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MAQUINAS
PROCESOS
PERSONAS
PILAR FUNDAMENTAL DEL TPM
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Si la casa es a la planta de manufactura,la empleada del hogar es al operario
entonces, la cocina,
Digmoslo de otro modo, si una casa bien mantenida (en buenas condiciones) es a una planta en igual condicin,una buena empleada del hogar es a un buen operador.
Recetas
Tips
Especias
Enciclopedia
es el proceso!
Una interesante comparacin
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Como aplicar el
Mantenimiento Autnomo
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BuenaOperacin
Supervisor deProcesos
Supervisor deCalidad
Supervisor deSeguridad
Algunos ParadigmasMPd
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Operarios Competentes
SABER QUE HACER
SABER COMOHACERLO
QUERERHACERLO
COMPETENCIA
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Es uno de los aspectos ms importantes delTPM.
Ensea a los operadores a ser mejores y mascompetentes en el manejo de su maquina
Esta basado en capacitacin y entrenamiento.
Mantenimiento
Autnomo
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Se orienta a los siguientes temas: Incrementar su conocimiento sobre proceso que desarrollasu maquina.
Conocer aspectos de seguridad asociados a su trabajo Conocer las implicancias que tiene su labor relacionado aaspectos de calidad
Conocer la posible afectacin al medio ambiente
Realizar el programa de 5S aplicndolo a su maquina. Realizar los Check List de su equipo Realizar reparaciones sencillas .
Mantenimiento Autnomo
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Objetivos del Mantenimiento Autnomo
Maquina como instrumento para el aprendizaje
Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis y sntesis
de los problemas Evitar el deterioro del equipo mediante una operacincorrecta
Mejorar la seguridad en el trabajo
Mejorar el ambiente de trabajo
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Beneficios
Incrementar eficiencia en la operacin de losequipos
Reducir accidentes de trabajo
Reducir problemas de calidad y/o deteccintemprana de estos
Manejo responsable de desechos que afectan al
medio ambiente. Tener un ambiente de trabajo mas confortable .
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Moral del personal muy en alta Prevenir fallas y detectar fallas de manera
temprana mejorando disponibilidad de losequipos Desarrolla las competencias del operador. Eleva su rendimiento en trabajo y lo motivaa la mejora continuamente
Reduccin de costos operativos
Beneficios
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Verificaciones diarias.
Deteccin temprana de
condiciones anormales.
Verificar ajustes.
Lubricacin Reparaciones sencillas
Check List
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De Conservacin . Puede ser externo e interno y lo quese inspecciona es xido, pintura, estado de cables,polvo y similares.
De Seguridad . Deben tenerse en cuenta todos losaspectos que conlleven algn tipo de peligrosidad,tanto del equipo, como del ambiente que le rodea.
Pueden ser de varios tipos: De Trabajo. Cuando se inspecciona que la maquina oequipo este realizando bien su funcin o trabajo.
Que aspectos debeninspeccionarse en un equipo?
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Consiste en definir la forma en que debeinspeccionarse el elemento. Por ejemplo:
Visual, para detectar fugas, niveles deaceite, suciedad, etc. Tctil, para detectar vibraciones, nivel detemperaturas, superficies rayadas.
Auditivo, para escucharruidos, golpes, explosiones, vibraciones, etc.
Mtodos de Inspecciones que sepueden efectuar
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Uso de accesorios simples de medicincomo reglillas para detectar rectitud,
desniveles, etc. Uso de plantillas para conocerdeformaciones en piezas, irregularidades,etc.
Uso de herramientas simples de medicin,como comps, cinta mtrica, vernier, etc.
Mtodos de Inspecciones que sepueden efectuar
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Reductor:Nivel de aceite.Fugas de aceite.
Ruido.Temperatura.
AlineacinFijacin
Grietas. Vibracin.Rodamiento:Lubricacin.Ruido.Temperatura.
Fijacin.Juego.Rotura.
Acople:Tornillos.Estado gomas.Chavetas. Alineacin.Nivelacin.
Ruido.Grietas.Lubricacin.Temperatura.
Engranajes:Desgaste en los dientes.Elementos de fijacin.Lubricacin. Alineacin.
Grietas.Caries.Rotura.
Cojinete:Fijacin.Lubricacin.Desgaste.
