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Memoria Evento Académico 1Análisis Estratégico
Universidad Veracruzana
Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas
Universidad Veracruzana
AU PETIT. Empresa Cafetería Bertha Dolores Martínez Hernández
Óptica ModernaArely Yazmín Muñoz Martínez y Cesar Octavio Velásquez Larios
SINEC. Empresa de Seguridad PrivadaAdriana Salas Márquez, Gustavo H. Jiménez Martínez y Martha C. Valdez Leyva
Contenido
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE ORGANIZACIONESGENERACIÓN 2011 . . . AÑO 2012
Derechos reservados 2012 ©
Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas
IIESCA
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MEMORIA DEL EVENTO ACADÉMICO IANÁLISIS ESTRATÉGICO
GENERACIÓN 2011 AÑO 2012
CoordinadorDr. Jorge Ramírez Juárez
EditorMtro. Daniel Armando Olivera Gómez
AU PETIT. Empresa Cafetería ..................................4 Bertha Dolores Martínez Hernández
Óptica Moderna......................................................27Arely Yazmín Muñoz Martínez y Cesar Octavio Velásquez Larios
SINEC. Empresa de Seguridad Privada ..................72Adriana Salas Márquez, Gustavo H. Jiménez Martínez y Martha C. Valdez Leyva
ÍNDICE
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las
Ciencias Administrativas
Maestría en Gestión de las Organizaciones
Experiencia Educativa Evento Académico I
Maestros: Dr. Jorge Ramírez Juárez
M.A. José Luis Ramírez Rojas
Presenta: LSCA. Bertha Dolores Martínez Hernández
EMPRESA CAFETERÍA AU PETIT
Xalapa – Enríquez, Ver. Abril de 2012
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Datos Generales
1. Nombre de la empresa. Cafetería Au petit 1.1. Antecedentes
La empresa se crea el 21 de junio del 2008. Nació con el objetivo de promocionar el arte apoyando exposiciones artísticas, recitales, grupos musicales en un lugar de ambiente bohemio en el que se promueve la convivencia de los clientes con el arte al disfrutar mientras gustan de tomar un buen café. Se caracteriza por ser un ambiente que hace recordar los cafés parisinos. Se ubica en allende No. 23 Zona centro (bajos del parque Juárez)
2. Sector económico al cual pertenece la Organización cuyo Tablero de Comando se presenta: Sector terciario en servicios: En el sector terciario de la economía no se producen bienes materiales; se reciben los productos elaborados en el sector secundario para su venta; también nos ofrece la oportunidad de aprovechar algún recurso sin llegar a ser dueños de él, como es el caso de los servicios. En este caso la cafetería es de servicios. 2.1. Principal actividad económica de la Organización.
Ofrece servicios de cafetería, productos propios de la región y productos innovadores de repostería a clientes que disfrutan su consumo en convivencia de un ambiente bohemio de arte y cultura.
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2.2. Puestos y profesionales colaboradores de la organización
Profesionales:
• Expertos en el arte • Grupos musicales • Exponentes artísticos • Declamadores • Artistas en pintura
Empleados: Jefe de cocina: Es quien se encarga de la planeación de como elaborar los platillos, delegar que opciones de menú le corresponden a cada ayudante de cocina, toma de muestras de los alimentos, toma de temperaturas de los alimentos, limpieza de la cocina. Ayudante de cocina: Es quien se encarga de la elaboración de los platillos delegados por el jefe de cocina, revisa la temperatura, el sazón y la presentación de los platillos. Meseros: Son los que se encargan de servir y llevar al cliente su pedido en la mesa que le corresponda. Administradora: La que se encarga de dirigir la empresa y los registros que tengan que ver con dinero.
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3. Situación real en la Organización que motivó la creación del Tablero de Comando Actualmente la empresa no cuenta con procedimientos, objetivos, metas o manuales que le permitan llevar un control o medición de las actividades que realiza, por lo que realizar el Mapa Estratégico, Tablero de Comando y Tabla de Metas; permitirá, entre otras cosas, lo siguiente:
• Tomar decisiones. • Contar con objetivos medibles. • Realizar actividades en forma coordinada. • Verificar si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura
el logro de la estrategia definida. • Evaluar el desempeño de áreas, los procesos de la cafetería y al
personal. • Relación existente entre lo planeado y lo ejecutado. • Fijar metas que debieran ser replanteadas o reformuladas dentro de la
cafetería.
Administrador
Jefe de Cocina
Ayudante de Cocina
Meseros
Profesionales Colaboradores
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4. Análisis interno y externo realizado y el resultado arribado
Como análisis interno y externo de la cafetería Au petit se realizo el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), los factores que se tomaron en cuenta fueron 4:
• Atención al cliente. • Factores de Mercadotecnia (Publicidad y Promoción). • Factores Financieros • Factor de la Estructura Organizacional.
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Como resultado de éste análisis nos damos cuenta que los puntos más fuertes de Au petit es el crear innovación en sus productos y contar con un ambiente favorable de trabajo; estas características a diferencia de otras cafeterías la hace ser diferente y contrarrestar una de sus mayores debilidades. También observamos que esta empresa tiene la oportunidad de crear sistemas de calidad, introducir programas de creatividad que permitan innovar productos para posicionarse e incrementar sus ventas y lo más significativo el establecer una interrelación entre el producto innovador con el servicio de calidad prestado y su vinculación con el arte , para diferenciarse de otras cafeterías.
5. Análisis realizado antes de crear los Objetivos del Mapa Estratégico
Antes de plantear los objetivos del mapa estratégico se realizó un diagnóstico situacional de la empresa donde se estableció la misión, la visión, el objetivo general y los objetivos específicos de la empresa. Así como también se partió de la estructura organizacional para ver como se conformaba y con qué áreas contaba la cafetería.
En este análisis estratégico se realizó el análisis FODA, la cadena de valor (donde se resaltaba como aspecto principal la prestación de los servicios de Cafetería al cliente, vinculados con eventos con grupos musicales, servicio de banquetes, recitales, presentaciones artísticas y culturales). Así como también el análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter en donde se detecto que los principales competidores de la cafetería Au petit son los restaurantes cercanos a la zona céntrica de la ciudad de Xalapa, Veracruz.
6. Mapa Estratégico realizado.
6.1. El Mapa Estratégico incorpora la Visión y Misión
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6.2. Misión y Visión de la Empresa
MISIÓN: Somos una empresa dedicada a ofrecer productos de cafetería, productos propios
de la región y productos innovadores de repostería a clientes que disfrutan su
consumo en convivencia de un ambiente bohemio de arte y cultura, ofreciendo
servicios de calidad.
VISIÓN:
Ser líder entre las empresas de Cafetería que satisfagan a los consumidores
mediante la degustación se productos innovadores y en un ambiente fuera de lo
común. 6.3. Crear 4 o más perspectivas con todos sus objetivos
• Finanzas • Clientes • Procesos • Capacitación, Innovación Y Tecnología
6.4. Uso de 14 conectores causa-efecto de los Objetivos Estratégicos
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7. Por qué razón ha definido los Temas Estratégicos presentados en el Mapa Estratégico En el mapa estratégico se establecieron perspectivas de la cafetería, a partir de ahí se crearon objetivos estratégicos que se fueron vinculando entre ellos para definir cuales eran los principales, considerándolos como los objetivos más prioritarios para que la empresa los lleve a cabo en un primer momento, esperando a que el logro de los objetivos planteados en el mapa estratégico den pie a desarrollar nuevos objetivos.
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8. Matriz Tablero de C
omando creada con el Softw
are.
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9. Definición de M
etas de 6 periodos
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8. Ejemplo de Indicadores de desempeño
• % Aumento de Ventas Consideramos a este indicador sumamente importante debido a que todos los objetivos planteados van dirigidos a un objetivo principal que es el de incrementar las ventas y obtener mayores ganancias dentro de la empresa. Por tal razón se seleccionó dicho indicador el cuál se describe a continuación:
INDICADOR Número 1 % Aumento de Ventas 80% Monto 17,000.00 VALOR DEL INDICADOR Meta 80 Precaución 60 Peligro 45 DEFINICIÓN DEL INDICADOR Mide el incremento de las ventas con respecto al año anterior RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN FÓRMULA DE CÁLCULO Sumatoria de las ventas mensuales FUENTE DE VERIFICACIÓN Ingresos por venta FRECUENCIA DE MEDICIÓN Mensual ATRIBUTOS DEL INDICADOR
Pertinencia 100% Muy pertinente Precisión 50% Preciso Oportunidad 50% Oportuno Economía 50% Económico Confiabilidad 100% Muy confiable
• Número de procesos de calidad incorporados al sistema La razón por la que se decidió elegir este indicador, se debe principalmente a que consideramos que al incorporar los procesos que se realizan en la Organización a un sistema de Calidad; además de fomentar en la empresa y su personal el seguimiento ordenado que le permita llevar un pleno control de sus procedimientos; permitirá brindar al cliente una imagen de
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calidad, al contar con una visible mejora con sus procesos certificados en calidad. A continuación se describe el indicador:
INDICADOR Número 5 Número de procesos de calidad incorporados al sistema 50 Monto 10,625.00
VALOR DEL INDICADOR Meta 50 Precaución 40 Peligro 30 DEFINICIÓN DEL INDICADOR Cantidad de procesos que se realizan en la empresa certificados bajo un sistema de calidad RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN FÓRMULA DE CÁLCULO Sumatoria de procesos incorporados al sistema. FUENTE DE VERIFICACIÓN Procesos certificados FRECUENCIA DE MEDICIÓN Anual ATRIBUTOS DEL INDICADOR Pertinencia 100 Muy pertinente Precisión 100 Muy Preciso Oportunidad 100 Muy Oportuno Economía 50 Económico Confiabilidad 100 Muy confiable
• Número de grupos en cartera Consideramos a este indicador también muy importante debido a que una de las principales ventajas de la empresa que la mantiene en el mercado y contribuirá a hacerla competitiva y diferenciarla de otras empresas; es precisamente el enfoque que le da a su servicio, ya que la Cafetería además de ofrecer sus productos y servicios (que buscan siempre innovar), crea diferenciación con respecto a otros establecimientos del mismo giro, al incorporar un vínculo con actividades de tipo artístico-cultural; lo que ofrece una atracción adicional a los clientes al ofrecerles un ambiente de interés al mismo tiempo que le brinda servicios de Cafetería. A continuación se presenta la ficha que describe al Indicador.
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INDICADOR Número 11 Núm. De Grupos en cartera 100 Monto 2,975.00 VALOR DEL INDICADOR Meta 100 Precaución 80 Peligro 60 DEFINICIÓN DEL INDICADOR Consiste en agendar grupos artísticos y culturales para tener presentaciones constantes en la Cafetería y mantener relación con ellos para nuevas fechas de presentación. RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN FÓRMULA DE CÁLCULO Sumatoria de Grupos en Cartera FUENTE DE VERIFICACIÓN Agenda de grupos FRECUENCIA DE MEDICIÓN Mensual ATRIBUTOS DEL INDICADOR Pertinencia 100 Muy pertinente Precisión 50 Preciso Oportunidad 100 Muy Oportuno Economía 100 Muy Económico Confiabilidad 100 Muy confiable
9. Comportamiento actual de los indicadores
• % Aumento de Ventas Actualmente las ventas registradas por la empresa se mantienen constantes por lo que la empresa busca como principal objetivo Incrementar las ventas, a lo que nuestra propuesta consiste en que a través de la consecución de todos los objetivos, estas se incrementen y puedan ser medibles mensualmente con relación al año anterior.
• Número de procesos de calidad incorporados al sistema
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Actualmente la empresa no cuenta con ningún control en sus procesos y procedimientos por lo que se considera necesario que para poder brindar servicios de calidad altamente reconocidos por sus clientes, es necesario que se incorporen a un Sistema de Calidad que se debe crear en la Empresa.
• Número de grupos en cartera Actualmente la empresa mantiene una agenda donde se registran los grupos que se presentaran así como las fechas y horarios de presentación; sin embargo, es conveniente mantener un registro de todos ellos con anticipación en la realización de convenios, con la finalidad de que la empresa pueda obtener una ventaja competitiva al poder dar a conocer a sus clientes los grupos que se presentaran durante el mes con anticipación, con la finalidad de confirmar asistencias y conocer cuales serán los niveles de productos y servicios que se ofertaran en determinadas fechas y horarios.
10. Los inductores que propician los indicadores anteriores
son respectivamente: En base a los indicadores antes descritos, se presentarán a continuación sus inductores relacionados directamente a ellos.
• Publicidad Viral Se considera que la principal manera de incrementar las ventas es el de realizar la publicidad más adecuada que permita de alguna manera asegurar la asistencia de los clientes. Este inductor consiste principalmente en que los meseros realizarán una labor con los clientes durante el transcurso de su estancia en la Cafetería, donde una vez que hayan analizado o identificado gustos particulares de los clientes, puedan realizarles comentarios (Publicidad viral) sobre nuevos eventos y productos que se ofrecerán en determinadas fechas y horarios.
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• Contratación de Expertos en Sistemas de Calidad Este es un inductor considerado importante debido a que en la empresa no se cuenta con una persona que conozca sobre Sistemas de Calidad, por lo que es necesario que se contraten los servicios de una persona externa a la empresa que permita tanto brindar un servicio de asesoría durante el proceso de cambio de la Cafetería hacia los sistemas de Calidad; así como en la capacitación del personal sobre los mismos. Todo esto con la finalidad de certificar sus procesos en calidad y brindar servicios de calidad al cliente en todos los procesos de la Cafetería.
