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Documento de trabajodel Seminario

Fomento de mercados deServicio de Desarrollo Empresarial:exploración de enfoques sistémicos

ACTUALIZACIÓN DE SDE

Quinto seminario anual sobre SDEChiang Mai, TailandiaSeptiembre de 2004

Por: Alexandra Miehlbradt y Mary McVaypara el

Programa de Desarrollo de Pequeñas Empresasde la

Organización Internacional del Trabajo

Cofinanciado por la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación

Copyright © Organización Internacional del Trabajo 2004

Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la protección de los derechos de propiedad intelectual envirtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves deestas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, con la condición de que se mencione la fuente. Para obtener losderechos de reproducción o de traducción, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones(Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bienacogidas.

Primera edición 2004

Actualización de SDE:

- Formato impreso: 92-2-XXXXXX-X

- Formato pdf: 92-2-XXXXXX-X

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecenpresentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajosobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de ladelimitación de sus fronteras.

La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbeexclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione.

Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por la Oficina Internacional delTrabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobación alguna.

Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países opidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puedeenviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de nuevas publicaciones.

Proyecto gráfico: Valeria Morra, CIFOIT • Impreso por el Centro Internacional de Formación de la OIT, Turín Italia

PREFACIO

La OIT trabaja en numerosos países en desarrollo para potenciar tanto la cantidad como la cantidad de lasoportunidades de empleo. En el seno de la OIT, el Programa InFocus sobre Intensificación del Empleomediante el Desarrollo de Pequeñas Empresas (SEED) y el Centro Internacional de Formación de Turíndesempeñan papeles fundamentales en la consecución de tal objetivo. Colaboran estrechamente con muchosotros organismos y, con este espíritu, coordinan sus esfuerzos para impartir un Seminario anual sobreservicios de desarrollo empresarial (SDE).

Como parte de esa labor, cada año se elabora una Actualización con el fin de ofrecer a los profesionales de losSDE una guía rápida sobre la reciente evolución de este campo en todo el mundo. Conste aquí nuestroagradecimiento a la Agencia Suiza de Desarrollo y Cooperación (SDC) por financiar la preparación y lapublicación de la Actualización de este año, que se publicará en tres lenguas. Deseamos manifestar nuestragratitud asimismo a las autoras, Mary McVay y Alexandra O. Miehlbradt, que se han ocupado nuevamente desintetizar una notable cantidad de materiales en una guía sucinta y dinámica respecto a las tendenciasmundiales en el campo de los SDE.

La Actualización se vincula al Seminario Anual sobre SDE, que se ha convertido ya en un importanteacontecimiento para los profesionales de estos servicios en todas las regiones, y atrae a participantes de másde 90 países. Todos ellos comparten un vivo interés por conocer nuevas ideas y planteamientos que lespermitan elevar su eficacia. Además de las presentaciones, los participantes valoran también lasoportunidades para la creación de redes en los descansos, y muchos continúan sus debates a través delcorreo electrónico mucho después del final del Seminario. Aprovechamos esta oportunidad para reconocerademás el papel primordial que desempeñan por Jim Tanburn y Peter Tomlinson en la organización delSeminario cada año.

Confiamos en que la presente Actualización y el Seminario sobre SDE contribuyan de manera significativa a lacausa de la mejora del empleo y de los medios de vida en los países en desarrollo en los próximos años.

Gerry Finnegan,Director a.i.,Programa SEED sobre Intensificación del Empleomediante el Desarrollo de Pequeñas Empresas,OIT, Ginebra, Suiza

Frans Lenglet,Director,Departamento de Formación,Centro Internacional de Formación,OIT Turín, Italia

FOMENTO DE MERCADOS DE SERVICIO DE DESARROLLO EMPRESARIAL: EXPLORACIÓN DE ENFOQUES SISTÉMICOS SDE 2004

ACTUALIZACIÓN DE SDE iii

AGRADECIMIENTOS

Los autores desean expresar su agradecimiento a los prestadores, investigadores y donantes, cuyo durotrabajo, pensamiento innovador y, a menudo, esfuerzos personales, intentamos capturar en el presenteDocumento. Apreciamos enormemente su disposición a compartir información acerca de sus programas,innovaciones, retos y lecciones extraídas. La Comisión de Organismos Donantes para el Fomento de laPequeña Empresa ha ejercido su liderazgo al reunir a todos ellos y ayudar a que se alcancen nuevas metas eneste campo de actuación enfrentándose al reto de elevar el impacto de su actividad, ampliar la difusión de éstay promover su sostenibilidad. Estamos especialmente agradecidos a Jim Tanburn, de la OrganizaciónInternacional del Trabajo, por poner en marcha el presente documento y por el liderazgo profesional ypersonal ejercido a lo largo de su desarrollo y revisión anual. Sus colegas en la OIT han proporcionado unaasistencia adicional de gran valor. Gracias igualmente a Gail Carter, nuestro editor, que pasó horasasegurándose de que cada gráfico, cuadro de texto, nota al pie, título y frase quedaran tan claros y correctoscomo fuera posible. Los autores expresan asimismo su agradecimiento a sus cónyuges por su ayuda técnica ysu apoyo personal. La edición de este año está dedicada a todos los profesionales del desarrollo que hanmostrado interés en los enfoques relativos al fomento de los mercados de SDE con los que se intenta mejorarlas vidas de los trabajadores y los propietarios de pequeñas empresas de todo el mundo. Confiamos en quelos cambios en la estrategia del programa que se analizan en el presente texto ayuden a los especialistas enSDE, así como a otros profesionales del desarrollo y a los donantes, a colaborar en la consecución de susobjetivos comunes de crecimiento económico y atenuación de la pobreza.

Alexandra MiehlbradtMary McVayConsultoras en materia de desarrollo de pequeñas empresas


FOMENTO DE MERCADOS DE SERVICIO DE DESARROLLO EMPRESARIAL: EXPLORACIÓN DE ENFOQUES SISTÉMICOSSDE 2004

iv

EL SITIO WEB SOBRE SDE

Todo el mundo conviene en que compartir información es algo bueno y, de hecho, a la mayoría de laspersonas les agrada recibir información que puedan utilizar para mejorar su trabajo. Sin embargo, existennumerosas presiones del “sector” del desarrollo que dan lugar a que se trabaje de un modo fragmentado, yrelativamente pocas recompensas a corto plazo por facilitar información sobre proyectos plenamenteobjetivas. El campo de los SDE se ha distinguido por establecer una tradición de intercambio abierto; tanto laActualización como el Seminario sobre estos servicios se han diseñado de manera específica para servirse detal tradición y reforzar ésta. No obstante, tanto uno, como otro son acontecimientos anuales, y no cabe dudade que es necesario disponer de diversos mecanismos que promuevan el intercambio a lo largo del año.

Con el fin de atender tal necesidad, se ha creado un sitio web con la dirección www.bdsknowledge.org, queactúa como fuente de información en el ámbito de los SDE. La mayoría de los documentos a los que se hacereferencia en la presente Actualización pueden descargarse de este sitio, y en la imagen que figura acontinuación se muestra la apariencia actual de su página inicial. Hay cinco categorías principales de entradaen la base de datos, que corresponden a las fases habituales de un proyecto: evaluación del mercado, diseñodel proyecto, ejecución, evaluación de la repercusión y documentación final (que comprende estudios de casoacerca de las experiencias adquiridas en el proyecto, etc.). En cada fase se refieren todas las entradas, con lamás reciente en primer lugar, mientras que los documentos principales de la fase se consignan en la parteinferior izquierda. La sexta categoría de la base de datos, denominada Documentos globales, incluyeresúmenes de experiencias acumuladas en numerosos países. La Comisión de Organismos Donantes para elFomento de la Pequeña Empresa también ha incluido todos sus documentos sobre SDE en este sitio de Internet.



v

Los usuarios del sitio pueden seguir cada proyecto a través de todas sus fases, ya que en cada entrada figuranotras entradas vinculadas. En todas ellas se incluye un resumen muy breve de documentos disponibles paraayudar a los usuarios el contenido que desean antes de descargar los informes completos. El contenido degráficos del sitio se ha limitado al máximo, al objeto de facilitar el acceso a los usuarios con ancho de bandaescaso.

La función de búsqueda (en la esquina superior derecha) resulta especialmente útil, ya que accede a todos loselementos de la base de datos, y ofrece además menús desplegables en los que figuran listas de todos losorganismos y países que llevan a cabo los proyectos. Existe asimismo una página de novedades (What’s

New), configurada actualmente para mostrar al usuario todos los documentos introducidos o modificados enlos 30 últimos días. Se ofrecen además páginas con los “diez más vistos” (top ten) en el apartado deDocumentos globales, en las que se muestra cuáles han sido los documentos más populares desde que seinició el sitio web hace un año, y en el último mes.

Las nuevas entradas son bienvenidas en todo momento; el criterio para su inclusión es que el documento o elproyecto esté claramente relacionado con el desarrollo de mercados de servicios empresarialescomercialmente sostenibles dirigidos a pequeñas empresas. En esta categoría se incluyen trabajos relativostanto a cadenas de valor como a mercados de servicios intersectoriales, además de proyectos de mayoralcance, por ejemplo, en el ámbito de la agricultura o el desarrollo del sector privado, en los que se asisteigualmente al desarrollo de mercados de servicios. Las entradas comprenden documentos de proyectos,informes de evaluación de mercados, de avance, y de evaluación, estudios de caso, resúmenes de seminariosy estudios teóricos en el campo de los SDE. A fin de facilitar la puesta en común de los trabajos en curso, seacogen favorablemente tanto éstos como las publicaciones definitivas. Todo comentario sobre el sitio esigualmente bienvenido, sobre todo en lo que atañe a la actualización de los datos de contacto de personas,organizaciones y sitios web a los que se hace referencia.

Jim [email protected]



vi

ÍNDICE

PREFACIO........................................................................................iii

AGRADECIMIENTOS........................................................................iv

EL SITIO WEB SOBRE SDE................................................................v

1. Introducción..............................................................................1

1.1 El campo de los SDE en 2004. Avances y retos .....................................................1

1.2 Objeto del Documento de trabajo ...........................................................................4

1.3 Esbozo del Documento de Actualización................................................................4

2. Fomento de los objetivos de desarrollo. Convergencia de

los enfoques respecto al desarrollo de mercados .....................6

2.1 La función de los mercados de SDE en programas de desarrollo generales .......6

2.2 Cambio sistémico frente a consecución de resultados a corto plazo .................12

2.3 El reto de las distorsiones de mercado continuas................................................17

3. Llegar a los pobres. Mejora de la interpretación y

avance en la práctica ..............................................................20

3.1 ¿Causa radical de la pobreza?................................................................................20

3.2 Iniciativas de investigación en curso.....................................................................22

3.3 Enfoques prácticos.................................................................................................23

3.4 Prioridad otorgada a las mujeres...........................................................................26

4. La evaluación de mercados (EM) y el proceso de

diseño de programas. Mejora de la utilidad de las EM............29

4.1 Comience por imaginar el sistema de mercado a la conclusión

del proyecto............................................................................................................29

4.2 Examine el sistema de mercado en su conjunto ..................................................32

4.3 Adapte la EM al contexto.......................................................................................32


ACTUALIZACIÓN DE SDE vii

4.4 Saque el máximo partido a los datos de las EM...................................................35

4.5 Combine las EM, el diseño de proyectos y la ejecución ......................................36

4.6 Participe en el proceso de EM ...............................................................................36

4.7 Procure la intervención de las partes interesadas en la EM.................................39

5. Servicios empresariales y modelos de prestación.

Tendencias e innovaciones .....................................................40

5.1 Servicios empresariales .........................................................................................40

5.1.1 Servicios sectoriales: problemas comunes, servicios comunes..........40

5.1.2 TIC: el sector privado se coloca en cabeza ...........................................43

5.1.3 Servicios intersectoriales: continuidad e innovación ...........................44

5.1.4 SDE y financiación: la consecución de un objetivo esquivo ................45

5.2 Proveedores y modelos empresariales.................................................................47

5.2.1 Corporaciones que prestan servicio a las PE ........................................48

5.2.2 Modelos empresariales para la provisión de servicios

integrados................................................................................................49

5.2.3 Privatización de servicios prestados tradicionalmente

por el Estado ...........................................................................................49

5.2.4 Asociaciones, grupos y conglomerados como proveedores

de SDE.....................................................................................................51

5.2.5 Asociaciones de entidades públicas y privadas en la prestación

de SDE.....................................................................................................53

6. Intervenciones y gestión de programas.

Nuevas estrategias y asociaciones..........................................55

6.1 Innovaciones en el ámbito de las intervenciones.................................................55

6.1.1 Fomento de la demanda de servicios ....................................................55

6.1.2 Atraer a los proveedores ........................................................................59

6.1.3 Selección de proveedores......................................................................61

6.1.4 Refuerzo de la capacidad de los proveedores.......................................63

6.2 Gestión de SDE. Funciones institucionales...........................................................67

6.2.1 La función de las administraciones locales en los

programas de SDE..................................................................................68

6.2.2 Asociaciones corporativas en la facilitación de SDE.............................69

6.2.3 Funciones y planteamientos efectivos en materia de facilitación ........72


ACTUALIZACIÓN DE SDEviii

7. Valoración del desempeño y evaluación del impacto.

Utilización de la información para avanzar .............................74

7.1 Mejora y utilización de la información de seguimiento y de valoración

del desempeño.......................................................................................................74

7.2 Definición del vínculo entre el fomento de mercados de SDE y

la atenuación de la pobreza ....................................................................................75

7.3 Evaluación de proyectos. Necesidad de un mayor rigor .....................................76

7.4 Establecer una atribución “verosímil” ...................................................................78

7.5 Iniciativas de investigación en curso.....................................................................79

8. Desarrollo de la comunidad de práctica de los SDE.

¿Cómo podemos promover tanto la excelencia

como la inclusión? ..................................................................80

ANEXOS

ANEXO A Nuevos sitios web y cursos de formación..................................................82

ANEXO B Estudios sobre el modo de conseguir que los mercados

funcionen para los pobres ...........................................................................86

ANEXO C Lista de ejemplos .........................................................................................89

ANEXO D Lista de figuras .............................................................................................93

ANEXO E Bibliografía....................................................................................................94

ANEXO F Acrónimos ..................................................................................................106


ACTUALIZACIÓN DE SDE ix

1. Introducción

El presente es el quinto año en el que la OIT hapublicado un resumen anual de la labor efectuadaen el campo de los servicios de desarrolloempresarial (SDE) conjuntamente con su seminarioanual sobre este tema. En esta publicación, elDocumento de Actualización de SDE 2004, se otorgaprioridad a las últimas tendencias, las innovacionesprometedoras, los debates en curso y diversos retosafrontados en este ámbito. Se ilustra con ejemplosde programas de todo el mundo. En la publicaciónde 2003 que lo acompaña, denominada Documentobásico sobre SDE, se presentan los principiosfundamentales del desarrollo de mercados paraestos servicios y se resumen las herramientasesenciales empleadas para ejecutar este enfoque1 , yse ilustra el modo en que tales principios yherramientas se aplican en la práctica.

Quizá la tendencia más significativa en este campoen 2004 sea que las iniciativas de desarrollo demercados de SDE forman parte cada vez más deotras actividades de desarrollo de más amplioalcance, y menos de programas aislados yespecíficos. Con tales actividades de carácter másglobal se pretende mejorar la competitividad delsector, potenciar el sector privado, reforzar el sectoragrario, ayudar a las microempresas a competir enmercados mundiales, atenuar la pobreza, crearempleo y habilitar a los grupos más privados dederechos. Cada vez más, los SDE y otros ámbitosdel desarrollo afrontan éste de un modo similar:otorgando prioridad al cambio sostenible y a largoplazo de mercados, instituciones y estructurassociales, y no sólo a la consecución de resultadosinmediatos. En el marco de tales tendencias, unaamplia gama de profesionales del desarrollo semuestran crecientemente interesados en los SDE, ylos que intervienen en iniciativas relativas a éstosdesean comprender el modo en que el fomento demercados de servicios empresariales contribuye a laconsecución de objetivos de desarrollo generales.

Teniendo en cuenta las necesidades de ambosgrupos, el presente Documento de actualización sedirige tanto a los donantes y los profesionales de losSDE, como a otros profesionales del desarrollo queconsideran prometedoras la idea y la práctica deldesarrollo de mercados.

1.1 El campo de los SDE en2004. Avances y retos

Este campo de actividad comienza a madurar.Aunque numerosos programas son relativamentenuevos y queda aún mucho por aprender acerca delmodo de desarrollar mercados de SDE con eficacia,abundan los proyectos que muestran resultadospositivos en la extensión de su acción a laspequeñas empresas (PE), el arraigamiento de losmercados de SDE para prestar servicio a los pobresy los desfavorecidos, el fomento de estructuras demercado sostenibles que incorporan a las PE y lacontribución a la consecución de objetivos dedesarrollo generales. Los proyectos descritos en elejemplo 1 ilustran brevemente avances específicosen este campo, y la mayoría se describen con mayordetenimiento en otros apartados del documento.

