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CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE

RELACIONES COMUNITARIAS EN LAS INDUSTRIAS EXTRACTIVAS.

(Documento de trabajo)

Artemio Pérez Pereyra (Perú)

Julio del 2012

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INDICE Introducción………………………………………………………………………………………………………………… 03 Parte I. Aspectos teóricos sobre responsabilidad social……………………………………………. 04 Parte II. Aspectos conceptuales sobre relaciones comunitarias………………………………. 06 Parte III. Herramientas para la gestión estratégica de relaciones comunitarias…….. 09 Parte IV. Estandarización de algunos procesos operativos de relaciones comunitarias 13 Parte V. Pautas para el proceso de implementación…………………………………………………. 44 Parte VI. Reflexiones finales …………………………………………………………………………………….. 47 Anexos. Modelos de herramientas de análisis en RC…………………………………………………. 48

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INTRODUCCION Indudablemente una de las grandes innovaciones que generó una tendencia irreversible en los últimos años, es la incorporación de la responsabilidad social en las políticas y estrategia de las empresas en todo el mundo. Este concepto, que aún está en desarrollo, tiene como ideas fuerza, que las empresas tienen que hacerse cargo de los impactos sociales y ambientales que genera, debe comprometerse con sus trabajadores y sus familias más allá de los que dice la ley, debe participar de los esfuerzos de desarrollo de las comunidades locales y contribuir con sus buenas prácticas para el diseño de nuevas políticas públicas nacionales, mejorando los estándares sociales, ambientales y económicas previas. En los últimos años, junto al crecimiento de las industrias extractivas, en muchos países, se ha creado una nueva área en las empresas, llamada Relaciones Comunitarias, encargada de diseñar políticas empresariales que sintonicen con las preocupaciones sociales y ambientales de las poblaciones vecinas a sus unidades de negocio, proponga planes de acción para gestionar las vinculaciones entre la empresa y estos sectores, gestionando las expectativas y percepciones de los grupos de interés, aportando desde su rol al desarrollo sostenible de la localidad. Este documento pretende aportar, desde la experiencia, un marco conceptual y luego, algunos instrumentos para la gestión estratégica y operativa de las relaciones comunitarias en actividades extractivas. Inicia con una reflexión acerca de cómo ha ido evolucionando el abordaje de la responsabilidad social corporativa. Luego, existe una reflexión teórica sobre las relaciones comunitarias, su evolución y los desafíos actuales. La tercera parte, trata de los instrumentos para la gestión estratégica de relaciones comunitarias, identificando las más importantes, muchas de ellas de uso común y otras, que provienen de nuestra experiencia en el trabajo. La cuarta sesión trata de los instrumentos operativos, es decir, aquellos que se debe usar de manera rutinaria con el propósito de no perder “el pulso” al clima social y de los grupos de interés del entorno de las unidades de negocio. Finalmente, se plantea algunas conclusiones preliminares. El texto está en una versión de documento de trabajo, puesto que aún falta desarrollar algunos de los instrumentos para la gestión estratégica de Relaciones Comunitarias. El marco legal y las propias empresas han ido creando estos instrumentos y tienen diversos niveles de aplicación, complejidad, profundidad y pertinencia. La idea es extraer lo mejor para convertirlos en algunas guías y formatos para su aplicación. En relación a los instrumentos para la gestión operativa, en función a nuestra experiencia hemos desarrollado los formatos de estandarización y los flujogramas de procesos. Algunos instrumentos estratégicos, también son de aplicación a nivel operativo, cambiando para su aplicación, el horizonte temporal y el contexto. Esperamos que este material, sirva de consulta a los cientos de relacionistas comunitarias, que han llegado a esta función como una inquietud profesional o una oportunidad laboral, pero con pocas herramientas en sus mochilas.

Lima, Agosto del 2012

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PARTE I

I. ASPECTOS TEORICOS SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL.

En primer lugar, es importante entender a la Responsabilidad social corporativa como el esfuerzo de las empresas por contribuir al desarrollo sostenible. Entenderemos por desarrollo sostenible, el primigenio concepto elaborado por la comisión Brundtland “El desarrollo que satisface las necesidades presentes, sin poner en peligro la satisfacción de las necesidades de las futuras generaciones”. Esto quiere decir, que cualquier proyecto de desarrollo debe tomar en cuenta, no sólo el aspecto económico, sino también las dimensiones ambientales y sociales. La responsabilidad corporativa es un concepto relativamente nuevo, por consiguiente aún sujeta a debate a nivel académico y también en su implementación práctica en las empresas. El autor que abordó su concepto de manera moderna por primera vez, fue el economista Howar R. Bowen, quien en 1953, propuso que las empresas deberían tomar en cuenta las consecuencias sociales de sus acciones. Para la Organización Internacional para la Estandarización -ISO-, la RSC consiste en “una integración balanceada, por parte de las empresas, de las preocupaciones ambientales, económicas y sociales, con el propósito de beneficiar a las personas, a las comunidades y a la sociedad en general”1. En ese mismo orden de ideas, el Libro Verde de la Unión Europea la define como “Integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y las relaciones con sus interlocutores. De forma amplia es definida con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad un medio ambiente más limpio”. Por su parte, el Banco Mundial sostiene que la RSC es “el compromiso de las empresas para comportarse éticamente y para contribuir al desarrollo económico sustentable trabajando con todos los stakeholders relevantes para mejorar sus vidas de manera que sean buenas para la empresa, la agenda del desarrollo sustentable y la sociedad en general”2. La “Pirámide de la Responsabilidad Social Corporativa”3, facilita abordar el tema en cada una de las empresas, planteando diversos niveles:

Responsabilidades económicas de la empresa que le permite su permanencia en el tiempo.

Responsabilidades legales, es decir, cumplimiento de las leyes.

Responsabilidades éticas, es decir, otras expectativas sociales no contempladas en ley.

Responsabilidades voluntarias, que muestren el compromiso con sus grupos de interés clave. En base a este enfoque, para analizar el estado del arte de la responsabilidad corporativa, es necesario analizar primero, el nivel estratégico de la organización en donde se aprueban las políticas, el código de ética, etc.; luego, el nivel táctico, en donde se toman las decisiones de los programas y proyectos que despliegan las políticas; y finalmente, el nivel operativo, en donde se implementan los procesos y actividades orientados a lograr resultados. Para realizar un análisis integral, se debe tomar en cuenta los ámbitos en donde se debe expresar la responsabilidad corporativa, a continuación los mencionamos:

Aspecto estructural y de gobierno corporativo.

Aspecto ambiental

Aspecto económico

1ABREU, J.L., & BADII, M. (2007). Análisis del concepto de responsabilidad social empresarial. En: International Journal of Good Conscience. Vol. 2(1). 2 OXFAM INTERNACIONAL, SOCIAL CAPITAL GROUP, (2007). Responsabilidad Social Empresarial en el sector minero en el Perú. Lima.

3 HERNÁNDEZ R., ÁLAMO G., COBIS J. & SILVESTRI K. ET, (2005). Grupo De Investigación Desarrollo Gerencial. Universidad del Zulia. Adaptado de Carrol (1991).

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Aspecto interno

Aspecto Externo La responsabilidad social debería ser parte de un modelo de gestión empresarial. Uno de estos modelos es el de la excelencia EFQM4, el cual se sustenta en ocho principios, éstos son: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. El modelo EFQM orientado a obtener resultados, está basado en nueve criterios y procesos de evaluación permanentes. Estos son: 1) liderazgo; 2) personas; 3) políticas y estrategias; 4) alianzas y recursos (agentes facilitadores); 5) procesos; 6) resultados en las personas; 7) resultados en los clientes; 8) resultados en la sociedad y 9) resultados claves. La adopción de este modelo como referente estratégico permite la adaptación anticipativa de la innovación y mejora continua, así como el aprendizaje necesario para el impulso y evolución del área de Relaciones Comunitarias. Un concepto clave para el diseño de los instrumentos de gestión, será el de procesos, entendido como “el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entradas y salidas” (ISO 9000:2000). Otros dos conceptos a utilizar, serán el de plan estratégico y el de cuadro de mando integral. El primero lo entenderemos, conforme a los autores Dess y Lumpkin (2003), como el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo»5. El segundo consiste en la herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.

4 BELTRÁN SANZ J., CARMONA CALVO, CARRASCO PÉREZ, RIVAS ZAPATAS. Guía para una gestión basada en procesos. Instituto Andaluz de Tecnología. Disponible en http://www.centrosdeexcelencia.com/dotnetnuke/Portals/0/guiagestionprocesos.pdf. 5 MARTÍNEZ PEDRÓS, DANIEL & MILLA GUTIÉRREZ, ARTENIO, (2005). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Díaz de Santos, Disponible en http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaeoi/Doc?id=10160050&ppg=7. P. 8

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II. RELACIONES COMUNITARIAS

Las Relaciones Comunitarias, como un aspecto de la dimensión externa de la responsabilidad social, es el proceso mediante el cual las empresas establecen, mantienen y fortalecen los vínculos con las poblaciones del entorno y sus autoridades, bajo determinados principios que tienen que ver con las prácticas sostenible en los aspectos ambientales, sociales y compromiso con el desarrollo local. Esta relación está basada en el respeto de las costumbres, creencias, reglas de convivencia, que expresan la cultura local. El respeto a los recursos naturales como tierra, fuentes de agua, aire, biodiversidad, deidades, y demás recursos es un tema central en ésta relación. Por ello, las relaciones comunitarias es la expresión de la filosofía empresarial, es decir, el compromiso global con un enfoque de sostenibilidad que tienen las empresas. Es parte de esta vinculación, que debería ser bajo la fórmula “ganar – ganar”, el aporte que hacen las empresas, a los procesos de desarrollo local, expresada en proyectos gestionados de manera participativa, que promueven el mejoramiento de los activos tangibles e intangibles de las familias, de las comunidades y del territorio. Generar las condiciones para que la fuerza laboral local se vincule en la cadena del negocio, muchas veces sin la calificación requerida, es otra línea de trabajo de relaciones comunitarias. Como toda área nueva de gestión, en las empresas extractivas las Relaciones Comunitarias empezaron con un enfoque empírico, en muchos casos como una extensión de Recursos Humanos, o de relaciones públicas, con cuadros profesionales provenientes de esas áreas. Este enfoque veía al relacionista comunitario como una especie de “bombero”, para desactivar los problemas sociales, muchas veces ocasionadas por malas prácticas de los trabajadadores o de la propia empresa. Las acciones eran reactivas a los problemas que se presentaban. Los permisos sociales sobre terrenos superficiales en su mayoría no fueron tratados para perdurar en el largo plazo. Al principio inclusive, en base a leyes pro inversión, el acceso a terrenos superficiales era vía expropiación, lo que abrió algunas heridas sociales que perduran en el tiempo. Los apoyos para proyectos de desarrollo al principio tenían un enfoque filantrópico, sin estructura para la sostenibilidad ni sistema de monitoreo. La apertura de opciones laborales en las unidades de negocio para los comuneros eran vistos como un favor a los comuneros y muy restringido. Luego, las empresas fueron incorporando una política cada vez mas comprometida de responsabilidad social. El contexto legal, político y social también fueron cambiando, siendo más favorable para mejorar las relaciones con las comunidades. Esta evolucion en el contexto hizo que las empresas impulsaran la profesionalización del área, creando las gerencias y superintendencias de relaciones comunitarias en las unidades de negocio y a nivel corporativo. Con ello se inició un enfoque basado en la proactividad con estrategias más claras en relación a permisos sociales previos, para el uso de terrenos superficiales y otros recursos comunales, empezando a aplicarse la filosofía de ganar – ganar. Un paso importante en la evolución del relacionamiento comunitario, fueron la institucionalización de los procesos de diálogo con los grupos de interés y, la participación ciudadana se empezó a implementar teniendo como marco algunas normas que el Estado fue implementando. Las oportunidades laborales para comuneros empezaron a ser una preocupación de las empresas, apareciendo como parte de convenios, acuerdos con las comunidades. Sin embargo, una de las razones que se esgrime para la baja incorporación de fuerza laboral local, es la ausencia de competencias para estas labores. Se estructuran proyectos de desarrollo de mediano plazo para las áreas de influencia de las unidades mineras y se aplica el marketing con causa, es decir, se busca posicionar a la empresa como un inversionista del desarrollo local (distorsionando su rol). El diálogo

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y la entrega de información a los grupos de interés se realiza de manera selectiva y el centro de atención para el diálogo, es el proyecto minero. En los últimos años, las empresas han afinado más su política de responsabilidad corporativa, mejorando con ello su trabajo en Relaciones Comunitarias. Ya no es suficiente la proactividad, se está transitando a un modelo predictivo, basado en la prospectiva, que tiene que ver con la capacidad de descubrir los fragmentos de futuro en los procesos y tendencias actuales, en función a los cuales se construyen los escenarios en donde deciden actuar. Esto implica estar consciente que las decisiones de hoy, deben resolver o mitigar los problemas sociales probables de los próximos cinco o diez años. Por ejemplo, actualmente saben que los problemas sociales en el futuro próximo estarán dadas por : i).- Una percepción de que las poblaciones locales no participan de los beneficios de estas actividades (altas expectativas); ii).- La percepción de una disputa de la minería, con la agricultura y el consumo humano por el recurso agua; iii).- Impactos ambientales ; iv). El bajo involucramiento de la fuerza laboral local de manera directa o indirecta en el circuito del negocio; v).- Revalorización de los terrenos superficiales y el rol de la empresa en el desarrollo local. El desafío actual, en donde alrededor de las actividades extractivas, también se desarrolla una industria de conflictos sociales, que en muchos casos, tornan inviable proyectos importantes en minería, petróleo, hidroeléctricas, es cómo constituir un nuevo modelo de relacionamiento con las poblaciones locales. El contexto ha conllevado a poner a la viabilidad social, como una variable clave de la ecuación del negocio. Donde no existe “licencia social”, las actividades extractivas derivan en inviables. El nuevo modelo de relacionamiento comunitario debería estar basado al menos en los siguientes elementos:

a. Distribución de beneficios.- Tiene que ver con un replanteamiento del rol del Estado y de las empresas con las poblaciones locales. Si bien es cierto que las empresas tienen que contribuir con el desarrollo de su entorno, tanto aportando a iniciativas de desarrollo, así como mejorando la capacidad de empleabilidad local, buscando que existan redes de proveedores locales, etc, No es su rol sustituir al Estado. Es el Estado el encargado de velar por el bien común, por generar políticas de inclusión social, de superación de la pobreza, etc y para ello cuenta con los impuestos que las empresas extractivas pagan. Por su parte, las empresas deberían hacer predecible sus aportes a este esfuerzo, constituyendo” Fondos de desarrollo social”, anclando su aporte a algún indicador de la evolución del negocio.

b. Ampliar la oferta hídrica, antes que disputar su uso.- La preocupación por lo que sucedería con los acuíferos alrededor de un proyecto minero es cada vez más grande. Muchas de estas preocupaciones no están sustentandas en aspectos técnicos, sino más bien en una mezcla de percepciones, con comparaciones de la vieja minería o, con las creencias y saberes milenarios, que van configurando una corriente de ecologismo “popular”, que es la expresión de la continuidad de las culturas andinas. Por ello, es difícil convencer a la población local cuando la preocupación ha escalado, porque queremos persuadir con criterios puramente técnicos, sin tomar en cuenta la cosmovisión de la gente, que es la que les genera grandes temores. La opción ante esta resistencia a veces hasta violenta, es que las empresas opten de manera predictiva, a realizar proyectos para mejorar la gestión, calidad y cantidad de agua, en las cuencas en donde se ejecutarán los proyectos. Desarrollar acciones para mejorar los acuíferos, ampliando los colchones hídricos, cosecha de agua, construcción de reservorios, etc, ya no es una elección a realizar, sino un compromiso social antes de iniciar las operaciones.