Temperatura.Ruido.
Polea de Cinta:Fijacin. Alineacin.
Desgaste.
Temperatura.Ruido.
Cinta:Estado.Roturas.
Alargamiento. Alineacin.
Inspecciones que se pueden efectuara elementos tpicos
Eje:
Desgaste en superficies de contacto.Grietas en puntos de concentracin de esfuerzos. Alineamiento.
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Diario
Semanal
Mensual
Quincenal
AceiteNeumtico
Aceite AltaTemperatura
Aceitecompresor
AceiteHidrulico
Trapo
Aceitera 2
Odo
Tacto
Grasera
Escoba
Brocha
Aceitera 1
Frecuencia Tipo de aceite Herramienta /Mtodo
Llave
Vista
Acciones
LIMPIAR INSPECCIONAR AJUSTAR LUBRICAR
Estetoscopio
INFORME
C i i b l ?
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Cmo interpreta estos simbolos?
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Cmo interpreta estos simbolos?
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R li Ch k Li d
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Realice un Check List para uno delos equipos crticos de su planta
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CHECK LIST
Fecha:Responsable:
7- 9 9 - 11 11 - 1 1-3
Presin Petroleo Entrada v vPresin Petroleo
calentador v vTemperatura petroleo X vTemperatura gases de
escape v vTemperatura Tk diario v v
Temperatura Calentador v v
C O M B U S T I O N
Observaciones
A las 8 am se encontro baja la temperatura de petroleo, se normalizo ajustando controlador
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Guarda de seguridad
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Guarda de seguridadcon ventana quepermite ver tensin dela faja
Existe un marcafosforescente en lapolea que indica
claramente cuando estaen movimiento
Las inspeccionestienen que serrpidas y sencillas,
para eso nos sirveel control visual
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Visordellama
Usar cuando sea
posible puertacon ventanasque muestrendetalles comonivel, estado,etc.
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1 2 3 4 5 6Nivel
Control visualque orienta lossentidos de flujo
Control visualque orientaniveles depresin min. ymax.
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Control visualque orientaniveles depresin min. ymax.
Control visualque orienta sobreestado delimpieza delfiltro.
ANTES DESPUES
Guarda con calado
permite visibilidaddel acople
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Es til usar tablerostransparentes paraver rpidamente elestado de suselementos interiores
Los control visuales el mejor apoyoa los Check List
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8 GRANDES PRDIDAS
1. Paradas programadas
2. Ajustes de produccin
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3. Fallas de equipos
4. Fallas de procesos
8 GRANDES PRDIDAS
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5. Produccin normal
6. Produccin anormal
8 GRANDES PRDIDAS
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7. Reprocesos
8. Defectos
8 GRANDES PRDIDAS
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ADICIONALES
10. Prdidas por materias primas
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ADICIONALES
11. Prdidas de energa
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CLCULO DEL OEETiempo calendarioEs el tiempo de horas calendario:
365 x 24 = 8760 horas/ao
30 X 24 = 720 horas / mes de 30 das
Tiempo de trabajoNmero que se espera que la planta este operando en un mes o ao.Para calcular el tiempo de trabajo, al tiempo calendario se resta eltiempo de paradas planificadas por falta de programacin y/o serviciosde mantenimiento planificados.
Tiempo de operacinEl tiempo durante el cual opera la planta. Para calcularlo, hay que restardel tiempo de trabajo, el tiempo que pierde la planta por fallas demquinas y/o procesos.
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Tiempo neto de operacinEs el tiempo en el cual la planta produce a la tasa de produccin estndar.Para calcular el tiempo de operacin neto, se resta del tiempo deoperacin el tiempo equivalente a las perdidas de rendimiento. Laprdidas de rendimiento incluyen ajustes de produccin, prdidas develocidad, cambios de formato, etc.Tiempo de operacin vlidoEs el tiempo neto durante el cual la planta produce productos aceptables.Para calcular el tiempo de operacin vlido, hay que sumar el tiempodesperdiciado en reprocesos y productos rechazados. Este resultado seresta del tiempo de operacin neto.
DisponibilidadEs el tiempo de operacin expresado en porcentaje del tiempo calendario.Para calcular la disponibilidad, del tiempo calendario se resta el tiempoperdido durante paradas programadas y el tiempo perdido en paradassbitas (fallas de equipos y procesos).