• Establecer relaciones y concretar servicios de grupos artísticos Este es otro de los inductores que consideramos altamente importante ya que la diferenciación de la Cafetería Au petit se basa principalmente en que vincula la prestación de servicios de cafetería junto con actividades artísticas y culturales por lo que se tienen que procurar las relaciones con grupos artísticos externos.
11. Ejemplos de Fichas de Objetivos
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 1 Aumentar Ventas DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) A través de Publicidad viral los meseros comentaran a los clientes los eventos próximos a realizarse en la Cafetería enfocándose principalmente a aquellos aspectos que observen que gustan más los clientes a los que se estén dirigiendo. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 2 Percibir satisfacción por los servicios de calidad recibidos DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado)
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Lograr que los clientes se sientan identificados con lo que ellos esperan de un servicio de calidad prestado por una Cafetería. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 3 Sentir satisfacción en la distribución de espacios de esparcimiento y cultura DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Lograr que los clientes se sientan atraídos por la combinación de: los servicios de cafetería ofrecidos con la distribución y presentación de espacios de esparcimiento y cultura CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 4 Sentir la satisfacción hacia los productos nuevos DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Lograr que los clientes se sientan identificados con los productos nuevos que oferta la empresa, de acuerdo a lo que esperan. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 5 Crear un sistema de calidad en la empresa DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Contratar expertos en sistemas de calidad para que, con su apoyo, la Cafetería cree su Sistema de Calidad e incorporé sus procesos al mismo CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 6 Propiciar la interrelación entre los servicios prestados y el arte DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado)
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Consiste en crear una interrelación directa entre los servicios prestados con respecto a los grupos artísticos y culturales contratados; es decir, se ofrecerían platillos especiales de acuerdo a los grupos o eventos que se presenten en la Cafetería, creando variedad en el servicio prestado. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 7 Generar productos innovadores DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) A través de la capacitación en creatividad al personal que se encarga da la cocina y elaboración de productos, generar productos innovadores a través de las diferentes mezclas entre materias primas. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 8 Capacitar al personal en Sistemas de Calidad DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Formar a los empleados en Sistemas de Calidad para que apliquen los conocimientos adquiridos en cada uno de los procesos en los que participen dentro de la empresa CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 9 Fomentar la creatividad en el personal DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Promover en el personal la creatividad a través del desarrollo de sus sentidos para que puedan aplicarlo en su labor diaria en la empresa. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 10
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Mejorar la distribución de espacios de presentación de actividades artísticas DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Realizar cambios en la distribución de espacios para permitir la presentación de actividades artísticas o eventos culturales con la intención de captar la atención de los clientes CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 11 Crear relaciones con grupos artísticos de Xalapa DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Establecer relaciones y concretar presentaciones de servicios con grupos artísticos y culturales para captar la atención de los clientes al ofrecer variedad de eventos CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
12. Ejemplos de Fichas de Iniciativas o Planes de Acción
INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Plan promocional entre clientes
¿PORQUÉ SE VA A HACER?
Para ejecutar el inductor publicidad que impulsará el aumento de ventas
¿DÓNDE SE VA A HACER? En el mismo negocio
¿CUANDO SE VA A HACER? Al momento de dar su cuenta a cada cliente
¿QUIÉN LO VA A HACER? Los meseros
¿CÓMO SE VA A HACER? A través de publicidad viral donde se les informe sobre los próximos eventos a realizarse
¿CUÁNTO VA A COSTAR? 10,000.00
INICIATIVA ¿Qué se va a hacer?
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Plan de atención al cliente ¿PORQUÉ SE VA A HACER?
Para brindar mayor satisfacción a los clientes por la prestación del servicio.
¿DÓNDE SE VA A HACER? En el mismo negocio
¿CUANDO SE VA A HACER? Desde que el cliente entra al negocio hasta que sale
¿QUIÉN LO VA A HACER? Todo el personal
¿CÓMO SE VA A HACER? A través del buen trato hacia los clientes
¿CUÁNTO VA A COSTAR? 10,000.00
INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Programa de aprovechamiento de espacios
¿PORQUÉ SE VA A HACER? Porque se pretende realizar una variedad en la distribución de espacios con la finalidad de llamar la atención de los clientes y dar los espacios necesarios para la presentación de eventos, fomentando así la interrelación entre servicios de la empresa y actividades artísticas.
¿DÓNDE SE VA A HACER? En el mismo negocio
¿CUANDO SE VA A HACER? Cada que exista un evento
¿QUIÉN LO VA A HACER? Los meseros
¿CÓMO SE VA A HACER? A través de la distribución de espacios
¿CUÁNTO VA A COSTAR? 2,500.00
INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Plan de Innovación
¿PORQUÉ SE VA A HACER? Porque es necesario que la empresa se mantenga en innovación en sus productos y marcar la diferencia con respecto a su competencia.
¿DÓNDE SE VA A HACER? En el mismo negocio
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¿CUANDO SE VA A HACER? Aplicará diariamente
¿QUIÉN LO VA A HACER? La Administradora
¿CÓMO SE VA A HACER? A través del convencimiento al personal
¿CUÁNTO VA A COSTAR? 6,250.00
INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Programa de mejora de procesos
¿PORQUÉ SE VA A HACER? Porque es necesario para brindar servicios de calidad a los clientes
¿DÓNDE SE VA A HACER? En el mismo negocio
¿CUANDO SE VA A HACER? Cuando se reciba al experto en sistemas de calidad
¿QUIÉN LO VA A HACER? La Administradora
¿CÓMO SE VA A HACER? A través de capacitaciones por parte de los expertos
¿CUÁNTO VA A COSTAR? 6,250.00
INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Programa de contratación de grupos artísticos y culturales
¿PORQUÉ SE VA A HACER? Porque es necesario para crear el vínculo entre los servicios prestados y el ambiente artístico y cultural
¿DÓNDE SE VA A HACER? En el negocio, y en lugares donde se presenten grupos artísticos.
¿CUANDO SE VA A HACER? Las contrataciones se realizaran constantemente. El Programa funcionará siempre.
¿QUIÉN LO VA A HACER? La Administradora
¿CÓMO SE VA A HACER? A través de un contrato y agendación de eventos.
¿CUÁNTO VA A COSTAR?
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3,500.00
INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Plan de desarrollo creativo del personal
¿PORQUÉ SE VA A HACER? Porque es necesario mantener al personal pensando en nuevas ideas de productos que puedan realizarse en el negocio para mantener su competitividad
¿DÓNDE SE VA A HACER? En el negocio
¿CUANDO SE VA A HACER? En la fecha en que se contrate al capacitador.
¿QUIÉN LO VA A HACER? La Administradora
¿CÓMO SE VA A HACER? A través de la capacitación al personal en procesos creativos
¿CUÁNTO VA A COSTAR? 5,250.00
INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Programa de formación en sistemas de calidad
¿PORQUÉ SE VA A HACER? Porque es necesario que la empresa cuente con la imagen de empresa certificada en calidad en sus procesos, lo cual le brindará una mejor imagen al público.
¿DÓNDE SE VA A HACER? En el negocio
¿CUANDO SE VA A HACER? En la fecha en la que se contrate al experto en sistemas de calidad
¿QUIÉN LO VA A HACER? La Administradora
¿CÓMO SE VA A HACER? A través de un contrato de servicios con el experto y la revisión constante en el personal donde se visualice la aplicación de lo aprendido.
¿CUÁNTO VA A COSTAR? 6,250.00
13. Ejemplo de un Indicador gráfico
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Considerando el indicador de % en Aumento de Ventas, un ejemplo del Gráfico
a obtener sería el siguiente
Observaciones A través del análisis realizado y la aplicación del tablero de comando le reiteramos a la empresa establecer objetivos y metas definidas que se puedan medir por medio de indicadores que aseguren un mayor control entre lo que se planea y sus resultados reales permitiéndole a la empresa llevar a la práctica todo lo escrito, a partir de lo cual pueda lograr resultados positivos que no queden solo establecidos si no que sea posible romper los esquemas, solucionar los problemas con los que se enfrenta y aprovechar sus mejores recursos que la impulsen a crecer y a mejorar.
ANALISIS AMBIENTAL GESTIÓN ESTRATÉGICA II
“Gestión Estratégica, Caso: Óptica Moderna”
Arely Yazmín Muñoz Martínez Cesar Octavio Velásquez Larios
Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como fin llevar a cabo un análisis detallado de los procesos
operativos y organizacionales de la empresa “OPTICA MODERNA”, para identificar los
factores necesarios para detonar el potencial que la empresa ha mostrado tener en el
mercado y ante la competencia.
Como la mayor parte de las empresas en Xalapa, “OPTICA MODERNA” es una pequeña
empresa que guarda el perfil familiar en la organización, caso que impide que las
funciones dentro de las empresas sean llevadas a cabo en su totalidad y que genere un
ambiente de informalidad que ante la competencia y en el mercado es mal visto.
La situación económica en el país es crítica, las MPYMES representan la base de la
economía nacional por lo que es imperante prestar atención a estas empresas y
desarrollar procesos de mejora que nos lleve al crecimiento de las mismas.
Por las características distintivas de la empresa, el tipo de estudio que se empleará en
este proyecto será descriptivo, analítico y exploratorio, considerando el hecho de que es
la primera evaluación de la empresa en sus más de 50 años por lo que también el
contenido de este trabajo se ha dividido en las dos etapas del estudio: primero se lleva a
cabo el análisis detallado de la empresa para evaluar la desde las perspectivas internas y
externas y evaluar así su posición en el mercado para pasar a la segunda etapa donde se
evalúa la información para determinar qué estrategia es la apropiada para lograr los
objetivos de la empresa.
En general este trabajo, busca la mejora empresarial para “OPTICA MODERNA” con la
finalidad de explotar todas las competencias que en ella existen y así lograr que esta
pequeña empresa sea una fuerte en el mercado.
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
CONTENIDO
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 2
1. ÓPTICA MODERNA ...................................................................................................................... 5
1.1 Marco jurídico ....................................................................................................................... 6
1.2 Organigrama general ................................................................................................................. 6
1.3 Antecedentes Históricos ........................................................................................................... 7
1.4 ESTRATEGIA ACTUAL ................................................................................................................. 9
1.4.1 Visión .................................................................................................................................. 9
1.4.2 Misión ................................................................................................................................. 9
1.4.3 Objetivos ............................................................................................................................ 9
1.4.4 Estrategias Actuales ........................................................................................................... 9
2. ANÁLISIS AMBIENTAL ................................................................................................................ 10
2.1 Evaluación Externa .................................................................................................................. 10
2.1.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo. ........................................................................ 10
2.1.2 Grupos estratégicos ......................................................................................................... 13
2.1.3 Análisis de las 5 fuerzas de Porter. ................................................................................... 13
2.1.4 Matriz de perfil competitivo ............................................................................................ 15
2.2 Evaluación Interna ................................................................................................................... 16
2.2.1 Matriz de evaluación del factor interno. .......................................................................... 16
2.2.2 Cadena de valor “Óptica Moderna” ................................................................................. 19
2.2.3 Análisis FODA ................................................................................................................... 19
3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................................... 25
3.1 MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC) ............................................ 27
3.2. NUEVAS DEFINICIONES ..................................................................................................... 30
3.2.1 VISION.............................................................................................................................. 30
3.2.2 MISIÓN ............................................................................................................................ 30
3.2.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 30
3.3 FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO ............................................................................................... 31
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
3.4 MAPA ESTRATÉGICO DE MISION Y VISION .............................................................................. 32
3.5 MATRIZ TABLERO DE COMANDO ............................................................................................ 35
3.6 TABLA DE METAS Y LOGROS.................................................................................................. 378
3.7 RESUMEN DE COSTOS E INGRESOS ......................................................................................... 41
4. CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 43
ANEXO 1 ............................................................................................................................................ 44
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
1. ÓPTICA MODERNA
La empresa “OPTICA MODERNA” es una microempresa industrial, dedicada a la
venta de lentes oftálmicos, de armazón y contacto y gafas de sol de distinguidas
marcas y accesorios. Se ubica en Juárez #42 en la cuidad de Xalapa Veracruz, y
tiene como objetivo la satisfacción del cliente y el posicionamiento como la “óptica
número uno” para todo el que busque de mejores marcas a los mejores precios en
dicha ciudad.
La óptica Moderna cuenta con una gama de marcas que abarca:
• Giorgio Armani
• Versace
• Emporio Armani
• Prada
• Ray–Ban
• Polo Ralph Lauren
• Luxotica
• Converse
• Marc Jacobs
• D&G
• DKNY
En modelos tanto oftálmicos como para gafas de sol para adultos y para niños.
GESTIÓN ESTRATÉGICA II De manera independiente, también se realizan consultas a personas interesadas
únicamente en este servicio, y a diferencia de otras ópticas, se realizan consultas
y estudios a menores de edad.
