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Temario :
DETERMINACIN DE STOCK DE REPUESTOS. DETERMINACIN DE INDICADORES.
ANALISIS DE FALLA MEDIANTE MONITOREO
DE CONDICIN.
Anlisis de Falla Operativo 2da Parte
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Gestin de Materiales
Los repuestos se llevan cerca del 50% del
presupuesto de Mantenimiento
Para su optima gestin hay que empezar por analizar
los procesos bsicos de Comprar, Almacenar y
Controlar los inventarios.
Su entendimiento es importante para elPlaneamiento.
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Por que tener inventarios ?
Restricciones decapacidad.
Fluctuaciones de
Demanda. Baja Confiabilidad y
agilidad deproveedores.
Pronosticos pococonfiables.
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Importancia de continuo Anlisis
Anlisis de la operacin de inventarios(regularmente para obtener una operacineconomica).
Algunas reas clave:
Conteo ciclico y ajustes. Rigurosa gestin del proceso de reorden
Procedimiento para incorporar nuevos tems al inventarioy remover obsoletos o sin movimiento.
Seguimiento de los registros maestros con informacinde Fabricantes.
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Proceso de Materiales y mantenimiento
Identificacion Trabajo
Planificacion Trabajo
Programacion
Asignacion Trabajo
Execucion trabajo
Analisis Trabajo
Inspection
Predictive Preventive CBM Corrective Lubrication Repair
Analisis
uso
Almacen
Orden
Suministro
Specificacion
Control
Entrega de Materiales
en los lugares
especificos
Reparables
Bills of Material
Equipment
Arrangement
Control Equipamiento
Reporte
Recibe
Reporte
FEEDBACK
FEEDBACK
Requerimientos
Mantenimiento Materiales
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GESTIN DE INVENTARIOS
La funcin bsica de los almacenes es operar comoamortiguador (reserva) entre los retrasos en incumplimientoen el suministro por parte de los proveedores (o del taller dereparaciones) y la correspondiente fluctuaciones de la demandade mantenimiento.
El objetivo basico es Minimizar la suma de los costos directospor obtener y mantener los repuestos y los costos indirectosdebidos a perdidas de produccion por espera de repuestos.
El limite a este objetivo es que: Grandes cantidades derepuestos mantenidos en stock = paradas mnimas por faltarepuestos, pero el costo de obtener y mantener el stock esALTO.
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OBJETIVOS PRINCIPALES DEL MANEJO DE INVENTARIOS
Minimizar Costos de Mantenimiento.
Minimizar Costos de Pedido.
Maximizar Nivel de Servicio.
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Dificultades mayores Para la Gestin de Inventarios
Multiplicidad de partes y tipo de materiales.
Costo Totales Altos de las partes almacenadas
Rango de uso y plazo de entrega.
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Generalmente el 80% del Costo total del inventariocorresponde al 25% de items totales de inventario.
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Clasificacion ABC del Inventario.
AB
C
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Politicas de Inventario para materiales alta rotacin
Sistema (Q,s)-Considera inventario en mano + cantidad ordenadaanteriormente para calcular los requerimientos de materiales.VENTAJA:Minimiza costos de Mantenimiento Stock.DESVENTAJA:riesgo decero stock.
Sistema con inventario Objetivo (Order up to S system)- No se pidecantidad fija, sino la diferencia entre un nivel de stock objetivo S(maximo) y el valor existente de nivel de inventario I, cuando I es menorque S
Q=S-I.VENTAJA: Util para demanda aleatoria.DESVENTAJA:requiere proveedoresflexibles.
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Politicas de inventario materiales alta rotacin
Sistema periodico(S,T)- Cada T periodos ordeno reponer por una cantidad quelleve el inventario al nivel objetivo S.
VENTAJA: Facil de manejarDESVENTAJA: Si la demanda aumenta podria llevarme adar Cero Stocks.
Politica de 2 Cajones (Q,Q)-cuando el inventario alcanza el nivel Q, se emiteorden por la misma cantidad Q de unidades.VENTAJA:Facil de manejarDESVENTAJA:si la demanda aumenta podria dar CeroStocks.
Despacho una-Compro una(S,S-1)-Cuando el inventario cae por debajo de S(maximo), se pide hasta alcanzar S.
VENTAJA : Facil de manejar.DESVENTAJA :Costo de mantenimiento
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Clasificacin de acuerdo a demanda.
Item de Alta rotacinDemanda mayor a tres tem por ao
Item de Baja rotacinDemanda inferior a tres tem por ao
La tarea es balancear los costos de mantener el repuestoen stock contra el costo de hacerlo rotar.
L lti d t l d i t i i t t
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Las polticas de control de inventario intentandeterminar aquellos procedimientos que minimizan lasuma de costos de:
Rotacin de stock
Reponer stock
Mantener en stock
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Categorias bsicas para el control de partesde Alta rotacin.
CICLO DE RE-ORDEN El stock es monitoreado a intervalos regulares y la orden de
reaprovisionamiento es colocada en funcion de Max. y Min.
NIVEL DE RE-ORDEN El stock es continuamente monitoreado y la orden de
reaprovisionamiento es colocada por una cantidad fija q cuando elstock llega al nivel de reorden prefijado M.
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Modelo de Operacin del Nivel de re-orden
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Cantidad de Re-orden
La cantidad de re-orden q puede ser evaluada por laexpresin:
q = 2D.Co/Ch
Donde:
D es la demanda media por unidad de tiempo.
Co es el costo de la Orden de reaprovisionamiento. Ch es el costo, por tem, para almacenar el repuesto.
