Gestión de proyectos – Análisis de Riesgos Cap.2
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2. Gestión de proyectos y Análisis de Riesgos
2.1. Introducción
Un proyecto es un conjunto de actividades dirigidas a lograr un objetivo
específico que tienen, identificados con claridad, un inicio, un desarrollo y un final con
un presupuesto asignado.
La gestión de proyectos no es sólo secuenciar actividades y asignar un orden de
actuación. La gestión de proyectos define cómo planificar, secuenciar y controlar las
actividades que conforman un proyecto, principalmente en coste y tiempo, con el
objetivo global de lograr una gestión eficaz y eficiente de los recursos. Para conseguir
este objetivo, habrá de hacer un uso de factores y recursos efectivo y eficiente, ya que
el empleo discrecional de los recursos provoca incrementos innecesarios de coste,
poniendo en peligro a su vez, el desarrollo del propio proyecto e impidiendo la
realización de nuevos proyectos en paralelo. El coste del proyecto dependerá de su
duración, de los recursos empleados y de los resultados que se espera obtener. El
principal problema que surge, es que la relación de dependencia entre el coste y el
resto de variables, nunca se va a conocer con precisión. Es fundamental aplicar una
gestión de proyectos proactiva en lugar de reactiva. La gestión de proyectos proactiva
consiste en mantener una visión a largo plazo a la vez que se actúa en el corto plazo.
Primero se analiza el problema y después se busca la solución, en lugar de querer
imponer una solución preconcebida.
La gestión de proyectos proactiva puede resumirse en una serie de puntos
clave. El principal, es la determinación clara de metas y objetivos, la valoración racional
del entorno y cómo éste puede afectar al desarrollo del proyecto. En el caso de que se
puedan verificar inconvenientes, hay que desarrollar previamente itinerarios
alternativos de actuación para ejecutar el proyecto y seleccionar la mejor entre una
serie de iniciativas. Otro aspecto clave en el desarrollo del proyecto es la máxima
apertura posible de los canales de comunicación, para garantizar una respuesta rápida
en la resolución de los problemas que puedan surgir. En todas las fases del proyecto es
fundamental también, el control continuo de los resultados verificando que se
mantienen entre los límites prefijados los niveles de costes, tiempos y recursos.
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2.2. Project Management Institute (PMI)
El Project Management Institute (PMI) es una asociación internacional de
profesionales que trabajan en la gestión de proyectos. Según la guía del PMBOK,
publicada por esta asociación, se identifican nueve áreas de conocimiento en la
gestión de proyectos.
Gestión de la integración del proyecto: Incluye los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir, modificar, unificar y coordinar los distintos
procesos actividades.
Gestión del alcance del proyecto: La Gestión del Alcance del proyecto incluye
los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente. La gestión del alcance del proyecto se relaciona
principalmente con la definición y el control de lo que está y lo que no está
incluido en el proyecto.
Gestión de secuenciación/tiempo: Incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo. Para ello es necesario la aplicación de
métodos como diagramas de GANTT, CPM y PERT.
Gestión de costes: Engloba los procesos involucrados en la planificación,
estimación, preparación del presupuesto y control de costes, de forma que el
proyecto pueda finalizarse dentro del presupuesto aprobado.
Gestión de la calidad: Incluye todas las políticas, objetivos y responsabilidades
relativos a calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades por las que se
emprendió.
Recursos humanos: Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del
proyecto. Para ello hay que abrir canales de comunicación entre los grupos
humanos implicados y garantizar que permanecen abiertos durante todo el
ciclo de vida del proyecto. También se incluye en este apartado, la relación con
la Administración, en lo referente al pago de tasas, permisos, licencias, etc. Así
como la relación con los financiadores del proyecto, que en realidad son los
clientes, los cuáles esperan encontrar un producto que satisfaga sus
expectativas.
Gestión de contratos: Incluye los procesos para comprar o adquirir los
productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto, para
realizar el trabajo.
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Política de comunicación: La Gestión de las comunicaciones del proyecto, es el
área de conocimiento que incluye los procesos necesarios, para asegurar la
generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino
final de la información del proyecto en tiempo y forma. Para ello hay que
disponer de las herramientas necesarias para comunicar a las personas
adecuadas en el momento preciso, utilizando el procedimiento apropiado.
Gestión del riesgo: Incluye los procesos relacionados con la planificación de la
gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los
riesgos y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. La mayoría de
estos procesos se actualizan durante el proyecto. Existen metodologías para la
gestión de proyectos que incorporan procedimientos para la gestión del riesgo.
2.3. Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida de un proyecto se puede definir como las distintas fases de
forma secuencial o en el tiempo por las que un proyecto transita, desde la idea inicial
hasta la conclusión de todas las actividades.
