18.1.2.memoria2

Memoria Evento Académico 1Análisis Estratégico

Universidad Veracruzana

Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas

Universidad Veracruzana

AU PETIT. Empresa Cafetería Bertha Dolores Martínez Hernández

Óptica ModernaArely Yazmín Muñoz Martínez y Cesar Octavio Velásquez Larios

SINEC. Empresa de Seguridad PrivadaAdriana Salas Márquez, Gustavo H. Jiménez Martínez y Martha C. Valdez Leyva

Contenido

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE ORGANIZACIONESGENERACIÓN 2011 . . . AÑO 2012

Derechos reservados 2012 ©


IIESCA

Av. Luis Castelazo Ayala s/n Col. Industrial Ánimas C.P.91190 Xalapa, Veracruz, México

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MEMORIA DEL EVENTO ACADÉMICO IANÁLISIS ESTRATÉGICO

GENERACIÓN 2011 AÑO 2012

CoordinadorDr. Jorge Ramírez Juárez

EditorMtro. Daniel Armando Olivera Gómez

AU PETIT. Empresa Cafetería ..................................4 Bertha Dolores Martínez Hernández

Óptica Moderna......................................................27Arely Yazmín Muñoz Martínez y Cesar Octavio Velásquez Larios

SINEC. Empresa de Seguridad Privada ..................72Adriana Salas Márquez, Gustavo H. Jiménez Martínez y Martha C. Valdez Leyva

ÍNDICE

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las

Ciencias Administrativas

Maestría en Gestión de las Organizaciones

Experiencia Educativa Evento Académico I

Maestros: Dr. Jorge Ramírez Juárez

M.A. José Luis Ramírez Rojas

Presenta: LSCA. Bertha Dolores Martínez Hernández

EMPRESA CAFETERÍA AU PETIT

Xalapa – Enríquez, Ver. Abril de 2012

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Datos Generales

1. Nombre de la empresa. Cafetería Au petit 1.1. Antecedentes

La empresa se crea el 21 de junio del 2008. Nació con el objetivo de promocionar el arte apoyando exposiciones artísticas, recitales, grupos musicales en un lugar de ambiente bohemio en el que se promueve la convivencia de los clientes con el arte al disfrutar mientras gustan de tomar un buen café. Se caracteriza por ser un ambiente que hace recordar los cafés parisinos. Se ubica en allende No. 23 Zona centro (bajos del parque Juárez)

2. Sector económico al cual pertenece la Organización cuyo Tablero de Comando se presenta: Sector terciario en servicios: En el sector terciario de la economía no se producen bienes materiales; se reciben los productos elaborados en el sector secundario para su venta; también nos ofrece la oportunidad de aprovechar algún recurso sin llegar a ser dueños de él, como es el caso de los servicios. En este caso la cafetería es de servicios. 2.1. Principal actividad económica de la Organización.

Ofrece servicios de cafetería, productos propios de la región y productos innovadores de repostería a clientes que disfrutan su consumo en convivencia de un ambiente bohemio de arte y cultura.

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2.2. Puestos y profesionales colaboradores de la organización

Profesionales:

• Expertos en el arte • Grupos musicales • Exponentes artísticos • Declamadores • Artistas en pintura

Empleados: Jefe de cocina: Es quien se encarga de la planeación de como elaborar los platillos, delegar que opciones de menú le corresponden a cada ayudante de cocina, toma de muestras de los alimentos, toma de temperaturas de los alimentos, limpieza de la cocina. Ayudante de cocina: Es quien se encarga de la elaboración de los platillos delegados por el jefe de cocina, revisa la temperatura, el sazón y la presentación de los platillos. Meseros: Son los que se encargan de servir y llevar al cliente su pedido en la mesa que le corresponda. Administradora: La que se encarga de dirigir la empresa y los registros que tengan que ver con dinero.

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3. Situación real en la Organización que motivó la creación del Tablero de Comando Actualmente la empresa no cuenta con procedimientos, objetivos, metas o manuales que le permitan llevar un control o medición de las actividades que realiza, por lo que realizar el Mapa Estratégico, Tablero de Comando y Tabla de Metas; permitirá, entre otras cosas, lo siguiente:

• Tomar decisiones. • Contar con objetivos medibles. • Realizar actividades en forma coordinada. • Verificar si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura

el logro de la estrategia definida. • Evaluar el desempeño de áreas, los procesos de la cafetería y al

personal. • Relación existente entre lo planeado y lo ejecutado. • Fijar metas que debieran ser replanteadas o reformuladas dentro de la

cafetería.

Administrador

Jefe de Cocina

Ayudante de Cocina

Meseros

Profesionales Colaboradores

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4. Análisis interno y externo realizado y el resultado arribado

Como análisis interno y externo de la cafetería Au petit se realizo el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), los factores que se tomaron en cuenta fueron 4:

• Atención al cliente. • Factores de Mercadotecnia (Publicidad y Promoción). • Factores Financieros • Factor de la Estructura Organizacional.

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Como resultado de éste análisis nos damos cuenta que los puntos más fuertes de Au petit es el crear innovación en sus productos y contar con un ambiente favorable de trabajo; estas características a diferencia de otras cafeterías la hace ser diferente y contrarrestar una de sus mayores debilidades. También observamos que esta empresa tiene la oportunidad de crear sistemas de calidad, introducir programas de creatividad que permitan innovar productos para posicionarse e incrementar sus ventas y lo más significativo el establecer una interrelación entre el producto innovador con el servicio de calidad prestado y su vinculación con el arte , para diferenciarse de otras cafeterías.

5. Análisis realizado antes de crear los Objetivos del Mapa Estratégico

Antes de plantear los objetivos del mapa estratégico se realizó un diagnóstico situacional de la empresa donde se estableció la misión, la visión, el objetivo general y los objetivos específicos de la empresa. Así como también se partió de la estructura organizacional para ver como se conformaba y con qué áreas contaba la cafetería.

En este análisis estratégico se realizó el análisis FODA, la cadena de valor (donde se resaltaba como aspecto principal la prestación de los servicios de Cafetería al cliente, vinculados con eventos con grupos musicales, servicio de banquetes, recitales, presentaciones artísticas y culturales). Así como también el análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter en donde se detecto que los principales competidores de la cafetería Au petit son los restaurantes cercanos a la zona céntrica de la ciudad de Xalapa, Veracruz.

6. Mapa Estratégico realizado.

6.1. El Mapa Estratégico incorpora la Visión y Misión

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6.2. Misión y Visión de la Empresa

MISIÓN: Somos una empresa dedicada a ofrecer productos de cafetería, productos propios

de la región y productos innovadores de repostería a clientes que disfrutan su

consumo en convivencia de un ambiente bohemio de arte y cultura, ofreciendo

servicios de calidad.

VISIÓN:

Ser líder entre las empresas de Cafetería que satisfagan a los consumidores

mediante la degustación se productos innovadores y en un ambiente fuera de lo

común. 6.3. Crear 4 o más perspectivas con todos sus objetivos

• Finanzas • Clientes • Procesos • Capacitación, Innovación Y Tecnología

6.4. Uso de 14 conectores causa-efecto de los Objetivos Estratégicos

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7. Por qué razón ha definido los Temas Estratégicos presentados en el Mapa Estratégico En el mapa estratégico se establecieron perspectivas de la cafetería, a partir de ahí se crearon objetivos estratégicos que se fueron vinculando entre ellos para definir cuales eran los principales, considerándolos como los objetivos más prioritarios para que la empresa los lleve a cabo en un primer momento, esperando a que el logro de los objetivos planteados en el mapa estratégico den pie a desarrollar nuevos objetivos.

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8. Matriz Tablero de C

omando creada con el Softw

are.

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9. Definición de M

etas de 6 periodos

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8. Ejemplo de Indicadores de desempeño

• % Aumento de Ventas Consideramos a este indicador sumamente importante debido a que todos los objetivos planteados van dirigidos a un objetivo principal que es el de incrementar las ventas y obtener mayores ganancias dentro de la empresa. Por tal razón se seleccionó dicho indicador el cuál se describe a continuación:

INDICADOR Número 1 % Aumento de Ventas 80% Monto 17,000.00 VALOR DEL INDICADOR Meta 80 Precaución 60 Peligro 45 DEFINICIÓN DEL INDICADOR Mide el incremento de las ventas con respecto al año anterior RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN FÓRMULA DE CÁLCULO Sumatoria de las ventas mensuales FUENTE DE VERIFICACIÓN Ingresos por venta FRECUENCIA DE MEDICIÓN Mensual ATRIBUTOS DEL INDICADOR

Pertinencia 100% Muy pertinente Precisión 50% Preciso Oportunidad 50% Oportuno Economía 50% Económico Confiabilidad 100% Muy confiable

• Número de procesos de calidad incorporados al sistema La razón por la que se decidió elegir este indicador, se debe principalmente a que consideramos que al incorporar los procesos que se realizan en la Organización a un sistema de Calidad; además de fomentar en la empresa y su personal el seguimiento ordenado que le permita llevar un pleno control de sus procedimientos; permitirá brindar al cliente una imagen de

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calidad, al contar con una visible mejora con sus procesos certificados en calidad. A continuación se describe el indicador:

INDICADOR Número 5 Número de procesos de calidad incorporados al sistema 50 Monto 10,625.00

VALOR DEL INDICADOR Meta 50 Precaución 40 Peligro 30 DEFINICIÓN DEL INDICADOR Cantidad de procesos que se realizan en la empresa certificados bajo un sistema de calidad RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN FÓRMULA DE CÁLCULO Sumatoria de procesos incorporados al sistema. FUENTE DE VERIFICACIÓN Procesos certificados FRECUENCIA DE MEDICIÓN Anual ATRIBUTOS DEL INDICADOR Pertinencia 100 Muy pertinente Precisión 100 Muy Preciso Oportunidad 100 Muy Oportuno Economía 50 Económico Confiabilidad 100 Muy confiable

• Número de grupos en cartera Consideramos a este indicador también muy importante debido a que una de las principales ventajas de la empresa que la mantiene en el mercado y contribuirá a hacerla competitiva y diferenciarla de otras empresas; es precisamente el enfoque que le da a su servicio, ya que la Cafetería además de ofrecer sus productos y servicios (que buscan siempre innovar), crea diferenciación con respecto a otros establecimientos del mismo giro, al incorporar un vínculo con actividades de tipo artístico-cultural; lo que ofrece una atracción adicional a los clientes al ofrecerles un ambiente de interés al mismo tiempo que le brinda servicios de Cafetería. A continuación se presenta la ficha que describe al Indicador.

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INDICADOR Número 11 Núm. De Grupos en cartera 100 Monto 2,975.00 VALOR DEL INDICADOR Meta 100 Precaución 80 Peligro 60 DEFINICIÓN DEL INDICADOR Consiste en agendar grupos artísticos y culturales para tener presentaciones constantes en la Cafetería y mantener relación con ellos para nuevas fechas de presentación. RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN FÓRMULA DE CÁLCULO Sumatoria de Grupos en Cartera FUENTE DE VERIFICACIÓN Agenda de grupos FRECUENCIA DE MEDICIÓN Mensual ATRIBUTOS DEL INDICADOR Pertinencia 100 Muy pertinente Precisión 50 Preciso Oportunidad 100 Muy Oportuno Economía 100 Muy Económico Confiabilidad 100 Muy confiable

9. Comportamiento actual de los indicadores

• % Aumento de Ventas Actualmente las ventas registradas por la empresa se mantienen constantes por lo que la empresa busca como principal objetivo Incrementar las ventas, a lo que nuestra propuesta consiste en que a través de la consecución de todos los objetivos, estas se incrementen y puedan ser medibles mensualmente con relación al año anterior.

• Número de procesos de calidad incorporados al sistema

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Actualmente la empresa no cuenta con ningún control en sus procesos y procedimientos por lo que se considera necesario que para poder brindar servicios de calidad altamente reconocidos por sus clientes, es necesario que se incorporen a un Sistema de Calidad que se debe crear en la Empresa.

• Número de grupos en cartera Actualmente la empresa mantiene una agenda donde se registran los grupos que se presentaran así como las fechas y horarios de presentación; sin embargo, es conveniente mantener un registro de todos ellos con anticipación en la realización de convenios, con la finalidad de que la empresa pueda obtener una ventaja competitiva al poder dar a conocer a sus clientes los grupos que se presentaran durante el mes con anticipación, con la finalidad de confirmar asistencias y conocer cuales serán los niveles de productos y servicios que se ofertaran en determinadas fechas y horarios.

10. Los inductores que propician los indicadores anteriores

son respectivamente: En base a los indicadores antes descritos, se presentarán a continuación sus inductores relacionados directamente a ellos.

• Publicidad Viral Se considera que la principal manera de incrementar las ventas es el de realizar la publicidad más adecuada que permita de alguna manera asegurar la asistencia de los clientes. Este inductor consiste principalmente en que los meseros realizarán una labor con los clientes durante el transcurso de su estancia en la Cafetería, donde una vez que hayan analizado o identificado gustos particulares de los clientes, puedan realizarles comentarios (Publicidad viral) sobre nuevos eventos y productos que se ofrecerán en determinadas fechas y horarios.

