentes distritos de lima.
El crecimiento era tal que necesitaron mejorar sus procesos para un mejor control y dirección del negocio por la gran cantidad de tiendas que tenían y otras más que planeaban aperturar, todo sostenido por el liderazgo de los dueños.
Se había creado un gran ambiente laboral y las personas se sentían en familia, sin embargo, en cuanto más tiendas se abrían y más grande la empresa se volvía se descuido el tema de desarrollo humano para enfocarse temas técnicos y de procesos. Había mucho personal con años de experiencia muy productivo y eficiente como personal antiguo confiable pero cuyo trabajo dejaba mucho que desear, con el paso de los años muchos de los primeros fueron captados por otras empresas y se retiraron. Se había perdido la perspectiva de línea de carrera pues las personas no se movían de sus posiciones, limitando las oportunidades de ascenso, las buenas prácticas de recursos humanos empezaron a dejarse de percibir en las áreas administrativas, se estaba perdiendo la comunicación así como énfasis en el desarrollo personal. El clima estaba declinando silenciosamente y la sensación de querer emprender nuevos retos en otras organizaciones se hacia participe en varios colaboradores. La alta rotación existente se había convertido en un grave problema que afectaba a la organización.
La empresa como marca estaba muy bien posicionada y tenía gran valor, ello muy al margen de los problemas internos que se mantenían ocultos. Es así que la empresa fue comprada por Canfosud, una transnacional que al darse cuenta que la alta rotación existente empezaba a influir negativamente en la operación decidió tomar cartas en el asunto.
5
Capítulo I: Conceptos Previos
1. EL BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN
El Balanced Scorecard (BSC) es un Sistema de Gestión Estratégica, que traduce la Visión y la Estrategia de una organización, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
El Balanced Scorecard complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de la actuación futura. Los objetivos e indicadores del Balanced Scorecard se derivan de la visión y estrategia de la organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento.
Figura 1.1El Balanced Scorecard proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos
Fuente: Balanced Scorecard – Kaplan y Norton
Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos, para accionistas y clientes, y los indicadores internos de los procesos internos y de formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de resultados ‐ los resultados de esfuerzos pasados ‐ y los inductores que impulsan la actuación futura. El BSC está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificables y las subjetivas, y en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados.
Las empresas están utilizando el BSC como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo (Ver figura 1.2) Están utilizando el enfoque de medición del BSC para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
FINANZAS¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para
tener éxito?
CLIENTES ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
PROCESOS INTERNOS¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a
nuestros accionistas y clientes?
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO¿Cómo mantendremos nuestra
capacidad de cambio para alcanzar nuestra visión?
Visión y Estrategia
6
Clarificar y traducir la visión y la estrategia
Clarificar la visión Obtener el consenso
Comunicación Comunicar y educar Establecer objetivos Vincular la recompensa con
indicadores actuación
Formación y Feedback estratégico
Articular la visión Proporcionar Feedback Revisión estratégica
Planificación y establecimiento de Objetivos
Establece Objetivos Alineación estratégica Asignación recursos
Balanced Scorecard
Figura 1.2. Uso del Balanced Scorecard como un Sistema de Gestión Estratégica Fuente: Balanced Scorecard – Kaplan y Norton
2. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
2.1. La Perspectiva Financiera
La metodología del Balanced Scorecard, define los objetivos financieros, en función del Ciclo de Vida del Negocio. Solo se identifican tres fases en el ciclo de vida: Crecimiento, Sostenimiento y Cosecha.
El área de Recursos Humanos de Supermercados Limón, actualmente se encuentra en una etapa de Sostenimiento. Se siguen realizando inversiones y los accionistas exigen excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que la empresa mantenga su cuota de mercado existente y lo incremente año tras año. Los proyectos de inversiones se dirigen a solucionar cuellos de botella en la capacidad de almacenamiento y despacho, optimización de procesos y a realizar mejoras continuas en el servicio.
2.2. La Perspectiva del Cliente
La perspectiva del cliente del BSC, traduce la visión y estrategia de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados, que pueden comunicarse a toda la organización.
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes ‐satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad‐ en los segmentos de clientes y mercado seleccionados. También permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que ofrecemos a nuestros clientes.
7
2.3. La Perspectiva del Proceso Interno
En el Balanced Scorecard, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado.
Esta secuencia permite que los directivos, identifiquen nuevos procedimientos para la perspectiva del proceso interno, que conducirá a una actuación realmente impactante para los clientes y accionistas.
2.4. La Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
Los objetivos establecidos en la perspectiva financiera, del cliente, y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de sobresalir.
Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes, en las tres primeras perspectivas del Balanced Scorecard.
Existen tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
• La capacidad de los empleados
• Las capacidades de los sistemas de información
• Motivación y delegación de poder
3. PRINCIPIOS DEL BALANCED SCORECARD
Existen tres principios que permiten que el BSC esté vinculado a su estrategia:
1. Las relaciones causa‐efecto.
2. Los Inductores de la actuación.
3. La vinculación con las finanzas
1. Las relaciones causa‐efecto:
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Un BSC adecuadamente construido, cuenta la historia de la estrategia de la Unidad de Negocio a través de una secuencia de relaciones causa‐efecto. Identifica y hace que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa‐efecto, entre las medidas de resultados y los inductores de la actuación de esos resultados.
2. Los inductores de actuación:
El BSC utiliza indicadores genéricos que tienden a referirse a los resultados clave, los cuales reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores
8
genéricos del resultado tienden a ser “efecto” ejemplo: Rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente, etc.
Un buen BSC debe poseer una variación adecuada de resultados (indicadores de efecto) y de inductores de actuación (indicadores de causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la Unidad de Negocio.
3. La vinculación con las finanzas:
Un BSC, ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico.
En última instancia, los caminos causales de todos los indicadores de BSC deben estar vinculados con los objetivos financieros.
