Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO Universidad Autónoma Gabriel René Moreno © 2012
Jesús Reynaldo Flores Luna
María Elena Cortez Rosas
David Laime Mamani
Gustavo Arauz Cruz
Análisis interno de la empresa
Análisis de los recursos y capacidades
TEMATICAS A EXPONER MAESTRANTES
1Análisis interno
de la empresa
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Diagnostico Interno de la Empresa
Tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actividad.
Uno de los orígenes de este análisis se sitúa en el trabajo de Edith Penrose,
en 1959 “La Teoría del Crecimiento de la Empresa”, donde se refiere a los recursos
de la empresa y a la habilidad de sus directivos para administrarlos como los
principales factores de crecimiento de la empresa.
Edith Penrose
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Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO
Concepto Diagnóstico Interno de la Empresa
Es un proceso analítico
Permite conocer la situación real
de la organización en
un momento dado.
Descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.
Concepto Diagnóstico Interno de la Empresa
Universidad Autónoma Gabriel René Moreno © 2012
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resultado meta
¿Cuándo es necesario?
Consideraciones a saber:
1. ¿Existe el problema?
2. ¿Cuál es el problema?
3. ¿Cuál es su entorno?
4. ¿ Cuáles son sus consecuencias?
5. ¿Cuál es al magnitud actual del problema.
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1. Determinar cual es el asunto critico de la situación, es decir,
llegar al meollo del asunto.
2. Formular el interrogante del problema de tal manera que
facilite el descubrimiento de la solución.
3. Tormenta de ideas y encuestas de opinión.
4. Dividir el problema general en dos o más asuntos y
analizarlos por separado para luego reagruparlos.
5. El gerente debe sumergirse en las realidades del mercado e
interactuar con sus clientes: salirse de la torre de marfil.
Pensar estratégicamente
La Identidad de la Empresa
El Análisis Funcional
El Perfil Estratégico de la Empresa
Algunas de las temáticas utilizadas en el análisis interno de la empresa son:
Cada una se enfoca en aspectos individuales del interior de la empresa.
Para que un análisis sea completo, se deben considerar en sus conjunto.
Análisis Interno de la Empresa
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Consiste en determinar el tipo y las característicasfundamentales de la organización y como éstas la diferenciande las demás.
Edad: emergente, adolecente, desarrollada, madura o vieja.
Tamaño: pequeña, mediana o grande.
Rubro: tipo de productos o servicios y el mercado al que atiende.
Tipo de propiedad: privada, pública o mixta.
Ámbito geográfico: local, regional, nacional o multinacional.
Estructura jurídica: sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, etc.
La Identidad de la Empresa
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1
El análisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las acciones que tienen lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a determinar cuales representan nuestros puntos fuertes o débiles. Se trata de un proceso de identificación.
Entre las funciones más habituales se tiene:
• Organización y Dirección
• Administración y Operaciones
• Contable y Financiera
• Mercadeo y Ventas
• Producción
El Análisis Funcional
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• Producción
• Comercialización
• Recursos Humanos
• Finanzas y Contabilidad
Organigrama Funcional de una Empresa
Gestión
Empresarial
Gestión
Empresarial
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El perfil estratégico de la empresa
Una vez identificadas las funciones, se deben establecer puntos clave a analizar y valorizarlos.
• Lista de Variables: son los aspectos claves que van a ser analizados y se determinan a partir del análisis funcional.
• Valoración de Variables: consiste en asignar un valor a cada variable.
Para este caso asignaremos la siguiente escala, que se aplica a una Pyme en Bolivia en el proceso de Diagnostico:
Más bajo Más altoNo CumpleDesconozco la Pregunta
Cumplo MedianamenteSimplemente o hago sin exigirme
Me preocupo conscientementeCumplo en un 75%
Cumplo con lo que me propuestoCumplo entre un 90% a 100%
1 2 3 4
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Es importante señalar que la evaluación de
las variables tiene como base a factores
cuantitativos y cualitativos, y la selección de
los mismos, así como su importancia relativa
y su medición, están en dependencia en buen
grado de la apreciación subjetiva de quienes
participan en el análisis.