En general se pueden destacar cuatro macro-fases que son la concepción, el
desarrollo, la realización y la finalización. A continuación analizamos más en detalle las
distintas fases.
Fase de inicio. Es la etapa en la que comienza a gestarse la idea de la existencia
de una necesidad que ha de ser satisfecha. Esta necesidad puede tener varios
orígenes como, por ejemplo, la petición expresa de un cliente, la existencia de
un problema o la necesidad de innovar. En esta fase se hace un estudio de
viabilidad económica para determinar si el proyecto es viable económicamente
o no.
Fase de definición y planificación. En esta fase hay que determinar
perfectamente qué es lo que hay que hacer. Hay que definir de manera
completa y correcta y el problema que se va a resolver. Habrá que determinar
los objetivos, la estrategia a seguir, identificar los recursos humanos que se le
van a asignar, el sistema de control a seguir y los procedimientos de
aseguramiento de la calidad que se van a emplear. Aquí se formula el programa
de trabajo en relación a tiempos y costes.
Fase de ejecución. En esta etapa se define el método a seguir. En la parte
relativa al diseño, se llevará a cabo la ingeniería del proyecto, la revisión del
diseño en caso de que el producto lo precise y el análisis de los objetivos de
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coste y resultados pretendidos. En esta fase hay que comprobar que
efectivamente se hayan alcanzado los objetivos deseados. Esta fase es la que
necesita la más elevada cantidad de recursos y en la que se emplearán el mayor
número de horas de trabajo.
Fase de finalización o cierre del proyecto. En esta etapa se pone en marcha el
proyecto. Hay que prestar una particular atención al cambio de personas que
gestionan el proyecto (el proyecto ha sido entregado y ahora son los clientes
los que coordinan el proceso). Todos los defectos hallados son fallos externos
que detecta el cliente en cuyo caso habrá que tomar las medidas necesarias
para el rediseño del mismo. Durante la última fase se debe seguir observando y
analizando el proyecto para conocer posibles fallos o carencias y que éstos no
sucedan en posteriores realizaciones. Hay que buscar un proceso de mejora
continua. Es adecuado realizar una auditoría final que analice toda la ejecución
del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
Figura 2.1. Ciclo de vida de un proyecto
Observando el gráfico, podemos ver la relación existente entre el nivel de coste
y de personal y las diferentes etapas de un proyecto. El coste más alto y la mayor
necesidad de personal, se dan en las fases intermedias, donde se lleva a cabo la
realización del proyecto.
A nivel de análisis de la incertidumbre, el riesgo de no cumplir con los objetivos
es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta
gradualmente a medida que el proyecto va avanzando.
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Figura 2.2. Influencia del coste a lo largo del tiempo de desarrollo de un proyecto
En relación del poder de los responsables de influir en el desarrollo del
proyecto y en el coste final, es más alto al comienzo y disminuye gradualmente con el
avance del proyecto. Una de las principales causas de éste fenómeno es que el coste
de los cambios y de la corrección de errores generalmente aumenta a medida que
avanza el proyecto.
Figura 2.3. Relación entre el coste de corrección y el tiempo de un proyecto
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Si la definición adecuada de un proyecto puede considerarse como la fase más
importante de la gestión de proyectos, el desarrollo de una adecuada estructura de
paquetes de trabajo es la siguiente fase más importante, puesto que establece el
marco de trabajo en el que hay que moverse durante la realización del proyecto. En
primer lugar, hay que identificar las tareas necesarias que se han de desarrollar.
Teniendo en cuenta la cualificación del equipo de trabajo, hay que determinar quiénes
desarrollarán las distintas tareas y estimar la duración de las mismas, junto con las
necesidades de recursos que esto implicará. Finalmente se prevé el coste de cada una
de las tareas.
2.4. Análisis de Riesgos
En un proyecto se diseñan e implantan soluciones para problemas complejos y
frecuentemente no se dispone de toda la información necesaria para abordarlos. Por
tanto, es habitual que el proyectista se encuentre en una situación de incertidumbre.
Además, en el desarrollo del proyecto, se producen hechos imprevistos y se trabaja en
un ambiente de permanente inestabilidad, con frecuentes cambios y con periodos en
los que se altera el ritmo de actividad previsto.
El análisis de decisión, también conocido como análisis de riesgo, es una
disciplina diseñada para ayudar a tomar las mejores decisiones bajo condiciones de
incertidumbre. La toma de decisiones no termina con el compromiso a financiar un
proyecto, sino que continuará a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto y afectará
al desarrollo, coste y duración final del mismo.