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• Contratación de Expertos en Sistemas de Calidad Este es un inductor considerado importante debido a que en la empresa no se cuenta con una persona que conozca sobre Sistemas de Calidad, por lo que es necesario que se contraten los servicios de una persona externa a la empresa que permita tanto brindar un servicio de asesoría durante el proceso de cambio de la Cafetería hacia los sistemas de Calidad; así como en la capacitación del personal sobre los mismos. Todo esto con la finalidad de certificar sus procesos en calidad y brindar servicios de calidad al cliente en todos los procesos de la Cafetería.

• Establecer relaciones y concretar servicios de grupos artísticos Este es otro de los inductores que consideramos altamente importante ya que la diferenciación de la Cafetería Au petit se basa principalmente en que vincula la prestación de servicios de cafetería junto con actividades artísticas y culturales por lo que se tienen que procurar las relaciones con grupos artísticos externos.

11. Ejemplos de Fichas de Objetivos

OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 1 Aumentar Ventas DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) A través de Publicidad viral los meseros comentaran a los clientes los eventos próximos a realizarse en la Cafetería enfocándose principalmente a aquellos aspectos que observen que gustan más los clientes a los que se estén dirigiendo. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO

OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 2 Percibir satisfacción por los servicios de calidad recibidos DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado)

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Lograr que los clientes se sientan identificados con lo que ellos esperan de un servicio de calidad prestado por una Cafetería. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO

OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 3 Sentir satisfacción en la distribución de espacios de esparcimiento y cultura DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Lograr que los clientes se sientan atraídos por la combinación de: los servicios de cafetería ofrecidos con la distribución y presentación de espacios de esparcimiento y cultura CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO

OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 4 Sentir la satisfacción hacia los productos nuevos DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Lograr que los clientes se sientan identificados con los productos nuevos que oferta la empresa, de acuerdo a lo que esperan. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO

OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 5 Crear un sistema de calidad en la empresa DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Contratar expertos en sistemas de calidad para que, con su apoyo, la Cafetería cree su Sistema de Calidad e incorporé sus procesos al mismo CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO

OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 6 Propiciar la interrelación entre los servicios prestados y el arte DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado)

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Consiste en crear una interrelación directa entre los servicios prestados con respecto a los grupos artísticos y culturales contratados; es decir, se ofrecerían platillos especiales de acuerdo a los grupos o eventos que se presenten en la Cafetería, creando variedad en el servicio prestado. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO

OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 7 Generar productos innovadores DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) A través de la capacitación en creatividad al personal que se encarga da la cocina y elaboración de productos, generar productos innovadores a través de las diferentes mezclas entre materias primas. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO

OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 8 Capacitar al personal en Sistemas de Calidad DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Formar a los empleados en Sistemas de Calidad para que apliquen los conocimientos adquiridos en cada uno de los procesos en los que participen dentro de la empresa CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO

OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 9 Fomentar la creatividad en el personal DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Promover en el personal la creatividad a través del desarrollo de sus sentidos para que puedan aplicarlo en su labor diaria en la empresa. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO

OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 10

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Mejorar la distribución de espacios de presentación de actividades artísticas DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Realizar cambios en la distribución de espacios para permitir la presentación de actividades artísticas o eventos culturales con la intención de captar la atención de los clientes CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO

OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Número 11 Crear relaciones con grupos artísticos de Xalapa DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Establecer relaciones y concretar presentaciones de servicios con grupos artísticos y culturales para captar la atención de los clientes al ofrecer variedad de eventos CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO

12. Ejemplos de Fichas de Iniciativas o Planes de Acción

INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Plan promocional entre clientes

¿PORQUÉ SE VA A HACER?

Para ejecutar el inductor publicidad que impulsará el aumento de ventas

¿DÓNDE SE VA A HACER? En el mismo negocio

¿CUANDO SE VA A HACER? Al momento de dar su cuenta a cada cliente

¿QUIÉN LO VA A HACER? Los meseros

¿CÓMO SE VA A HACER? A través de publicidad viral donde se les informe sobre los próximos eventos a realizarse

¿CUÁNTO VA A COSTAR? 10,000.00

INICIATIVA ¿Qué se va a hacer?

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Plan de atención al cliente ¿PORQUÉ SE VA A HACER?

Para brindar mayor satisfacción a los clientes por la prestación del servicio.


¿CUANDO SE VA A HACER? Desde que el cliente entra al negocio hasta que sale

¿QUIÉN LO VA A HACER? Todo el personal

¿CÓMO SE VA A HACER? A través del buen trato hacia los clientes


INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Programa de aprovechamiento de espacios

¿PORQUÉ SE VA A HACER? Porque se pretende realizar una variedad en la distribución de espacios con la finalidad de llamar la atención de los clientes y dar los espacios necesarios para la presentación de eventos, fomentando así la interrelación entre servicios de la empresa y actividades artísticas.


¿CUANDO SE VA A HACER? Cada que exista un evento

¿QUIÉN LO VA A HACER? Los meseros

¿CÓMO SE VA A HACER? A través de la distribución de espacios


INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Plan de Innovación

¿PORQUÉ SE VA A HACER? Porque es necesario que la empresa se mantenga en innovación en sus productos y marcar la diferencia con respecto a su competencia.


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¿CUANDO SE VA A HACER? Aplicará diariamente

¿QUIÉN LO VA A HACER? La Administradora

¿CÓMO SE VA A HACER? A través del convencimiento al personal


INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Programa de mejora de procesos

¿PORQUÉ SE VA A HACER? Porque es necesario para brindar servicios de calidad a los clientes


¿CUANDO SE VA A HACER? Cuando se reciba al experto en sistemas de calidad


¿CÓMO SE VA A HACER? A través de capacitaciones por parte de los expertos


INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Programa de contratación de grupos artísticos y culturales

¿PORQUÉ SE VA A HACER? Porque es necesario para crear el vínculo entre los servicios prestados y el ambiente artístico y cultural

¿DÓNDE SE VA A HACER? En el negocio, y en lugares donde se presenten grupos artísticos.

¿CUANDO SE VA A HACER? Las contrataciones se realizaran constantemente. El Programa funcionará siempre.


¿CÓMO SE VA A HACER? A través de un contrato y agendación de eventos.

¿CUÁNTO VA A COSTAR?

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3,500.00

INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Plan de desarrollo creativo del personal

¿PORQUÉ SE VA A HACER? Porque es necesario mantener al personal pensando en nuevas ideas de productos que puedan realizarse en el negocio para mantener su competitividad

¿DÓNDE SE VA A HACER? En el negocio

¿CUANDO SE VA A HACER? En la fecha en que se contrate al capacitador.


¿CÓMO SE VA A HACER? A través de la capacitación al personal en procesos creativos


INICIATIVA ¿Qué se va a hacer? Programa de formación en sistemas de calidad

¿PORQUÉ SE VA A HACER? Porque es necesario que la empresa cuente con la imagen de empresa certificada en calidad en sus procesos, lo cual le brindará una mejor imagen al público.

¿DÓNDE SE VA A HACER? En el negocio

¿CUANDO SE VA A HACER? En la fecha en la que se contrate al experto en sistemas de calidad


¿CÓMO SE VA A HACER? A través de un contrato de servicios con el experto y la revisión constante en el personal donde se visualice la aplicación de lo aprendido.


13. Ejemplo de un Indicador gráfico

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Considerando el indicador de % en Aumento de Ventas, un ejemplo del Gráfico

a obtener sería el siguiente

Observaciones A través del análisis realizado y la aplicación del tablero de comando le reiteramos a la empresa establecer objetivos y metas definidas que se puedan medir por medio de indicadores que aseguren un mayor control entre lo que se planea y sus resultados reales permitiéndole a la empresa llevar a la práctica todo lo escrito, a partir de lo cual pueda lograr resultados positivos que no queden solo establecidos si no que sea posible romper los esquemas, solucionar los problemas con los que se enfrenta y aprovechar sus mejores recursos que la impulsen a crecer y a mejorar.

ANALISIS AMBIENTAL GESTIÓN ESTRATÉGICA II

“Gestión Estratégica, Caso: Óptica Moderna”

Arely Yazmín Muñoz Martínez Cesar Octavio Velásquez Larios


http://www.google.com.mx/imgres?q=iiesca&hl=es&biw=983&bih=406&gbv=2&tbm=isch&tbnid=-O6M1n193mTWIM:&imgrefurl=http://iiesca.mx/Index.html&docid=iLBI0_w3FvUroM&imgurl=http://iiesca.mx/Logo_IIESCA.jpg&w=264&h=159&ei=SpEXT9j-M4GA2wXdq5G5Ag&zoom=1�

GESTIÓN ESTRATÉGICA II

INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como fin llevar a cabo un análisis detallado de los procesos

operativos y organizacionales de la empresa “OPTICA MODERNA”, para identificar los

factores necesarios para detonar el potencial que la empresa ha mostrado tener en el

mercado y ante la competencia.

Como la mayor parte de las empresas en Xalapa, “OPTICA MODERNA” es una pequeña

empresa que guarda el perfil familiar en la organización, caso que impide que las

funciones dentro de las empresas sean llevadas a cabo en su totalidad y que genere un

ambiente de informalidad que ante la competencia y en el mercado es mal visto.

La situación económica en el país es crítica, las MPYMES representan la base de la

economía nacional por lo que es imperante prestar atención a estas empresas y

desarrollar procesos de mejora que nos lleve al crecimiento de las mismas.

Por las características distintivas de la empresa, el tipo de estudio que se empleará en

este proyecto será descriptivo, analítico y exploratorio, considerando el hecho de que es

la primera evaluación de la empresa en sus más de 50 años por lo que también el

contenido de este trabajo se ha dividido en las dos etapas del estudio: primero se lleva a

cabo el análisis detallado de la empresa para evaluar la desde las perspectivas internas y

externas y evaluar así su posición en el mercado para pasar a la segunda etapa donde se

evalúa la información para determinar qué estrategia es la apropiada para lograr los

objetivos de la empresa.

En general este trabajo, busca la mejora empresarial para “OPTICA MODERNA” con la

finalidad de explotar todas las competencias que en ella existen y así lograr que esta

pequeña empresa sea una fuerte en el mercado.


CONTENIDO

INTRODUCCION ................................................................................................................................... 2

1. ÓPTICA MODERNA ...................................................................................................................... 5

1.1 Marco jurídico ....................................................................................................................... 6

1.2 Organigrama general ................................................................................................................. 6

1.3 Antecedentes Históricos ........................................................................................................... 7

1.4 ESTRATEGIA ACTUAL ................................................................................................................. 9

1.4.1 Visión .................................................................................................................................. 9

1.4.2 Misión ................................................................................................................................. 9

1.4.3 Objetivos ............................................................................................................................ 9

1.4.4 Estrategias Actuales ........................................................................................................... 9

2. ANÁLISIS AMBIENTAL ................................................................................................................ 10

2.1 Evaluación Externa .................................................................................................................. 10

2.1.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo. ........................................................................ 10

2.1.2 Grupos estratégicos ......................................................................................................... 13

2.1.3 Análisis de las 5 fuerzas de Porter. ................................................................................... 13

2.1.4 Matriz de perfil competitivo ............................................................................................ 15

2.2 Evaluación Interna ................................................................................................................... 16

2.2.1 Matriz de evaluación del factor interno. .......................................................................... 16

2.2.2 Cadena de valor “Óptica Moderna” ................................................................................. 19

2.2.3 Análisis FODA ................................................................................................................... 19

3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................................... 25

3.1 MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC) ............................................ 27

3.2. NUEVAS DEFINICIONES ..................................................................................................... 30

3.2.1 VISION.............................................................................................................................. 30

3.2.2 MISIÓN ............................................................................................................................ 30

3.2.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 30

3.3 FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO ............................................................................................... 31


3.4 MAPA ESTRATÉGICO DE MISION Y VISION .............................................................................. 32

3.5 MATRIZ TABLERO DE COMANDO ............................................................................................ 35

3.6 TABLA DE METAS Y LOGROS.................................................................................................. 378

3.7 RESUMEN DE COSTOS E INGRESOS ......................................................................................... 41

4. CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 43

ANEXO 1 ............................................................................................................................................ 44


1. ÓPTICA MODERNA

La empresa “OPTICA MODERNA” es una microempresa industrial, dedicada a la

venta de lentes oftálmicos, de armazón y contacto y gafas de sol de distinguidas

marcas y accesorios. Se ubica en Juárez #42 en la cuidad de Xalapa Veracruz, y

tiene como objetivo la satisfacción del cliente y el posicionamiento como la “óptica

número uno” para todo el que busque de mejores marcas a los mejores precios en

dicha ciudad.

La óptica Moderna cuenta con una gama de marcas que abarca:

• Giorgio Armani

• Versace

• Emporio Armani

• Prada

• Ray–Ban

• Polo Ralph Lauren

• Luxotica

• Converse

• Marc Jacobs

• D&G

• DKNY

En modelos tanto oftálmicos como para gafas de sol para adultos y para niños.

GESTIÓN ESTRATÉGICA II De manera independiente, también se realizan consultas a personas interesadas

únicamente en este servicio, y a diferencia de otras ópticas, se realizan consultas

y estudios a menores de edad.