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Costo Almacenar/ao = q/2 . v.I
Donde q/2 = Stock promedio anual
Ch = v.I costo almacenaje por item.
v= valor unitario
I=Tasa de almacenaje (seguro, gastosalmacen. Interes x inmoviliz.,etc.)
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Costo del Pedido anual =D/q . Co
Donde Co Costo administrativo de colocar O/C (por orden)
D/q Pedidos de compra por ao.
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Igualando las formulas anteriores tenemos la cantidadde reorden
q/2 . Ch = D/q . Co
q = 2D.Co/Ch
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Nivel de Re-Orden
El Nivel de Re-Orden M puede ser calculado por laexpresin :
M = D . L + k .Vd . L
Donde: L es el tiempo medio de reposicinVd es la desviacin std de la demanda por unidad
de tiempoK es la variacin normal Std
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Nivel de Servicio: En el monitoreo del Nivel de reorden el costodel cero stock es incorporado bajo la idea de un requerido Nivel de
Servicio.
La probabilidad entonces de que durante el tiempo de reposicion lademanda no este satisfecha (cero stock) es funcin de variacinstandard normal (k ).
1 (Nivel de Servicio) = F (k)
Por lo tanto si el nivel de servicio requerido es 99 %, entonces F(k) puede ser 1%o 0,001 y k puede ser encontrada en tablas de la Distribucion Normal (pdf).
Existen Software que automaticamente controlan el nivel de servicio
utilizando modelos matematicos como los indicados y tambienmonitorean cambios en la demanda y ajustan los niveles de M y q
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Polticas de Inventario para el control de repuestos debaja rotacin
El problema dominante del control de inventariosradica en los repuestos caros de baja rotacin. Dondeun sobre stock no es fcilmente corregido con
consumo. Se requiere en entonces decidir no tenerninguna parte de este tipo en Stock, un repuesto alo sumo dos.
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Requerimientos Aleatorios
Cuando la demanda por un repuesto es infrecuente ypuede ocurrir en cualquier momento, entonces laprobabilidad Pn de recibir en el almacn "n"requerimientos, en un tiempo de reposicin cualquiera,puede ser asumido de acuerdo a la distribucin dePoisson:
Pn = m . exp ( -m )/ n!
Donde m =L.D promedio de demandas por tiempo dereposicin
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La carta indica el valor de N, l numero de Items en mano (stock)+
Ordenes, que minimiza el Cn.
Siendo el Cn el costo promedio por unidad de tiempo de la relacionentre costo cero stck / costo de almacenaje (el costo de colocar la o/c
es considerado despreciable) :Cn = Cs/Ch
Para puntos de la lnea Co=C1se alcanzan iguales costo si N es = 0 igual a 1, a lo largo de C1 = C2se alcanzan iguales costos si N =1 2(distinto de Co = C1), la posicin de esta ltima curva es funcin de L yes entonces ploteada para varios valores de esta.
Utilizacin Carta de Decisin
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Requerimientos de Items con desgaste natural por uso:
Valoramos la probabilidad de demanda, y con Cs/Chobtenemos un punto en la carta, tal que :
a) Debajode Co = C1la orden es diferida.b) Arriba de C0 = C1 entonces un parte es ordenada
inmediatamente.
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Indices de Perfomance de Inventarios
Costo de Mantener Inventarios Ch
Costo del Cero stock Cs
Costo de pedido Co
Indice de Rotacion D/nivel stock
Dias de Stock =(nivel stock/D anual)x365
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Organizacin del Almacen
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Dependencia Organica del Area Materiales
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Preguntas sobre partes y materiales
Donde podemos identificar requerimientosde Partes and Materiales ?
Que necesitamos conocer acerca de su
disponibilidad?
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Disponibilidad ?
Son partes y materiales disponibles ?
Cual es su tiempo de reposicion?
Cuales son sus requerimientos de transporte ?
Donde estan ? Estan en servicio ?
Han sido modificados o han sido modificado el equipo del queforman parte?
Hay partes alternativas disponibles?
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Resolver Conflictos Interdepartamentales
MANTENIMIENTO vs PRODUCCION
Y Tambin
MANTENIMIENTO vs MATERIALES
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"M" Mantenimiento
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"M" - Mantenimiento
Inspecciones de Mantenimiento Programadas Rutinarias
P.M. Actividades de Mantenimiento Preventivo
PdM Actividades de Mantenimiento Predictivas o de Monitoreode Condicin
La mayora tendr planes de trabajo normalizados, listas de
repuestos, etc. El 100% de estas actividades pueden estar pre-planeadas, con
repuestos, materiales y recursos determinados por adelantado.
No se requiere almacenar repuestos o materialespara estas actividades
"R" Reparacin/ Recambio
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R - Reparacin/ Recambio
Actividades de Mantenimiento Inesperadas
El resultado de llevar a cabo inspecciones de mantenimientoprogramadas rutinarias.
Tareas Identificadas por operaciones.
Averas Entre el 50 y el 80% de estas actividades pueden planearse,
abastecerse y programarse por adelantado.
La mayora tendr listados de repuestos planes de trabajo
normalizados, etc..Se requieren repuestos y materiales solo para aquellas actividades
que caen en Emergencia o prioridad mandatoria
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O3 O i
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Normalmente tienen suficiente tiempo de reposicin.Solo se requiere nivel mnimo de stock de estos
repuestos y materiales.
O3 Operaciones
Materiales requeridos para funciones deoperacin rutinarias.
Qumicos.
Fluidos trmicos.Filtros, mangueras, etc.
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Stock de Partes y Materiales para
estas actividades no son requeridos
P - Projectos
Upgrades o mejoras de Planta y/oEquipamiento
100% de estas actividades involucran proyectos
pueden ser Pre-Planificadas, con Partes,Materiales and Recursos Determinados.