Los servicios innovadores, los modelosempresariales para la prestación de servicios, lasintervenciones encaminadas a fomentar losmercados de SDE y el papel desempeñado por lasinstituciones en los programas han facilitado laconsecución de resultados y de cambios en elmercado sostenibles, como los referidosanteriormente. Las lecciones prácticas extraídas,tanto de los programas en proceso de maduración,como de los nuevos, continúan impulsando a estecampo de actividad a la materialización de supotencial para la obtención de niveles superiores derepercusión y sostenibilidad. No obstante, taleslecciones no generan planes definidos. Más bien

ACTUALIZACIÓN DE SDE 1


1 El Documento básico se encuentra disponible en el sitio web creado para la puesta en común de información sobre SDE, enla dirección: www.bdsknowledge.org. Para acceder a éste, haga clic en el botón derecho que figura en la página inicial, en elque se le pregunta si no está familiarizado con los SDE. El Documento básico sirve de introducción para los neófitos en estecampo, y como de referencia de utilidad para los profesionales con experiencia en el sector.



2

Kenya BDSEl proyecto de SDE en Kenya, financiado por USAID y ejecutado por Deloitte Emerging Markets, informade que, después de un año y medio de funcionamiento, en torno a 14.000 PYME acceden a serviciosempresariales comerciales en las áreas de proyecto, y más de 250 proveedores de estos serviciosparticipan en la iniciativa.

Deloitte Emerging Markets – Kenya BDS, 2004Para más información, véase www.kenyabds.com

Ejemplo 1:avance en el campo de los SDE

Información empresarial en Sri LankaGTZ informa de que, con la ayuda del Proyectode Información Empresarial financiado por BMZ,nueve proveedores de servicios de informaciónempresarial llevaron a cabo 78.689transacciones con PE en 2003. Los proveedores,en su mayoría cámaras de comercio, ofreceneste tipo de datos, tanto generales comopersonalizados, a las PE.

Gärtner, 2004Para más información, véase www.bis-asia.net ywww.bdsknowledge.org

Feria de utillaje agrícola en BangladeshEl proyecto KATALYST, financiado por DFID,SDC y Sida, y ejecutado por Swisscontact y GTZInternational Services, asistió a una empresaespecializada en ferias comerciales a organizaruna feria de utillaje agrícola en Bangladesh, enla que se instalaron 56 puestos de exposición yse congregaron 25.000 participantes. Laasistencia fue tan intensa, que la empresaplanea ya la celebración de una nueva feria elpróximo año sin el apoyo de KATALYST.

Katalyst, 2004Para más información, véase www.katalystbd.com

Acceso a los agricultores pobres de IndiaEn India, IDE dirige su acción a más de 450.000 agricultores pobres, ofreciendo sistemas de microrriego yotros servicios agrarios a través de 2.000 proveedores rentables. En el estado de Maharashtra, IDE, conlos fondos facilitados por USAID, ha beneficiado a 21.000 pequeños agricultores marginales en dos añosy medio, y se ha asociado además con Agriwatch (un gran proveedor de servicios comerciales deinformación agraria), con el fin de ayudar a los proveedores a prestar sus servicios a los pequeñosagricultores de manera rentable.

Manaktala, 2003, 2004Para más información, diríjase por correo electrónico a [email protected], o visite .ide-india.org y www.bdsknowledge.org

subrayan la importancia del papel que desempeñanel rigor técnico y el estilo empresarial en eldesarrollo efectivo de mercados, tanto de SDE,como otros del sector privado, en los que seincorpora a las PE y que benefician a éstas.

Aunque se han logrado avances, el contexto delfomento de los mercados de SDE ha cambiado, loque plantea nuevas oportunidades y retos. Enconcreto, dos cambios contextuales ejercen unainfluencia significativa en este campo de actuación.En primer lugar, el fomento de mercados de SDE seaborda cada vez más como medida de apoyo ainiciativas dirigidas a modificar sistemas másamplios:

� estructuras de mercado locales, regionales ymundiales,

� relaciones entre los sectores público y privado, y� normas culturales y sociales.

A menudo, se hace hincapié tanto en facilitar elcambio sistémico (un objetivo fundamental deldesarrollo de mercados de SDE desde el inicio deeste empeño), como en lograr resultados a cortoplazo. Esta tendencia brinda oportunidades para queel fomento de mercados de SDE constituya unaparte esencial de la mejora de un entorno habilitadordel crecimiento del sector privado, de la integración

de los pobres en los mercados productivosmundiales, y de la consecución de un impacto másextenso en los objetivos de desarrollo generales. Almismo tiempo, plantea nuevos retos para aquéllosque se ocupan tanto de los SDE, como de otrosámbitos del desarrollo. ¿Cómo pueden losprofesionales y los donantes aprovechar lasoportunidades que ofrecen estos proyectos demayor alcance sin perder de vista sus prioridades?¿Cómo pueden facilitar un cambio de las estructurasde mercado en el que se tengan en cuenta las PE y



Agroindustrias en FilipinasStrategic Development Corporation Asia informade que su proyecto en Mindanao, financiado porUSAID y Swisscontact, ha beneficiado a más de2.000 empresas en 2 años en el sector de laindustria agraria, a través de 110 proveedores y5 pequeños y medianos transformadores eintermediarios. Los proveedores a los que seasistió en la primera fase del proyecto innovanya de manera independiente el contenido de losservicios, la provisión de éstos y los regímenesde pago, y reproducen estrategias en otrascategorías de producto. Un número creciente desemitransformadores a domicilio se vinculan alos mercados ordinarios mediante relacionestransaccionales.

Idrovo y Boquiren, 2004Para más información, envíe un mensaje de correoelectrónico a [email protected], o visite www.sdcasia.ph ywww.bdsknowledge.org

10 años de promoción de la pequeña

empresa en PerúUna reciente evaluación del programa DESIDE,ejecutado por Swisscontact con la financiaciónde SDC, puso de relieve que, mediante la laborrealizada en el terreno institucional y de laformulación de políticas, y los mercados deSDE, DESIDE ha acelerado la adopción de unplanteamiento de mercado en el desarrollo delas PE, hasta el punto de que éste se ha integradoen las tareas ordinarias de programación deldesarrollo y de la Administración.

Reichmuth, 2004Para más información, véase www.swisscontact.ch

Programas de radio en UgandaOnce emisoras comerciales de radio en Ugandahan decidido emitir programas periódicosdirigidos a PYME, impulsadas por lasaportaciones técnicas del proyecto FIT/SEMAde la OIT, y con los fondos de Sida, DFID yotras entidades. Otras 7 emisoras comercialeshan reproducido el formato básico por símismas. Los programas ofrecen a las PYMEinformación empresarial, consejos yasesoramiento, plataformas para el debate decuestiones empresariales y un vehículomediante el que estas entidades pueden abogarpor un cambio de políticas. El número deoyentes regulares de estos programas enUganda asciende a 7 millones.

Anderson, 2004Para más información, véase www.bdsknowledge.org

se beneficie a los pobres a largo plazo? ¿Cómopueden equilibrar los programas los objetivos decontribuir a un cambio sistémico y de obtenerademás resultados a corto plazo?

La segunda tendencia alude al ritmo siemprecreciente de la globalización y la intensidad de lacompetencia mundial, así como al interés vinculadode numerosas corporaciones en integrar a lospobres en los mercados mundiales, comoproveedores y clientes, en ocasiones con laintención de procurar un desarrollo sostenible. Taltendencia plantea igualmente oportunidades ydificultades para los profesionales del desarrollo quese ocupan de los SDE. ¿Cómo pueden éstosfomentar el establecimiento de mercados queayuden a las PE locales a beneficiarse de laglobalización, en lugar de padecerla? ¿Cómopueden procurar la participación de lascorporaciones como socios y la constitución derelaciones en las que todos los interlocutores ganeny que no sólo refuercen los mercados de productosy servicios de consumo, sino también de SDEsostenibles? Éstas son sólo algunas de lascuestiones esenciales que encara el campo de losSDE en 2004 y se destacan en la edición de este añodel Documento de actualización.

1.2 Objeto del Documentode trabajo

En un contexto de rápidos cambios en este campode actuación, un creciente ritmo de innovación y laproliferación de información fácilmente disponiblesobre diversos proyectos, el Documento de trabajose propone facilitar a los profesionales de los SDE yde otros ámbitos del desarrollo, así como adonantes e investigadores, que se mantengan al díarespecto a las últimas tendencias, innovaciones,retos y debates. El Documento de Actualización noentra en detalles respecto a ninguno de los temas,sino que se limita a presentar una visión general decuestiones fundamentales y experiencias recientes,sirviéndose de referencias y ejemplos que ayuden alos lectores a encontrar más datos acerca de losasuntos que les interesan.

Otro recurso de utilidad es el sitio web ideado parala puesta en común de información sobre SDE, en ladirección www.bdsknowledge.org. Además demuchos de los proyectos e informes descritos en elDocumento de trabajo, contiene material sobre unaamplia gama de los demás programas, iniciativas deinvestigación y actividades relacionados con losSDE. El sitio ofrece una base de datos con opción debúsqueda y en constante expansión, compuesta pormás de 500 documentos de proyecto, estudios einformes de conferencia de 78 países, facilitados por106 organismos (a julio de 2004). Este recurso enInternet es uno de los nuevos sitios, conferencias ycursos de formación diseñados para compartirinformación y promover el diálogo. Todos ellos serefieren en el ANEXO A.

El Documento de Actualización se dirige a aquéllosque trabajan en diversas disciplinas del desarrollo,entre las que figuran el fomento del sector privado,a la atenuación de la pobreza, la generación de rentay otras, y en su elaboración se asume que el lectorestá familiarizado con la terminología común en elcampo de los SDE y con los principios del enfoquerelativo al fomento de mercados de SDE. Paraaquéllos neófitos en este campo, el Documentobásico constituye un instrumento de consulta degran utilidad.2

1.3 Esbozo del Documentode Actualización

El Documento de Actualización comienza abordandolas cuestiones macro que atañen al campo de losSDE, y examina a continuación innovaciones ytendencias más específicas entre los distintosproyectos y en el seno de éstos. Se analizan lassiguientes cuestiones principales:

Capítulo 2: en este capítulo se trata la inclusión delfomento de los mercados de SDE en proyectos dedesarrollo de mayor amplitud, así como la crecienteprioridad otorgada en tales proyectos a lageneración de un cambio sistémico. Se considerantanto las razones de tales tendencias, como susefectos en la práctica.

ACTUALIZACIÓN DE SDE4


2 El Documentó básico de SDE se encuentra disponible en www.bdsknowledge.org, haciendo clic en el botón “New to BDS?”

(¿Nuevo en los SDE?) que figura en la página inicial.

Capítulo 3: llegar a los pobres sigue constituyendoun objetivo fundamental y un desafío para losproyectos de fomento de mercados. En estecapítulo se examinan tanto las tendencias de losenfoques adoptados, como innovacionesprometedoras en el terreno de la integración de losdesfavorecidos en los mercados regionales,mundiales y de SDE.

Capítulo 4: la evaluación de mercados y el procesode diseño de proyectos evolucionan para favorecerla satisfacción de la creciente prioridad otorgada alos proyectos sobre cambio sistémico. En elpresente capítulo se analiza el modo en queprofesionales y donantes convierten a la evaluaciónde los mercados en un herramienta de mayorutilidad para el diseño de proyectos, y de mayorpertinencia para los programas que se ocupan delos pobres en mercados débiles.

Capítulo 5: los programas de SDE siguen reflejandoinnovaciones en las ofertas de serviciosempresariales y nuevos modelos de negocio en laprestación de servicios. En este capítulo se abordanlas tendencias relativas a los tipos de serviciosempresariales que se fomentan, y se brindanejemplos de servicios innovadores disponibles enoferta. Se esbozan asimismo ciertos modelosempresariales y asociaciones singulares para laprovisión de SDE a las PE.

Capítulo 6: las intervenciones encaminadas afomentar los mercados de SDE son cada vez másflexibles y eficaces y buscan objetivos másdefinidos, y los organismos dedicados al desarrollopromueven crecientemente la participación de otrasinstituciones en la promoción de los mercados deSDE. En este capítulo se examinan intervencionesinnovadoras y asociaciones institucionales para elfomento de los mercados de SDE.

Capítulo 7: la evaluación y la valoración deldesempeño siguen constituyendo uno de los retosmás difíciles y persistentes para los proyectos defomento de mercados de SDE. En este capítulo sepresentan los últimos planteamientos teóricos yexperiencias en el campo de la valoración y laevaluación de programas de SDE.

Capítulo 8: a fin de compartir experiencias ypromover el progreso, en el campo de los SDE seha desarrollado una “comunidad de la práctica” quese reúne en distintos eventos anuales y, cada vezmás, a través de foros virtuales. No obstante, con lamaduración de este campo de actividad, surgendificultades para promover la excelencia y lainclusión. En este capítulo se analizan tales retos y elmodo en que dicho campo trata de avanzar coneficacia.

Estas tendencias e innovaciones se ilustranmediante 45 ejemplos de proyectos emprendidos entodo el mundo. A lo largo del presente Documentode trabajo, los autores plantean preguntas clave(cuestiones y debates de actualidad) para suconsideración por los lectores. En los anexos serefieren sitios web pertinentes y programas deformación nuevos en el campo de los SDE iniciadosen el pasado ejercicio,3 así como una extensabibliografía y listas de los ejemplos, las figuras y losacrónimos. El Documento de Actualización se hadiseñado para reflejar, en la medida de lasposibilidades de los autores, las tendenciasexistentes en este campo, así como para promoverun diálogo continuo que fomente el aprendizaje y lainnovación en aras de la estabilización, elcrecimiento y la integración de las PE en losmercados de todo el mundo.



3 El Documento básico sobre SDE (disponible en www.bdsknowledge.org haciendo clic en el botón “New to BDS?" (¿Nuevo enlos SDE?) que figura en la página inicial) contiene una relación más exhaustiva de publicaciones, sitios de Internet yprogramas docentes de utilidad.

2. Fomento de los objetivos dedesarrollo. Convergencia de losenfoques respecto al desarrollode mercados

Como se describe en la Introducción, dostendencias significativas influyen en las iniciativas enmateria de SDE y plantean cuestiones esenciales enel contexto general del desarrollo.

1) Los SDE constituyen cada vez más uncomponente de programas de desarrollo demayor amplitud, y menos el objeto de unaestrategia específica de proyectos con una únicaprioridad.

2) Los programas polifacéticos tratan de obtener uncambio sostenible en diversos sistemas, entre losque pueden figurar los mercados, la sociedadcivil y las relaciones de la Administración, lasestructuras sociales y la educación.

En el presente capítulo se examina el papel quedesempeña el fomento de los mercados de SDE enestas iniciativas, así como los retos asociados a laconsecución tanto de un cambio sistémico, como deresultados a corto plazo. Estos temas ocupan a unamayoría de las iniciativas de evaluación de mercado,y diseño, ejecución y evaluación de programas, yrepresentan una prioridad del presente Documentode Actualización.

2.1 La función de losmercados de SDE enprogramas de desarrollogenerales

El intercambio de recursos que se ha venidoproduciendo entre los SDE y otros campos deldesarrollo ofrece potencial para elevar larepercusión de diversas iniciativas de desarrollo.Algunos programas incorporan el fomento demercados de SDE como componente de estrategias

de promoción de mercados de mayor alcance. Esteenfoque resulta evidente en los proyectos depromoción del sector privado como los relativos alfomento del comercio y del sector agrario, que secentran tradicionalmente en el desarrollo demercados en sectores de producto o áreasgeográficas específicas.4 Por otra parte, los



Pregunta clave:

¿a qué debemos denominar SDE?

A medida que aumenta la vinculación

de los SDE a otros campos del

desarrollo, su terminología es objeto de

un creciente escrutinio. Algunos

señalan que los SDE son,

sencillamente, “servicios

empresariales”, y son mejor

comprendidos por los especialistas en

el sector privado cuando se utiliza este

tipo de denominación. Otros prefieren

mantener la prioridad otorgada al

“desarrollo” en los SDE, y emplean

términos como “servicios de desarrollo

de medios de vida" para comunicarse

con los profesionales activos en los

campos relacionados con el

tratamiento de la pobreza. Para los que

trabajan en el desarrollo de

“subsectores”, este término ha

quedado en desuso y “cadena de

valor” está de moda. ¿Se trata de un

juego de palabras? Quizá, pero muchos

creen que la elección de los vocablos

adecuados contribuye a comunicar el

mensaje y el potencial del fomento de

mercados de SDE.

La Red SEEP alberga un diálogo en línea sobreesta cuestión de septiembre a diciembre de 2004.Para más información, véase:www.seepnetwork.org.

4 Shauket, JOBS, 2003; Freer, ComMark, 2004; Sebtstad y Snodgrass, Kenya, 2003

programas de SDE utilizan cada vez más el fomentode mercados como estrategia para alcanzarobjetivos más generales, como el desarrollo de unsector de productos o una cadena de valor enconcreto.5 Esta tendencia, objeto de una atenciónmenor en el Documento de Actualización del añopasado, es común en la mayoría de iniciativas deSDE analizadas en el presente ejercicio.

¿Por qué otros campos de actividadexperimentan con la incorporación delfomento de mercados de SDE a susprogramas de acción?