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La cadena de valor dentro de la empresa
LOGISTICA DE
ENTRADA
OPERA-CIONES
LOGISTICA DE SALIDA
MERCADO-TECNIA Y VENTAS
SERVICIO AL CLIENTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN
La línea de producción depende también de otros factores:
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PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES
COMERCIO FINAL
MA
TE
RIA
S P
RIM
AS
OT
RO
S P
RO
DU
CT
OS
Y
SE
RV
IC
IOS
CONSUMIDOR
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Ciclo de las actividades primarias
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA
DE ENTRADA)
OPERA-
CIONESLOGÍSTICA DE SALIDA
MERCADO-TECNIA Y VENTAS
SERVICIO
FINANZAS, GESTIÓN RRHH, SISTS. INFORMACIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIV
IDA
DES D
E A
PO
YO
Cadena de valor (Porter 1987)
CLIENTE
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Trazabilidad
Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros
en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas
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La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta sino también de las distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre si y/o entre el sistema de valor formado por clientes y proveedores llamado ESLABONES
Optimización: basándose en que la mejor realización de una parte de la actividad de la
empresa puede permitir costes en la ejecución de otras actividades
Coordinación: se basa en la mera coordinacion de las tareas como fuente de ventajas
competitivas, que surge al alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades
La interrelación de la cadena de valor
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Sistema de Valor entre Eslabones
Aprovisio-
namientoFabricante Distribuidor
Puesto de Venta
Consumidor
SISTEMA DE VALOR ENTRE ESLABONES
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CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORESCADENA DE VALOR DE PROVEEDORES
La Cadena de Valor Ampliada
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, Xerox Corporation).
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño
excelente. (Robert C. Camp).
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. (BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom )
Benchmarking
Definiciones
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El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un programa
de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de una metodología así
denominada.
El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto de referencia
o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las cosas bien sino que se
deben hacer mejor que los demás y, por ello resulta imprescindible conocerlos a fondo.
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Benchmarking
Investigación sobre competidores, dentro los cuales podemos
destacar los siguientes:
EL COPIADO
Consiste en imitar determinados
procesos que han sido desarrollados por otras empresas
EL ESPIONAJE
INDUSTRIAL
Variante ilegal del copiado que consiste en acceder, sin permiso del
propietario
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Benchmarking
EL PROCESO DE BENCHMARKING
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Objetivos:
1. Paso: Definición del objetivo de la empresa
2. Paso: Análisis FODA
Objetivo: Más participación en el mercado
Análisis Externo
• -Oportunidades
• -Amenazas
Análisis Interno
• -Fortalezas
• -Debilidades
Confección de la matriz DAFO
Determinación de la estrategia a emplear
3. Paso: Reducción y Selección
4. Paso: Neutralizar
5. Paso: Matriz de Influencias
6. Paso: Estructura de efectos
7. Paso: Esquema axial
8. Paso: Interpretación de los Cuadrantes
9. Paso: Planificación Estrategica
10. Paso: Evaluación
PROCEDIMIENTO FODA SISTEMICO
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Oportunidades
Las oportunidades son aquellas situaciones
externas, positivas, que se generan en el
entorno y que, una vez identificadas, pueden
ser aprovechadas.
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas,
externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso,
puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearla.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos
internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a
todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya
tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organización
CONFECCION MATRIZ FODA
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De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Determinación de la estrategia a emplear
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Influencia
en:
de:
A B C D E F S
A
A-Motivación de
personal3 1 1 0 1 5
B- Condición
Maquinaria3 2 0 0 0 5
C-Diseño producto 2 0 0 0 1 3
D- Contabilidad 1 2 1 0 0 4
E- Precio prod
Importados1 0 2 0 2 5
F-Comportamiento
Competencia1 0 2 0 1 4
SP 8 4 8 1 1 4
SA x SP 40 20 24 4 5 16
•La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relación a los otros.
•La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor.