CLCULO DEL OEE
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Tasa de rendimiento
Tasa de produccin real media (t/h)Tasa de produccin estndar (t/h)
Tasa de rendimiento = X 100%
Produccin real media (t/h)
Tiempo de operacinTasa de produccin media = X 100%
Tasa de calidad
Cantidad de produccin (t) (perdidas de defectos de calidad+perdidas de reproceso) (t)
Cantidad de produccin (t)
Tasa de calidad = X 100%
Tiempo calendario (tiempo paradas programadas + tiempo fallos de equipo o procesos) x 100 %
Tiempo de calendarioDisponibilidad =
Disponibilidad
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Perdidasnormales
Perdidasanormales
Defectos Calidad
Reprocesos
AjustesProduccin
Fallas de Equipo
Fallas deProceso
P a r d a s
P r o g r a m a
d
a s
P a r d a s p o r
F a l l a s
P e r d
i d a s
d e
V e
l o c
i d a
d
P e r d
i d a s
p o r
d e
f e c t o s
Tiempo Calendario
Tiempo deTrabajo
Tiempo deOperacin
Tiempo deOperacin
netoTiempo deOperacin
eficaz
Paradasprogramadas
1
2
3
45
6
7
8
Tiempo calendario 1,2,3,4 x100%
(D) Disponibilidad =Tiempo Calendario
Tasa media de produccin actualx 100%
() Eficiencia =Tasa estndar de Produccin
Volumen de Produccin 7 y 8x 100%
(TC) Tasa de Calidad = Volumen de Produccin
OEE (Efectividad Global de Planta) = D x x TC
CALCULO DEL OEE
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La produccin y las 8 prdidas principales
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1000 -
800 -
600 -
400 -
200 -
0 10 20 30
Tiempo
Ajustes deproduccin(arranque)
Prdidas pordefectos (calidad)
Prdidas por reduccinde velocidad
Prdidas pordefectos(reprocesos)
Prdidas por cambiosde formato
Perdidas por fallas
Procesos, equipos
La produccin y las 8 prdidas principales
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Produccin rechazada (100 t)
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Produccin rechazada (100 t)
10,900 t 13,000 t
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Tiempo Calendario = 24 h x 30 das
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Jose Sobrino Zimmermann
Tiempo Operacin = 24 h x 27 das
24 x 27 x 100%(D) Disponibilidad = = 90 %
24 x 30
Volumen de Produccin Actual:
1. (500 t/d x 1 d) + (1000 t/d x 6 d) + (800 t/d x 5 d ) + (400 t/d x 1 d) = 10,900 t
2. (500 t/d x 1 d) + (1000 t/d x 12 d) + (500 t/d x 1 d ) = 13,000 t
TOTAL : 10,900 + 13,000 = 23,900
23,900Tasa de Produccin actual = = 885 t/d
27
23,800 t(TC) Tasa de Calidad = x 100 % = 99.6 %
23,900 t
Si se producen 100 t de productos rechazados, entonces:
885() Eficiencia = x 100 % = 88.5 %1,000
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Eficaciaglobal deplanta
Disponibilidad Tasa de rendimiento Tasa de calidadX X=
Eficacia global de planta
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Herramientas
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Que es un Problema?
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Las maquinas no se malogran por si solas , es elpersonal el responsable por omisin o actosdeliberados.
DaoIntencional
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Muchos asumen que,
No es responsabilidad del operadorrealizar la inspeccin de sus equipos
Tarde o temprano los equipos semalograran. La fallas no se pueden evitar, ni
tampoco localizar antes de queocurran.
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Uds. que piensan?
No sorprende por que es tandifcil eliminar las fallas
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Comience cultivando
nuevas actitudes
Todos losequipos en
algnmomento fallan
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Comience cultivando
nuevas actitudes
Los equiposnunca
deberanfallar
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Los operadores debenconvencerse,
Que los equipos puedenusarse de una manera querealmente evite que sepresenten las fallas
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Tenemos que aceptar quelas responsabilidad de losequipos es de todos,..