Aquéllos que trabajan en distintos ámbitos deldesarrollo comienzan a integrar el enfoque basadoen el fomento del mercado de SDE en susprogramas, con el fin de facilitar un cambiosistémico amplio y potenciar los resultadosobtenidos.

� Acceso a mercados de mayor valor: losproyectos que desarrollan otros mercadossuelen encontrarse con que las empresasnecesitan servicios específicos para acceder amercados de mayor valor, y que deben mejorarla competitividad de los sectores establecidoscomo objetivo para garantizar que los pobres sebenefician.6 Es posible que los agricultoresrequieran formación y calificación para podervender en mercados de exportación, o que losproductores artesanos necesiten servicios deinformación de mercado, diseño de productos ycontrol de calidad para competir con mayoreficacia en mercados nacionales y regionales.Mientras ciertos proyectos de desarrollo agrarioo del sector privado ofrecen tales servicios demanera gratuita, otros perciben el desarrollo demercados de SDE como una manera degarantizar la provisión sostenible de dichosservicios, así como el crecimiento y el progresoa largo plazo de los mercados que se han fijadocomo objetivo.7



USAID AMAPEl Equipo de Fomento de Microempresas (EFM)de USAID ha puesto en marcha una nuevainiciativa mundial de asistencia técnica y a lainvestigación denominada “Accelerated

Microenterprise Advancement Project” (AMAP,Proyecto de fomento acelerado de lasmicroempresas). El objetivo de AMAP BDS esgenerar crecimiento económico y atenuar lapobreza. A fin de garantizar que los pobres noqueden excluidos de las estrategias decrecimiento económico, la asistencia técnica y a lainvestigación de AMAP BDS se centra en procurarel acceso de las microempresas y las PE amercados mundiales, regionales y locales(mediante vínculos con empresas de mayordimensión). Para facilitar la competencia de las PEen tales mercados, AMAP BDS promueve elacceso de éstas a los vínculos y los serviciosempresariales y financieros que requieren dichasentidades si se proponen competir en el mercadomundial, o incluso en el nacional. AMAP BDS hapasado de otorgar prioridad a la provisión deservicios empresariales, a adoptar unplanteamiento más global, en el que se consideralas diversas oportunidades y limitaciones queafrontan las microempresas y las PE en losmercados nacionales y mundiales, y su necesidadde servicios empresariales y financieros y de unentorno propicio. El fomento del mercado de SDEse percibe como una de las numerosasherramientas existentes para integrar con éxito alas PE en los mercados locales y mundiales.

Informes sobre estrategia de AMAP y Kula, 2004Para más información, véase: www.microLINKS.org ywww.bdsknowledge.org

Ejemplo 2: estrategia dedonante que incorpora objetivosde fomento del sector privado y

el mercado de SDE

5 Freer, ComMark, 2004; Sebtstad, y cols., AMAP, 20046 Hitchins, y cols., DFID, 2004.7 Hitchins, y cols., DFID, 2004; AMAP BDS K&P Component B stocktaking interviews, 2004



Intermediate Technology Consultants (ITC)ITC informa de que las PE participan cada vez más en la provisión de infraestructuras de pequeña escalaa modo de iniciativa empresarial. Las PE prestan los servicios que siguen en diversas regiones del mundo:

� gestión y alquiler de puestos en mercados urbanos en Uganda;� servicios telefónicos, limpieza de calles, ambulancias, aparcamiento de automóviles en carreteras y

estaciones de ferrocarril y cobro de facturas de electricidad en India;� servicios veterinarios en Kenya, Tanzania y Azerbayán, y� servicios de mantenimiento de aparcamientos en Perú.

Estos servicios se prestan en ocasiones de manera totalmente independiente de la Administración, y enotros casos, como parte de una iniciativa de privatización. ITC propone adaptar el modelo de fomento demercados de SDE a las iniciativas en materia de infraestructuras como sigue:

Intermediate Technology Consultants, presentación, 2004.Para más información, véase www.itcltd.com y www.bdsknowledge.org

Ejemplo 3:incorporación del fomento de mercados de SDE

l desarrollo de infraestructuras

Usuario

Usuario

Usuario

Usuario

Usuario

Usuario

Usuario

Usuario

Usuario

Donante(p. ej.,

Administración)

Temario dedesarrollo

Orientacióncomercial

Facilitador(p. ej., empresade suministro

público)

Pequeñaempresa

proveedora

Pequeñaempresa

proveedora

Pequeñaempresa

proveedora

� Incorporación de las PE a iniciativas de mercado

de mayor amplitud: en la medida en que lasiniciativas de desarrollo del comercio o de laagricultura procuran potenciar la competitividad,puede que deseen incorporar a las PE a causa deuna ventaja competitiva o del mandato de losdonantes. Los gestores que utilizan el modelo deservicios directos suelen encontrarse que elacceso a las PE plantea grandes dificultadesdebido al gasto y a la incapacidad de trabajar conun gran número de pequeñas empresas con unacapacidad de crecimiento limitada. Perciben elenfoque de fomento del mercado de SDE comouna alternativa potencialmente eficaz desde elpunto de vista de los costes para la incorporaciónde las PE en mercados de mayor alcance.8

� Mejora de la seguridad de los medios de vida y

atenuación de la pobreza: a menudo, lasorganizaciones que otorgan prioridad a laseguridad de los medios de vida y la atenuaciónde la pobreza emprenden programas diseñadospara potenciar las explotaciones agrariascomerciales y otras actividades generadoras deingresos. El enfoque de fomento de losmercados de SDE puede ayudar a estasentidades a potenciar su capacidad de acceso ysu sostenibilidad, lo que puede igualmente llevara la consideración del modo de “conseguir quelos mercados, incluidos los de SDE, funcionenpara los pobres”.9

� Privatización de servicios de infraestructura: enla actualidad, las iniciativas de desarrollo deinfraestructuras recurren al sector privado paraprestar servicios que proveían tradicionalmentela Administración o instituciones paraestatales detitularidad pública. En estudios recientes se ponede relieve el potencial de las PE para prestar estetipo de servicios, en especial a las comunidadesdesfavorecidas. Algunos profesionales de losSDE y donantes examinan las posibilidades quebrinda el enfoque basado en el fomento de losmercados de SDE para potenciar actividades que

ayuden a las PE a vender estos tipos deservicios.10

¿Por qué muchos proyectos deSDE incorporan objetivos dedesarrollo de mayor alcance?

� Amplia repercusión en el sector privado:

algunos organismos se proponen obtener unaamplia repercusión en el sector privado yperciben el fomento de los mercados de SDEúnicamente como uno de los numerososcambios necesarios para promover elcrecimiento y el desarrollo de dicho sector.11

� Acceso a los grupos desfavorecidos: otrosorganismos centrados en el acceso de su accióna los pobres han experimentado con el fomentode mercados de SDE para microempresas, y enparticular, de grupos vulnerables.12 Estasentidades son conscientes de que, para lasempresas más pequeñas, la mayoría de los SDEse encuentran integrados en su estructura, y supromoción constituye una vía para facilitarles elacceso a éstos sin que medie el pago directo. Losservicios integrados suelen ser prestados porproveedores de suministros y compradores, yeste hecho obliga a los planificadores de SDE aexaminar los sistemas de mercado de mayordimensión (subsector o cadena de valor) de lapoblación objetivo, así como a tratar de influir entales sistemas. En una reciente iniciativa sobrediseño, una IMF en Egipto que trataba de ayudara sus clientes a acceder a SDE examinó lossectores en los que trabajaban éstos y observóque un 30% de ellos se dedicaba a la ganadería.La IMF centra su iniciativa sobre SDE en estesector, desarrollando servicios que ayudan a losclientes a acceder a mejores prestacionesveterinarias y a mejorar su poder de negociaciónen el mercado.13



8 Shauket, JOBS, 2003; Sebstad y Snodgrass, Kenya, 20039 Hitchins, y cols., DFID, 2004; SEEP BDSWG, documentos internos de planificación, 200410 Wakelin, Intermediate Technology Consultants, 2004; Ashoka, 1989, 1995, 1996, 2001; Small Enterprise Development Journal,

Vol. 15, No. 2, junio de 2004; Hitchins y cols., DFID, 200411 KATALYST, 2004; Prey, GTZ, comunicaciones personales, 200412 Bear, USAID IGP, 2004; SEEP BDSWG documentos internos, 2004; Wakelin, Intermediate Technology Consultants, 2004;

SEEP/PLP documentos internos, 200413 Participant, ILO Distance Learning Course, “Market-Oriented Business Development Services,” 2003

� Integración: algunos profesionales deldesarrollo perciben la “integración” comola manera más efectiva de difundir losplanteamientos teóricos respecto alfomento de mercados de SDE. En lugar deintentar obtener fondos para programasde SDE específicos, integran lasestrategias de fomento de mercado deestos servicios en programas que ya seocupan de las pequeñas empresas.14

En general, los profesionales especializadosen SDE reconocen y promueven el fomentode mercados de estos servicios como unmedio para alcanzar objetivos de desarrollode mayor alcance, desde el crecimientoeconómico a la seguridad de los medios devida y otras metas. Asimismo, otrosprofesionales del desarrollo comienzan apercibir tales actividades de fomento comouna estrategia sostenible y eficaz desde elpunto de vista de los costes para incorporar alas PE en programas y sistemas y paraalcanzar los objetivos de estas entidades. Talintegración del fomento de mercados de SDEen iniciativas de desarrollo generales da lugaral cambio del modo en que donantes yprofesionales abordan tal promoción y lapotenciación de la formación en todos loscampos de actividad. En particular,comienzan a considerar conjuntamente lasvías para lograr un cambio a largo plazobasado en un enfoque “sistémico”, objeto delpróximo apartado.



Refuerzo de servicios de

desarrollo empresarial, IndonesiaEl programa de Refuerzo de los SDE en Indonesia procuróla intervención de las administraciones nacional y local enla ejecución de ciertos aspectos del plan de acción a medioplazo (PAMP) para el fomento de las PYME, desarrolladocon la asistencia de ADB. El PAMP contemplaba el fomentode mercado de SDE como componente de una estrategiade mayor alcance respecto a las PYME:

“el punto de partida para el programa de Refuerzo

del SDE de ADB TA, como su propio nombre

indica, consistió en los servicios de desarrollo

empresarial. En la práctica, el ámbito de las tareas

y los objetivos asignados del proyecto es mucho

más amplio, ya que éste se ocupa

prioritariamente de conseguir que determinados

elementos del entorno empresarial, incluidos los

servicios no financieros (SDE) y financieros,

resulten más propicios para las PYME.

El programa actúa a escala nacional, provincial y local,con el fin de mejorar tanto el entorno normativa queatañe a las PYME, como el acceso a los serviciosfinancieros y no financieros. La iniciativa relativa a losSDE se concentra en:

� la creación de un portal de ámbito nacional para PYME;� el fomento de los mercados rurales de SDE mediante

el desarrollo de proveedores a escala provincial,haciendo hincapié en los servicios incorporadosrelacionados con el acceso a los mercados;

� la vinculación de los proveedores de serviciosempresariales con instituciones financieras, con el finde mejorar el acceso a la financiación para las PYME; y

� el apoyo a la Administración local como facilitadoradel mercado de SDE en el entorno de su competencia.

El programa de Refuerzo de los SDE es financiado por elBanco Asiático de Desarrollo y ejecutado por GFA ySwisscontact, en colaboración con el Ministerio deIndustria y Comercio (MIC), el Ministerio de Cooperativasy PYME (SMOCSME) y el Banco de Indonesia.

GFA Management/Swisscontact, Indonesia Mid-Term Report, 2003 Paramás información, véase: http://www.adbtasme.or.id/

Ejemplo 4:fomento del sector privado en

general

Pregunta clave:

¿cuándo comienza el alcance de un

programa a ser demasiado amplio?

El campo del desarrollo parece oscilar

periódicamente entre programas más

específicos y especializados y otras

iniciativas de mayor alcance. ¿Cómo

pueden lograr los programas un efecto

significativo sobre diversos problemas

del desarrollo y seguir manteniendo a

la vez un enfoque práctico dadas las

destrezas, los recursos y los plazos

disponibles?

14 USAID AMAP, Strategy Papers, 2004



Detrás del velo: el acceso a mercados contemporáneos para

bordadoras a domicilio MEDA y ECDI en PakistánLa Mennonite EconomicDevelopment Agency (MEDA,Agencia de Desarrollo EconómicoMenonita) y el EntrepreneurshipCareer Development Institute (ECDI,Instituto de Desarrollo Profesional yEmpresarial) de Pakistán,participantes en el Programa SEEPpara la formación de profesionalessobre evaluación de mercados deSDE, financiado por USAID,examinaron estos mercados en elcaso de las mujeres de renta baja enPakistán. Optaron por centrarse entres sectores prometedores:confección, artesanía y TIC. Noobstante, durante la evaluación,descubrieron un cuarto sector con un notable potencial: la ropa bordada. Muchas de las mujeres delmedio rural que elaboran las prendas en su hogar venden, fundamentalmente, en mercados tradicionalesde bajo valor situados en su entorno, a través de intermediarios. En el estudio se observó que susproductos les permitirían obtener precios superiores en mercados urbanos si adoptarán tendenciasmodernas en cuanto a color y estilo. Mientras los fabricantes de ropa contaban con cierto conocimientode los servicios disponibles y podían acceder a éstos, las mujeres rurales operaban aisladas,interactuando a través de los miembros varones de su familia con vendedores locales que llevaban susbordados a mercados externos para su comercialización. Los escasos conocimientos del mercado yespecificación de productos de que disponían procedía de este canal indirecto. En la evaluación seobservó que, en unos pocos casos, algunas mujeres comerciantes ubicadas en la ciudad que contabancon cierta información del mercado y los últimos diseños y materiales, interactuaban directamente conlas bordadoras rurales para mejorar y modernizar los dibujos y colores empleados por éstas y atender amercados de valor superior. Actualmente, MEDA y ECDI llevan a la práctica un programa encaminado apotenciar y replicar el modelo de servicios integrados a través de las mujeres comerciantes, con el fin defacilitar a las bordadoras del medio rural que trabajan en su propio domicilio el acceso a mercados demayor valor. El programa será financiado por el Implementation Grants Programa (IGP, Programa deayudas a la ejecución) de USAID.

Jones y Shaikh, MEDA, 2003 y 2004Para más información, véase: www.seepnetwork.org (PLP), www.microLINKS.org, www.bdsknowledge.org.

Ejemplo 5:los servicios integrados facilitan el acceso a

poblaciones pobres y vulnerables

2.2 Cambio sistémico frentea consecución deresultados a corto plazo

La convergencia del fomento de mercados de SDEcon otros campos del desarrollo coincide con uncreciente prioridad otorgada a los mercados comoherramienta poderosa para el cambio, así como a lautilización de un enfoque sistémico adoptado paragarantizar que tal cambio sea a largo plazo ysostenible. Simultáneamente, los programas dedesarrollo siguen ocupándose de la capacidad delos proyectos para obtener resultados a corto plazo.¿Cómo equilibran los programas de desarrollo enlos que se contemplan los SDE los objetivos degenerar un cambio estructural en los mercados yotros sistemas, con la necesidad de conseguirademás resultados más inmediatos?

El poder de los mercados yotros sistemas para conseguirun cambio sostenible a largo plazo

En todo el campo del desarrollo, los profesionalesson cada vez más conscientes del potencial queofrece la utilización de las fuerzas de mercado parafacilitar la consecución de objetivos.15 Losprogramas de desarrollo agrario suelen centrarse enla promoción de vínculos en ambas direcciones dela cadena de valor de los productos agrícolas, enlugar de limitarse a elevar la producción de lasexplotaciones. Los servicios de extensión agraria,infraestructuras, comunicaciones y otros propios“del sector público” son objeto de privatización.16

Asimismo, en el campo de la atenuación de lapobreza, se procura actualmente “lograr que losmercados funcionen para los pobres”, en lugar de, oademás de, adoptar enfoques tradicionalesorientados a la provisión de asistencia social.17 Esteinterés por el mercado se produce de maneraindependiente y simultánea a la prioridad otorgadaen el campo de los SDE al fomento de mercados deservicios.

La creciente prioridad otorgada al fomento demercados en diversos campos se ha materializado enuna consideración más exhaustiva de los sistemas

(instituciones públicas, tradiciones culturales yestructuras sociales, sistemas de comunicación,relaciones de poder y sistemas educativos) y en laintervención para conseguir que funcionen mejor engeneral o respecto a determinados grupos. Seconsidera necesaria una visión más amplia paraincorporar en la práctica a las PE en los mercados.Además, a medida que estas unidades participen enlos mercados y se beneficien de ellos, éstoscontribuirán a expandir las economías locales,elevando la competitividad de sus empresas ysectores, y mejorando la vida de los propietarios y lostrabajadores, en el presente y en el futuro.