1.1 Marco jurídico
“OPTICA MODERNA” está registrada como persona moral ante Hacienda del
Estado y como toda empresa independiente de sus objetivos, tamaño, y giro
comercial al que se dedique es importante que se cuente desde el momento de su
creación, durante su gestión y hasta su posible disolución, con un marco jurídico
que le determine los lineamientos normativos que le otorgue en su interpretación
y cumplimiento su personalidad jurídica propia que le permita el orden deseado
para el cumplimiento de sus objetivos y responsabilidades y además el
funcionamiento eficiente y productivo en la prestación de sus servicios. En este
sentido, a continuación se presentan las leyes y reglamentos que en lo particular a
la Óptica conforman, su sustento legal:
• Ley federal del trabajo
• Ley federal del IMSS
• Códigos de comercio
• Reglamento de la secretaría de hacienda
1.2 Organigrama general
Actualmente la empresa “OPTICA MODERNA” se encuentra operando con la
gerente María Dolores Aguirre Aguirre y dos colaboradores de los cuales uno es
Mishel Couttolenc Aguirre, hija de la gerente actual y el segundo es Juan Carlos
Patiño Bonilla, Licenciado en Optometría, y recientemente se unió la Sra. María de
los Ángeles Guzmán, quien ejerce como apoyo en atención a clientes y da
mantenimiento al lugar.
Aunque la empresa no cuenta con una estructura orgánica formal, los
procedimientos que se llevan a cabo dentro de la organización son realizados con
GESTIÓN ESTRATÉGICA II base en el conocimiento que los empleados van adquiriendo con la experiencia.
Podríamos citar por ejemplo: la recepción de mercancía, el marcaje de mercancía,
exhibición, atención al cliente, entre otras. Un aspecto que se hace notorio es que
no cuentan con ningún manual y no utiliza tecnología avanzada en ninguno de sus
procesos, únicamente cuenta con el equipo básico para exámenes ópticos.
De acuerdo a lo anterior podríamos describir su estructura de la siguiente manera:
1.3 Antecedentes Históricos
La empresa “ÓPTICA MODERNA” fue fundada en agosto de 1955 por el doctor
Armando Aguirre Beltrán, ubicada en la calle Juárez # 42 en la ciudad de Xalapa,
Veracruz. Un año más tarde la empresa pasó a manos de Humberto Aguirre
Beltrán, esta fue la primera óptica en Xalapa. Dentro de su distribución física
además del área de venta de anteojos y exámenes médicos también se contaba
Gerencia General
Recursos Humanos
Mantenimiento
Servicio al cliente
Contabilidad
GESTIÓN ESTRATÉGICA II con un laboratorio para procesar el cristal que posteriormente se ponía en los
armazones; en este tiempo la funcionalidad de la empresa era posible con 4
empleados. Desde 1956 y hasta 1973 se mantuvo como la única óptica en Xalapa,
caracterizada por una línea tradicional de venta en armazones, posteriormente se
incursionaron en el mercado nuevas ópticas que trajeron consigo el manejo de
marcas extranjeras, por lo que el laboratorio y el trabajo artesanal dejo de ser una
ventaja competitiva para la organización.
En el periodo de 1974 al 2003 la empresa se mantuvo constante tanto en su
imagen, ventas y servicio al cliente. Al volverse obsoleto el cristal, en el 2003 se
deja de utilizar la maquinaria del laboratorio en la empresa, pero no se deshacen
de ella perdiendo un espacio valioso del local.
Tras el fallecimiento de Don Humberto Aguirre Beltrán, “ÓPTICA MODERNA” es
heredada a su hija María Dolores Aguirre Aguirre en junio de 2004, quien ha
ocupado la gerencia desde entonces.
La empresa ha logrado la supervivencia en el mercado por más de cincuenta
años, y enfrentando obstáculos tales como el surgimiento de competencia,
innovación en el mercado, globalización y crisis económica; ha mostrado su
capacidad al realizar una remodelación total en el año 2008, generando una nueva
imagen que cambio por completo su mercado meta, sin embargo, no ha
conseguido ser la óptica número uno en el mercado, lo que ha impedido el
crecimiento y expansión de la empresa.
También en ese mismo año, se inicio la venta de lentes de contacto graduados, lo
que dio a la óptica ventaja sobre muchos competidores.
Aun con la competencia y con los cambios tecnológicos, la empresa se ha
mantenido en el mercado como una de las ópticas representativas de Xalapa, sin
embargo, no la más importante.
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
1.4 ESTRATEGIA ACTUAL
1.4.1 Visión Ser líder en Xalapa para los clientes que buscan y valoran la calidad en el
mercado óptico, manteniendo una política de generación competitiva de utilidades,
sosteniendo la imagen de de calidad y servicio
1.4.2 Misión Ser líder en los servicios ópticos manteniendo calidad y competitividad ante el mercado.
1.4.3 Objetivos
• Manejar precios accesibles al cliente
• Mantener un nivel de calidad y servicio esperando el regreso del cliente.
• Cuidar de manera profesional y ética las necesidades ópticas de
nuestros clientes, a través del recurso más valioso: Nuestro personal.
• Ofrecer un servicio personalizado y productos de calidad superior,
buscando un rendimiento justo y oportunidades de crecimiento para
todos.
1.4.4 Estrategias Actuales Diferenciación: dada la venta exclusiva de marcas de prestigio en todo el mercado, así como en sus servicios de post venta (garantías, seguimiento a pacientes).
Liderazgo en costos: ofrece los precios más bajos en servicios complementarios y armazones.
Diversificación relacionada: venta de accesorios y tratamientos oftálmicos complementarios en micas. (Anti reflejantes, polarizados, fotogray).
Alianzas estratégicas: Convenios con empresas, para realizar ventas con descuento vía nomina y convenios con bancos, para realizar ventas a crédito y meses sin intereses.
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
2. ANÁLISIS AMBIENTAL Para determinar si el funcionamiento de “Óptica Moderna” es el adecuado o no, es necesario evaluar a la organización tanto interna como externamente, de esta manera se pueden evaluar todos aquellos factores que se involucran en el desarrollo de las actividades cotidianas de la organización; para ello se utilizaran las Matrices de Evaluación de los factores Externo e Interno.
2.1 Evaluación Externa
2.1.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo.
De acuerdo al diagnostico realizado en la empresa y al análisis de la industria a la que pertenece, las principales oportunidades son:
1. Expansión a nuevos segmentos.
2. Adquisición de nuevos productos.
3. Distribución de trabajo formal.
4. Creación de un sistema de compensaciones.
5. Establecimiento de procesos operativos formales.
6. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico)
7. Convenios con escuelas.
8. Promociones a adultos mayores.
Las principales amenazas de la empresa son:
1. Venta de marcas reconocidas en supermercados.
2. Aparición de nuevas ópticas.
3. Crisis económica.
4. Estructura débil.
5. La permanencia de los empleados es incierta.
6. Riñas entre miembros de la empresa (familiares)
7. Amplia gama de modelos y marcas en otras ópticas.
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
8. Ubicación de sucursales de otras ópticas
9. Aumento en los costos de proveedores.
Para desarrollar la evaluación del factor externo deben ser considerados los siguientes parámetros:
• El resultado ponderado más alto posible para una organización es 4.0 y el resultado total ponderado menor posible es 1.0
• Asignar una calificación entre 1 y 4, para indicar qué tanto responde la empresa a cada factor: respuesta deficiente (1), respuesta menor al promedio (2), respuesta superior al promedio (3), o respuesta superior (4) para la organización. Tanto amenazas como oportunidades pueden calificarse de 1 a 4.
• El resultado ponderado promedio es 2.5
• Un resultado 4.0 indica que la empresa responde de manera excelente a oportunidades y amenazas de la industria.
• Un resultado de 1.0 mostraría una organización que no afronta amenazas externas ni aprovecha oportunidades.
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
De acuerdo al resultado obtenido, podemos determinar que el estudio e confiable, y que las futuras estrategias deben mantener una orientación hacia el aprovechamiento de oportunidades.
Factor externo clave
Pond
erac
ión
Cla
sific
ació
n
Res
ulta
do
pond
erad
o
OPORTUNIDADES
1. Expansión a nuevos segmentos. 0.17 2 0.14
2. Adquisición de nuevos productos. 0.1 4 0.4
3. Distribución de trabajo formal. 0.05 3 0.15
4. Creación de un sistema de compensaciones.
0.05 3 0.15
5. Establecimiento de procesos operativos formales.
0.05 4 0.2
6. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico)
0.1 1 0.1
7. Convenios con escuelas. 0.07 2 0.14
8. Promociones a adultos mayores. 0.07 2 0.14
1.62
AMENAZAS
1. Venta de marcas reconocidas en supermercados.
0.05 3 0.15
2. Aparición de nuevas ópticas. 0.02 3 0.06
3. Crisis económica. 0.1 2 0.2
4. Estructura débil. 0.02 3 0.06
5. La permanencia de los empleados es incierta.
0.02 4 0.08
6. Riñas entre miembros de la empresa (familiares)
0.01 4 0.04
7. Amplia gama de modelos y marcas en otras ópticas.
0.05 4 0.2
8. Ubicación de sucursales de otras ópticas. 0.02 3 0.06
9. Aumento en los costos de proveedores. 0.05 2 0.1
0.95 TOTAL 1 2.57
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
2.1.2 Grupos estratégicos Para el análisis del mercado local se empleo una grafica de grupos estratégicos, empleando los factores críticos de la industria precio/calidad en valores bajo, medio y alto, y los canales de distribución en valores uno, algunos y todos.
De igual manera fue necesario identificar las ópticas con mayor trayectoria y prestigio de la ciudad de Xalapa, limitando el análisis de acuerdo al siguiente listado:
BARCELONA DIOR DEVLYN OPTICA MODERNA OPTICAS UGALDE OPTICA DE MEXICO SUPER CHEDRAUI COSTCO LIVERPOOL
De esta manera se logra identificar el grupo estratégico al que pertenece la Óptica (precio/calidad: medio) y sus principales competidores (Óptica Ugalde y Óptica de México).
2.1.3 Análisis de las 5 fuerzas de Porter. El último elemento del análisis externo corresponde al análisis de las 5 fuerzas de Porter donde se analizan
1.- Competidores potenciales:
Los competidores potenciales de la empresa óptica moderna son todas aquellas
ópticas que están emergiendo en esta industria. Lo que puede llegar a ocasionar
ALTO
PRECIO/ CALIDAD
MEDIO
BAJO
CANALES DE DISTRIBUCION
UNO ALGUNOS TODOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA II este tipo de surgimiento de ópticas es que se vean afectados los costos y la
rentabilidad también.
Por otra parte al haber muchas empresas en una misma industria se podría
aumentar la rivalidad de cada una de ellas, ocasionando de esta forma que las
organizaciones se vean afectadas directamente.
2.- Presión de productos sustitutos:
Uno de los productos sustitutos en la industria de las ópticas es la tendencia de la
cirugía. En la actualidad en algunos casos de problemas de visión se puede llevar
a cabo una cirugía de bajo riesgo, y que tiene como resultado quitar la necesidad
de usar el lentes ya se dé micas o de contacto. Esta presión ocasiona que las
ópticas pierdan a sus clientes bajando la rentabilidad del mercado.
3.- Poder de negociación de los compradores:
Los compradores o también llamados clientes, son los que determinan el éxito de
una empresa. Estos son los que en dado caso van a exigir mayor calidad, precios
más accesibles, servicios asociados, entre otras cosas. En este tipo de situaciones
la empresa debe detectar cuales son las necesidades de su mercado meta y tratar
de adaptarse lo más pronto posible de lo contrario se va a ver afectado en sus
utilidades. Sin embargo los precios en el mercado son promedios por lo que no
existe mucha negociación por parte de los clientes.
4.-Poder de negociación de los proveedores:
Los proveedores juegan un papel muy importante en esta industria, por lo general
siempre piden que se pague la mercancía lo más pronto posible de lo contrario se
aplica una multa o se puede correr el riesgo de que no vuelvan a surtir a la
empresa. Casi un 90% de los proveedores de la empresa óptica moderna son
extranjeros y estos traen sus propias políticas y reglas que generalmente siempre
son más estrictas ejerciendo una presión muy fuerte.
5.- Competidores de la industria:
GESTIÓN ESTRATÉGICA II En Xalapa, la industria donde se encuentra óptica moderna es muy complicada
debido a que existen más de 100 ópticas, claro que no todas cuentan con el
mismo prestigio y no tienen la misma clientela, pero al existir demasiadas
empresas dentro de la misma industria ocasiona que la rentabilidad disminuya
gradualmente.
2.1.4 Matriz de perfil competitivo A continuación se comparará a la empresa “Óptica Moderna” en relación a las
Ópticas con mayor participación en el mercado respecto al giro, las cuales
resultan se la competencia directa de la empres por ubicación geográfica.
Factores claves de éxito de la industria
Ponderación
Óptica Moderna Ópticas Dior Ópticas Barcelona
Clasificación Resultado ponderado Clasificación Resultado
ponderado Clasificación Resultado ponderado
Participación en el mercado
0.3 2 0.6 3 0.9 2 0.6
Competitividad del precio
0.25 3 0.75 3 0.75 2 0.5
Variedad de productos
0.25 4 1 4 1 4 1
Calidad del producto
0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4
Lealtad del consumidor
0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3
Total resultado 1 3.15 3.35 2.8
GESTIÓN ESTRATÉGICA II 2.2 Evaluación Interna
2.2.1 Matriz de evaluación del factor interno. De acuerdo al diagnostico realizado en la empresa las principales fortalezas son:
1. Tiene productos para diferentes niveles socioeconómicos
2. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra.
3. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio.
4. Flexibilidad para la distribución de tareas.
5. Existe confianza entre personal.
6. Existe lealtad a la empresa por parte del personal.
7. Servicio rápido y con los más altos estándares en calidad y tecnología.
8. Precios accesibles a diferentes públicos y a crédito.
9. Atención es postventa: garantías/reparaciones.
Las debilidades son:
1. Falta de convenios.
2. Inexistencia de sucursales.
3. Identidad débil.
4. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa.