1.1 Marco jurídico

“OPTICA MODERNA” está registrada como persona moral ante Hacienda del

Estado y como toda empresa independiente de sus objetivos, tamaño, y giro

comercial al que se dedique es importante que se cuente desde el momento de su

creación, durante su gestión y hasta su posible disolución, con un marco jurídico

que le determine los lineamientos normativos que le otorgue en su interpretación

y cumplimiento su personalidad jurídica propia que le permita el orden deseado

para el cumplimiento de sus objetivos y responsabilidades y además el

funcionamiento eficiente y productivo en la prestación de sus servicios. En este

sentido, a continuación se presentan las leyes y reglamentos que en lo particular a

la Óptica conforman, su sustento legal:

• Ley federal del trabajo

• Ley federal del IMSS

• Códigos de comercio

• Reglamento de la secretaría de hacienda

1.2 Organigrama general

Actualmente la empresa “OPTICA MODERNA” se encuentra operando con la

gerente María Dolores Aguirre Aguirre y dos colaboradores de los cuales uno es

Mishel Couttolenc Aguirre, hija de la gerente actual y el segundo es Juan Carlos

Patiño Bonilla, Licenciado en Optometría, y recientemente se unió la Sra. María de

los Ángeles Guzmán, quien ejerce como apoyo en atención a clientes y da

mantenimiento al lugar.

Aunque la empresa no cuenta con una estructura orgánica formal, los

procedimientos que se llevan a cabo dentro de la organización son realizados con

GESTIÓN ESTRATÉGICA II base en el conocimiento que los empleados van adquiriendo con la experiencia.

Podríamos citar por ejemplo: la recepción de mercancía, el marcaje de mercancía,

exhibición, atención al cliente, entre otras. Un aspecto que se hace notorio es que

no cuentan con ningún manual y no utiliza tecnología avanzada en ninguno de sus

procesos, únicamente cuenta con el equipo básico para exámenes ópticos.

De acuerdo a lo anterior podríamos describir su estructura de la siguiente manera:

1.3 Antecedentes Históricos

La empresa “ÓPTICA MODERNA” fue fundada en agosto de 1955 por el doctor

Armando Aguirre Beltrán, ubicada en la calle Juárez # 42 en la ciudad de Xalapa,

Veracruz. Un año más tarde la empresa pasó a manos de Humberto Aguirre

Beltrán, esta fue la primera óptica en Xalapa. Dentro de su distribución física

además del área de venta de anteojos y exámenes médicos también se contaba

Gerencia General

Recursos Humanos

Mantenimiento

Servicio al cliente

Contabilidad

GESTIÓN ESTRATÉGICA II con un laboratorio para procesar el cristal que posteriormente se ponía en los

armazones; en este tiempo la funcionalidad de la empresa era posible con 4

empleados. Desde 1956 y hasta 1973 se mantuvo como la única óptica en Xalapa,

caracterizada por una línea tradicional de venta en armazones, posteriormente se

incursionaron en el mercado nuevas ópticas que trajeron consigo el manejo de

marcas extranjeras, por lo que el laboratorio y el trabajo artesanal dejo de ser una

ventaja competitiva para la organización.

En el periodo de 1974 al 2003 la empresa se mantuvo constante tanto en su

imagen, ventas y servicio al cliente. Al volverse obsoleto el cristal, en el 2003 se

deja de utilizar la maquinaria del laboratorio en la empresa, pero no se deshacen

de ella perdiendo un espacio valioso del local.

Tras el fallecimiento de Don Humberto Aguirre Beltrán, “ÓPTICA MODERNA” es

heredada a su hija María Dolores Aguirre Aguirre en junio de 2004, quien ha

ocupado la gerencia desde entonces.

La empresa ha logrado la supervivencia en el mercado por más de cincuenta

años, y enfrentando obstáculos tales como el surgimiento de competencia,

innovación en el mercado, globalización y crisis económica; ha mostrado su

capacidad al realizar una remodelación total en el año 2008, generando una nueva

imagen que cambio por completo su mercado meta, sin embargo, no ha

conseguido ser la óptica número uno en el mercado, lo que ha impedido el

crecimiento y expansión de la empresa.

También en ese mismo año, se inicio la venta de lentes de contacto graduados, lo

que dio a la óptica ventaja sobre muchos competidores.

Aun con la competencia y con los cambios tecnológicos, la empresa se ha

mantenido en el mercado como una de las ópticas representativas de Xalapa, sin

embargo, no la más importante.


1.4 ESTRATEGIA ACTUAL

1.4.1 Visión Ser líder en Xalapa para los clientes que buscan y valoran la calidad en el

mercado óptico, manteniendo una política de generación competitiva de utilidades,

sosteniendo la imagen de de calidad y servicio

1.4.2 Misión Ser líder en los servicios ópticos manteniendo calidad y competitividad ante el mercado.

1.4.3 Objetivos

• Manejar precios accesibles al cliente

• Mantener un nivel de calidad y servicio esperando el regreso del cliente.

• Cuidar de manera profesional y ética las necesidades ópticas de

nuestros clientes, a través del recurso más valioso: Nuestro personal.

• Ofrecer un servicio personalizado y productos de calidad superior,

buscando un rendimiento justo y oportunidades de crecimiento para

todos.

1.4.4 Estrategias Actuales Diferenciación: dada la venta exclusiva de marcas de prestigio en todo el mercado, así como en sus servicios de post venta (garantías, seguimiento a pacientes).

Liderazgo en costos: ofrece los precios más bajos en servicios complementarios y armazones.

Diversificación relacionada: venta de accesorios y tratamientos oftálmicos complementarios en micas. (Anti reflejantes, polarizados, fotogray).

Alianzas estratégicas: Convenios con empresas, para realizar ventas con descuento vía nomina y convenios con bancos, para realizar ventas a crédito y meses sin intereses.


2. ANÁLISIS AMBIENTAL Para determinar si el funcionamiento de “Óptica Moderna” es el adecuado o no, es necesario evaluar a la organización tanto interna como externamente, de esta manera se pueden evaluar todos aquellos factores que se involucran en el desarrollo de las actividades cotidianas de la organización; para ello se utilizaran las Matrices de Evaluación de los factores Externo e Interno.

2.1 Evaluación Externa

2.1.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo.

De acuerdo al diagnostico realizado en la empresa y al análisis de la industria a la que pertenece, las principales oportunidades son:

1. Expansión a nuevos segmentos.

2. Adquisición de nuevos productos.

3. Distribución de trabajo formal.

4. Creación de un sistema de compensaciones.

5. Establecimiento de procesos operativos formales.

6. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico)

7. Convenios con escuelas.

8. Promociones a adultos mayores.

Las principales amenazas de la empresa son:

1. Venta de marcas reconocidas en supermercados.

2. Aparición de nuevas ópticas.

3. Crisis económica.

4. Estructura débil.

5. La permanencia de los empleados es incierta.

6. Riñas entre miembros de la empresa (familiares)

7. Amplia gama de modelos y marcas en otras ópticas.


8. Ubicación de sucursales de otras ópticas

9. Aumento en los costos de proveedores.

Para desarrollar la evaluación del factor externo deben ser considerados los siguientes parámetros:

• El resultado ponderado más alto posible para una organización es 4.0 y el resultado total ponderado menor posible es 1.0

• Asignar una calificación entre 1 y 4, para indicar qué tanto responde la empresa a cada factor: respuesta deficiente (1), respuesta menor al promedio (2), respuesta superior al promedio (3), o respuesta superior (4) para la organización. Tanto amenazas como oportunidades pueden calificarse de 1 a 4.

• El resultado ponderado promedio es 2.5

• Un resultado 4.0 indica que la empresa responde de manera excelente a oportunidades y amenazas de la industria.

• Un resultado de 1.0 mostraría una organización que no afronta amenazas externas ni aprovecha oportunidades.


De acuerdo al resultado obtenido, podemos determinar que el estudio e confiable, y que las futuras estrategias deben mantener una orientación hacia el aprovechamiento de oportunidades.

Factor externo clave

Pond

erac

ión

Cla

sific

ació

n

Res

ulta

do

pond

erad

o

OPORTUNIDADES

1. Expansión a nuevos segmentos. 0.17 2 0.14

2. Adquisición de nuevos productos. 0.1 4 0.4

3. Distribución de trabajo formal. 0.05 3 0.15


0.05 3 0.15


0.05 4 0.2


0.1 1 0.1

7. Convenios con escuelas. 0.07 2 0.14

8. Promociones a adultos mayores. 0.07 2 0.14

1.62

AMENAZAS

1. Venta de marcas reconocidas en supermercados.

0.05 3 0.15

2. Aparición de nuevas ópticas. 0.02 3 0.06

3. Crisis económica. 0.1 2 0.2

4. Estructura débil. 0.02 3 0.06

5. La permanencia de los empleados es incierta.

0.02 4 0.08


0.01 4 0.04


0.05 4 0.2

8. Ubicación de sucursales de otras ópticas. 0.02 3 0.06

9. Aumento en los costos de proveedores. 0.05 2 0.1

0.95 TOTAL 1 2.57


2.1.2 Grupos estratégicos Para el análisis del mercado local se empleo una grafica de grupos estratégicos, empleando los factores críticos de la industria precio/calidad en valores bajo, medio y alto, y los canales de distribución en valores uno, algunos y todos.

De igual manera fue necesario identificar las ópticas con mayor trayectoria y prestigio de la ciudad de Xalapa, limitando el análisis de acuerdo al siguiente listado:

BARCELONA DIOR DEVLYN OPTICA MODERNA OPTICAS UGALDE OPTICA DE MEXICO SUPER CHEDRAUI COSTCO LIVERPOOL

De esta manera se logra identificar el grupo estratégico al que pertenece la Óptica (precio/calidad: medio) y sus principales competidores (Óptica Ugalde y Óptica de México).

2.1.3 Análisis de las 5 fuerzas de Porter. El último elemento del análisis externo corresponde al análisis de las 5 fuerzas de Porter donde se analizan

1.- Competidores potenciales:

Los competidores potenciales de la empresa óptica moderna son todas aquellas

ópticas que están emergiendo en esta industria. Lo que puede llegar a ocasionar

ALTO

PRECIO/ CALIDAD

MEDIO

BAJO

CANALES DE DISTRIBUCION

UNO ALGUNOS TODOS

GESTIÓN ESTRATÉGICA II este tipo de surgimiento de ópticas es que se vean afectados los costos y la

rentabilidad también.

Por otra parte al haber muchas empresas en una misma industria se podría

aumentar la rivalidad de cada una de ellas, ocasionando de esta forma que las

organizaciones se vean afectadas directamente.

2.- Presión de productos sustitutos:

Uno de los productos sustitutos en la industria de las ópticas es la tendencia de la

cirugía. En la actualidad en algunos casos de problemas de visión se puede llevar

a cabo una cirugía de bajo riesgo, y que tiene como resultado quitar la necesidad

de usar el lentes ya se dé micas o de contacto. Esta presión ocasiona que las

ópticas pierdan a sus clientes bajando la rentabilidad del mercado.

3.- Poder de negociación de los compradores:

Los compradores o también llamados clientes, son los que determinan el éxito de

una empresa. Estos son los que en dado caso van a exigir mayor calidad, precios

más accesibles, servicios asociados, entre otras cosas. En este tipo de situaciones

la empresa debe detectar cuales son las necesidades de su mercado meta y tratar

de adaptarse lo más pronto posible de lo contrario se va a ver afectado en sus

utilidades. Sin embargo los precios en el mercado son promedios por lo que no

existe mucha negociación por parte de los clientes.

4.-Poder de negociación de los proveedores:

Los proveedores juegan un papel muy importante en esta industria, por lo general

siempre piden que se pague la mercancía lo más pronto posible de lo contrario se

aplica una multa o se puede correr el riesgo de que no vuelvan a surtir a la

empresa. Casi un 90% de los proveedores de la empresa óptica moderna son

extranjeros y estos traen sus propias políticas y reglas que generalmente siempre

son más estrictas ejerciendo una presión muy fuerte.

5.- Competidores de la industria:

GESTIÓN ESTRATÉGICA II En Xalapa, la industria donde se encuentra óptica moderna es muy complicada

debido a que existen más de 100 ópticas, claro que no todas cuentan con el

mismo prestigio y no tienen la misma clientela, pero al existir demasiadas

empresas dentro de la misma industria ocasiona que la rentabilidad disminuya

gradualmente.

2.1.4 Matriz de perfil competitivo A continuación se comparará a la empresa “Óptica Moderna” en relación a las

Ópticas con mayor participación en el mercado respecto al giro, las cuales

resultan se la competencia directa de la empres por ubicación geográfica.

Factores claves de éxito de la industria

Ponderación

Óptica Moderna Ópticas Dior Ópticas Barcelona

Clasificación Resultado ponderado Clasificación Resultado

ponderado Clasificación Resultado ponderado

Participación en el mercado

0.3 2 0.6 3 0.9 2 0.6

Competitividad del precio

0.25 3 0.75 3 0.75 2 0.5

Variedad de productos

0.25 4 1 4 1 4 1

Calidad del producto

0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4

Lealtad del consumidor

0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3

Total resultado 1 3.15 3.35 2.8

GESTIÓN ESTRATÉGICA II 2.2 Evaluación Interna

2.2.1 Matriz de evaluación del factor interno. De acuerdo al diagnostico realizado en la empresa las principales fortalezas son:

1. Tiene productos para diferentes niveles socioeconómicos

2. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra.

3. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio.

4. Flexibilidad para la distribución de tareas.

5. Existe confianza entre personal.

6. Existe lealtad a la empresa por parte del personal.

7. Servicio rápido y con los más altos estándares en calidad y tecnología.

8. Precios accesibles a diferentes públicos y a crédito.

9. Atención es postventa: garantías/reparaciones.

Las debilidades son:

1. Falta de convenios.

2. Inexistencia de sucursales.

3. Identidad débil.

4. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa.

5. Duplicidad de actividades.

6. Sus miembros se vuelven “necesarios”.

7. Falta de promociones

8. Poca rotación de mercancía.

9. Falta de estacionamiento.

Para desarrollar la evaluación del factor externo deben ser considerados los siguientes parámetros:

• El resultado ponderado más alto posible para una organización es 4.0 y el resultado total ponderado menor posible es 1.0


• El resultado total ponderado más alto posible para una organización es 4.0 y el resultado total ponderado menor posible es 1.0

• Asignar una calificación entre 1 y 4, para indicar si dicha variable representa una fortaleza o debilidad: no importante (1), poco importante (2), razonablemente importante (3), o muy importante (4) para la organización.

• El resultado ponderado promedio es 2.5

• Los resultados MAYORES que 2.5 en fortalezas indican una organización poseedora de una fuerte posición interna.

• Los resultados MAYORES que 2.5 en debilidades muestran una organización con grandes debilidades internas.

• El número recomendado de oportunidades y amenazas claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varía de 5 a 20.


De acuerdo al resultado obtenido, podemos determinar que las futuras estrategias deben mantener una orientación hacia el aprovechamiento de las fortalezas, sin embargo dada la diferencia mínima entre resultados, pudiera considerarse una estrategia para atacar la debilidad más significativa.

Factor interno clave

Pond

erac

ión

Cla

sific

aci

ón

Res

ulta

do

pond

erad

o

FORTALEZAS


0.05 4 0.2


0.03 4 0.12


0.05 4 0.2


0.02 2 0.04

5. Existe confianza entre personal. 0.02 2 0.04


0.05 3 0.15


0.1 4 0.4


0.1 4 0.4

9. Atención es postventa: garantías/reparaciones.

0.08 4 0.32

1.87

DEBILIDADES

1. Falta de convenios. 0.1 4 0.4

2. Inexistencia de sucursales. 0.1 3 0.3

3. Identidad débil. 0.07 3 0.21


0.02 1 0.02

5. Duplicidad de actividades. 0.02 2 0.04


0.03 2 0.06

7. Falta de promociones 0.1 4 0.4

8. Poca rotación de mercancía. 0.05 3 0.15

9. Falta de estacionamiento. 0.01 3 0.03

1.61 TOTAL 1 3.48


2.2.2 Cadena de valor “Óptica Moderna” Para realizar un adecuado estudio interno de la organización, es necesario profundizar en los procesos internos y para ello analizar las funciones que realiza cada integrante de la empres.

Es importante mencionar que dadas las características propias de una microempresa, “Óptica Moderna” no presenta una organización formal, por lo que no hay delimitación de funciones ni departamentos o áreas de trabajo. Sin embargo los procesos operativos son definidos y en base a ellos se propone la siguiente cadena de valor:

2.2.3 Análisis FODA Ya con los resultados obtenidos en los análisis anteriores, se requiere integrar la información en el análisis FODA a manera de evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y ponderar cada una de las estrategias que surgen en base a ellas de acuerdo a tres factores decisivos para el logro de objetivos de la empresa: el Mercado, la Organización y el Servicio para ello se presenta continuación, en el que se plantean.

Es importante decir que en base a lo anterior se obtiene el porcentaje de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización, lo permite la comprensión identificación más rápida de la orientación de las estrategias (Anexo 1)

ADMINISTRACIÓN DE R.H. Y COMPENSACIONES

MANTENIMIENTO MERCADEO

DESARROLLO DE TECNOLOGIAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Compras Ventas Servicio Control financiero

SECUNDARIAS

PRIMARIAS


Escala de evaluación: Importancia 1 Baja 2 Medio 3Alta

Fortalezas oportunidades debilidades amenazas total

Mercado 10. Tiene productos para diferentes niveles socioeconómicos (3)

11. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra. (1)

12. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio. (3)

9. Reposicionamiento (3)

10. Expansión a nuevos segmentos.(3)

11. Adquisición de nuevos productos. (3)

10. Falta de convenios. (3)

11. Inexistencia de sucursales. (2)

12. Identidad débil. (2)

1. Venta de marcas reconocidas en supermercados. (2)

2. Aparición de nuevas ópticas. (1)

3. Crisis económica. (3)

29

Organización

1. Flexibilidad para la distribución de tareas. (3)

2. Existe confianza entre personal. (3)

3. Existe lealtad a la empresa por parte del personal. (3)

1. Distribución de trabajo formal. (2)

2. Creación de un sistema de compensaciones. (2)

3. Establecimiento de procesos operativos formales. (3)

1. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa. (1)

2. Duplicidad de actividades.(2)

3. Sus miembros se vuelven “necesarios”. (3)

1. Estructura débil. (1)

2. La permanencia de los empleados es incierta. (2)

3. Riñas entre miembros de la empresa (familiares) (1)

26


Servicio 1. Servicio rápido y con los más altos estándares en calidad y tecnología. (3)

2. Precios accesibles a diferentes públicos y a crédito. (3)

3. Atención es postventa: garantías/reparaciones. (3)

1. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico) (3)

2. Convenios con escuelas. (3)

3. Promociones a adultos mayores. (2)

1. Falta de promociones (3)

2. Poca rotación de mercancía. (2)

3. Falta de estacionamiento. (1)

1. Amplia gama de modelos y marcas en otras ópticas.(2)

2. Ubicación de sucursales de otras ópticas. (1)

3. Aumento en los costos de proveedores. (2)

28

Total 25 24 19 15 83


MERCADO

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

Reposicionamiento

Expansión a nuevos

segmentos.

Adquisición de nuevos

productos.

Tiene productos para diferentes niveles socioeconómicos

3 3 2

Ofrece servicio de consulta de manera independiente a

la compra.

2 2 1

Vende de manera exclusiva marcas de prestigio.

3 3 3

TOTAL

8 8 6

DEBILIDADES AMENAZAS

Falta de convenios.

Inexistencia de sucursales.

Identidad débil.

Venta de marcas reconocidas en supermercados.

1 3 2

Aparición de nuevas ópticas

1

3 3

Crisis económica

1 1 1

TOTAL

3 7 6


ORGANIZACIÓN

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

Distribución de trabajo formal

Creación de un sistema de

compensaciones

Establecimiento de procesos

operativos formales

Flexibilidad para la distribución de tareas

3 2 3

Existe confianza entre

personal

1 1 1

Existe lealtad a la empresa por parte del personal.

1 2 1

TOTAL

5 5 5


Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa.

Duplicidad de actividades

Sus miembros se vuelven “necesarios”

Estructura débil

3 3 3

La permanencia de los empleados es incierta

1 1 2

Riñas entre miembros de la

empresa (familiares)

3 1 2

TOTAL

7 5 7


SERVICIO

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico

Convenios con escuelas.

Promociones a adultos

mayores.

Servicio rápido y con los más altos estándares en calidad

y tecnología

2 1 1

Precios accesibles a diferentes públicos y a

crédito.

3 3 3

Atención es postventa: garantías/reparaciones.

2 1 1

TOTAL

7 5 5


Falta de promociones

Poca rotación de mercancía

Falta de estacionamiento

Amplia gama de modelos y marcas en otras ópticas

2 3 1

Ubicación de sucursales de

otras ópticas

1 1 1

Aumento en los costos de proveedores

2 2 1

TOTAL

5 6 3


3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Para la formulación de estrategias era necesario determinar cuáles eran las

posibles estrategias ofensivas, defensivas, de reorientación y de supervivencia

que pudieran ejecutarse en base a la confrontación de fortalezas y Oportunidades,

Debilidades y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, y Debilidades y Amenazas.

De esta manera se proponen las siguientes estrategias:


Óptica Moderna

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Tiene productos para diferentes niveles socioeconómicos 1. Falta de convenios.

2. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra. 2. Inexistencia de sucursales.

3. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio. 3. Identidad débil.



5. Existe confianza entre personal. 5. Duplicidad de actividades. 6. Existe lealtad a la empresa por parte del personal.



7. Falta de promociones

8. Precios accesibles a diferentes públicos y a crédito. 8. Poca rotación de mercancía.

9.Atención es postventa: garantías/reparaciones. 9. Falta de estacionamiento.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Reposicionamiento 1. Crear campaña publicitaria enfatizando los servicios de calidad y venta exclusiva de algunos de sus productos, a fin de penetrar nuevos

segmentos.

4. Abrir nuevas sucursales en zonas de nivel socioeconómico

medio alto.

2. Expansión a nuevos segmentos. 3. Adquisición de nuevos productos. 4. Distribución de trabajo formal.

2. Crear una organización formal en la empresa.

5. Crear promociones mensuales enfocadas a las necesidades de

cada segmento y por festividades.

5. Creación de un sistema de compensaciones. 6. Establecimiento de procesos operativos formales. 7. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico) 3. Captar mayor demanda con la

creación de convenios con escuelas y promociones a adultos mayores.

6. Crear un sistema de metas mensuales para los empleados que intervengan en la venta de

lentes. 8. Convenios con escuelas. 9. Promociones a adultos mayores.

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIAS DA 1. Venta de marcas reconocidas en supermercados. 1. Ofrecer descuentos y ventas a

crédito a amas de casa y alumnos con altas calificaciones.

4. Lanzar campaña publicitaria enfatizando los precios bajos en

todas las marcas. 2. Aparición de nuevas ópticas. 3. Crisis económica. 4. Estructura débil.

2. desarrollar un sistema de comunicación formal.

5. Establecer horarios fijos para los familiares, y áreas de trabajo

separadas.

5. La permanencia de los empleados es incierta. 6. Riñas entre miembros de la empresa (familiares) 7. Amplia gama de modelos y marcas en otras ópticas.

3. formalizar las políticas de tiempo de entrega del producto.

6. Crear convenio con estacionamiento cercano para

ofrecer el servicio a cliente.

8. Ubicación de sucursales de otras ópticas 9. Aumento en los costos de proveedores


Tras realizar la formulación de estrategias se seleccionaron las tres estrategias que responden a los resultados obtenidos en la evaluación de factores internos y externos (MEFE y MEFI):

En la Matriz de Evaluación del Factor Externo, los resultados indicaban el desarrollo de estrategias enfocadas a abordar oportunidades; los resultados de la Matriz de Evaluación del Factor Interno que indicaba el aprovechamiento de las Fortalezas de la organización. Sin embargo en esta última no hubo diferencias significativas entre las Fortalezas y Debilidades, por lo que se decidió sumar la tercera estrategia, que se enfoca a atacar las amenazas de la organización en base a las oportunidades que tiene.

De esta manera las estrategias que se evaluaran en la matriz de planeación estratégica cuantitativa son ofensivas:

1) Posicionar a la empresa en función de servicios de calidad y venta exclusiva de algunos de sus productos,

2) Formalizar convenios con escuelas y promociones a adultos mayores.

3) Crear promociones mensuales enfocadas a las necesidades de cada segmento y por festividades

3.1 MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)

Para poder realizar la selección de estrategias se evaluaron las estrategias propuestas de acuerdo al grado de atractivo que tenga para cada Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y Amenazas, en base a una ponderación previamente establecida, de modo que la puntuación más alta determinara la estrategia más viable y/o necesaria para la empresa:

1 = No atractiva, 2 = Poco atractiva, 3 = Razonablemente atractiva, 4 = Muy atractiva.


FACTORES CLAVE PONDERACIÓN

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

PUNTOS PUNTOS POND.

PUNTOS PUNTOS POND.

PUNTOS PUNTOS POND.

OPORTUNIDADES 1. Expansión a nuevos segmentos.

0.17 4 0.68 3 0.51 4 0.68

2. Adquisición de nuevos productos.

0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

3. Distribución de trabajo formal.

0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05


0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1


0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05


0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3

7. Convenios con escuelas.

0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21

8. Promociones a adultos mayores.

0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28

AMENAZAS 0 0 0 1. Venta de marcas reconocidas en supermercados.

0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15

2. Aparición de nuevas ópticas.

0.02 3 0.06 3 0.06 2 0.04

3. Crisis económica. 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 4. Estructura débil. 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 5. La permanencia de los empleados es incierta.

0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02


0.01 1 0.01 1 0.01 1 0.01


0.05 4 0.2 2 0.1 3 0.15

8. Ubicación de sucursales de otras ópticas

0.02 3 0.06 3 0.06 2 0.04

9. Aumento en los costos de proveedores

0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1

1 2.66 2.39 2.6


FACTORES CLAVE PONDERACIÓN

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

PUNTOS PUNTOS POND.

PUNTOS PUNTOS POND.

PUNTOS PUNTOS POND.


0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2


0.03 4 0.12 2 0.06 2 0.06


0.05 4 0.2 2 0.1 2 0.1


0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02

5. Existe confianza entre personal.

0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02


0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05


0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3


0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4

9.Atención es postventa: garantías/reparaciones.