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Trabajo Practico
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Sistema de Documentacion
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Codificacion por familias
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CATALOGO de partes
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Calculo de Costo para Rotables
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Rotables Carta decisin HODGES
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Inspeccin Basada en Riesgo
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Indicadores Clave de Gestion
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El objetivo del gerenciamiento de las actividades
de mantenimiento engloba, todas las acciones,medidas y administracin de recursos tendientesa restaurar, conservar y mejorar la funcinespecifica (fiabilidad) de los activos de laempresa.
Para saber si nos acercamos no al objetivo yobservar la evolucin de los factores crticos dexito se necesita establecer medidores
indicadores de la gestin de mantenimiento.
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La medida de la perfomance es esencial en lagestion de los activos de una empresa.
Ayudan al personal y la gerencia a entender el
negocio y los requerimientos de la mision. Identificando oportunidades para mejorar la
eficacia.
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En la alta direccion tenemos parametros basados en losactivos y su capital (RONA-ROI-RAV)
A nivel supervision el RONA (return on net asset) no tienemucha importancia, sin embargo mejorando el MTBF,
aumenta el RONA, por eliminacion de los defectos en elequipamiento, entonces tiene mas significado y es mascontrolable a nivel de supervision de mantenimiento.
Los empleados de todos los niveles deberian conocer aquellosparametros en los que ellos estan involucrados y su
importancia.
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Capital /Activo Fisico
Perfomance de la
Industria
Eficacia Operativa
Gestion de Confiabilidad
Eficiencia del proceso de
trabajos
Eficacia del programa
EFICACIA
OPERACION
ESTRATEGIA
MEDIDORES EJEMPLOS
RONA/ROE//ROI
Costos % CAV/RAV
costo de manufactura xunidad
OEE
Utilizacion activos
MTBF/MTTF/MTTR
Planeado respecto tareas totales.
Nivel servicio almacen.
Hs extras respecto Hs totales
Fallas detectadas antes rotura.Costos evitados
KEY PERFOMANCE
INDICADORES
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COMPARACION DE PARAMETROS
Comparar parametros debe ser muy cuidadoso,requiere semejantes contextos operativos y edad delequipo.
Veamos un auto de competicion y de calle tienen unmotor, cuatro ruedas y los dos pueden operar en laruta, pero diferencias en su mision e intensidad deoperacion, limitan el numero de parametros para
una comparacion valida.
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La perfomance en mantenimiento puede ser medidadesde dos puntos de vista diferentes:
Enfocando si el mantenimiento asegura que lasmquinas funcionen tal cual los propietarios quierenque funcionen. Entendiendose como EFECTIVIDAD delmantenimiento.
Otro punto de vista se concentra en como son usadoslos recursos disponibles para mantenimiento. En estecaso hablariamos de EFICIENCIA del Mantenimiento.
Ef ti id d Efi i i
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Efectividad es ms que Eficiencia
Haciendo las tareas correctas
Haciendo las tareas bien
MAXIMA EFECTIVIDAD
Tareas equivocadas hechas bien
Tareas correctas hechas mal
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EFICIENCIA :Hacer una tarea (no necesariamente la
correcta) bien
EFECTIVIDAD : Hacer la tarea correcta eficazmente.
La Eficiencia esta orientada a las tareas.
La Efectividad esta orientada a los resultados.
Efectividad Global de los Equipos OEE
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Efectividad Global de los Equipos OEE(Overall Equipment Effectiveness)
El objetivo de todo Departamento de Mantenimiento debe serla mejora de la Efectividad con que operan los equipos einstalaciones productivas, y como resultado de ello puedeaumentar considerablemente la eficiencia del sistemaproductivo.
OEE = Cd . Ce. Cc
DondeCd - Coeficiente de Disponibilidad
Ce - Coeficiente de EfectividadCc - Coeficiente de Calidad
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TIEMPO 1.-Averias/Fallos DISPONIBLE Paradas Planificadas
Prdidas por fallos 2- Cambio de linea TIEMPO DE administrativos de regulaciones CARGA control
TIEMPO Perdidas por Paradas 3- vaco y paradas OPERATIVO pequeas
TIEMPO 4-cada velocidad OPERATIVO Prdidas por caida REAL velocidad
5-Fallos en Proc. produccin
TIEMPO Prdida por OPERATIVO Producto EFICIENTE Defectuoso 6-Cada rendimiento
Efectividad global de equipos
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Seguridad de funcionamiento (OEE)
Tiempo disponible -Tiempo terico de produccin.
Tiempo de carga
Tiempo planificado de produccin.
Tiempo bruto de operacin.
Tiempo de Operacion
Tiempo neto
de operacin.Operativo Real
Tiempo de
deteccin
planificado
Tiempo de
deteccin
no
Planificado.
Prdidade
Velocidad.
A=UT/(UT+DT)UT (up-time) representa el tiempo en que elsistema esta realmente disponible para el
funcionamiento.DT (down-time) representa el tiempo fuera deservicio imputable a causas tecnicas.
Factor
Planificado (FP)
Factor
de Disponibilidad
Factor deEfectividad
Tiempo
real de
OperacinOperativo Eficiente
Perdida
De
calidad
Factor
de calidad
Seis mayores prdidas.
Falla de equipo
Set up - Ajustes.
