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Tema N 02: ORGANIZACION DEOPERACIONES COMPETITIVAS
Ing. Jos Manuel Garca [email protected] - II
ADMINISTRACION DE LAPRODUCCION Y DE LA CALIDAD
http://www.rcci.net/globalizacion/index.htm -
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OBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespus de este tema, usted podr:
Definir una estrategia de operaciones.Identificar las nuevas prioridades
competitivas que se emplean en lasestrategias de operaciones.
Mencionar los pasos de los procesosde desarrollo de nuevos servicios yprocesos.
Describir la funcin de la estrategia deoperacones como origen de fortalezacompetitiva en el mercado global.
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OBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespus de este tema, usted podr:
Explicar como se vincula la estrategiade marketing con la operaciones pormedio de las prioridades competitivas.
Explicar como se usa un patron dedecisiones sobre los procesos y lascadenas de valor para desarrollar lascapacidades necesarias para realizar las
prioridades competitivas.
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Satisfacer al
Cliente
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CLIENTES EXTERNOS
Los clientes que son un usuario final o unintermediario que compran servicios oproductos terminados a la empresa.
CLIENTES INTERNOS Uno o mas empleados o procesos que
dependen de los insumos de otrosempleados o procesos para realizar sutrabajo.
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PROVEEDORES EXTERNOS
Empresas o particulares que proporcionanlos recursos, servicios, productos ymateriales para cubrir las necesidades decorto plazo de la empresa.
PROVEEDORES INTERNOS Empleados o procesos que suministran
informacin importante o materiales.
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Clientes
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Organizacionesde Respuestas
SensiblesRapidas
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MODELO DE LA ESTRATEGIADE OPERACIONES
Estrategias corporativas y empresariales
Estrategias de operaciones
Misin
Competencia Distintiva
Objetivos
Polticas
Decisiones Tcticas
Resultados
Anlisis
Interno
Anlisis
Externo
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MISIN
La razn de ser de laorganizacin.
Determinar los lmitesy el enfoque.
Cmo satisfacer lasnecesidades delmercado?
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FACTORES QUE INFLUYENEN LA MISIN
Misin
Filosofa yvalores
Rentabilidady crecimientoEntorno
Clientes Imagen pblicaBeneficio para la
sociedad
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VISINImplica proyectar la
organizacin hacia el futuro.
Es necesario establecer un
escenario temporal perfectamente
definido.
Como deber ser la organizacin
para evolucionar con xito en el
escenario definido.
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Plan diseado para alcanzar elobjetivo estratgico.
Las organizaciones deben
definir y revisar continuamente su
estrategia.Cada rea funcional debe
formular su estrategia, alineada a
la estrategia corporativa.
ESTRATEGIA
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ESTRATEGIA DEOPERACIONES
Medio por el cual el rea de operaciones
implementa la estrategia corporativa y
contribuye a crear una compaa
impulsada por el cliente.
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ESTRATEGIA DE OPERACIONESDefinicin
Laestrategia de operaciones es una visin de lafuncin de operaciones que depende de la direccino impulso generales para la toma de decisiones.Esta visin se debe integrar con la estrategia
empresarial y con frecuencia, aunque no siempre,se refleja en un plan formal. La estrategia deoperaciones debe dar como resultado un patrnconsistente de toma de decisiones en las
operaciones y una ventaja competitiva para lacompaa.
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ANTECEDENTES
Definir estrategias de fabricacin requiere encontrar
una relacin entre la estrategia corporativa y el
diseo de un sistema de fabricacin.
Esto obliga a dos tipos de elecciones:
Organizacin
Infraestructura
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ANTECEDENTES
Infraestructura Sistema de gestin de
calidad
Gestin de recursos
humanos en la planta Organizacin de la
funcin de fabricacin
Sistemas de control
Flujo de productos einformacin
Etc..
Organizacin Ubicacin de la fbrica
Capacidad de
produccin
Tecnologa de proceso Grado de integracin
vertical
Etc..
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ExploracionAmbiental
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Posicin financiera
Posicin del producto.
Capacidad de la comercializacin
Capacidad de investigacin y del desarrollo.Estructura de organizacin.
Recursos humanos..
Condicin de instalaciones y del equipo
Ms all de objetivos y de estrategias.