4. LOS VECTORES ESTRATÉGICOS
Los Vectores Estratégicos son las plataformas o columnas en las que descansa la estrategia y representan las grandes Líneas Estratégicas adoptadas por la organización. Permiten priorizar e integrar las iniciativas según los objetivos. Integran las cuatro perspectivas y se forman con las relaciones causa ‐ efecto de los indicadores de medición.
Para el presente trabajo, hemos considerado dos vectores estratégicos:
• El Vector del incremento de los ingresos en 10% anual
• El Vector de reducción de costos en 10% anual.
5. EL MAPA ESTRATÉGICO
Un mapa estratégico es un conjunto de relaciones causa‐efecto que permiten enlazar las cuatro perspectivas que dibujan la lógica de la estrategia de la empresa. Un mapa estratégico, describe la secuencia de la estrategia y muestra como se conectan las cuatro perspectivas del negocio para alcanzar los resultados.
9
Capítulo II: Caso Practico
1. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN
1.1. Presentación de la Organización
Supermercados Limón
El Grupo de Supermercados Limón es la empresa líder en la industria de venta al detalle en el Perú, y cuenta con una experiencia de 20 años desde la apertura de su primer supermercado. Actualmente cuenta con un total de 57 tiendas –entre sus marcas Estrella y Familia‐ con presencia en Lima, Trujillo, Chiclayo, Lambayeque y Cajamarca; y un equipo de más de 11,000 colaboradores.
Desde diciembre de 2007, pertenece a Canfosud, con 37 años de experiencia, es uno de los más grandes y prestigiosos conglomerados de retail en América Latina, con operaciones activas en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú, países en los que desarrolla una exitosa estrategia multiformato que se extiende a los negocios de supermercados, homecenters, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios financieros.
El objetivo central de Canfosud es convertirse en el mayor retailer de América Latina, llegando con sus máximas de calidad de servicio, excelencia y compromiso a cientos de miles de clientes. Desde fines de la década de los ochenta, la compañía inició un ambicioso plan de internacionalización, consolidado en 2007 al iniciar operaciones en Colombia, Perú y Brasil.
Recursos Humanos de la Empresa
Esta área se define como la encargada de crear un ambiente de trabajo ideal, permitiéndole potenciar las competencias de los colaboradores dentro de un marco de empleabilidad y compromiso al trabajo en equipo.
1.2. Análisis de Misión y Visión de RRHH
Para el presente trabajo, partimos por el análisis de dos elementos rectores del planeamiento estratégico como son la misión y visión. En esa línea, la misión del área de recursos humanos de la empresa es:
“Proporcionar soluciones y crear ambiente ideal de trabajo”.
De la misión queda claro ciertos factores relevantes para tomar en cuenta, como por ejemplo el cómo el área de recursos humanos se da por integro para con los trabajadores. Por otro lado, el eje de la misión es la creación un ambiente laboral agradable en el cual los colaboradores puedan desenvolverse de la mejora manera, satisfaciendo sus necesidades de desarrollo personal y a la vez, alcanzando las metas organizacionales.
10
Se puede catalogar a la misión de ambiciosa o retadora, ya que se involucra en un proceso tan complejo como es la constante motivación del personal, formación, capacitación y continuo desarrollo. Cabe resaltar que la misión del área de Recursos Humanos esta sujeta a mejoras.
Como segundo elemento clave está la visión, a continuación detallada:
“Brindar el mejor servicio posible a nuestros clientes”.
Esta visión expone una aspiración de ser reconocida dentro de la organización como un área que propicie el buen desempeño de los trabajadores, considerando valores como el compromiso e innovación para su cometido. Empero, la visión no establece un horizonte temporal determinado en la cual pretende ser reconocida, lo cual sería de suma importancia, ya que permitiría tener un parámetro sobre el cual desenvolverse.
Si bien es cierto que la visión declarativa expresa ciertos valores que la organización comparte, faltaría mencionar la transparencia, confianza u operatividad con la que trabaja la empresa. Dicha apreciación se plasma a la luz de que una visión debe tener sentido y coherencia con la naturaleza de la empresa, como también debe ser la “brújula” que guíe el camino de la misma.
1.3. Análisis Interno
A continuación se busca diagnosticar las habilidades, recursos, competencias y aptitudes del área de Recursos Humanos en tanto estén alineadas al cumplimiento de su misión y visión. Este análisis operativo interno permitirá al área definir sus fortalezas y debilidades; para posteriormente establecer sus estrategias. Esto es así porque las estrategias deben ser un medio para canalizar las competencias internas hacia el aprovechamiento de las oportunidades del entorno y cumplimiento de los objetivos y metas (enfoque de consistencia). Fortalezas: El área tiene una organización de carácter familiar, donde existe la política de puertas abiertas permitiendo la comunicación fluida entre jefes y colaboradores. En ese sentido, existen buenas relaciones interpersonales en dicha área. Constantemente realizan paseos y actividades de integración. Ello es positivo pues permite el trabajo en equipo y flexibilidad en las operaciones. Orientación al cliente, La gestión de los recursos humanos ha permitido formar a los colaboradores como líderes en servicio y atención al cliente, conocen muy bien el negocio de la organización y tienen muy en claro la importancia de la operatividad de las personas, por ello generan políticas y procedimientos que faciliten la gestión del personal en pro de dar valor al cliente. Tienen el know‐how (saber hacer) de la empresa.