Detenciones menores
Reduccin de velocidad
Defectos del proceso
Prdidas de partida
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Coeficiente de Disponibilidad
Averias
Tiempos de preparaciones
Cd = Tiempo Operativo TO/Tiempo de Carga TC
Cd = TO/TC
Coeficiente de Disponibilidad
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Coeficiente de Disponibilidad
TDisponible 24 hs---1440m Tiempo planificado para no funcionar -----489 min Paradas Planificadas ------------ 90min TC tiempo en Carga ------ 1440-570= 870m Tiempo preparacin y ajustes ---- 70m
TO Tiempo Operacin ------ (870-70)= 800m
Cd = TO/ TC= 800/870 x 100 = 92%
Debemos tener cuidado con la Disponibilidad en el sentido de que debecoincidir con los requerimientos operativos, Esto es importante cuando estos
son menores al 100%, caso de generacion de energia pico. Entonces serequiere tomar la Disponibilidad relativa para la ventana de produccion.
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Benchmark Coeficiente disponibilidad
OEE PROACTIVAREACTIVA
world class
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Coeficiente de Efectividad
Paradas y Tiempos de Vacio
Reducciones de Velocidad
Ce= Tiempo Operativo ideal / Tiempo Operativo TOTambin
Ce = CI x Q /TO = Coc x CR x Q / TO = Coc x TOR / TO
= Coc x Cop
Ce = Coc x Cop
Coeficiente de Efectividad
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Coeficiente de Efectividad
Ejemplo
TOI tiempo operativo ideal = TO perdida velocidady Vacio y paradas menores.
Perdida veloc ---75m Perdidas vacio y paradas menores----240m
TOI= TO 315 =750- 315= 435m
Ce =TOI/TO = (435/750)x 100 = 58%
C fi i t d C lid d
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Coeficiente de Calidad
Cc = Tiempo operativo efectivo TOE / Tiempo operativoreal TOR
Cc = TOE/ TOR
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Coeficiente de Calidad
Ejemplo
TOR = 435 m
Defectos 6 piezas x 1.5 min = 9 m
TOE = 435-9 = 426
Cc = (426/435)100 = 97.9 %
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As calculados los coeficientes llegamos a que
OEE = (TO/TC) x (Coc x Cop) x ( TOE / TOR )OEE = (TO/TC) x (Coc x TOR / TO) x TOE / TOR
OEE = ( TOE /TC ) x Coc
Donde
TOE : Tiempo operativo efectivo finalTC : Tiempo de cargaCoc : Coeficiente de operatividad por ciclos
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Si una industria reporta OEE 50% significa que tiene cerca de un
35% de Planta oculta para mejorar en Perdidas por Paradas,
Perdidas de Proceso y Perdidas de Calidad Calidad.
OEE Benchmarking
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OEE Benchmarking
Referencia generalIndustrias C/Estrategias Reactivas ---- 40 %Industrias C/Estrategias Proactivas ---- 78 %
Referencia Industria AutomotrizCd 0.80 a 0.87
Ce 0.75 a 0.99Cc 0.80 a 0.93OEE = 0.48 a 0.801Siempre considerando tendencia Reactiva a Proactiva.
En terminos de Perfomance Clase mundial el OEE deberia estar en el orden del 85%para plantas de proceso continuo y en el orden del 80 % para procesos Batch.
Hay que tener una debida precaucin con el OEE, La disponibilidad debe coincidir conlos requerimientos operativos,esto es especialmente importante cuando losrequerimientos operativos son menores del 100%, tal el caso de una turbomquinautilizada en generacin en picos de carga.
Ot P t d P f li d l Ef ti id d
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Otros Parametros de Perfomance ligados a la Efectividad
Tiempo Medio entre fallas ( Mean time between faliure)
MTBF = Tiempo de carg TC / nmero de paros por fallo PF
FF= Fallos en la unidad de tiempo = 1/ MTBF
Tiempo medio perdido por fallo
TMPF= Tiempo de paradas total TP/ nmero de paros por falla PF
Tiempo medio de reparacin
MTTR = Tiempo total de reparaciones TR / Nmero de reparaciones NR
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MTTR
Suponiendo 232 de paradas no programadas, y numero defallas (correctivos) 12
MTTR= 232/12 = 19.3hs
Suponiendo 160hs de paradas programadas, y 6 correctivoprogramados
MTTR = 160/6 = 26.7hs
Total MTTR = 232+160/12+6= 21.77hs
Utilizacin MTTF - Tiempo medio a la falla
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Utilizacin MTTF - Tiempo medio a la falla MTTF= Tiempo Total-Paradas-No utilizacin/#paradas
MTTF= 8760-392-600/ 12 = 647 hs.
Frecuencia Paradas
Fp =12/8760-392-600 = 0.0015 Probabilidad de 15% fallas en la prxima hora
Probabilidad de Falla para una produccin dada
Suponiendo un lote de 2500 unidades con una produccin de 10 unidades porhora. La probabilidad de falla en el prximo lote seria :
Pf = 0.15 * 2500/10 = 37.5 %
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MTBR es MTBF menos MTTR, en consecuencia es una mejor medidad de confiabilidad (una pobremantenibilidad resulta en mayor MTBR y por lo tanto extiende MTBF para un dado MTBR).
MTTR es la medida de la Mantenibilidad (cuan rapido reparo).
Tomar la relacin MTBF/MTBR por equipo y componente es interesante para identificar fallascomunes propagadas en determinada populacin de equipos. Si es bajo puede ser que haya algunosactores malos o podemos detectar algn problema mas general como ser malos alineamientos o
balanceos. MTBF y MTBR pueden ser analizadas para equipos similares para localizar variaciones de proceso,
ambientes o instalacin que puedan cambiar las caracteristicas de falla.