c. Antes que pasivos, generar activos ambientales y sociales.- En la misma línea del caso del agua, en todos los rubros en donde antes las empresas dejaban pasivos, hoy se debe tener una concepción de genera activos. Los planes de cierre graduales son una oportunidad para demostrar este proceso, si es que los esfuerzos están orientados a dejar los suelos y su paisaje mejor que antes. Impulsar proyectos de forestación de mediano y largo plazo, en asocio con el Estado es otra opción interesante. Introducir sistemas de riego tecnificado de manera masiva en donde las condiciones se presten, en las comunidades vecinas es otra

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alternativa interesante. Por el lado social, contribuir con la educación, la calificación laboral, principalmente en las opciones técnicas, son muy importantes.

d. Empleo local preferente, con formación y línea de carrera.- Las empresas han hecho mucho en este tema, pero no es suficiente. Aun la incorporación de la mano de obra local, tanto de manera directa (empleo en la empresa principal y sus contratistas), como de manera indirecta (proveeduría local de bienes y servicios) es bajo, y sólo está relacionado con mano de obra no calificada y semi calificada. En el futuro próximo, los conflictos estarán alentados por que la población local no accede a empleo calificado, de calidad. Aquí las empresas tienen que establecer alianzas con institutos tecnológicos, universidades, gobiernos locales y regionales, para impulsar que de manera conjunta impulsen programas de formación técnica y profesional, en los territorios en donde están las empresas extractivas. Los cursos de capacitación laboral de corta duración, son absolutamente insuficientes. La sensación de marginación de las poblaciones a empleo calificado, es una causa de resentimiento que si no es bien canalizado, llevará a protestas en muchos casos, violentas.

e. Pago justo por el uso de los recursos comunales.- Otro cambio que se ha venido operando es la revalorización de los terrenos superficiales de las comunidades. El mayor acceso a información por un lado, el comprender las implicancias económicas que tienen las actividades extractivas, la necesidad creciente por los terrenos cada vez más escasos, así como, la recomposición del poder de la comunidad, hoy basada en la organización y movilización social, hace que las empresas tengan mas cuidado al momento de negociar estas tierras. Algunos ejemplos en los últimos años en el Perú, dan cuenta que en muchas comunidades ancestrales, al valor comercial de la tierra, se tiene que agregar el valor cultural y de uso específico. Una empresa en Puno, perdió la licencia social, por no tomar en cuenta que uno de esos cerros era el Apu sagrado de las comunidades vecinas. Profanar una deidad, una creencia, es una herida grave en el alma de una comunidad.

En resumen, este enfoque basado en la prospectiva, exige combinar de mejor manera lo estratégico con lo táctico y operativo, la gestión de procesos claves debidamente planificados, con procesos emergentes, contingenciales que demandan respuestas rápidas sin perder de vista lo estratégico. Implica capacidad de manejo de crisis con el menor impacto posible en el mediano y largo plazo. No es suficiente tener equipos profesionales especializados, sino también el desarrollo de instrumentos de gestión estandarizados para los procesos gerenciales clave.

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III. LOS PRINCIPALES INSTRUMENTOS PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE RELACIONES COMUNITARIAS

En los últimos años, tanto las empresas, El estado en su rol regulador, como la academia, han ido produciendo un conjunto de herramientas, que usadas de manera sistemática y adaptando a los contextos sociales y empresariales específicos, han ido configurando modelos de gestión de relaciones comunitarias. Fruto de mi experiencia en el tema, también me ha permitido diseñar o adaptar algunas herramientas que se expone en este documento. Una breve descripción de las principales herramientas para la gestión estratégica, usadas por las empresas más avanzadas, se presenta a continuación.

1. El mapeo de grupos de interés.- Es la herramienta inicial, exploratoria y prospectiva y, su actualización rutinaria sirve para todo el ciclo del proyecto. Como veremos más adelante, es tanto para gestión la estratégica, como para la táctica y operativa. Consiste en identifcar a los grupos de interés clave en el entorno social, analizando sus posiciones, intereses, preocupaciones, espectativas que permita luego, hacer planes de acción conjuntos para encarar dichas preocupaciones. Se denomina clave, a aquellos grupos que podrian ser afectados positiva o negativamente por el proyecto. Además, se valora el poder que tienen dichos grupos de interés para afectar la marcha del proyecto.

2. La línea de base social.- Es el estudio de cómo está la realidad social antes del inicio de las actividades del proyecto. Se recomienda que al menos abarque los aspectos demográficos, organizativos, económicos, uso ancestral de recursos naturales, empleo y empleabilidad, salud, educación, cultura local, otros servicios públicos (agua, desague, electricidad), infraestructura vial, conectividad, gobernanza y gobernabilidad local, seguridad ciudadana. Debe profundizar el análisis para saber cuál es el perfil antropológico de la población local. Este estudio debe recoger las principales tendencias de estas variables, es decir, no es suficiente decir cómo estamos ahora, sino hacia dónde vamos, cómo están evolucionando las variables principales. Una debilidad a superar, es que este estudio no solo debe servir a la empresa, sino también al enriquecimiento de los planes de desarrollo concertado de los municipios.

3. Análisis socio político del entorno: Los cuatro anillos del área de influencia.- Esta herramienta se alimenta del análisis de los grupos de interés y de la línea de base social. Es complementada con la observación directa o indirecta a los procesos sociales y políticos, a los medios de comunicación, investigaciones relacionadas, etc. Consiste en descubrir cuales son las principales tendencias sociales y políticas que se van configurando, respecto al proyecto, tomando en cuenta la capacidad de influencia de los actores. En esencia este proceso analiza las relaciones económicas, ideológicas - culturales y, políticas que configuran los campos de poder en un territorio. El poder es la capacidad que tiene un actor para hacer valer, respetar o imponer sus objetivos. Podrían existir relaciones asimétricas (cuando un actor tiene el poder de imponerse sobre los otros) o relaciones dinámicas cuando los diversos actores tienen un peso relativo, y negocian, llegan a acuerdos legítimos con los otros actores. Es decir, que el poder se convierte en una relación mediada por aparatos de poder, por el poder de dicho aparato y por los que administran el poder en el aparato.

Es recomendable analizar los cuatro anillos de influencia sociopolítico. El primero, está constituido por la población del área de influencia directa, es decir, comunidades o centros poblados, barrios vecinos al proyecto. Lo recomendable es que ésta población se convierta en el núcleo duro de apoyo al proyecto. El segundo anillo está constituido por la población de la cuenca( en espacios rurales) o zonas articuladas a la zona principal, en el caso urbano. En el tercer anillo está la región o el país, dependiendo del tipo de proyecto. En cuarto

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lugar, están las instituciones mundiales, como ONGs ambientalistas, organismos multilaterales, medios de comunicación especializados, etc.

4. Análisis de impacto social y ambiental.- Consiste en plantear los escenarios de futuro, con la presencia del proyecto en el área de influencia directa e indirecta. Para elaborar este instrumento de gestión es importante, por un lado, tener una buena línea de base y por otro, el diseño completo del proyecto y sus componentes. También se debe tomar como referencia, experiencias previas en contextos similares. Las variables más importantes a considerar son las demográficas, culturales, patrones de asentamiento poblacional, estructura social, empleo, seguridad ciudadana. En el aspecto ambiental, los cambios en recursos naturales esenciales como el agua, el aire, el ruido, el paisaje. No sólo es importante identificar bien estos posibles impactos y sus repercusiones en la vida de la gente y su entorno, sino también, identificar cuáles serán las formas de gestionarlas, minimizando los riesgos, a través de estrategias para evitar, mitigar o compensar.

5. Protocolo de relacionamiento comunitario.- Es otro instrumento de partida, que permite lograr uniformidad en el discurso de la empresa frente a sus grupos de interés, estableciendo los principios claves de relacionamiento, los canales de comunicación e intermediación, fija las pautas de comportamiento de todos los trabajadores respecto a los vecinos, su cultura, recursos y las formas de resolver las controversias entre las partes.

6. Los acuerdos sociales con los grupos de interés clave.- Son los convenios, acuerdos explicitos, de mediano y largo plazo con los grupos de interés clave, para dar un marco a la relación entre la empresa y dichos actores en los principales aspectos de convivencia como son acceso a recursos de la comunidad para el proyecto, empleo, medio ambiente, contribución de recursos para el desarrollo sostenible local, procesamiento de las controversias y tensiones, etc.

7. La agenda programática de apoyo al desarrollo local sostenible.- Es la versión resumida de la orientación estratégica del compromiso, esfuerzo y contribución de la empresa al desarrollo sostenible del territorio. Permite fijar el marco de actuación de la empresa, como un actor del desarrollo, aclarando su rol, compromiso y formas de relacionamiento con la institucionalidad local que promueve el desarrollo, tomando en cuenta que su rol no es sustituir al Estado en sus mandato de garantizar el bien común, la generación de políticas públicas para mejorar el bienestar de la población. La empresa es un actor que contribuye a dicho esfuerzo y por consiguiente ese debe ser el carácter de la agenda programática.

8. Los planes de relaciones comunitarias.- Es el instrumento que fija la visión y misión de la empresa con relación al entorno, fija los objetivos y metas estratégicas y, operativiza las políticas generales de la empresa en planes de acción de mediano plazo. En esta dirección los planes de relaciones comunitarias deben tener como marco la filosofía de la empresa, así como su posición respecto a los temas que configuran los modelos actuales y futuros de relaciones comunitarias: El acceso a beneficios por parte de la población local, el manejo hídrico, la mitigación de impactos ambientales, cómo se apoyará el mejoramiento del empleo y empleabilidad local y, acceso a recursos comunales y, resolución de controversias. Por consiguiente debe contemplar objetivos relacionados a la convivencia armónica con el entorno, prevención de conflictos, negociaciones, inversión para el desarrollo sostenible, gestión del agua, mecanismos permanentes de diálogo con los grupos de interés, sistema de rendición de los avances, sistema de alianzas con los actores locales. La contribución al desarrollo local sostenible debe estar alineado o ser complementario con los planes de desarrollo de desarrollo concertado del distrito o provincia.

9. El mapa de riesgos de conflictos sociales.- Es un instrumento de análisis cotidiano de identificación temprana de riesgos de conflictos sociales. Consiste en hacer un inventario de los reclamos, demandas, denuncias, percepciones negativas de grupos de interés respecto al

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proyecto. También se incluye las debilidades que se identifica en la empresa, que podría causar reacciones negativas en la población. Una metodología para tener una priorización de los riesgos, es ponderar probabilidad de ocurrencia, con impacto, para saber el nivel de severidad de del riesgo.

10. El mapa de actores clave y sus redes.- Es una herramienta que facilita hacer el seguimiento a las personas que tienen influencia en el entorno, para saber cómo evoluciona su posición respecto al proyecto y cuales son sus redes de influencia. Una metodología para hacer este análisis es usar los ejes cartesianos, conjugando las variables, Influencia y aceptación del proyecto.

11. El mapa de negociaciones.- Consiste en mantener una matriz con el estado de situación de todas las negociaciones con comunidades, organizaciones, familias, personas, grupos de interés, etc. Por un lado, esta herramienta nos debe reportar todas las negocaciones cerradas y por otro, todas las que están en curso, su estado de situación.

12. Matriz de cumplimiento de convenios y compromisos.- Es la implementación de un sistema para mantener actualizado el status de los compromisos asumidos por la empresa con los diversos grupos de interés, que identifique aquellos que fueron cumplidos y aceptado por las partes, los que están en proceso de cumplimiento, los retrasados y los incumplidos. Se debe registrar tanto el compromiso, como el costo para la empresa. Existen compromisos provenientes de convenios, acuerdos, actas, comunicaciones diversas y, hasta aquellas que surgieron de manera verbal, aunque se recomienda que las empresas no asuman compromisos verbales, porque muchas veces se convierten en fuente de controversias.

13. Plan de participación ciudadana y de diálogo con actores clave.- Es mantener un plan estructurado de los espacios de participación ciudadana que se debe implementar para brindar información y recibir inquietudes de la población. También se debe planificar los procesos de diálogo con grupos de interés y actores clave, para mantener línea de comunicación directa con ellos sobre información de interés para ambas partes.

14. Sistema de promoción de la empleabilidad local.- Es un instrumento clave desde el inicio de las actividades en las industrias extractivas. Está conformado por un inventario de la fuerza laboral local, un procedimiento de acceso preferente de la población local, un programa de capacitación para cerrar brechas entre perfil requerido y calificación inicial de los trabajadores. También se recomienda que sea parte de este sistema, un modelo de gestión del acceso a empleo, fomentando comités de empleo, conformado por representantes de las comunidades y de la empresa.

15. Sistema de promoción de la proveeduría local.- Es una herramienta de gestión importante que consiste en tener de manera actualizada la demanda de la empresa de todos los productos y servicios que podrían ser proveidos por empresas locales. Por otro lado, se debe tener un inventario de las empresas locales proveederas y programas de apoyo para la certificación de los proveedores.

16. Sistema de atención de quejas y reclamos.- Es un procedimiento estandarizado de atención de quejas y reclamos de los grupos de interés y de los miembros de la comunidad. Contempla tanto el flujo de las quejas y reclamos, como los responsables y el tiempo máximo en dar respuesta a las comunicaciones.

17. Reporte de sostenibilidad.- Es una herramienta de comunicación hacia los grupos de interés sobre los avances en el trabajo de responsabilidad social en general y como parte de ello,

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sobre los logros y limitaciones de los esfuerzos que realiza la empresa, en el apoyo a los grupos de interés del entorno.

18. Medición del clima social.- Es la medición de la percepción de la población y de los grupos de interés, sobre aspectos básicos y sensibles de la empresa, que tienen que ver con su imagen y reputación. Para el relevamiento de información se recomienda usar metodos cuantitativos (encuestas) y cualitativos (entrevistas, grupos focales, talleres).

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IV. ESTANDARIZACION DE ALGUNOS PROCESOS OPERATIVOS DE RELACIONES

COMUNITARIAS

Hemos estudiado algunos procesos críticos, comparado cómo funcionan en la práctica en las empresas y luego, desarrollado una propuesta de estandarización. Para plantear esta parte, se ha tomado en cuenta tanto la experiencia, la observación y, los enfoques teóricos sobre gestión por procesos.

…Iconografía de los flujogramas

Documentos insumo

Inicio del proceso

Proceso principal

Producto de un proceso principal

Termino del proceso

Tabla de Abreviaturas

GRC: Gerencia de Relaciones Comunitarias JRC: Jefe Corporativo de Relaciones Comunitarias

SRC: Superintendente Relaciones Comunitarias DEP. O UN.: Dependencia o unidad de gestion

CAR: Cargo y/o puesto de trabajo SIS.: Sistema de información o aplicativos

ACOM: Área competente GRC: Gerente de Relaciones Comunitarias

A. Mapeo y gestión de riesgos de conflictos sociales:

FICHA DE PROCESO

PROCESO: Mapa de riesgos de conflictos sociales.

SUBPROCESO: Elaboración, actualización, remisión a interesados, monitoreo.

VERSION : CODIGO:

1.- INFORMACION GENERAL DEL PROCEDIMIENTO

OBJETIVO: Gestionar proactivamente situaciones de confrontación entre los intereses de la empresa y los de uno o más grupos de interés, para evitar que se desencadenen en escenarios de violencia

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y/o afectación de las operaciones productivas de la empresa.