11
Infraestructura adecuada, la empresa cuenta con la infraestructura necesaria para operar de la mejor manera. Ambientes acogedores, equipos de última tecnología y servicios básicos como telefonía e Internet. Debilidades: Toda empresa tiene áreas a mejorar y esto, nos lleva a pensar que el área de recursos humanos tiene algunas que por su carácter, son criticas para la consecución de los objetivos estratégicos de a empresa. Falta de programas de capacitación y orientación a la gestión por competencias, teniendo en cuenta la importancia de los recursos humanos en la organización, el no capacitarlos constituye un error a tener en cuenta. El ser humano no solo busca una compensación económica sino que también busca el desarrollo personal en su vida laboral. Este desarrollo tiene que ir acorde con los objetivos y las metas de la organización. Falta de difusión del manual de organización y funciones a las demás áreas, el área de RRHH debe hace hincapié en este punto y creemos que se debe enfatizar en la difusión de las funciones de los colaboradores para no incurrir en el doble esfuerzo y de esta manera, mejorar de la eficiencia y eficacia en los procesos del área. Deficiente atención en la comunicación y control del seguimiento de las políticas de recursos humanos, el área en estudio debe prestar más atención a todo el proceso administrativo. Si bien es cierto, las políticas del área se formulan y se hacen llegar a todos los colaboradores, no existe la retroalimentación puesto que el control del seguimiento rara vez se hace. Compensaciones competitivas, las compensaciones económicas deben estar acorde con el puesto que un trabajador desempeña y con el mercado laboral. Esta relación compensación‐labor debe permanecer directamente proporcional logrando la satisfacción por parte de los colaboradores al saber que serán reconocidos por su buen trabajo.
1.4. Análisis Externo
En esta parte de trabajo, el equipo busca resaltar las oportunidades que puede aprovechar el área de Recursos Humanos, así como también señalar las principales amenazas que lo rodean de manera tal se pueda dar un adecuado manejo de estas. El equipo de trabajo basa su análisis en entrevistas y métodos de observación. Oportunidades: Benchmarking de los procesos del área de RRHH de la multinacional CANFOSUD; debido a la reciente adquisición de Supermercados Limón por parte del Grupo CANFOSUD (Chile) se han abierto nuevas oportunidades de formación, capacitación y desarrollo en los
12
procesos del área de RRHH, de la mano con los objetivos estratégicos de Supermercados Limón.
Relevancia en el desarrollo del área de RRHH; en la actualidad la nueva gerencia busca impulsar el rol y buenas prácticas del área en toda la organización adecuando las nuevas exigencias que la organización requiere.
Amenazas: Crecimiento explosivo; el desarrollo de nuevos mercados implica la apertura de nuevas tiendas, las mismas que demandan un mejor y mayor control del personal. Incremento de competencia; la continua aparición de retails, que ofrecen mejores oportunidades, beneficios laborales y un clima laboral más acogedor, viene generando que muchos de nuestros colaboradores sean captados y abandonen la empresa, llevando consigo conocimientos, horas de capacitación, experiencia adquirida, entre otros. Compra por transnacional; cabe resaltar que para este punto, el equipo de trabajo realizo una entrevista previa a diversos colaboradores de la organización, los cuales manifestaron un sentimiento diferenciado de “pre‐compra” (alta identificación con la empresa y mayor integración) y “post‐compra” (disminución del sentido de pertenencia y burocracia).
1.5. Análisis de la Matriz FODA
Esta herramienta de gestión busca determinar los primeros insumos para la planeación estratégica, teniendo siempre como marco referencial la misión y la visión de la organización, en este caso en particular, el área de los recursos humanos. En ese sentido, se realizo un análisis cruzado entre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas entre sí para obtener conclusiones relevantes que nos permitan delinear los objetivos, teniendo como resultado cruces relevantes. El primero relaciona la orientación al cliente y el benchmarking de los procesos del área de RRHH de la multinacional CANFOSUD. En la actualidad, el servicio que brinda la empresa en todos sus aspectos tiene como objetivo principal, la satisfacción plena del cliente. Esta idea es trasmitida desde la parte gerencial de la empresa hasta los colaboradores desde sus inicios, es mas, se podría decir que forma parte de la cultura organizacional de la empresa. Con el benchmarking, lo que se busca es mejorar la parte operativa del área de Recursos Humanos y de esta manera complementarse el buen trato al cliente y la eficiencia en los procesos. El segundo cruce relevante relaciona el concepto de organización familiar y la falta de difusión del manual de organización y función. El trato entre las personas es cordial y sin barreras, los gerentes caminan por la empresa felicitando a sus colaboradores. Esto no solo sucede a nivel gerencial sino también a nivel ejecutivo, y es ahí donde el área de Recursos Humanos se hace presente. En un ambiente de amistad y compañerismo, la
13
formalidad también debe hacerse presente, tal es así, que el manual de organización y funciones, que contiene a detalle las funciones correspondientes a cada cargo, debe de estar al alcance de los colaboradores y así estos puedan consultarlo cuando lo requieran. Hay que tener en cuenta que la comunicación formal es un elemento clave en temas de comprensión y desarrollo de capacidades. El tercer cruce conecta la deficiente atención en la comunicación y control del seguimiento de las políticas de recursos humanos, con el crecimiento explosivo de la empresa. En estos momentos la empresa esta sufriendo cambios producto de la creación de nuevas tiendas. Este es un reto para el área de Recursos Humanos dado que la calidad en el servicio para con los clientes internos no debe verse diezmada por la creciente contratación de nuevo personal. Cabe resaltar que el control de las políticas de recursos humanos es una medida que ayuda en mucho a la creación de valor y satisfacción del cliente. Por último, el cruce entre la relevancia en el desarrollo del área de RRHH y la falta de programas de capacitación, y orientación a la gestión por competencias. La nueva forma de ver al área, esta siendo tomado de la mejor manera. La administración de la empresa tiene conocimiento que su mayor fortaleza es la satisfacción al cliente, es por esto que en la medida en que se apueste por capacitación y desarrollo de la gestión por competencias pues la empresa podrá ver los resultados de identificación de los colaboradores con la empresa, evitando la fuga de talentos.