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Cuando medimos valores como MTBF, equipos porarriba o por abajo del promedio deben ser deinteres, los malos, equipos con fallas cronicasrequieren atencion y correccion
Equipos con elevada longevidad, por arriba delMTBF promedio deben ser tambien evaluados parasaber las razones de la perfomance superior y poderaplicarla en equipos similares.
Para asegurarse buenos resultados hay ser muy
precisos en establecer la media y los buenos y losmalos.
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MTBF- Tiempo medio entre fallas.MTTR- Tiempo medio para reparar.MTTF- Tiempo medio para la falla.
MTBR- Tiempo medio entre reparaciones.
MTBF
MTBR/MTTF MTTR
MTBF Reportados en Equipos de movimientos de Materiales
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
81/155
MTBF Reportados en Equipos de movimientos de Materiales
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
82/155
Tasa de Averias
La trascendencia de las averias puede ser mas menos
grande dentro de las perdidas que tiene el sistema :TA = cantidad de trabajos de mantenimiento por averias
TMA/ Cantidad de trabajos de mantenimiento TM
Mejora de Fallas
MF = Cantidad de reparaciones actual/ id.periodoanterior
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
83/155
Tasa de mejoras de Mantenimiento
TMM = Cantidad de Mejoras de Mantenimiento/Cantidad actividades de mantenimiento
Tasa de realizacin de mantenimiento planificado
TRMP= Cantidad de actividades de mantenimientorealizadas / cantidad planificadas
Indice del nivel de incidencia del MantenimientoPreventivo
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
84/155
PreventivoIMP = Cantidad de actividades de mantenimiento
Preventivo / cantidad de actividades de
mantenimiento Predictivo + mantenimientopreventivo + mantenimiento correctivo
Indice del nivel de incidencia del mantenimientocorrectivo
IMC = Cantidad de actividades de mantenimientoCorrectivo / cantidad de actividades demantenimiento correctivo + mantenimientopredictivo + mantenimiento preventivo.
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
85/155
Indices de Perfomance de Inventarios
Costo de Mantener Inventarios Ch
Costo del Cero stock Cs
Costo de pedido Co
Indice de Rotacion D/nivel stock
Dias de Stock =(nivel stock/D anual)x365
T Pl ifi d
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
86/155
Tareas Planificadas
Planned Work (%) =
Hours Against Planned Work Orders
Total HoursWorked
Tiempo Planificado 26000hsTiempo Total =32 oper. x 2088hs=66816hsPlanning index = 26000/66816=0,389
TAREAS POR Especialidad Planificadas
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
87/155
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
13 /09/1999 20/09 /1999 27/09 /1999 04/10/1999 11/10 /1999 18/10 /1999 25/10/1999 01/11/1999
Week
%
Craft A Craft B Craft C
TAREAS POR Especialidad Planificadas
Target 01-01-2000
C li i i
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
88/155
Cumplimiento Programacion
Cumplimiento Pr (%) =
Horas Totales de tareas Programados cumplidosHoras de tareas Programadas por periodo
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
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Se refiere a las horas brutas por semana por
operario menos las horas indirectas i.e.
vacaciones, reuniones, capacitacion,
administracion , etc.
Capacidad Neta son las horas disponibles-en
mano- para programar trabajos (tool time)
Capacidad Neta
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
90/155
Estimacion Planificacin Trabajo Semanal
{M.O. programada para el prximo perodo} =[Capacidad Neta de M.O. por especialidad para elproximo perodo] [Nivel promedio de trabajos noplaneados para el prximo perodo].
MOP=Cpty Neta MO-QTY Emergencias PROMEDIO
Esto permite programar con dos elementos uno decompromiso y el otro flexible.
C li i t
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
91/155
Cumplimiento
0%
10%
20%
30%
40%
50%60%
70%
80%
90%
100%
Percentcomp
liance
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul
Month
P&R Mech
PM Mech
Fin Mech
PP Mech
Target 01-01-2000
C li i t
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
92/155
Cumplimiento
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul
Month
Percentcompliance
P&R MechPM Mech
Fin Mech
PP Mech
Target 01-01-2000
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
93/155
Analisis Cumplimiento Programacin
Workers
Transfered
Material NotAvailable
Equipment Not
Available
Maintenance
Too ls Not
Available
Change of Job
Scope
Other -
Contractors Not
Available
Permit Not
Available
Workers Absent
0 2 4 6 8 10 12 14
Number of Occurances
Tabla de causas de Ocurrencias
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
94/155
Work OrderNo
Prity
PermitNot
Avail .(1)
Equip.Not
Avail .(2)
MaterialNot
Avail .(3)
Maint.ToolsNot
Avail .(4)
WorkerTransfer
(5)
WorkerAbsen t
(6)
Changeof Scope
(7)
Work OrderCanceled
(8)
Other
(9)
75644 3 X
68743 3 X
O44925 3 X
S23450 4 X
03498 3
X23489 4 X
S4897 4 X
W2345 4 X
34569 3 X
89745 4 X
86537 3 X
7538 4 X
W8369 4 X
O63458 4 X
P78458 3 X
56849 5
X67434 3 X
87165 4 X
81112 4 X
S3654 3 X
W82565 5 X
X
Misses/
Ac tivi ties
2/21 2/21 4/21 1/21 8/21 1/21 2/21 1/21 1/21
% Misses
Weekly Period : Area : Craft :
Tabla de causas de Ocurrencias
CRAFT BACKLOG
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
95/155
Craft Backlog (Weeks) =
Hour of Ready to Schedule WorkHours of Labour Available Per Week
CRAFT BACKLOG
Backlog by Craft
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
96/155
Backlog by Craft
Month Mechanical Electrical
Mar 4.4 3.5
Apr 4.6 3.6
May 4.8 3.4
June 5.4 3.3
July 6.4 3.6
Aug 5.4 4.6
Indice Backlog
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
97/155
g
El indice de Backlog indica el tiempo que el grupo demantenimiento debera trabajar para ejecutar lostrabajos pendientes, suponiendo que no lleguennuevas O.T. durante la ejecucion de esos pedidos.