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MODELO ACTUAL DEPLANIFICACIN ESTRATGICA
Estrategia Corporativa
Estrategiade la unidad A
Estrategiade la unidad B
Estrategiade la unidad C
Estrategia demarketing/venta Estrategia deproduccin Estrategia deI +D Estrategia de controly contabilidad
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DESARROLLO DE LAESTRATEGIA CORPORATIVA
ObjetivosCorporativos
EstrategiasEmpresarial
Estrategias deMercadotecnia
Estrategiasde Finanzas
Estrategiasde I+D
Estrategias deoperaciones
ESTRATEGIAS GENRICAS
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ESTRATEGIAS GENRICASDE FABRICACIN
Figura 1. Evolucin de la empresa
Tiempo
1960 Precio
1970 Precio y Calidad
1980 Precio, Calidad yVariedad
1990 Precio, Calidad,Variedad personalizada yEclogicos
Empresa Eficiente
Empresa de Calidad
Empresa Flexible
Empresa Innovadora y Ecolgica
MODELO DE ESTRATEGIA DE
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MODELO DE ESTRATEGIA DEOPERACIONES
Estrategia de
operaciones
Anlisis
interno
Anlisis
externo
Estrategiascorporativas y empresariales
Decisiones tcticas
Resultados
Estrategia corporati a
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Estrategia corporativa yde negocios
La estrategia corporativa define el negocioen que estamos. Ejemplo Walt Disney
Productions, se considera que esta en el
negocio de hacer felices a las personas.Concepto de Identidad.
La estrategia de negocios se deriva de laestrategia corporativa y define la manera en
que competir un negocio en lo particular.
Modelo de estrategia de
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Modelo de estrategia deoperaciones
Misin
Competencia distintiva
Objetivos
Polticas
Estrategia de operaciones
Estrategia corporativa y
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Estrategia corporativa yde negocios
La estrategia corporativa define el negocioen que estamos. Ejemplo Walt Disney
Productions, se considera que esta en el
negocio de hacer felices a las personas.
Concepto de Identidad.
La estrategia de negocios se deriva de laestrategia corporativa y define la manera en
que competir un negocio en lo particular.
C t i C t l
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Competencias Centrales
Fuerza de trabajo
Instalaciones
Pericia financiera y de mercado
Sistemas y Tecnologa
Los recursos y las fortalezas peculiares de
una organizacin que la gerencia toma enconsideracin para formular la estrategia.
Procesos Centrales
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Procesos Centrales
Relacin con los clientes
Desarrollo de nuevos servicios/productos
Surtido de pedidos
Relacin con los proveedores
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Acuerdos de cooperacin entredos o ms organizaciones en la
cual cada parte busca agregar asus competencias los factores
objeto de la cooperacin, con una
visin de largo plazo.
Qu ES UNA ALIANZAESTRATEGICAS?
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Autoconocimiento: Cundo las partes se conocen enel negocio hay mayores posibilidades para la alianza.
Si este no existe, hay que lograrlo.
Empatia: Debe existir empata entre las partes.
Intereses comunes: Objetivos, estratgias y metascompartidas.
Conocimiento integral entre las Instituciones queacuerdan la cooperacin respecto a los mercados,recursos, cultura, etc.
Condiciones necesariaspara desarrollar laalianza ESTRATEGICA
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Compartir informacin
Compartir Experiencia
Acceder a nuevos clientes o usuarios.Llegar a otros mercados.
Reducir costos
Aumentar la oferta de productos y servicios.Crear barreras de entrada.
Dar solucin a necesidades de los stakeholders.
Qu permite una alianza estratgica?
Qu permite una alianzaESTRATEGICA
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Crear un ambiente de confianza
Buscar siempre, una relacin de Largo Plazo
Sentir empata con el asociado
Tener claro el Foco de la Alianza
Crear una estructura de toma de decisiones
Factores claves dexito de la ALIANZA
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Excelencia Individual. Cada parte de la alianza tienefortalezas que aportar a la cooperacin
Importancia. Las partes buscan una relacin con
objetivos de largo plazo. No una aventura ocasionalInterdepedencia. Las partes se requiere mutuamente
Invierten Destinan recursos a la Alianza
Informacin. Existen canales claros de comunicacin
Institucionalizacin. La relacin se formaliza
Factores claves dexito de la ALIANZA
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Integracin estratgica. Acuerdo mutuos sobre laorientacin estratgica de la compaias de lacooperacin. Contactos al nivel estratgico paracompartir orientaciones Corporativas.
Integracin Tctica. Conformacin de equipos conejecutivos del segundo nivel en el desarrollo deproyectos o actividades en las que puedan cooperar oacortar curvas de aprendizaje dos o ms empresas.
Integracin Operacional. Compartir recursos oinfraestructura operativa
Integracin Cultural. Aprendizaje mutuo. Desarrollo deuna cultura Comn
Niveles de integracionde aliados
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ALIANZASESTRATEGICAS
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QU QUIERE EL CLIENTE?
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Q Q
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SEGMENTACION DEL
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S G C OMERCADO
SEGMENTACION
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Es la accin de dividir el mercado en grupos decompradores diferenciados y significativos que
puedan merecer Productos y/o Estrategias de
Marketing separadas.