En ese escenario losoperarios querrn
aprender a usarlosevitando las fallas
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Definicin de falla
Segn estndares industriales Japoneses (JIS)Perdida de en cierta medida de, unafuncin especifica
FALLA / AVERIA
E i 2
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Existen 2 tipos de fallas,
Falla repentina, inesperada Drstica El equipo para (se detiene) Las perdidas son claras
Aunque en la mayora de los casos el
problema esta en la perdida de solouna funcin, despus de ocurrida,todas las otras funciones tambin sepierden.
PERDIDA DE FUNCION
1
E i 2 i d f ll
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Existen 2 tipos de fallas,
Deterioro que no para el equipo Tiempos largos de preparacin y ajuste Tiempos muertos frecuentes , paradas
pequeas Disminucin de velocidad.
Disminucin de tiempo de ciclo. Incremento de productos defectuosos.
REDUCCION DE LA FUNCION
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Existen 2 tipos de fallas,
Se consideran menos criticas Se suelen pasar por alto este tipo
de fallas.Sin embargo en la mayora de casosson las responsables de la mayora delas perdidas .
REDUCCION DE LA FUNCION
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FALLA
Deterioro Natural(afecta tiempo de vida)
Deterioro Acelerado(inducido artificialmente)
Mantenimiento Evitando
errores, mejorandooperatividad
Mejorar la calidad de lasreparaciones
Mejorar la seguridad y lafiabilidad
Mantto. AutnomoEstableciendo condiciones bsicas
Limpiar, eliminar todo el polvo y lasuciedad. Lubricacin, tener los lubricantes limpios Apretado de pernos, asegurar tuercas y
pernos.
Eliminar causas Ampliar tiempos de vida
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Debilidades de laorganizacin
Divisin del trabajo Yo opero tu arreglas
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Mano de obra Materiales Sobretiempo Contratos de servicios
Exceso de inventario Costo del Medio
Ambiente
Mal uso de la energa Tiempos muertos Accidentes Reprocesos Compras de emergencia Esperas de todo tipo
Repuestos mal usado,etc
COSTOS DIRECTOS DEMANTENIMIENTO
COSTOS INDIRECTOS DEMANTENIMIENTO
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Confiardemasiado
diseo/fabricacinsubcontratista
Falta detecnologa de
diseo/ingeniera
Perfeccionamientoinadecuado
Debilidadesinherentes al
diseo
Accin importanteno tomada
Presupuestolimitado
Anlisis de fallainadecuado
Muy pocopersonal de
mantto.
Datosinsuficientes
para el anlisisde causas
Mantenimientodiario no evaluado
Operacindeficiente
No puedenrealizarse las
mejoras y el MP
Poca accincontra el deterioro
Inspeccininefectiva
Falta dedestrezas de
inspeccin
Equiposcontinuamentesobrecargados
No se permitenparadas por
mantto.
Solo reparaciones deEmergencia, muchos
errores durante lareparacin
Staff plenamenteocupado con
reparaciones deemergencia..
Problemas de mantto. del da a da
Deterioroacelerado
Problemas notratados conducena fallas crnicas
Problemasde mantto.preventivo
Diseo de equipos ypoca calificacin
Problemas de mejora deequipos Problemas con
tecnologa y destrezasde mantto.
Falla de
tecnologa ydestreza
Falla deadiestramiento
Despliegueinefectivo de
personal
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Defectos ocultos Fallas crnicas
Las fallas originadas pordefectos ocultos son denaturaleza crnica, ocurrentan a menudo que seconsideran Normales
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Defectos ocultos y el TPM
Los esfuerzos convencionales demantenimiento se centran en las
fallas espordicas e inesperadas yfallas visibles.El TPM se ocupan de estas, pero
adems de las fallas ocultas.
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Humedad Polvo
Vibracin
Pernossueltos
Excesivatemperatura Rajaduras Picaduras
Deformaciones
Abrasin
Fallagrave
DEFECTOSIGNIFICATIVO
CAUSA PRINCIPAL
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Trabajo habitual
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Recuerde una simple colilla decigarro puede generar un gran
incendio
L d f d F i
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Los defectos pueden estar Fsicao Psicolgicamente ocultos
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Los defectos pueden estar
Fsica o PsicolgicamenteocultosFsicamente Oculto, ocurre cuando:
La inspeccin y anlisis del deterioro sondefectuosos.
