Administración
Administración es la acción o efecto de administrar
Administrar es gobernar
Gobernar es mandar con autoridad
Administración es mandar con autoridad
Administración
Es mandar como han de gastarse y de obtenerse los recursos desde una posición de autoridad
Administrar
Los recursos se asignan a determinados conceptos y se usan de acuerdo con la asignación
Que no existan desviaciones en el concepto asignado Que no se sobrepase la cantidad asignada
Optimizar recursos ni obtención de beneficios (económico o social)
Gestión
Gestión es la acción y efecto de gestionar
Gestionar es hacer las diligencias conducentes al logro del negocio o un deseo cualquiera
Diligencia es el cuidado, esfuerzo y eficacia que se pone en la ejecución de alguna cosa
Gestión es la acción y efecto de realizar tareas -con cuidado, esfuerzo y eficacia- que conduzcan a una finalidad
Gestión
Utilizar los recursos, asignados, con el fin de obtener la finalidad
Utilizar el control, en la gestión, para conseguir eficacia
Gestionar
Para obtener beneficio y/o para diseñar el futuro, la respuesta no es precisa
¿ El proceso se realiza?
PROCESO DE PROCESO DE GESTIÓN ESTRATEGICA GESTIÓN ESTRATEGICA
DE EMPRESASDE EMPRESAS
¿En qué consiste la Gestión Estratégica?¿En qué consiste la Gestión Estratégica?
Por este caminos nos iremosPor este caminos nos iremos
Aquí estamosAquí estamos
Aquí queremos llegarAquí queremos llegar
•LA GESTIÓN ESTRATEGICA ES UN LA GESTIÓN ESTRATEGICA ES UN PROCESO CONTINUOPROCESO CONTINUO
•LA PLANIFICACIÓN ESATRATEGICA ES UN LA PLANIFICACIÓN ESATRATEGICA ES UN INSTRUMENTO PARA LA G.E.INSTRUMENTO PARA LA G.E.
La Planificación Estratégica permite pensar en el La Planificación Estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y futuro, visualizar nuevas oportunidades y
amenazas,conocer donde están las fortalezas y amenazas,conocer donde están las fortalezas y las debilidades institucionales, enfocar la misión las debilidades institucionales, enfocar la misión
de la organización, establecer objetivos y de la organización, establecer objetivos y estrategias para lograrlos.estrategias para lograrlos.
GESTIÓN ESTRATEGICAGESTIÓN ESTRATEGICA
PROCESO DE PROCESO DE PLANIFICACION PLANIFICACION ESTRATEGICAESTRATEGICA
Se concibe la planificación en tres niveles diferenciados:Se concibe la planificación en tres niveles diferenciados:
Nivel 1Nivel 1 Planificación Estratégica Planificación Estratégica CorporativaCorporativa..
Nivel 2Nivel 2 Planificación Estratégica de las Planificación Estratégica de las Unidades Unidades de Negociosde Negocios..
Nivel 3Nivel 3 Planificación Estratégica de Planificación Estratégica de Unidades Unidades de Apoyode Apoyo
Fase I.Fase I. Recopilación de antecedentes para el Recopilación de antecedentes para el Diagnóstico Interno y ExternoDiagnóstico Interno y Externo
Fase II.Fase II. Establecimiento de Conceptos Establecimiento de Conceptos Fundamentales.Fundamentales.
Visión, Misión, Valores, Políticas, Objetivos Visión, Misión, Valores, Políticas, Objetivos Estratégicos.Estratégicos.
Fase III.Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Fase III.Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Debilidades y Amenazas. Amenazas.
Definición y Selección de EstrategiasDefinición y Selección de Estrategias
Establecimiento de Metas y Cursos de AcciónEstablecimiento de Metas y Cursos de Acción
Fase IV.Definición de Planes y ProyectosFase IV.Definición de Planes y Proyectos
Fase V.Fase V. Definición de Indicadores de Gestión y Definición de Indicadores de Gestión y Mecanismos de Seguimiento y Medición periódicaMecanismos de Seguimiento y Medición periódica
FASES DE UN PROCESO DE FASES DE UN PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATÉGICAPLANIFICACION ESTRATÉGICA
EPISTEMOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
II TEMA
Las ideas acerca de la organización siempre se basan en imágenes o
metáforas implícitas que nos hacen ver , entender y manejar las
situaciones de un modo particular.
•Las metáforas crean comprensión de las cosas.•Pero también distorsionan. •Tienen puntos fuertes.•Pero también tienen limitaciones.