5. Duplicidad de actividades.
6. Sus miembros se vuelven “necesarios”.
7. Falta de promociones
8. Poca rotación de mercancía.
9. Falta de estacionamiento.
Para desarrollar la evaluación del factor externo deben ser considerados los siguientes parámetros:
• El resultado ponderado más alto posible para una organización es 4.0 y el resultado total ponderado menor posible es 1.0
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
• El resultado total ponderado más alto posible para una organización es 4.0 y el resultado total ponderado menor posible es 1.0
• Asignar una calificación entre 1 y 4, para indicar si dicha variable representa una fortaleza o debilidad: no importante (1), poco importante (2), razonablemente importante (3), o muy importante (4) para la organización.
• El resultado ponderado promedio es 2.5
• Los resultados MAYORES que 2.5 en fortalezas indican una organización poseedora de una fuerte posición interna.
• Los resultados MAYORES que 2.5 en debilidades muestran una organización con grandes debilidades internas.
• El número recomendado de oportunidades y amenazas claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varía de 5 a 20.
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
De acuerdo al resultado obtenido, podemos determinar que las futuras estrategias deben mantener una orientación hacia el aprovechamiento de las fortalezas, sin embargo dada la diferencia mínima entre resultados, pudiera considerarse una estrategia para atacar la debilidad más significativa.
Factor interno clave
Pond
erac
ión
Cla
sific
aci
ón
Res
ulta
do
pond
erad
o
FORTALEZAS
1. Tiene productos para diferentes niveles socioeconómicos
0.05 4 0.2
2. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra.
0.03 4 0.12
3. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio.
0.05 4 0.2
4. Flexibilidad para la distribución de tareas.
0.02 2 0.04
5. Existe confianza entre personal. 0.02 2 0.04
6. Existe lealtad a la empresa por parte del personal.
0.05 3 0.15
7. Servicio rápido y con los más altos estándares en calidad y tecnología.
0.1 4 0.4
8. Precios accesibles a diferentes públicos y a crédito.
0.1 4 0.4
9. Atención es postventa: garantías/reparaciones.
0.08 4 0.32
1.87
DEBILIDADES
1. Falta de convenios. 0.1 4 0.4
2. Inexistencia de sucursales. 0.1 3 0.3
3. Identidad débil. 0.07 3 0.21
4. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa.
0.02 1 0.02
5. Duplicidad de actividades. 0.02 2 0.04
6. Sus miembros se vuelven “necesarios”.
0.03 2 0.06
7. Falta de promociones 0.1 4 0.4
8. Poca rotación de mercancía. 0.05 3 0.15
9. Falta de estacionamiento. 0.01 3 0.03
1.61 TOTAL 1 3.48
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
2.2.2 Cadena de valor “Óptica Moderna” Para realizar un adecuado estudio interno de la organización, es necesario profundizar en los procesos internos y para ello analizar las funciones que realiza cada integrante de la empres.
Es importante mencionar que dadas las características propias de una microempresa, “Óptica Moderna” no presenta una organización formal, por lo que no hay delimitación de funciones ni departamentos o áreas de trabajo. Sin embargo los procesos operativos son definidos y en base a ellos se propone la siguiente cadena de valor:
2.2.3 Análisis FODA Ya con los resultados obtenidos en los análisis anteriores, se requiere integrar la información en el análisis FODA a manera de evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y ponderar cada una de las estrategias que surgen en base a ellas de acuerdo a tres factores decisivos para el logro de objetivos de la empresa: el Mercado, la Organización y el Servicio para ello se presenta continuación, en el que se plantean.
Es importante decir que en base a lo anterior se obtiene el porcentaje de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización, lo permite la comprensión identificación más rápida de la orientación de las estrategias (Anexo 1)
ADMINISTRACIÓN DE R.H. Y COMPENSACIONES
MANTENIMIENTO MERCADEO
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Compras Ventas Servicio Control financiero
SECUNDARIAS
PRIMARIAS
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
Escala de evaluación: Importancia 1 Baja 2 Medio 3Alta
Fortalezas oportunidades debilidades amenazas total
Mercado 10. Tiene productos para diferentes niveles socioeconómicos (3)
11. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra. (1)
12. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio. (3)
9. Reposicionamiento (3)
10. Expansión a nuevos segmentos.(3)
11. Adquisición de nuevos productos. (3)
10. Falta de convenios. (3)
11. Inexistencia de sucursales. (2)
12. Identidad débil. (2)
1. Venta de marcas reconocidas en supermercados. (2)
2. Aparición de nuevas ópticas. (1)
3. Crisis económica. (3)
29
Organización
1. Flexibilidad para la distribución de tareas. (3)
2. Existe confianza entre personal. (3)
3. Existe lealtad a la empresa por parte del personal. (3)
1. Distribución de trabajo formal. (2)
2. Creación de un sistema de compensaciones. (2)
3. Establecimiento de procesos operativos formales. (3)
1. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa. (1)
2. Duplicidad de actividades.(2)
3. Sus miembros se vuelven “necesarios”. (3)
1. Estructura débil. (1)
2. La permanencia de los empleados es incierta. (2)
3. Riñas entre miembros de la empresa (familiares) (1)
26
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
Servicio 1. Servicio rápido y con los más altos estándares en calidad y tecnología. (3)
2. Precios accesibles a diferentes públicos y a crédito. (3)
3. Atención es postventa: garantías/reparaciones. (3)
1. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico) (3)
2. Convenios con escuelas. (3)
3. Promociones a adultos mayores. (2)
1. Falta de promociones (3)
2. Poca rotación de mercancía. (2)
3. Falta de estacionamiento. (1)
1. Amplia gama de modelos y marcas en otras ópticas.(2)
2. Ubicación de sucursales de otras ópticas. (1)
3. Aumento en los costos de proveedores. (2)
28
Total 25 24 19 15 83
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
MERCADO
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Reposicionamiento
Expansión a nuevos
segmentos.
Adquisición de nuevos
productos.
Tiene productos para diferentes niveles socioeconómicos
3 3 2
Ofrece servicio de consulta de manera independiente a
la compra.
2 2 1
Vende de manera exclusiva marcas de prestigio.
3 3 3
TOTAL
8 8 6
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de convenios.
Inexistencia de sucursales.
Identidad débil.
Venta de marcas reconocidas en supermercados.
1 3 2
Aparición de nuevas ópticas
1
3 3
Crisis económica
1 1 1
TOTAL
3 7 6
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
ORGANIZACIÓN
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Distribución de trabajo formal
Creación de un sistema de
compensaciones
Establecimiento de procesos
operativos formales
Flexibilidad para la distribución de tareas
3 2 3
Existe confianza entre
personal
1 1 1
Existe lealtad a la empresa por parte del personal.
1 2 1
TOTAL
5 5 5
DEBILIDADES AMENAZAS
Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa.
Duplicidad de actividades
Sus miembros se vuelven “necesarios”
Estructura débil
3 3 3
La permanencia de los empleados es incierta
1 1 2
Riñas entre miembros de la
empresa (familiares)
3 1 2
TOTAL
7 5 7
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
SERVICIO
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico
Convenios con escuelas.
Promociones a adultos
mayores.
Servicio rápido y con los más altos estándares en calidad
y tecnología
2 1 1
Precios accesibles a diferentes públicos y a
crédito.
3 3 3
Atención es postventa: garantías/reparaciones.
2 1 1
TOTAL
7 5 5
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de promociones
Poca rotación de mercancía
Falta de estacionamiento
Amplia gama de modelos y marcas en otras ópticas
2 3 1
Ubicación de sucursales de
otras ópticas
1 1 1
Aumento en los costos de proveedores
2 2 1
TOTAL
5 6 3
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Para la formulación de estrategias era necesario determinar cuáles eran las
posibles estrategias ofensivas, defensivas, de reorientación y de supervivencia
que pudieran ejecutarse en base a la confrontación de fortalezas y Oportunidades,
Debilidades y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, y Debilidades y Amenazas.
De esta manera se proponen las siguientes estrategias:
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
Óptica Moderna
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Tiene productos para diferentes niveles socioeconómicos 1. Falta de convenios.
2. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra. 2. Inexistencia de sucursales.
3. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio. 3. Identidad débil.
4. Flexibilidad para la distribución de tareas.
4. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa.
5. Existe confianza entre personal. 5. Duplicidad de actividades. 6. Existe lealtad a la empresa por parte del personal.
6. Sus miembros se vuelven “necesarios”.
7. Servicio rápido y con los más altos estándares en calidad y tecnología.
7. Falta de promociones
8. Precios accesibles a diferentes públicos y a crédito. 8. Poca rotación de mercancía.
9.Atención es postventa: garantías/reparaciones. 9. Falta de estacionamiento.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Reposicionamiento 1. Crear campaña publicitaria enfatizando los servicios de calidad y venta exclusiva de algunos de sus productos, a fin de penetrar nuevos
segmentos.
4. Abrir nuevas sucursales en zonas de nivel socioeconómico
medio alto.
2. Expansión a nuevos segmentos. 3. Adquisición de nuevos productos. 4. Distribución de trabajo formal.
2. Crear una organización formal en la empresa.
5. Crear promociones mensuales enfocadas a las necesidades de
cada segmento y por festividades.
5. Creación de un sistema de compensaciones. 6. Establecimiento de procesos operativos formales. 7. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico) 3. Captar mayor demanda con la
creación de convenios con escuelas y promociones a adultos mayores.
6. Crear un sistema de metas mensuales para los empleados que intervengan en la venta de
lentes. 8. Convenios con escuelas. 9. Promociones a adultos mayores.
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIAS DA 1. Venta de marcas reconocidas en supermercados. 1. Ofrecer descuentos y ventas a
crédito a amas de casa y alumnos con altas calificaciones.
4. Lanzar campaña publicitaria enfatizando los precios bajos en
todas las marcas. 2. Aparición de nuevas ópticas. 3. Crisis económica. 4. Estructura débil.
2. desarrollar un sistema de comunicación formal.
5. Establecer horarios fijos para los familiares, y áreas de trabajo
separadas.
5. La permanencia de los empleados es incierta. 6. Riñas entre miembros de la empresa (familiares) 7. Amplia gama de modelos y marcas en otras ópticas.
3. formalizar las políticas de tiempo de entrega del producto.
6. Crear convenio con estacionamiento cercano para
ofrecer el servicio a cliente.
8. Ubicación de sucursales de otras ópticas 9. Aumento en los costos de proveedores
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
Tras realizar la formulación de estrategias se seleccionaron las tres estrategias que responden a los resultados obtenidos en la evaluación de factores internos y externos (MEFE y MEFI):
En la Matriz de Evaluación del Factor Externo, los resultados indicaban el desarrollo de estrategias enfocadas a abordar oportunidades; los resultados de la Matriz de Evaluación del Factor Interno que indicaba el aprovechamiento de las Fortalezas de la organización. Sin embargo en esta última no hubo diferencias significativas entre las Fortalezas y Debilidades, por lo que se decidió sumar la tercera estrategia, que se enfoca a atacar las amenazas de la organización en base a las oportunidades que tiene.
De esta manera las estrategias que se evaluaran en la matriz de planeación estratégica cuantitativa son ofensivas:
1) Posicionar a la empresa en función de servicios de calidad y venta exclusiva de algunos de sus productos,
2) Formalizar convenios con escuelas y promociones a adultos mayores.
3) Crear promociones mensuales enfocadas a las necesidades de cada segmento y por festividades
3.1 MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)
Para poder realizar la selección de estrategias se evaluaron las estrategias propuestas de acuerdo al grado de atractivo que tenga para cada Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y Amenazas, en base a una ponderación previamente establecida, de modo que la puntuación más alta determinara la estrategia más viable y/o necesaria para la empresa:
1 = No atractiva, 2 = Poco atractiva, 3 = Razonablemente atractiva, 4 = Muy atractiva.
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
FACTORES CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
PUNTOS PUNTOS POND.
PUNTOS PUNTOS POND.
PUNTOS PUNTOS POND.
OPORTUNIDADES 1. Expansión a nuevos segmentos.
0.17 4 0.68 3 0.51 4 0.68
2. Adquisición de nuevos productos.
0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
3. Distribución de trabajo formal.
0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
4. Creación de un sistema de compensaciones.
0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1
5. Establecimiento de procesos operativos formales.
0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
6. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico)
0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3
7. Convenios con escuelas.
0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21
8. Promociones a adultos mayores.
0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28
AMENAZAS 0 0 0 1. Venta de marcas reconocidas en supermercados.
0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15
2. Aparición de nuevas ópticas.
0.02 3 0.06 3 0.06 2 0.04
3. Crisis económica. 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 4. Estructura débil. 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 5. La permanencia de los empleados es incierta.
0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
6. Riñas entre miembros de la empresa (familiares)
0.01 1 0.01 1 0.01 1 0.01
7. Amplia gama de modelos y marcas en otras ópticas.
0.05 4 0.2 2 0.1 3 0.15
8. Ubicación de sucursales de otras ópticas
0.02 3 0.06 3 0.06 2 0.04
9. Aumento en los costos de proveedores
0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1
1 2.66 2.39 2.6
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
FACTORES CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
PUNTOS PUNTOS POND.
PUNTOS PUNTOS POND.
PUNTOS PUNTOS POND.
1. Tiene productos para diferentes niveles socioeconómicos
0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2
2. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra.
0.03 4 0.12 2 0.06 2 0.06
3. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio.