El riesgo es un concepto abstracto. El Project Management Institute (PMI) lo
define como la “posibilidad de sufrir un daño o pérdida”. De forma más amplia se
puede decir que el “riesgo de un proyecto, es cualquier fenómeno (incertidumbre) que
puede ocurrir durante su ciclo de vida y que puede tener repercusiones negativas
sobre el mismo”. Los dos enunciados anteriores, presuponen una acepción del término
negativa, como una amenaza y no como una oportunidad. Sin embargo, en el contexto
del proyecto, en la fase de identificación de riesgos, deben analizarse tanto las
amenazas como las oportunidades que puedan surgir.
El análisis de riesgo es un proceso cualitativo o cuantitativo que permite
evaluar los riesgos y que involucra una estimación de incertidumbre del riesgo y de su
impacto. Administrar el riesgo consiste en utilizar análisis de riesgo para diseñar
estrategias que ayuden a mitigar los posibles efectos negativos de éste.
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Los tipos de riesgo se pueden clasificar en diferentes categorías:
Riesgos del proyecto. Engloban los problemas potenciales de presupuesto,
personal, recursos, planificación temporal, tamaño y estructura.
Riesgos técnicos. Se refieren a los problemas potenciales de diseño,
especificación ambigua, incertidumbre técnica, técnicas inadecuadas, técnicas
novedosas.
Riesgos de negocio .Identifican problemas del entorno, estratégicos, legales.
Según el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) se pueden diferenciar
dos tipos de variables de análisis de riesgo, las variables independientes y las
dependientes. Entre las variables independientes se encuentran las variables del
entorno de la empresa: cultura, recursos humanos, condiciones del mercado y los
activos de los procesos de la organización (normas y procedimientos, procesos
financieros). Las variables dependientes se pueden subdividir en tres áreas:
Riesgo de la variabilidad del coste. Cuando se planifica un proyecto se
presupuesta su coste. El administrador del proyecto se enfrenta al riesgo de
que el coste sea mayor o menor al presupuestado.
Riesgo de la variabilidad del plazo o tiempo. Cuando se planifica un proyecto de
tecnología de información, se estima el tiempo en el que se finalizará. El
administrador del proyecto se enfrenta al riesgo de que el plazo sea mayor o
menor al estimado.
Riesgo de la variabilidad de la calidad del proyecto. Cuando se planifica un
proyecto de tecnología de información, se fijan metas para lograr ciertos
estándares de calidad. El administrador del proyecto se enfrenta al riesgo de
que no se logren esas metas de calidad.
En el caso de este proyecto en concreto, se ha focalizado el análisis de riesgos en
las variaciones de presupuesto y de la planificación temporal.
Puede hacerse otra clasificación de riesgos en función del grado y de la posibilidad
de anticipación. Según esta clasificación se distinguen tres tipos de riesgos:
Riesgos predecibles. Los que se extrapolan de la experiencia de proyectos
anteriores.
Riesgos conocidos. Aquellos que se pueden predecir después de una
cuidadosa planificación y evaluación del proyecto.
Riesgos impredecibles. Los que pueden ocurrir pero son imposibles de
identificar anticipadamente.
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La gestión del riesgo supone una estrategia proactiva en la que antes de que
comiencen los trabajos técnicos, se identifican los riesgos potenciales, se valora su
probabilidad y su impacto y se establece una prioridad según su importancia.
Finalmente se establece un plan para controlar el riesgo.
El objetivo es vitar el riesgo, pero precisamente por su condición incierta, éste
es inevitable. Por ello se deben aprovechar al máximo los efectos positivos de los
distintos eventos y reducir las consecuencias de sus efectos negativos.
2.5. El proceso de análisis de riesgos
El análisis de riesgos engloba todos los procesos relacionados con la identificación,
análisis y respuesta frente a los riesgos que se pueden presentar en un proyecto. Se
pretende maximizar los resultados de los sucesos favorables y minimizar las
consecuencias de las adversidades. Es posible resumir esquemáticamente los procesos
en los que generalmente está dividida la actividad del análisis de riesgos:
1) Identificación del riesgo. Consiste en determinar cuáles son los riesgos
susceptibles de condicionar el proyecto y documentar sus características.
2) Cuantificación del riesgo. Evaluar los posibles riesgos, así como sus
interacciones para valorar el posible rango de resultados del proyecto.
3) Desarrollo de respuestas frente al riesgo. Definir medidas de mejora que se
adapten ante nuevas oportunidades, así como respuestas frente amenazas.
4) Control de respuestas frente al riesgo. Dar respuesta a cambios en los riesgos
que pueden acontecer a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Estos procesos
suelen interactuar entre ellos al igual que con procesos de otras áreas de
conocimiento.
A continuación vamos a desarrollar más en profundidad cada uno de estos aspectos.