METAFORAS Y ORGANIZACIONES
SUJETO
REPRESENTACIÓN
OBJETO
PARADIGMA DOMINANTE
MUNDO FENOMENOLÓGICO
¿QUE NOS PASA COMO OBSERVADORES?
MUNDO FENOMENOLÓGICO
MUNDO DEL LENGUAJE (DISCURSOS)
ECONOMIA
ADMINISTRACION CIENTIFICA
POLITICA
SISTEMICA
¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES
• Una organización, más que una institución, es una red de personas interrelacionadas, con una identidad y una estructura.
• La identidad de una organización, para un observador, es el set de relaciones invariantes que realizan la clausura de la red. La identidad es independiente de los individuos envueltos en las interrelaciones.
• Los recursos particulares, humanos y de los otros, que constituyen las interrelaciones a un particular tiempo y en un particular contexto producen la estructura de la organización.
• Las organizaciones estan constituidas por interacciones momento a momento entre personas en sus dominios operacionales.
• Si una institución social (un colectivo) contiene clausura operacional, esto es, si ella llega a ser una organización, entonces podemos decir que es un sistema autónomo.
• Desde este punto de vista, las organizaciones están determinadas por su estructura.
¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES
CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION
tMEDIO
SISTEMA t1SISTEMA t2
SISTEMA t3
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA
III TEMA
2. INTERRELACIÓN ENTRE LAS PARTES
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Profesor
Títulos
AlumnosInvestigador
Administración
Infraestructura
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
2. INTERRELACIÓN ENTRE LAS PARTES
Profesor
Títulos
AlumnosInvestigador
Administración
Infraestructura
Alumnos
3. PATRON DE COHERENCIA(Propósito común)
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Profesor
Títulos
Investigador
Administración
Infraestructura
UNIVERSIDAD
SINERGIA
PROPIEDADES DE UN SISTEMA
“EL TODO ES MAS QUE LA SUMA DE LAS PARTES”(emerge la bandera, como Emblema Patrio)
PROPIEDADES DE UN SISTEMA
SINERGIA
RECURSIVIDAD
“TODO SISTEMA CONTIENE Y ESTA CONTENIDO EN OTRO SISTEMA”
PROPIEDADES DE UN SISTEMA
COMUNICACIÓN Y CONTROL
PROPIEDADES DE UN SISTEMA
SOBREVIVENCIASOBREVIVENCIA
BAR
BARMAN
CLIENTE
¿ES EL”BAR” UN SISTEMA?
DEFINIENDO EL SISTEMA
CLIENTE DUEÑO
TRABAJADOR
ADMINISTRADOR
BAR COMO WELTANSCHAUUNG
DEFINIENDO EL SISTEMA
El Bar no es un Sistema, es un Fenómeno.Puede ser visto como un sistema por algúnobservador Sistémico. Para ello se requiere definir una WELTANSCHAUUNG.
OBSERVADOR (W,PROP.)
LIMITES
REFERENCIAS AL COMPORTAMIENTO
DEFINICIÓN DE UN SISTEMA
MEDIO AMBIENTE
ORGANIZACIÓN
COMO OBJETO
TRASCENDENTEANALISTA
ES UNA INTERPRETACIÓN POSITIVISTA DE ENTENDER LA ORGANIZACION
CONOCIENDO LA ORGANIZACIÓNLAS ORGANIZACIONES LAS
COMPONEN GRUPOS DE PERSONAS
QUE SE AUTOOBSERVAN
EL OBSERVADOR TIENE
UNA ESTRUCTURA
BIOLOGICA QUE LO LIMITA
EL OBSERVADOR NO PUEDE
MANTENERSE AL MARGEN
LA ORGANIZACIÓN NO
TRASCIENDE AL OBS.
LA ORGANIZACIÓN COMO S.A.H.
MEDIO AMBIENTE
ORGANIZACIÓN DE
SISTEMAS DE
ACTIVIDAD HUMANA
ACCION
APRENDIZAJE
CONSTITUYENDO LA ORGANIZACIÓN
LA ORGANIZACIÓN COMO S.A.H.