ALCANCE: Inicia con el análisis de todas las áreas de la empresa y del entorno, sobre posibles causas de conflictos sociales, y concluye, cuando se ha reportado el mapa, con las acciones recomendadas.

DEFINICIONES: 1. Riesgos: Es cuando una amenaza interna o externa tiene una probabilidad de que ocurra

porque coincide con alguna vulnerabilidad de la organización. 2. Gestión de riesgos de conflictos sociales: Es el proceso mediante el cual se elimina, mitiga

o transforma las amenazas de conflicto, superando las vulnerabilidades y desarrollando fortalezas.

3. Mapa de riesgos de conflictos: Es un instrumento de detección de posibles conflictos generados por prácticas empresariales o por actores del contexto social. Es la principal herramienta de gestión prevención de conflictos.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA: 1. Plan de relaciones comunitarias. 2. Plan Operativo del área

CONDICIONES GENERALES: 1. El mapa de riesgos de conflictos sociales (MRCS) es elaborado por el equipo local de

Relaciones comunitarias de cada unidad de negocio, en coordinación con todas las áreas que realizan trabajos que podrían impactar en las percepciones de las comunidades y actores sociales.

2. En cada unidad de negocio, habrá un responsable de la actualización cotidiana del MRCS y de compartir con el equipo, con las otras áreas involucradas y con la Gerencia de RC.

3. Las actualizaciones deben incluir los estados de situación de los riegos identificados en el reporte anterior, para lo cual las áreas deben reportar sus avances.

4. Las acciones previstas en el mapa de riesgos deben ser aquellas de aplicación inmediata en los casos de alta probabilidad de ocurrencia.

5. Los tiempos para la elaboración y actualización de los mapas de riesgos de conflictos sociales son:

Se elaborará en la primera semana del año.

Se hará una actualización quincenal.

Se hará un reporte anual. 6. Los riesgos de conflicto sociales emergen de manera cotidiana, por lo que todos los días el

equipo de RS debe revisar si existe algún indicio, acontecimiento, que debe ser analizado, incluido en el mapa, atendido y reportado.

7. Como herramienta para su medición, se usa el mapa de riesgos de conflictos sociales a nivel operativo y los planes de acción para superarlo en etapa temprana.

ID. ACTIVIDAD DESCRIPCION RESPONSABLE REGISTROS

SIST.

DEP. O

UN.

CAR

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Reunión de análisis de riesgos

El equipo de RC, luego de consultar con otras áreas y hacer visitas rutinarias a lugares de trabajo sensibles (exploraciones, instalaciones, planta, relaveras, carreteras, contrataciones de mano de obra, etc.). Revisa medios de comunicación, red de contactos.

SRC SRS Ayuda memoria de reunión

2Elaboración de El funcionario de RC designado SRC JRC Archivo Base

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2 MRCS procesa los insumos de la reunión y traslada al mapa de riesgos

digital de datos

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Revisión y actualización

RC analiza el asunto, determinando si procede una respuesta directa o si la QRSPYS debe ser derivada a Lima u otra área, determinado a quién le corresponde la competencia. ¿El asunto puede ser respondido directamente? Si: Pasar a la actividad 4. No: Pasar a la actividad 5

SRC JRC

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Brindar respuesta directa al usuario

La superintendencia emite respuesta al usuario, a la dirección, correo electrónico o de manera personal. Se ingresa la respuesta al usuario, a la base de datos

SRC JRC Archivo digital Oficio

Base de datos

55

Trasladar la queja, reclamo, sugerencia, petición o solicitud de información.

La SRC remite la QRSPYS al área correspondiente o la gerencia de RC a Lima.

SRC ACOM

JRC. Jefe de

otra área

Archivo digital Oficio

Base de datos

66

Analizar, hacer respuesta de la QRSPYS y devolver a RS para entregar al usuario.

El área correspondiente (RC Lima, Legal, otras superintendencias), recibe por competencia el asunto, lo analiza y emite la respectiva respuesta, para que RS la suscriba.

ÁCOM SRC

Jefe de área

JRC


77

Realizar seguimiento y verificación de la calidad de la respuesta

Al recibir la respuesta, RC la ingresa a la base de datos y analiza para verificar que sea de fondo, suficiente y pertinente. También hace seguimiento a los asuntos trasladados, verificando que se cumplan los plazos establecidos para dar respuesta. Si: Pasar a la actividad 10 (Respuesta adecuada). No: Pasar a la actividad 8.

SRC JRC Base de datos

88

Insistir al área responsable de la atención de QRSPYS

La superintendencia envía correo al área correspondiente, con copia a la gerencia de RC. La insistencia se registra en la base de datos.

SRC ÁCOM

JRC

Secretaría otra área

Archivo digital Correo

Base de datos

~ 16 ~

99

Presentar los informes de QRSPYS de las unidades mineras

La superintendencia presenta informes trimestrales a la GRS, en la que da cuenta sobre los trámites de los QRSPYS Recibidos.

SRC SRC, JRC Informe de gestión de cada sede. Correo

110

Presentar el informe consolidado a la GRS

El JRC elabora un informe consolidado trimestral y anual, con análisis de las tendencias del periodo (tipos de quejas, reclamos, sugerencias, peticiones, solicitud de información).

JRC

Equipo Lima RC

Informe consolidado Correo

111

Evaluar el sistema de quejas, reclamos, peticiones y sugerencias

La GRC analiza el informe el informe de cada UM y el consolidado. Con esa información evalúa el sistema y plantea las nuevas políticas de prevención de conflictos.

GRC Equipo Lima de RC

Informe de evaluación del Sistema de QRSPYS

ELABORO

REVISO APROBO

CARGO

CARGO CARGO

FECHA

FECHA FECHA

FLUJOGRAMA

~ 17 ~

B. Negociacion de permisos sociales.

1. MAPEO Y GESTIÓN DE RIESGOS DE CONFLICTOS

GE

RE

NC

IA

DE

RE

SP

ON

SA

BILID

AD

SO

CIA

LS

UP

ER

IN

TE

ND

EN

CIA

DE

RE

LA

CIO

NE

S

CO

MU

NIT

AR

IA

S

Reunión de análisis de riesgos de conflictos

Consolidación de información

de regiones

Reunión mensual para el análisis de conflictos

Sistema de información de percepciones

comunales sobre temas sensibles y

críticos

Evaluación de la evolución de los

riesgos de conflictos

Presentación de riesgos a

superintendentes

Mapeo empresarial de conflictos

Matriz NacionalProbabilidad / Severidad

Recomendación de medidas / Decisiones políticas

Matriz UOProbabilidad / Severidad

Plan de acción

Prácticas empresariales

sensibles a grupos de interés

Elaboración de plan de mitigación y eliminación de

riesgos

Adopción de

medidas

SI

NO

Seguimiento a la evolución del

riesgo

Presentación de riesgos a Gerencia

de Responsabilidad Social

Adopción de medidas

Conflicto eliminados /

mitigados

~ 18 ~

FICHA DE PROCESOS

PROCESO: Negociaciones de permisos sociales con comunidades campesinas.

SUBPROCESO: Negociaciones con comunidades campesinas

VERSION :00 CODIGO:


OBJETIVO: Facilitar el acceso oportuno y suficiente, de las diferentes áreas operativas de la empresa, al terreno superficial en las cuales requieren desarrollar las operaciones, manteniendo las buenas relaciones con la comunidad y garantizando la inversión de mayor relación costo/beneficio posible.

ALCANCE: Inicia con el pedido de las áreas correspondientes y concluye cuando se suscribe los acuerdos en escritura pública

DEFINICIONES: 1. Negociaciones: Proceso mediante el cual la empresa y las comunidades se ponen de acuerdo

respecto temas que las partes ponen a discusión. En este caso, se trata de llegar a acuerdos sobre compras, servidumbres o usufructos de tierras comunales que la empresa requiere para sus operaciones o exploraciones.

2. Servidumbre: Es el derecho que tiene una empresa minera de acceder a tierras para sus operaciones, previo un pago a la comunidad. Se usa el concepto de concesión dominante, en este caso, de la minería sobre otros usos, en terrenos de alto potencial para esta actividad.

3. Usufructo: Es el derecho de usar y gozar de una propiedad, cuyos dueños son otros, con tal de no alterar dicha propiedad. A cambio se llegan a acuerdos de compensaciones.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA: 1. Plan estratégico de la Relaciones Comunitarias. 2. La Mochila del negociador (documento publicado en mi blogs).

CONDICIONES GENERALES: 1. Las solicitudes de requerimiento de los clientes internos (exploraciones, proyectos,

operaciones), se realizan por escrito a través de email. 2. Las solicitudes deben estar acompañadas de los planos con los datos de áreas

correspondientes. 3. La gerencia de Legal debe proporcionar los datos de los propietarios de los terrenos

superficiales. 4. Los tiempos para entregar los permisos sociales serán los siguientes:

Compra de tierras comunales en 8 meses.

Compra de tierras de propietarios individuales, 3 meses.

Servidumbre de terrenos superficiales para labores mineras, 6 meses.

Permisos de terrenos superficiales para exploraciones 6 meses.

Permisos de servidumbre de terrenos superficiales para electroducto, accesos, acueducto y otras instalaciones, 5 meses.

5. Existen situaciones sociales complejas, difíciles, en cuyo caso, se acordarán los tiempos adicionales, pero siempre los indicadores serán el tiempo y el precio pagado por los permisos.

6. Las herramientas que la empresa está usando son el mapa de negociaciones, el plan de negociación.

ID. ACTIVIDAD DESCRIPCION RESPONSABLE REGISTROS

SIST.

DEP. O UN.:

CAR

11

Presentar pedido

El usuario presenta su pedido por email acompañando los planos

N/A Usuario (exploraciones,

proyectos,

Archivo digital escrito

Base de

datos

~ 19 ~

correspondientes y todos los datos necesarios

operaciones)

22

Analizar pedido El funcionario de RS designado recibe y crea una carpeta del caso.

SRC JRC Archivo digital

Base de

datos

33

Consultar a legal estatus de propiedades

RC solicita a Legal, el análisis de la situación legal de los terrenos de interés.

Gerencia de Legal

Abogados de la empresa

GRS

Archivo digital

Base de

datos

44

Tasación de la propiedad, precio comercial

RC contrata especialistas en tasación de terrenos y hace una tasación


Base de

datos

55

Mapeo de Actores

RC realiza un mapeo de los actores de la comunidad para determinar niveles de aceptación e influencia de los principales actores


Base de

datos

56

Análisis de expectativas de los propietarios de los terrenos

La SRC realiza un análisis de posiciones e intereses de la comunidad, detectando cuáles serían las demandas de la comunidad, asimismo cuál es el valor simbólico o cultural de las tierras para la comunidad.

SRC

JRC.

Archivo digital

Base de

datos

77

Estudio de acuerdos de otras empresas en la zona y de la propia empresa.

La SRC investiga las condiciones de acuerdos sobre temas similares en otras empresas mineras y comunidades, y también en la empresa


Base de

datos

68

Determinación de brechas entre precio comercial y expectativas

La SRC realiza un análisis y resumen de las tres fuentes de cálculo del posible precio de los terrenos

SRC

JRC


78

Elaboración plan de negociación

Utilizando el mapeo de actores, estudio de brechas de precios, etc. se plantea el plan de negociación identificando las estrategias, actividades, tiempo y presupuesto requerido

JRC

SRC Archivo digital

Base de

datos

89

Aprobación plan de negociación

El JRC, presenta el plan ante la GRC, y ante la Gerencia de Asuntos Corporativos, de ser el caso

GRC

Gerencia de

Asuntos

JRC


Base de

datos

~ 20 ~

Corporativos

910

Campaña de sensibilización selectiva

La superintendencia realiza una campaña de sensibilización a los líderes clave detectados en el mapeo de actores

SRC SRC, Jefe de RC, equipo

local

Informe

111

Presentación de propuesta oficial de negociación

La superintendencia cursa una comunicación oficial a la comunidad o propietario, solicitando iniciar un proceso de negociación por los terrenos superficiales


Base de

datos

112

Jornadas de negociación

La SRC, junto al equipo negociador, desarrolla el proceso de negociación con la comisión de la comunidad o en asambleas comunales

SRC Equipo negociador

Archivo digital

113

Pre acuerdos La superintendencia lleva las actas de pre acuerdos que se vaya tomando en el transcurso de las negociaciones.


Archivo digital

Base de

datos

114

Campaña de sensibilización masiva

La SRC realiza una campaña masiva para preparar la asamblea comunal


ÁCOMU

Archivo digital

114

Ratificación de pre acuerdos en asamblea comunal

La SRC, acuerda con la directiva comunal la fecha de ratificación de los acuerdos en asamblea comunal. Deben asistir las dos terceras partes de comuneros para a ser válido el acuerdo

SRC JRC

115

Formalización del acuerdo en escritura pública

Con el apoyo del Área legal, la SRC, con la directiva comunal registra ante notario público, la transacción acordada.

SRC

Área legal

JRC. Funcionario con poderes

legales

Minuta

ELABORO

REVISO APROBO

CARGO

CARGO CARGO

FECHA

FECHA FECHA

~ 21 ~

FLUJOGRAMA

AR

EA

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PE

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E

MP

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GE

RE

NC

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DE

R

ELA

CIO

NE

S C

OM

UN

ITA

RIA

SC

OM

UN

IDA

DE

S

2. NEGOCIACIÓN DE PERMISOS SOCIALES

Caracterización del

requerimiento

Propuesta de la oferta de

negociación

Requerimientos de áreas de la empresa: proyectos,

exploraciones, operaciones

Determinación de la brecha costo real

/ expectativa

Análisis de expectativas

Análisis legalMatriz de costos reales

y costos exigidos

Reporte de expectativas de posesionarios propietarios

Tasación técnica

Solicitud de elección de representantes de la comunidad para la

negociación

Jo

rn

ad

as d

e n

eg

ocia

ció

n

Campañas de sensibilización

Asa

mb

lea

Co

mu

na

l

Plan de Negociación

Formalización de acuerdos

Plan de comunicación

Actas

Actas

Reuniones con actores clave

Preacuerdos

Aprobación de la oferta de negociación

SI

NO

C. Participación ciudadana y diálogo con actores clave.-

~ 22 ~

FICHA DE PROCESOS

PROCESO: Gestión de Expectativas. SUBPROCESO: Gestión de expectativas


OBJETIVO: Establecer los mecanismos empresariales que permitan el relacionamiento constructivo con las poblaciones de su ámbito de influencia directa e indirecta, a partir de principios de diálogo, transparencia y acceso a la información.

ALCANCE: Inicia con el mapeo de actores del área de influencia y concluye con el otorgamiento de información por cada grupo de interés.

DEFINICIONES: 1. Expectativas: Suposición centrada en el futuro, puede o no ser realista. En la minería

existen altas expectativas por empleo en cantidad (cosa que no es cierto) y en inversiones que le corresponde hacer al Estado. La preocupación por el agua es otro tema difícil.

2. Contexto: Entorno físico o de situación a partir del cual se considera un hecho. 3. Gestión de expectativas: Proceso mediante el cual la empresa, brindando información

personalizada, dialogando, explicando, haciendo pasantías, etc, logra que los ciudadanos entiendan las posibilidades reales de atención a sus necesidades y proyecciones.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA: 1. Plan estratégico de la Relaciones Comunitarias. 2. Medición del clima social en el entorno de las unidades mineras. 3. Mapa de grupos de interés del entorno de las unidades mineras.