14
Benchmarking de los procesos del área de RRHH de la multinacional
CENCOSUD
OPORTUNIDADES
DEBILIDADESFORTALEZAS
AMENAZAS
Relevancia en el desarrollo del área de RRHH
Crecimiento explosivo
Incremento de competencia
Compra por transnacional
Organización familiar
Orientacion al cliente
Falta de programas de capacitacion,y de orientacion a la gestión por competencias
Falta de difusion de MOF
Infraestructura adecuada
Deficiente atencion en la comunicacion
Compensaciones competitivas
Matriz FODA
Figura 1.3. Análisis de la Matriz FODA Fuente: Elaboración Propia
15
2. RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN
2.1. Propuesta de Objetivos Estratégicos
En este punto se presentaran los objetivos estratégicos, es decir los resultados que tendrá que lograr el área de Recursos Humanos de Supermercados Limón para poder afrontar los retos, oportunidades y amenazas de la organización y sobrevivir y sobresalir en el futuro. Los presentes objetivos tendrán que ser entendidos a la luz de toda la información presentada en los apartados anteriores, sin embargo habrá que prestar especial atención a la misión, la visión y el análisis del entorno de la organización debido a que fueron formulados con la intención explícita de poder afrontar los distintos escenarios con los que tendrá que lidiar la organización. Primer objetivo: Mejora del clima organizacional. Este objetivo se formula principalmente a partir de la misión del área de Recursos Humanos, donde se hace hincapié en la solución de consultas y mejora del ambiente laboral. Mediante este objetivo se busca la continua mejora del clima, haciendo participar a los trabajadores, y que sean ellos pieza clave en la estructura de la organización. Una política de mejora en el ambiente laboral trae consigo mejores condiciones de trabajo y otro tipo de actitud por parte de los colaboradores frente al trabajo. Es necesario que se diseñen los programas y se lleven a cabo para evitar la fuga de talentos. Segundo objetivo: Mejorar la eficiencia de los procesos de recursos humanos sin perder el enfoque de buen trato a los clientes.
El área de Recursos Humanos de Supermercados Limón quiere ser reconocida como un área productiva y eficiente, y eso está claramente planteado en la visión de la misma, por tanto era necesario plantear un objetivo que se enfoque en mejorar los distintos procesos que tiene el área, generalmente cuando se busca eficiencia se logra reducir gastos en todas las áreas por igual, sin ningún criterio especial, sin embargo resulta clave no perder el enfoque diferencial que tiene el área, al desarrollar capacidades en los clientes internos. No se puede dejar pasar por alto la situación actual que afronta la empresa, el cual representa un enorme reto para Supermercados Limón, por tanto será necesario que la organización ajuste sus procedimientos y aumenta su eficiencia para poder contrarrestar la disconformidad de los trabajadores o peor aún, la fuga de talentos.
16
Tercer objetivo: Mantener y mejorar la saludable situación económica – financiera del área.
En este espacio es necesario precisar los altos costos en los que se incurre, destinados a los continuos procesos de selección y contrataciones ocasionadas por la cada vez mayor rotación de personal que presenta la organización.
2.2. Despliegue de los objetivos, metas, indicadores y estrategias
Objetivo 1 ‐ Mejora del clima organizacional.
Metas Indicadores Estrategias
Meta 1 – Lograr que el 90% del personal este motivado y comprometido con nuestra misión.
Con la finalidad de crear un mejor ambiente laboral y desarrollar un espíritu de pertenencia.
‐ Índice de satisfacción del personal.
‐ Realizar encuestas periódicas de satisfacción del personal y de los clientes internos.
‐ Identificar las necesidades que necesita cubrir nuestro personal.
‐ Promover compensaciones atractivas acorde a los resultados reconociendo los logros.
‐ Informar y comunicar las políticas de RRHH.
‐ Desarrollo de cultura organizacional.
Meta 2 – Reducción en un 50% de las quejas de los clientes internos.
Dar buen servicio a nuestros clientes internos, atendiendo sus consultas con la información oportuna y en el momento oportuno.
‐ Índice de satisfacción de clientes.
Objetivo 2 ‐ Mejorar la eficiencia de los procesos de recursos humanos sin perder el enfoque de buen trato a los clientes.
Metas Indicadores Estrategias
Meta 1 – 80% de consultas bien atendidas.
Mejorar los procesos para dar una mayor y mejor información al cliente en el menos tiempo posible.
‐ N° consultas atendidas.
‐ Capacitación del personal con enfoque a la satisfacción del cliente.
‐ Programas de promoción internos.
17
Objetivo 3 ‐ Mantener y mejorar la saludable situación económica – financiera del área.
Metas Indicadores Estrategias
Meta 1 – Maximizar el nivel de ejecución del presupuesto en 15%.
‐ % del nivel de ejecución presupuestal
‐ Implementación de gestión por resultados.
‐ Privilegiar el reclutamiento interno.
Meta 2 – Reducción de costos en la gestión de contrataciones en 25%.
Mejorar el como reclutar dándole prioridad al personal interno.
‐ N° liquidaciones ‐ Evaluación del personal
Meta 3 – Incrementar en un 20% el nivel de eficiencia alcanzado.
Se refiere a conseguir mejores estándares en los procesos de selección y capacitación.
‐ N° procesos de selección ‐ N° horas hombre empleadas
Meta 2 ‐ Procesos de promoción y selección más rápidos en 30%
Ello beneficia tanto al área de RRHH pues le permite reducir costos y a las áreas de la empresa (clientes internos) pues en menor tiempo son atendidos sus requerimientos.
‐ N° trabajadores promocionados.
‐ N° de contratos de personal especializado
‐ Evaluación de satisfacción laboral.
‐ Programa de inducción del uso de INTRANET. ‐ Programa de Capacitación con empresa Great Place to Work Institute Meta 3 ‐ Utilizar 100% de
INTRANET en los procesos de comunicación.
Se refiere a utilizar los recursos tecnológicos para la mayor fluidez de la comunicación y reducción de tiempo y dinero.