La última línea de cada factor
contiene el producto de la
suma activa y de la suma
pasiva. Para el paso
siguiente nos ayudará el
dibujar la estructura de
efectos
Matriz de influencias
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Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresándolo verbalmente: "Las condiciones de nuestras
maquinas influyen sobre el diseño de nuestros productos y motivan o desmotivan nuestro personal"
Si (re-) introducimos la "calidad" actual de estos factores según el análisis FODA podríamos describir y explicar el estado actual de la empresa:
"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar también un diseño más fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas máquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivación del personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por la mala contabilidad no sabemos si podemos cubrir los costos operativos."
Condiciones de la
maquinaria (+)
Precios de los
productos importados
(+)
Diseño del producto
(+)
Contabilidad
(-)
Motivación del
personal
(+)
Comportamiento de
la competenci
a (-)
Estructura de efectos
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Motivación del personal
(+)
Diseño del producto
(+)
SP
SA5
2.50
Condiciones de la
maquinaria (+)
Precios de los productos
importados (+)
Contabilidad
(-)
Comportamiento de la
competencia (-)
Pasivo
Activo
Inerte
Crítico
2
4
6
8
El cuadrante activo (abajo a la derecha):Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema solo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores.
El cuadrante critico (arriba a al a derecha): Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos. Pero por retro acoplamiento también pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos hay que monitorear estos factores con mucha cuidad.
El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general.
El cuadrante inerte abajo a la izquierda:Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son "simpáticos". Pero atención: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo.
Diagrama Axial
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2Análisis de los recursos y
capacidades
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John Collins. Competir en el mercado es como laguerra, hay lesiones y bajas y triunfar es la mejorestrategia
Diremos que el análisis de la empresa se basa ensus potencialidades internas (recursos ycapacidades) como soporte para la elecciónestratégica
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El análisis de los recursos y capacidades
¿Cuál es el propósito?
Identificar el potencial de la empresa para establecerventajas competitivas
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Fuentes de ventaja competitiva
1. Elaborar el producto con la más alta calidad
2. Proporcionar un servicio superior a los clientes
3. Lograr menores costos que los rivales, etc.
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Tres Ideas básicas que sustentan el enfoque de recursos y capacidades.
1. Las empresas son diferentes entre sí
2. Los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identidad de la empresa.
3. El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las características competitivas del entorno como de la combinación de los recursos de que dispone.
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Tres actividades fundamentales de recursos y capacidades
1. Las empresas deben identificar sus propios recursos y capacidades de manera que conozcan en profundidad sus potencialidades
2. Es preciso evaluar el valor de sus inventario de recursos y capacidades
3. La empresa debe analizar las posibles opciones estratégicas disponibles de recursos y capacidades y de su valor potencial
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Los tres tipos genéricos de la estrategia competitiva
1. Luchar por ser el producto líder en costos en la industria.
2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales.
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo.
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El esfuerzo por ser productor de bajo costo
• Ser un productor de bajo costo es un enfoque competitivo poderoso en los mercados donde los compradores son sensibles a los precios.
• Una ventaja de costo generará una rentabilidad superior a un costo bajo y a precio corriente
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Estrategias de diferenciación
• Entra en juego cuando las necesidades y preferencias de los clientes son demasiados diversos para satisfacer con un producto estándar
• La empresa debe determinar e incorporar las características que el cliente busca en los productos.
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Estrategias de enfoque y especialización
Selección de un nicho de mercado donde los compradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho
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Identificación de los recursos
RECURSOS
TANGIBLES
FISICOS
FINANCIEROS
INTANGIBLES
NO HUMANOS
TECNOLOGICOS
ORGANIZATIVOS
HUMANOS
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Niveles de capacidades
capacidades estáticas
capacidades dinámicas
capacidades centradas en aprender y hacerlo más
rápido que la competencia.
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Éstas se definen como los hábitos decomportamiento de la empresa en el pasadoque influyen en sus actividades futuras
Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas
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Los recursos y capacidades valiosos, son los que le permiten obtener una rentabilidad superior a la de los competidores de la organización, y además son capaces de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva.