CONDICIONES GENERALES: 1. Un buen mapeo actualizado de los grupos de interés de las unidades mineras. 2. Medición regular del clima social en el entorno de las unidades mineras. 3. Red de contactos, es decir de personas con influencia en los grupos de interés, que manejen

información actualizada de la empresa. 4. Se usan como herramientas los diversos mecanismos establecidos en la ley como aquellos

acuerdos a los que las partes han llegado. 5. Los indicadores de medición en este proceso son los siguientes:

Actualización cada mes del mapa de grupos de interés, con posiciones e intereses.

Cumplimiento del 100% de reuniones con actores clave, planificada durante el mes.

Actualización mensual de la información empresarial y sus proyecciones, de los temas que mayor expectativa generan en la población.

ID. ACTIVIDAD DESCRIPCION RESPONSABLE REGISTROS SIST. DEP. O

UN.: CAR.

11

Participación en la elaboración y actualización del mapeo de actores

El mapeo de actores es un proceso específico, descrito en otro acápite. A partir del mapeo se inicia este proceso.


Base de

datos

2

Identificación, actualización de red de contactos

Se mantiene actualizada una base de datos de autoridades locales, comunales, profesionales, líderes sociales.

SRC JRC

33

Sondeo de expectativas

A través del diálogo informal con la red de contactos se mapea las expectativas.

SRC JRC

Análisis de En gabinete se hace un SRC JRC

~ 23 ~

4 expectativas de los grupos de interés

ordenamiento de las expectativas y las causas que actúan como disparador.

45

Determinación de posibilidades de atención por parte de la empresa

En el interior de la empresa se analiza que expectativas se puede atender y en qué dimensiones.

GRC GRC

SRC

6 Elaboración de información y mensajes clave de la empresa

El equipo elabora información para gestionar las expectativas y elabora mensajes clave para cada grupo de interés relevante.

SRC JRC. ACOMU

7 Reuniones con actores clave

Reuniones rutinarias, planificadas en épocas de paz y tranquilidad.

SRC SRC

88

Espacios de diálogo

Promover y participar en espacios de diálogo técnico, académico, laboral, de responsabilidad social, para brindar información y recibir las percepciones de la gente.

SRC SRC. JRC

99

Campañas informativas

Sobre los temas más sensibles de carácter masivo, se hace campañas de comunicación usando diversos medios

SRC JRC ACOMU

110

Reporte de situación de expectativas

De manera trimestral se procesa un reporte de las expectativas y sus implicancias

SRC SRC

ELABORO

REVISO APROBO

CARGO

CARGO CARGO

FECHA

FECHA FECHA

FLUJOGRAMA

~ 24 ~

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RE

A D

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AD

ES O

PE

RA

TIV

AS

GR

UP

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DE

IN

TE

RÉ

S

3. PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Identificación de grupos de interés

vinculados al proyecto

Diseño de estrategia de

relacionamiento con cada grupo de

interés

Políticas empresariales de relacionamiento

comunitario

Caracterización de cada grupo de

interés

Matriz de grupos de

interés

Mapa de actores

Plan de participación

ciudadana

Diagnóstico de imagen /percepción

empresarial

Marco Legal del sector minero para

la participación ciudadana para EI

Criterios de priorización de

mecanismos para cada grupo

de interés

1. Distribución de materiales informativos

2. Visitas guiadas3. Interacción a través

de equipos facilitadores

4. Talleres participativos5. Audiencias públicas6. Oficina de

información permanente

7. Vigilancia y monitoreo ambiental participativo

8. Mesas de diálogo9. Otros que se decida

en cada caso

Diagnósticos

Planes de implementación

Planes de monitoreo

Presupuesto y logística disponible

Evaluación del relacionamiento con

cada grupo de interés

Taller de consulta ciudadana del EIA

Acta con observaciones y

recomendaciones

~ 25 ~

D. Gestión de proyectos al desarrollo

FICHA DE PROCESO

PROCESO: Gestión de proyectos de Responsabilidad social en Comunidades

SUBPROCESO: Gestión de proyectos de inversión social.


OBJETIVO: Gestiona la inversión social de la empresa a través de proyectos e intervenciones que respondan a un modelo participativo y concertado de priorización y ejecución de los recursos destinados al desarrollo local y comunal, en el marco de la inversión pública. Se busca que seamos percibidos como un aliado estratégico del desarrollo, contribuyendo con los proyectos del territorio, promoviendo una gestión participativa de los proyectos y de la gestión local, fortaleciendo la gobernabilidad territorial.

ALCANCE: Empieza con la idea de los proyectos y concluye cuando la empresa transfiere los proyectos y sus resultados a la comunidad o autoridades locales.

DEFINICIONES: 1. Proyecto: Conjunto de acciones debidamente concebidas, que buscan lograr cambios en el

grupo beneficiario, elevando los activos tangibles e intangibles de las personas o comunidad. Tiene una fecha de inicio y de término, así como inversión determinada.

2. Participación activa: Es decir, que las personas participen en la toma de decisiones en todo el ciclo del proyecto y que se sientan corresponsable en la implementación y el logro de resultados.

3. Sostenibilidad: En sus dos dimensiones: Por un lado, que tome en cuenta las variables sociales, económicas y ambientales y, por otra, que construya las condiciones de capacidades individuales, organizativas e instituciones para la continuidad de los avances logrados.

4. Proyectos de responsabilidad social: Son todos aquellos en donde la empresa contribuye y cuyos beneficiarios son personas del entorno de la empresa.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA: 1. Plan estratégico de la Gerencia de Relaciones Comunitarias(GRC). 2. Plan operativo de la GRC.

CONDICIONES GENERALES: 1. Los proyectos de desarrollo deben tener como marco de referencia los planes de desarrollo

concertado del distrito, los planes comunales. 2. El plan de inversión social de la empresa, debe buscar complementar las priorizaciones

procesadas en el presupuesto participativo. 3. Los proyectos se deben originar del diálogo entre las autoridades, los ciudadanos y la

empresa, es decir, de la participación de los actores 4. Se debe garantizar en todo el ciclo del proyecto, la participación de los beneficiarios, para

lograr una conciencia de corresponsabilidad y generar las condiciones de sostenibilidad. 5. Se debe contar con una metodología de priorización de proyectos que garanticen por lado,

que las familias tengan los “mínimos sociales” y por otra, un equilibrio de inversiones entre capital humano, capital natural, capital económico y capital institucional.

6. Los principales indicadores en la gestión de los proyectos son:

Tiempo en la elaboración de un proyecto participativo, 3 meses.

Contrapartida de los involucrados en un proyecto, no menor al 15%

Inversiones en capital humano, no menor al 30%. 7. Los proyectos tendrán claramente identificados los resultados, efectos e impactos, con

indicadores verificables objetivamente.

~ 26 ~

ID. ACTIVIDAD DESCRIPCION RESPONSABLE REGISTROS SIST.

DEP. O UN.: CAR.

11

Revisión PDC y planes comunales

El equipo de RS de la UM revisa el plan de desarrollo concertado del distrito (PDC) y los planes comunales, para alinear su intervención

SRC CDS Archivo digital escrito

Base de

datos

22

Revisión de matriz de cumplimiento de compromisos

El equipo de RS de la UM analiza el estado de cumplimiento de compromisos para priorizar los proyectos comprometidos

SRC CDS Archivo digital

Base de

datos

33

Elaboración/revisión de política de inversión social de la empresa.

El equipo de RS de la UM y el Jefe corporativo de Desarrollo Social, en función a los pasos anteriores, y al enfoque programático, realiza un marco de referencia de la inversión

Jefe corporativo

de Desarrollo Social

SRC Archivo digital

Base de

datos

34

Talleres de priorización de ideas de proyectos

El equipo de RS de la UM, junto a representantes de la municipalidad y de las comunidades, organizan talleres participativos en las comunidades, caseríos y anexos para la priorización de proyectos.


Base de

datos

45

Sistematización de información y priorización técnica de las ideas de proyectos

El equipo técnico constituido por las tres instituciones (empresa,


Base de

datos

~ 27 ~

comunidad, municipalidad), hacen una priorización técnica

56

Elaboración de los proyectos.

La instancia de concertación entre empresa, comunidad y municipalidad, otorgan a empresas especializadas la elaboración de los proyectos


Base de

datos

77

Aprobación del proyecto

La instancia de concertación entre empresa, comunidad y municipalidad aprueban los proyectos


Base de

datos

88

Organización de la población para su participación.

Antes de iniciar el proyecto, el equipo técnico constituido por representantes de la empresa, municipalidad y comunidad, organizan a la población beneficiaria

SRC JRC

59

Capacitación a la población en gestión del proyecto

El equipo técnico, capacita a la población beneficiaria

SRC

CDS Archivo digital

Base de

datos

710

Ejecución del proyecto

La instancia de concertación entre empresa, comunidad y municipalidad, otorgan a empresas especializadas la ejecución de los proyectos


Base de

datos

611

Liquidación administrativa del proyecto

El CDS de la Empresa, realiza la liquidación del proyecto

SRC

CDS.


7Entrega y recepción La SRS de la UM SRS Archivo Base

~ 28 ~

12 del proyecto entrega en acto público, con firmas de acta formales, el proyecto, a los beneficiarios

SRC digital de datos

813

Evaluación ex post del proyecto

La RS realiza una evaluación luego de uno o dos años después de haber realizado haberse concluido el proyecto

GRC

Gerencia de Asuntos

Corporativos

Jefe Corporativo

de Desarrollo

Social.


Base de

datos

ELABORO

REVISO APROBO

CARGO

CARGO CARGO

FECHA

FECHA FECHA

~ 29 ~

FLUJOGRAMA

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S

4. GESTIÓN DEL PROYECTOS DE DESARROLLO

Arreglos Institucionales

Difusión de acuerdos del taller

de priorización

Políticas empresariales

de relacionamiento

comunitario

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de

co

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ció

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GL /

C

om

un

ida

de

s

Techos presupuestales

Acuerdos (reglas de juego

para la priorización)

Selección de operadores

Listado de proyectos

priorizados

Reportes operativos

Planes de monitoreo y evaluación

Criterios de inversión

Ta

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s

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Evaluación de los

proyectos


Presupuesto anual disponible

Capacitación de operadores

Líneas de base

Dis

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es

Expedientes técnicos

Manual de gestión de proyectos

Plan de Desarrollo

Concertado

Presupuesto participativo

E. Gestion de acceso a empleo en las unidades de negocio

FICHA DE PROCESOS

PROCESO: Acceso preferente de comuneros SUBPROCESO:

~ 30 ~

como trabajadores


OBJETIVO: Consiste en gestionar procesos de incorporación de la fuerza laboral local en los procesos productivos de la empresa, garantizando equidad en el acceso a empleo así como eficiencia en el desempeño de las funciones y roles de los trabajadores provenientes de la comunidad.

ALCANCE: Inicia con la determinación de la demanda futura de puestos de trabajo y el perfil correspondiente en las unidades mineras y concluye, cuando los comuneros, acceden a un contrato de trabajo.

DEFINICIONES: 1. Comunidades vecinas o del entorno: con las comunidades campesinas que están dentro del

área de influencia directa de la unidad minera. Todas ellas tienen convenios con la empresa, fruto de negociaciones por terrenos superficiales. En dichos convenios se establece la prioridad de contratación de mano de obra comunal

2. Perfil del Puesto: Las caractisticas de las competencias que el puesto requiere. Es común en el entorno de las unidades mineras que la calificación de la mano de obra local, no coincide con los perfiles requeridos

3. Acceso prioritario al empleo por parte de los comuneros: En la mayoría de casos se establece un porcentaje mínimo de mano obra local que se tiene que contratar.

4. Comité de empleo: Instancia de concertación entre la empresa y comunidad, para gestionar el acceso de los comuneros a empleo en la empresa y sus contratistas.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA: 1. Plan estratégico de la Gerencia de Relaciones Comunitarias. 2. Convenio Marco entre la empresa y las comunidades del entorno. 3. Decreto supremo O52 – PCM, que brinda el marco legal de la relación entre las empresas

mineras y las comunidades.

CONDICIONES GENERALES: 1. Las comunidades y la empresa deben mantener actualizado un Censo de fuerza laboral con

el perfil correspondiente de cada aspirante. 2. La empresa debe mantener actualizado las proyecciones de la demanda de fuerza laboral,

con los perfiles correspondientes. 3. Recursos Humanos de las unidades mineras deben conocer los convenios entre la empresa y

la comunidad en el tema laboral. 4. Los principales indicadores de este proceso son:

Cumplimiento del 100% de las cuotas establecidas en los convenios con las comunidades

Mantener actualizado de manera mensual, tanto el censo de fuerza laboral, como la demanda proyectada para los siguientes seis meses.

Reuniones mensuales del comité de empleo 5. Política de la empresa sobre empleo local preferente, difundido en todas las áreas y

unidades de la empresa. 6. Las herramientas usadas son los comités de empleo con participación de las comunidades,

las políticas empresariales sobre oportunidades de empleo local.


UN.: CAR

11

Conformación y funcionamiento del comité de empleo

La empresa promueve y conforma un comité de empleo conformado por representantes de la empresa y de la


~ 31 ~

comunidad, para gestionar el acceso al empleo

12

Inventario de fuerza laboral comunal

El Comité de empleo, en coordinación con las autoridades locales realizan el inventario de la fuerza laboral en base las características que requiere el sector minero

SRC JRC.

Comunidad


Base de

datos

23

Inventario de la demanda laboral y los perfiles correspondientes

La empresa mantiene actualizado su demanda proyectada de mano de obra, con los perfiles requeridos.

SRC RRHH

JRC RRHH

Archivo digital

Base de

datos

34

Análisis de brechas entre oferta y demanda

El Comité de Empleo realiza el análisis de brechas entre oferta y demanda para determinar plazas reales que se puede cubrir y acciones para cerrar las brechas de competencias requeridas

SRC RRHH

JRC

RRHH

Archivo digital

Base de

datos

45

Capacitación laboral

La empresa realiza capacitaciones técnicas para cerrar las brechas entre perfil requerido y el de los aspirantes.

SRC JRC RRHH


Base de

datos

56

Pre selección del personal

El Comité de empleo hace una pre selección de los aspirantes a empleo y le presenta a recursos humanos.


Base de

datos

87

Proceso de inducción y prueba

La empresa realiza un curso de inducción sobre código de conducta, seguridad, medio ambiente. Solo los que aprueban el curso pueden ser contratados

SRC Seguridad.

RRHH

RRHH Seguridad

Archivo digital

Base de

datos

58

Selección y contratación del personal

La empresa realiza la contratación del personal

Sup. RRHH

RRHH

Archivo digital

Base de

datos

99

Reporte mensual de estadísticas de empleo

Se procesa las estadísticas de trabajadores comuneros, versus los no comuneros, acceso


~ 32 ~

en el último mes, etc

FLUJOGRAMA

GE

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D S

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PE

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MU

NIT

AR

IAS

5. GESTIÓN DE ACCESO A EMPLEO EN LAS UNIDADES MINERAS

Cálculo de la oferta de empleo

Análisis de brechas entre

oferta y demanda de empleo

Análisis de procesos productivos que

requieren mano de obra calificada y semicalificada

Caracterización de la demanda

laboralHoja excel con cuantificación y tipificación de puestos de

trabajo Informe cuantitativo y cualitativo de

demanda

Censo de PEA comunal

Criterios de selección de empleados

Gestión de las contrataciones

dirigido por comité laboral

Programa de capacitación

Evaluación de programa de

acceso a empleo

Planillas

Capacitación a grupo de

aspirantes a PEA

F. Mejoramiento de la empleabilidad local

FICHA DE PROCESOS

PROCESO: Preparación de la fuerza laboral local para empleos no mineros

SUBPROCESO: Capacitación en opciones laborales


OBJETIVO: Fortalecer las capacidades técnicas, calificando a las personas de las comunidades del entorno en actividades mineras y no mineras, que facilite el proceso de inclusión laboral de las familias desfavorecidas.