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
III TEMA
METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y
ESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓNESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN
ComponentesComponentes
Medio AmbienteMedio Ambiente
DesarrolloDesarrolloOrganizacionalOrganizacional
ObservaciónObservación
AprendizajeAprendizaje
GestiónGestiónEstratégicaEstratégica
AdministraciónAdministraciónCibernéticaCibernética
IdentidadIdentidad
SistemaSistema
de Actividadde Actividad
HumanaHumana
FormulaciónFormulación
METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y
ESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓNESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN
Prediagnóstico o Evaluación
Visión
Identidad Organizacional:- Nombrar a la organización- Caracterizar a la organización
VISION E IDENTIDAD
Misión
Análisis FODA y Objetivos Estratégicos
Estrategias
Planes de Acción
ESTRATEGIA
Límites Organizacionales
Distribución de Discreción y Autonomía
Mecanismos de Regulación
ESTRUCTURA
Diseño
Recursividad
Recursividad
Niveles Estructurales
Primer Ciclo
Segundo Ciclo
PROYECTO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO
PROPOSITO Y OBJETIVOS DEL PROYECTO
Contribuir al desarrollo y modernización de la gestión en la Organización, adecuando las estrategias y estructura a un contexto de efectividad.
Objetivos Específicos: • Establecer un lenguaje y conceptos para el desarrollo organizacional moderno.• Recoger el conjunto de percepciones que sobre la operación de la Organización tienen los diferentes actores.• Efectuar, un prediagnóstico que refleje los principales insatisfactores de la Organización.• Constituir, una declaración de Visión e Identidad Organizacional.• Diseñar una propuesta estratégica que haga viable el cometido modernizador y de desarrollo de la Organización y permita guiar las conversaciones y acciones para lograr el cambio.
ACTIVIDADES FECHA TIEMPO PRESENTACIÓN DE INFORMES
1. Taller Introductorio y Prediagnóstico
---- 3 HorasFinalizada la actividad Nº 1 se entregará el Informe de avance Nº 1
2. Taller de discusión sobre la Visión e Identidad Organizacional
---- 3 Horas
Finalizadas las actividades Nº 2, Nº 3 y Nº 4 se emitirá el Informe de avance Nº 2
3. Taller de Análisis Interno, Externo y determinación de Objetivos Básicos
---- 3 Horas
4. Taller de Modelamiento de los Niveles Estructurales
---- 3 Horas
5. Taller de Análisis de las Funciones de Apoyo
---- 3 Horas
Finalizadas las actividades Nº 5, Nº 6 y Nº7 se entregará el Informe de avance Nº 3
6. Taller de Análisis y Modelamiento de Mecanismos de Regulación y Confianza
---- 3 Horas
7. Taller de Formulación de Estrategias
---- 3 Horas
TALLERES Y ACTIVIDADES
TALLER NÚMERO 1
PRE-DIAGNÓSTICO: Expresar Insatisfacciones
“En un acto de reflexión más emocional que racional, vierta una ráfaga de dolores y frustraciones que sienta frente a lo que fue y es la Organización”.
TALLER NÚMERO 1
PRE-DIAGNÓSTICO: Expresar Insatisfacciones
“En un acto de reflexión más emocional que racional, vierta una ráfaga de dolores y frustraciones que sienta frente a lo que fue y es la Organización”.
INSATISFACCIONES Identidad • La Asociación es un ente débil que hay que
fortalecer (no tiene eco).
• Falta definir los productos y beneficios hacia los asociados
Estructura • Falta de coordinación.
• Falta de capital de trabajo.
• Los socios no pueden financiar sus cuotas.
• Falta de comunicación fluida. Existe _información pero no se procesa ni valora.
• Problemas de acceso a fuentes de _financiamiento.
• Falta de difusión de la gestión de la directiva.
PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA:UN CASO REAL
INSATISFACCIONES Cultura •Baja asistencia de los socios en las reuniones.
•Carencia de responsabilidad de los directores.
•Falta de integración a nivel personal (amistad, apoyo, etc.).
•Falta de compromiso en ambas direcciones.
• Impuntualidad (falta de respeto).
•Dirigentes con poco apoyo.
•Negatividad y falta de seguridad de los socios.
•Eliminación de la mesa de pool.
•Falta de intercambio de experiencia entre los socios.
PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA:UN CASO REAL
INSATISFACCIONES Cultura • Interés de los asociados por cosechar sólo beneficios
(por ejemplo, viajes).
•Falta de capacidad para responder a temas relevantes: endeudamiento, falta de trabajo, obsolescencia tecnológica, financiamiento, etc.
•El trabajo gremial recae en dos o tres directores.
•Pocos socios son profesionales.
PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA:UN CASO REAL
INSATISFACCIONES Estrategia •Los socios no encuentran atracción en la
asociatividad.
•Los socios no encuentran soluciones a corto plazo.