0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 DEBILIDADES

1. Falta de convenios. 0.1 2 0.2 4 0.4 2 0.2 2. Inexistencia de sucursales. 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2

3. Identidad débil. 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 4. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa.

0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02

5. Duplicidad de actividades. 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 6. Sus miembros se vuelven “necesarios”. 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 7. Falta de promociones 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4 8. Poca rotación de mercancía. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 9. Falta de estacionamiento. 0.01 1 0.01 2 0.02 1 0.01

1 2.74 2.69 2.63

ESTRATEGIA 1 5.4 De acuerdo a la evaluación anterior se puede

observar que la estrategia con mayor puntuación es la número uno.

ESTRATEGIA 2 5.08

ESTRATEGIA 3 5.23


3.2. NUEVAS DEFINICIONES Tras realizar la selección de la estrategia que se implementara en la empresa “Óptica Moderna” se procede a evaluar las definiciones organizacionales de la misma, para realizar los cambios pertinentes, en su caso:

3.2.1 VISION Respecto a la visión de “Óptica Moderna”, se considera que el enunciado actual cumple con las características del mismo, y logra eficientemente su función.

“Ser líder en Xalapa para los clientes que buscan y valoran la calidad en el

mercado óptico, manteniendo una política de generación competitiva de utilidades,

sosteniendo la imagen de de calidad y servicio”.

3.2.2 MISIÓN En el caso del enunciado de Misión de la empresa “Óptica Moderna”, se propone, modificar el enunciado existente, para cumplir con las características propias del enunciado.

“Proporcionar los servicios ópticos manteniendo calidad y competitividad ante el mercado”

3.2.3 OBJETIVOS Se considera importante determinar un objetivo general en la organización, y establecer los actuales, como objetivos específicos, para su posterior distribución por áreas funcionales.

Objetivo General

Mantener un volumen de ventas para alcanzar la venta deseada diariamente

Objetivos Específicos

• Manejar precios accesibles al cliente,

• Mantener un nivel de calidad y servicio esperando el regreso del cliente.

• Cuidar de manera profesional y ética las necesidades ópticas de

nuestros clientes, a través del recurso más valioso: Nuestro personal.


• Ofrecer un servicio personalizado y productos de calidad superior,

buscando un rendimiento justo y oportunidades de crecimiento para

todos.

• Penetrar nuevos segmentos de mercado.

• Lograr un reposicionamiento en la cartera de clientes actual.

3.3 FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO

De acuerdo a lo anterior los factores críticos de éxito en la misión y visión de la empresa son:

Misión: servicios competitivos Competitividad

Visión: ser líder en calidad Liderazgo en Calidad

Con esta información se procede al desarrollo del mapa estratégico, del cual se derivan los objetivos que se buscan lograr de acuerdo a la perspectiva a la que

pertenezcan.


3.4 MAPA ESTRATÉGICO DE MISION Y VISION

Misión

Servicios competitivos

Temas

estratégicos

Perspectiva

financiera

Perspectiva

clientes

Perspectiva

procesos

internos

Perspectiva

aprendizaje

y crecimiento

Aquí se determinan los objetivos estratégicos para el logro de la Misión de acuerdo a cada una de las perspectivas


MAPA ESTRATÉGICO DE MISION Y VISION

Visión

Ser líder en calidad

Temas

estratégicos

Perspectiva

financiera

Perspectiva

clientes

Perspectiva

procesos

internos

Perspectiva

aprendizaje

y crecimiento

Aquí se determinan los objetivos estratégicos para el logro de la Visión de acuerdo a cada una de las perspectivas


MAPA ESTRATÉGICO DE MISION Y VISION

Visión Ser líder en Calidad

Misión Servicios competitivos

Temas

estratégicos

Perspectiva

financiera

Perspectiva

clientes

Perspectiva

procesos

internos

Perspectiva

aprendizaje

y crecimiento

Por último para integrar el tablero de comando, se integran los objetivos estratégicos de acuerdo a cada una de las perspectivas


3.5 MATRIZ TABLERO DE COMANDO Una vez identificados los objetivos estratégicos para la implementación de la estrategia se procede a identificar cuales serán las acciones a desarrollar, el plan en el que impactarán las mismas y los indicadores respecto a los cuales se podrán cuantificar y evaluar los resultados tras la implementación de estrategia. Para ello se presenta a continuación la Matriz, Tablero de Comando de la empresa “Óptica Moderna”.

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA

01 Financiera Aumentar

ingresos por ventas

% Aumento de ingresos

Implementación de Promociones

en escuelas y para adultos

mayores

Plan promocional

02 Clientes Sentir confianza en los productos

% de mercado nuclear

otorgar beneficios a

clientes frecuentes

programa de lealtad

02 Clientes

Sentir distinción por la adquisición de productos de

marca

Número de lentes de marcas

exclusivas vendidos

Campaña publicitaria orientada al

estatus

Plan promocional

02 Clientes Recibir un servicio

profesional

Número de quejas

Formación en atención y servicio al

cliente

Programa de capacitación de

personal

03 Procesos Mejorar procesos

de comercialización

número de procesos

mejorados

Mejora de procesos

Plan de reingeniería

03 Procesos Seleccionar productos

innovadores

% de productos diferenciados

adquisición de productos exclusivos

Plan de adquisiciones


PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA

03 Procesos

Implementar tecnología en

proceso de venta y postventa

Grado de avance en tecnología

uso de tecnologías de información en

proceso de venta y

postventa

programa de nuevas

tecnologías

04 Aprendizaje y crecimiento

Capacitar al personal en la

atención y servicio al cliente

Número de empleados capacitados


cliente

Programa de capacitación de

personal.


Asociación con nuevos

laboratorios

%de diversificación de productos

Crear vínculos con laboratorios

de prestigio

programa de formación de

prov.


Adquirir nuevas tecnologías en

análisis y estudio de la vista


Compra de equipos para el estudio óptico



3.6 TABLA DE METAS Y LOGROS Otro aspecto de gran importancia para la adecuada implementación de estrategias es la identificación de áreas funcionales en donde llevaran a cabo las acciones, de esta manera es posible identificar al responsable de ejecutarlas. Así mismo es necesario determinar los parámetros respecto a los posibles resultados de la implementación por lo que se debe delimitar los niveles de riesgo y precaución y las metas que se esperan de acuerdo al indicador de cada acción.

Perspectiva Objetivo Estratégico Area Funcional Responsable Inductor Iniciativa Indicador

Pelig

ro

Prec

auci

ón

Met

a Resultado actual

01 Financiera Aumentar

ingresos por ventas

Mercadotecnia Lic. Michelle Couttolenc

Implementación de Promociones

en escuelas y para adultos

mayores

Plan promocional

% Aumento de ingresos 10 20 30 15

02 Clientes Sentir confianza en los productos

servicios y atención al cliente

Lic. Michelle Couttolenc


clientes frecuentes

Programa de lealtad

% de mercado nuclear. 30 50 70 55

02 Clientes

Sentir distinción por la

adquisición de productos de

marca

compras Lic. Dolores Aguirre

Campaña publicitaria orientada al

estatus

Plan de adquisicione

s


exclusivas vendidas

5 15 25 15

02 Clientes Recibir un servicio

profesional

Admon. De R.H y compensaciones



Programa de capacitación de personal

Número de quejas 10 5 2 1


cliente

03 Procesos Mejorar

procesos de comercialización

mercadotecnia Lic. Michelle Couttolenc

Mejora de procesos


Numero de procesos

mejorados 1 2 4 1

03 Procesos Seleccionar productos

innovadores compras Lic. Dolores

Aguirre

adquicision de productos exclusivos


s

% de productos diferenciados 10 15 20 13

03 Procesos

Implementar tecnología en proceso de

venta y postventa

desarrollo de tecnologias

Lic. Dolores Aguirre

uso de tecnologías de información en

proceso de venta y

postventa

programa de mejora de procesos


1 2 3 2



atención y servicio al

cliente

Admon. De R.H y compensaciones



cliente

Programa de capacitación de personal.


1 2 4 1



laboratorios compras Lic. Dolores

Aguirre

Crear vínculos con laboratorios

de prestigio

programa de formación de proveedores

% de diversificación de productos

10 5 1 2



análisis y estudio de la

vista

compras Lic. Dolores Aguirre



s

Grado de tecnologia empleado

1 2 3 2


Area funcional

Objetivo Estratégico Indicador

Pelig

ro

Prec

auci

ón

Met

a

Resu

ltado

ac

tual

Gra

fica

de

rang

os

Inductor Iniciativa Responsable

Mercadotecnia

Aumentar ingresos por

ventas

% Aumento de ingresos 5 6.5 9 7

Implementación de

Promociones en escuelas y para

adultos mayores

Plan de Mercadotecni

a


% de

devoluciones 15 7% 1%

0

Mejorar procesos de

comercialización

Numero de procesos

mejorados 1 2 4

1

Mejorar procesos.



no. De quejas 8 6 2 2

servicios y atención al

cliente

Sentir confianza en los

productos

% de mercado nuclear

30 50 70 55


clientes frecuentes

programa de lealtad


% de Clientes que dejan de comprar en la empresa

8 6 2

Recursos Humanos


atención y servicio al

cliente


1 2 4 1


cliente

Programa de capacitación de personal.


no. De quejas 8 6 2 2


Recibir un servicio

profesional

Número de quejas 10 5 2 1


cliente

Programa de capacitación de personal


No. De clientes

satisfechos 30 50 70 55

compras


análisis y estudio de la

vista

Grado de avance

tecnológico 1 2 4 1


Plan de adquisición


Numero de

diagnosticos defectuosos

5

3

1

0

Seleccionar productos

innovadores

% de productos

diferenciados

10 15 20 13

adquicision de productos exclusivos



% de productos

económicos 70 50 15 20

Sentir distinción por la

adquisición de productos de

marca


exclusivas vendidas

5 15 25 15

Campaña publicitaria dirigida al

estatus



% de ventas en líneas

económicas 60 35 25 25


De igual manera es importante establecer los indicadores que evaluaran el resultado contrario al que se espera del ejercicio a manera de control interno, para ello se presenta el Tablero de Gestión


laboratorios

No. De laboratorios

asociados 2 4 6 3

Crear vínculos con

laboratorios de prestigio

programa de formación de proveedores


Grado Rotación de inventarios

1 2 3 1.5

Desarrollo de tecnologías

Implementar tecnología en

proceso de venta y

postventa


1 2 3

1

Uso de tecnologías de información en

proceso de venta y

postventa

programa de mejora de procesos


No. de notas de venta

canceladas 15 10 5 7


3.6 RESUMEN DE COSTOS E INGRESOS

Por último es necesario fundamentar los costos e ingresos generados a partir de la implementación de la estrategia, en este caso es importante mencionar que el número de servicios promedio en la empresa “Óptica Moderna” es de cien, y el costo promedio de cada uno de ellos es de $2000.00.

RESUMEN DE COSTOS DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Plan de Marketing y Ventas $ 10,000.00

Programa de diferenciación de servicios $ 20,000.00

Plan de capacitación de Recursos Humanos.

$ 3,000.00

Plan de presupuestos e inventarios $ 15,000.00

TOTAL $ 48,000.00

RESUMEN DE INGRESOS DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

8% aumento en cartera de clientes $ 192,000.00

10% de aumento en ventas $ 240,000.00

5% de incremento de lealtad de clientes $ 20,000.00

TOTAL $ 452,000.00


4. CONCLUSIONES De acuerdo con la cadena de valor que se presenta en este estudio, podemos

afirmar que es necesaria una adecuada delimitación de las áreas funcionales que

permitan distribución de tareas y procesos operativos que disminuyan o eviten la

duplicidad de tareas.

Conforme a los factores críticos de éxito y al análisis ambiental, concluimos que la

estrategia propuesta debe ser ofensiva (F.O.) fin de lograr el cumplimiento de los

objetivos en parámetros de competitividad y calidad.

Al realizar formulación de estrategias se identificaron 3 principales que mantienen

la orientación establecida anteriormente y que resultan realizables de acuerdo a

los posibles resultados proyectados en el resumen de ingresos de iniciativas

estratégicas.

La estrategia con mayor puntuación fue “Posicionar a la empresa en función de

servicio de calidad y venta exclusiva de algunos de sus productos” para la cual se

proponen las siguientes iniciativas: plan promocional, programa de lealtad,

programa de capacitación de personal, programa de formación de proveedores,

plan de adquisiciones, programa de nuevas tecnologías, plan de reingeniería. Es

necesario empezar con las siguientes acciones referentes a la perspectiva de

procesos internos; Mejora de procesos, adquisición de productos exclusivos y el

uso de tecnologías de información en proceso de venta y postventa.

Las MPyMES no ejecutan un proceso administrativo formal, los dueños guían sus

decisiones principalmente en base a la experiencia; requieren de herramientas

que les permitan maximizar sus fortalezas, en base a la toma de decisiones

fundamentadas, en análisis de la empresa y el mercado como el que hemos

realizado.