‐ % de empleados que utilizan intranet.
‐
Meta 4 – Contar con personal capacitado.
‐ Horas de capacitación por persona en temas especializados
18
2.3. Definición de la Meta Primaria
Teniendo muy en claro las definiciones y las relaciones existentes entre los objetivos estratégicos y sus correspondientes metas, será necesario identificar cual es aquella meta que impulsa el accionar de la organización, cual es aquella meta a la que apuntan todas las actividades del área, cual es la meta inicial que tiene como punto de referencia la visión y la misión de la organización y que permitirá definir cuál es la principal perspectiva de la organización dentro del tablero de gestión estratégica (Balanced Scorecard). El área de Recursos Humanos de Supermercados Limón, por ser una área critica de la empresa y por el papel que cumple dentro de la misma, es una área donde la meta principal está ligada al cliente: brindar el mejor servicio posible a nuestros clientes, y donde dicha meta orienta e impulsa todos los esfuerzos de la organización por tanto la primera perspectiva del tablero de gestión estratégica responderá a los intereses, principalmente, del cliente. Existen dos ejes estratégicos que definen las relaciones causales entre las metas, un eje está orientado al interior del área, representa procesos internos de mejora y de desarrollo, la otra sección está orientada de forma un poco más directa hacia el exterior, dirigida hacia tener un impacto en la organización y mejorar los relaciones con los clientes. Sin embargo, es necesario notar que ambos ejes están directamente ligados a lograr un grato ambiente laboral, por un lado los ahorros en tiempo y el desarrollo de planes buscan que la organización cuenta con los outputs adecuados para poder acompañar el proceso de desarrollo de un agradable clima laboral, por el otro lado nos damos cuenta que con una mejor comunicación con los clientes, con una mayor visibilidad de la organización y con impactos importantes se podrá lograr el dinamismo y la participación de los colaboradores para poder lograr el tan ansiado clima organizacional ideal. El primer eje estratégico enfatiza la necesidad de mantener relaciones bidireccionales con los clientes y lograr el reconocimiento del área, para fomentar el desarrollo de un agradable clima laboral será necesario contar con una área de Recursos Humanos mucho más visible gracias a sus impactos en la empresa y a sus mecanismos de comunicación con los beneficiarios que permitan dar confianza al exterior de la empresa llevando consigo el mensaje: lo primero es la satisfacción del cliente. Para conseguir las metas planteadas resulta clave tener información sobre las necesidades, gustos y apreciaciones de dichos beneficiarios y para lograr esto se deberá desarrollar mecanismos de evaluación online para que la organización logre identificar lo que verdaderamente valoran los beneficiarios finales y que puede recibir un feedback que le permita mejorar las relaciones personales y comerciales con ellos. El segundo eje estratégico está orientado hacia el interior del área de Recursos Humanos y busca disminuir los costos operativos, disminuir el tiempo que se utiliza en los distintos procedimientos y desarrollar programas nuevos para poder explotar las potencialidades de los clientes internos que se busca desarrollar. Solo a partir de tener la vocación de averiguar que se está haciendo mal y que bien se podrán alcanzar las metas planteadas por
19
encima del ciclo de mejora continua de procesos. La mejora continua de procesos, permite implantar una cultura de eficiencia y de preocupación por las necesidades del cliente. Ambos ejes estratégicos requieren de recursos para su realización, por tanto es necesario que la organización mantenga una situación financiera estable que le permita tener acceso a fuentes de ingresos y que puede hacer frente a los retos y oportunidades que plantea el nuevo entorno.
2.4. Perspectivas del Tablero de Gestión Estratégica
Perspectiva del cliente
La meta principal del área de Recursos Humanos de Supermercados Limón esta alineada a la perspectiva del cliente, puesto que la razón esencial o el “para que” más importante de la organización esta relacionada con la búsqueda de beneficios y la generación de valor agregado mediante productos servicios de apoyo para los clientes. Por tal motivo esta perspectiva es considerada como la más importante, debido a que contiene la razón de ser de la organización. Estrategias y actividades: Realizar encuestas periódicas de satisfacción del personal. Esta estrategia se enfoca en recopilar información, de manera constante, sobre las oportunidades de mejora por parte de los clientes internos.
- Encuestas on line mediante el intranet.
Identificar las necesidades que necesita cubrir nuestro personal. Esta estrategia se enfoca en conocer mejor a nuestros empleados, haciéndoles llegar todo tipo de ayuda siendo el área quien canalice las dudas o sugerencias que tengan los colaboradores.
- Publicaciones de cursos o talleres en nuestros paneles. - Mejora del servicio al cliente interno de RRHH mediante la creación de un equipo
de personas responsables de comunicar políticas y visitar Gerencias o programar reuniones.
Promover compensaciones atractivas acorde a los resultados reconociendo los logros.
Esta estrategia tiene como finalidad el compensar de la mejor manera el esfuerzo que hace un trabajador dentro de la empresa. Eliminar la desmotivación reconociendo sus meritos.
- Reconocimiento a los mejores colaboradores de oficina mediante la nominación
por parte de los Jefes de Área al mejor colaborador (bimestral), nominado por los
20
jefes de área en base a el cumplimiento de las competencias de la evaluación y valores de la compañía.
- Reconocimiento al mejor equipo de trabajo (una vez al año). - Reconocimiento a las personas que han obtenido un ascenso en la compañía
mediante una carta de Felicitación por parte del Gerente de Área (para cada ocasión).
- Mejorar la comunicación de los cumpleaños en oficina
Informar y comunicar las políticas de RRHH.
Esta estrategia tiene como finalidad difundir las políticas del área de Recursos Humanos para que los colaboradores pueden tener presente que se hace en la empresa y cuál es la meta que se quiere alcanzar.