•La Asociación no atrae a socios nuevos, como tampoco reconquista a los socios que están inactivos.
• Incapacidad de la directiva para seducir a los socios.
•Falta de ideas de los socios.
PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA:UN CASO REAL
INSATISFACCIONES Estrategia •Se podrían haber hecho buenos proyectos, pero no se
hicieron.
•La Asociación perdió el liderazgo del sector PYME (gran dolor de la Asociación).
•Falta de un plan de trabajo más elaborado y de estrategias.
•Falta conocerse bien entre los socios (quién hace qué) para unirse y no perder oportunidades.
PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA:UN CASO REAL
INSATISFACCIONES Ambiente •Falta de interés y apoyo por parte de las autoridades
y del Gobierno.
• Incapacidad de las cúpulas mayores a la Asociación para hacerse cargo de las necesidades del sector (por ejemplo, CONUPIA). No se reconocen los problemas del sector, por lo que no existen soluciones.
•Hoy en día, no hay capacidad para hacer negocios.
•El micro y pequeño empresario está decaído.
PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA:UN CASO REAL
TALLER NÚMERO 2
DISCUSIÓN SOBRE VISIÓN E IDENTIDAD
• Solicitar a los participantes que reflexionen, sobre el actual estado de situación de la organización y sobre todo en aquellosaspectos que no logran satisfacción.
• Solicitar a los participantes que reflexionen sobre el tipo de organización a la cual les gustaría aspirar (tengo un sueño... algún día mi organización debería ser...).
• Constituir la identidad organizacional presente y futura (visión), utilizando el material práctico que se entrega en este taller.
• Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las reflexiones individuales.
TALLER NÚMERO 2
DISCUSIÓN SOBRE VISIÓN E IDENTIDAD
• Solicitar a los participantes que reflexionen, sobre el actual estado de situación de la organización y sobre todo en aquellosaspectos que no logran satisfacción.
• Solicitar a los participantes que reflexionen sobre el tipo de organización a la cual les gustaría aspirar (tengo un sueño... algún día mi organización debería ser...).
• Constituir la identidad organizacional presente y futura (visión), utilizando el material práctico que se entrega en este taller.
• Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las reflexiones individuales.
IDENTIDAD
ESTABLECER LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL:
Clarifica la razón de ser de la organización desde un punto de vista particular, así como su transformación primaria, es decir, sus productos y servicios.
VISIÓNVISIÓN::
¿Qué deseamos ser en el futuro?¿Qué deseamos ser en el futuro?
Es el tipo de unidad que se aspira a Es el tipo de unidad que se aspira a crear. Es el “gran sueño” que crear. Es el “gran sueño” que responde a la pregunta: ¿qué responde a la pregunta: ¿qué deseamos ser en el futuro?deseamos ser en el futuro?
Sentido de direcciónSentido de dirección Motivación al logroMotivación al logro Enfoque hacia lo que queremos serEnfoque hacia lo que queremos ser
CONDUCTORES
ACCION CONPROPOSITO
AFECTADOS
RESPONSABLE
RESTRICCIONES (Ambiente)
¡NO!
CARACTERIZACION PARA UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA
(CATWOE)
OBSERVADOR
SERVIDORES
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
•NOMBRAR SISTEMAS
“Un Sistema (contexto) que hace X, mediante Y, para lograr Z”
X: Qué hace
Y: Mediante que
Z: Con que propósito
CARACTERIZAR SISTEMAS
T: ¿Qué suministros son convertidos en que resultados?
A: ¿Quienes llevan a cabo la transformación?
P: ¿Quienes proveen los suministros?
C: ¿Quienes reciben los resultados?
I : ¿Quienes, fuera del sistema, influencian la transformación?
D: ¿Quien debe asegurarse que la transformación se lleve a efecto?
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
Principal Asociación Gremial de pequeños y medianos empresarios
metalúrgicos, metalmecánicos y ramos afines de Chile, que agrupa,
representa y asesora a sus asociados satisfaciendo sus aspiraciones,
requerimientos y necesidades, mediante una organización legitimada
ante el medio con una directiva capaz de representarla para constituirse
en una asociación de primer nivel, atractiva y con gran concurrencia,
líder a nivel nacional, capaz de hacer realidad sus aspiraciones
gremiales.
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL(VISION PARA UNA ASOCIACION GREMIAL)
NOMBRAR SISTEMAS PARA UNA ASOCIACIÓN GREMIAL
Que hace
Contexto
Mediante Para lograr
T (transformación) Necesidades comunes de los asociados
Necesidades de los asociados satisfechas.