Identificación del riesgo
La identificación de riesgos no es un proceso puntual que se realice en un
momento concreto, es un proceso que debe realizarse de manera continua durante el
ciclo de vida del proyecto. Se debe dirigir tanto a riesgos internos como a riesgos
externos. Riesgos internos son aquellos que sobre los que el mismo equipo de trabajo
puede intervenir, como por ejemplo estimaciones de costes o asignaciones de
recursos. Los riesgos externos se encuentran fuera de control del equipo del proyecto,
como son cambios en el mercado o acciones gubernamentales.
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Para realizar una buena documentación en la identificación de riesgos es
necesario tener una descripción detallada del proyecto, así como información
procedente del resto de áreas de la gestión del proyecto, como por ejemplo, la
estructura de descomposición del proyecto, la estimación de costes y duraciones o el
plan de gestión de recursos.
Siempre que sea posible también es conveniente recopilar información
histórica sobre proyectos anteriores, para tener información acerca de los riesgos que
se asumieron y de las consecuencias que tuvieron las decisiones que se tomaron.
Entre las técnicas más empleadas en la identificación de riesgos se pueden destacar:
Checklists. Contienen riesgos, fuentes de riesgos y respuestas a partir de la
experiencia de proyectos anteriores.
Entrevistas. Las entrevistas con expertos pueden ayudar a identificar los riesgos
no identificados.
Técnicas de previsión y anticipación. Como el Brainstorming (reuniones con el
equipo del proyecto, con las partes interesadas y con expertos) o Delphi (que
puede servir para formular una visión acerca del futuro basándose en juicios
realizados por expertos independientes).
Como salidas de este proceso se puede recoger información sobre:
Fuentes de riesgo. Posibles sucesos inciertos que pueden afectar
positiva o negativamente a un proyecto. Las descripciones de las
fuentes de riesgo deben incluir estimaciones de la probabilidad de que
un suceso incierto que proviene de dicha fuente tenga lugar, así como
los posibles resultados.
Riesgos potenciales. Los sucesos con riesgos potenciales son
acontecimientos puntuales, como la salida de un miembro del equipo
que pueda afectar al desarrollo del proyecto. Estos riesgos potenciales
deben ser identificados cuando la probabilidad de que acontezcan o la
magnitud de las pérdidas es relativamente grande, lo que dependerá
del tipo de proyecto en cuestión. Deben incluirse estimaciones análogas
a las incluidas para las fuentes de riesgo.
Síntomas de riesgo. Son manifestaciones indirectas de sucesos de
riesgos reales.
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Cuantificación del riesgo
La cuantificación del riesgo consiste en evaluar cada uno de los riesgos
identificados. Básicamente cosiste en conocer la probabilidad de que ocurran y
conocer las consecuencias en el caso de que se produjeran.
Para una buena evaluación de riesgos es necesario conocer las estimaciones de
plazos y costes del proyecto por un lado y por otro, las fuentes de riesgo, los sucesos
potenciales de riesgo y las tolerancias al riesgo de las entidades involucradas en el
proyecto.
Para cuantificar riesgos destacan las siguientes herramientas:
El valor monetario esperado. Es el producto de la probabilidad de un suceso
incierto (estimación) y del valor del suceso incierto (estimación de la ganancia o
pérdida en caso de que ocurriera). Este último término debe reflejar, tanto el
valor de los sucesos tangibles como de los intangibles.
Diagramas de influencia. Grafos que reflejan las relaciones entre actividades,
riesgos y respuestas.
Árboles de decisión. Diagramas que relacionan las posibles opciones y los
sucesos causales asociados.
Árboles de sucesos y fallos (FTA “Fault Tree Analysis”) y otros métodos
cuantitativos como el HAZOP “Hazard and Operability Analysis”, que se basan
en técnicas de fiabilidad.
Tablas de probabilidad-impacto. Tienen en cuenta las valoraciones de la
probabilidad y el impacto del suceso incierto si llegara a acontecer.
Simulación. Se utiliza una representación o modelo de un sistema para analizar
el comportamiento y desarrollo del mismo. La forma más habitual de
simulación de un proyecto es la simulación temporal usando los diagramas del
proyecto como modelos. La mayoría están basadas en la simulación de
Montecarlo. Esta técnica es la que se ha usado para el desarrollo de este
proyecto fin de carrera.
Valoraciones de expertos.
Como salidas de este proceso destacan:
Oportunidades. Las que se deben perseguir y las que se deben ignorar.
Amenazas. Las que se deben aceptar y a las que se puede hacer frente.
El objetivo de la cuantificación del riesgo es conocer riesgos, su probabilidad y
su impacto estimados.