Layout y ensamblado es incorrecto lo que
dificulta la inspeccin. Existe excesivo polvo y contaminacin.
Los defectos pueden estar Fsica
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po Psicolgicamente ocultos
Fsicamente y Psicolgicamente Ocultoocurre cuando: No se es consiente que detectar los
defectos ocultos, es el primer y mas difcilpaso en la eliminacin de las fallas. No hace falta que sean pequeos para que
resulte difcil descubrirlos. Incluso grandesdefectos pueden estar fsica ypsicolgicamente ocultos
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Los defectos pueden estar Fsicao Psicolgicamente ocultos
Psicolgicamente Oculto
Los defectos se ignoran conscientementeaunque estn visibles. El problema se subestima Se pasa por alto, aunque hayan sntomas
concretos y visibles.
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Centrar la atencin en los
defectos ocultosSi los defectos se centran estrechamente alos incidencias de las averas o en losdefectos individuales obvios, es fcilencaminarse con los factores equivocados,alejndose aun mas de las verdaderascausas.
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En el mantto. autnomo nobasta tratar de arreglar los
la parte visible de losdefectos ocultos
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Hay que crear un entornoen el que los defectos
ocultos, simplemente nopuedan ocurrir
Introduccin al anlisis
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Introduccin al anlisisde la causa raz de la fallaCon esto que conseguimos?
P bl O t id d
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Problema :Desviacin negativa deuna norma establecida
Oportunidad :
Ocasin para alcanzar unlogro o un estado ideal
Problemas vs. Oportunidades
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Grafico de Oportunidad
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Status Quo
Oportunidades
Problemas
Grafico de Oportunidad
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Espordicas Crnicas
ACR Reactivo Proactivo
FALLAS
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Caractersticas de las
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Aceptadas como parte de la rutina. Demandan atencin.
Ocurren con frecuencia. Toman poco tiempo para recuperarse. Eventos individuales tienen poco impacto. Casi nunca se calcula el monto de la prdida
total.
Caractersticas de lasFallas Crnicas
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Las fallas espordicas llaman mucho la atencinpero No son las mas costosas.
La mayora de las fallas en la organizacin soncrnicas (repetitivas). Estas fallas sonaceptadas como parte de los gastos diarios.
Generalmente el 20% de las fallas crnicasrepresentan el 80% de las prdidas de la planta.
Realmente.
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Determinacin de la causa raz
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Niveles de Causas Raz
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ABF
Bsqueda de
Culpables
ACR
Races Fsicas
RacesHumanas
Races Latentes
La mayora delos programasterminan aqu
Niveles de Causas Raz
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N b l bl
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No es buscar culpables
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Cuidado con
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Mi teora Favorita
Cuidado con
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Cuando aplicarlos
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Anlisis de Causa Raiz
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Anlisis de Causa RaizPor qu usarlos?
Para permitir que un equipo identifique, explore yexhiba grficamente, con detalles crecientes, todaslas posibles causas relacionadas con un problema ocondicin a fin de descubrir sus races.
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Qu hacen?
Permite que el equipo se concentre en el contenidodel problema, no en la historia del problema ni enlos distintos intereses personales de los integrantesdel equipo
Crea como una fotografa del conocimiento yconsenso colectivo de un equipo alrededor de unproblema. Esto crea apoyo para las solucionesresultantes.
Hace que el equipo se concentre en las cusas no enlos sntomas
Cmo lo hago?
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LA ESTRUCTURA DEL RBOL LGICO
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Describe Evento Falla(definicin del problema)
Describe los Modos Falla(evidencias fsicas)
Hiptesis
Verifica hiptesis
Determina races fsicas yverifica.
Determina races humanas yverifica.
Determina races latentes yverifica.
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MODO DE FALLA (Eventos Crnicos)
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Los modos son, mas all de una descripcin, de cmo el
evento ha ocurrido en el pasado. Los evento y modos, deben ser hechos . Los modos son mas fciles de delinear, analizando los eventos
crnicos.
Rodamientofalla
Motorfalla
Ejefalla
( )
Recalentamiento del motorde la bomba
Rodamientofalla
Motorfalla
Acoplamientofalla
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MODO DE FALLA (Eventos Espordicos)
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Cuando se trata con eventos espordicos, no se tiene el lujo de contar
con datos anteriores as que solo se debe de contar con los hechos elsitio del suceso.