Segn el punto de vista de las teoria de las filas, es eltiempo que los pedidos aguardan en la fila, paraejecucion, considerando al mantenimiento como unaestacion de trabajo, el Backlog sera obtenido a partirde la relacion entre la estacion de llegada y la
estacion de estacion de atencion.
Fuente Lourival Tabares
Tabla Backlog para 12 mecanicos
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
98/155
36 hs hombre productivas
MES ANTERIOR 927 25.75
Dia Abier tas Ejecutadas Pendientes Backlog
1 32 43 916 25.44
2 11 32 895 24.86
3 13 54 854 23.72
4 10 49 815 22.64
5 12 48 779 21.64
6 13 36 756 21.00
7 19 35 740 20.56
8 13 33 720 20.00
9 13 32 701 19.47
10 17 33 685 19.03
Work Order Backlog
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
99/155
Work Order Backlog se lo describe como la relacion entre las WO atrasadas y
la WO cumplidas. El ejemplo muestra 6.8 dias (El objetivo seria una semana)
Work Order Backlog
W.O. Backlog 720/3200=0.225 de 1mes=6.8dias.
W.O no cumplidas= 720 mensuales
W.O completada= 3200 mensuales
Si pasa ms de una semanase necesita mejor PLANIFICACIN, ms STAFF orequerimientos de trabajo ms precisos. Menos de una semanaindicarasobredimensionamiento.
5 Week Trend of Emergency Work
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
100/155
(Hours)
Sept.
Oct
Nov.
Dec.
Jan
Feb
Mar
Mech
020
40
60
80
100
Mech 20 18 22 19 17 21 15
Elect. 60 55 53 60 65 70 75
Sept. Oct Nov. Dec. Jan Feb Mar
Backlog
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
101/155
Backlog
Craft Backlog
2
3
4
5
6
7
8
Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb
Month
Weeks
Backlog Trend
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
102/155
Backlog Trend
Craft Backlog
2
3
4
5
6
7
8
Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb
Month
Weeks
Rotating
Electrcal
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
103/155
Medida de la Eficiencia
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
104/155
Costos de Mantenimiento
Mano de Obra
Repuestos y Materiales
Planeamiento y Control
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
105/155
En general los indicadores de eficiencia delmantenimiento son faciles de medir y estageneralmente bajo el directo control gerencial. Latendencia errnea de los niveles gerenciales demantenimiento es enfocar con mayor atencin la
eficiencia y no a la efectividad del mantenimiento.Generalmente estos tienen un mayor impacto,tanto financiero como de Confiabilidad, queaquellos relacionados con las eficiencia del
mantenimiento.
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
106/155
La medida de la perfomance en la gestion de los equipos estadirectamente conectada con la mision y objetivoscorporativos y demuestran su contribucion a la eficiencia de laoperacion.
Si el exito radica en alcanzar una gran disponibilidad (UP-TIME) y/o calidad el parametro debe relatar directamente elexito.
Aquellos parametros que no lo hicieren pueden ser solo
controladores de produccion y dirijen los esfuerzos en ladireccion equivocada.(ej. MP/Mtotal)
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
107/155
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
108/155
WORLD CLASS
BACKLOG
-
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109/155
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
110/155
Indicadores Lideres
-
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111/155
Sirven para adelantar resultados de objetivos a largo plazo que no cambian rapido en
respuesta a los esfuerzos de implementarlos
Cumplimiento Programacion. MTBF/MTBR para equipos con mejoras efectuadas.
Porcentaje Mpreventivo y Predictivo.
Horas extras Trabajadas.
Trabajos en Emergencia requeridos.
Rotacion Stock Almacen.
Porcentaje de Fallas sujetas FRCA.
Horas de Capacitacion a empleados.
Fuente John Mitchell-Asset Management Handbook
Indicadores Lideres y Rezagados:Los lideres respondenrapido y sirven para indicar progresos de objetivos a largo
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
112/155
Plazo, nos dan indicaciones antes que problema aparesca, lo
rezagados no.
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
113/155
Indices de Efectividad Organizacional
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
114/155
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
115/155
Pareto
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
116/155
PARETO DE FALLAS
Rod
amientos
s
ellos
Rotor
Alinea
cion
Motor
otros
0
1
2
Causa de Fallas en Bombas
Costopor
numerod
e
incidentes
Atencin en
Fallas que
generan mayor
costo
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
117/155
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
118/155
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
119/155
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
120/155
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
121/155
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
122/155
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
123/155
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
124/155
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
125/155
Tablero Control Mantenimiento
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
126/155
WorkID.
Analyze Follow Up Execute
Planning Schedule
Input Proceso Output
- Labour- Materials- Outside Services- Gastos Tecnicos
generales
- Gastos generales deGestion.- Gastos generales de
Planta- Depresiacion de
activos de Capital.
- WO Backlog- PM
Cumplimiento- % Tareas
Planificadas
- % Predictivo- % Emergencias- Stocks Rotacion- Nivel Servicio
Almacen
- Coef.Disp.- Coef.Proceso- Coefic Calidad- Mantenibilidad- Confiabilidad
- EfectividadEquipos
Tablero de Control
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
127/155
45 %
20 %
$/%
Inputs
Availability94%
QualityRate98%
ProductionRate90%
OEE82.9%%
Outputs
50 % Labour
2.5 % O/T
15% Services
45% Materials
85 % OEE
80%BudgetSpent
Labou
r%
Material%
Services%
O/T%
70 % TimeElapsed
Targets
WeeksofBacklog
Weekly Backlog (past 3 mos.)