- Comunicación Constante de convenios y oportunidades de estudios con institutos,
universidades etc. - Difusión y comunicación de las políticas y procedimientos de Recursos Humanos
tales como el Reglamento Interno. - Reuniones de trabajo.
Desarrollo de cultura organizacional.
Esta estrategia se centra en la creación de una cultura en la cual el ambiente laboral sea el ideal y los colaboradores pueden dar lo mejor de si.
- Educación corporativa.
Perspectiva de procesos internos claves
En esta perspectiva se definen los procesos que son estratégicos y básicos para la organización, además que afectan directamente a su misión impulsando la creación de valor para los clientes y la organización.
Estrategias y actividades:
Capacitación del personal con enfoque a la satisfacción del cliente.
Esta estrategia se centra en la formación del colaborador por parte de la empresa para así poder satisfacer plenamente al cliente.
- Capacitación de las personas que adquieran nuevas competencias. - Sesiones de retro‐alimentación. En base a los resultados de las Evaluaciones de
Desempeño cada 6 meses hechas por Gerentes, Jefes y Colaboradores. - Talleres de simulación de atención al cliente.
21
Programas de promoción interna.
Se basa en la necesidad de poder alentar a los colaboradores a perseguir sus objetivos personales que conlleven a alcanzar los objetivos organizacionales.
- Remuneración acorde al mercado. - Diseño de puestos. Creación de organigramas para cada Gerencia y permitir el
acceso a información a las diferentes áreas. - Rotación de puestos para adquirir nuevas competencias.
Evaluación de satisfacción laboral.
Esta estrategia se centra en la continua búsqueda del ambiente ideal de trabajo. Un grato ambiente propicia la eficiencia y eficacia en los procesos.
- Revisar el horario de trabajo en oficina ofreciendo una alternativa para mejorar el
equilibrio / vida trabajo el cual actualmente es de 8:30am a 7:00pm. - Mejorar la información y publicación de noticias (incluir el periódico mural en
línea), así como las políticas y procedimientos - Encuestas a todo nivel (gerencial, ejecutivo, operativo).
Programa de inducción del uso de INTRANET
Se centra en la necesidad de una comunicación constante y fluida no solo entre los miembros del área de Recursos Humanos, sino también con las diversas áreas. Para ello se hace necesaria la implementación de soportes informáticos como sistemas Intranets y Extranets.
- Creación de Intranets y extranets. Coordinación entre las áreas de Recursos Humanos y Sistemas para la mejora de intranet – en conjunto con Canfosud Chile
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva se centra en todos aquellos factores o aspectos que de alguna manera inciden en buen (o mal) desenvolvimiento laboral.
Estrategias y actividades:
Programa de Capacitación con empresa Great Place to Work Institute
Esta estrategia se fundamenta en la mejora de los procesos de Recursos Humanos y a la vez en la alineación de los colaboradores con la visión y misión de la empresa.
22
- Creación de un programa de familiarización para colaboradores nuevos que
ingresan a trabajar en oficina .En este pprograma de inducción en oficina (Cada nuevo colaborador contará también con un padrino o madrina que le dará la bienvenida y apoyará con la agenda de familiarización).
- Creación de una política y de procedimientos sobre capacitaciones externas brindando información sobre opciones de estudios, convenios, permisos, becas por parte de la compañía etc.
- Creación de reuniones de “Línea Directa” entre representantes de las diferentes jefaturas y los gerentes de cada Área. Estas reuniones se darían una vez por mes con una rotación de invitados a participar y solo con colaboradores de línea y Gerentes) Se sugiere que sea en forma de desayuno o almuerzo.
- Levantamiento de información a nivel de Gerencias para detectar necesidades especificas de capacitación por área Entrevistas con Gerentes mediante Focus Groups con Jefes de cada Gerencia
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva dentro del área de Recursos Humanos nos lleva a pensar en la racionalización de los recursos y, a la mejor toma de decisiones sobre los diversos procesos que tiene a su cargo el área de Recursos Humanos.
Estrategias y actividades:
Implementación de gestión por resultados.
Esta estrategia tiene como finalidad el seguimiento, a partir de indicadores apropiados, de los progresos hacia el logro de los resultados esperados haciendo un uso eficaz de los recursos con que se cuenta.
- Revisión del plan de beneficios. Ver opciones de mejora (Benchmarking otras empresas)
- Evaluar factores de mejora de selección interna de cada Gerencia. Un responsable junto al equipo de clima de cada gerencia evaluará el sistema de selección actual
Privilegiar el reclutamiento interno.
Esta estrategia se basa en la rapidez, mayor validez, seguridad y la gran fuente de motivación para todos los colaboradores desarrollando un saludable espíritu de competencia.
- Implementar un programa de rotación interna de personal.