La implementación estrategia propuesta en la empresa ÓPTICA MODERNA daría

un impacto positivo, ya que brindaría a la empresa mayor estabilidad, un

reposicionamiento en el mercado y la oportunidad de innovar en su giro, así como

un crecimiento a largo plazo


ANEXO 1


30%

29%

23%

18%

FODA ÓPTICA MODERNA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENZAS

FODA OPTICA MODERNA

FACTOR TOTAL %

FORTALEZAS 25 30%

OPORTUNIDADES 24 29%

DEBILIDADES 19 23%

AMENZAS 15 18%

TOTAL 83 100%

OPTICA MODERNA

FACTOR TOTAL %

MERCADO 29 35%

ORGANIZACIÓN 26 31%

SERVICIO 28 34%

TOTAL 83 100%

35%

31%

34%

Comparación de Factores

MERCADO

ORGANIZACIÓN

SERVICIO


1

PLAN ESTRATÉGICO

SINEC SEGURIDAD PRIVADA

Experiencia Educativa

Evento Académico I

Maestros:

Dr. Jorge Ramírez Juárez

M.A. José Luis Ramírez Rojas

Presentan:

Adriana Salas Márquez

Gustavo H. Jiménez Martínez

Martha C. Valdez Leyva

Xalapa, Ver 2012.

http://www.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.uv.mx/neuro/pdias/images/EscudoUV.jpg&imgrefurl=http://www.uv.mx/neuro/pdias/&h=436&w=420&sz=15&tbnid=r6bPvkCqYw5CvM:&tbnh=90&tbnw=87&prev=/search?q=escudo+uv&tbm=isch&tbo=u&zoom=1&q=escudo+uv&docid=57nr2fN3-qgEvM&hl=es&sa=X&ei=ewKIT9v0B8rm2QXKjv3iCQ&sqi=2&ved=0CC4Q9QEwAQ&dur=1757


2

CONTENIDO PRESENTACIÓN .................................................................................................................. 3

ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA EMPRESA. ....................................................... 4

IDENTIFICACIÓN. ............................................................................................................... 6

ESTRATEGIA ACTUAL .................................................................................................... 11

INSTRUMENTOS DE APOYO PARA LA DETERMINACIÓN DEL ANALISIS FODA

.............................................................................................................................................. 13

ANÁLISIS FODA ................................................................................................................ 17

GRÁFICAS .......................................................................................................................... 20

MATRIZ OFENSIVA Y DEFENSIVA ............................................................................... 22

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) .................................................................. 25

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (MEFE) .................................... 26

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO (MEFI) ...................................... 28

DETERMINACIÓN DE LA ORIENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................. 30

NUEVA GESTIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................. 33

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATÉGIA ......................................................................... 34

TABLA DE METAS Y LOGROS ...................................................................................... 39

CUANTIFICACIÓN DE LA ESTRATÉGIA ...................................................................... 42

CONCLUSIÓN .................................................................................................................... 44

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 45


3

PRESENTACIÓN

Debido al crecimiento en la inseguridad y del índice de criminalidad en el estado de Veracruz

durante los últimos años y, a las limitaciones en el control de este problema por parte, del

gobierno, la empresa privada ha desarrollado e implementado métodos y procedimientos de

seguridad para cubrir esta necesidad insatisfecha de la sociedad.

Por lo antes mencionado, en el año 2009 nace Sinergias Eficientes Corporativas S.A. de C.V.

(SINEC), Seguridad privada, un proyecto integral en materia de seguridad.

SINEC seguridad privada, es una empresa creada con el fin de brindar soluciones integrales a

entidades públicas y privadas del estado de Veracruz, mediante un servicio profesional, eficaz y

colaborativo en materia de vigilancia y seguridad; que genere valor a los clientes y supere sus

expectativas de manera continua.

En este documento, se presenta el Plan estratégico de la empresa de seguridad privada de sinergias eficientes corporativas S.A. de C.V. (SINEC), el cual se explica hacia dónde se quiere ir y lo más importante cómo se llegará. Con base en la información y datos proporcionados por la empresa.

Por lo que el presente trabajo contiene los antecedentes de la empresa SINEC a si como su visión, misión, valores, estructura organizacional y las diferentes herramientas que nos permitirán establecer las estrategias que la empresa debe seguir.


4

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA. Historia de su creación. SINEC nace de la necesidad de ofrecer al mercado una organización que ayude a sus clientes a velar por su seguridad de una manera integral y profesional. Para poder brindar un respaldo jurídico adecuado y una plataforma sólida a dicha organización, se decide plantear la constitución de la compañía como una empresa familiar, donde la experiencia adquirida por cada uno de los integrantes en los diferentes planos profesionales en los que se habían desarrollado, se reunieron para fortalecer una oferta de servicio eficiente y con un soporte administrativo eficaz que ayude a establecer acciones operativas, tácticas y estratégicas de forma efectiva y que consolidaran a la organización de manera sostenida, logrando así, ser un verdadero patrimonio familiar para ésta y las futuras generaciones. Socios fundadores. Fredy Rodríguez Núñez (Representante Legal)

Dalia Guadalupe Núñez López

Dalia Guadalupe Rodríguez Núñez

Rodolfo Rodríguez Núñez

Evolución. La evolución de la empresa ha sido constante, se inicio con una plantilla de 2 personas administrativas y 2 operativas, con la creciente demanda del servicio de seguridad, diferentes empresas como Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, Sears, Papelería el Iris, Universidad Hernán Cortes, Renault creyeron en el proyecto y así inicio labores en el 2009, posteriormente en el 2010 más clientes se unieron al curriculum de Sinec y con ello sucursales en Orizaba y Veracruz, actualmente SINEC cuenta con una plantilla de 140 trabajadores que respaldan el éxito de la empresa.


5

REGISTROS RFC: SEC-090112-8I0

Registro de sociedad ente el Registro Público de la

Propiedad y del Comercio:

19846*11

Registro patronal ante el IMSS: F54-4879310-1

Permiso otorgado por la Secretaría de Seguridad

Pública:

S. Pr.104/2009/RA-

011


6

IDENTIFICACIÓN. Macroentorno SINEC se encuentra ubicado dentro de la ciudad de Xalapa, esta se localiza en la Zona montañosa central del estado de Veracruz, a 330 km de la Ciudad de México y a 105 km del puerto de Veracruz por la Carretera Federal Nº 180. La Zona Metropolitana de Xalapa está conformada por los municipios de Xalapa, Banderilla, Tlalnelhuayocan, Emiliano Zapata, Coatepec, Rafael Lucio y Jilotepec. La zona metropolitana de Xalapa es la segunda más importante del Estado por su población, con 413,136 habitantes al 2005. A esta cifra poblacional no se le suma la población flotante por el alto número de estudiantes que radican temporalmente en la ciudad. La ciudad de Xalapa cuenta con 58 localidades dentro de sus alrededores, tiene una superficie de 118.45 Kms2. Dentro de su cultura encontramos que sus principales lenguas son el Náhuatl y el totonaco. La dinámica económica de Xalapa está fundamentada en el desarrollo de sus actividades terciarias, primordialmente en la prestación de servicios y por su actividad comercial, constituyéndose en un centro de atracción al cual acude la población de diferentes municipios para conformar un importante espacio regional.

La ciudad se ha considerado como una prestadora de servicios del rango estatal: educación, administración pública, plaza bancaria y de finanzas. También ha mostrado un alto crecimiento en sus actividades locales y regionales: servicios comunales, personales y de comercio.

En años recientes se ha evidenciado también, que el sector empresarial está imprimiendo un nuevo carácter a la ciudad, se vienen realizando con mayor frecuencia reuniones, convenciones y una creciente actividad de formación y actualización de recursos humanos en materia de negocios y alta gerencia. Paradójicamente, parece ser que el desarrollo de la cultura empresarial podría tener asiento en un centro urbano que no está orientado a la industria.

La industria del conocimiento es otro renglón muy importante que refuerza la cultura jalapeña, aunando esfuerzos de las universidades ya establecidas como la Universidad Veracruzana, la

http://es.wikipedia.org/wiki/Km

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9xico,_D._F.

http://es.wikipedia.org/wiki/Km

http://es.wikipedia.org/wiki/Veracruz


7

Escuela Normal Veracruzana, la Universidad de Xalapa y la Universidad Anáhuac, coadyuvando de esta manera a que Xalapa diversifique su economía y amplíe la base productiva generadora de riqueza y de nuevos empleos, que se promueva una industria que maximice el aprovechamiento de sus ventajas comparativas en un marco de apertura industrial, comercial y financiera. SINEC cuenta con un espacio para desarrollar sus actividades administrativas, asi como con el equipo adecuado para facilitar las actividades que su personal desempeña con frecuencia. En el aspecto climático SINEC se encuentra en una localidad donde su clima es húmedo y variado, teniendo una temperatura máxima de 30.2 grados centígrados y una mínima de 10-4 por las mañanas, muy temprano Xalapa se despierta entre una bruma blanquiazul que da su característico ambiente de montaña. MICROENTORNO SINEC se encuentra ubicado en la calle agua santa No. 5 colonia. Badillo, código portal 91190 a dos cuadras de Caxa. Nuestra empresa cuenta con una buena ubicación ya que está en una zona céntrica y muy transitada, tomando en cuenta que también es una zona con un potencial empresarial adecuado, ya que tiene en su entorno un gran número de empresas que ya están consolidadas y otras que están en etapa de desarrollo. En la imagen anterior podemos ver las instalaciones con las que cuenta SINEC. Los proveedores con los que cuenta SINEC son Fornituras Piña, ellos son los encargados de distribuir los equipos de seguridad para el personal de la empresa, dicha empresa se encuentra ubicada en la ciudad del Distritito Federal.


8

En el caso de los uniformes que portan los guardias de seguridad lo provee Casa García, por otra parte los estudios socioeconómicos los lleva a cabo la empresa denominada ESEC, y finalmente la publicidad está a cargo de Publi- Arte, todos ubicados en la ciudad de Xalapa Veracruz. . El contacto que se lleva a cabo para atraer a los clientes es por medio de la Gerente de Ventas, consiste en hacer una prospección al cliente por medio de una llamada telefónica donde le brinda toda la información necesaria para posteriormente solicitar una cita. Actualmente SINEC cuenta con 26 clientes en diferentes ciudades el estado de Veracruz, con un número de 140 elementos de seguridad vigentes a lo largo y ancho del estado. En cuanto a su competitividad dentro del mercado SINEC se encuentra dentro de las 5 mejores y más reconocidas empresas de seguridad que existen dentro de la ciudad de Xalapa. Anualmente se realiza una investigación de la competencia para establecer estrategias y así mantenerse por arriba de la media. La distribución de su competencia es variada ya que dentro de la zona en la que se encuentra SINEC no está establecida ninguna empresa de su mismo giro. Tamaño de la empresa. Los diferentes criterios para la clasificación de las empresas dentro del sector Servicios en México,

ubican a SINEC como una empresa mediana, considerando el número de empleados activos con

los que cuenta (140 empleados)

Sector económico al que pertenece. Servicios de Seguridad Privada ya que ofrece un servicio de seguridad a empresas establecidas dentro y fuera de la ciudad de Xalapa, así como también ofrece servicios de consultoría y tecnología dentro y fuera de las instalaciones de la organización. Organización jurídica SINEC es una sociedad anónima de capital variable, regida mediante un permiso otorgado por la Secretaria de Seguridad Pública.


9

Organización formal La organización formal de la empresa esta estructurada en tres niveles el mando superior, mandos medios y nivel operativo, teniendo un total de 18 puestos como organización. Dentro del mando superior se encuentran el gerente general, gerente administrativo, gerente de ventas y el gerente operativo. Por otra parte en el nivel de mandos medios podemos encontrar a los coordinadores de ventas, al coordinador administrativo y al coordinador de operaciones. Y finalmente el nivel operativo está conformado por seis puestos. A continuación se muestra gráficamente la estructura organizacional de SINEC.


10

Productos o Servicios que genera. Los servicios integrales están confirmados por tres diferentes divisiones:

a) División seguridad privada

Servicio de vigilancia.- Considera la contratación de guardias de seguridad cuyo perfil se adapta a

las necesidades del cliente (registro de entradas y salidas, custodia, monitoreo de sistemas de

circuito cerrado, etc.)

Servicio de consultoría.- Asesoría, adiestramiento, análisis de vulnerabilidad, alineación de

procesos con normas oficiales de seguridad.

b) División E-Security.

Tecnología de disuasión y control de accesos.- Venta e instalación de equipo tecnológico para

seguridad patrimonial (cámaras, circuitos cerrados, sirenas, seguridad en Internet, etc.)

c) División EPP

Equipo de seguridad industrial.- Comercialización de equipo de protección personal para todo tipo

de operación, incluyendo el servicio de carga y recarga de extintores.

Capacitación.- Servicio de capacitación sobre aspectos básicos y especializados de seguridad

(primeros auxilios, programas de seguridad, uso de extintores, simulacros, etc.)

Mercado(s) meta que atiende El principal mercado de SINEC es:

Empresas Públicas.

Empresas Privadas. Todas aquellas que necesiten el resguardo de bienes muebles e inmuebles, se cuiden de sus garantías y de la tranquilidad de sus intereses.


11

ESTRATEGIA ACTUAL Misión

Brindar soluciones integrales de seguridad a entidades públicas y privadas del estado de Veracruz,

mediante un servicio profesional, eficaz y colaborativo; que genere valor a los clientes y supere sus

expectativas de manera continua.