ALCANCE: Inicia con la determinación de la demanda de fuerza laboral en la región y, preparación de grupos de personas en función a esas demandas concretas y concluye con la colocación de los capacitados.

DEFINICIONES: 1. Condiciones de empleabilidad: Se refiere a elevar el nivel de calificación de la fuerza

laboral no calificada, para que puedan acceder a puestos mejor remunerados. 2. Demanda de mano de obra en la región: Es decir, determinar cuáles son los requerimientos

de las empresas asentadas en la región. 3. Capacitación laboral: Focalizar la capacitación laborar de acuerdo a las demandas concretas

de las empresas.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA: 1. Plan estratégico de la Gerencia de Responsabilidad Social. 2. Plan de desarrollo concertado de la provincia y región.

~ 33 ~

CONDICIONES GENERALES: 1. Estudios de tendencias de la demanda de empleo y detección de la demanda de empresas

conretas. 2. Desarrollo de programas de capacitación laboral en función a las demandas concretas. 3. Plan de colocación de los capacitados 4. Los principales indicadores de este proceso son: 5. Al menos el 85% de los capacitados acceden a un empleo antes de los tres meses de haber

egresado.

ID. ACTIVIDAD DESCRIPCION RESPONSABLE REGISTROS SIST

DEP. O UN

CAR

1 Estudios de tendencias de empleo y de demandas concretas

La empresa en coordinación con el sector correspondiente realizan estudios de manera anual

SRC JRC

Comunidad


Base de datos

2 Determinación de grupos a ser capacitados

La empresa focaliza la capacitación en grupos como jóvenes, mujeres.

SRC JRC

Archivo digital

Base de datos

3 Análisis de brechas entre oferta y demanda

La empresa a través de instituciones especializadas realiza el análisis de brechas de competencias

SRC

JRC

Archivo digital

Base de datos

4 Capacitación laboral

La empresa a través de instituciones especializadas realiza capacitaciones técnicas para cerrar las brechas entre perfil requerido y el de los aspirantes.

SRC JRC

Archivo digital

Base de datos

5 Contacto para la colocación laboral

La empresa a través de empresas especializadas realiza acuerdos con las empresas que demandan fuerza laboral.


Base de datos

6 Reporte semestral de capacitación y colocación

Se procesa las estadísticas de resultados en capacitación y colocación.


ELABORO

REVISO APROBO

CARGO

CARGO CARGO

~ 34 ~

FECHA

FECHA FECHA

FLUJOGRAMA

GEE

REN

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DE

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OCI

ALSU

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INTE

ND

ENCI

A D

E RE

LACI

ON

ES C

OM

UN

ITAR

IAS

6. MEJORAMIENTO DE LA EMPLEABILIDAD LOCAL

Análisis de las oportunidades del entorno mediato e

inmediato

Análisis de brechas entre

oferta y demanda de

empleo

Información demanda laboral presente y

futura en el ámbito de influencia

Caracterización de la demanda

laboral

Informe cuantitativo y cualitativo de

demanda

Mapeo de oferta formativa

Censo de PEA población del

entorno

Acompañamiento a grupo de pobladores formados

Análisis de oferta y

brecha de competencias

Programas de capacitación

laboral

Informes nominales de

grupo de personas

seleccionadas

Actualización del análisis de la

empleabilidadlocal

Matriz de brechas entre

oferta formativa, demandas y

oportunidades

Identificación de oportunidades

Acuerdos con empresas

empleadoras

Proyectos en el marco de la

inversión social de la empresa

Pobladores insertados en

oportunidades laborales

G. Gestión de expectativas

FICHA DE PROCESOS

PROCESO: Gestión de Expectativas. SUBPROCESO: Gestión de expectativas


OBJETIVO: Construir relaciones saludables entre la empresa, la institucionalidad local y el tejido social más representativo para impulsar agendas comunes vinculadas al desarrollo territorial y a la transformación positiva de conflictos.

ALCANCE: Inicia con el mapeo de actores del área de influencia y concluye con el otorgamiento de información por cada grupo de interés.

DEFINICIONES: 1. Expectativas: Suposición centrada en el futuro, puede o no ser realista. En la minería

existen altas expectativas por empleo en cantidad (cosa que no es cierto) y en inversiones que le corresponde hacer al Estado. La preocupación por el agua es otro tema difícil.

2. Contexto: Entorno físico o de situación a partir del cual se considera un hecho. 3. Gestión de expectativas: Proceso mediante el cuál la empresa, brindando información

personalizada, dialogando, explicando, haciendo pasantías, etc, logra que los ciudadanos entiendan las posibilidades reales de atención a sus necesidades y proyecciones.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA: 1. Plan estratégico de la Gerencia de Relaciones Comunitarias. 2. Medición del clima social en el entorno de las unidades de negocios.

~ 35 ~

3. Mapa de grupos de interés del entorno de las unidades de negocios.

CONDICIONES GENERALES: 1. Un buen mapeo actualizado de los grupos de interés de las unidades mineras. 2. Medición regular del clima social en el entorno de las unidades mineras. 3. Red de contactos, es decir de personas con influencia en los grupos de interés, que manejen

información actualizada de la empresa. 4. Los indicadores de medición en este proceso son los siguientes:

Actualización cada mes del mapa de grupos de interés, con posiciones e intereses.

Cumplimiento del 100% de reuniones con actores clave, planificada durante el mes.

Actualización mensual de la información empresarial y sus proyecciones, de los temas que mayor expectativa generan en la población.

ID. ACTIVIDAD DESCRIPCION RESPONSABLE REGISTROS SIST. DEP.

O UN CAR

11

Participación en la elaboración y actualización del mapeo de actores

El mapeo de actores es un proceso específico, descrito en otro acápite. A partir del mapeo se inicia este proceso.


Base de

datos

2

Identificación, actualización de red de contactos

Se mantiene actualizada una base de datos de autoridades locales, comunales, profesionales, líderes sociales.


Base de

datos

33

Sondeo de expectativas

A través del diálogo informal con la red de contactos se mapea las expectativas.


Base de

datos

4

Análisis de expectativas de los grupos de interés

En gabinete se hace un ordenamiento de las expectativas y las causas que actúan como disparador.


Base de

datos

45

Determinación de posibilidades de atención por parte de la empresa

En el interior de la empresa se analiza que expectativas se puede atender y en qué dimensiones.

GRC JRS

SRS

6 Elaboración de información y mensajes clave de la empresa

El equipo elabora información para gestionar las expectativas y elabora mensajes clave para cada grupo de interés relevante.

SRC JRC. ACOMU

7 Reuniones con actores clave

Reuniones rutinarias, planificadas en épocas de paz y tranquilidad.

SRC SRS

88

Espacios de diálogo Promover y participar en espacios de diálogo técnico, académico, laboral, de responsabilidad social, para brindar información y recibir las percepciones de la gente.

SRC SRS.

JRC

99

Campañas informativas

Sobre los temas más sensibles de carácter masivo, se hace campañas de comunicación usando diversos medios

SRC JRC ACOMU

~ 36 ~

110

Reporte de situación de expectativas

De manera trimestral se procesa un reporte de las expectativas y sus implicancias

SRC SPC

ELABORO

REVISO APROBO

CARGO

CARGO CARGO

FECHA

FECHA FECHA

FLUJOJGRAMA

~ 37 ~

ÁR

EA

DE

RE

LA

CIO

NE

S C

OM

UN

ITA

RIA

SU

NID

AD

ES O

PE

RA

TIV

AS

INST

ITU

CIO

NE

S

7. RELACIONAMIENTO INTERINSTITUCIONAL

Identificación de instituciones y

organizaciones de interés a nivel local y

regional

Políticas empresariales de relacionamiento interinstitucional

Mapeo de expectativas y

análisis de brechas con políticas

empresariales

Matriz de grupos de

interés

Diagnóstico de imagen /percepción

empresarial

Balance de expectativas de

grupos de interés y políticas

empresariales

Análisis posición poder de las instituciones identificadas

Reuniones periódicas a

grupos de interés para socializar

información sobre la empresa

Sensibilización a grupos de interés

en relación a viabilidad de sus

expectativas

H. Seguimiento de compromisos asumidos:

PROCESO: Seguimiento de compromisos asumidos

SUBPROCESO: Seguimiento de compromisos asumidos


OBJETIVO: Facilitar la inversión social de la empresa comprometida en los diferentes procesos de negociación con sus grupos de interés, desde una perspectiva de oportunidad y transparencia.

ALCANCE: Inicia con la obtención de copia de los convenios, compromisos, acuerdos, actas suscrito con las comunidades y vecinos y concluye con el acta de entrega y conformidad de la comunidad o familia.

DEFINICIONES: 1. Compromiso: Todo acuerdo escrito o verbal, por contraprestación o por responsabilidad

social, realizado entre la empresa, las comunidades, autoridades o familias del entorno de la empresa minera.

2. Convenio: Documento suscrito entre la empresa y la comunidad por alguna contraprestación (uso de terrenos y otros) o, en el caso de los convenios marco, se refiere, a acuerdos para orientar la política de inversión social.

~ 38 ~

3. Acuerdo: Pueden ser escritos, en actas comunales o fuera de ella. También pueden existir acuerdos verbales, en cuyo caso, el funcionario de la empresa debe hacer una ayuda memoria para luego registrarlo en la matriz de seguimiento de convenios.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA: 1. Plan estratégico de la Relaciones Comunitarias. 2. Convenios de contraprestación (contratos de compra de tierras, servidumbres, usufructos),

convenios marco, actas, ayuda memoria, correos.

CONDICIONES GENERALES: 1. Archivo organizado de todos convenios, actas, acuerdos verbales (ayuda memoria),

organizado de manera cronológica. 2. Archivo organizado de actas de entrega – recepción con la conformidad correspondiente de

las autoridades, cuando se cumple un ítem de los compromisos. 3. Algunas herramientas de este proceso son la matriz de seguimiento, las actas de

conformidad de cumplimiento, los comités participativos de verificación de avances. 4. Los indicadores para medir este proceso son:

Todo compromiso, debe ser ingresado a la matriz de compromisos, a más tardar al cuarto día luego de haber asumido el compromiso.

Una vez cumplido un compromiso, avalado con el acta de conformidad correspondiente (puede ser otro documento aprobado entre partes), se debe reportar en la matriz de seguimiento de compromisos a más tardar al tercer día.

Reporte mensual de estado de situación de los compromisos.


UN CAR

11

Obtención de convenios, actas, ayudas memorias

Todos los convenios, actas, acuerdos, ayuda memoria deben ser centralizados y reportados al encargado de registrar los convenios

SRC JRC Registro digital

Base de datos

22

Registro de compromisos

Existirá una matriz estandarizada en la empresa, para ir registrando todos los compromisos asumidos


Base de datos

33

Planificación y presupuestación de los compromisos

La empresa debe planificar las fechas de cumplimiento de los compromisos con los recursos correspondientes debidamente aprobados.

GRC JRC

34

Reportes de avance mensual a nivel físico y financiero

Las áreas correspondientes, harán un reporte mensual de los avances de los convenios. Copia será entregado al responsable para actualizar la matriz de compromisos

SRC JRC. CDS

Registro digital

Base de datos

35

Obtención de actas de conformidad

Todo compromiso cumplido debe ser refrendado por un acta


Base de datos

46

Registro de compromisos cumplidos

El registro de compromisos cumplidos se realiza, colocando las evidencias de cumplimiento aceptado por las partes


Base de datos

~ 39 ~

67

Reporte anual Se hará un reporte anual del Estado de situación de todos los compromisos

ÁREA

DE

RELA

CIO

NES

CO

MU

NIT

ARIA

SU

NID

ADES

OPE

RATI

VAS

8. SEGUIMIENTO DE COMPROMISOS ASUMIDOS

Establecimiento de criterios y definiciones

operacionales

Propuesta de gestión de

compromisos

Sistematización de los

compromisos

Lista tipificada de

compromisos

Convenios, actas, contratos, acuerdos

Revisión de documentación y

primer reconocimiento de compromisos

Criterios de priorización

Informe al grupo de interés

involucrado sobre el compromiso

cumplido y CONFORMIDAD

Tabla de definiciones y unidades de

medida

Medición de los avances en la

implementación, hasta el término

Tabla de costos

Reporte de análisis de

costos y cronogramas

comprometidos

Procedimiento de medición de indicadores

Reportes de monitoreo

Actas de entrega

I. Atención de quejas, reclamos, solicitud de informacion y petición

FICHA DE PROCESOS

PROCESO: Quejas, reclamos, peticiones y sugerencias

SUBPROCESO: Recepción y derivación; atención y solución; seguimiento; consolidación de informes

VERSION :00 CODIGO:


OBJETIVO: Administrar oportuna y proactivamente, los reclamos, quejas, solicitudes de información y peticiones de los diferentes grupos de interés de la empresa, de manera que se fortalezca el relacionamiento positivo y se prevengan conflictos.

ALCANCE: Inicia con la recepción de la queja, reclamo, sugerencia por parte del cliente interno y externo y concluye con la evaluación del sistema de Quejas, Reclamos y Sugerencias de la Gerencia de Relaciones comunitarias.

DEFINICIONES: 1. QUEJAS: Es aquella expresión que tiene por objeto poner en conocimiento de los

funcionarios de RC, una irregularidad en el cumplimiento de su misión o en el cumplimiento de las funciones o tareas de los trabajadores de la empresa en su relación con la Comunidad.

2. RECLAMO: Se entiende por reclamo, la solicitud elevada ante la empresa para pedir o exigir el cumplimiento de un derecho.

3. SUGERENCIA: Es aquella propuesta que formula el usuario y que tiene por propósito mejorar la prestación del servicio tanto del cliente interno, como externo.

4. SOLICITUD DE INFORMACION: Relacionada con la organización de la empresa, la misión que cumple, sus estándares, procesos y normatividad.

5. PETICION: Solicitud de apoyo, donación, realizado por comuneros u organizaciones

~ 40 ~

comunales (no tiene contraprestación). 6. QRSPYS: Quejas, Reclamos, Sugerencia, Petición y Solicitud de información.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA: 1. Plan estratégico de la Gerencia de Responsabilidad Social. 2. Plan Operativo de las unidades mineras.

CONDICIONES GENERALES: 1. Las QRSPYS podrán ser presentados por los siguientes medios: Oral personal, telefónico,

escrito, correo electrónico, buzón, fax. 2. Las QRSPYS pueden ser presentados por cualquier comunero, autoridad comunal, ciudadano,

funcionario de otras áreas de la empresa 3. Las respuestas directas se pueden brindar por correo electrónico, escritas, por vía

telefónica, o de manera personal, según se considere pertinente. 4. Las respuestas que se emita frente a cada asunto debe ser oportuna, pertinente y suficiente.

El funcionario competente debe responder en forma completa sobre el fondo del asunto preguntado o solicitado.

5. Los tiempos para dar respuesta son los siguientes:

Atención de quejas, 3 días hábiles como máximo.

Solicitud de información 10 días hábiles máximo.

Reclamos, 6 días hábiles como máximo.

Formulación de consultas, 15 días hábiles como máximo.

Petición de apoyos, 3 días hábiles como máximo. 6. Los buzones deben ser revisados todos los días. 7. Cuando el usuario es anónimo las QRSPYS son tramitados siempre y cuando los datos

suministrados por él puedan ser verificados. 8. Aun cuando el usuario no suministre información de contacto el asunto se tramita. 9. Es responsabilidad de cualquier superintendencia, área o dependencia que reciba una

QRSPYS de comunidades, autoridades locales, ciudadanos, remitirla a la oficina de RS.