ComMark Trust en SudáfricaComMark Trust, financiado inicialmente porDFID y gestionado por ECIAfrica, se propone“conseguir que los mercados de bienes yservicios funciones para los pobres deSudáfrica”. Sirviéndose de análisis desubsectores y del enfoque basado en elfomento de mercados, ComMark investiga,identifica, facilita y financia iniciativasencaminadas a abordar los fallos de lascadenas de distribución y los mercados deservicios empresariales que impiden que lospobres se beneficien de participar en estossectores. Actualmente, el Trust financiainiciativas en los sectores del turismo, el textil yla confección y la industria agraria en toda laUnión Aduanera del África Meridional. Losfondos de ComMark se utilizan “para facilitar,mejorar y catalizar (frente a la opción deestablecer, gestionar o dirigir) elfuncionamiento de instituciones, procesos oprácticas que repercuten directamente en elcrecimiento del mercado favorable a los gruposdesfavorecidos”.

Folleto de ComMark Trust y www.commark.org, 2003.Véase asimismo: www.bdsknowledge.org

Ejemplo 6:fomento de mercados

de bienes y SDE

15 Lindahl, Sida, 2003; Chapman y Trip, AgREN, 2003; Katz, LBL, 2002; Conferencia SDC SED (Agropyme), 200416 Wakelin, Intermediate Technology Consultants, 2004; Katz, LBL, 200217 Hitchins, y cols., DFID, 2004; Lindahl, Sida, 2003

Presión para obtenerresultados a corto plazo

Aunque numerosos profesionalesdel desarrollo comprenden laimportancia de trabajar hacia laconsecución de un cambiosistémico, se ven sometidos apresiones para obtener resultados acorto plazo. Éstas proceden dedonantes que deben informar a suselectores, que desean a su vezcomprobar el valor generado acambio de los impuestos queabonan, si bien los gestores deprogramas señalan asimismo que lapresión de las PE resulta igualmenteintensa. Es posible que las PE no sedecidan a aprovechar oportunidadesempresariales si no percibenventajas tangibles a corto plazo. Portanto, los programas en los que seconsidera el fomento de mercadosde SDE tratan de lograr, a la vez, losresultados inmediatos y el cambiosistémico a largo plazo.

Solución de compromiso

Aunque se otorga cada vez másprioridad al cambio sistémico en elcampo de los SDE y otros ámbitosdel desarrollo, muchos gestores deproyecto perciben que se enfrentan ala consecución de una solución decompromiso entre la obtención deresultados a corto plazo y lamaterialización de un cambiosistémico. Tanto donantes comoprofesionales afrontan dificultadespara encontrar un equilibrio entreestas dos prioridades. En el caso delos donantes, las cuestiones ycambios estructurales fundamentales,que pueden comprender laatenuación del control sobreproyectos y el incremento de lasinversiones en asesoramientotécnico,18 suponen un reto.



El programa FIT Small Enterprise Media in Africa de la OITprocura la participación del sistema de radio comercial en África,convenciendo a numerosas emisoras de que pasen de ofrecerúnicamente entretenimiento o mensajes de desarrollo de lasautoridades a la población, a emitir contenidos generadoslocalmente para el desarrollo interactivo y el diálogo político.

Tanburn, ILO Media, 2004

MEDA y ECDI, en Pakistán, tuvieron que adquirir ampliosconocimientos de los sistemas locales de tratamiento de lascuestiones de género, así como de los sistemas de distribución ylos mercados de ropa locales, con el fin de diseñar un programacuyos efectos alcanzasen a las mujeres que trabajan a domicilioen el medio rural.

Jones & Shaikh, MEDA &ECDI, 2004

EDA Rural Systems

adquirió un amplioconocimiento de lacultura y losintrincados sistemasde comercializacióny producción de lostrabajadores delcuero, que integranuna casta inferior en la India. Además, colaboraron con institutosde diseño locales y fomentaron su interacción con el mercado,con el fin de promover el mercado de productos de cuero en laregión. Esta actuación dio lugar al establecimiento de vínculosentre los sistemas educativo, de mercado y cultural.

Kumar, EDA, 2004

Helvetas, en Kirguistán estableció asociaciones en el ámbito delsector privado, representativas de distintos sistemas: por un lado,los procesadores de productos agrarios al antiguo estilo soviético y,por el otro, modernos consultores de gestión con conexiones aescala mundial. Mediante la divulgación de información y laeducación, el proyecto facilitó y potenció las interacciones entre losdos grupos, lo que propició el acceso a los mercados para ambos.

Ryazanov, Helvetas, 2004

Ejemplo 7:cambio sistémico o integración en

sistemas más generales en las iniciativasde fomento de mercados de SDE

18 Para más información sobre el cambio de los papeles desempeñados por los donantes, véase el Documento básico de SDE yel Documento de Actualización de 2003 en www.bdsknowledge.org.

El presente año, los encargados de la ejecución deprogramas han señalado la existencia de una ampliagama de dificultades prácticas en la búsqueda de unequilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo.

� Necesidad de invertir en la organización de las

PE: las PE pueden caracterizarse por una elevadadispersión y no participar en sistemas demercado ni en redes de comunicación de masas.Estas carencias requieren que los programasinviertan en la organización de las PE y en elrefuerzo de los sistemas de comunicación.

� Pocos proveedores: si el número de proveedoresde SDE apropiados es excesivamente escaso, lacapacidad del programa en cuestión paradesarrollar un mercado competitivo es limitada.

� Capacidad limitada de los programas: una bajacapacidad de las instituciones encargadas de laejecución o un diseño de programa poco precisosuele dar lugar a que los gestores de lasiniciativas dediquen demasiado tiempo alrefuerzo de capacidades y al estudio delmercado.

� Resultados demasiado específicos: por elcontrario, los programas diseñados con objetivosmuy concretos pueden inhibir la capacidad de losgestores para abordar cuestiones sistémicas.

Conciliar prioridades en conflicto

A pesar de estas dificultades, algunos programashan avanzado en la consecución simultánea de uncambio sistémico y de resultados a corto plazo,centrándose inicialmente en los beneficiosinmediatos que atañen a PE y proveedores y ponenen marcha los cambios a más largo plazo que losagentes del mercado, en última instancia, percibentambién como ventajosos. ¿Cómo han superado losretos referidos anteriormente?

� Trasladando su acción a las PE a través de los

sistemas existentes: fomento de la demanda yde la participación de las PE mediante elfortalecimiento de las relaciones, las institucionesy los modos de comunicación existentes. Porejemplo, muchos programas colaboran conasociaciones agrarias constituidas, mientras queotros trabajan con ONG locales que les faciliten laidentificación de clientes y el acceso a éstos. Losprograma OIT FIT concentran su actividad en los



14

Banco Interamericano de Desarrollo

(BID) y Fondo Multilateral de

Inversiones (FOMIN) América LatinaEn una reciente evaluación de las actividades delFondo Multilateral de Inversiones del BancoInteramericano de Desarrollo en América Latinaa lo largo de los últimos 15 años se concluyeque el BID “…podría desempeñar un papel más“catalítico” en sus intervenciones en materia deSDE, sirviéndose de intervenciones articuladascon arreglo a un enfoque sistémico. Esta opciónexigiría pasar de un planteamiento basado enproyectos aislados, a concebir los proyectos delFOMIN como intervenciones experimentalescuya dimensión podría ampliarse a la escala deprogramas sobre SDE más generales,reforzando la capacidad institucional y el marcolocal de formulación de políticas”.

Documento interno del BID, 2003

Ejemplo 8:llamada para la adopción de

un enfoque sistémico

Pregunta clave:

la brevedad de los plazos de los

programas, ¿atan de manos a los

gestores de estas iniciativas?

En una reciente evaluación de 100

proyectos financiados por el BID se

observó que en los diseños de los

proyectos suelen subestimarse el plazo

necesario para alcanzar los objetivos

establecidos. Muchos gestores de

programa señalan que el plazo de su

actividad resultó demasiado breve, y

que esta circunstancia les sometió a una

notable presión, obligándoles a elegir

entre los resultados a corto plazo y el

cambio sistémico. Sin embargo, algunos

programas son capaces de abordar

ambas tareas en un período de tiempo

relativamente escaso, sirviéndose de un

enfoque orientado. ¿Necesitan los

programas que aplican los principios de

fomento del mercado un plazo superior

al ciclo habitual de 2 ó 3 años?

medios de comunicación de masas predominantesen los países establecidos como objetivo.19

� Selección de proveedores apropiada: se concedeprioridad a un gran número de proveedores en lasprimeras fases del proyecto20 o se trabaja con unúnico proveedor a gran escala.21

� Prioridad inicial en ciertos servicios mediante

una exhaustiva evaluación del mercado: se tratade desarrollar servicios de valor añadido conrapidez, seleccionando los que se perfeccionaráninicialmente mediante una interpretación precisade la información de mercado adecuada, yañadiendo posteriormente otros servicios enfunción de las opiniones obtenidas de los

participantes en el programa y de las reaccionesdel mercado una vez puesto en marcha elprograma.22

� Prioridades específicas: en una fase inicial delproyecto, se hace hincapié en un conjuntolimitado de servicios23 , o en productos de undeterminado subsector o cadena de valor.24 Estaactuación permite a los programas centrarse ennecesidades concretas y primordiales de las PE.25

� Visión a largo plazo articulada y divulgada:

articulación de una visión a largo plazo y de unaestrategia de salida, y divulgación de ésta a laspartes interesadas.26



15

Anónimo� Se encargó a una ONG internacional que comprobara la medida en la que puede formarse a los

exportadores para que presten servicios de asistencia técnica y de otra índole incorporados a susproveedores rurales en un plazo inferior a dos años. La entidad encargada de la ejecución observóque, para ayudar a los exportadores a elevar sus ventas en el plazo del proyecto, sería necesariotrabajar no sólo con los exportadores, sino también con los intermediarios que adquieren losproductos a los proveedores rurales. Actuando sobre la marcha, el proyecto pudo centrarse en laconsecución de cambios importantes (reducción de las tasas de rechazo y aumento de las ventas),pero sólo entre unos pocos de los exportadores a los que se prestó asistencia. Tanto el cambiosistémico, como los resultados a corto plazo se vieron comprometidos. Aunque el proyecto desarrollóherramientas que podrían trasladarse a una gama más amplia de exportadores, no pudo determinar sitales utilidades podrían replicarse en otros casos. Los resultados a corto plazo fueron de pequeñaescala, en parte porque el programa optó por trabajar de manera intensiva únicamente con unospocos exportadores e intermediarios.

� Dos ONG internacionales, con fondos de donantes, han tratado de capacitar a instituciones locales(una ONG en un caso y administraciones locales en el otro) para que ejercieran como facilitadoras delmercado de SDE. En los dos casos, las ONG se encontraron con que el proceso de refuerzo de lacapacidad de los facilitadores locales resultaba excesivamente arduo y lento para obtener resultadosen el plazo previsto para el proyecto, y modificaron sus objetivos a mitad del proyecto para colaborardirectamente con los proveedores.

Ejemplo 9:soluciones de compromiso entre

resultados a corto plazo y cambio sistémico

19 Boquiren, SDCAsia, 2003; Knopp, Deloitte, 2004; Tanburn, ILO Media, 2004; Bista, IDE Nepal, 2004; Kumar, EDA, 200420 Boquiren, SDCAsia, 2003; Knopp, Deloitte, 200421 Tanburn, ILO Media, 2004; Annamalai y Rao, Digital Dividend, 2003; Knopp, Deloitte, 200422 Tanburn, ILO Media, 2004; Annamalai y Rao, Digital Dividend, 2003; Boquiren, SDCAsia, 200423 Tanburn, ILO Media, 200424 Boquiren, SDCAsia, 2003; Knopp, Deloitte, 2004; Bista, IDE Nepal, 2003; Kumar, EDA, 2004; Annamalai y Rao, Digital Dividend,

200325 IADB, MIF Evaluation, 200326 Knopp, Deloitte, 2004; Boquiren, SDCAsia, 2003; Bista, IDE Nepal, 2004; Tanburn, ILO Media, 2004; Jones y Shaikh,

SEEP/PLP, 2004; Ryazanov, Helvetas, 2004


Strategic Development Cooperation Asia (SDCAsia)En un “Programa de ayudas a la ejecución” (Implementation Grants Program)trienal financiado por USAID y Swisscontact, SDCAsia ha reforzado el mercado depalma de azúcar en Mindanao, Filipinas mediante una cadena de valor basada en elfomento de los SDE. En una fecha tan remota como la de 1978, el Sr. DionePanganiban, un empresario emigrado, constituyó la primera empresa procesadoramercantil de palma de azúcar o “kaong”, que evolucionó hasta convertirse en lasuministradora de los productos Joy Joy Food. La compañía adoptó la práctica deprestar asesoramiento técnico y crédito a los agricultores a los que adquiría suscosechas, y mediante los servicios de facilitación de SDCAsia, amplió estasactividades estableciendo una relación de tutoría con dos cooperativos con las quecolabora para la transformación y el envasado de la palma de azúcar en conservase ingredientes embotellados para otros artículos de alimentación. Desde entonces, Joy Joy Foods hatransferido este modelo a otros cultivos frutícolas como los de coco, jaca y ube.

SDCAsia aprovechó este modelo de negocio y facilita el desarrollo paralelo de vínculos horizontales, lagestión de la cadena de suministro en el ámbito de las distintas comunidades y el refuerzo de lacapacidad autóctona de prestación de SDE, como medio de habilitar a un mayor número de productorespara el acceso a mercados más lucrativas y de mayor dimensión. SDCAsia facilita diversos serviciosintegrados y comerciales a ambas direcciones de la cadena de valor, desde el refuerzo de la gestióncooperativa al apoyo a relaciones de asesoramiento adicionales, pasando por la mejora de procesos deproducción basados en la utilización de buenas prácticas de fabricación (BPF), que se considerabanpreviamente demasiado complejas para su ejecución por productores rurales.

Cambios sistémicos:

� cumplimiento generalizado por parte de los productores rurales de las BPF, dando lugar al aumentode competitividad del sector;

� innovación de los proveedores en cuanto a nuevos servicios y formas de prestación, así comosistemas de pago, además de los introducidos por el proyecto, y replicación de servicios de unacosecha a otra;

� resiliencia del mercado: cuando la epidemia de SARS y la recesión económica posterior a los sucesosdel 11 de septiembre repercutieron con fuerza en Mindanao, las empresas de transformación ycomercialización de alimentos pudieron acceder a nuevos mercados para este tipo de productos enManila que anteriormente habían percibido como vedados.

Resultados a corto plazo:

� refuerzo de la cadena de suministro compuesta por 20 proveedores del sector privado, y repercusiónde la actividad en 290 microempresas, en un 40% de ellas a cargo de mujeres;

� un 100% en la conservación de clientes, con un 50% de nuevos clientes conseguidos mediante lasreferencias de otros existentes;

� la tasa media de rechazo de productos de las PE se redujo del 40 al 10%;� un 60% de las PE encuestadas señalaron que recibían precios superiores debido a la mejora de la

calidad de sus productos semitransformados, así como pedidos más regulares a lo largo del año;� un 65% declaró que obtenía ingresos superiores de la semitransformación de Kaong en comparación

con otras actividades, lo que había transformado aquélla de una actividad “marginal” a una fuenteprincipal de renta familiar.

Ejemplo 10:consecución tanto de un cambio sistémico,

como de resultados a corto plazo

Aunque algunas de estas lecciones resultanfamiliares, muchos de los programas destacados enel Documento de Actualización de este añosubrayan su importancia.

2.3 El reto de lasdistorsiones demercado continuas

A pesar del amplio apoyo a los enfoques basadosen el mercado entre los expertos en desarrollo, losprofesionales que actúan en el campo de los SDErefieren que muchas iniciativas financiadas pordonantes siguen minando sus esfuerzos, aldistorsionar los mercados con subvenciones yactividades caracterizadas por una elevadaintervención de los donantes.27 Varias razonessubyacen a este reto continuo: algunosprofesionales del desarrollo desconocen dichosenfoques, mientras otros consideran que debenintervenir de manera directa para obtener unarepercusión a corto plazo y “poner los mercados enmarcha". Algunos han tenido en cuenta el enfoquebasado en el fomento de los mercados de SDE, peroabogan por la adopción de un planteamiento más

directo, sobre todo en lo que respecta a laformación empresarial básica y en los casos en queel objetivo son los grupos más desfavorecidos.28

Dependiendo de la causa subyacente de la distorsión,los profesionales de los SDE abordan esta dificultad:

� impartiendo seminarios para elevar el grado deconocimiento del enfoque;

� participando en actividades de coordinaciónespecíficas con el fin de movilizar recursos ymantener el doble objetivo de alcanzarresultados y realizar un cambio sistémico; e

� interviniendo en un mercado diferente si otrosagentes siguen proporcionando subvencionesdirectas.

Varios proyectos han experimentado cierto éxito alfomentar mercados comerciales en contextos en losque se ofrecían fuertes subvenciones de laAdministración y de donantes.29 Estos programasgarantizan que los servicios son objeto de unademanda elevada y presentan características devalor añadido ausentes en los servicios públicos, ytrabajan duro para promover, no sólo determinadosservicios, sino también una cultura de pago.30



SDCAsia se gana el apoyo de las PYMEtransformadoras (como la del Sr. Panganiban) y facilitala replicación del sistema en otras comunidadesmediante la provisión de apoyo al fomento del mercadoy de asistencia técnica a sus compañías, lo que permitea éstas alcanzar mercados de mayor dimensión. De estemodo, se refuerza la posición del sector en el mercado,y se ofrece a las empresas que lo integran un mayornúmero de oportunidades.