O sea que un segmento es un grupo homogneo deconsumidores
VENTAJAS:Definir el producto y las acciones comerciales con
ms precisin
Evitar Prueba y Error
Aumentar la probabilidad de xito
DEL MERCADO
SEGMENTACION DEL MERCADO
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REQUISITOS PARA UNA BUENA SEGMENTACION Mensurabilidad, Accesibilidad y Sustancialidad
EXISTEN COSTOS PARA LLEVAR A CABO UN
PROCESO DE SEGMENTACION:
Recopilacin de datos e investigacinDesarrollo, Implementacin y Monitoreo de mltiples
Programas Comerciales
Costos de oportunidad por elegir/desechar
segmentosCostos de segmentacin vs. Contribucin adicional
por dlar invertido.
SEGMENTACION DEL MERCADO
SEGMENTACION DEL MERCADO:CRITERIOS PARA PRODUCTOS
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CRITERIOS PARA PRODUCTOSINDUSTRIALES
Experiencias pasadas
Ideas de marcas
Complejidad
Credibilidad
EXISTEN OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN POR:
Una nueva necesidad
Falta de StockAburrimiento
Aumento de Precio
SEGMENTACION DEL MERCADO:TRAMPAS EN LA SEGMENTACION
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TRAMPAS EN LA SEGMENTACION
Segmentando por producto no por mercado.
Repitiendo el plan de segmentacin de su competidor.
Usando el mismo enfoque para la segmentacin en todos
los casos.
Eligiendo siempre el enfoque de segmentacin ms fciy menos informativo: los aspectos demogrficos.
Eligiendo los enfoques de segmentacin ms difciles
antes de evaluar la utilidad de enfoques ms fciles.
Dirigindose siempre hacia (A) el segmento ms grande
o (B) el segmento donde est la mayor cantidad de
usuarios.
SEGMENTACION DEL MERCADO:TRAMPAS EN LA SEGMENTACION
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TRAMPAS EN LA SEGMENTACION
Aplicando demasiados criterios de segmentacin-
complejidad inmanejable.
Desarrollando esquemas de segmentacin que no
pueden convertirse en planes de marketing
implementables.
Tratando de llegar a todos los segmentos que cambian
en tamao y en contenido a travs del tiempo.
No reconociendo que los segmentos cambian en tamao
y en contenido a travs del tiempo.No identificando a nuevos segmentos que emergen y no
invirtiendo en ellos.
EVALUACION DE NECESIDADES
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Necesidad referente alservicio o producto.
Necesidades referentes al
sistema de entregas.
Necesidades de volumen.
Otras necesidades.BUSCO
SHAMPO
PRIORIDADES Y
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PRIORIDADES Y
CAPACIDADES
COMPETITIVAS
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GRUPO: COSTO
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA1.OPERACIONES A BAJO COSTO
PRECIO DE VENTA (COSTO DEL PRODUCTO).EL PRECIO ES UNA FUNCION DEL COSTO DEL PRODUCTO.
COSTO + UTILIDAD DESEADA = PRECIO DE VENTA.
PRECIO QUE DICTA EL MERCADO - COSTO = UTILIDAD
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GRUPO: CALIDADDIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
2. CALIDAD SUPERIOR
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POR CALIDAD SUPERIOR:Se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente.
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GRUPO: CALIDADDIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
3. CALIDAD CONSISTENTE
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POR CALIDAD CONSISTENTE:Producir servicios o productos que cumplen con lasespecificaciones de manera consistente
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ELEMENTOS TANGIBLES: DESEMPEO: Caractersticas principales de operacin del
producto. Conduzco mucho en autopista, as que necesitobuen pique y buena cantidad de kilmetros porcombustible
RASGOS DISTINTIVOS: Caractersticas que complementan elfuncionamiento bsico del producto. CONFIABILIDAD: Probabilidad de falla o mal funcionamiento
del producto en un periodo especifico.
CONFORMIDAD: Grado al cual el producto satisface las
especificaciones de diseo. DURABILIDAD: Extensin de la vida econmica del producto
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ELEMENTOS TANGIBLES: DESEMPEO:Caractersticas principales de operacin del producto.
o Conduzco mucho en autopista, as que necesito buen piquey buena cantidad de kilmetros porcombustible.
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ELEMENTOS TANGIBLES: RASGOS DISTINTIVOSCaractersticas que complementan el funcionamiento bsico delproducto.
o Me gusta conducir con comodidad, quiero aireacondicionado
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ELEMENTOS TANGIBLES: CONFIABILIDADProbabilidad de falla o mal funcionamiento del producto en unperiodo especifico.
o Soy medico. Cuando subo a mi automvil quiero estarseguro que funcionar
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ELEMENTOS TANGIBLES: CONFORMIDADGrado al cual el producto satisface las especificaciones dediseo.
o Este automvil desarrolla solo 30 (no 35 ) millas porgaln.