ID. ACTIVIDAD DESCRIPCION RESPONSABLE REGISTROS SIST. DEP. O UN CAR.

11

Presentar la QRSPYS

El usuario presenta su queja, reclamo, sugerencia, petición, o solicitud de información, a través de alguno de los mecanismos del sistema

N/A Usuario Archivo digital escrito

22

Recepcionar y radicar la QRSPYS

El funcionario de RS designado recibe y asigna un número de radicación a la QRSPYS, y la ingresa a la base de datos correspondiente


Base de

datos

33

Analizar la QRSPYS

RS analiza el asunto, determinando si procede una respuesta directa o si la QRSPYS debe ser derivada a Lima u otra área, determinado a quién le corresponde la competencia. ¿El asunto puede ser

SRC JRC

~ 41 ~

respondido directamente? Si: Pasar a la actividad 4. No: Pasar a la actividad 5

44


La superintendencia emite respuesta al usuario, a la dirección, correo electrónico o de manera personal. Se ingresa la respuesta al usuario, a la base de datos


Base de

datos

55

Trasladar la queja, reclamo, sugerencia, petición o solicitud de información.

La SRS remite la QRSPYS al área correspondiente o la gerencia de RS a Lima.

SRC

Área competente

JRC.

Jefe de otra área

Archivo digital

Oficio

Base de

datos

66

Analizar, hacer respuesta de la QRSPYS y devolver a RS para entregar al usuario.

El área correspondiente (RS Lima, Legal, otras superintendencias), recibe por competencia el asunto, lo analiza y emite la respectiva respuesta, para que RS la suscriba.

Área competente

SRC

Jefe de área

JRC


77

Realizar seguimiento y verificación de la calidad de la respuesta

Al recibir la respuesta, RS la ingresa a la base de datos y analiza para verificar que sea de fondo, suficiente y pertinente. También hace seguimiento a los asuntos trasladados, verificando que se cumplan los plazos establecidos para dar respuesta. Si: Pasar a la actividad 10 (Respuesta adecuada). No: Pasar a la actividad 8.

SRC JRC Base de

datos

88

Insistir al área responsable de la atención de QRSPYS

La superintendencia envía correo al área correspondiente, con copia a la gerencia de RS. La insistencia se registra en la base de datos.

SRC

Área competente

JRC

Secretaría otra área


Base de

datos

99

Presentar los informes de QRSPYS de las unidades mineras

La superintendencia presenta informes trimestrales a la GRS, en la que da cuenta sobre los trámites de los QRSPYS Recibidos.

SRC SRS, Jefe de RC

Informe de gestión de cada sede.

Correo

110

Presentar el informe

El JRC elabora un informe consolidado trimestral y

JRC

Equipo lima RS

Informe consolidado

~ 42 ~

consolidado a la GRS

anual, con análisis de las tendencias del periodo (tipos de quejas, reclamos, sugerencias, peticiones, solicitud de información).

GRC

Correo

111

Evaluar el sistema de quejas, reclamos, peticiones y sugerencias

La GRS analiza el informe el informe de cada UM y el consolidado. Con esa información evalúa el sistema y plantea las nuevas políticas de prevención de conflictos.

GRC Equipo Lima de

RS

Informe de evaluación del Sistema de QRSPYS

FLUJOGRAMA

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ITAR

IAS

9. ATENCIÓN DE QUEJAS, RECLAMOS, SOLICITUD DE INFORMACIÓN Y PETICIÓN

Presentación de la QRSP


Analizar la QRSPYS

Trasladar la queja, reclamo,

sugerencia, petición o

solicitud de información

Recepcionary radicar la

QRSPYS

Analizar, hacer

respuesta de la QRSPYS y devolver a

RS para entregar al

usuario

Insistir al área

responsable de la

atención de QRSPYS

Realizar seguimiento

y verificación de la calidad

de la respuesta

Presentar los

informes de QRSPYS

de las unidades mineras

Presentar el informe consolidado a la GRS

Evaluar el sistema de

quejas, reclamos,

peticiones y sugerencias

Decisión de atención

SI

Trasladar la queja, reclamo,

sugerencia, petición o

solicitud de información

NO

Atención de la QRSPYS

J. Mapeo de grupos de interes

~ 43 ~

FLUJOGRAMA

ÁREA

DE

RELA

CIO

NES

CO

MU

NIT

ARIA

S10. MAPEO DE ACTORES

Taller de mapeo de grupos de

interés

Metodología del taller

Recojo de información

cualitativa sobre los grupos de

interés identificados

Actualización periódica del

mapa de grupos de interés

Sistematización de información

para caracterizar a cada grupo de

interés

Socialización, validación y

aprobación de la propuesta de

mapa de grupos de interés

Establecimiento de categorías de grupos de interés

Análisis de las relaciones recíprocas

Análisis de las relaciones desde

lo global a lo local

Análisis de las relaciones de cada proceso empresarial

Entrevistas

Cuestionarios

Matriz posición poder

Otras herramientas de caracterización

Propuesta de documento de

grupos de actores empresarial

Versión didáctica del mapeo

Observaciones y precisiones al

mapeo

Metodología de recojo de información

Referentes de ilustración de grupos de interés

Documento aprobado

K. Alineamiento interno: La misión es incorporar en la cultura de los trabajadores, el enfoque de relaciones comunitarias. Se usa como herramienta el código de conducta, se hace procesos de inducción al personal, pero no se mide de manera periódica, la aplicación de los principios. Se requiere tener un proceso que cierre el ciclo.

~ 44 ~

ÁR

EA

DE

RE

LAC

ION

ES C

OM

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ITA

RIA

SU

NID

AD

ES O

PE

RA

TIV

AS

10. ALINEAMIENTO INTERNO

Mapeo de instrumentos de

gestión

Políticas y principios institucionales

Taller de alineamiento

interno

Metodología taller

Análisis de alineamiento por grupos de

interés

Definición de indicadores

transversales

Matriz de indicadores

transversales operacionalizados

Ajuste de documentos de

gestión

Tabla de instrumentos

vigentes

Análisis de alineamiento

territorial

Análisis de alineamiento

por socios

Tabla de indicadores

comunes de los instrumentos

de gestión Análisis del alineamiento por sectores

~ 45 ~

V. PAUTAS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA EN LA ORGANIZACION

El proceso de implementación del proyecto en la gerencia de Relaciones Comunitarias de la empresa, estará sustentado en el enfoque de la mejora continua, es decir, planificar, hacer, verificar, actuar, (PDCA). Cada etapa de este proceso consiste en:

a) Planificar: Se establecerán los objetivos para obtener los resultados esperados en cada uno de los procesos, tomando en cuenta el tiempo en que se logrará. Se harán comparaciones con mejores prácticas de otras empresas al momento de hacer la planificación.

b) Hacer: Implementar los procesos identificados. En algunos procesos, se hará primero

experiencias piloto en alguna unidad. c) Verificar: Pasado un periodo de tiempo, en este caso, cada tres meses, en base a los datos

recopilados, se analizará, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora, documentando el proceso, validando los formatos de soporte y los indicadores de evaluación.

d) Actuar: En base a la verificación, si se ha detectado errores parciales, realizar un nuevo ciclo

PDCA, con nuevas mejoras. Si las cosas acontecieron como estuvo previsto, aplicar a todas las unidades de negocio de la empresa, los procesos validados. Si se detectan errores insalvables, replantear el proceso. Estas acciones retroalimentan el proceso de planificación.

En cuanto a la preparación de la organización para llevar a cabo este proyecto, se plantean las siguientes grandes acciones:

I. Organización para la implementación: Se plantea una estructura que comprometa a las diversas instancias de la gerencia de relaciones comunitarias. Estas serán las siguientes: a.1) Comité central: Constituido por el gerente corporativo de responsabilidad social y dos jefes corporativos del área. Tendrá como funciones: a).- Concebir la política a seguir fijando la orientación estratégica y operativa; b).- Dar las facilidades logísticas a los equipos en las unidades mineras para la implementación de los procesos; c).- Garantizar los procesos de capacitación y asistencia técnica; d).- Participar de la evaluación trimestral con los equipos de las unidades mineras; e).- Validar los procesos y gestionar para que sean integrados en el SGI de la empresa. b.1) Los comités por unidad minera, encargadas de llevar a cabo las experiencias piloto, para validar los procesos y los instrumentos de soporte (formatos, indicadores, etc.).

II. Consultorías para el diseño de los instrumentos específicos que permitan llevar a cabo, documentar o controlar cada actividad del proceso. Éstas deben llevarse a cabo dentro de los primeros dos meses de iniciado el proyecto. Es decir, es una actividad de partida.

III. Capacitación del personal: Es otra actividad de partida y luego, de refuerzo en el transcurso de la implementación del proyecto. En la capacitación participarán todos los trabajadores del área de Relaciones Comunitarias. El primer curso taller tendrá como objetivo desarrollar las competencias en el personal para gestionar por procesos, haciendo que entiendan las implicancias de gestionar en base a la ruta crítica de cada proceso, propuesto en este proyecto.

IV. Asistencia técnica: Será una actividad planificada en función a las dificultades que se vaya

presentando en la implementación del proyecto. Consistirá en tener una persona externa especializado en gestión de procesos y que conozca la dinámica de relaciones comunitarias.

~ 46 ~

V. Evaluación continua: Se prevén reuniones trimestrales entre representantes de los equipos por unidad minera y el comité central con el propósito de tomar decisiones en función al círculo de calidad de Deming (PDCA).

~ 47 ~

VI. REFLEXIONES FINALES

1. Existe una confusión en algunas empresas entre lo que es responsabilidad social y relaciones

comunitarias. Las relaciones comunitarias es solo una dimensión de la responsabilidad social y tiene que ver con la gestión de las relaciones complejas entre la empresa y las poblaciones del entorno, que abarca desde cómo la empresa accede a ciertos recursos de las comunidades, la licencia social, gestión de grupos de interés, los programas de apoyo al desarrollo local sostenible.

2. Los modelos de relaciones comunitarias emergentes, en un contexto de conflictividad social, de manera predictiva, debería incorporar sus elementos centrales: i).- El acceso de la población a beneficios de la dinámica que genera la actividad (Fondo social o inversiones de apoyo, canon, atracción de los programas del gobierno nacional al territorio, alianzas, etc); b). Manejo del recurso hídrico de las cuencas y la contribución de la empresa a ello; c).- Mejoramiento de la empleabilidad y empleo local; d).- Pasar del concepto de pasivos a generar activos ambientales y sociales (reforestación, recuperación de acuíferos, planes de cierre con activos importantes); e).- Acceso a los recursos comunales, con fórmulas de ganar - ganar.

3. Una mayoría de empresa no han logrado constituir un sistema que articule los diversos instrumentos de gestión. Algunos de ellos son realizados solamente porque son exigencias legales, otros cuando existen conflictos, etc. Lo ideal es contar con un tablero de mando y un diagrama de procesos, que permita por un lado, monitorear los avances y por otro, facilite su articulación para lograr mejores resultados.

4. Muchas empresas no tienen estandarizados sus procesos clave, lo que no permite optimizar el tiempo de los trabajadores, ni hacer relevo de los mismos sin pérdida de información, tiempo, aprendizajes y capital relacional.

5. Un componente central para lograr el éxito en la implantación del proyecto en la empresa, será la capacitación, asistencia técnica y, trabajar bajo la metodología del PDCA.

~ 48 ~

VII. ANEXOS

FICHA QUE SUSTENTAN LOS FLUJOGRAMAS DE LOS PROCESOS

Mapeo y Gestion de Riesgos de Conflictos

~ 49 ~

1. MAPEO Y GESTIÓN DE CONFLICTOS

•A partir de un reporte de seguimiento de percepciones, el equipo de relaciones comunitarias de cada unidad operativa sostiene una reunión en la cual analizan cada una de las situaciones de conflicto y elaboran un mapa de conflictos de sus operaciones

IDENTIFICACIÓN DE CONFLLICTOS EN LAS

UNIDADES OPERATIVAS DE LA EMPRESA

•Una vez que se ha identificado el listado de las situaciones conflictivas, se sostiene una reunión para analizar la peligrosidad del conflicto, para ello se utilizan metodologías que evalúen su capacidad de impacto

ANÁLISIS DE LAS SITUACIONES CONFLICTIVAS A NIVEL DE LAS UNIDADES

OPERATIVAS

•Las UO envían sus mapas de conflictos, así como los análisis de impacto a la Gerencia de Relaciones Comunitarias de la Empresa, en donde son consolidadas en mapa y matriz nacionales. Esta tarea está a cargo de un responsable de monitoreo y evaluación

CONSOLIDACIÓN NACIONAL DE CONFLICTOS

•Se establece como práctica regular para los equipos de relaciones comunitarias de las unidades operativas, reunirse quincenalmente para actualizar la información descriptiva así como el análisis de cada una de las situaciones conflictivas identificadas, así como para incluir nuevas si lo hubieren. En esta misma unidad se adoptan acuerdos orientados a implementar medidas concretas para la atención de cada situación

REUNIÓN QUINCENAL DE GESTIÓN DE CONFLICTOS EN

CADA UO

•Del mismo modo, a nivel de la Gerencia de Relaciones Comunitarias, se establece una reunión mensual con la finalidad de socializar información consolidada sobre el estado de cada una de las situaciones conflictivas identificadas y adoptar las medidas que correspondan en este nivel, para facilitar su transformación.

REUNIÓN MENSUAL DE GESTIÓN DE CONFLICTOS EN

LA GRC

•Se adoptan las medidas decididas para la atención de los conflictos, pudiendo estas ser de nivel gerencial o de nivel local. Las acciones que se ejecuten como parte de este esfuerzo, deberán estar debidamente registradas y contar con medios de verificación

ADOPCIÓN DE MEDIDAS DE TRANSFORMACIÓN DE

CONFLICTOS

•Este momento es coincidente con el de las reuniones periódicas de análisis de las situaciones conflictivas, como parte de la actualización de la información sobre las mismas.

EVALUACIÓN DE LAS SITUACIONES CONFLICTIVAS LUEGO DE IMPLEMENTADAS

LAS MEDIDAS

Objetivo:

Procedimiento orientado a gestionar proactivamente situaciones de confrontación entre los intereses de la empresa y los de uno o más grupos de interés, para evitar que se desencadenen en escenarios

de violencia y/o afectación de las operaciones productivas de la empresa

Informe de seguimiento de percepciones de comuneros e informantes claves sobre temas sensibles y críticos en relación a la presencia y operaciones de la empresa

Reportes de las unidades operativas

Mapa de conflictos por unidad operativa

Matriz de análisis probabilidad / severidad por UO

Mapa y matriz nacional de conflictos

Plan de acción para la atención de los conflictos

Recomendaciones y medidas acordadas para la atención de los conflictos, desde la perspectiva GRC

Documentos de registro y acreditación de las medidas adoptadas

Documentos de registro y acreditación de las medidas adoptadas

~ 50 ~

Negociación de permisos sociales

2. NEGOCIACIÓN DE PERMISOS SOCIALES

Objetivo:

Facilitar el acceso oportuno y suficiente, de las diferentes áreas operativas de la empresa, al terreno superficial en las cuales requieren desarrollar las operaciones, manteniendo las buenas relaciones

con la comunidad y garantizando la inversión de mayor relación costo/beneficio posible

Planes de operaciones de cada área

Formato de solicitud de uso de terreno superficial

Informe legal / Informe comercial

Reporte de expectativas de comunidades posesionarios o propietarios

Matriz comparativa entre valor real y valor esperado


Actas de cada jornada

Convenio suscrito

•En función de las operaciones previstas, las áreas que lo requieran, elaborarán una solicitud a GRC con no menos cuatro meses de anticipación al inicio de las actividades, especificando con exactitud el área requerida así como tipo de operaciones que se desarrollarán y el tiempo de ocupación

REQUERIMIENTOS DE ACCESO POR PARTE DE LAS DIFERENTES ÁREAS

DE LA EMPRESA

•La GRC encargará a los especialistas que corresponda, la investigación de los terrenos a negociar en términos legales (tipo de propiedad, acuerdos previos, saneamiento, etc.) y en términos comerciales (valor real de venta de los mismos)

CARACTERIZACIÓN DEL REQUERIMIENTO

•Por su parte, las unidades operativas, por encargo de la GRC, desplegarán una estrategia de recojo y sistematización de percepciones de los posesionarios o propietarios en relación a cuánto ellos consideran es el justo precio y las modalidades de pago o compensación de sus terrenos

ANÁLISIS DE EXPECTATIVAS

•Teniendo en cuenta los análisis anteriores (legal, comercial, expectativas), la GRC se reune para establecer una oferta que sea llevada a negociación con las comunidades / propietarios / posesionarios. Esta oferta deberá detallarse en términos monetarios, temporales y operativos.