A (actores): Los Socios Activos de la Asociación.
P (proveedores) Universidades Nacionales y Extranjeras, Institutos Médicos, Organismos de Fomento, Liceos Industriales, Centros de Investigación Nacionales e Internacionales, Empresas Asociadas (por medio de la transferencia de experiencia) y Empresas Asesoras.
C (clientes) Las Empresas Asociadas (cuyos dueños son los actores de la Asociación), el Sector Metalúrgico, Metalmecánico y Ramos Afines serán los directamente afectados por los outputs de la Transformación.
I (interventores): •Competencia Interna: Otras Asociaciones Gremiales relacionas con el sector y otras OTEC.•Nuevos Competidores: Nuevas Asociaciones y nuevas OTEC.•Sustitutos: Cooperativas, Cámaras de Comercio y ONG.
D (dueño): Una Asamblea cohesionada.
CARACTERIZAR SISTEMAS(ASOCIACION GREMIAL)
CONCEPTO DE CONCEPTO DE MISIÓN:MISIÓN:
¿Quiénes somos?, ¿Para qué ¿Quiénes somos?, ¿Para qué estamos?, estamos?,
¿Hacia dónde vamos?¿Hacia dónde vamos? Plantea la razón por la cual la organización Plantea la razón por la cual la organización
existe.existe.
Identifica qué debe hacer la organización Identifica qué debe hacer la organización (límites).(límites).
Diferencia a la organización de otras .Diferencia a la organización de otras .
¿Para qué sirve la ¿Para qué sirve la Misión?Misión?
Clarificar los propósitos de la Clarificar los propósitos de la organización, sus quehaceres organización, sus quehaceres centrales.centrales.
Enfocar los esfuerzos de todos hacia el Enfocar los esfuerzos de todos hacia el logro de los propósitos centrales.logro de los propósitos centrales.
Proporcionar un marco de referencia Proporcionar un marco de referencia en la toma de decisiones.en la toma de decisiones.
TALLER NÚMERO 3
ANÁLISIS INTERNO, EXTERNO Y DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Solicitar a los participantes que construyan de manera individual una lista de las fortalezas y debilidades internas claves .
• Solicitar a los participantes que construyan de manera individual una lista de las oportunidades y amenazas externas claves.
• Solicitar a los participantes que definan los objetivos estratégicos para la organización .
• Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las reflexiones individuales.
TALLER NÚMERO 3
ANÁLISIS INTERNO, EXTERNO Y DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Solicitar a los participantes que construyan de manera individual una lista de las fortalezas y debilidades internas claves .
• Solicitar a los participantes que construyan de manera individual una lista de las oportunidades y amenazas externas claves.
• Solicitar a los participantes que definan los objetivos estratégicos para la organización .
• Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las reflexiones individuales.
La sigla FODA identifica:
Análisis Interno:¿En qué somos fuertes? Fortalezas¿En qué somos débiles? Debilidades
Análisis Externo:¿Qué oportunidades nos ofrece el medio? Oportunidades¿Qué amenazas existen en el medio? Amenazas
Las herramientas utilizadas:
- El pre-diagnóstico y otros antecedentes diagnósticos- La nemotecnia TAPCID, (especialmente "proveedores, clientes e interventores".
FODA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVO ESTRATEGICO:
• Estado futuro o resultado que se desea alcanzar.
• Son retos o metas a lograr mediante la implantación y despliegue de estrategias, y pueden ser medidos mediante la asignación de indicadores específicos.
Los objetivos estratégicos se establecen una vez que la organización ha definido los conceptos antes expuestos y se traducen en resultados específicos, a mediano o largo plazo.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
• Incrementar las ventas en un 30% para el próximo trienio.
• Aumentar la participación en el mercado a un 50% para el próximo quinquenio.
• Reducir la tasa de desempleo a un 6% para el próximo año.
• Incrementar el número de afiliados en 12.000 para los próximos tres años.
• Reducir el número de accidentes del tránsito en un 50% en el lapso de 5 años.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
TALLER NÚMERO 4
MODELAMIENTO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES
• Solicitar a los participantes que identifiquen las actividades tecnológicas de la organización.
• Solicitar a los participantes que definan los límites organiza-cionales de la organización, utilizando el Método de CN dentro de CN.
• Solicitar a los participantes que identifiquen las actividades primarias de la organización.