0.05 4 0.2 2 0.1 2 0.1
4. Flexibilidad para la distribución de tareas.
0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
5. Existe confianza entre personal.
0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
6. Existe lealtad a la empresa por parte del personal.
0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
7. Servicio rápido y con los más altos estándares en calidad y tecnología.
0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
8. Precios accesibles a diferentes públicos y a crédito.
0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4
9.Atención es postventa: garantías/reparaciones.
0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 DEBILIDADES
1. Falta de convenios. 0.1 2 0.2 4 0.4 2 0.2 2. Inexistencia de sucursales. 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
3. Identidad débil. 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 4. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa.
0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
5. Duplicidad de actividades. 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 6. Sus miembros se vuelven “necesarios”. 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 7. Falta de promociones 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4 8. Poca rotación de mercancía. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 9. Falta de estacionamiento. 0.01 1 0.01 2 0.02 1 0.01
1 2.74 2.69 2.63
ESTRATEGIA 1 5.4 De acuerdo a la evaluación anterior se puede
observar que la estrategia con mayor puntuación es la número uno.
ESTRATEGIA 2 5.08
ESTRATEGIA 3 5.23
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
3.2. NUEVAS DEFINICIONES Tras realizar la selección de la estrategia que se implementara en la empresa “Óptica Moderna” se procede a evaluar las definiciones organizacionales de la misma, para realizar los cambios pertinentes, en su caso:
3.2.1 VISION Respecto a la visión de “Óptica Moderna”, se considera que el enunciado actual cumple con las características del mismo, y logra eficientemente su función.
“Ser líder en Xalapa para los clientes que buscan y valoran la calidad en el
mercado óptico, manteniendo una política de generación competitiva de utilidades,
sosteniendo la imagen de de calidad y servicio”.
3.2.2 MISIÓN En el caso del enunciado de Misión de la empresa “Óptica Moderna”, se propone, modificar el enunciado existente, para cumplir con las características propias del enunciado.
“Proporcionar los servicios ópticos manteniendo calidad y competitividad ante el mercado”
3.2.3 OBJETIVOS Se considera importante determinar un objetivo general en la organización, y establecer los actuales, como objetivos específicos, para su posterior distribución por áreas funcionales.
Objetivo General
Mantener un volumen de ventas para alcanzar la venta deseada diariamente
Objetivos Específicos
• Manejar precios accesibles al cliente,
• Mantener un nivel de calidad y servicio esperando el regreso del cliente.
• Cuidar de manera profesional y ética las necesidades ópticas de
nuestros clientes, a través del recurso más valioso: Nuestro personal.
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
• Ofrecer un servicio personalizado y productos de calidad superior,
buscando un rendimiento justo y oportunidades de crecimiento para
todos.
• Penetrar nuevos segmentos de mercado.
• Lograr un reposicionamiento en la cartera de clientes actual.
3.3 FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO
De acuerdo a lo anterior los factores críticos de éxito en la misión y visión de la empresa son:
Misión: servicios competitivos Competitividad
Visión: ser líder en calidad Liderazgo en Calidad
Con esta información se procede al desarrollo del mapa estratégico, del cual se derivan los objetivos que se buscan lograr de acuerdo a la perspectiva a la que
pertenezcan.
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
3.4 MAPA ESTRATÉGICO DE MISION Y VISION
Misión
Servicios competitivos
Temas
estratégicos
Perspectiva
financiera
Perspectiva
clientes
Perspectiva
procesos
internos
Perspectiva
aprendizaje
y crecimiento
Aquí se determinan los objetivos estratégicos para el logro de la Misión de acuerdo a cada una de las perspectivas
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
MAPA ESTRATÉGICO DE MISION Y VISION
Visión
Ser líder en calidad
Temas
estratégicos
Perspectiva
financiera
Perspectiva
clientes
Perspectiva
procesos
internos
Perspectiva
aprendizaje
y crecimiento
Aquí se determinan los objetivos estratégicos para el logro de la Visión de acuerdo a cada una de las perspectivas
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
MAPA ESTRATÉGICO DE MISION Y VISION
Visión Ser líder en Calidad
Misión Servicios competitivos
Temas
estratégicos
Perspectiva
financiera
Perspectiva
clientes
Perspectiva
procesos
internos
Perspectiva
aprendizaje
y crecimiento
Por último para integrar el tablero de comando, se integran los objetivos estratégicos de acuerdo a cada una de las perspectivas
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
3.5 MATRIZ TABLERO DE COMANDO Una vez identificados los objetivos estratégicos para la implementación de la estrategia se procede a identificar cuales serán las acciones a desarrollar, el plan en el que impactarán las mismas y los indicadores respecto a los cuales se podrán cuantificar y evaluar los resultados tras la implementación de estrategia. Para ello se presenta a continuación la Matriz, Tablero de Comando de la empresa “Óptica Moderna”.
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA
01 Financiera Aumentar
ingresos por ventas
% Aumento de ingresos
Implementación de Promociones
en escuelas y para adultos
mayores
Plan promocional
02 Clientes Sentir confianza en los productos
% de mercado nuclear
otorgar beneficios a
clientes frecuentes
programa de lealtad
02 Clientes
Sentir distinción por la adquisición de productos de
marca
Número de lentes de marcas
exclusivas vendidos
Campaña publicitaria orientada al
estatus
Plan promocional
02 Clientes Recibir un servicio
profesional
Número de quejas
Formación en atención y servicio al
cliente
Programa de capacitación de
personal
03 Procesos Mejorar procesos
de comercialización
número de procesos
mejorados
Mejora de procesos
Plan de reingeniería
03 Procesos Seleccionar productos
innovadores
% de productos diferenciados
adquisición de productos exclusivos
Plan de adquisiciones
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA
03 Procesos
Implementar tecnología en
proceso de venta y postventa
Grado de avance en tecnología
uso de tecnologías de información en
proceso de venta y
postventa
programa de nuevas
tecnologías
04 Aprendizaje y crecimiento
Capacitar al personal en la
atención y servicio al cliente
Número de empleados capacitados
Formación en atención y servicio al
cliente
Programa de capacitación de
personal.
04 Aprendizaje y crecimiento
Asociación con nuevos
laboratorios
%de diversificación de productos
Crear vínculos con laboratorios
de prestigio
programa de formación de
prov.
04 Aprendizaje y crecimiento
Adquirir nuevas tecnologías en
análisis y estudio de la vista
Grado de avance en tecnología
Compra de equipos para el estudio óptico
Plan de adquisiciones
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
3.6 TABLA DE METAS Y LOGROS Otro aspecto de gran importancia para la adecuada implementación de estrategias es la identificación de áreas funcionales en donde llevaran a cabo las acciones, de esta manera es posible identificar al responsable de ejecutarlas. Así mismo es necesario determinar los parámetros respecto a los posibles resultados de la implementación por lo que se debe delimitar los niveles de riesgo y precaución y las metas que se esperan de acuerdo al indicador de cada acción.
Perspectiva Objetivo Estratégico Area Funcional Responsable Inductor Iniciativa Indicador
Pelig
ro
Prec
auci
ón
Met
a Resultado actual
01 Financiera Aumentar
ingresos por ventas
Mercadotecnia Lic. Michelle Couttolenc
Implementación de Promociones
en escuelas y para adultos
mayores
Plan promocional
% Aumento de ingresos 10 20 30 15
02 Clientes Sentir confianza en los productos
servicios y atención al cliente
Lic. Michelle Couttolenc
otorgar beneficios a
clientes frecuentes
Programa de lealtad
% de mercado nuclear. 30 50 70 55
02 Clientes
Sentir distinción por la
adquisición de productos de
marca
compras Lic. Dolores Aguirre
Campaña publicitaria orientada al
estatus
Plan de adquisicione
s
Número de lentes de marcas
exclusivas vendidas
5 15 25 15
02 Clientes Recibir un servicio
profesional
Admon. De R.H y compensaciones
Lic. Michelle Couttolenc
Formación en atención y servicio al
Programa de capacitación de personal
Número de quejas 10 5 2 1
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
cliente
03 Procesos Mejorar
procesos de comercialización
mercadotecnia Lic. Michelle Couttolenc
Mejora de procesos
Plan de reingeniería
Numero de procesos
mejorados 1 2 4 1
03 Procesos Seleccionar productos
innovadores compras Lic. Dolores
Aguirre
adquicision de productos exclusivos
Plan de adquisicione
s
% de productos diferenciados 10 15 20 13
03 Procesos
Implementar tecnología en proceso de
venta y postventa
desarrollo de tecnologias
Lic. Dolores Aguirre
uso de tecnologías de información en
proceso de venta y
postventa
programa de mejora de procesos
Grado de avance en tecnología
1 2 3 2
04 Aprendizaje y crecimiento
Capacitar al personal en la
atención y servicio al
cliente
Admon. De R.H y compensaciones
Lic. Michelle Couttolenc
Formación en atención y servicio al
cliente
Programa de capacitación de personal.
Número de empleados capacitados
1 2 4 1
04 Aprendizaje y crecimiento
Asociación con nuevos
laboratorios compras Lic. Dolores
Aguirre
Crear vínculos con laboratorios
de prestigio
programa de formación de proveedores
% de diversificación de productos
10 5 1 2
04 Aprendizaje y crecimiento
Adquirir nuevas tecnologías en
análisis y estudio de la
vista
compras Lic. Dolores Aguirre
Compra de equipos para el estudio óptico
Plan de adquisicione
s
Grado de tecnologia empleado
1 2 3 2
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
Area funcional
Objetivo Estratégico Indicador
Pelig
ro
Prec
auci
ón
Met
a
Resu
ltado
ac
tual
Gra
fica
de
rang
os
Inductor Iniciativa Responsable
Mercadotecnia
Aumentar ingresos por
ventas
% Aumento de ingresos 5 6.5 9 7
Implementación de
Promociones en escuelas y para
adultos mayores
Plan de Mercadotecni
a
Lic. Michelle Couttolenc
% de
devoluciones 15 7% 1%
0
Mejorar procesos de
comercialización
Numero de procesos
mejorados 1 2 4
1
Mejorar procesos.
Plan de reingeniería
Lic. Michelle Couttolenc
no. De quejas 8 6 2 2
servicios y atención al
cliente
Sentir confianza en los
productos
% de mercado nuclear
30 50 70 55
otorgar beneficios a
clientes frecuentes
programa de lealtad
Lic. Michelle Couttolenc
% de Clientes que dejan de comprar en la empresa
8 6 2
Recursos Humanos
Capacitar al personal en la
atención y servicio al
cliente
Número de empleados capacitados
1 2 4 1
Formación en atención y servicio al
cliente
Programa de capacitación de personal.
Lic. Michelle Couttolenc
no. De quejas 8 6 2 2
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
Recibir un servicio
profesional
Número de quejas 10 5 2 1
Formación en atención y servicio al
cliente
Programa de capacitación de personal
Lic. Michelle Couttolenc
No. De clientes
satisfechos 30 50 70 55
compras
Adquirir nuevas tecnologías en
análisis y estudio de la
vista
Grado de avance
tecnológico 1 2 4 1
Compra de equipos para el estudio óptico
Plan de adquisición
Lic. Dolores Aguirre
Numero de
diagnosticos defectuosos
5
3
1
0
Seleccionar productos
innovadores
% de productos
diferenciados
10 15 20 13
adquicision de productos exclusivos
Plan de adquisiciones
Lic. Dolores Aguirre
% de productos
económicos 70 50 15 20
Sentir distinción por la
adquisición de productos de
marca
Número de lentes de marcas
exclusivas vendidas
5 15 25 15
Campaña publicitaria dirigida al
estatus
Plan de adquisiciones
Lic. Dolores Aguirre
% de ventas en líneas
económicas 60 35 25 25
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
De igual manera es importante establecer los indicadores que evaluaran el resultado contrario al que se espera del ejercicio a manera de control interno, para ello se presenta el Tablero de Gestión
Asociación con nuevos
laboratorios
No. De laboratorios
asociados 2 4 6 3
Crear vínculos con
laboratorios de prestigio
programa de formación de proveedores
Lic. Dolores Aguirre
Grado Rotación de inventarios
1 2 3 1.5
Desarrollo de tecnologías
Implementar tecnología en
proceso de venta y
postventa
Grado de avance en tecnología
1 2 3
1
Uso de tecnologías de información en
proceso de venta y
postventa
programa de mejora de procesos
Lic. Dolores Aguirre
No. de notas de venta
canceladas 15 10 5 7
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
3.6 RESUMEN DE COSTOS E INGRESOS
Por último es necesario fundamentar los costos e ingresos generados a partir de la implementación de la estrategia, en este caso es importante mencionar que el número de servicios promedio en la empresa “Óptica Moderna” es de cien, y el costo promedio de cada uno de ellos es de $2000.00.
RESUMEN DE COSTOS DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Plan de Marketing y Ventas $ 10,000.00
Programa de diferenciación de servicios $ 20,000.00
Plan de capacitación de Recursos Humanos.
$ 3,000.00
Plan de presupuestos e inventarios $ 15,000.00
TOTAL $ 48,000.00
RESUMEN DE INGRESOS DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
8% aumento en cartera de clientes $ 192,000.00
10% de aumento en ventas $ 240,000.00
5% de incremento de lealtad de clientes $ 20,000.00
TOTAL $ 452,000.00
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
4. CONCLUSIONES De acuerdo con la cadena de valor que se presenta en este estudio, podemos
afirmar que es necesaria una adecuada delimitación de las áreas funcionales que
permitan distribución de tareas y procesos operativos que disminuyan o eviten la
duplicidad de tareas.