Idrovo y Boquiren, SDCAsia Internal Program Documents andProspects, 2003 – 2004Para más información, envíe un mensaje de correo electrónico [email protected], o visite www.sdcasia.ph y www.bdsknowledge.org

Ejemplo 10 (continuación):consecución tanto de un cambio sistémico,


27 Kumar, EDA, 2004; Lusby, AFE, 2004; USAID AMAP stakeholder interviews, 2004; Tanburn, email communications, 2004;Muzira, ILO Zambia, 2003; Sebstad & Snodgrass, USAID/AMAP, 2004

28 Altenburg y Stamm, GTZ, 2003; Griffith, ITDG Perú, 200429 Tomecko, SED Journal, Vol. 14, Nº 4, 2003; Nussbaum, y cols., EDA, de próxima aparición, 2004; Nussbaum y Miehlbradt,

SEEP/PLP, 2003.30 Tomecko, GTZ, 2003; Bista, IDE, 2004; Kumar, EDA, 2004



Kenya BDSEl programa de SDE de Kenya, financiado por USAID y ejecutado por Deloitte Emerging Markets, sepropone potenciar el crecimiento y los ingresos de microempresas y pequeñas empresas (MPE) ruralesmediante la ampliación del acceso a servicios empresariales, concretamente en lo que se refiere a losmercados y a las destrezas necesarias para competir en éstos. Su sector objetivo en el ámbito de lahorticultura está constituido por tres cultivos: mango, aguacate y granadilla. Se han emprendidoactividades igualmente en el subsector de la pesca en el lago Victoria. Entre las actividades de facilitaciónse cuentan la organización de grupos de productores, la comercialización de servicios de extensiónagraria, el desarrollo de sistemas de intermediación e información de mercado y el refuerzo de laprovisión de suministros. Las actividades se han diseñado para abordar limitaciones específicasidentificadas en las evaluaciones del mercado de SDE llevadas a cabo por el equipo del proyecto. Éstecontrata actividades de facilitación del mercado específicas a equipos de organizaciones encargadas de laejecución y, ocasionalmente, adopta un papel más directo en la prestación de tales actividades. En losprimeros 18 meses del programa, la estrategia proporcionó resultados a corto plazo significativos ycontribuyó al desarrollo de sistemas de mercado e institucionales sólidos.

Resultados a corto plazo:

� acceso de 14.000 MPE a servicios empresariales comerciales mediante vínculos de mercado en sugran medida preexistentes; y

� asistencia del proyecto a 250 proveedores de SDE (en su mayoría preexistentes).

Cambios sistémicos:

� organización y refuerzo de los grupos de agricultores, lo que permitió a éstos adquirir una mayorcapacidad de representación y de negociación en el mercado, y les ayudó a acceder a los servicioscon eficacia;

� establecimiento de sistemas sostenibles y comerciales para proporcionar a los agricultoresinformación de mercado;

� algunos componentes ofrecen a los agricultores mayores opciones en cuanto a las vías decomercialización;

� la comercialización de servicios de extensión agraria ayuda a los agricultores a obtener servicios decalidad de manera sostenible;

� componentes que propician las relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas de los agricultorescon los compradores, propiciando en ambos agentes un interés personal en la mejora a largo plazo delos árboles y los cultivos; y

� las empresas del sector privado no relacionadas con el proyecto copian algunas actividades delprograma. Cuando recurren al proyecto para obtener asistencia, el proyecto las incluye.

Documentos internos del programa de SDE, Knopp, 2004Para más información, véase: www.microLINKS.org y www.bdsknowledge.org

Ejemplo 11:consecución tanto de un cambio sistémico,




Pregunta clave:

¿tiene sentido que se asignen

subvenciones directas continuas

a los SDE?

¿Requieren ciertos mercados, grupos

establecidos como objetivo o

circunstancias la existencia de

subvenciones continuas que permitan

a las PE acceder a los servicios a un

precio rebajado, y que los donantes o

los gobiernos paguen la cuenta?

Algunos argumentan que la formación

empresarial básica debe

subvencionarse porque:

• cuando un emprendedor recibe

este tipo de instrucción, otros se

benefician de los puestos de

trabajo creados y el conocimiento

se transmite a la familia, los

amigos y los compañeros;

• las PE que necesitan formación

empresarial básica son

demasiado pobres para

costeársela y, dado que los

beneficios de esta inversión sólo

se recogen a largo plazo, la

disposición y la capacidad para

pagar plantean problemas;

• las destrezas empresariales

básicas constituyen un requisito

previo para comprender y utilizar

los SDE de valor añadido;

• este servicio estimula la demanda

de otros SDE; y

• los proveedores del sector

privado son reacios a ofrecer

formación empresarial básica

porque no se vende bien.

Este argumento, ¿representa

simplemente una resistencia por parte

de dichos proveedores a la idea de

que, a pesar de todo lo que hemos

invertido en formación empresarial

básica, las PE no la demandan o no la

necesitan? O, ¿merecen los servicios

que generan ciertos beneficios

públicos recibir subvenciones

continuas?

AnónimoA continuación figuran algunos ejemplos de distorsióndel mercado referidos por responsables del fomento demercados de SDE en todo el mundo:

� una empresa del sector privado estaba a punto decerrar un trato para la venta de servicios decertificación orgánica a agricultores, cuando undonante internacional ofreció un descuento del 50%respecto a los mismos servicios de otro proveedor;

� un facilitador de mercados planificó la organizaciónde una feria comercial dirigida al sector privado yencaminada a forjar vínculos entre grandes ypequeñas empresas con proveedores de serviciosempresariales. Otros organismos activos en el campodel desarrollo, entidades públicas y donantesintervinieron en la iniciativa y el resultado final fueuna típica exposición del “sector informal” en el quedichos organismos consiguieron publicidad por elapoyo al sector no regulado y se pusieron de relievediversos programas subvencionados. Entretanto, losbeneficios recibidos por las PE participantes fueronobjeto de una atención mucho menor y no searticularon claramente;

� una organización dedicada al desarrollo y al comerciode artesanía pagaba a los artesanos tres veces elprecio de mercado de sus artículos, dificultando a losexportadores del sector privado financiados por unainiciativa de fomento de mercados la obtención deproductos;

� un proyecto de fomento de mercados de SDE haestado sometiendo a prueba diversas intervencionesencaminadas a promover el mercado de formaciónpara un subsector específico en áreas rurales yperiurbanas. Los formadores del sector privado hancomenzado a competir eficazmente con los serviciospúblicos gratuitos ofrecidos por un proyectofinanciado por donantes y próximo a su conclusión.Sin embargo, otro donante ha anunciado la puesta enmarcha de un nuevo proyecto destinado a impartirformación subvencionada a microempresarios en laregión.

Ejemplo 12:distorsiones del mercado de SDE

3. Llegar a los pobres.Mejora de la interpretación yavance en la práctica

Desde la aparición del fomento de mercados de SDEcomo estrategia de acceso a las PE, losprofesionales del ámbito del desarrollo y losdonantes han cuestionado la capacidad de unenfoque comercial para trabajar por los pobres. Almismo tiempo, los programas concebidos paraabordar la situación de los desfavorecidosconsideran cada vez más las soluciones basadas enel mercado, y menos las que aluden a la asistenciasocial, que permiten alcanzar a un mayor número depersonas, de un modo más sostenible31, al procurarque los mercados operen también a favor de lospobres. Esta convergencia de perspectivas da lugara interesantes análisis del potencial de los mercadosde SDE para llegar a los pobres, y de los ajustes enla estrategia que pueden resultar necesarios paraservir a estos grupo con eficacia.

3.1 ¿Causa radicalde la pobreza?

El interés prestado por los profesionales del ámbitodel desarrollo a la atenuación de la pobreza pone demanifiesto el acuerdo cada vez más generalizadorespecto a la conexión entre la pobreza y laexistencia de mercados disfuncionales. En otraspalabras, muchas personas son pobres, en parte,porque carecen de conexiones a mercados viables,o porque éstas pueden conducir a la explotaciónmás que a la prosperidad.32 En una recientepublicación para el Departamento de DesarrolloInternacional del Reino Unido (DFID), titulada“Making Business Service Markets Work for the

Poor in Rural Areas” (Conseguir que los mercadosde servicios empresariales funcionen para lospobres en las áreas rurales), Rob Hitchins y cols.

establecen un marco para la consideración de ladesconexión fundamental que experimentan losgrupos de personas pobres o desfavorecidas entreunos mercados locales débiles y otros mercadosdistantes de mayor solidez.33

Numerosos profesionales y donantes señalan que elincremento de los vínculos de mercado y la mejorade la calidad de éstos pueden contribuir a lareducción de la pobreza.34 Los serviciosempresariales (información y formación sobrecontrol y normas de calidad, desarrollo deproductos, información sobre oportunidades de



Conferencia de SDC sobre

pobreza ruralEl título de la conferencia anual sobre desarrollode la pequeña empresa de la Agencia Suizapara el Desarrollo y la Cooperación de este añofue “Oportunidades y límites del enfoquebasado en los SDE en las áreas rurales". Sepresentaron informes sobre diversosprogramas rurales, entre los que figurabaniniciativas dirigidas a agricultores y artesanosrurales en las que se ofrecieron desde serviciosparaveterinarios, a los relacionados con lascomunicaciones y otros medios. (Véase unresumen de las conclusiones en el anexo B.)

Conferencia Rural de SDC, enero de 2004Para más información, véase:http://www.intercoop.ch/sed/main/ ywww.bdsknowledge.org

Ejemplo 13: prioridadotorgada por los donantes alos pobres del medio rural

31 Lindahl, Sida, 2003; Hitchins, y cols., DFID, 2004; Conferencia sobre SDE; SDC, 200432 USAID, 2004 y ONUDI, 2001 - Value Chains33 Hitchins, y cols., DFID, 2004.34 AMAP strategy papers, 2004; Hitchins, y cols., DFID, 2004; Kula, AMAP, 2004; Lindahl, Sida, 2003

mercado y otros afines) se perciben como parte deuna estrategia para ayudar a los pobres a acceder avínculos de mercado beneficiosos.35 El reto para losprogramas que incorporan el fomento de mercadosde SDE consiste en lograr una articulación inequívocade los vínculos causales entre tal actividad depromoción y la atenuación de la pobreza.36

Hitchins y cols. presentan igualmente un marco útilpara la consideración teórica de diversos grupos dedesfavorecidos, junto a un espectro de modalidadesde pobreza, así como para tomar conciencia de que

las oportunidades y las dificultades de determinadaspoblaciones varían con arreglo a los distintosniveles de pobreza.

Este esquema sugiere que existen grupos de pobrespara los que un enfoque basado en la asistenciasocial sigue siendo pertinente, y que hay una ampliagama de empresas para las que un enfoque basadoen el mercado puede contribuir a reforzar lossistemas económicos y a que la economía avancehacia la adopción de sistemas más propicios a lainclusión, resistentes, flexibles y dinámicos.



Figura 1: desconexiones en una era de economía basada en el conocimiento:el papel de los servicios empresariales37

Sistemas y control sólidos(calidad, coste, tiempo)

• mayor valor añadido

• abundancia de información

• redes consolidadas

Falta de sistemas y control

• competencia basada en elprecio, no en la calidad

• escaso valor añadido

• acceso a la información limitado

• redes empresariales débiles

Exposición limitadaa una mayor

competencia, a másoportunidades y unmayor número de

opciones de formación

• procedimientos yprácticas

• normas

• innovación

Desconexiónfundamental

debida a:

Economíaformal a

gran escala

Economíainformal a

pequeña escala

35 Ibid.36 Oldsman, Nexus Associates, Inc., 200337 Hitchins, y cols., DFID, 2004.37 Hitchins, y cols., DFID, 2004.

3.2 Iniciativas deinvestigación en curso

Numerosos organismos examinan vías para hacerllegar los SDE a los pobres y expandir los límites delenfoque de mercado, con el fin de operar eneconomías cada vez más débiles.38 Aunque losresultados son preliminares, las iniciativas másmaduras hasta la fecha39 indican que los mercadosde SDE disponen de un potencial significativo paraatender a los pobres y ayudarles a beneficiarse devínculos de mercado más amplios. No obstante,siguen existiendo dificultades significativas pararealizar tal potencial.40 En el ANEXO B se resumenlos estudios recientes con los que se intentancomprender el modo de ofrecer eficazmente a los

pobres los SDE basados en el funcionamiento delmercado.

� Conferencia SED de SDC sobre “Oportunidades ylímites del enfoque basado en los SDE en lasáreas rurales”;

� Programa SEEP de USAID para la formación enred de profesionales sobre evaluación demercados de SDE en mercados débiles;

� Programa avanzado de fomento de lamicroempresa (AMAP en su acrónimo inglés), deUSAID, y en particular el reciente inventario deevaluaciones de programa y proyectos de SDEque trabajan para incorporar a lasmicroempresas en las cadenas de valor;



Figura 2: conjunto de debilidadeseconómicas41

Nivel de intercambio basado en el efectivo:

• producción a cuenta propia

• mercado de trabajo

• consumo de bienes y servicios

Concentración de patrones de asentamientohumano y actividad económica

Aislamiento geográfico

Escasez de recursosnaturales

Tendencia a lascatástrofes y los

conflictos

Vacío en cuanto agobernanza y servicios

públicos

Exclusión socialgeneralizada

asignación y movilidadde recursos

integración económica,social y política

solidez y diversidadinstitucional

acceso a bienesy servicios

demanda de bienes yservicios

gobernanza equitativay eficaz

inversión en recursoshumanos

macroeconomíaestable

microeconomíacompetitiva

vínculos aescala mundial

CONJUNTO DEDEBILIDADESECONÓMICAS

Diversos grados de:

“Viabilidad nula”

DISFUNCIÓNEXTREMA

“Entorno propicio”

SISTEMAECONÓMICODINÁMICO,FLEXIBLE Y

CONSOLIDADO

38 Conferencia sobre SED de SDC, 2004; Hitchins y cols., DFID, 2004; AMAP strategy documents, 2004; SEEP/PLP and SEEPBDS on the Margins; Morgan, SEEP, 2004.

39 Documentos internos SEEP PLP; Hitchins y cols., DFID, 2004; USAID IGPs.40 SDC SED Conference, Tanburn presentation, 2004; Hitchins y cols., DFID, 2004; Morgan, SEEP, 200441 Hitchins, y cols., DFID, 200441 Hitchins, y cols., DFID, 2004

� DFID, estudio del SpringfieldCentre a cargo de Hitchins,Elliott y Gibson, titulado“Making Business Service

Markets Work for the Poor in

Rural Areas” (Conseguir quelos mercados de serviciosempresariales funcionen paralos pobres en las áreasrurales);

� la serie de debates en línea dela Red SEEP sobre “Acceso apoblaciones pobres yvulnerables mediante SDE”, yen particular el relativo alacceso a las comunidadesafectadas por el VIH/SIDA(patrocinado por el programaAMAP de USAID);

� Red de Formación delPrograma de ayudas a laejecución (IGP en suacrónimo inglés), de USAID,albergada en la red SEEP.

3.3 Enfoquesprácticos

En la práctica, los programas deSDE utilizan diversas técnicaspara hacer llegar su acción a lospobres. Aunque algunos de losprincipios pueden resultarfamiliares para los profesionalesde los SDE, surgen numerosos“trucos del oficio” a medida quedichos profesionales ponen aprueba sobre el terreno talesprincipios. Entre los enfoquesque ayudan a los programas aabordar el reto de “conseguirque los mercados funcionen paralos pobres” se cuentan:

� la innovación de técnicas específicas para la

identificación y la evaluación de mercados de

servicios: en general, los pobres disponen deescasa experiencia y conocimiento en lo que serefiere a los servicios empresariales. En lasevaluaciones de mercado innovadoras, se

examinan problemas empresariales específicos,así como el conocimiento y la posible demandade soluciones a tales dificultades. A continuación,los programas desarrollan servicios capaces deabordar dichos problemas y de generar losbeneficios empresariales deseados, como una



Triple Trust Organization y Retail Grocery Market

en SudáfricaEn lugar de preguntar si los minoristas de las áreas urbanas deSudáfrica estaban interesados en SDE, Triple Trust Organization (TTO)les pidió que clasificaran las dificultades con que se encuentran y querefirieran en qué medida estaban dispuestos a pagar para que talesproblemas se resolvieran. Dos de los servicios resultantes que TTOpromoverá en el marco de un proyecto patrocinado por USAID son lamejora de la distribución de productos, con el fin de reducir los costesde abastecimiento y aumentar la gama de existencias a disposición delos minoristas, y la efectuación de campañas de promoción parahacer frente a unas elevadas tasas de delincuencia y la falta deservicios de higiene. El objetivo de ambos es la reducción de costes,la mejora de la calidad y, por ende, el fomento de la competitividad yla rentabilidad.

Tladi, TTO, 2003; Bear, SEEP/PLP, 2004Para más información, sírvase enviar un correo electrónico a [email protected] ovisite: www.tto.org.za, www.seepnetwork.org (PLP) y www.bdsknowledge.org.