23
2.5. Mapa Estratégico
Como se había explicado en el apartado anterior la perspectiva del cliente es la más importante para el área de Recursos Humanos y por tanto la meta inicial, aquella a donde se orientan los esfuerzos de la misma, respondía a dicha perspectiva: “Brindar un clima organizacional ideal.” Para poder lograr la presente meta se ha definido cuatro ejes claves: conocer al cliente interno, información, capacitación y seguimiento. La meta solo podrá ser alcanzada si se conoce los intereses, valoraciones y necesidades de los cliente internos y a partir de eso se desarrollan planes y programas continuos, si se informa a la beneficiados sobre las herramientas con las que cuenta la empresa y oportunidades de crecimiento en la organización, si se capacita a los colaboradores para que de esta manera entiendan el compromiso que asume la empresa y, por ultimo, si se reconoce a los colaboradores por su trabajo, esto los estimulará haciendo que mejore su productividad, la difusión de las oportunidades laborales hará que la competencia crezca en le empresa siendo la capacitación la que busca que estos colaboradores puedan desempeñarse de la mejor manera posible. El seguimiento de estas prácticas permitirá mejorar los procesos de selección, formación, desarrollo y control del área de Recursos Humanos. El eje relacionado a brindar una capacitación adecuada para las necesidades de los clientes necesitara que la organización cuente con recursos suficientes y con personal entrenado que pueda brindar un adecuado servicio. Por tanto la organización primero tendrá que dedicar esfuerzos a conseguir recursos para que esta capacitación pueda ser llevada acabo, por lo que será necesario que el área de Recursos Humanos identifique y redefina de manera continua los procesos de capacitación ineficientes, esto será posible tras haber aprendido sobre las mejores practicas en otra organizaciones similares mediante la creación de alianzas estratégicas con centro de capacitación, luego se deberá desarrollar mecanismos que le permitan canalizar estas practicas para logar la motivación y mejora de procesos. Segundo, la organización tendrá que conocer más de las personas, con esto la empresa puede trabajar en esas áreas que no propician motivación alguna para los colaboradores. Tengamos en cuenta que las personas tienen distintas objetivos, todos ellos deben ser compartidos por la empresa de tal manera que todos apunten en una misma dirección. Los ejes ligados a la transmisión de información y a la comunicación se encuentran estrechamente ligados debido a que comparten una preocupación por la retención de talentos. Tanto para transmitir información a los clientes como para conocer mejor sus expectativas se identifico como esencial implementar un programa: Línea Directa. Esta política tiene por finalidad que los jefes y gerentes puedan conocer a sus colaboradores. De esta manera la unidireccionalidad con la que se trabaja llegaría a su fin. Como es conocido, las personas subordinadas solo acatan órdenes de sus respectivas jefaturas pero no comentan sus sugerencias o dudas. Es ahí donde la bidireccionalidad aparece, relación jefe‐colaborador, colaborador‐jefe.
24
El último eje relacionado al seguimiento, solo será posible si se generan mecanismos que permitan al cliente expresar su opinión y transmitirla al área de Recursos Humanos, por tanto se planteo la creación de un intranet y extranet en el portal web de la organización para lograr potenciar la relación bidireccional que se busca lograr con los clientes internos, sin embargo al igual que con los dos ejes anteriores será necesario que se difunda una cultura orientada hacia el cliente para que esta herramienta tecnológica no solo responda a los intereses de la organización sino también a los del cliente para que de esta forma se potencien los beneficios que se generan gracias al la extranet y la intranet. Si bien los cuatro ejes tiene diferentes relaciones causales y depende de distintas estrategias, la consecución de estos cuatro ejes solo será posible si el área de Recursos Humanos es un espacio eficiente y eficaz. Es necesario que la organización demuestre una salud organizacional buena para poder controlar y comparar los nuevos resultados. Otro punto a tomar en cuenta es la solidez financiera de Supermercados Limón, ya que muchas de las políticas que se busca implementar incurren en gastos nuevos. Es necesario contar con buenos índices de rentabilidad para sostener los cuatro ejes arriba planteados. Para esto se identificó como clave reducir los costos en la gestión de contrataciones y maximizar el nivel de ejecución del presupuesto, para que de esta manera este crecimiento tenga como base una reinversión de las utilidades de la organización en actividades que generen valor para el cliente; estos elementos engloban los factores más importantes dentro de la gestión financiera del área de Recursos Humanos por tanto se considera que son importantes para poder lograr el crecimiento sostenido del margen de la organización y así lograr el soporte necesario para el desempeño de la organización.
En términos generales, el área de Recursos Humanos de Supermercados Limón, cuenta con todas las capacidades tanto organizacionales como individuales para poder lograr las estrategias planteadas en este cuadro. Primero, tiene el apoyo de la Gerencia General de la empresa. Segundo, se ha percibido que la organización tiene un claro enfoque de aprendizaje continuo y por ende se cuenta con la voluntad institucional para lograr las estrategias planteadas en este cuadro. Por último, la organización cuenta con el alcance organizacional suficiente como para lograr que las estrategias tengan un verdadero impacto en el desempeño organizacional.
25
Mapa Estratégico
Figura 1.4. Mapa Estratégico Fuente: Elaboración Propia
Crear Valor para los accionistas
Impacto en los resultados de la empresa
Efectividad de RRHH
Soluciones Estratégicas
Socios del Negocio
Asesor y consejero confiable
Costo del servicio
Eficiencia de RRHH
Disciplina Presupuestaria
Ambiente de trabajo positivo
Empleados
Proveer un servicio de calidad
Proveer Apoyo Estratégico al Negocio
Desarrollar alianzas con las Unidades de Negocio
Alcanzar la efectividad Operacional
- Desarrollo de competencias
- Liderazgo y Cultura - Gestión de Desempeño
- Gerentes de Relaciones - Planificación Integrada - Acuerdos de Servicio - Feedback del cliente - Mostrar el valor
- Compensaciones y beneficios
- Gestión del talento/Personal
- Aprendizaje/ Desarrollo - Comunicaciones
Competencias Estratégicas de RRHH
Tecnología Estratégica de RRHH
Clima para la acción de RRHH
26
Figura 1.5. Matriz Balanced Scorecard Consolidada Fuente: Elaboración Propia
Objetivo Estratégico Reducción del alto % de rotación del personal
Objetivos por Perspectiva
Indicadores Metas Iniciativas
PERSPECTIVA FINANCIERA
• Manejo eficiente del presupuesto.
• Incrementar eficiencia del personal.
• N° procesos de selección • N° liquidaciones • N° horas hombre empleadas • % del nivel de ejecución
presupuestal • Evaluación del personal
• Maximizar el nivel de ejecución del presupuesto en 15%.
• Reducción de costos en la gestión de contrataciones en 25%.
• Incrementar en un 20% el nivel de eficiencia alcanzado.
• Implementación de gestión por resultados.
• Privilegiar el reclutamiento interno.
PERSPECTIVA CLIENTES
• Mejorar la satisfacción de trabajadores del área.
• Mejor la satisfacción de clientes internos.