Trend
3 week target
%P
lanned
Weekly Backlog Planning(past 3 mos)
%Scheduled
Weekly Backlog Planning(past 3 mos)
40 % Target
75 % Target
Compliance %
MechWeeks
3 Mo. Avg. Backlog
3 week target
E&IWeeks
3 Mo. Avg. Backlog
3 week target
90 85 8070
80 85 8791
100 98
Forced outages per week
Historic Best = 35
8 %
10 % PM / PdM
25 %
7 %3 %
10 % E
Prevent ive / Pred ic ti ve Maintenance Per fo rmed Emergency Work Pe rformed
Score Card
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
128/155
Input Proceso Output
Rezagado
Normal
Lider
Evaluacin Diagrama Araa : En este caso utilizado para comparar la
perfomance de diferentes Indices de proceso en 9 reas, sirve como
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
129/155
display de un Score Card.
Benchmark Work Distribution
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
130/155
Preventive &
Predictive Maintenance
45%
Planned Corrective
35%
Planned
> 80%
Corrective
Condition Based
15%
Emergency
1%
Non Emergency
4%
Corrective
Breakdown
5%
Unplanned
< 20%
Total Maintenance
Effort
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
131/155
Maintenance Spending
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
132/155
p g
0%
20%
40%
60%
80%
100%
%o
fTotal
M
onthly
Exp
enditures
Oct '97 Nov
'97
Dec '
97
Jan '98 Feb
'98
Mar
'98
Safety Environmental
Pm/PdM Repair
Process Improvement
Maintenance Dashboard - 23 June 1999Maintenance
Schedule
Weekly Schedule Compliance/Non Compliance
Planning & Scheduling InspectionRoot Cause Failure
Analysis
Lafarge Richmond -Bad Actors
Safety Performance
Safety
Comments
provided here
Weekly ScheduleCompliance/Non Compliance
200 100%
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
133/155
Maintenance Budget
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Complete Parts
NoCode
Equipment
Planning
Manpower
PriorityChange
Scheduling
TOTAL
Code
JobCount
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Percentageoftotaljobs
Weekly Schedule Compliance/Non Compliance
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
CompleteParts
NoCode
Equipment
Planning
Manpower
PriorityChange
Scheduling
TOTAL
Code
Job
Count
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Percentage
oftotaljobs
Date of Oldest Work Order XXX XX, XXXXBacklog 60 days plus
Mechanical aa weeksElectrical AA weeks
Backlog 30 to 60 daysMechanical bb weeksElectrical BB weeks
Backlog Less than 30 daysMechanical cc weeksElectrical CC weeks
Schedule
Compliance
Comments
provided here
on root-cause
and actions
being taken
Maintenance
Effectiveness
Comments
provided here
on root-cause
and actions
being taken
Planning
Effectiveness
comments
provided here
on root-cause
and actions
being taken
$0
$5,000
$10,000
$15,000
$20,000
$25,000
$30,000
$35,000
$40,000
$45,000
Cycloid
Vac
uum
Tailings
Fine
Coal
S
ump
MediumDrainageS
ump
Thick
ener
MagnetiteFeed
PondReturn
EffluentCentrifuge
RecirculatingW
ater
TailingsDewatering
PlantB
oost
ClarifiedW
ater
OverdenseMedium
Filtrate
O
ther
Equipment Type
Dollars
0%
20%
40%
60%
80%
100%Bad Actors
Comments
provided
here on
root-cause
and actions
being taken
Plant Performance
Equipment Performance
Comments
provided here on
root-cause and
actions being
taken
Equipment Performance
provided here
on root-cause
and actions
being taken
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
CompleteParts
NoCode
Equipment
Planning
Manpower
PriorityChange
Scheduling
TOTAL
Code
JobCount
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Percentageoftotaljobs
Maintenance Cost Contribution
Maintenance Costs
Comments
provided here
on root-cause
and actions
being taken
$8.57
$6.34
$13.56
$15.78
$0.00
$10.00
$20.00
$30.00
$40.00
$50.00
Dollar Contribution
Cost Contribution ($ per tonne)
Materials
Overheads
Production
Maintenance
Maintenance Budget vs Actual
$650,000
$700,000
$750,000
$800,000
$850,000
$900,000
$950,000
Janu
ary
February
March
April
May
June Ju
ly
1999
Actual
Budget
Comments
provided here
on root-cause
and actions
being taken
Comments here on RCFA
initiatives
RCFA Project
Team Member One
Equipment A
Team Member Two
Equipment B
TeamMemberThree
Equipment C
Team Member Four
Equipment D
MaterialRing
TeamLeader
PM
Effectiveness
Comments
provided here
on root-cause
and actions
being taken
The recent failure of theXXX is shown in the
picutre above.
Analisis de datos
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
134/155
Que hacemos con los datos???