Ejemplo 14: técnicas innovadoraspara la identificación y la evaluación demercados de servicios, y concesión de

prioridad a servicios básicos para procurarel acceso de las PE a los mercados

reducción de los costes, losvínculos a mejores recursosy la disposición de vías paraelevar la comerciabilidad delos productos;42

� la concesión de prioridad a

los servicios básicos que

conectan a las PE con los

mercados: los empresariosrurales pobres parecendemandar servicios básicoscomo los que atañen a lascomunicaciones, lainfraestructura y los vínculosde mercado que contribuyena que sus negociosfuncionen mejor deinmediato, más que serviciosde gestión estratégica quepuedan facilitar elcrecimiento de su actividad alargo plazo;43

� operaciones integradas:

puesto que los pobres nopueden permitirse laadquisición de servicios, o semuestran a menudo reacios aefectuar tal compra, losprofesionales de los SDE hanobservado que una maneraeficaz de procurar el pago deéstos consiste enincorporarlos a lasoperaciones de suministro derecursos o decomercialización deproductos. Los serviciosquedan inextricablementevinculados para facilitar a lospobres el acceso a losmercados, y el riesgo y costeque conllevan se compartencon agentes que actúan en elmercado y se encuentran en



CARE y CNFA en ZimbabweBasándose en el modelo CARE AGENT, la iniciativa RAISE de la CNFA(Citizens Network for Foreign Affairs (Red de ciudadanos para asuntosexternos), financiada por USAID y USDA, trabaja con proveedores deinsumos que, a través de minoristas rurales y formadores privados,ofrece a los agricultores del medio rural suministros, asesoramientotécnico y crédito. Este servicio ayuda a su vez a los agricultores asatisfacer las especificaciones de mercado y a elevar la calidad alacceder a los mercados agrarios de Zimbabwe.

Hitchins, y cols., DFID, 2004Para más información, dirija un mensaje de correo electrónico a:[email protected] o visite www.springfieldcentre.com y www.bdsknowledge.org.

Ejemplo 15: Operaciones integradas:integración de la financiación y los SDE

para elevar la asequibilidad, yagrupación de servicios para reducir el

número de transacciones, proveedores ypuntos de prestación

Action for Enterprise, GhanaPara los pequeños productores artesanos que elaboran cestas en lasáreas rurales del norte de Ghana, resulta muy difícil comprender lasexpectativas de los clientes finales en Europa en cuanto a calidad. Loque parece bueno comparado con otros productos en una aldea, noparece necesariamente igual de bueno cuando se compara conproductos internacionales en una feria comercial en Europa. Losproductos solían considerar las quejas y los rechazos vinculados a lacalidad por parte de las compañías exportadoras como una forma deejercer presión para reducir los precios.

Action for Enterprise (AFE) asistió a las compañías exportadoras paraque combinaran una formación sobre calidad con una campaña desensibilización, sirviéndose de una emisora de radio y de anuncios poraltavoces en mercados centrales. AFE formuló asimismo unaestrategia encaminada a reforzar la formación de los exportadores y aacceder a los productores fuera del alcance de las iniciativas docentes.Su realización comprendió la puesta en marcha de una campaña deeducación pública impartida a través de la radio y de un sistema deconferencias públicas en el mercado principal de cestas. La campañase diseñó para llamar la atención respecto a las seis áreas deproducción en las que la calidad constituye una cuestión prioritaria.

Lusby, AFE, 2004Para más información, véase: www.actionforenterprise.org y www.bdsknowledge.org

Ejemplo 16: utilización de medios decomunicación de masas para facilitar

la divulgación y consideración detenida denormas culturales y sistemas de

mercado locales sensibles

42 Nussbaum y Miehlbradt, SEEP/PLP, 2003; Bear, TTO, 2004; Kumar, EDA, 2003.43 Hitchins y cols., DFID, 2004; Nussbaum y Miehlbradt, SEEP/PLP de próxima aparición, 2004.

mejor situación financiera;44



GTZ NepalEn el sector de la confección de alfombras en Nepal trabajan unas 80.000 personas, lo que supone entorno al 10% de la población empleada en el país en la manufactura. Las alfombras constituyen unartículo de exportación fundamental, y la mayoría de la producción se destina a Alemania, donde Nepalcuenta con el 13% del mercado. Sin embargo, el mercado mundial de este tipo de bienes se ha reducidoen un 38% en los últimos años, lo que ha generado una mayor sensibilidad respecto al precio. Tiempoatrás, en la época de expansión del sector, el gobierno nepalí impuso un precio de exportación mínimo alas alfombras elaboradas en el país. Ese precio se sitúa actualmente muy por encima del vigente en elmercado. Los exportadores burlan la normativa mediante complejas operaciones financieras que derivanen una carga económica tanto para los exportadores, como para los importadores, y reducen lacompetitividad de las alfombras nepalíes.

GTZ se asoció con la Asociación de Exportadores de Alfombras de Nepal (NCEA en su acrónimo inglés)para abordar el problema. Patrocinaron la visita del ministro de Industria a las más importantes ferias decomercio internacionales celebradas en Alemania y dedicadas al sector de la confección de alfombras.En un acto público organizado por la NCEA en una de estas ferias, el ministro se reunió con variosimportadores alemanes, que le refirieron la escasa pertinencia de la normativa existente y la imperiosanecesidad de que el gobierno abordara tal situación. Resultado: a su regreso a Nepal, el ministro redujoel precio mínimo de las alfombras hasta equipararlo al de mercado, con la promesa de una futuraeliminación. Este cambio redujo los costes de explotación en un 2,3%, y la intervención reforzó lacapacidad de la NCEA para emprender campañas de promoción eficaces.

Tomecko, GTZ, 2003 SED Journal, volumen 14, número 4.

Ejemplo 17:mejora creativa y sistemática del entorno de los SDE

44 Hitchins y cols., DFID, 2004; Nussbaum y Miehlbradt, SEEP/PLP, 2003.

� la integración de mecanismos de financiación

con los SDE para elevar la asequibilidad: enparticular, los expertos examinan posiblesmecanismos de financiación rural y agraria, asícomo maneras de fomentar éstos;45

� la oferta de paquetes de servicios para reducir el

número de operaciones, proveedores y lugares

de prestación: los pobres del medio rural, enparticular, necesitan opciones de compra “en unsolo paso”;46

� la utilización de medios de comunicación de

masas y de grupos para facilitar la divulgación:

los emprendedores pobres adolecen dedeseconomía de escala y carecen de formación ycualificaciones, lo que eleva el coste de ladivulgación y la provisión de servicios. Lautilización de medios de comunicación de masascomo la radio, de la que ya disponen la mayoríade los desfavorecidos, ayuda a reducir dichocoste. El empleo de grupos (asociaciones,cooperativas o, sencillamente, lugares dedistribución centralizados como los mercadosrurales) aminora igualmente el coste de ladivulgación y la provisión de servicios;47

� la concesión de una elevada prioridad a

sistemas locales de mercado frágiles, así como

normas culturales, relaciones sociales y

estructuras de gobierno que pueden reforzar lossistemas existentes y favorecer al consecuciónde resultados a corto plazo: los programaseficaces se sirven de los sistemas funcionalesexistentes o utilizan su conocimiento de ladisfunción de éstos para desarrollar otros máscapaces. Por ejemplo, pueden existir diferenciasétnicas, de género, educativas, generacionales ode clase entre las empresas establecidas comoobjetivo y los agentes que puedan ayudar a éstasa acceder a los mercados. Muchos programasdesarrollan proveedores y redes para salvar estasbrechas culturales y operar a ambos lados de lasfronteras entre los grupos;48

� la mejora creativa y sistemática del entorno de

los SDE y el desarrollo de diversas instituciones yfunciones que sostienen la operación de

mercados dinámicos, como las asociaciones connotables capacidades para la defensa dederechos y la creación de redes y conconocimientos de las cuestiones que atañen a lacompetencia en su sector, las políticas yprácticas de apoyo de la Administración, como lapromoción de sectores y la recogida deinformación, y las instituciones con capacidad deI+D para el desarrollo de productos.49

3.4 Prioridad otorgadaa las mujeres

Se dispone de datos que certifican la existencia deun mercado emergente de emprendedoras queorientan su acción a la consecución del crecimiento,pero la mayoría de las empresarias en países endesarrollo son pobres. Algunos programas de SDEhan dirigido su acción a grupos objetivo queincluían a numerosas mujeres, pero donantes yprofesionales tienen aún pendiente la realización demedidas destinadas a una cifra significativa demujeres de renta baja, sirviéndose a tal efecto de unenfoque de fomento del mercado. Un programaemprendido en un país de mayoría musulmana, enel que las normas culturales limitan la interacción dela mujer con los proveedores de servicios(normalmente) varones, se proponía inicialmentedirigir su actividad a la población rural de núcleosremotos, utilizando a prestadores “descalzos” delsector no estructurado. El proyecto organizó a losparticipantes en grupos para facilitar el acceso a losproveedores. Sin embargo, las mujeres sedemoraron al organizarse y asumir posiciones deliderazgo, y no se presentó ninguna proveedorapara participar. La consecuencia fue la ejecución deproyecto en el que se prestó servicio a un 90% dehombres. Historias como ésta abundan.

En contraste con lo anterior, en un reciente informede la OIT sobre evaluaciones de mercado yprogramas experimentales diseñadosespecíficamente para atender a mujeres, seconcluye que éstas constituyen un segmento del



45 Pearce, CGAP, 2004; Jones y Shaikh, MEDA & ECDI, 2003.46 Annamalai y Rao, Digital Dividend India, E-choupals, 2003.47 ILO Media references, 2004; Knopp, Deloitte, 2004.48 Bear, TTO, 2004; Haight, World Education, 2003; Kumar, EDA, 2004; Jones y Shaikh, MEDA & ECDI, 2004; Ryazanov,

Helvetas, 2004; Abdullayev, Mercy Corps, 2004.49 Tomecko, GTZ, 2003.

mercado viable si las organización se ocupan desatisfacer sus necesidades y demandas concretas.50

Entre las observaciones relativas a una valoraciónde un mercado de SDE en Gujarat, India, en el que

las mujeres constituyen una prioridad, se cuentanlas siguientes:51

� en una encuesta realizada entre 60 proveedoresde SDE (empresas del sector privado, ONG,



OIT ICECD “Más y mejores SDE para las mujeres”Development Cooperation Ireland y otras instituciones financiaron una iniciativa experimentaldenominada “Más y mejores SDE para las emprendedoras”. Su ejecución correspondió al International

Centre for Entrepreneurship and Career Development (ICECD; Centro Internacional para el FomentoEmpresarial y el Desarrollo Profesional) en Ahmedabad, Gujarat, India, y se contó con el apoyo técnicodel programa de Desarrollo de la iniciativa empresarial de la mujer y las cuestiones de género en lasempresas (WEDGE) de la OIT. A continuación se resumen brevemente algunas de las iniciativasexperimentales financiadas:

� Institute of Social Action and Research (Instituto de Investigación y Acción Social): esta ONGestableció un centro de beneficios específico para prestar asesoramiento a empresas incipientes enmateria de selección de productos y asuntos financieros y jurídicos, y tecnología para ayudar a lasmujeres a constituir empresas;

� Rural Development and Management Institute (Instituto de Gestión y Desarrollo Rural): esta ONG haemprendido el establecimiento de un centro de asesoramiento sostenible que preste servicios dedesarrollo de mercados y productos dirigidos a empresarias rurales;

� Asha Accounting Services: tradicionalmente, la clientela de esta empresa del sector privado estabacompuesta por un 90% de hombres. Mediante esta nueva iniciativa, impartió formación a más de 40emprendedoras en materia de contabilidad, tributación y asuntos jurídicos, con el fin de ayudarles aestablecer empresas de contabilidad básicas que dirigen sus servicios a mujeres del medio rural;

� Eco System Group: esta empresa privada centra sus esfuerzos de asistencia a las mujeres en el sectorde la agroindustria. El programa se propone establecer diez invernaderos para su operaciónindependiente por empresarias que se ocupen de exponer nuevas técnicas, prestar asesoramientotécnico y vender suministros a las mujeres del medio rural;

� Expressions TV and Film Production Company: esta productora privada desarrolló y emitió una seriede programas de televisión comercialmente sostenibles en el canal por satélite DD-11, que da servicioa Gujarat. Se dirigieron a un público compuesto por empresarias, en el marco de un programaexistente en materia de asesoramiento profesional para mujeres.

Hasta la fecha, los programas han alcanzado sus objetivos a satisfacción en esta fase experimentalinnovadora. En conjunto, han logrado dirigir su prestación a 460 empresarias, han desarrollado nuevosservicios y materiales docentes y han constituido dos centros de beneficios en el seno de ONG, comocomplemento a los cuatro proveedores comerciales que participan en el programa.

Finnegan, OIT, 2003Para más información, véase: www.ilo.org/seed (iniciativa empresarial de las mujeres) y www.bdsknowledge.org.

Ejemplo 18:las mujeres como objetivo

50 Finnegan, OIT, 200351 Ibid.

organismos públicos y asociacionesempresariales) se refiere que del 1 al 25% de susclientes son mujeres, aunque la mayoría de losproveedores prestan servicio a menos de un 10%de éstas. Tales resultados son habituales de otrosmercados sondeados por la OIT en todo elmundo;52

� los proveedores de SDE no son conscientes deuna demanda real o posible de servicios porparte de mujeres empresarias;

� el mercado de emprendedoras se encuentraaltamente segmentado entre sectores, si bienexiste además una clara división entre unapequeña “clase” de empresarias de elevadaformación y orientadas al crecimiento, y unamplio segmento de emprendedoras de nuevocuño, con menos formación, para las que laactividad empresarial representa una novedad yque aspiran a lograr un crecimiento paulatino yun riesgo equilibrado;

� las empresarias orientadas a la consecución deun crecimiento elevado son más conscientes dela existencia de SDE comerciales, y demandanéstos de manera específica; y

� la mayoría de las emprendedoras adolecen de unescaso conocimiento de los SDE y de susbeneficios.

En la evaluación se concluye que existenoportunidades de mercado para la provisión de SDEa clientas, pero que los proveedores no son

conscientes de tales opciones y necesitan reforzarsu capacidad para aprovecharlas.

En un nuevo diseño de programa descrito en elpresente Documento de Actualización, se hacehincapié en las mujeres de renta baja que trabajanen el propio domicilio en las áreas rurales remotasde Pakistán. Las evaluaciones de mercado de MEDAy ECDI llevaron a estas entidades a formular unprograma que promueve la intervención de mujerescomo intermediarias capaces de prestar servicios dediseño y gestión de la calidad integrados, queayuden a las bordadoras a acceder a mercados máslucrativos. El programa ilustra el potencial de unenfoque de fomento del mercado para beneficiar alas mujeres de renta baja si los encargados dediseñarlo designan a éstas específicamente comosegmento del mercado establecido como objetivo,procuran comprender sus oportunidades ylimitaciones en los mercados y sistemas socialespertinentes y formulan las intervencionesapropiadas.

Próximamente se publicará enwww.bdsknowledge.org más estudios sobremujeres y SDE, incluido un resumen de laslecciones extraídas de las actividadesexperimentales y los estudios de caso de la OIT. Porotra parte, en julio y agosto de 2004, la Red SEEPalbergó una conferencia en línea sobre “El accesode mujeres de renta baja a los SDE”. Las actas, asícomo los próximos pasos recomendados para laacción futura y diversos estudios puedenconsultarse en www.seepnetwork.org.



52 Finnegan, OIT, 2003

4. La evaluación de mercados(EM) y el proceso de diseñode programas. Mejora de lautilidad de las EM

Actualmente, la importancia de la investigación demercado para el diseño y la ejecución de proyectoses ampliamente aceptada en el campo de los SDE.No obstante, los diseñadores de programas de SDEansían que las evaluaciones de mercado (EM)resulten más rápidas y sencillas, y menos caras, demodo que los proyectos puedan ahorrar recursos ypasar a la fase de ejecución con mayor celeridad.Con todo, los esfuerzos aplicados en este sentidoestán aún por generar metodologíassignificativamente más rápidas, sencillas y baratas.De hecho algunos profesionales y donantes aboganactualmente por una mayor información en materiade recogida de información, tanto antes, comodurante la ejecución de los proyectos.53

En cualquier caso, las evaluaciones de mercado sonhoy en día mucho más útiles para el diseño y laejecución de proyectos que las efectuadas haceunos años. En esa época, se dedicaban grandescantidades de tiempo y de dinero a la recogida deinformación de mercado que no contribuía demanera significativa a un diseño de proyectosefectivo. Las recientes innovaciones en el campo delas EM de SDE han ampliado el alcance de lainvestigación para incluir la consideración del modoen que los mercados de tales servicios interactúancon cadenas de valor y otros sistemas. Al mismotiempo, en las EM se otorga una prioridad crecientea los servicios, los mercados, los proveedores y lascuestiones que atañen directamente a las decisionesde diseño de los programas. En el presente capítulose examina la manera en que donantes yprofesionales obtienen una mayor “rendimiento” delos fondos dedicados a la investigación de mercadoasegurándose de que recaban la información que

necesitan, y que incorporan eficazmente ésta a losplanes de diseño y de ejecución de los proyectos.