Conforme a los factores críticos de éxito y al análisis ambiental, concluimos que la
estrategia propuesta debe ser ofensiva (F.O.) fin de lograr el cumplimiento de los
objetivos en parámetros de competitividad y calidad.
Al realizar formulación de estrategias se identificaron 3 principales que mantienen
la orientación establecida anteriormente y que resultan realizables de acuerdo a
los posibles resultados proyectados en el resumen de ingresos de iniciativas
estratégicas.
La estrategia con mayor puntuación fue “Posicionar a la empresa en función de
servicio de calidad y venta exclusiva de algunos de sus productos” para la cual se
proponen las siguientes iniciativas: plan promocional, programa de lealtad,
programa de capacitación de personal, programa de formación de proveedores,
plan de adquisiciones, programa de nuevas tecnologías, plan de reingeniería. Es
necesario empezar con las siguientes acciones referentes a la perspectiva de
procesos internos; Mejora de procesos, adquisición de productos exclusivos y el
uso de tecnologías de información en proceso de venta y postventa.
Las MPyMES no ejecutan un proceso administrativo formal, los dueños guían sus
decisiones principalmente en base a la experiencia; requieren de herramientas
que les permitan maximizar sus fortalezas, en base a la toma de decisiones
fundamentadas, en análisis de la empresa y el mercado como el que hemos
realizado.
La implementación estrategia propuesta en la empresa ÓPTICA MODERNA daría
un impacto positivo, ya que brindaría a la empresa mayor estabilidad, un
reposicionamiento en el mercado y la oportunidad de innovar en su giro, así como
un crecimiento a largo plazo
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
ANEXO 1
GESTIÓN ESTRATÉGICA II
30%
29%
23%
18%
FODA ÓPTICA MODERNA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENZAS
FODA OPTICA MODERNA
FACTOR TOTAL %
FORTALEZAS 25 30%
OPORTUNIDADES 24 29%
DEBILIDADES 19 23%
AMENZAS 15 18%
TOTAL 83 100%
OPTICA MODERNA
FACTOR TOTAL %
MERCADO 29 35%
ORGANIZACIÓN 26 31%
SERVICIO 28 34%
TOTAL 83 100%
35%
31%
34%
Comparación de Factores
MERCADO
ORGANIZACIÓN
SERVICIO
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1
PLAN ESTRATÉGICO
SINEC SEGURIDAD PRIVADA
Experiencia Educativa
Evento Académico I
Maestros:
Dr. Jorge Ramírez Juárez
M.A. José Luis Ramírez Rojas
Presentan:
Adriana Salas Márquez
Gustavo H. Jiménez Martínez
Martha C. Valdez Leyva
Xalapa, Ver 2012.
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2
CONTENIDO PRESENTACIÓN .................................................................................................................. 3
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA EMPRESA. ....................................................... 4
IDENTIFICACIÓN. ............................................................................................................... 6
ESTRATEGIA ACTUAL .................................................................................................... 11
INSTRUMENTOS DE APOYO PARA LA DETERMINACIÓN DEL ANALISIS FODA
.............................................................................................................................................. 13
ANÁLISIS FODA ................................................................................................................ 17
GRÁFICAS .......................................................................................................................... 20
MATRIZ OFENSIVA Y DEFENSIVA ............................................................................... 22
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) .................................................................. 25
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (MEFE) .................................... 26
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO (MEFI) ...................................... 28
DETERMINACIÓN DE LA ORIENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................. 30
NUEVA GESTIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................. 33
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATÉGIA ......................................................................... 34
TABLA DE METAS Y LOGROS ...................................................................................... 39
CUANTIFICACIÓN DE LA ESTRATÉGIA ...................................................................... 42
CONCLUSIÓN .................................................................................................................... 44
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 45
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3
PRESENTACIÓN
Debido al crecimiento en la inseguridad y del índice de criminalidad en el estado de Veracruz
durante los últimos años y, a las limitaciones en el control de este problema por parte, del
gobierno, la empresa privada ha desarrollado e implementado métodos y procedimientos de
seguridad para cubrir esta necesidad insatisfecha de la sociedad.
Por lo antes mencionado, en el año 2009 nace Sinergias Eficientes Corporativas S.A. de C.V.
(SINEC), Seguridad privada, un proyecto integral en materia de seguridad.
SINEC seguridad privada, es una empresa creada con el fin de brindar soluciones integrales a
entidades públicas y privadas del estado de Veracruz, mediante un servicio profesional, eficaz y
colaborativo en materia de vigilancia y seguridad; que genere valor a los clientes y supere sus
expectativas de manera continua.
En este documento, se presenta el Plan estratégico de la empresa de seguridad privada de sinergias eficientes corporativas S.A. de C.V. (SINEC), el cual se explica hacia dónde se quiere ir y lo más importante cómo se llegará. Con base en la información y datos proporcionados por la empresa.
Por lo que el presente trabajo contiene los antecedentes de la empresa SINEC a si como su visión, misión, valores, estructura organizacional y las diferentes herramientas que nos permitirán establecer las estrategias que la empresa debe seguir.
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4
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA. Historia de su creación. SINEC nace de la necesidad de ofrecer al mercado una organización que ayude a sus clientes a velar por su seguridad de una manera integral y profesional. Para poder brindar un respaldo jurídico adecuado y una plataforma sólida a dicha organización, se decide plantear la constitución de la compañía como una empresa familiar, donde la experiencia adquirida por cada uno de los integrantes en los diferentes planos profesionales en los que se habían desarrollado, se reunieron para fortalecer una oferta de servicio eficiente y con un soporte administrativo eficaz que ayude a establecer acciones operativas, tácticas y estratégicas de forma efectiva y que consolidaran a la organización de manera sostenida, logrando así, ser un verdadero patrimonio familiar para ésta y las futuras generaciones. Socios fundadores. Fredy Rodríguez Núñez (Representante Legal)
Dalia Guadalupe Núñez López
Dalia Guadalupe Rodríguez Núñez
Rodolfo Rodríguez Núñez
Evolución. La evolución de la empresa ha sido constante, se inicio con una plantilla de 2 personas administrativas y 2 operativas, con la creciente demanda del servicio de seguridad, diferentes empresas como Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, Sears, Papelería el Iris, Universidad Hernán Cortes, Renault creyeron en el proyecto y así inicio labores en el 2009, posteriormente en el 2010 más clientes se unieron al curriculum de Sinec y con ello sucursales en Orizaba y Veracruz, actualmente SINEC cuenta con una plantilla de 140 trabajadores que respaldan el éxito de la empresa.
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5
REGISTROS RFC: SEC-090112-8I0
Registro de sociedad ente el Registro Público de la
Propiedad y del Comercio:
19846*11
Registro patronal ante el IMSS: F54-4879310-1
Permiso otorgado por la Secretaría de Seguridad
Pública:
S. Pr.104/2009/RA-
011
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6
IDENTIFICACIÓN. Macroentorno SINEC se encuentra ubicado dentro de la ciudad de Xalapa, esta se localiza en la Zona montañosa central del estado de Veracruz, a 330 km de la Ciudad de México y a 105 km del puerto de Veracruz por la Carretera Federal Nº 180. La Zona Metropolitana de Xalapa está conformada por los municipios de Xalapa, Banderilla, Tlalnelhuayocan, Emiliano Zapata, Coatepec, Rafael Lucio y Jilotepec. La zona metropolitana de Xalapa es la segunda más importante del Estado por su población, con 413,136 habitantes al 2005. A esta cifra poblacional no se le suma la población flotante por el alto número de estudiantes que radican temporalmente en la ciudad. La ciudad de Xalapa cuenta con 58 localidades dentro de sus alrededores, tiene una superficie de 118.45 Kms2. Dentro de su cultura encontramos que sus principales lenguas son el Náhuatl y el totonaco. La dinámica económica de Xalapa está fundamentada en el desarrollo de sus actividades terciarias, primordialmente en la prestación de servicios y por su actividad comercial, constituyéndose en un centro de atracción al cual acude la población de diferentes municipios para conformar un importante espacio regional.
La ciudad se ha considerado como una prestadora de servicios del rango estatal: educación, administración pública, plaza bancaria y de finanzas. También ha mostrado un alto crecimiento en sus actividades locales y regionales: servicios comunales, personales y de comercio.
En años recientes se ha evidenciado también, que el sector empresarial está imprimiendo un nuevo carácter a la ciudad, se vienen realizando con mayor frecuencia reuniones, convenciones y una creciente actividad de formación y actualización de recursos humanos en materia de negocios y alta gerencia. Paradójicamente, parece ser que el desarrollo de la cultura empresarial podría tener asiento en un centro urbano que no está orientado a la industria.
La industria del conocimiento es otro renglón muy importante que refuerza la cultura jalapeña, aunando esfuerzos de las universidades ya establecidas como la Universidad Veracruzana, la
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7
Escuela Normal Veracruzana, la Universidad de Xalapa y la Universidad Anáhuac, coadyuvando de esta manera a que Xalapa diversifique su economía y amplíe la base productiva generadora de riqueza y de nuevos empleos, que se promueva una industria que maximice el aprovechamiento de sus ventajas comparativas en un marco de apertura industrial, comercial y financiera. SINEC cuenta con un espacio para desarrollar sus actividades administrativas, asi como con el equipo adecuado para facilitar las actividades que su personal desempeña con frecuencia. En el aspecto climático SINEC se encuentra en una localidad donde su clima es húmedo y variado, teniendo una temperatura máxima de 30.2 grados centígrados y una mínima de 10-4 por las mañanas, muy temprano Xalapa se despierta entre una bruma blanquiazul que da su característico ambiente de montaña. MICROENTORNO SINEC se encuentra ubicado en la calle agua santa No. 5 colonia. Badillo, código portal 91190 a dos cuadras de Caxa. Nuestra empresa cuenta con una buena ubicación ya que está en una zona céntrica y muy transitada, tomando en cuenta que también es una zona con un potencial empresarial adecuado, ya que tiene en su entorno un gran número de empresas que ya están consolidadas y otras que están en etapa de desarrollo. En la imagen anterior podemos ver las instalaciones con las que cuenta SINEC. Los proveedores con los que cuenta SINEC son Fornituras Piña, ellos son los encargados de distribuir los equipos de seguridad para el personal de la empresa, dicha empresa se encuentra ubicada en la ciudad del Distritito Federal.
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8
En el caso de los uniformes que portan los guardias de seguridad lo provee Casa García, por otra parte los estudios socioeconómicos los lleva a cabo la empresa denominada ESEC, y finalmente la publicidad está a cargo de Publi- Arte, todos ubicados en la ciudad de Xalapa Veracruz. . El contacto que se lleva a cabo para atraer a los clientes es por medio de la Gerente de Ventas, consiste en hacer una prospección al cliente por medio de una llamada telefónica donde le brinda toda la información necesaria para posteriormente solicitar una cita. Actualmente SINEC cuenta con 26 clientes en diferentes ciudades el estado de Veracruz, con un número de 140 elementos de seguridad vigentes a lo largo y ancho del estado. En cuanto a su competitividad dentro del mercado SINEC se encuentra dentro de las 5 mejores y más reconocidas empresas de seguridad que existen dentro de la ciudad de Xalapa. Anualmente se realiza una investigación de la competencia para establecer estrategias y así mantenerse por arriba de la media. La distribución de su competencia es variada ya que dentro de la zona en la que se encuentra SINEC no está establecida ninguna empresa de su mismo giro. Tamaño de la empresa. Los diferentes criterios para la clasificación de las empresas dentro del sector Servicios en México,
ubican a SINEC como una empresa mediana, considerando el número de empleados activos con
los que cuenta (140 empleados)
Sector económico al que pertenece. Servicios de Seguridad Privada ya que ofrece un servicio de seguridad a empresas establecidas dentro y fuera de la ciudad de Xalapa, así como también ofrece servicios de consultoría y tecnología dentro y fuera de las instalaciones de la organización. Organización jurídica SINEC es una sociedad anónima de capital variable, regida mediante un permiso otorgado por la Secretaria de Seguridad Pública.
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9
Organización formal La organización formal de la empresa esta estructurada en tres niveles el mando superior, mandos medios y nivel operativo, teniendo un total de 18 puestos como organización. Dentro del mando superior se encuentran el gerente general, gerente administrativo, gerente de ventas y el gerente operativo. Por otra parte en el nivel de mandos medios podemos encontrar a los coordinadores de ventas, al coordinador administrativo y al coordinador de operaciones. Y finalmente el nivel operativo está conformado por seis puestos. A continuación se muestra gráficamente la estructura organizacional de SINEC.
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10
Productos o Servicios que genera. Los servicios integrales están confirmados por tres diferentes divisiones:
a) División seguridad privada
Servicio de vigilancia.- Considera la contratación de guardias de seguridad cuyo perfil se adapta a
las necesidades del cliente (registro de entradas y salidas, custodia, monitoreo de sistemas de
circuito cerrado, etc.)
Servicio de consultoría.- Asesoría, adiestramiento, análisis de vulnerabilidad, alineación de
procesos con normas oficiales de seguridad.
b) División E-Security.
Tecnología de disuasión y control de accesos.- Venta e instalación de equipo tecnológico para
seguridad patrimonial (cámaras, circuitos cerrados, sirenas, seguridad en Internet, etc.)
c) División EPP
Equipo de seguridad industrial.- Comercialización de equipo de protección personal para todo tipo
de operación, incluyendo el servicio de carga y recarga de extintores.
Capacitación.- Servicio de capacitación sobre aspectos básicos y especializados de seguridad
(primeros auxilios, programas de seguridad, uso de extintores, simulacros, etc.)