Information Categories
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
135/155
Work Type Safety
Environmental
Downtime
Budgeted
Un-Budgeted
Information Categories
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
136/155
Work Activity Repair
Preventive
Predictive Corrective
Process Improvement
Rework
Training
Work Type/Activity Matrix
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
137/155
Safety
Environmental
Downtime
Budgetted
Un-Budgetted
Repair
Preventiive
Predictive
Corrective
Rework
Training
ProcessIm
provement
Information Categories
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
138/155
Priority System[E] EMERGENCY
[1] URGENT (24 hours)
[2] SHORT TERM (7 days)[3] ROUTINE PLANNED SHORT TERM
[4] NEXT MACHINE DOWN
[5] PLANNED SHUTDOWN
Work Type/Category/Priority Matrix
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
139/155
Safety
Environmental
Downtime
Budgetted
Un-Budgetted
Repair
Preventiive
Predictive
Corrective
Rework
T
raining
ProcessImpro
vement
EMERGENCY
URGENTROUTINE
SHUTDOWN
EMERGENCY
URGE
NT
ROUTINE
SHUTDOWN
Information can bereported in numerousdifferent groupings
THE MAINTENANCE HIT PARADE
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
140/155
For your operation can you name: THE TEN MACHINES WHICH TOP THE LIST FOR
COST OF MAINTENANCE
THE TEN MACHINES WHICH TOP THE LIST INHOURS OF DOWNTIME
THE TEN MACHINES WHICH TOP THE LIST IN
FREQUENCY OF DOWNTIME
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
141/155
Equipment By Cost of Maintenance
029P-0021 - PUMP - TERTIARY CLEANER
029G-0212, GEARBOX - ENCLOSED GEAR BOX FOR FACE WIRE DRUM
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
142/155
$0 .00 $ 5,00 0.00 $1 0,00 0.00 $ 15,00 0.00 $ 20,0 00.00 $25 ,0 00 .0 0 $3 0,000 .0 0 $3 5,00 0.00
029G-0524, GEARBOX - P.I.V. WORM GEAR DRIVE
029P-0012 - PUMP - PRIMARY CLEANER
029P-0261 - PUMP - PRESS RUN OFF
029M-0011, MOTOR - REPULPER PUMP TO #1 HYDROPULPER
029M-0442, MOTOR - VENT FAN
029-0438, EXHAUST FAN (W)
PV476N, VALVE - FORMING ROLL PNEUMATIC VALVE #3 (N)
029M-0022, MOTOR - SAVE ALL PUMP
029M-0261, MOTOR - PRESS RUN OFF PUMP
029-0240, DRY END PULL ROLL
LSTG800, GENERATOR - LINE SHAFT TACH
029-0204, TOP OVEN DRIVE
029M-0200, MOTOR - WET LAP REPULPER
PV474N, VALVE - FORMING ROLL PNEUMATIC VALVE #1 (N)
029P-001 1 - PUMP - REPULPER PUMP TO #1 HYDROPULPER
029-0442, VENT FAN
PV480S, VALVE - #2 PRESS PNEUMATIC VALVE (S)
029M-0007, MOTOR - DORSET DRYING AGENT PUMP
029-0439, COOLING FAN (E)
Equipment by Annual Downtime (Hours)
029G-0200, GEARBOX - WET LAP REPULPER
029G-0212, GEARBOX - ENCLOSED GEAR BOX FOR FACE WIRE DRUM
-
8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo
143/155
0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00
029G-0524, GEARBOX - P.I.V. WORM GEAR DRIVE
PV478S, VALVE - #1 PRESS PNEUMATIC VALVE (S)
029P-0012 - PUMP - PRIMARY CLEANER
PV480N, VALVE - #2 PRESS PNEUMATIC VALVE (N)
029M-0442, MOTOR - VENT FAN
PV478N, VALVE - #1PRESS PNEUMATIC VALVE (N)
029P-0023 - PUMP - SHOWER
029P-0022 - PUMP - SAVE ALL
029M-002, MOTOR - TERTIARY CLEANER PUMP
029M-0261, MOTOR - PRESS RUN OFF PUMP
029M-0012, MOTOR - PRIMARY CLEANER PUMP
029P-001 1 - PUMP - REPULPER PUMP TO #1 HYDROPULPER
029-0439, COOLING FAN (E)
029G-0201 , GEARBOX - #1 PRESS (East)
029-0204, TOP OVEN DRIVE
029-0442, VENT FAN
029-0437, EXHAUST FAN (E)
PV474N, VALVE - FORMING ROLL PNEUMATIC VALVE #1 (N)
029M-0007, MOTOR - DORSET DRYING AGENT PUMP
Equipment by Number of Failures
029G-0200, GEARBOX - WET LAP REPULPER
PV480S, VALVE - #2 PRESS PNEUMATIC VALVE (S)
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0 20 40 60 80 100 120
029G-0524, GEARBOX - P.I.V. WORM GEAR DRIVE
PV480N, VALVE - #2 PRESS PNEUMATIC VALVE (N)
PV478S, VALVE - #1 PRESS PNEUMATIC VALVE (S)
PV478N, VALVE - #1PRESS PNEUMATIC VALVE (N)
PV476N, VALVE - FORMING ROLL PNEUMATIC VALVE #3 (N)
029M-0022, MOTOR - SAVE ALL PUMP
029P-0011 - PUMP - REPULPER PUMP TO #1 HYDROPULPER
029P-0021 - PUMP - TERTIARY CLEANER
029-0213, WET LAP DRYER
029G-0202, GEARBOX - #2 PRESS (West)
029-0241, WET END PULL ROLL
029-0203, BOTTOM OVEN DRIVE
029M-0012, MOTOR - PRIMARY CLEANER PUMP
029M-002, MOTOR - TERTIARY CLEANER PUMP
029-0439, COOLING FAN (E)
LSTG800, GENERATOR - LINE SHAFT TACH
029-0204, TOP OVEN DRIVE
029M-0007, MOTOR - DORSET DRYING AGENT PUMP
029M-0200, MOTOR - WET LAP REPULPER
Top 10 From Each List
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