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Desarrollo de respuestas frente al riesgo
En el desarrollo de respuestas frente al riesgo se definen pasos de mejora para
poder aprovechar oportunidades y dar respuesta a las amenazas. Las respuestas a las
amenazas se encajan normalmente en una de las siguientes categorías:
Elusión. Eliminación de una amenaza, normalmente como consecuencia de
eliminar su causa.
Mitigación. Reducción del valor monetario esperado de un suceso incierto
mediante la reducción de su probabilidad de ocurrencia.
Aceptación. Se aceptan las consecuencias, bien de forma activa (con un plan de
contingencia) o bien de forma pasiva.
Las técnicas más destacadas en el desarrollo de respuestas frente a riesgos son:
Externalización de aprovisionamientos.
Contratación de seguros o fianzas.
Planificación de contingencias. Preparación de un conjunto de acciones a tomar
si ocurriera un suceso con riesgo identificado.
Empleo de estrategias alternativas.
El resultado de la evaluación del riesgo es el plan de gestión del riesgo. Este plan
incluirá los procedimientos a seguir para enfrentar los riesgos que tengan lugar
durante el desarrollo del proyecto. Incluirá los resultados obtenidos en la identificación
de los riesgos y en la cuantificación del riesgo, la definición de las personas
responsables de la gestión de las diferentes áreas de riesgo, los procedimientos para la
actualización del plan y los procedimientos de actuación ante riesgos no previstos.
Control de respuestas frente al riesgo
Este proceso de control implica ejecutar el plan de gestión de riesgos con el
objeto de responder a los sucesos de inciertos a lo largo del proyecto. Cuando ocurren
cambios el ciclo básico de identificar, cuantificar y responder se repite. Conviene tener
en cuenta que incluso los análisis más detallados y meditados no pueden identificar
todos los riesgos y probabilidades correctamente, por lo que el control y la iteración
del proceso es necesaria.
En la supervisión del riesgo, se actualiza el plan de gestión del riesgo. Se trata
de otra actividad de seguimiento del proyecto con el objetivo de detectar la aparición
de un riesgo previsto o imprevisto, asegurar de que se apliquen los procedimientos
estipulados y recoger información para la aplicación en otros análisis de riesgos.
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Figura 2.4. Proceso del análisis de riesgos
2.6. Técnicas para el análisis de riesgos
Las técnicas de análisis de riesgos son universales, y por tanto son aplicables a
cualquier disciplina profesional.
Administrar el riesgo consiste en utilizar el análisis de riesgo para diseñar
estrategias que permitan reducir o mitigar los riesgos. Algunas de las preguntas que
hay que plantearse son: ¿Cuánto tiempo tardará el proyecto en finalizarse? ¿Cuál será
su coste total? ¿La ejecución del proyecto permitirá obtener los objetivos deseados? Ni
al inicio del proyecto ni durante su ejecución, las preguntas anteriores pueden ser
contestadas sin incertidumbre. Las herramientas de análisis de riesgo y administración
del riesgo están diseñadas para responder a estas preguntas.
Cuando la administración de riesgos es efectiva, los resultados se reflejan en un
número bajo de problemas.
1. Identificación
del riesgo
3. Cuantificación
del riesgo
4. Desarrollo de
respuestas
2. Control de
respuestas
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2.7. WBS (Work Breakdown Structure)
Para utilizar las técnicas de gestión de riesgos, lo primero que hay que hacer es
crear una WBS “Work Breakdown Structure” o Estructura de Descomposición del
Trabajo (EDT). La WBS es una descripción exhaustiva, jerárquica y descendente
formada por los entregables a realizar en un proyecto. En una WBS el trabajo se divide
en actividades y posteriormente las actividades se dividen en tareas. Esta técnica es
una herramienta para planificar el trabajo a realizar, por lo que cualquier trabajo que
tenga que hacerse en el proyecto tiene que estar contemplado en esta estructura.
La WBS es una herramienta muy común en la gestión de proyectos y tiene una
importancia crítica en el desarrollo del mismo.
2.8. Diagrama de Gantt CPM-PERT
La primera técnica cuantitativa relacionada con la gestión de proyectos en el
área del análisis de riesgos relacionado con los tiempos o plazos del proyecto, fue el
diagrama de Gantt, desarrollado por Henry Gantt en 1917.
Gantt resolvió el problema de la programación de actividades, es decir, su
distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el
periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento
que desarrolló, permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar
información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas. Este gráfico, consiste
simplemente en un sistema de coordenadas donde en el eje horizontal se indica un
calendario o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al
trabajo que se va a realizar (horas, días, semanas, etc.) y en el eje vertical, se reflejan
las actividades que se van a ejecutar. A cada actividad le corresponde una línea
horizontal, cuya longitud es proporcional a la duración que le corresponde, según la
planificación. Cada actividad está representada por un bloque, cuya posición está
determinada por los instantes de inicio y finalización de las tareas en las que se
subdivide. Las tareas del camino crítico, suelen estar representadas en otro color.