La evidencia en la escena es crtica y se transforman en nuestrosmodos.
Los modos son las observaciones que no son normales y necesitan serexplicadas.
Homicidio
Nota desuicidio
Cuchillo consangre
Posicin delcuerpo sobre
el suelo
Fibrasencontradasen la escena
( p )
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VALIDACIN DE LA HIPTESIS
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Problemas de Secador
Desgaste deengranajes
Se apagaLa llama
Fallas deLa cadena
Fuga enLos sellos
Ruptura del rotorDe descarga
20 % 80 %
Desgaste deLa corona
Cmopuede
ocurrir?
Cadena
suelta
Cadena
rota
Cmopuede
ocurrir?Hiptesis
Vlida
VALIDACIN DE LA HIPTESIS
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Diagrama de Causa Efecto
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gEspina de pescado
Diagrama de Ishikawa
Por qu usarlos?Para permitir que un equipo identifique, explore yexhiba grficamente, con detalles crecientes, todaslas posibles causas relacionadas con un problema ocondicin a fin de descubrir sus races.
Qu hacen?
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Permite que el equipo se concentre en el contenidodel problema, no en la historia del problema ni enlos distintos intereses personales de los integrantesdel equipo
Crea como una fotografa del conocimiento yconsenso colectivo de un equipo alrededor de unproblema. Esto crea apoyo para las solucionesresultantes.
Hace que el equipo se concentre en las cusas no enlos sntomas
Emplea una evaluacin lgica de acciones o cambiosque generan un evento especfico.
Cmo lo hago?
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Diagrama de Pareto
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Por qu usarlos?Para enfocar los esfuerzos hacia los problemasque ofrecen las mayores posibilidades demejora mostrando su frecuencia o tamao
relativos en un grafico de barras.
Qu hacen?
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Ayuda al equipo a concentrarse en aquellas causasque tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas
En base al comprobado principio de pareto: Un 20%de las fuentes causan el 80% de cualquier problema
Muestra la importancia relativa de los problemas enun formato visual simple y rpido de interpretar
Ayuda a evitar el peloteo del problema donde la solucin elimina algunas causas, pero empeoraotras
El progreso se mide en un formato altamente visible
que proporciona incentivo para seguir luchando pormas mejorasCmo lo hago?
Q ?
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Qu es?
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran enhonor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923)quien realizo un estudio sobre la distribucin de la riqueza,
en el cual descubri que la minora de la poblacin posea lamayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin poseala menor parte de la riqueza. Con esto estableci la llamada"Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica esinevitable en cualquier sociedad.El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindoselo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Ejemplo de aplicacin
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Ejemplo de aplicacin
Un fabricante de heladerasdesea analizar cuales son losdefectos ms frecuentes queaparecen en las unidades alsalir de la lnea de produccin.Para esto, empez porclasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:
Ti d D f D ll d l P bl
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Tipo de Defecto Detalle del ProblemaMotor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfraBurlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamenteOtros Otros Defectos no includos en los anteriores
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que salede produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos
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de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no includos en los anteriores 0Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2Rayas Rayas en las superficies externas 4Total: 88
La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentabancada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada
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defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar lafrecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada
tipo de defecto:Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1 1.1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3Otros Otros Defectos no includos en los anteriores 0 0.0Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0 0.0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5Total: 88 100
Podemos ahora representar los datos en un histogramacomo el siguiente:
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como el siguiente:
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
BurleteDef.
PinturaDef.
GavetasDef.
MalaNivelacin
Motor noarranca
Motor nodetiene
No enfra Nofunciona
Otros PuertaDef.
Puerta nocierra
Rayas
Frecuencia de defectos encontrados %
Frec. %
Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia?Para hacerlo ms evidente, antes de graficar podemos ordenar los
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datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1 1.1
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0 0.0
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0Total: 88 100
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Diagrama de Correlacin (DC)
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g ( )Por qu usarlos?Para permitir que el identifique, analice y clarifiquesistematicamente las relaciones de causa y efecto que existenentre todos los asuntos crticos de manera que las fuerzasmotrices o resultados claves puedan convertirse en el corazn deuna solucin efectiva.