Recursos y capacidades valiosos
Escasez
Relevancia
Durabilidad
Transferibilidad
Imitabilidad
Sustituibilidad
Complementariedad
Apropiabilidad
CA
RA
CTE
RIS
TIC
AS
R
ECU
RSO
S Y
CA
PA
CID
AD
ES V
ALI
OSO
S
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CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES VALIOSOSAmit y Shomaker(1993) y Grant (1996)
1. Escasez.- Un recurso será valioso en el momento que sea escaso y es imprescindible para el desarrollo de una actividad, esto implica que no esté a disposición de todos los competidores.
2. Relevancia.- La relación del recurso con los factores de éxito del sector marca el grado de utilidad del mismo.
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CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES VALIOSOSAmit y Shomaker(1993) y Grant (1996)
3. Durabilidad.- La posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja proporcionada por el recuros o capacidad.
4. Transferibilidad.- La velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos que forman parte de la ventaja competitiva de la empresa.
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CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES VALIOSOSAmit y Shomaker(1993) y Grant (1996)
5. Imitabilidad.- Refleja que la principal protección de una empresa es que los competidores desconozcan en que recursos asientan su ventaja.
6. Sustituibilidad.- Un recurso será mas importante en la medida que no pueda llegar a ser sustituido, como los complementarios entre si, puesto que los competidores no puedan disponer de estos de manera simultanea.
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CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES VALIOSOSAmit y Shomaker(1993) y Grant (1996)
7. Complementariedad.- Son complementarios cuando su valor en conjunto es superior al que tendrían por separado, y de esta manera sean mas difíciles de transferir, imitar y sustituir.
8. Apropiabilidad.-EL grado de definición de los derechos de propiedad sobre recursos y capacidades que son fuentes de ventaja competitiva.
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Gestión de los recursos y capacidades
Se destaca la importancia del análisis de los recursos y capacidades de la empresa, a identificarlos y a valorar su importancia en relación con la capacidad potencial que tienen para generar rentas y ser asi la base de la ventaja competitiva.
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Implicaciones Estratégicas
Analisis Interno
Identificación y Valoración
Diagnóstico
Construcción de Estrategia G
ES
TIÓ
N
TAREAS
Mejora la Dotación de Recursos y Capacidades
Explotar estratégicamente(eficiencia y
usos alternativos)
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Implicaciones Estratégicas
En este sentido se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos que implican dos tipos de actividades importantes:
–Mejorar la dotación de los recursos y capacidades.
–Explotar estratégicamente las capacidades, eficiencia y usos alternativos.
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Mejora de dotación
Se refiere a mantener y mejorar la dotación actual como ampliar la base de recursos con la que se puede contar en el futuro.
– Cuales?, que tiene potencial de generación, sostenimiento y aprobación de ventaja competitiva.
– Cual posición relativa? De la empresa con respecto a sus competidores.
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Mejora de dotación
• Cual es el déficit?, que tiene la empresa en su dotación actual.
• Cuales las necesidad futuras? Nuevos recursos y capacidades.
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Mejora de Dotación
Compra Directa
Adquisición externaBuscar otras empresas, Adquirir empresa o unidades de negocio
competidoras o no.
Formalizar alianzas estrategicas
Investigación y desarrollo
Desarrollo Interno Publicidad reconocimiento de Marca
Generar competencias Rutinas Organizativas
escenciales Responsabilidad Social
Relaciones Públicas
acciones
acciones
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Implicaciones Organizativas
Aprendizaje Organizativo
Para incrementar el nivel de conocimiento de una empresa es necesario facilitar y fomentar internamente los procesos de aprendizaje organizativo, a través de mecanismos para trasmitir y transformar el conocimiento para generar nuevo conocimiento.
CLASES DE CONOCIMIENTO
APLICACIÓN EXPLICITO TÁCITO
ORIGEN
EXPLICITO Combinación Interiorización
TÁCITO Exteriorización Socialización
Fuente: Nonaka y Takeuchi(1999)
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Gestión de los recursos y capacidades (Resumen)
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