Mercado(s) meta que atiende El principal mercado de SINEC es:
Empresas Públicas.
Empresas Privadas. Todas aquellas que necesiten el resguardo de bienes muebles e inmuebles, se cuiden de sus garantías y de la tranquilidad de sus intereses.
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11
ESTRATEGIA ACTUAL Misión
Brindar soluciones integrales de seguridad a entidades públicas y privadas del estado de Veracruz,
mediante un servicio profesional, eficaz y colaborativo; que genere valor a los clientes y supere sus
expectativas de manera continua.
Visión
Consolidar una empresa líder en servicios integrales de seguridad a nivel regional, siendo una
organización reconocida por su integridad, profesionalismo y eficacia, alineada a las exigencias de
los mercados globales y con los niveles adecuados de rentabilidad para sus accionistas.
Objetivo General
Desarrollar una organización líder en servicios de seguridad privada, mediante un alto sentido del
servicio al cliente y un firme enfoque de rentabilidad, que permita a sus accionistas y
colaboradores un desarrollo individual.
A corto Plazo
Definir la estrategia de comercialización, que permita a la empresa incrementar de forma acelerada su participación en el mercado del Estado de Veracruz.
Conformar una estructura organizacional esbelta, y plantear el plan de crecimiento alineado a la estrategia de comercialización.
Alcanzar el punto de equilibrio financiero, cubriendo los gastos fijos con ingresos por ventas en un periodo menor a un año, basados en la división de Seguridad Privada.
A Mediano Plazo
Registrar márgenes de rentabilidad entre el 5% y 10% anual.
Incrementar su participación de mercado en el servicio de Seguridad Privada 15%
Establecer la plataforma necesaria para iniciar operaciones con la división de “E-Security”, generando alianzas con proveedores y clientes.
Incrementar la estructura organizacional de acuerdo a los planes de crecimiento en ventas y operaciones.
Identificar y desarrollar alianzas estratégicas para preparar la expansión de la empresa a nivel regional, en la zona centro-sureste del país.
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12
A Largo Plazo
Registrar márgenes de rentabilidad superiores al 10% anual, en base a la consolidación de ventas en la división Seguridad Privada y el crecimiento en la división E-Security.
Establecer plataforma y estructura necesaria para el arranque de la división EPP, con la infraestructura para mantener altos niveles de servicio.
Contar con el marco teórico necesario para la expansión a nivel nacional, de acuerdo a los planes establecidos.
Alcanzar el liderazgo en participación del mercado en el sector del servicio de seguridad privada.
Estrategias actuales.
- Desarrollar un estilo comercial proactivo que permita a la empresa mantener un crecimiento constante. Mantener un crecimiento constante basado en un estilo comercial proactivo.
- Diversificar las oportunidades de negocio, brindando servicios periféricos a la Seguridad Privada, así como servicios de consultoría en diversas materias de la Administración de Empresas.
- Mantener la diferenciación de los servicios ofertados, como principal ventaja competitiva.
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13
INSTRUMENTOS DE APOYO PARA LA DETERMINACIÓN DEL
ANALISIS FODA
Para la realización del análisis interno y externo de la empresa (FODA) se necesitaron diferentes instrumentos de apoyo, los cuales se describen a continuación, para su mejor entendimiento. CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
Así como también considera las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades, las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas y divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
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EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través
del análisis de la industria o sector a la que pertenece y considera la existencia de 5 fuerzas dentro
de una industria:
1) Rivalidad entre competidores
2) Amenaza de la entrada de nuevos competidores.
3) Amenaza del ingreso de productos sustitutos.
4) Poder de negociación de los proveedores.
Poder de negociación de los consumidores.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
ALFIL
GPA
CENTAURO
PANTERAS
SPIC
AMENAZA
Seguridad total y GSI
NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES
Sears
Fiesta Inn
Hospital ángeles
Sep
Papelerias
La Parroquia
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Segurdidad pública y sistemas de alarmas
NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Equipos de seguridad
" furnituras piñas"
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GRUPOS ESTRATÉGICOS
El modelo de grupos estratégicos es una herramienta utilizada en el análisis de la competencia que
nos permite extraer conclusiones críticas acerca del entorno de nuestra empresa.
En la siguiente matriz podemos analizar el lugar que ocupa la empresa de seguridad SINEC con
respecto a las variables de precio y posicionamiento en relación con su competencia en la ciudad
de Xalapa Veracruz.
P
R
E
C
I
O
ALTO
ALTO MEDIO
BAJO
BAJO
MEDIO
SINEC
CENT
AUR
O
GPA
PANTER
A
IPAX
GSI
POSICIONAMIENTO
ALFIL SPIC
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16
Los competidores directos de la empresa SINEC son: GSI, GPA, IPAX, ALFIL, CENTAURO, SPIC y
PANTERA.
Podemos observar en la matriz 8 empresas de seguridad que radican en Xalapa, Sinec se
encuentra en la media. Hablando de Posicionamiento se encuentra en la media –alta solo por
debajo GSI, GPA e IPAX, esto significa que la marca esta posicionada en la mente del consumidor, y
como resultado un alto índice de ventas. Con respecto al precio también se puede analizar una
ubicación media-alta, se encuentran varias empresas con el mismo tipo de nivel, esto favorece a
todas las empresas para que sean más competitivas.
Como conclusión se puede describir que el entorno económico que viven las empresas hoy, el
desconocimiento de la competencia o de la posición competitiva de nuestra sociedad es una
garantía de pérdida de poder competitivo y de posición en el mercado futuro.
Sinec no puede solo ver en su interior y solo hacer lo mejor posible, no se encuentra aislada del
exterior y de la creciente competencia a la que está sometido. El estudio de la sociedad, de la
competencia, es una prueba más de que la sociedad plantea una estrategia de futuro enfocada al
crecimiento y a la obtención de beneficios y creación de valor para el accionista que, en definitiva,
es el objeto de toda organización.
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ANÁLISIS FODA
Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) al logro de los objetivos realizados por Sinec. El análisis que se realiza es interno y externo, la situación de la empresa, le permite comprender el medio en el que se desarrolla, medir el entorno (competencia, mercado, entre otros) y elaborar herramientas que le cedan espacios planificados de participación del entorno. En este proyecto se analizaron 3 áreas importantes de la empresa, las cuales son: Recursos Humanos, Ventas y Administración. Se determinó una escala de medición alta, media y baja para calificar las variables que determinan cada factor de las áreas antes mencionadas. En la siguiente tabla podemos observar el criterio de calificación, con las diferentes características de cada área.
FODA
Escala de Medición: 3) ALTA 2) MEDIO 1) BAJA
F O D A
SINEC Actitud positiva del personal de
Sinec 2
Alianza estratégica
Con la empresa
Seguridad total (provee
servicios de tecnología y equipo de protección personal).
3
Alta rotación de personal de
elementos de seguridad
1
Mejores ofertas de empleo
2
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18
Enfoque hacia el factor humano administrativo (Capacitación,
buen ambiente laboral, etc.)
1
La situación de inseguridad en
el Estado 3
Pagos de salarios
atrasados a los trabajadores
2
Surgimiento de nuevas empresa de seguridad
2
Salario por arriba del promedio de las empresas de
seguridad 2
La policía estatal es corrupta e
incompetente 3
Limitada atención al
cliente 2
Bajo precio de venta de la competencia.
1
Alto índice de venta
1
Existen en el mercado los suficientes elementos
tecnológicos y estructurales
que se pueden adoptar para
agilizar los procesos
administrativos 2
Carencia de instrumentos de planeación
de las comunicaciones
interna. 1
Precio de venta promedio de
mercado 2
Apoyos por parte de la
secretaría de economía para
la consolidación de las Pymes.
2
Se carece de manuales de
organización y procedimientos por escrito que
faciliten la aplicación de
los objetivos de manera
continua. 2
Existe área especializada
para la venta de servicios
2
Se carece de plan de
mercadotecnia. 2
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19
Las decisiones no recaen en una sola persona
existe delegación de
responsabilidades y autoridad para
ejercerlas al equipo gerencial.
1
Personal con experiencia en el
área administrativa
2
TOTAL 13 13 10 5
Los resultados obtenidos en este análisis FODA arroja que las oportunidades y las fortalezas
obtienen la mayor puntuación en relación con su importancia para la generación de resultados en
SINEC, seguida de las debilidades de la empresa, y por ultimo las Amenazas, de tal forma que
podemos aprovechar Fortalezas y Oportunidades para realizar las estrategias.
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GRÁFICAS A continuación se presentan cada una de las gráficas, en las que consignamos las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, con cada una de sus variables, dividiéndolas en una
grafica de pastel, posteriormente se hace un análisis con las variables agrupadas (FODA) en una
sola grafica para compararlas de manera general y determinar como se encuentra la empresa en la
actualidad, y así poder implementar las estrategias.
16% 8%
15%
8% 15%
15%
8% 15%
0%
FORTALEZAS
ACTITUD POSITIVA DEL PERSONAL ENFOQUE LA FACTOR HUMANO
SALARIO POR ARRIBA DEL PROMEDIO ALTO INDICE DE VENTAS
PRECIO DE VENTA PROMEDIO EXISTE AREA DE VENTAS
EXISTE DELEGACION DE RESPONSABILIDADES PERSONAL CON EXPERIENCIA
16%
25%
25%
17%
17%
OPORTUNIDADES
ALIANZA ESTRATEGICA CON SEGURIDAD TOTAL SITUACION DE INSEGURIDAD EN EL EDO
POLICIA ESTATAL CORRUPTA E INCOMPETENTE SUFICIENTE TECNOLOGIA
APOYOS POR LA SECRETARIA DE ECONOMIA -PYMES
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21
10% 20%
20% 10%
20%
20%
DEBILIDADES
ALTA ROTACION DE PERSONAL PAGOS DE SALARIOS ATRASADOS
LIMITADA ATENCION AL CLIENTE CARENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANEACION
CARENCIA DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN CARENCIA DE PLAN DE MERCADOTECNIA
40%
40%
20%
AMENAZAS
MEJORES OFERTAS DE EMPLEO SURGIMIENTOS DE NUEVAS EMPRESAS
BAJO PRECIO DE VENTA DE LA COMPETENCIA
32%
32%
24%
12%
F.O.D.A. FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
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Los resultados que se pueden observar en la grafica son que las fortalezas y oportunidades están
al 32% cada uno, seguido de las debilidades con el 24% y las amenazas con el 12%, por lo tanto se
rectifica que las fortalezas y oportunidades son el lado fuerte de SINEC.
Con esta información nosotros podremos tener fundamentos de las estrategias que usaremos
para mejorar la planeación de SINEC.
MATRIZ OFENSIVA Y DEFENSIVA Matriz Ofensiva
La matriz ofensiva es un instrumento que nos sirve para cruzar las Oportunidades y a las Fortalezas
de tal forma poder contrarrestar los puntos débiles de la empresa y del entorno. A continuación se
muestran los resultados obtenidos.
Escala de Medición: 3) ALTA 2) MEDIO 1) BAJA
MATRIZ OFENSIVA
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
Alianzas estratégicas
Con la empresa seguridad total
(provee servicios de tecnología y equipo de
protección de seguridad)
La situación de
inseguridad en el Estado
La policía estatal es corrupta e
incompetente
Existen en el mercado los suficientes elementos
tecnológicos y estructurales que se pueden adoptar para agilizar los procesos
administrativos
Apoyos por parte de la
secretaria de economía para la consolidación
de las Pymes.
Actitud positiva del personal de Sinec
1 1 1 3 1
Enfoque hacia el factor humano
administrativo (Capacitación, buen
ambiente laboral, etc.)
2 1 2 3 1
Salario por arriba del promedio de las
empresas de seguridad
1 3 3 1 1
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23
Alto índice de venta
3 3 3 1 1
Precio de venta promedio
2 2 2 1 1
Existe área específica de ventas
2 2 2 2 1
Las decisiones no recaen en una sola
persona existe delegación de
responsabilidades y autoridad para
ejercerlas al equipo gerencial.
1 1 1 1
1
Personal con experiencia en el
área administrativa
2 2 2 2 1
TOTALES 14 15 16 14 8
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Matriz Defensiva
La matriz Defensiva es un instrumento que nos sirve para cruzar las Amenazas y a las Debilidades
de tal forma poder informarnos cuales son nuestros puntos débiles y así poder eliminarlos. A
continuación se muestran los resultados obtenidos.
Escala de Medición: 3) ALTA 2) MEDIO 1) BAJA
Al momento de comparar las matrices nos podemos percatar que el puntaje de la ofensiva es de
120 contra 36 de la defensiva, dando como resultado la implementación de la estrategia ofensiva
en el proyecto, y así utilizar las oportunidades y las fortalezas de apoyo para mejorar el
funcionamiento de la empresa.
MATRIZ DEFENSIVA
AMENAZAS DEBILIDADES
Mejores ofertas de
empleo
Surgimiento de nuevas empresa de
seguridad
Bajo precio de venta de la
competencia
Alta rotación de personal
3 3 2
Pagos de salarios atrasados a los trabajadores
2 1 1
Limitada atención al cliente.
1 3 3
Carencia de instrumento de planeación de la comunicación interna.
2 2 2
Carece de manuales de organización y procedimientos por escritos que facilite la aplicación de los objetivos de manera continua.
1 1 2
Se carece de plan de mercadotecnia.
1 3 3
TOTALES 10 13 13
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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) La matriz de perfil competitivo (MPC) nos sirve para identificar los factoras determinantes del
éxito en la industria, los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus
fortalezas y debilidades particulares.