Qu hace?
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Invita a los integrantes del equipo a pensar enmltiples direcciones en lugar de linealmente
Explora las relaciones de causa efecto entre todoslos asuntos, incluyendo los mas polmicos
Permite que los asuntos claves emerjannaturalmente en vez de dejar que los asuntos sean
forzados por un integrantes del equipo dominante opoderoso. Sistematicamente, hace surgir las suposiciones
bsicas y razones de acuerdo entre los integrantesdel equipo.
Permite que el equipo identifique las races auncuando no existen datos crebles
Cmo lo hago?
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g
1. Llegue a un acuerdo con respecto al planteamiento delasunto/problema.
Cuales son los asuntos relacionadoscon la reduccin de la basura
Si estn usando un planteamiento original (no surgi de unaherramienta o anlisis previo), cree una oracin completa quesea comprendida claramente y con la que todos los miembrosdel equipo estn de acuerdo.
Si esta usando elementos de otras herramientas, como un
diagrama de afinidad, asegrese de que el objetivo en discusintodava es el mismo y se comprende claramente
Cmo lo hago?
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2. Forme el equipo adecuado. El DC requiere de un conocimiento mas intimo del
tema bajo discusin que el requerido para eldiagrama de afinidad. Esto es importante sise quiereque los patrones finales de causa efecto seancrebles.
El tamao de equipo ideal es de 4 a 6 personas. Sinembargo, este numero puede ser aumentado
mientras que los asuntos se mantengan visibles y lareunin sea bien facilitada para promover laparticipacin y mantener el enfoque.
3. Organice todas las tarjetas de ideas/asuntos quehayan sido tradas de otras herramientas o creadas
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Carencia de respetopor los dems
Falta de ejemplospaternales
Falta de concienciade impacto
Insuficientesreceptculos
Penalidadesinadecuadas
Empaqueinnecesario
A
B
C
D
E
F
hayan sido tradas de otras herramientas o creadasmediante anlisis.
Organice de 5 a 25 tarjetas o notas en un circulo grandedejando tanto espacio como sea posible para dibujar flechas.Use letras grandes y resaltantes, incluyendo un numero o letragrande en cada idea para referencia rpida mas adelante en elproceso.
4 Busque relaciones de causa/influencia entre todas
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4. Busque relaciones de causa/influencia entre todaslas ideas y dibuje flechas de relaciones.
Escoja cualquiera de las ideas como punto inicial. Sitodas las ideas estn numeradas o clasificadas porletra vaya pasando por ellas en secuencia.
Una flecha saliente de una idea indica que es lacausa o influencia mas fuerte
Pregunte con relacin a cada combinacin:
1. Hay una relacin de causa/influencia?2. Si la respuesta es afirmativa. Qu direccin de
causa/influencia es mas fuerte?
A
A
1 2
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B
D
E
Fo?
B
D
E
F
o?
A
B
C
D
E
F
o?
3
o?
A
B
DE
F
4
C C
C
Decisin: B causa oinfluye sobre A
Decisin: No hay relacin
Decisin: No hay relacin
Decisin: Ecausa o influye
sobre A
A
5 6
-
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A
B
D
E
Fo? A
B
D
E
F o?C C
Decisin: B causa o influye sobre C Decisin: No hay relacin A ha sido completada Ahora comience con B y repita las preguntas
para todas las combinaciones restantes
Sugerencia: Dibuje flechas de relacin de solo un sentido en ladireccin de la causa o influencia mas fuerte. Tome unadecisin, con respecto a la direccin mas fuerte. No dibuje flechas de dos cabezas
Falta derespeto por lo
A
-
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respeto por lodems
Entrantes = 3 Salientes = 0
Falta deconciencia
Entrantes = 2 Salientes = 2
B
Empacadoinnecesario
Entrantes = 1 Salientes = 1
F
Mal ejemplode los padres
Entrantes = 0 Salientes = 3
E
No haysuficientes
tachosEntrantes = 2 Salientes = 0
D
Falta deacciones
correctivasEntrantes = 1 Salientes = 3
C
Tcnica de grupo nominal (TGN)
-
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Tcnica de grupo nominal (TGN)Por qu usarlos?Le permite a un equipo llegar rpidamente a un consenso conrelacin a la importancia relativa de los asuntos, problemas osoluciones completando clasificaciones de importancia individuales enlas prioridades finales de un equipo
-
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Qu hace?