• Índice de satisfacción del personal.
• Índice de satisfacción de clientes.
• 90% del personal motivado y comprometido con nuestra misión.
• Reducción en un 50% de las quejas de clientes internos.
• Compensaciones competitivas. • Realizar una encuesta de clima
laboral. • Desarrollo de cultura
organizacional.
PERSPECTIVA PROCESOS
• Optimizar el servicio al cliente interno.
• Reclutamiento de personal técnico especializado.
• Utilización de la INTRANET
• N° consultas atendidas. • N° trabajadores
promocionados. • N° de contratos de personal
especializado. • % de empleados que utilizan
intranet.
• 80% de consultas bien atendidas.
• Procesos de promoción y selección más rápidos en 30%
• Utilizar 100% de INTRANET en los procesos de comunicación.
• Capacitación del personal con enfoque a la satisfacción del cliente.
• Programas de promoción internos.
• Evaluación de satisfacción laboral.
• Programa de inducción del uso de INTRANET
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO
• Desarrollo de competencias.
• Alinear personal a la estrategia.
• Horas de capacitación por persona en temas especializados.
• % de objetivos cumplidos por persona.
• Contar con personal capacitado.
• Cumplir con los objetivos establecidos para el área.
• Programa de Capacitación con empresa Great Place to Work Institute Desarrollo
competencias
Alinear personal a estrategias
Reclutar personal especializado
Mejorar satisfacción de clientes
Mejorar satisfacción de trabajadores
Manejo eficiente del presupuesto de RRHH
Incrementar eficiencia personal
Optimizar servicio cliente
Utilizacion de la INTRANET
27
Diagrama de Gannt
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
Encuestas on line mediante el intranet.
Publicaciones de cursos o talleres en nuestros paneles.Mejora del servicio al cliente interno de RRHH mediante la creación de un equipo de personas responsables de comunicar políticas y visitar Gerencias o programar reuniones.
Reconocimiento a los mejores colaboradores de oficina.Reconocimiento al mejor equipo de trabajo.
Comunicación Constante de convenios y oportunidades de estudios con institutos, universidades etc.Difusión y comunicación de las políticas y procedimientos de RRHH.
Reuniones de trabajo.
Educación corporativa.
Sesiones de retro‐alimentación. Talleres de simulación de atención al cliente.
Revisar el horario de trabajo. Mejorar la información y publicación de noticias Periodico Mural
Creación de Intranets y extranets. Coordinación con RRHH y Canfosud Chile.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Promover compensaciones atractivas acorde a los resultados reconociendo los logros.
Informar y comunicar las políticas de RRHH.
Desarrollo de cultura organizacional.
Capacitación del personal con enfoque a la satisfacción del cliente.
Evaluación de satisfacción laboral.
Programa de inducción del uso de INTRANET
Octubre Noviembre Diciembre
Realizar encuestas periódicas de satisfacción del personal.
Identificar las necesidades que necesita cubrir nuestro personal.
28
Diagrama de Gannt 1
Creación de un programa de familiarización para colaboradores nuevos que ingresan a trabajar en oficina .Creación de una política y de procedimientos sobre capacitaciones externasbrindando información sobre opciones de estudios, convenios, permisos, becaspor parte de la compañía etc.Creación de reuniones de “Línea Directa” entre representantes de las diferentes jefaturas y los gerentes de cada Área. Focus Groups con Jefes de cada Gerencia.
Revisión del plan de beneficios. Evaluar factores de mejora de selección interna de cada Gerencia.
Implementar un programa de rotación interna de personal.
Programa de Capacitación con empresa Great Place to Work Institute
Implementación de gestión por resultados.
Privilegiar el reclutamiento interno.
29
Conclusiones
En términos generales, encontramos que el área de Recursos Humanos cuenta con los elementos clave que le permitirán afrontar el contexto planteado a lo largo del presente trabajo, estos son los siguientes: orientación al cliente en todo sentido, concepto de organización familiar y la adecuada infraestructura, pero lo más importante que logramos es identificar es que Supermercados Limón, como conjunto, tiene la voluntad gerencial necesaria para lograr su misión y visión. Sin embargo, todavía existen espacios de mejora, dentro de los cuales uno de los más importantes es la fuga de talentos. La fuga de talentos debe ser entendida como un factor importante y hasta crítico, porque no solo renuncian sino que se llevan la inversión que la empresa hace en ellos. El principal motivo es la poca motivación al no ver congruencia en el reconocimiento tanto económico como moral. El área de Recursos Humanos debe conocer a su personal y he ahí el segundo punto de mejora. Como hemos planteado a lo largo del presente trabajo, dicha área tiene la responsabilidad de hacer llegar las políticas de la empresa pero también tiene la obligación de escuchar a los colaboradores. Hemos visto a lo largo de trabajo, los problemas que genera una deficiente difusión de los planes o programas que la empresa realiza con el afán de morar sus procesos. El mensaje se da, los trabajadores saben de las propuestas pero no se sienten motivados Finalmente, el área de Recursos Humanos también debería prestarle la debida atención a la ineficiente retención de personal. Como explicamos en los párrafos anteriores, la fuga de talentos encarece el área de Recursos Humanos, perdiéndose tiempo reclutando personal externo a la empresa. Creemos que en un momento de crisis como es el que se vive en estos momentos, no se puede dejar de lado al activo más importante que tiene la empresa: sus colaboradores.
30
Bibliografía
• Eyzaguirre, Norma (2006). Metodología Integrada para la Planificación Estratégica. Lima: Ministerio de Educación.
• Villajuana, Carlos (2007), El tablero de Gestión Estratégica: Cómo impulsa y medir Intangibles. Lima: Universidad Esan.
• Alles, M.A., 2003, Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias, Editorial Granica, Buenos Aires
• Entrevistas personales realizadas al responsable de división de negocio.
• www.balancedscorecard.org/