DETERMINACIÓN DE LA BRECHA ENTRE COSTO

REAL Y COSTO ESPERADO

•Con el involucramiento directo de las unidades operativas, se diseñará una estrategia de sensibilización que utilice medios de comunicación interpersonales así como de apoyo, orientada a que los involucrados estén informados sobre los alcances, beneficios y oportunidades originadas por la posibilidad de negociación de los terrenos

CAMPAÑAS DE SENSIBILLIZACIÓN

•Se convocarán y organizarán jornadas de negociación (cuantas sean necesarias) para construir el acuerdo. La primera jornada contemplará un informe suficientemente completo y claro de parte de la empresa, sobre el requerimiento y sus implicancias para las comunidades / posesionarios / propietarios. En las sucesivas jornadas se irá dialogando los argumentos de oferta y demanda respectivos, hasta llegar a un preacuerdo.

JORNADAS DE NEGOCIACIÓN

•Logrado el preacuerdo, se convoca a una Asamblea General, en la que se informa a toda la población, sobre el proceso de negociación y los acuerdos a los que se ha arribado en el transcurso de las jornadas. Se toma nota de las opiniones que surjan en este momento y se especifica la atención a las mismas

ASAMBLEA (en el caso de que la negociación sea

con comunidades)

~ 51 ~

Participacion ciudadana

3. PARTICIPACIÓN CIUDADANAObjetivo:

Establecer los mecanismos empresariales que permitan el relacionamiento constructivo con las poblaciones de su ámbito de influencia directa e indirecta, a partir principios de diálogo,

transparencia y acceso a la información.

Políticas empresariales de relacionamiento comunitario

Matriz de grupos de interés

Matriz de análisis posición / poder por cada grupo de interés

Criterios de priorización de mecanismos de participación / Plan de relacionamiento

Acuerdos de participación / Reglas de participación

Herramientas de gestión: diagnósticos , planes operativos, planes de monitoreo

Reporte de relacionamiento

Diagnóstico de imagen / percepción empresarial

Marco legal de la participación ciudadana en el

sector minero


•Se establecerán el recojo de información orientada a reconocer, de manera detallada, a los diferentes grupos de interés que conforman el stakeholder comunidad. Ello implica el reconocimiento de autoridades, líderes de opinión, organizaciones sociales de primer y segundo nivel. Es importante describirlos en términos demográficos y territoriales

IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS

VINCULADOS A LA COMUNIDAD

• Tomando en consideración la identificación de los grupos de interés, se sostendrá una o más jornadas para la caracterización de los mismos. Esto implica un diálogo de reflexión que permita conocer la posición de cada grupo en relación a la empresa, así como su legitimidad, representatividad y reconocimiento

CARACTERIZACIÓN DE CADA GRUPO DE INTERÉS

•En función de las necesidades de relacionamiento de cada grupo de interés, se diseñará una estrategia que facilite un mejor y mayor acercamiento con la empresa a partir de intereses comunes. Estas estrategias tendrán en consideración los convenios marcos suscritos previamente

DISEÑO DE ESTRATEGIA DE RELACIONAMIENTO CON

CADA GRUPO

• A solicitud de la empresa, o a iniciativa propia, las comunidades o grupos de interés específicos, deberán elegir representantes para la interlocución con la empresa. La representación podrá ser delegada posteriormente en función de las características de cada mecanismo de participación

ELECCIÓN DE REPRESENTANTES DE LA

COMUNIDAD

•Es la fase operativa propiamente dicha, contempla mecanismos tales como: Distribución de materiales informativos , Visitas guiadas, Interacción a través de equipos facilitadores, Talleres participativos, Audiencias públicas, Oficina de información permanente, Vigilancia y monitoreo ambiental participativo, Mesas de diálogo, y otros

IMPLEMENTACIÓN DE LOS MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN

•De manera periódica (cada seis meses), se recogerá información cualitativa que evalúe la relación posición poder de los diferentes grupos de interés. Este análisis brindará elementos para el ajuste de los planes de participación. Se elaborarán reportes sobre este análisis tanto para los niveles gerenciales de la empresa como para la propia comunidad

EVALUACIÓN DEL RELACIONAMIENTO CON

CADA GRUPO

~ 52 ~

Gestion de proyectos de desarrollo

3. PARTICIPACIÓN CIUDADANAObjetivo:

Establecer los mecanismos empresariales que permitan el relacionamiento constructivo con las poblaciones de su ámbito de influencia directa e indirecta, a partir principios de diálogo,

transparencia y acceso a la información.

Políticas empresariales de relacionamiento comunitario

Matriz de grupos de interés

Matriz de análisis posición / poder por cada grupo de interés

Criterios de priorización de mecanismos de participación / Plan de relacionamiento

Acuerdos de participación / Reglas de participación

Herramientas de gestión: diagnósticos , planes operativos, planes de monitoreo

Reporte de relacionamiento

Diagnóstico de imagen / percepción empresarial

Marco legal de la participación ciudadana en el

sector minero


•Se establecerán el recojo de información orientada a reconocer, de manera detallada, a los diferentes grupos de interés que conforman el stakeholder comunidad. Ello implica el reconocimiento de autoridades, líderes de opinión, organizaciones sociales de primer y segundo nivel. Es importante describirlos en términos demográficos y territoriales

IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS

VINCULADOS A LA COMUNIDAD

• Tomando en consideración la identificación de los grupos de interés, se sostendrá una o más jornadas para la caracterización de los mismos. Esto implica un diálogo de reflexión que permita conocer la posición de cada grupo en relación a la empresa, así como su legitimidad, representatividad y reconocimiento

CARACTERIZACIÓN DE CADA GRUPO DE INTERÉS

•En función de las necesidades de relacionamiento de cada grupo de interés, se diseñará una estrategia que facilite un mejor y mayor acercamiento con la empresa a partir de intereses comunes. Estas estrategias tendrán en consideración los convenios marcos suscritos previamente

DISEÑO DE ESTRATEGIA DE RELACIONAMIENTO CON

CADA GRUPO

• A solicitud de la empresa, o a iniciativa propia, las comunidades o grupos de interés específicos, deberán elegir representantes para la interlocución con la empresa. La representación podrá ser delegada posteriormente en función de las características de cada mecanismo de participación

ELECCIÓN DE REPRESENTANTES DE LA

COMUNIDAD

•Es la fase operativa propiamente dicha, contempla mecanismos tales como: Distribución de materiales informativos , Visitas guiadas, Interacción a través de equipos facilitadores, Talleres participativos, Audiencias públicas, Oficina de información permanente, Vigilancia y monitoreo ambiental participativo, Mesas de diálogo, y otros

IMPLEMENTACIÓN DE LOS MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN

•De manera periódica (cada seis meses), se recogerá información cualitativa que evalúe la relación posición poder de los diferentes grupos de interés. Este análisis brindará elementos para el ajuste de los planes de participación. Se elaborarán reportes sobre este análisis tanto para los niveles gerenciales de la empresa como para la propia comunidad

EVALUACIÓN DEL RELACIONAMIENTO CON

CADA GRUPO

~ 53 ~

Gestion de acceso a empleo en las unidades mineras.

5. GESTION DE ACCESO A EMPLEO EN LAS UNIDADES

MINERAS

Objetivo:

Gestionar procesos de incorporación de la fuerza laboral local en los procesos productivos de la empresa, garantizando equidad en el acceso a empleo así como eficiencia en el desempeño de las

funciones y roles de los trabajadores provenientes de la comunidad

Análisis de procesos productivos que requieren mano de obra calificada y

semicalificada

Hoja Excel con cuantificación y tipificación de la oferta laboral

Informe cualitativo y cuantitativo de demanda

Criterios de contratación de personal local

Comité de empleo conformado / Acuerdos de selección

Lista de seleccionados

Reportes de implementación de programa de capacitación

Censo PEA laboral

Padrón comunal

•Desde el reconocimiento de la naturaleza de los procesos productivos de la empresa, las proyecciones de permanencia / expansión y el presupuesto disponible, se establece una relación de empleos requeridos, cuantificándolos y describiéndolos en cuanto a competencias y perfiles

CALCULO DE LA OFERTA DE EMPLEO

•A partir de acciones de investigación exhaustiva se caracteriza la demanda laboral en términos de disponibilidad, perfil, experiencia y demanda. Esta caracterización deberá actualizarse periódicamente

CARACTERIZACIÓN DE LA DEMANDA LABORAL

•A partir de los resultados de los dos procesos anteriores, se realiza un ejercicio comparativo entre la oferta y demanda laboral, para conocer en qué proporción numérica existe sobreoferta o sobredemanda y para describir cualitativamente si el perfil de la demanda se corresponde con la oferta de la empresa

ANÁLISIS DE BRECHA ENTRE OFERTA Y

DEMANDA DE EMPLEO

•Los hallazgos del análisis de la brecha oferta-demanda laboral, son presentados y analizados en una instancia participativa en la que se establecerán acuerdos de selección de trabajadores, así como de número de empleos y modalidades de incorporación

DIÁLOGO Y NEGOCIACIÓN PARA EL

ACCESO A EMPLEO

•Los acuerdos tomados permitirán impulsar los procedimientos propios de la contratación. Se desarrollarán de acuerdo a estándares empresariales informados previamente en el espacio de negociación. Se tendrá cuidado en que la contratación responda estrictamente a los criterios aprobados

CONVOCATORIA Y CONTRATACIÓN

•Se pondrá en marcha un programa de capacitación que busque aproximar los perfiles de los trabajadores comunales contratados a los perfiles requeridos por la empresa. La capacitación pondrá énfasis en estándares de salud y seguridad

CAPACITACIÓN DE PERSONAL

CONTRATADO

•Atendiendo a los procedimientos empresariales, tanto como a los acuerdos establecidos en la negociación, se evaluará periódicamente a los contratados. Los resultados de las evaluaciones alimentarán el ajuste del programa de capacitación

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE CONTRATADOS

Reportes de desempeño

~ 54 ~

Mejoramiento de la empleabilidad local

6. MEJORAMIENTO DE LA EMPLEABILIDAD LOCAL

Objetivo:

Propiciar oportunidades para que la población del área de influencia directa de la empresa acceda a oportunidades laborales sostenibles que les permitan incrementar sus ingresos y mejorar la calidad

de vida de sus familias

Información socio demográfica y productiva

Informe de priorización de oportunidades económicas y de absorción de empleo

Informe de caracterización de demanda laboral

Matriz de análisis y dimensión de brechas

Mapeo de oferta formativa / matriz de brecha entre oferta formativa , oportunidades y demanda

Convenios y acuerdos interinstitucionales

Informes personalizados de personas acompañadas

Censo PEA laboral

Reportes oficiales de MINEDU

•Se facilitará un estudio de competitividad territorial que tome en cuenta potencialidades productivas y potencialidades de mercado (bajo la lógica de cadenas productivas) así como identifique procesos de crecimiento sectorial que puedan redundar en incremento de la oferta laboral. En base a este estudio se determinarán las oportunidades laborales

ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DEL

ENTORNO INMEDIATO Y MEDIATO

•Se recogerá información exhaustiva de las áreas de influencia directa de la empresa para contabilizar y caracterizar la demanda laboral. Se pondrá especial atención a las demandas juveniles y de mujeres que resten presión de contratación a la empresa y que puedan empatar con las oportunidades identificadas

CARACTERIZACIÓN DE LA DEMANDA LABORAL

•Considerando los resultados de los procesos anteriores, se analizará la diferencia cuantitativa y cualitativa entre las oportunidades reales del territorio y las posibilidades de que los pobladores puedan engancharse laboralmente (bajo diversos mecanismos), a dichas oportunidades

ANÁLISIS DE BRECHA ENTRE OFERTA Y

DEMANDA DE EMPLEO

•Asimismo, se realizará un mapeo de la oferta de formación técnica y profesional existente en el ámbito o en la región. La información recogida deberá expresar también la medida en que la oferta formativa responde a las demandas de pobladores y a las oportunidades del entorno

ANÁLISIS DE OFERTA Y BRECHA FORMATIVA EN LA LOCALIDAD Y REGIÓN

•Se impulsarán un conjunto de acuerdos interinstitucionales (GL, institutos, ONGs, universidades, etc) para que, con el apoyo de la empresa, se institucionalicen mecanismos que permitan que los pobladores (principalmente jóvenes y mujeres) accedan a oportunidades de formación.