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Figura 2.5. Diagrama de Gantt del proyecto realizado con Microsoft Project y camino crítico
El diagrama de Gantt es una herramienta muy eficaz en la fase de planificación
del proyecto, ya que es muy visual, pero no resulta igual de eficiente como
herramienta de cálculo. Después de haberse iniciado la ejecución de la actividad y
cuando comienzan a hacerse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el
diagrama de Gantt representa una herramienta de bajo costo y extrema simplicidad en
su utilización. Sin embargo, para proyectos más complejos, es una herramienta
bastante limitada. Fueron precisamente estas carencias las que provocaron el
desarrollo de otras técnicas como CPM o PERT.
A finales de la década de 1950 se empieza a trabajar en la aplicación de la
teoría de grafos, con apoyo de sistemas informáticos, a la gestión de proyectos.
En 1957, J. Kelly de la empresa de sistemas informáticos Remington Rand
Corporation y M. Walker de la multinacional química Dupont de Nemours desarrollan
el Método del camino crítico o CPM (Critical Path Method). Su objetivo era mejorar los
procedimientos de dirección de proyecto para la construcción de grandes plantas
químicas.
Paralelamente, en 1958, la oficina de proyectos especiales de la Marina de
Estados Unidos, desarrolla una técnica de control para reducir el coste y el plazo del
proyecto POLARIS. El resultado fue la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos o
PERT (Program Evaluation and Review Technique).
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Con el avance de la informática, la técnica CPM fue mejorada utilizando el
método de simulación de Monte Carlo, de esta manera se obtuvo la técnica de CPM
estocástico, la cual es ahora la metodología preferida para evaluar el riesgo en la
estimación del tiempo en la gestión de proyectos.
Las dos metodologías, aunque tienen algunas diferencias importantes, son muy
similares, tanto por el empleo de grafos orientados como por su procedimiento
operativo y por los resultados proporcionados. En definitiva, la idea principal de las
técnicas CPM y PERT es la misma, mostrar un proyecto de forma gráfica y relacionar
sus componentes de tal forma que se pueda determinar cuáles son las actividades
cruciales para la finalización del proyecto. Para conseguirlo, es necesario que las
actividades tengan determinadas características:
Deben estar bien definidas y al finalizarse todas, también se finalizará el
proyecto.
Deben poder empezar, conducirse y detenerse de forma independiente dentro
de una secuencia dada.
Deben estar ordenadas de tal manera que se sucedan dentro de una secuencia.
Estas técnicas utilizan tres factores principalmente que son el tiempo, el costo y la
disponibilidad de los recursos. Estos métodos suponen una relación entre el tiempo y
el coste que se utiliza en la programación de los proyectos. Esto se traduce en que
para conseguir que una tarea finalice antes del tiempo planificado, el coste será mayor
al previsto.
Ambos métodos, tanto el PERT como el CPM, se utilizan para calcular el camino
crítico, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costes de operación, para
buscar que el proyecto al completo se ejecute en el menor tiempo posible y al mínimo
coste.
Las principales diferencias entre ambos métodos, se resumen a continuación:
CPM
o Determinista. Considera que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
o A medida que el proyecto avanza, los valores estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retraso en el proyecto,
se hacen esfuerzos para lograr que el proyecto quede de nuevo en
programa cambiando la asignación de recursos.
o Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguiendo
un orden cronológico.
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o Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
PERT
Probabilístico.
Considera que la variable de tiempos es una variable descocida de la que
sólo se tienen estimaciones orientativas.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma del tiempo
estimado de finalización de todas las tareas críticas.
Considera tres estimativos de tiempo: el más probable, el tiempo optimista
y el tiempo pesimista.
2.9. Fases de un CPM “Critical Path Method” o Método de la Ruta
Crítica
1) Especificación de actividades
Se hace un listado de todas las actividades del proyecto que se pueden utilizar
como base para agregar la información de la secuencia y de la duración.
2) Determinar la secuencia de las actividades
Existen actividades que no podrán empezar hasta que otras no finalicen. Un
listado de las actividades precedentes es útil para construir el diagrama CPM.
3) Dibujar un diagrama de la red
Una vez que se hayan definido las actividades y el orden de precedencia, el
diagrama CPM puede ser dibujado. El CPM originariamente se construía con las
actividades en los nodos, aunque algunos proyectistas prefieren especificar las
actividades en los arcos.