Visión

Consolidar una empresa líder en servicios integrales de seguridad a nivel regional, siendo una

organización reconocida por su integridad, profesionalismo y eficacia, alineada a las exigencias de

los mercados globales y con los niveles adecuados de rentabilidad para sus accionistas.

Objetivo General

Desarrollar una organización líder en servicios de seguridad privada, mediante un alto sentido del

servicio al cliente y un firme enfoque de rentabilidad, que permita a sus accionistas y

colaboradores un desarrollo individual.

A corto Plazo

Definir la estrategia de comercialización, que permita a la empresa incrementar de forma acelerada su participación en el mercado del Estado de Veracruz.

Conformar una estructura organizacional esbelta, y plantear el plan de crecimiento alineado a la estrategia de comercialización.

Alcanzar el punto de equilibrio financiero, cubriendo los gastos fijos con ingresos por ventas en un periodo menor a un año, basados en la división de Seguridad Privada.

A Mediano Plazo

Registrar márgenes de rentabilidad entre el 5% y 10% anual.

Incrementar su participación de mercado en el servicio de Seguridad Privada 15%

Establecer la plataforma necesaria para iniciar operaciones con la división de “E-Security”, generando alianzas con proveedores y clientes.

Incrementar la estructura organizacional de acuerdo a los planes de crecimiento en ventas y operaciones.

Identificar y desarrollar alianzas estratégicas para preparar la expansión de la empresa a nivel regional, en la zona centro-sureste del país.


12

A Largo Plazo

Registrar márgenes de rentabilidad superiores al 10% anual, en base a la consolidación de ventas en la división Seguridad Privada y el crecimiento en la división E-Security.

Establecer plataforma y estructura necesaria para el arranque de la división EPP, con la infraestructura para mantener altos niveles de servicio.

Contar con el marco teórico necesario para la expansión a nivel nacional, de acuerdo a los planes establecidos.

Alcanzar el liderazgo en participación del mercado en el sector del servicio de seguridad privada.

Estrategias actuales.

- Desarrollar un estilo comercial proactivo que permita a la empresa mantener un crecimiento constante. Mantener un crecimiento constante basado en un estilo comercial proactivo.

- Diversificar las oportunidades de negocio, brindando servicios periféricos a la Seguridad Privada, así como servicios de consultoría en diversas materias de la Administración de Empresas.

- Mantener la diferenciación de los servicios ofertados, como principal ventaja competitiva.


13

INSTRUMENTOS DE APOYO PARA LA DETERMINACIÓN DEL

ANALISIS FODA

Para la realización del análisis interno y externo de la empresa (FODA) se necesitaron diferentes instrumentos de apoyo, los cuales se describen a continuación, para su mejor entendimiento. CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Así como también considera las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades, las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas y divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

http://www.crecenegocios.com/analisis-interno-fortalezas-y-debilidades


14

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través

del análisis de la industria o sector a la que pertenece y considera la existencia de 5 fuerzas dentro

de una industria:

1) Rivalidad entre competidores

2) Amenaza de la entrada de nuevos competidores.

3) Amenaza del ingreso de productos sustitutos.

4) Poder de negociación de los proveedores.

Poder de negociación de los consumidores.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

ALFIL

GPA

CENTAURO

PANTERAS

SPIC

AMENAZA

Seguridad total y GSI

NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES

Sears

Fiesta Inn

Hospital ángeles

Sep

Papelerias

La Parroquia

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Segurdidad pública y sistemas de alarmas

NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Equipos de seguridad

" furnituras piñas"


15

GRUPOS ESTRATÉGICOS

El modelo de grupos estratégicos es una herramienta utilizada en el análisis de la competencia que

nos permite extraer conclusiones críticas acerca del entorno de nuestra empresa.

En la siguiente matriz podemos analizar el lugar que ocupa la empresa de seguridad SINEC con

respecto a las variables de precio y posicionamiento en relación con su competencia en la ciudad

de Xalapa Veracruz.

P

R

E

C

I

O

ALTO

ALTO MEDIO

BAJO

BAJO

MEDIO

SINEC

CENT

AUR

O

GPA

PANTER

A

IPAX

GSI

POSICIONAMIENTO

ALFIL SPIC


16

Los competidores directos de la empresa SINEC son: GSI, GPA, IPAX, ALFIL, CENTAURO, SPIC y

PANTERA.

Podemos observar en la matriz 8 empresas de seguridad que radican en Xalapa, Sinec se

encuentra en la media. Hablando de Posicionamiento se encuentra en la media –alta solo por

debajo GSI, GPA e IPAX, esto significa que la marca esta posicionada en la mente del consumidor, y

como resultado un alto índice de ventas. Con respecto al precio también se puede analizar una

ubicación media-alta, se encuentran varias empresas con el mismo tipo de nivel, esto favorece a

todas las empresas para que sean más competitivas.

Como conclusión se puede describir que el entorno económico que viven las empresas hoy, el

desconocimiento de la competencia o de la posición competitiva de nuestra sociedad es una

garantía de pérdida de poder competitivo y de posición en el mercado futuro.

Sinec no puede solo ver en su interior y solo hacer lo mejor posible, no se encuentra aislada del

exterior y de la creciente competencia a la que está sometido. El estudio de la sociedad, de la

competencia, es una prueba más de que la sociedad plantea una estrategia de futuro enfocada al

crecimiento y a la obtención de beneficios y creación de valor para el accionista que, en definitiva,

es el objeto de toda organización.


17

ANÁLISIS FODA

Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) al logro de los objetivos realizados por Sinec. El análisis que se realiza es interno y externo, la situación de la empresa, le permite comprender el medio en el que se desarrolla, medir el entorno (competencia, mercado, entre otros) y elaborar herramientas que le cedan espacios planificados de participación del entorno. En este proyecto se analizaron 3 áreas importantes de la empresa, las cuales son: Recursos Humanos, Ventas y Administración. Se determinó una escala de medición alta, media y baja para calificar las variables que determinan cada factor de las áreas antes mencionadas. En la siguiente tabla podemos observar el criterio de calificación, con las diferentes características de cada área.

FODA

Escala de Medición: 3) ALTA 2) MEDIO 1) BAJA

F O D A

SINEC Actitud positiva del personal de

Sinec 2

Alianza estratégica

Con la empresa

Seguridad total (provee

servicios de tecnología y equipo de protección personal).

3

Alta rotación de personal de

elementos de seguridad

1

Mejores ofertas de empleo

2


18

Enfoque hacia el factor humano administrativo (Capacitación,

buen ambiente laboral, etc.)

1

La situación de inseguridad en

el Estado 3

Pagos de salarios

atrasados a los trabajadores

2

Surgimiento de nuevas empresa de seguridad

2

Salario por arriba del promedio de las empresas de

seguridad 2

La policía estatal es corrupta e

incompetente 3

Limitada atención al

cliente 2

Bajo precio de venta de la competencia.

1

Alto índice de venta

1

Existen en el mercado los suficientes elementos

tecnológicos y estructurales

que se pueden adoptar para

agilizar los procesos

administrativos 2

Carencia de instrumentos de planeación

de las comunicaciones

interna. 1

Precio de venta promedio de

mercado 2

Apoyos por parte de la

secretaría de economía para

la consolidación de las Pymes.

2

Se carece de manuales de

organización y procedimientos por escrito que

faciliten la aplicación de

los objetivos de manera

continua. 2

Existe área especializada

para la venta de servicios

2

Se carece de plan de

mercadotecnia. 2


19

Las decisiones no recaen en una sola persona

existe delegación de

responsabilidades y autoridad para

ejercerlas al equipo gerencial.

1

Personal con experiencia en el

área administrativa

2

TOTAL 13 13 10 5

Los resultados obtenidos en este análisis FODA arroja que las oportunidades y las fortalezas

obtienen la mayor puntuación en relación con su importancia para la generación de resultados en

SINEC, seguida de las debilidades de la empresa, y por ultimo las Amenazas, de tal forma que

podemos aprovechar Fortalezas y Oportunidades para realizar las estrategias.


20

GRÁFICAS A continuación se presentan cada una de las gráficas, en las que consignamos las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, con cada una de sus variables, dividiéndolas en una

grafica de pastel, posteriormente se hace un análisis con las variables agrupadas (FODA) en una

sola grafica para compararlas de manera general y determinar como se encuentra la empresa en la

actualidad, y así poder implementar las estrategias.

16% 8%

15%

8% 15%

15%

8% 15%

0%

FORTALEZAS

ACTITUD POSITIVA DEL PERSONAL ENFOQUE LA FACTOR HUMANO

SALARIO POR ARRIBA DEL PROMEDIO ALTO INDICE DE VENTAS

PRECIO DE VENTA PROMEDIO EXISTE AREA DE VENTAS

EXISTE DELEGACION DE RESPONSABILIDADES PERSONAL CON EXPERIENCIA

16%

25%

25%

17%

17%

OPORTUNIDADES

ALIANZA ESTRATEGICA CON SEGURIDAD TOTAL SITUACION DE INSEGURIDAD EN EL EDO

POLICIA ESTATAL CORRUPTA E INCOMPETENTE SUFICIENTE TECNOLOGIA

APOYOS POR LA SECRETARIA DE ECONOMIA -PYMES


21

10% 20%

20% 10%

20%

20%

DEBILIDADES

ALTA ROTACION DE PERSONAL PAGOS DE SALARIOS ATRASADOS

LIMITADA ATENCION AL CLIENTE CARENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANEACION

CARENCIA DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN CARENCIA DE PLAN DE MERCADOTECNIA

40%

40%

20%

AMENAZAS

MEJORES OFERTAS DE EMPLEO SURGIMIENTOS DE NUEVAS EMPRESAS

BAJO PRECIO DE VENTA DE LA COMPETENCIA

32%

32%

24%

12%

F.O.D.A. FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS


22

Los resultados que se pueden observar en la grafica son que las fortalezas y oportunidades están

al 32% cada uno, seguido de las debilidades con el 24% y las amenazas con el 12%, por lo tanto se

rectifica que las fortalezas y oportunidades son el lado fuerte de SINEC.

Con esta información nosotros podremos tener fundamentos de las estrategias que usaremos

para mejorar la planeación de SINEC.

MATRIZ OFENSIVA Y DEFENSIVA Matriz Ofensiva

La matriz ofensiva es un instrumento que nos sirve para cruzar las Oportunidades y a las Fortalezas

de tal forma poder contrarrestar los puntos débiles de la empresa y del entorno. A continuación se

muestran los resultados obtenidos.


MATRIZ OFENSIVA

OPORTUNIDADES FORTALEZAS

Alianzas estratégicas

Con la empresa seguridad total

(provee servicios de tecnología y equipo de

protección de seguridad)

La situación de

inseguridad en el Estado


incompetente

Existen en el mercado los suficientes elementos

tecnológicos y estructurales que se pueden adoptar para agilizar los procesos

administrativos

Apoyos por parte de la

secretaria de economía para la consolidación

de las Pymes.

Actitud positiva del personal de Sinec

1 1 1 3 1

Enfoque hacia el factor humano

administrativo (Capacitación, buen

ambiente laboral, etc.)

2 1 2 3 1

Salario por arriba del promedio de las

empresas de seguridad

1 3 3 1 1


23


3 3 3 1 1

Precio de venta promedio

2 2 2 1 1

Existe área específica de ventas

2 2 2 2 1

Las decisiones no recaen en una sola

persona existe delegación de

responsabilidades y autoridad para

ejercerlas al equipo gerencial.

1 1 1 1

1

Personal con experiencia en el

área administrativa

2 2 2 2 1

TOTALES 14 15 16 14 8


24

Matriz Defensiva

La matriz Defensiva es un instrumento que nos sirve para cruzar las Amenazas y a las Debilidades

de tal forma poder informarnos cuales son nuestros puntos débiles y así poder eliminarlos. A

continuación se muestran los resultados obtenidos.


Al momento de comparar las matrices nos podemos percatar que el puntaje de la ofensiva es de

120 contra 36 de la defensiva, dando como resultado la implementación de la estrategia ofensiva

en el proyecto, y así utilizar las oportunidades y las fortalezas de apoyo para mejorar el

funcionamiento de la empresa.

MATRIZ DEFENSIVA

AMENAZAS DEBILIDADES

Mejores ofertas de

empleo

Surgimiento de nuevas empresa de

seguridad

Bajo precio de venta de la

competencia

Alta rotación de personal

3 3 2

Pagos de salarios atrasados a los trabajadores

2 1 1

Limitada atención al cliente.

1 3 3

Carencia de instrumento de planeación de la comunicación interna.

2 2 2

Carece de manuales de organización y procedimientos por escritos que facilite la aplicación de los objetivos de manera continua.

1 1 2

Se carece de plan de mercadotecnia.

1 3 3

TOTALES 10 13 13


25

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) La matriz de perfil competitivo (MPC) nos sirve para identificar los factoras determinantes del

éxito en la industria, los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus

fortalezas y debilidades particulares.