MEJORAMIENTO DE OFERTA FORMATIVA EN

RELACIÓN A OPORTUNIDADES

•La empresa por su parte, diseñará y financiará un conjunto de mecanismos de acompañamiento para que los egresados puedan engancharse con las oportunidades laborales, entre ellos: capital semilla, facilitación logística, asesorías, etc

ACOMPAÑAMIENTO A GRUPO DE POBLADORES

FORMADOS

•De manera periódica (anualmente), se actualizará los análisis de oportunidad territorial y empleabilidad, para determinar la medida en que la población está alcanzando estándares de ocupación

ACTUALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE LA

EMPLEABILIDAD LOCAL

Actualización de informes de oferta y demanda

~ 55 ~

Gestion de expectativas y del contexto

7. RELACIONAMIENTO INTERINSTITUCIONAL

Objetivo:

Construir relaciones saludables entre la empresa, la institucionalidad local y el tejido social más representativo para impulsar agendas comunes vinculadas al desarrollo territorial y a la

transformación positiva de conflictos

Políticas empresariales de relacionamiento

institucional / diagnóstico de imagen o percepciones

sobre la empresa

Mapeo de instituciones, organizaciones y líderes / Matriz de análisis relación poder

Agendas de relacionamiento (con organizaciones) y de trabajo conjunto (con instituciones)

Actas de acuerdo / Memorias informativas

Productos comunicacionales difundidos

Plan de comunicación e información

Marco legal

Actualización de matriz de análisis relación -poder

•Como parte de una estrategia general de relacionamiento comunitario, se elaborará un mapeo de grupos de interés, en este caso, particularizando y describiendo a las instituciones y organizaciones más representativas en el territorio (ZID de las UOs). Este mapeo deberá incluir un análisis posición poder que permita a la empresa diseñar estrategias de acercamiento específicas para cada caso

IDENTIFICACIÓN DE INSTITUCIONES Y

ORGANIZACIONES DE INTERÉS A NIVEL LOCAL Y

REGIONAL

•A iniciativa de la empresa, se solicitará reuniones bilaterales con cada una de las instituciones, organizaciones y líderes identificados. Estas reuniones iniciales deberán servir para la presentación de la empresa y de los alcances y mecanismos de su aporte con el desarrollo local. Asimismo, se establecerá una agenda conjunta, en el caso de la agenda con instituciones, se trata de una agenda de trabajo conjunto y cooperación

PRESENTACIÓN EMPRESARIAL A INSTITUCIONES,

ORGANIZACIONES SOCIALES Y LÍDERES

CLAVE

•El acercamiento de la empresa con las instituciones y organizaciones, podrá facilitar su incorporación en instancias y espacios regulares de diálogo, tales como mesas de concertación, talleres de planificación, comités sectoriales, asambleas comunales, etc. Para ello es fundamental designar representantes con capacidad de decisión y representación

PARTICIPACIÓN PERIÓDICA EN

INSTANCIAS DE DIÁLOGO Y SEGUIMIENTO DE

AGENDA

• Asimismo, la empresa diseñará e implementará una estrategia de información y comunicación dirigida a la población en general, para ello utilizará medios de comunicación masivos e interpersonales. Los mensajes pondrán énfasis en la incorporación de la empresa a la vida pública local y regional y su nivel de relacionamiento con instituciones y organizaciones

INFORMACIÓN SOBRE DESEMPEÑO

EMPRESARIAL Y SU APORTE CON EL

DESARROLLO LOCAL Y REGIONAL

•Como subproceso que cierra el círculo de este sistema, de manera periódica se actualizará el estado del relacionamiento con las instituciones y organizaciones identificadas, principalmente en el análisis de la relación posición poder, para retroalimentar las estrategias de relacionamiento con ellas

BALANCE DEL RELACIONAMIENTO CON

INSTITUCIONES, ORGANIZACIONES Y

LÍDERES

Seguimiento de compromisos

~ 56 ~

8. SEGUIMIENTO DE

COMPROMISOS ASUMIDOS

Objetivo:

Facilitar la inversión social de la empresa comprometida en los diferentes procesos de negociación con sus grupos de interés, desde una perspectiva de oportunidad y transparencia


Tabla de definiciones y unidades de medida / Tabla de costos

Lista tipificada de compromisos

Reportes de análisis de costos, cronogramas y ámbitos de los compromisos

Diseño de proyectos e intervenciones

Manual de gestión de proyectos

•Con la finalidad de estandarizar conceptos, el primer proceso consistirá en la elaboración de definiciones operacionales de categorías clave: compromiso, acuerdo, periodo de vigencia, compromiso social, compromiso ambiental, entre otros

ESTABLECIMIENTO DE CRITERIOS Y DEFINICIONES

OPERACIONALES

•La clasificación de los compromisos generando un listado técnico por cada documento. Análisis de compromisos para determinar i) naturaleza del aporte y unidad de medida adecuada (monto económico, puesto de trabajo, infraestructura pública o productiva, etc.); ii) Explicitar la temporalidad; iii) ubicar geográficamente el ámbito del compromiso

REVISIÓN DE DOCUMENTACIÓN Y

PRIMER RECONOCIMIENTO

•Elaboración de esquema de organización/sistematización de compromisos, que facilite su incorporación en los sistemas gerenciales de la empresa: i) Valorización total y según variables (tipo, periodo, población, etc.) de los compromisos asumidos (en el caso que la unidad de medida del compromiso no esté explicitada en términos monetarios, se proyectará un valor referencial); ii) cálculo de la inversión percápita comprometida iii) Mapas de compromisos, según tipo y ámbito geográfico de beneficio; iv) Cronogramas de inversión, de acuerdo a la vigencia de los compromisos; v) Marco legal de los compromisos

SISTEMATIZACIÓN DE LOS COMPROMISOS

•Lineamientos y decisiones de administración de los compromisos, a partir de los propios sistemas de gestión de la empresa. Se establecerá la prioridad temática y geográfica de la inversión asumida en los compromisos

PROPUESTA DE GESTIÓN DE COMPROMISOS

•Incorporación de las decisiones en los planes y metodologías de inversión social establecidos, destinando recursos suficientes para su cumplimiento

IMPLEMENTACIÓN DE MEDIDAS Y ACCIONES

•Recojo de información cuantitativa y cualitativa para la medición de los indicadores asociados a la implementación de los compromisos y adopción de medidas correctivas para garantizar su cumplimiento

MEDICIÓN DE LOS AVANCES EN LA

IMPLEMENTACIÓN

•Cierre del compromiso con una estrategia informativa a la comunidad que evidencie con claridad el cumplimiento del compromiso. Acuerdos en relación a la sostenibilidad, mantenimiento, etc.

INFORME SOBRE EL COMPROMISO UMPLIDO



Procedimientos de medición de indicadores

Reportes de monitoreo

Actas de entrega

Criterios de priorización

Quejas, reclamos, peticiones y sugerencias.

~ 57 ~

9. ATENCIÓN DE QUEJAS, RECLAMOS, SOLICITUD DE INFORMACIÓN Y PETICIÓN

Objetivo:

Administrar oportuna y proactivamente, los reclamos, quejas, solicitudes de información y peticiones de los diferentes grupos de interés de la empresa, de manera que se fortalezca el relacionamiento

positivo y se prevengan conflictos

Registro de la visita del usuario

Formato de registro de la RQSP

Hoja de transferencia / reunión con instancia involucrada

Diseño de proyectos e intervenciones

Sistema de monitoreo

Protocolo de recepción de RQSP

Formato de cierre

Reporte consolidado nacional

Ficha de seguimiento

•Se recepciona el reclamo, queja, solicitud de información o petición de acuerdo a un protocolo diseñado para tal fin. Ese protocolo incluye la designación de un responsable y lugar físico de recepción del RQSP. Se utiliza un formato de registro para tal fin

PRESENTACIÓN DEL RECLAMO, QUEJA, SOLICITUD DE

INFORMACIÓN O PETICIÓN (RQSP)

• El RQSP se registra en una base de datos, incluyendo datos suficientes para su identificación, clasificación y vinculación con otra información complementaria

RECEPCIÓN Y RADICACIÓN DE LA QRSP

•A partir de la recepción del caso, una pequeña comisión o de lo contrario una persona asignada analiza la procedencia, razonabilidad, correspondencia con políticas empresariales, etc para establecer una primera respuesta inmediata al usuario

ANÁLISIS DE LA QRSP

•Si es posible una respuesta y solución inmediata, se dará una explicación verbal de las acciones a tomar frente al RQSP presentado. Se argumentará de manera sencilla. En caso de no poder atenderla de manera inmediata, también se informará el trámite que se iniciará en adelante.

RESPUESTA DIRECTA AL USUARIO

•En caso que no haya podido ser resuelta de manera inmediata y en función de la temática y complejidad de la RQSP, se decidirá transferirla a la instancia que se considere pertinente (pudiendo ser superintendencias de la UM o a nivel gerencial)

TRASLADO DE LA QRSP A LA SUPERINTENCIA DE RC U OTRAS

•La instancia a la cual sea elevada el RQSP, decidirá, en función a un conjunto de criterios establecidos en el protocolo, la procedencia del caso y las medidas a adoptar. Esta instancia además preverá los mecanismos de información a los involucrados, incluyendo a quien presentó el caso

DECISIÓN DE ATENCIÓN

•Se elaborará de manera escrita una respuesta para el usuario. Esa respuesta deberá ser clara y sencilla explicando la decisión de la empresa con transparencia y justificación suficiente.

ELABORAR RESPUESTAS PARA EL USUARIO

•En caso que la decisión haya significado la adopción de medidas por parte de la empresa, la Unidad Minera que recepcionó el caso hará seguimiento a su implementación, a través de comunicaciones directas, verificación en campo u otras acciones

SEGUIMIENTO DE LA CALIDAD DE LA RESPUESTA

•Si como resultado del seguimiento, se advirtiera que las decisiones y medidas no están siendo implementadas de manera adecuada y oportuna, los responsables del sistema de RQSP se comunicarán con los encargados para asegurar y motivar el cumplimiento de los acuerdos.

INSISTIR AL RESPONSABLE EN CASO SEA NECESARIO

•Una vez que las decisiones se hayan cumplido en un 100%, se elaborará un breve reporte de cierre del caso, dando cuenta de todo el proceso y adjuntando medios de verificación (en caso que hubieran sido adoptadas medidas como respuesta)

ELABORAR Y PRESENTAR INFORME CONSOLIDADO A LA UM

•Periódicamente, las unidades mineras elaborarán un reporte consolidado cuantificando las QRSP atendidas así como otros indicadores de gestión importantes tales como % de atención inmediata, % de referencia, tiempo promedio de atención, satisfacción de usuarios entre otros

INFORME CONSOLIDADO A LA GRS

•Con una periodicidad anual, se analizará la eficiencia y eficacia del sistema de gestión de QRSP a través del análisis de losindicadores de gestión. Esta evaluación deberá identificar puntos clave que mejorar y determinar las políticas de mejora continua del sistema

EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE QRSP

Formato de análisis inmediato del caso

Firma de formato de cierre inmediato

Informe de decisiones

Carta informativa

Reporte consolidado a nivel de la UM

~ 58 ~

Mapeo de grupos de interés

10. MAPEO DE GRUPOS DE INTERÉS

Objetivo:

Facilitar la inversión social de la empresa comprometida en los diferentes procesos de negociación con sus grupos de interés, desde una perspectiva de oportunidad y transparencia

Categorías de GI / Análisis según categorías

Herramientas de sistematización del análisis de GI

Observaciones / Documento final aprobado

Referentes de ilustraciones de

mapas de grupos de

interés

Metodología del taller

•Se convocará a un taller con la finalidad de actualizar / elaborar el mapeo de grupos de interés. La metodología partirá por el establecimiento de categorías de grupos de interés, que incluyan el análisis de las relaciones de la empresa, de la perspectiva global – local y de los procesos empresariales

TALLER DE MAPEO DE GRUPOS DE INTERÉS

• A partir del mapeo del taller, se recogerá información (principalmente cualitativa) sobre los grupos de interés identificados, con la finalidad de reconocerlos y reconstruir el tipo de relación que se ha establecido. Esta será información fundamental para diseñar un plan de acción con cada uno

RECOJO DE INFORMACIÓN CUALITATIVA DE LOS GRUPOS DE INTERES

IDENTIFICADOS

•La información recogida será sistematizada utilizando recursos gráficos y herramientas que grafiquen el tipo de relación y la gravitación de cada grupo de interés en relación a la empresa

SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA

PARA CARACTERIZAR A LOS GRUPOS DE INTERÉS

•Con la información sistematizada, se consolidará un documento de fácil entendimiento que muestre el mapa de actores y el análisis efectuado con cada uno de ellos

PROPUESTA DE MAPA EMPRESARIAL DE GRUPOS

DE INTERÉS

• El documento propuesto será distribuido y presentado en las diferentes instancias de la empresa, para recibir aportes y precisiones orientadas a que el mapa sea lo más preciso posible y refleje el relacionamiento de la empresa con cada uno de sus grupos de interés. Una vez que las observaciones hayan sido incorporadas, el documento se aprobará como instrumentos de gestión fundamental de la empresa

SOCIALIZACIÓN, VALIDACIÓN Y

APROBACIÓN DE MAPA DE GRUPOS DE INTERÉS

• Periódicamente, se volverá a realizar el análisis según cada categoría de grupo de interés, para determinar si hay nuevos actores o si la relación que establecemos con ellos ha cambiado.

ACTUALIZACIÓN PERIÓDICA DEL MAPA DE

GRUPOS DE INTERÉS

Entrevistas / cuestionarios

Documento en versión didáctica del mapeo de GI

Mapeo actualizado periódicamente

Metodología de recojo de

información

HERRAMIENTAS

~ 59 ~

1. Mapa de Riesgos de Conflictos Sociales.

Unidad de Negocio: Fecha de reporte:

No. Actores de riesgo

Motivos y

riesgo

Probabilidad Impacto Severidad del riesgo

Acciones previstas Clasificación Valor Clasificación Valor

Tabla de Valores

PROBABILIDAD/ IMPACTO

SEVERIDAD

Clasificación Valor

Clasificación Valor

Muy baja 1

Muy baja 1

Baja 2

Baja 4

Media 3

Media 9

Alta 4

Alta 16

Muy alta 5

Muy alta 25

2. Mapa de actores sociales

~ 60 ~

MAPEO DE ACTORES

+ INFLUENCIA EN LA COMUNIDAD

+ A

CE

PT

AC

ION

DE

L P

RO

YE

CT

O

-A

CE

PT

AC

ION

DE

L P

RO

YE

CT

O

- INFLUENCIA EN LA COMUNIDAD

3. Mapa de Negociaciones Relaciones Comunitarias

Cont.


No. Prioridad Motivo de la

negociación

Comunidades, Actores, Familia

Posiciones de los

actores y las partes

Interesados de los

actores y las partes

Inicio Negociación

Avances en el mes

Elaborado por: Notas:


Siguientes pasos y finalización

Compensaciones pagadas o proyectadas

Equipo negociador

Observaciones

~ 61 ~

Prioridades:

Amarillo, en gestión, por concluir.

Rojo, complejo, difícil, de alto riesgo

Verde, Resuelto

4. Matriz de seguimiento de compromisos

Fotos

VIII. BIBLIOGRAFIA

BELTRÁN SANZ J., CARMONA CALVO, CARRASCO PÉREZ, RIVAS ZAPATAS. Guía para una gestión basada en

procesos. Instituto Andaluz de Tecnología. España. Disponible en http://www.centrosdeexcelencia.com/dotnetnuke/Portals/0/guiagestionprocesos.pdf.



No. Acuerdos Tipos de compromisos/

Fecha de suscripcion

Presupuesto Ejecutado Saldo % Avance al mes de

……

Comentarios /Observaciones



Estado de Ejecucion

Evidencias( Acta de conformidad, fotos)


~ 62 ~

HERNÁNDEZ R., ÁLAMO G., COBIS J. & SILVESTRI K. ET, (2005). Grupo De Investigación Desarrollo Gerencial. Universidad del Zulia.

MARTÍNEZ PEDRÓS, DANIEL & MILLA GUTIÉRREZ, ARTENIO, (2005). La elaboración del plan estratégico y su

implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Díaz de Santos. Disponible en http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaeoi/Doc?id=10160050&ppg=7. P. 8.

MEMBRADO MARTÍNEZ, JOAQUÍN. (2002) Innovación y mejora continúa según el modelo EFQM de

excelencia. España: Ediciones Díaz de Santos. Disponible en http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaeoi/Doc?id=10149721&ppg=7.

OFICINA DE EVALUACIÓN DEL PNUD. (2009) Manual de seguimiento y evaluación de resultados. Argentina:

El Cid Editor. Disponible en http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaeoi/Doc?id=10327312&ppg=81.

OXFAM INTERNACIONAL, SOCIAL CAPITAL GROUP, (2007). Responsabilidad Social Empresarial en el sector

minero en el Perú. Lima. Normas Norma para la Evaluación de la Gestión Ética y Socialmente Responsable en las organizaciones. (SGE

21). (2008). Forética. Disponible en http://www.sge21.foretica.es/recursos/doc/Home/18405_26262008181329.pdf.

Modelo de excelencia EFQM 2010. Páginas Webs http://www.milpo.com.pe/ http://www.foretica.org/

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http://www.milpo.com.pe/

http://www.foretica.org/

(documento de trabajo) - eoi.es · parte v. pautas para el proceso de implementación ... y...

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