4.1 Comience porimaginar el sistema demercado a la conclusióndel proyecto

Hace algunos años, se consideraba que, en materiade evaluación de mercados, las institucionesinteresadas debían empezar desde cero,ocupándose de efectuar la EM antes de reflexionardetenidamente acerca del proyecto al queinformarían. Se confiaba en que esta prácticaayudaría a los profesionales a examinar losresultados de las evaluaciones con una menteabierta, evitando la tergiversación de resultadospara adecuar éstas a conclusiones preconcebidas.No obstante, tales resultados estaban limitados encuanto a su utilidad para el diseño de proyectos, ysolían suministrar más información de lo necesarioen ciertas áreas, quedándose cortos en otrosaspectos.54 Actualmente, los profesionales sonconscientes de que resulta más útil comenzarconsiderando cuáles son los principales beneficiosque el proyecto podría generar para determinadosagentes del mercado, e imaginar más adelantecómo sería a la conclusión del proyecto un mercadode servicios capaz de ofrecer tales ventajas.55 Setrata de un método similar al seguido por losinvestigadores científicos, que formulan unahipótesis y, a continuación, organizan sus trabajosen torno a su comprobación.



53 Bear, y cols., SED Journal Vol. 14, No. 4, 200354 Bear, y cols., SED Journal Vol. 14, No. 4, 2003.55 Haight, SEEP/PLP, 2004; Jones y Shaikh, SEEP/PLP, 2004; Bear, TTO, 2004.



Triple Trust Organization en el mercado de “Spaza”, SudáfricaEn el marco del Programa SEEP de formación deprofesionales en materia de evaluación de mercados deSDE, financiado por USAID, Triple Trust Organizationdecidió llevar a cabo una EM centrada en losestablecimientos denominados “spaza” (pequeñas tiendasde propiedad familiar en las que se venden artículosbásicos de alimentación a clientes de renta baja en lossuburbios de Ciudad del Cabo, Sudáfrica). El proyectoreduciría las ineficiencias de este mercado, habilitando alas spazas para acceder a una combinación de serviciosempresariales de utilidad. En el plan de estudio se instabaa TTO a recabar información respecto a:

� los servicios en los que debía centrarse estaorganización; y

� al nivel de consumo de SDE de los propietarios despazas.

No obstante, TTO comprendió la dificultad de obtener información sobre SDE formales en mercados noestructurados, por lo que decidió en cambio iniciar su estudio con un alcance más amplio que incluyeraal conjunto del mercado de spazas, efectuando una encuesta entre los propietarios y los clientes de estetipo de establecimientos. En la encuesta se otorgó prioridad a las siguientes cuestiones de estudio:

� ¿en qué problemas empresariales que atañen a las tiendas spaza debe centrarse TTO?� ¿a qué limitaciones al crecimiento empresarial se enfrentan sus propietarios?

El estudio puso de relieve que los clientes de los spazas desean un mejor surtido de existencias, pero lospropietarios tienen dificultades para obtener los productos adecuados a precios asequibles de unamanera fiable, lo que dio lugar al planteamiento de nuevas preguntas, como:

� ¿cuáles son el importe total y las características del gasto de los clientes que habitan los suburbios?

TTO determinó que la mejor manera de salvar la brecha existente entre las spazas y sus clientes consistíaen mejorar la cadena de suministro en el mercado de este tipo de establecimientos. Esta nueva prioridadpropició la consideración de nuevas cuestiones de estudio como:

� ¿cómo perciben los proveedores de productos y los mayoristas las oportunidades y los riesgos deprestar servicio a los mercados de los suburbios?

� ¿Disponen de una política o un plan para dirigirse a los clientes de los suburbios a través de lastiendas spaza?

A la conclusión del proceso de investigación, TTO formuló una visión del mercado spaza en la que secaracterizaba a éste como “un segmento viable y en crecimiento del sector de la alimentación al por menor,que ofrece valor a los consumidores de los suburbios y compite eficazmente por una cuota del mercado".Su diseño de proyecto se centra en el refuerzo y la mejora de las relaciones entre las spazas y sus socioscomerciales (fabricantes y mayoristas), así como en la facilitación del acceso a una combinación deservicios para la cadena de valor, que deben prestarse a estos establecimientos en gran medida a través decanales integrados. Aunque la visión del mercado se modificó a lo largo del estudio, TTO señaló que haberformulado una inicialmente facilitó la tarea de concentrar su análisis en el diseño del proyecto.

Bear, TTO, SEEP/PLP, 2004Para más información, envíe un mensaje de correo electrónico a [email protected] o visite: www.tto.org.za,www.seepnetwork.org (PLP) y www.bdsknowledge.org.

Ejemplo 19:utilización de EM para comprobar y perfeccionar

una visión de mercado

En todo caso, la visión no comprendela determinación de resultados comola consecución de un número X detransacciones de SDE o de una cifra Yde proveedores en el mercado. Setrata de imaginar un sistema demercado sostenible que funcioneeficazmente para las pequeñasempresas y tenga en cuenta a éstas.En este sentido, los estudios demercado se diseñan para dar respuestaa preguntas específicas respecto almodo de funcionamiento del sistema ya la forma en que podría modificarsepara avanzar de manera sostenible a laconsecución de la visión establecida.56

Asimismo, una EM ayuda a menudo alos gestores de proyecto a revisar, enocasiones radicalmente, su visión, asícomo a aclarar ésta y a añadir detallesespecíficos.

Los profesionales subrayan que nobasta con comenzar teniendo encuenta el fin perseguido; también esimportante mantener las principalesdecisiones de diseño del proyecto enel centro de la evaluación. En estesentido, el personal del proyecto debeexaminar periódicamente los detallesde su diseño a lo largo de la EM: “¿quéestrategias utilizará el proyecto?"¿Quiénes podrían ser sociosadecuados en el mercado?” ¿Cuálesson las oportunidades de mercadoexistentes aprovechables por elproyecto con relativa rapidez? Laevaluación de la información recabaday el ajuste de la EM para abordarpreguntas sin respuesta relevantespara el diseño del proyecto ayuda a losgestores a sacar el máximo partido delos fondos escasos asignados a estetipo de valoraciones.57



GTZ en VietnamEl proyecto de promoción de PYME de GTZ, financiado porBMZ, promueve la competitividad y el crecimiento sostenible delas PYME. En la evaluación de mercado efectuada por GTZ en2001 se puso de relieve la necesidad de mejorar el marcojurídico de los SDE, en particular equiparando el ámbito deactuación de proveedores públicos y privados y elevando lacompetencia. Como resultado de la EM, GTZ prestóasesoramiento y apoyo a una asociación de empresas yórganos locales, compuesta por una compañía jurídica privada(Vision and Associates), un organismo público y un grupo deexpertos de la Administración (Instituto Central de GestiónEconómica, ICGE) y la Cámara Nacional de Comercio e Industriade Vietnam (CNCIV), con el fin de efectuar un estudio sobre elentorno jurídico y normativo de los SDE en Vietnam. Estaasunción de responsabilidades por parte de entidades localesresultó esencial para su utilización efectiva como instrumentode sensibilización y promoción.

Tanto el ICGE como la CNCIV ejercen influencia en laformulación de las políticas empresariales de la Administración,sobre todo a través del “Grupo de Trabajo para la ejecución de

la Ley de empresa”. Incluso durante la realización del estudio, elICGE y la CNCIV utilizaron los resultados que se iban obteniendopara abogar por la adopción de cambios. Como consecuencia,la importancia de mejorar el entorno de la formulación depolíticas de SDE, particularmente en lo que atañe a la provisiónde éstos, se mencionó en varios documentos esenciales en estamateria. Reviste aún mayor importancia que el ICGE y la CNCIVabogaran por la aplicación de modificaciones muy concretas delas normativas, que creaban barreras excesivamente elevadas alacceso a servicios específicos, como los de consultoría,asesoría jurídica, propiedad intelectual y formación profesional.En una directiva publicada en diciembre de 2003, la Oficina delPrimer Ministro exigió a los ministerios y organismospertinentes la revisión, corrección o supresión de talesnormativas. Con el apoyo de GTZ, el ICGE y la CNCIV se ocupanactualmente del seguimiento de estas medidas junto con losorganismos públicos referidos.

Le Duy Binh, 2004Para más información, envíe un mensaje de correo electrónico [email protected] o visite: www.sme-gtz.org.vn ywww.bdsknowledge.org.

Ejemplo 20:mejora del entorno jurídico de los SDE

56 Hatch, 2004; Jones y Shaikh, SEEP/PLP, 2004; Bear, TTO, 2004.57 Kumar y Sinha, SEEP/PLP, 2004; Bear, TTO, 2004.

4.2 Examine el sistema demercado en su conjunto

Las evaluaciones de mercado se centrabanoriginalmente en la comprensión de la oferta y lademanda de servicios empresariales, así como delas brechas entre ambas. Los principalesinstrumentos para llevar a cabo una EM consistíanen herramientas de marketing propias del sectorprivado adaptadas al campo de los SDE.58 En fechasmás recientes, profesionales y donantes hanintegrado este tipo de valoraciones con los análisisde subsectores, al objeto de comprender el modoen que los servicios empresariales integradoscontribuyen o podrían contribuir a facilitar el accesode las pequeñas empresas a mercados de valorsuperior.59 Aunque estos análisis siguen siendo unelemento fundamental de las EM, los profesionalesdel desarrollo comienzan a tomar conciencia de quedeben adoptar una visión más amplia de losmercados para procurar cambios sistémicos enéstos. Los mercados de funcionamiento eficaz nosólo dependen de las transacciones, sino que seencuentran integrados en un marco institucionalpropicio con diversas funciones facilitadoras de suacción: 60

� recogida y difusión de información;� investigación y desarrollo en materia de

tecnologías, nuevos productos, etc.;� regulación, por ejemplo, relativa a normas de

seguridad alimentaria, ética profesional y otrasafines;

� creación de redes de empresas para determinaroportunidades, compartir ideas y transferirdestrezas y conocimientos; y

� iniciativas de promoción para comunicar a losresponsables de la formulación de políticas loque daría lugar a la mejora de un determinadosector, área o grupo de empresas.

Estas funciones pueden ser desempeñadas pordiversas instituciones, entre las que figuran órganosde las administraciones nacional o local,asociaciones (sectoriales o geográficas, etc.),universidades e institutos de investigación, así comocompañías del sector privado. El modo en queinteractúan los agentes del mercado, entre sí y conlas entidades referidas, se ve afectado igualmentepor normas sociales y culturales. Algunosprofesionales del desarrollo comienzan a incluir unexamen explícito de estas funciones, instituciones ycontextos en sus EM. Los proyectos, y en especiallos que operan en mercados débiles, tambiénempiezan a abordar estas funciones auxiliares comoparte de sus iniciativas de fomento de mercado.61

4.3 Adapte la EM al contexto

La experiencia reciente refuerza la idea de que lasevaluaciones de mercado aplicadas como si fueranmoldes universales tienden a adolecer de un valorlimitado para el diseño de proyectos. Por elcontrario, la utilidad de una EM se maximiza cuandolas herramientas y los métodos empleados seadaptan al contexto de mercado específico.62 Lacuestión de si deben utilizarse tanto herramientascuantitativas como cualitativas suele resultaracuciante para los profesionales. En la figura 3 sepresenta una nueva visión de esta cuestión.63

No obstante, esta visión resulta excesivamentesimplificada. Un proyecto puede fijarse comoobjetivo el desarrollo de un mercado débil einformal de servicios basados en el pago de tarifas,como el de reparación de maquinaria y utillaje enáreas rurales. La división estricta entre herramientascuantitativas y cualitativas está siendo puesta encuestión por expertos y profesionales64, y algunosde los que diseñan las EM para proyectoscomprueban que resulta posible recabarinformación cuantitativa en el marco de entrevistas



58 Por ejemplo, véase Miehlbradt, “Guide to Market Assessment for BDS Program Design,” OIT, 2001, disponible enwww.bdsknowledge.org.

59 Por ejemplo, véase Lusby, AFE, “Discussion Guides for Conducting Business Service Assessments,” 2003; disponible en:www.actionforenterprise.org

60 Bear, y cols., SED Journal Vol. 14, No. 4, 2004; Nussbaum, y cols., EDA, 2004.61 Jones y Shaikh, SEEP/PLP, 2004; Nussbaum, y cols., EDA, 2004; Tomecko, GTZ, 2003.62 Haight, World Education, 2004; Engelmann e Isiaho, SEEP/PLP, 200463 Miehlbradt, documentos internos, 2004.64 Chambers y Mayoux, EDIAIS, 2004.

fundamentalmente cualitativas.65 El muestreoconstituye siempre una cuestión que debeconsiderarse, lo que significa que cabe la posibilidadde que los resultados tengan que tomarse comomeramente indicativos de la situación en elmercado, y no como concluyentes. En cualquiercaso, la inclusión de la recogida de informacióncuantitativa en un proceso de investigaciónfundamentalmente cualitativo puede añadir rigor alproceso y mayor credibilidad a los resultados.

Las cuestiones más importantes a tener en cuenta aladaptar una EM son las preguntas planteadas en elestudio y la información empleada para darlesrespuesta. Un número creciente de evaluaciones demercado concentran su interés ya en las primerasfases del proceso de estudio en un reducidoconjunto de servicios o en una cifra limitada derestricciones para las empresas, en una medidasuperior a la habitual hace algunos años. Losprofesionales del desarrollo comprueban que las EMde mayor utilidad se centran en los cuestiones demercado y contexto fundamentales, que losgestores de proyecto deben comprender sipretenden pasar del sistema de mercado existente alque han previsto. En este sentido, el encargado dela evaluación del mercado elige y adapta lasmetodologías para ilustrar con la máxima eficaciatales cuestiones.



Pregunta clave:

¿cómo pueden las organizaciones

mantener el rigor y la

objetividad al utilizar herramientas

cualitativas en las EM?

Puesto que las herramientas

cualitativas son menos estructuradas

que las encuestas cuantitativas, puede

que exista una mayor tendencia a

introducir sesgos o a minimizar el rigor

del proceso de investigación.

Sin embargo, la necesidad de rigor y

objetividad en las EM es, al menos, tan

grande en los mercados débiles como

en otros más sólidos. ¿Cómo pueden

las organizaciones que utilizan

únicamente herramientas cualitativas

garantizar que una EM constituye

un medio riguroso y objetivo de

investigación, y no un ejercicio

impreciso utilizado para confirmar

nociones preconcebidas acerca de

los mercados?

Figura 3: adaptación de las EM al contexto de los proyectos y los mercados

Pequeña Grande

Principalmente, herramientascualitativas; adaptadas y parael sondeo de áreas de interés

Cualitativas y cuantitativas;herramientas cuantitativasadaptadas para áreas de

interés específicas

Principalmente, herramientascualitativas para mercados deSDE; herramientas cualitativasy cuantitativas para mercados

de producto

Cuantitativas y cualitativas;herramientas cuantitativas

útiles aplicadas a lainvestigación de mercado

de consumo

Muy débil,

informal,

integradas

Niv

ely

tip

od

ela

str

ansaccio

nes

de

merc

ad

o Dimensión del programa

Más bien débiles,

formales, basadas

en tarifas

65 Kumar, EDA, 2003, Tladi, TTO, 2003, Jones y Shaikh, MEDA & ECDI, 2003.

El pasado ejercicio se llevó a cabo una notablelabor en materia de diseño de proyectos yevaluación en mercados débiles,66 que suelenpresentar las siguientes características:67

� distinción poco clara entre los servicios aempresas y a consumidores;

� prioridad otorgada por los agentes delmercado a servicios básicos como latelefonía móvil, el arrendamiento ymantenimiento de equipos o el control deplagas;

� grado elevado de mecanismos deprestación y servicios informales y amicroescala, como los “paraveterinarios” ylos formadores no regulados;

� gran parte de la provisión de serviciostiende a incorporarse a otras transaccionesy relaciones;

� numerosos servicios relacionados consubsectores;

� provisión y consumo colectivos deservicios a través de medios decomunicación comerciales, gruposorganizados o instalaciones comunes; y

� pequeños centros urbanos como nodos deprovisión de servicios a las áreas rurales.

Los profesionales han iniciado un proceso deinnovación de diversas estrategiasencaminadas a recabar información de utilidaden este contexto.68 Por ejemplo:

� observación de mercados;� aprendizaje basado en la acción,

combinado con la recopilación deinformación, a modo de servicioempresarial introductorio de bajo costepara abordar problemas empresariales;

� entrevistas orientadas con agentes delmercado sobre problemas, posiblessoluciones y las ventajas empresariales quelos servicios pueden proporcionar, más quesobre los servicios propiamente dichos;



La IDE en la IndiaLa organización Empresas de Desarrollo Internacional(IDE, por sus siglas en inglés) centra sus esfuerzos en laintegración en los mercados de los agricultoresmarginados, que viven a menudo en zonas ruralesremotas y tienen frágiles vínculos con los mercadosestructurados. La IDE es consciente de que dichosagricultores han tenido un contacto escaso o nulo conlos servicios empresariales estructurados. Por ello, elproceso que utilizan para sus estudios de mercadoincluye la realización de entrevistas exploratorias apequeños agricultores y a distintos agentes del mercadoen el subsector o subsectores en los que han decididocentrarse dentro de un área concreta.