4) Estimar el tiempo de finalización para cada actividad
El tiempo de finalización de cada actividad puede usarse usando la opinión de
expertos o basándonos en la experiencia. El método CPM no considera
variación en el tiempo de finalización de una actividad, por lo que este tiempo
es simplemente una cantidad estimada.
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5) Identificar la trayectoria crítica
La ruta crítica se define como la ruta más larga a través de la red. Esta
trayectoria es muy importante porque determina la duración del proyecto. Las
actividades que forman la ruta crítica son las actividades sobre las que debe
tenerse el más estricto control, ya que si alguna de estas actividades se retrasa,
el proyecto en su conjunto también se retrasará. Toda red tiene al menos una
ruta crítica, aunque algunas tienen varias, en caso de que haya más de una
combinación de actividades con la misma duración y sea ésta duración la de la
ruta más larga.
La ruta crítica puede calcularse identificando los cuatro parámetros siguientes:
- EST (Tiempo temprano de comienzo): Es el tiempo más temprano en el
que la actividad puede iniciarse, una vez que todas las actividades que la
preceden han finalizado.
- EFT (Tiempo temprano de finalización): Es la suma del EST más el tiempo
estimado que tarda la actividad en realizarse.
- LST (Tiempo tardío de comienzo): Es el tiempo más tardío en el que
puede iniciarse una actividad sin hacer que se incremente el tiempo de
conclusión del proyecto.
- LFT: (Tiempo tardío de finalización): es el tiempo más tardío de
conclusión de una actividad sin hacer que se incremente el tiempo de
finalización del proyecto.
6) Modificar el diagrama CPM a medida que avanza el proyecto
Conforme el proyecto vaya progresando, los tiempos reales de duración de las
tareas se irán conociendo, y el diagrama CPM se podrá ir modificando con esta
información. Una trayectoria crítica nueva puede emerger y se pueden realizar
cambios estructurales en la red si los requisitos del proyecto cambian.
El CPM por tanto es una técnica que asume que la duración de las actividades es
conocida con certeza. En muchas ocasiones este supuesto no es válido. La técnica PERT
trata de corregir esta debilidad suponiendo que la variable de duración de una
actividad es una variable aleatoria. Los pasos para el desarrollo de la metodología PERT
son los mismos que los de la técnica CPM salvo en el punto 4, donde se definen las
duraciones de las actividades, ya que para cada actividad hay que definir ahora las
siguientes variables de duración:
- Tiempo optimista: es el tiempo mínimo posible de finalización del proyecto sin
tener en cuenta los costes ni los recursos humanos que se requieren.
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- Tiempo pesimista: es el tiempo de finalización en el que se tienen en cuenta
imprevistos por accidentes, causas involuntarias, falta de suministros, etc. Es
notablemente mayor que el tiempo más probable.
- Tiempo normal: es el valor más probable de duración del proyecto basado en la
experiencia personal del informador.
Mediante estos tres tipos de tiempos es posible representar la variable de duración
de las actividades como una distribución de probabilidad de tipo Beta.
2.10. Ventajas CPM-PERT
Las ventajas más importantes que presentan las técnicas CPM y PERT son las
siguientes:
Enseñan una disciplina lógica para diseñar y planificar un programa en detalle.
Proporcionan una metodología estándar de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal y coste).
Identifican los elementos más críticos del plan, es decir, los problemas
principales que pueden afectar al desarrollo planificado del proyecto.
Ofrecen la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o de
las situaciones imprevistas y la oportunidad de estudiar sus consecuencias en
relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
Aportan la posibilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
2.11. Análisis del Valor Ganado
2.11.1. Introducción al AVG
El Análisis del Valor Ganado es una técnica de gestión de proyectos que se
utiliza para medir la cantidad de trabajo que realmente se ha realizado en un proyecto
y para pronosticar el coste final y la fecha de finalización.
Los tres conceptos fundamentales sobre los que descansa el Análisis del Valor
Ganado (AVG) son: coste real, coste presupuestado y coste presupuestado del trabajo
realizado, a este último se le llama comúnmente valor ganado.
El AVG nos ayuda a aproximarnos al estado real de un proyecto teniendo en
cuenta tanto los gastos producidos como el avance real de la programación temporal.
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2.11.2. Curva S
Antes de realizar el AVG necesitamos disponer de un presupuesto desglosado a
través de todas las actividades en que hemos estructurado el proyecto distribuido en
el tiempo. Esta proyección temporal se obtiene en base a dos acciones fundamentales:
1. Programación de todas las actividades del proyecto mediante un diagrama de
Gantt o similar.
2. Establecimiento de un criterio para distribuir temporalmente el coste de cada
una de las tareas.