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ELEMENTOS TANGIBLES: DURABILIDADExtensin de la vida econmica del producto
o Quiero un auto que me dure por lo menos 10 aos.
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ELEMENTOS INTANGIBLES
ESTETICA: Como se ve o se siente un producto. EMPATIA: Capacidad del proveedor de comprender y
satisfacer las necesidades humanasde los clientes.
PROFESIONALISMO: Capacidad del proveedor deproporcionar un producto perdurable y apoyo al cliente.
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ELEMENTOS INTANGIBLES: ESTETICAComo se ve o se siente un producto.
o Quiero un automvil con estilo, y no ordinario.
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ELEMENTOS INTANGIBLES: EMPATIACapacidad del proveedor de comprendery satisfacer las necesidades humanasde los clientes.
Quiero entenderme con un vendedorque me respete ntegramente y que nome presione a comprar.
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ELEMENTOS INTANGIBLES: PROFESIONALISMOCapacidad del proveedor de proporcionar un producto perdurabley apoyo al cliente.
o Quiero entenderme con un distribuidor que siempre puedadarme servicio post venta
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GRUPO: TIEMPO
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA4. VELOCIDAD DE ENTREGA
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Rapidez con la se surten los pedidos de losclientes.
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GRUPO: TIEMPO
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA5. ENTREGA A TIEMPO
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Cumplir con las fechas de entrega.
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GRUPO: TIEMPO
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA6. VELOCIDAD DE DESARROLLO
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Rapidez con la que se introduce un nuevoservicio o producto
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GRUPO: FLEXIBILIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA7. PERSONALIZACION
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PUEDE TENER UNA PC CON UNA CONFIGURA-CION UNICA EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUEPEDIRLA.
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GRUPO: FLEXIBILIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA8. VARIEDAD
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GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para produciruna amplia variedad de productos.
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GAMA DEPRODUCTOS:
Capacidad paraproducir una
amplia variedad de
productos.
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GRUPO: FLEXIBILIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA9. VOLUMEN
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VOLUMEN:Capacidad para
operar en
diferentes
niveles de salida
de produccin
para distintas
partes o tiempos
diferentes.
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GANADORES Y
CALIFICADORES DE PEDIDOS
GANADORES Y CALIFICADORES DEPEDIDOS
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.amicelco.com.gt/images/shopcart.gif&imgrefurl=http://www.amicelco.com.gt/catalogo/pedidos.htm&usg=__Sv4wMq04knRr9cAAW3i5c6gNbfg=&h=312&w=481&sz=6&hl=es&start=1&um=1&itbs=1&tbnid=8_yc2C-UVP8VTM:&tbnh=84&tbnw=129&prev=/images%3Fq%3DPEDIDOS%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3Dlang_es%26sa%3DG%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1 -
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GANADOR DE PEDIDOS
Criterio que usan los clientespara diferenciar los servicios o
productos de una empresa de
los de otra.
CALIFICADOR DE PEDIDOS Nivel de desempeo demostrado
de un ganador de pedidos que se
requiere para que una empresa
haga negocios en un segmento
particular del mercado.
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Prioridades competitivas
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RELACION CON LOS
CLIENTESCalidad superior
Calidad consistente
Variedad
DESARROLLO DENUEVOS SERVICIOS
Velocidad de desarrollo
Calidad superior
SURTIDO DE PEDIDOS
Operaciones de bajo costoCalidad superior
Calidad consistente
Variedad
RELACION CONPROVEEDORES
Operaciones de bajo costo
Calidad consistente
Entrega a tiempo
Flexibilidad de volumen.
DESARROLLO DE
NUEVOS SERVICIOS Y
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NUEVOS SERVICIOS Y
PRODUCTOS
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Variedad deproductosRequiere procesos flexibles sin
comprometer las dimensiones delas competencias.
Variedad deproductos
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Leches Evaporada
Leches UHT
Shake
Leche Condensada
Yogurt Gloria
Jugos Gloria
Chicha Morada
Conservas de Pescado
Mermelada
MantequillaCrema de leche
Panetn productos
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Es la leche evaporada demayor preferencia y est
enriquecida con vitaminasA, C y D.
Esta tradicional leche conetiqueta azul est dirigida
a toda la familia.PRESENTACIN:
envase de 410 g y 170 g.
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AGREGAR VALOR: LA
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TAREAS
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1.Presentar electrnicamente un trabajo donde se
muestra: A que se dedica la empresa, cual es su visin,
cual es su misin, cuales son sus estrategias generales,
sus estrategias operacionales (la empresa debe estarafincada en Per, se podr consultar en internet).
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