En el caso del entorno de la empresa SINEC se determino que los factores de éxito son los

siguientes: Calidad en el servicio, competitividad en el precio, posición de la marca, preferencia del

consumidor e índice de ventas. En comparación de SINEC con las empresas ALFIL y SPIC, dando

una ponderación a los factores éxito y una calificación, para posteriormente arrojar el resultado.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Empresa Muestra Competidor 1 ALFIL

Competidor 2 SPIC

Factores claves de éxito de la

Industria Ponderación

Clasificación Resultado Ponderado



Calidad en el

servicio

0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40

Competitividad

del Precio

0.20 3 0.60 3 0.60 4 0.80

Posición de la

Marca

0.10 2 0.20 4 0.40 2 0.20

Preferencia del

Consumidor

0.20 3 0.60 3 0.60 2 0.40

Índice de Ventas

0.30 4 1.2 3 0.90 2 0.60

Total Resultado 1.00 3.2 3.3 2.4


26

Los resultados de la matriz de perfil competitivo, nos muestran que la empresa Alfil tiene un total

ponderado de 3.3 siendo con ello el competidor más fuerte, seguido de SINEC con un total de 3.2,

solo con una decima por de bajo de su competidor más fuerte, y por último se encuentra la

empresa SPIC con un total de 2.4 siendo el competidor más débil.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (MEFE)

La matriz de evaluación de factores externos nos permitirá resumir y evaluar toda la información,

por lo que primero se hace una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa.

Posteriormente se realiza la ponderación (entre 0.0 es no importante hasta 1.0 muy importante)

para cada factor e indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria

determinada.

Y por último se asigna una calificación entre 1 y 4, para indicar qué tanto responde la empresa a

cada factor: respuesta deficiente (1), respuesta menor al promedio (2), respuesta superior al

promedio (3), o respuesta superior (4) para la organización. Tanto amenazas como oportunidades

pueden calificarse de 1 a 4.

Factor externo Peso Calificación Peso ponderado Oportunidades

Alianza estratégica Con la empresa Seguridad total

(provee servicios de tecnología y equipo

de protección personal).

.30 2 .6

La situación de inseguridad en el

Estado

.30 3 .9


incompetente

.20 3 .6

Existen en el .10 1 .1


27

mercado los suficientes elementos

tecnológicos y estructurales que se pueden adoptar para agilizar los procesos

administrativos

Apoyos por parte de la secretaría de

economía para la consolidación de las

Pymes

.10 1 .10

2.3 AMENZAS Mejores ofertas de empleo

.30 2 .6

Surgimiento de nuevas empresa de seguridad

.40 1 .4

Bajo precio de venta de la competencia.

.30 2 .6

1.6 TOTAL 1.00 3.9

Con base en la tabla MEFE podemos ver que el resultado ponderado es de 3.9 lo cual nos indica

que la empresa responde muy bien a oportunidades y amenazas de la industria.


28

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO (MEFI) Esta herramienta resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes de las áreas clave

internas y suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de

la empresa.LA Matriz de Evaluación de Factor Interno es un instrumento para formular

estrategias, resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas

funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones

entre dichas áreas. Al elaborar una matriz MEFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el

hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como

si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores

incluidos que las cifras reales.

Factor a Analizar Peso Calificación Peso Ponderado

Fortalezas

Importancia

Contribución

Actitud positiva del personal de SINEC

Enfoque hacia el factor humano administrativo (Capacitación, buen ambiente laboral, etc.)

Salario por arriba del promedio de las empresas de seguridad


Precio de venta promedio de mercado

Existe área especializada para la venta de servicios

Las decisiones no recaen en una sola persona existe delegación de responsabilidades y autoridad para ejercerlas al equipo gerencial.

Personal con experiencia en el área administrativa

.10

.10

.08

.30

.12

.15

.05 .09

4

4

2

3

2

2 1 2

.4

.4

.16

.9

.24

.3

.05

.18

. 2.63


29

Debilidades

Alta rotación de personal de elementos de seguridad

Pagos de salarios atrasados a los trabajadores

Limitada atención al cliente

Carencia de instrumentos de planeación de las comunicaciones interna.

Se carece de manuales de organización y procedimientos por escrito que faciliten la aplicación de los objetivos de manera continua.

Se carece de plan de mercadotecnia.

.13

.10

.05

.02

.10

.10

2

2

3

2

2

2

.26

.2

.15

.04

.2

.2

1.05

1.61 3.6

La ponderación del resultado da un total de 3.6 lo cual quiere decir que el análisis que se desarrollo es valido.


30

DETERMINACIÓN DE LA ORIENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DETERMINACIÓN Y DEFINICIÓN DE LAS ESTRAEGIAS

El siguiente cuadro muestra las posibles estrategias que podemos adoptar para la empresa SINEC,

con base en los resultados obtenidos en todo el análisis, se determinó implementar una estrategia

de ataque, la cual es ofensiva y se utilizarán las fortalezas y oportunidades.


31

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

La formulación de estrategias para la empresa SINEC se determinó con las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas más importantes.

A continuación se muestra un cuadro con las estrategias designadas:


32

MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)

En esta tabla podemos observar, que las estrategias seleccionadas son buscar nuevas alianzas y

Ampliar los servicios nuevos de mercados, el cual tienen un puntaje de 6.3 y 4.8, haciendo que la

primera sea la estrategia con más puntaje y la que se tomará como principal estrategia en este

proyecto.


33

NUEVA GESTIÓN ESTRATÉGICA

NUEVA MISIÓN DE LA EMPRESA

Crear servicios de seguridad integrales y profesionales que permitan una diversificación de

mercado dentro del estado de Veracruz, para cubrir de manera continua las necesidades de

nuestros clientes.

NUEVA VISIÓN DE LA EMPRESA

Consolidar una empresa líder en servicios integrales por medio de alianzas estratégicas de

seguridad a nivel regional, siendo una organización reconocida por su integridad, profesionalismo

y eficacia, alineada a las exigencias de los mercados globales y con los niveles adecuados de

rentabilidad para sus accionistas.


34

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATÉGIA

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE RELACIONES CAUSA-EFECTO

El diagrama es una representación grafica que muestra la representación cualitativa hipotética de

los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.

A continuación se presenta el diagrama causa-efecto para la empresa SINEC.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

IMPULSORES RESULTADOS

DIVERSIFICACION DE SERVICIOS INCREMENTAR NUEVOS MERCADOS

SERVICIOS INNOVADORES INCREMENTAR NUEVOS MERCADOS

PROFUNDIZACIÓN DEL MERCADO COMPETITIVIDAD

AMPLIACIÓN DEL MERCADO INCREMENTO DE INGRESOS

ESTRUCTURACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO

En el presente trabajo el mapa estratégico nos sirvió como herramienta para comunicar e

implementar las estrategias que utilizaremos en la propuesta.

A continuación se presentan los mapas estratégicos de la misión y visión, el cual maneja 4

perspectivas a estudiar.


35

MAPA ESTRATÉGICO MISIÓN


36

MAPA ESTRATÉGICO VISIÓN


37

MAPA ESTRATÉGICO MISIÓN - VISIÓN


38

MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO

El siguiente tablero de comando nos sirve para monitorear a través e indicadores financieros y no

financieros, al alcance de las metas, a través de inductores y planes de acción.

Como podemos observar en la anterior tabla, tomaremos diferentes iniciativas para el

mejoramiento de la empresa, varias coinciden ya que las estrategias con parecidas.

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR INDUCTOR

Financiera Competitividad % de incremento en clientes alianzas estratégicas

Financiera Incremento de ingresos % de incremento de ingresos diversificacion de servicios

Clientes Satisfacción por la variedad en los servicios % de permanencia de los clientesImagen coorporativa

Clientes Satisfacción por nuevos servicios % de incremento número de clientesImagen coorporativa

Procesos Diversificación de servicios Número de clientes satisfechos Alianzas estratégicas

Procesos Servicios innovadores Número de clientes nuevos Adquisición de nuevas tecnologias

Procesos Profundización del mercado Número de clientes satisfechos Alianzas estratégicas

Procesos Ampliación del mercado Número de clientes nuevos Diversificacion de servicios

Aprendizaje y crecimiento Detectar las diferentes necesidades de los mercados metas % de productos y servicios innovadores vendidosBuscar tecnologia de punta

Aprendizaje y crecimiento Capacitar al personal operativo en uso de tecnologia y procesos innovadores Número de capacitaciones Buscar alianzas estrategicas

Aprendizaje y crecimiento Generar tecnología para crear productos complementarios Número de convenios Buscar tecnología de punta

Aprendizaje y crecimiento Diversificiación de productos para nuevos mercados Número de convenios Buscar alianzas estrategicas

Plan de compras

Plan de proveedores

Plan de proveedores

Plan de adquisiciones de tecnologia

Plan de proveedores

Plan de proveedores

Plan de servicios nuevos

Plan de compras

Plan de mercadotecnia

INICIATIVA

Plan de relaciones públicas




39

TABLA DE METAS Y LOGROS

Perspectiva Objetivo

Estratégico

Indicador Peligro Precaución Meta Resultado

Actual

01

Financiera

Competitividad % de

incremento

en clientes.

10 30 40 40

01

Financiera

Incremento de

ingresos

% de

incremento

de

ingresos.

15 30 40 30


Estratégico


Actual

02 Clientes Satisfacción

por la

variedad en

servicios

% de

permanencia

de los

clientes.

15 25 35 25

02 Clientes Satisfacción

por nuevos

servicios.

% de

incremento

número de

clientes.

10 15 30 30


40


Estratégico


Actual

03 Procesos Diversificación de

productos.

Número de

clientes

satisfechos.

15 20 27 27

03 Procesos Servicios

innovadores.

Número de

clientes nuevos.

5 8 12 9

03 Procesos Profundización del

mercado.

Número de

clientes

satisfechos.

15 20 27 22

03

Procesos

Ampliación del

mercado.

Número de

clientes nuevos.

5 8 12 9


41

Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Peligro Precaución Meta Resultado

Actual

04

Aprendizaje

y

Crecimiento

Detectar las

diferentes

necesidades de los

mercados meta.

% de productos

y servicios

innovadores

vendidos

7 15 30 20

04

Aprendizaje

y

Crecimiento

Capacitar al personal

operativo en el uso

de tecnología y

procesos

innovadores.

Número de

capacitaciones.

5 10 15 12

04

Aprendizaje

y

Crecimiento

Generar tecnología

para crear productos

complementarios.

Número de

convenios

2 4 6 1

04

Aprendizaje

y

Crecimiento

Diversificación de

productos para

nuevos mercados.

Número de

convenios.

2 4 6 2


42

CUANTIFICACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

RESUMEN DE COSTOS DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Plan de relaciones publicas 40 000

Plan de mercadotecnia 50 000

Plan de adquisición de tecnología 100 000

Plan de nuevos servicios 50 000

Plan de compras 50 000

Total 290 000

RESUMEN DE INGRESOS DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

40% de competitividad 100 000

40% Incremento de ingresos 100 000

35% Satisfacción del cliente por la variedad de servicios 87 500


43

30% Satisfacción de nuevos productos 75 000

27% Diversificación de servicios 67 500

12% Servicios innovadores 30 000

27% Profundización del mercado 67 500

12% Ampliación del mercado

30% Detectar las nuevas necesidades de los mercados metas

15% Capacitar al personal operativo en uso de tecnología y procesos innovadores

6% Generar tecnologías para crear productos complementarios

30 000

75 000

37 500

15 000

6% Diversificación de productos para nuevos mercados 15 000

TOTAL 700 000


44

CONCLUSIÓN

El trabajo presentado anteriormente tuvo como objetivo presentar un plan estratégico para una

empresa de seguridad privada.

Los resultados obtenidos del análisis apoyan favorablemente a la realización del proyecto.

Las estrategias a implementar son las ofensivas, y así utilizar las oportunidades y las fortalezas de

apoyo para mejorar el funcionamiento de la empresa.

Los factores críticos de éxito que arrojaron las tablas son ampliar los servicios a nuevos mercados y

buscar nuevas alianzas estratégicas, estos a su vez los utilizamos para la restructuración total de la

empresa y buscar un nuevo campo de trabajo para su crecimiento.

Podemos concluir que la empresa SINEC adoptará las estrategias de profundización y ampliación

de mercado, para mantener a sus clientes y buscar nuevos.


45

BIBLIOGRAFÍA Título Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia Autores Hiebing, Roman G. Hiebing, Scott W. Cooper Edición Ilustrada Editor McGraw-Hill, 1992 ISBN 9701000315, 9789701000311 N.º de páginas 325 páginas Título Fundamentos de marketing

Autores Charles W. Lamb, Jr. Joseph F. Hair Edición 4 Editor Cengage Learning Editores, 2006 ISBN 9706864393, 9789706864390 N.º de páginas 590 páginas

Título Administración de empresas Autores Osmin Diaz Callejas Edición 3ª Editor McGraw-Hill

Título Administración estratégica

Autores Arthur A. Thompson JR Edición 11ª. Editor McGraw-Hill ISBN 970-104055-4

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http://books.google.com.mx/books?q=+inauthor:%22Roman+G.+Hiebing%22&source=gbs_metadata_r&cad=2

http://books.google.com.mx/books?q=+inauthor:%22Scott+W.+Cooper%22&source=gbs_metadata_r&cad=2

http://books.google.com.mx/books?q=+inauthor:%22Charles+W.+Lamb%22&source=gbs_metadata_r&cad=9

http://books.google.com.mx/books?q=+inauthor:%22Jr.+Joseph+F.+Hair%22&source=gbs_metadata_r&cad=9

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