La curva de coste planificado acumulado del proyecto o curva S se obtiene a partir
de la suma de las siguientes contribuciones:
Tareas cuya finalización se haya dado en una fecha anterior a la fecha de
estado dada que contribuyen con todo su coste planificado al coste planificado
acumulado del proyecto.
Tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada que contribuyen
con su fracción de coste planificado según el modelo de distribución que se
haya aplicado.
Figura 2.6. Gráfico S Presupuesto del proyecto
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2.11.3. Ejecución del AVG
Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas
unidades. En el caso del AVG las magnitudes cuantitativas son, como ya se ha
comentado anteriormente, coste presupuestado, coste real y valor ganado, medidas
en una unidad monetaria.
La referencia que se a toma va a ser el coste presupuestado, de manera que se
fijará en el momento de realizar la planificación detallada. Conforme el proyecto se
vaya ejecutando a lo largo del tiempo se irán efectuando medidas de las dos
magnitudes restantes: el coste real y el valor ganado.
A pesar de la aparente sencillez de este proceso, determinar el valor ganado es
una tarea bastante compleja.
El valor ganado es el coste presupuestado del trabajo realizado, por lo que si el
progreso del trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto, el valor
ganado coincidirá con su coste planificado. Por otra parte la suma de todas las tareas
finalizadas o en curso en el momento de la instantánea, da el valor acumulado. Si
ambos valores coinciden, el proyecto marcha según lo previsto, en caso contrario
indicará que marcha adelantado o atrasado. Podemos definir una magnitud para
definir esa desviación: , desviación en programación siendo
esta desviación una medida en plazo en unidades monetarias. BCWP es el valor ganado
y BCWS el coste planificado.
Si analizamos la ecuación (1):
Si SV es una cantidad negativa : Deberíamos haber gastado
menos dinero del inicialmente presupuestado porque vamos con retraso.
Si SV es una cantidad positiva : Vamos adelantados en
programación, deberíamos haber gastado más dinero del inicialmente
presupuestado.
El valor ganado nos da una medida de lo que deberíamos haber gastado dado el
progreso del trabajo, valorado según el coste presupuestado. El dinero que realmente
se ha gastado, no es el valor ganado, es el coste realizado. De esta manera surge una
nueva magnitud para medir la desviación en coste de un proyecto:
(2), siendo ACWP el coste realizado y CV la desviación en coste. Si analizamos la
ecuación (2):
Si CV es una cantidad positiva gastamos menos de lo que deberíamos
Si CV es una cantidad negativa gastamos más de lo que deberíamos
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Podemos derivar nuevas magnitudes que permitan efectuar una predicción acerca
de cuál podría ser el coste al final del proyecto si se continua con la tendencia actual.
2.11.4. Predicciones
Si llamamos BAC al presupuesto total del proyecto, esta magnitud coincide con
BCWS (coste planificado acumulado) al final del proyecto. EAC será la nueva magnitud
que queremos hallar, el nuevo presupuesto estimado después de conocer la situación
en un momento del proyecto dado.
Mediante una regla de tres se obtiene:
(3)
La desviación que tendríamos al final del proyecto sería: (4)
Lo que nos queda por gastar: (5)
Si vemos esto en la representación de las curvas S, observamos líneas
punteadas. Estas líneas punteadas no se corresponden con datos reales sino con
extrapolaciones. El gráfico refleja el caso más común en el que el proyecto va
retrasado y gastando más de lo presupuestado. Al final del proyecto el valor ganado
BCWP coincidirá con el coste planificado acumulado BCWS, esto mismo ocurre para
cada tarea de forma individual.
Figura 2.7. Curvas S de un proyecto
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2.11.5. Medición del valor ganado
Para una tarea cuyo coste tenga una relación directa con mano de obra el
modelo de reparto uniforme puede reflejar bastante bien la realidad.
Para tareas que están relacionadas con otras como auditorías, controles de
calidad, o revisión de materiales y cuyo avance está ligado al avance de la tarea a la
que da soporte, se usa el modelo de esfuerzo repartido o prorrateado. Estos modelos
distribuyen de forma más o menos continua el coste de una tarea a lo largo de su
duración.
Para tareas que tienen un resultado tangible a las que se puede asociar la
acreditación de coste, se puede imputar un porcentaje del coste al inicio de la tarea, al
final o en pasos intermedios. A este tipo de modelo se llama de fórmula fija.
También puede usarse para medir el valor ganado, la medición del porcentaje
completado de la tarea, siendo en este caso el valor ganado el resultado de multiplicar
dicho porcentaje por el coste total planificado de la tarea en cuestión.
(8)
Siendo PC el grado de avance de una tarea, que va desde el 0% (tarea cuyo
inicio todavía no se ha acreditado) hasta el 100% (acreditación de que se han
alcanzado los resultados).