La TGN es una tcnica til para situacionesen las cuales las opiniones individualesdeben ser combinadas para llegar a
decisiones que no pueden o no conviene quesean tomadas por una sola persona.Permite la identificacin y jerarquizacin deproblemas, causas o soluciones a travs delconsenso en grupos o Equipos de trabajo.
-
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Paso 0
-
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Seleccionar el tema Preparar Contrato del equipo Definir Visin y Misin del equipo Definir roles y responsabilidades
Definir principios de operacin Registrar el tema (carpeta del proyecto) Preparar Plan de Trabajo tentativo Miembros recibieron entrenamiento
Preparar tablero de actividades Conclusiones documentadas (aprendizajes)
TITULO DELPROYECTO
DISMINUIR LA DEMORA DELSERVICIO
A ANTECEDENTES OBJETIVO DE LA DIVISIONNuestra misin es servir en las
C PRESELECCION: De la lista anteriorse preselecciona con TGN, teniendo encuenta el Objetivo corporativo
1 Paso
-
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Grupo de Gerentes de ladivisin de operacin derestaurantes
Nuestra misin es servir en lasmejores condiciones de calidad lasnecesidades de comida y relajacin denuestros clientes
ProveedorMateria P.
Mantto.
Personal
Procesos Preparacin
de comida Facturacin Atencin del
clienteRecursos
Espacio Sillas Personal Cocinas
Producto/Servicio
Comida especial Comida a lacarta Facturacin
Atributos
Buen estado Sabrosa Cantidad Trato Ambiente
ClientesGerentes.
Oficinistas
etc
PORQUE EL PROYECTO: La alta gerencia estableci una poltica de mejoramientocontinuo de Calidad Total (uso de recursos y servicios) en todos susdepartamentos, en este periodo la prioridad es la mejora de la calidad del servicio enel plan corporativo
B LISTA DE OPORTUNIDADES: El equipo listo las posibles oportunidades (9de calidad Servicio 5 de Uso de recursos)
6. Dev. de platos a lacarta
7. Ambiente inadecuado8. Quejas con cantidad9. Ciclo muy largo10.Rechazos de MP
11.Sub-utilizacin cocina12.Rotura de platos13.Desp. Detergente14.Desp. ensalada
1. Errores en facturas2. Demora en servicio3. Quejas en el trato4. Mala calidad plato
esp.5. Platos faltantes
j pa. Errores en facturasb. Demora en servicioc. Quejas de Trato
d. Excesivo tiempo de cicloe. Devolucin Platos a la cartaf. Quejas por cantidad
D CRITERIOS DE SELECCION: Seaclaran los siguientes criterios con elGte. Ejec.C1 = Impacto en la calidad de Serv. 35%
C2 = Ahorro de Recursos 25%
C3 = Ahorro de Recursos 20%C4 = Trabajo en equipo. 20%
E OPORTUNIDAD SELECCIONADA(PROYECTO)
- Solucin implcita- Efecto- Medible- Acorde con los Obj.
Disminuir la demora en el servicio al clie nteSI NO
Chequeo delProblema
A CLARIFICAR ELPROBLEMAI di d
2B SUBDIVIDIR, segn procesos
2 Paso
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El 70% dequejas es por
retrasos
Quejasen
aumento
El tiempo deservicio es mayor
a 20 min.Prom. 6.1 min
El problema de retraso realmenteexisteEsta correctamente expresado enfuncin de los indicadores
SI
NO
1B SUBDIVIDIR, El retraso es diferente segn:
Turno Proceso Cliente Por tipo de comida
SI
NO
SE PUEDEMEDIR?
Indicador: Quejas Retrasos
Decisin:Estratificar por
proceso
Cuantificar losestratos
2C CUATIFICAR Y SELECCIONAR ELESTRATO
36%3 Paso
-
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31%
21%
Otros12%
2.18 min
1.9 min
1.27 min
0.76 min
4 Paso
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4
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4 Paso
4 Paso
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4 Paso
5 Paso
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5 Paso
6 Paso
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7 Paso
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