• Solicitar a los participantes que modelen los niveles estructuralesde la organización
• Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las reflexiones individuales
TALLER NÚMERO 4
MODELAMIENTO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES
• Solicitar a los participantes que identifiquen las actividades tecnológicas de la organización.
• Solicitar a los participantes que definan los límites organiza-cionales de la organización, utilizando el Método de CN dentro de CN.
• Solicitar a los participantes que identifiquen las actividades primarias de la organización.
• Solicitar a los participantes que modelen los niveles estructuralesde la organización
• Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las reflexiones individuales
LIMITES ORGANIZACIONALES
Modelar las actividades estructurales.
Ofrece criterios estructurales para
descomponer la transformación primaria de
la organización en tareas más pequeñas.
Estos criterios estructu-rales dependen de
la tecnología y estrategia de la
organización.
Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en actividades autónomas en diferentes niveles estructurales, es decir, las actividades primarias de la organización. Estas tareas definen el desdoblamiento de complejidad de la organización.
COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL: (modelar los niveles estructurales)
DESPLEGANDO LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL
LA ORGANIZACÓN COMO LA MALA MADRE PLANTA MADRE
PLANTA HIJA
PLANTA NIETA
SISTEMA
SUBSISTEMA
SUB-SUBSISTEMA
Para un sistema viable, “la complejidad de las tareas hacen necesario considerar sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos”.
FLEXIBILIDAD ESTRUCTURAL: (Despliegue de la complejidad organizacional)
OportunidadesDe Negocios
Publicaciones Estudios OTEC SeminariosY Charlas
Proyecto 1 ... Proyecto n Proyecto 1 ... Proyecto n ActividadesRecreativas y
Sociales
Representatividad Programas de Fomento y Sinergias Productivas
AsociatividadMisiones y Ferias Tecnológicas
Convenios y Asesorías
CapacitaciónCentro de Estudios
Estudios y Capacitación
Actividades con los Socios
ASOCIACION GREMIAL
TALLER NÚMERO 5
MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis Sistemático, la que facilita la comparación entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internasde la Organización. La combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas.
TALLER NÚMERO 5
MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis Sistemático, la que facilita la comparación entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internasde la Organización. La combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas.
MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE LA MATRIZ FODA :
• La Estrategia DA (Mini-Mini): El objetivo de esta estrategia es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas.
• La Estrategia DO (Mini-Maxi): La segunda estrategia, pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades.
• La Estrategia FA (Maxi-Mini): Se basa en las fortalezas de la Organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas.
• La Estrategia FO (Maxi-Maxi): Es la situación más deseable en la que una Organización puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades.
MODELO ORGANIZACIONAL DE REFERENCIA
PEDRO NARVARTE ARREGUI
“MODELO DEL SISTEMA VIABLE”
LA ORGANIZACÓN EN LA ESTRUCTURA DE UN JOVEN AMANTE
LA ORGANIZACÓN EN LA ESTRUCTURA DE UN JOVEN AMANTE
SU CUERPO CORREAUTONOMAMENTE
SUS SENTIDOS PERCIBEN EL AMBIENTEEN COORDINACION CON EL CUERPO
SU MENTE ESTA FUNDAMENTALMENTE
EN EN ESTO
(4)
INTELIGENCIA?
(5)
POLITICAS
(3)
COHESION
(1)
IMPLEMENTACION
MEDIOINTERNO
(2)
COORDINACION
ESTRUCTURA PARA UN SISTEMA VIABLE
ADMINISTRACION NORMATIVA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ADMINISTRACION OPERACIONAL
MINECON
CONUPIA
Acuerdos de Intercambio Comercial
Tecnología
Municipalidades
Sector Metalúrgico Metalmecánico
SENCE
PYMES
Salud
Información Comercial
Organismos de Fomento
Actividadescon losSocios
Estudios y Capacitación
ASOCIACION GREMIAL
Gerencia
Consejo deDirecciónTecnología
Municipalidades
Organismos de Fomento
Acuerdos de Intercambio Comercial
Sector Metalúrgico Metalmecánico
Universidades
Informes y Programas dePresupuesto
Informes estándares
Evaluación de Resultados
Auditorias
Carpetas de Proyectos
Programa de Actividades
Inspecciones
Inspecciones
Asamblea
Directorio
POLITICAS
Planificación Estratégica
Difusión y Publicidad
INTELIGENCIA
Contabilidady Finanzas
Planes de Gestióny Presupuesto
Administración
Gestión de Proyectos
COHESIÓN
Comisión deVigilancia