En el caso del entorno de la empresa SINEC se determino que los factores de éxito son los
siguientes: Calidad en el servicio, competitividad en el precio, posición de la marca, preferencia del
consumidor e índice de ventas. En comparación de SINEC con las empresas ALFIL y SPIC, dando
una ponderación a los factores éxito y una calificación, para posteriormente arrojar el resultado.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Empresa Muestra Competidor 1 ALFIL
Competidor 2 SPIC
Factores claves de éxito de la
Industria Ponderación
Clasificación Resultado Ponderado
Clasificación Resultado Ponderado
Clasificación Resultado Ponderado
Calidad en el
servicio
0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40
Competitividad
del Precio
0.20 3 0.60 3 0.60 4 0.80
Posición de la
Marca
0.10 2 0.20 4 0.40 2 0.20
Preferencia del
Consumidor
0.20 3 0.60 3 0.60 2 0.40
Índice de Ventas
0.30 4 1.2 3 0.90 2 0.60
Total Resultado 1.00 3.2 3.3 2.4
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26
Los resultados de la matriz de perfil competitivo, nos muestran que la empresa Alfil tiene un total
ponderado de 3.3 siendo con ello el competidor más fuerte, seguido de SINEC con un total de 3.2,
solo con una decima por de bajo de su competidor más fuerte, y por último se encuentra la
empresa SPIC con un total de 2.4 siendo el competidor más débil.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (MEFE)
La matriz de evaluación de factores externos nos permitirá resumir y evaluar toda la información,
por lo que primero se hace una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa.
Posteriormente se realiza la ponderación (entre 0.0 es no importante hasta 1.0 muy importante)
para cada factor e indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria
determinada.
Y por último se asigna una calificación entre 1 y 4, para indicar qué tanto responde la empresa a
cada factor: respuesta deficiente (1), respuesta menor al promedio (2), respuesta superior al
promedio (3), o respuesta superior (4) para la organización. Tanto amenazas como oportunidades
pueden calificarse de 1 a 4.
Factor externo Peso Calificación Peso ponderado Oportunidades
Alianza estratégica Con la empresa Seguridad total
(provee servicios de tecnología y equipo
de protección personal).
.30 2 .6
La situación de inseguridad en el
Estado
.30 3 .9
La policía estatal es corrupta e
incompetente
.20 3 .6
Existen en el .10 1 .1
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27
mercado los suficientes elementos
tecnológicos y estructurales que se pueden adoptar para agilizar los procesos
administrativos
Apoyos por parte de la secretaría de
economía para la consolidación de las
Pymes
.10 1 .10
2.3 AMENZAS Mejores ofertas de empleo
.30 2 .6
Surgimiento de nuevas empresa de seguridad
.40 1 .4
Bajo precio de venta de la competencia.
.30 2 .6
1.6 TOTAL 1.00 3.9
Con base en la tabla MEFE podemos ver que el resultado ponderado es de 3.9 lo cual nos indica
que la empresa responde muy bien a oportunidades y amenazas de la industria.
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28
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO (MEFI) Esta herramienta resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes de las áreas clave
internas y suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de
la empresa.LA Matriz de Evaluación de Factor Interno es un instrumento para formular
estrategias, resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre dichas áreas. Al elaborar una matriz MEFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como
si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores
incluidos que las cifras reales.
Factor a Analizar Peso Calificación Peso Ponderado
Fortalezas
Importancia
Contribución
Actitud positiva del personal de SINEC
Enfoque hacia el factor humano administrativo (Capacitación, buen ambiente laboral, etc.)
Salario por arriba del promedio de las empresas de seguridad
Alto índice de venta
Precio de venta promedio de mercado
Existe área especializada para la venta de servicios
Las decisiones no recaen en una sola persona existe delegación de responsabilidades y autoridad para ejercerlas al equipo gerencial.
Personal con experiencia en el área administrativa
.10
.10
.08
.30
.12
.15
.05 .09
4
4
2
3
2
2 1 2
.4
.4
.16
.9
.24
.3
.05
.18
. 2.63
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29
Debilidades
Alta rotación de personal de elementos de seguridad
Pagos de salarios atrasados a los trabajadores
Limitada atención al cliente
Carencia de instrumentos de planeación de las comunicaciones interna.
Se carece de manuales de organización y procedimientos por escrito que faciliten la aplicación de los objetivos de manera continua.
Se carece de plan de mercadotecnia.
.13
.10
.05
.02
.10
.10
2
2
3
2
2
2
.26
.2
.15
.04
.2
.2
1.05
1.61 3.6
La ponderación del resultado da un total de 3.6 lo cual quiere decir que el análisis que se desarrollo es valido.
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30
DETERMINACIÓN DE LA ORIENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DETERMINACIÓN Y DEFINICIÓN DE LAS ESTRAEGIAS
El siguiente cuadro muestra las posibles estrategias que podemos adoptar para la empresa SINEC,
con base en los resultados obtenidos en todo el análisis, se determinó implementar una estrategia
de ataque, la cual es ofensiva y se utilizarán las fortalezas y oportunidades.
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31
FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
La formulación de estrategias para la empresa SINEC se determinó con las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas más importantes.
A continuación se muestra un cuadro con las estrategias designadas:
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32
MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)
En esta tabla podemos observar, que las estrategias seleccionadas son buscar nuevas alianzas y
Ampliar los servicios nuevos de mercados, el cual tienen un puntaje de 6.3 y 4.8, haciendo que la
primera sea la estrategia con más puntaje y la que se tomará como principal estrategia en este
proyecto.
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33
NUEVA GESTIÓN ESTRATÉGICA
NUEVA MISIÓN DE LA EMPRESA
Crear servicios de seguridad integrales y profesionales que permitan una diversificación de
mercado dentro del estado de Veracruz, para cubrir de manera continua las necesidades de
nuestros clientes.
NUEVA VISIÓN DE LA EMPRESA
Consolidar una empresa líder en servicios integrales por medio de alianzas estratégicas de
seguridad a nivel regional, siendo una organización reconocida por su integridad, profesionalismo
y eficacia, alineada a las exigencias de los mercados globales y con los niveles adecuados de
rentabilidad para sus accionistas.
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34
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATÉGIA
ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE RELACIONES CAUSA-EFECTO
El diagrama es una representación grafica que muestra la representación cualitativa hipotética de
los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.
A continuación se presenta el diagrama causa-efecto para la empresa SINEC.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
IMPULSORES RESULTADOS
DIVERSIFICACION DE SERVICIOS INCREMENTAR NUEVOS MERCADOS
SERVICIOS INNOVADORES INCREMENTAR NUEVOS MERCADOS
PROFUNDIZACIÓN DEL MERCADO COMPETITIVIDAD
AMPLIACIÓN DEL MERCADO INCREMENTO DE INGRESOS
ESTRUCTURACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO
En el presente trabajo el mapa estratégico nos sirvió como herramienta para comunicar e
implementar las estrategias que utilizaremos en la propuesta.
A continuación se presentan los mapas estratégicos de la misión y visión, el cual maneja 4
perspectivas a estudiar.
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35
MAPA ESTRATÉGICO MISIÓN
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36
MAPA ESTRATÉGICO VISIÓN
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37
MAPA ESTRATÉGICO MISIÓN - VISIÓN
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38
MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO
El siguiente tablero de comando nos sirve para monitorear a través e indicadores financieros y no
financieros, al alcance de las metas, a través de inductores y planes de acción.
Como podemos observar en la anterior tabla, tomaremos diferentes iniciativas para el
mejoramiento de la empresa, varias coinciden ya que las estrategias con parecidas.
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR INDUCTOR
Financiera Competitividad % de incremento en clientes alianzas estratégicas
Financiera Incremento de ingresos % de incremento de ingresos diversificacion de servicios
Clientes Satisfacción por la variedad en los servicios % de permanencia de los clientesImagen coorporativa
Clientes Satisfacción por nuevos servicios % de incremento número de clientesImagen coorporativa
Procesos Diversificación de servicios Número de clientes satisfechos Alianzas estratégicas
Procesos Servicios innovadores Número de clientes nuevos Adquisición de nuevas tecnologias
Procesos Profundización del mercado Número de clientes satisfechos Alianzas estratégicas
Procesos Ampliación del mercado Número de clientes nuevos Diversificacion de servicios
Aprendizaje y crecimiento Detectar las diferentes necesidades de los mercados metas % de productos y servicios innovadores vendidosBuscar tecnologia de punta
Aprendizaje y crecimiento Capacitar al personal operativo en uso de tecnologia y procesos innovadores Número de capacitaciones Buscar alianzas estrategicas
Aprendizaje y crecimiento Generar tecnología para crear productos complementarios Número de convenios Buscar tecnología de punta
Aprendizaje y crecimiento Diversificiación de productos para nuevos mercados Número de convenios Buscar alianzas estrategicas
Plan de compras
Plan de proveedores
Plan de proveedores
Plan de adquisiciones de tecnologia
Plan de proveedores
Plan de proveedores
Plan de servicios nuevos
Plan de compras
Plan de mercadotecnia
INICIATIVA
Plan de relaciones públicas
Plan de mercadotecnia
Plan de mercadotecnia
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39
TABLA DE METAS Y LOGROS
Perspectiva Objetivo
Estratégico
Indicador Peligro Precaución Meta Resultado
Actual
01
Financiera
Competitividad % de
incremento
en clientes.
10 30 40 40
01
Financiera
Incremento de
ingresos
% de
incremento
de
ingresos.
15 30 40 30
Perspectiva Objetivo
Estratégico
Indicador Peligro Precaución Meta Resultado
Actual
02 Clientes Satisfacción
por la
variedad en
servicios
% de
permanencia
de los
clientes.
15 25 35 25
02 Clientes Satisfacción
por nuevos
servicios.
% de
incremento
número de
clientes.
10 15 30 30
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40
Perspectiva Objetivo
Estratégico
Indicador Peligro Precaución Meta Resultado
Actual
03 Procesos Diversificación de
productos.
Número de
clientes
satisfechos.
15 20 27 27
03 Procesos Servicios
innovadores.
Número de
clientes nuevos.
5 8 12 9
03 Procesos Profundización del
mercado.
Número de
clientes
satisfechos.
15 20 27 22
03
Procesos
Ampliación del
mercado.
Número de
clientes nuevos.
5 8 12 9
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41
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Peligro Precaución Meta Resultado
Actual
04
Aprendizaje
y
Crecimiento
Detectar las
diferentes
necesidades de los
mercados meta.
% de productos
y servicios
innovadores
vendidos
7 15 30 20
04
Aprendizaje
y
Crecimiento
Capacitar al personal
operativo en el uso
de tecnología y
procesos
innovadores.
Número de
capacitaciones.
5 10 15 12
04
Aprendizaje
y
Crecimiento
Generar tecnología
para crear productos
complementarios.
Número de
convenios
2 4 6 1
04
Aprendizaje
y
Crecimiento
Diversificación de
productos para
nuevos mercados.
Número de
convenios.
2 4 6 2
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42
CUANTIFICACIÓN DE LA ESTRATÉGIA
RESUMEN DE COSTOS DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Plan de relaciones publicas 40 000
Plan de mercadotecnia 50 000
Plan de adquisición de tecnología 100 000
Plan de nuevos servicios 50 000
Plan de compras 50 000
Total 290 000
RESUMEN DE INGRESOS DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
40% de competitividad 100 000
40% Incremento de ingresos 100 000
35% Satisfacción del cliente por la variedad de servicios 87 500
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43
30% Satisfacción de nuevos productos 75 000
27% Diversificación de servicios 67 500
12% Servicios innovadores 30 000
27% Profundización del mercado 67 500
12% Ampliación del mercado
30% Detectar las nuevas necesidades de los mercados metas
15% Capacitar al personal operativo en uso de tecnología y procesos innovadores
6% Generar tecnologías para crear productos complementarios
30 000
75 000
37 500
15 000
6% Diversificación de productos para nuevos mercados 15 000
TOTAL 700 000
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44
CONCLUSIÓN
El trabajo presentado anteriormente tuvo como objetivo presentar un plan estratégico para una
empresa de seguridad privada.
Los resultados obtenidos del análisis apoyan favorablemente a la realización del proyecto.
Las estrategias a implementar son las ofensivas, y así utilizar las oportunidades y las fortalezas de
apoyo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Los factores críticos de éxito que arrojaron las tablas son ampliar los servicios a nuevos mercados y
buscar nuevas alianzas estratégicas, estos a su vez los utilizamos para la restructuración total de la
empresa y buscar un nuevo campo de trabajo para su crecimiento.
Podemos concluir que la empresa SINEC adoptará las estrategias de profundización y ampliación
de mercado, para mantener a sus clientes y buscar nuevos.
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45
BIBLIOGRAFÍA Título Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia Autores Hiebing, Roman G. Hiebing, Scott W. Cooper Edición Ilustrada Editor McGraw-Hill, 1992 ISBN 9701000315, 9789701000311 N.º de páginas 325 páginas Título Fundamentos de marketing
Autores Charles W. Lamb, Jr. Joseph F. Hair Edición 4 Editor Cengage Learning Editores, 2006 ISBN 9706864393, 9789706864390 N.º de páginas 590 páginas
Título Administración de empresas Autores Osmin Diaz Callejas Edición 3ª Editor McGraw-Hill
Título Administración estratégica
Autores Arthur A. Thompson JR Edición 11ª. Editor McGraw-Hill ISBN 970-104055-4
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