En la India, la IDE condujo un estudio de mercado en elsubsector de la piña, en el marco de una prospección demercados para los Servicios de Desarrollo Empresarialdel programa SEEP/PLP, financiado por la Agencia delos Estados Unidos para el Desarrollo Internacional(USAID). El personal de la IDE realizó entrevistas a lolargo de varios meses, viajó a diversas poblacionessituadas en zonas rurales para entrevistar a losagricultores, mantuvo reuniones con directivos deempresas de productos elaborados a partir de la piña,así como con comerciantes y otros agentes delmercado, y entabló conversaciones con gobiernos yONG en la zona. Durante todo el proceso, la IDEmantuvo frecuentes reuniones de personal con el fin deexaminar y debatir la información recogida hasta elmomento (tanto para comenzar a diseñar posiblesintervenciones como para detectar los aspectos en losque se precisaba una mayor investigación).

Barik, IDE, 2004Para obtener mayor información, consulte: www.ideorg.org,http://ide-india.org y www.bdsknowledge.org

Ejemplo 21: Participación activa enla prospección de mercados dentro

de un contexto determinado

66 Véase: SEEP/PLP en BDS Market Assessment at www.seepnetwork.org; Hitchins, y cols., DFID, 2004; SDC SED Conference,2004

67 Hitchins, y cols., DFID, 2004.68 Engelmann e Isiaho, SEEP/PLP, de próxima publicación, 2004.

� inclusión de análisis pormenorizados sobre lasrelaciones empresariales y las ventajas derivadasde éstas en las entrevistas; y

� pruebas sobre concepto de producto respecto anuevos servicios en el marco de debatescolectivos69.

En general, en los mercados débiles, parece de másutilidad procurar que los agentes del mercadoparticipen en entrevistas semiestructuradas en lasque se examinen las relaciones de mercado y losbienes y servicios que fluyen entre dichos agentes,que efectuar encuestas sobre la base de preguntascerradas. 70

4.4 Saque el máximo partidoa los datos de las EM

Parte de la limitación de las primeras EM aludía nosólo a la información que se recababa o no, sinotambién a la capacidad del órgano correspondientepara utilizar con eficacia los datos para el diseño delproyecto. Las herramientas y análisis para el estudiodel mercado que suelen utilizarse en el campo delos SDE figuran en la categoría de los más básicos.Actualmente se experimenta la posibilidad deoptimizar el aprovechamiento de los datos de lasencuestas utilizando análisis más sofisticadosprocedentes el campo de los estudios de



GTZ en SudáfricaEl programa de Alemania y Sudáfrica sobre servicios de desarrollo empresarial, financiado por BMZ, sepropone mejorar los mercados locales de SDE, haciendo hincapié en los servicios basados en el pago detarifas y dirigidos a microempresas y PYME en determinadas áreas urbanas. En el diseño de la EM, elgestor de proyecto decidió comprobar en qué medida podrían mejorar los resultados de una encuestacuantitativa acerca de diversos servicios empresariales. GTZ procuró la intervención de BMI Foodpak, unacompañía del sector privado, altamente cualificada y dedicada a las investigaciones de mercado, paraque llevara a cabo un estudio cuantitativo y cualitativo de los mercados de SDE y del entorno empresarialen general en dos áreas urbanas.

Sirviéndose de estudios cualitativos, esta compañía ayudó a GTZ a elegir 16 servicios empresariales conpotencial de comercialización en el mercado, que encajaban además con los objetivos de desarrollo deGTZ. A continuación, dicha compañía realizó encuestas en más de 400 pequeñas empresas en cada árearespecto a los 16 servicios empresariales. El cuestionario se diseñó para facilitar el análisis de datos,utilizando varios modelos informatizados procedentes del campo de los estudios de mercado. Lautilización de estos modelos proporcionó a GTZ análisis de los mercados de SDE significativamente másdetallados que los que suelen derivarse de los estudios de mercado de uso, actitud e imagen (UAI)aplicados comúnmente. Por ejemplo, tales análisis indicaron en qué medida las compañías sonconscientes del valor potencial de los servicios, y los usuarios se resisten a ofertas de mejor preciopresentadas por otros proveedores. Actualmente, GTZ somete a prueba el estudio de mercado,formulando planes de intervención detallados en mercados específicos y poniendo en marcha diversasintervenciones. A medida que se realice el proyecto, han previsto evaluar el valor añadido de los estudiosde mercado más complejos al diseño y la ejecución de proyectos, comparado con los estudios en estecampo llevados a cabo por GTZ en otros países.

Cunningham & Trah, GTZ, 2004Para más información, envíe un mensaje de correo electrónico a Gabriele Trah ([email protected]) o Shawn Cunningham([email protected]), o visite: www.bdsknowledge.org

Ejemplo 22:sacar el máximo partido a los datos de las EM

69 Bear, TTO, 2004.70 Engelmann e Isiaho, de próxima publicación, SEEP/PLP, 2004; Haight, World Education, 2003; Nussbaum y Miehlbradt,

SEEP/PLP, 2004

marketing.71 Asimismo, diversos órganosdesarrollan marcos mejores o aplican los propios deotros ámbitos para recabar y analizar la informaciónde las EM, tanto cualitativa, como cuantitativa. Porejemplo, estos días se debate el modo de utilizar losmarcos de referencia y las estructuras relativas a lacompetitividad y las cadenas de valor para facilitar ladeterminación de los SDE necesarios, del modo enque podrían prestarse y de la manera en que losdistintos órganos pueden desarrollar mercados deproductos y servicios.72

4.5 Combine las EM,el diseño de proyectosy la ejecución

Los profesionales del desarrollo van tomandoconciencia de que resulta útil llevar a cabo ciertasactividades experimentales durante la ejecución delas tareas de EM y diseño del proyecto. De hecho,señalan que no hay nada mejor que la acción real enel mercado para perfeccionar los diseños de lasintervenciones. Asimismo, consideran que elproceso de recogida de información debe sercontinuo durante la ejecución, con el fin de facilitarla toma de decisiones a lo largo del proyecto. Lacreación de un bucle de retroalimentación ofeedback en el que la información y la experienciaacumuladas fundamenten acciones posteriores

durante el proyecto refuerza la capacidad de éstepara ofrecer respuestas a la situación del mercado.Siguen registrándose considerables variaciones enlo que respecta al grado de evaluación de mercadoque se realiza antes de la ejecución y durante ésta.En cualquier caso, no cabe duda de que tratar deaprender todo lo referente a un mercado antes delinicio de un proyecto no sólo es poco realista, sinoque puede dar lugar al atasco de la iniciativa en lafase de análisis de mercado. Por el contrario, a losprofesionales del desarrollo les resulta de utilidaddefinir un nivel mínimo de conocimiento delmercado necesario para elaborar y comprobaractividades de facilitación a pequeña escala,mientras continúan recabando más información conel fin de fundamentar y revisar planes deintervención más detallados.73

4.6 Participe en elproceso de EM

Los profesionales del desarrollo convienen en quelos datos constituyen sólo una parte del valorgenerado por una EM. Al menos tan importantesson un conjunto de ventajas intangibles que sederivan de la participación activa en el proceso deevaluación: formación práctica, toma de contactocon el funcionamiento del mercado, oportunidad deestablecer la organización en el ejercicio de un papelde facilitador a ojos de los agentes del mercado, ypuesta en marcha de las relaciones con varios deestos agentes. Tales beneficios se pierden cuando laorganización subcontrata la EM y no interviene en larecogida de información.74 Profesionales y donantesreconocen ya que parte de la información másvaliosa y de los recursos para la preparación de losproyectos no procede de encuestas reguladas agran escala y conducidas por empresas deinvestigación contratadas, sino de la presencia y laparticipación del organismo en cuestión en elcontexto local.75 Además de este tipo de encuestasformales, o en lugar de ellas, varios organismos hanemprendido actualmente iniciativas informales derecogida de información basadas en la actuación de



Pregunta clave:

¿En qué medida están dispuestos los

gestores y el personal de los proyectos

a admitir que una prueba

experimental ha fracasado y a dejar de

aplicar un determinado modelo

empresarial o intervención?

¿Cómo pueden establecerse y utilizarse

criterios objetivos para evaluar una

prueba experimental? ¿Cómo pueden

crear las organizaciones una cultura en

la que se anime a cambiar de dirección

cuando resulte pertinente?

71 Cunningham y Trah, GTZ, 2004.72 Kula, ACDI/VOCA, AMAP, 2004; USAID AMAP contractor discussions, 200473 Kumar y Sinha, de próxima publicación, SEEP/PLP, 2004; Nussbaum, y cols., EDA, 200474 Haight, de próxima publicación SEEP/PLP, 2004; Jones y Shaikh, de próxima publicación SEEP/PLP, 2004; Nussbaum, y cols.,

de próxima publicación, EDA, 2004; Bear, TTO, 2004.75 Bear, y cols., SED Journal Vol. 14, No. 4, 2003; Nussbaum, y cols., EDA, 2004.



EDA en el subsector de los productos de cuero, India

EDA Rural Systems Inc. prueba actualmente la puesta en práctica de intervenciones encamindas afomentar los mercados de SDE, con el objetivo de capacitar a los microempresarios rurales en elsubsector de los productos de cuero a acceder a nuevos mercados y elevar sus ingresos. La evaluacióndel mercado efectuada por EDA puso de relieve que la formación en nuevos diseños para ladiversificación de productos era uno de los servicios demandados por los microempresarios. Inclusoantes de concluir la recogida de información, EDA decidió poner a prueba la provisión de formación conun único prestador asociado. Optaron por trabajar con un productor experto que, durante la EM, habíamostrado interés en diversificarse y emprender una actividad de provisión de formación. Aunque elproveedor comenzó impartiendo la formación de manera comercial, EDA le ayudó a desarrollar el plan deestudios y a promover su nuevo negocio. Basándose en las lecciones extraídas de esta experiencia inicial,EDA identificó otros productos expertos interesados en impartir formación comercial, y ayudó a todos

sus formadores asociados a desarrollar productos docentes y apromover su actividad. EDA aprende de nuevo actualmente de loscursos docentes y facilita a nuevos proveedores el inicio de laoferta de servicios, mientras mejora su propia asistencia a losproveedores. Este bucle de obtención de información de referenciaayuda a EDA a perfeccionar sus intervenciones en materia defomento del mercado y a expandir el mercado de serviciosdocentes, así como a continuar recabando un volumen adicional deinformación sobre el subsector del cuero y los mercados de SDEque lo facilitan.

Kumar, EDA, 2004; Nussbaum, Kumar, Miehlbradt, 2004, de próxima publicación en www.seepnetork.org (PLP)Para más información, enviar un mensaje de correo electrónico a [email protected] o visite www.edarural.com ywww.bdsknowledge.org

Ejemplo 23:combinación de la EM y las intervenciones experimentales

su personal como investigadores. Incluso cuandorealizan encuestas, los organismos encargadosreconocen la importancia de que su personal estépresente o lleve a cabo las entrevistas.

Los profesionales del desarrollo han comprobadoademás que, sobre todo en mercados débiles, esposible extraer una idea de utilidad para el fomentode un mercado de la experiencia de una o variaspersonas que aplican un modelo empresarial eficazpara la provisión de servicios (independientes ointegrados), y capaz de superar las principalesrestricciones del mercado. Aunque estos modelosoperen a una escala muy limitada, puede quecuenten con el potencial para su replicación o suampliación, con el fin de alcanzar a un número muysuperior de pequeñas empresas. Únicamente através de la participación activa en el proceso deEM, los profesionales del desarrollo pueden detectarestos modelos prometedores y tomar conciencia desu capacidad para mejorar el funcionamiento de losmercados a gran escala.



Pregunta clave:

¿están los donantes y los

profesionales dispuestos a perder

parte del control sobre el diseño de

proyectos?

Procurar la intervención de las partes

interesadas en la EM y el proceso de

diseño conlleva que se les permita y se

les anime a contribuir sustancialmente

a la determinación tanto del concepto

definitivo de mercado, como de la

manera en que éste puede

materializarse. Representa asimismo el

comienzo de un proceso de promoción

de la asunción de responsabilidades a

escala local, y coloca a donantes y

profesionales en el papel de ejercer

influencia, más que control, sobre los

resultados. ¿Posibles beneficios?

Mejoras más numerosas y sostenibles

en los mercados. ¿Qué tipo de cambios

de la cultura organizativa y las

prácticas empresariales son necesarios

en el ámbito del desarrollo para

colaborar con las partes interesadas

locales en el marco de una auténtica

asociación?

Helvetas en la industria de

transformación de frutas y verduras

de KirguistánCuando HELVETAS puso en marcha el Proyectode apoyo a las iniciativas privadas en Kirguistánen 2001, facilitó la constitución de un grupo detrabajo de proveedores de SDE, así como deotro compuesto por representantes deempresas de la industria de transformación defrutas y verduras. Cada uno de estos grupos seestableció posteriormente como asociaciónformalmente constituida. En 2002, Helvetasllevó a cabo una evaluación del mercado deSDE en asociación con GTZ, además de unanálisis del sector de la transformación defrutas y verduras, en colaboración con dosempresas consultoras locales. Los resultadosde estas EM fueron analizadas conjuntamentepor el proyecto y por los grupos de trabajo.Más adelante, la asociación sectorial elaboró unplan de acción para el desarrollo de la citadaindustria, para lo que contó con la contribucióndel proyecto. El concepto de estrategia para el

desarrollo del sector de la fruta y la verdura fueelaborado por un grupo de trabajo de 29representantes de organizaciones públicas y dedonantes, de empresas agrarias y de susasociaciones y de compañías mercantiles, deconsultoría, y de marketing. Se prevé que taldocumento sea ratificado mediante decretopromulgado por el Gobierno de Kirguistán.

Ryazanov, Helvetas, 2004Para más información, véase www.bdsknowledge.org.

Ejemplo 24: procurarla intervención de las

partes interesadas en laevaluación del mercado

4.7 Procure la intervenciónde las partes interesadasen la EM

La EM no es un ejercicio neutral. El acto depreguntar a los agentes del mercado acerca de susactividades, planes, limitaciones y oportunidades yla demanda (y utilización) de servicios empresarialesmodifica su percepción del mercado. Losprofesionales del desarrollo han observado que unaEM constituye su primera oportunidad de influir endichos agentes, así como en otras instituciones. Laintervención explícita de las partes interesadas en laEM puede propiciar el contacto entre éstas y otrosagentes, además de generar conocimiento deposibles acciones para fomentar el mercado y,potencialmente, entusiasmo por éstas. Estaparticipación puede ejercer un efecto positivo en elmercado, además de sentar las bases para futurasintervenciones.76

Los profesionales del desarrollo utilizan variasherramientas para procurar la participación deagentes y otras partes interesadas en las EM:

� debates con grupos representativos y entrevistasindividuales en los que se consideran aspectosque van más allá de la recogida de información yel examen de posibles acciones;

� debates y análisis conjuntos de los datos delmercado con los agentes de éste, con el fin deanalizar posibles oportunidades empresarialescapaces de contribuir a su vez al fomento demercados; y

� seminarios a los que asista una combinación departes interesadas que puedan validar lainformación recabada y promover el debate deposibles actividades de fomento del mercado.77



76 Kumar y Sinha, de próxima publicación, SEEP/PLP, 2004; Hatch, 2004.77 Engelmann e Isiaho, de próxima publicación, SEEP/PLP, 2004; Nussbaum, y cols., EDA, 2004.

5. Servicios empresariales ymodelos de prestación.Tendencias e innovaciones

Actualmente, en gran medida como resultado deuna mejora en la evaluación de la demanda, losprofesionales y donantes relacionados con los SDEcrean servicios innovadores y nuevos modelosempresariales para su prestación. Aunque seencuentran estrechamente entrelazados, en elpresente capítulo se consideran primero lastendencias de los servicios, y después las queatañen a los tipos de proveedores de SDE y susmodelos de negocio, reconociendo el solapamientoexistente. El hilo conductor común es el constituidopor las interesantes innovaciones que programas yproveedores exploran al responder a la demanda delas PE mediante el fomento de servicios y modelosde negocio adecuados a las condicioneseconómicas y culturales locales.

5.1 Servicios empresariales

En un contexto en el que los programas queincorporan SDE se ven cada vez más influidos por lademanda, emergen varias tendencias en las nuevasofertas de este tipo de servicios:

� sectores comunes, servicios comunes: emergenvarios sectores comunes, y servicios en el senode estos sectores;

� tecnologías de la información y la

comunicación: sigue siendo un campo de rápidainnovación, y actualmente se extiende a unnúmero sorprendente de clientes rurales y derenta baja;

� tendencias en los servicios intersectoriales: unejemplo de intervención innovadora en esteámbito es el de los servicios vinculados a losmedios de comunicación y relativos a laformación empresarial básica;

� SDE y financiación: los programas de SDEsiguen examinando vías eficaces y efectivas deayudar a las PE a acceder a estos servicios y a lafinanciación y, en 2004, nuevos programasllevaron a cabo esta tarea en un contextosectorial.

Como tendencia general, los expertos observan quelas PE en general, y las más desfavorecidas enparticular, demanda servicios “básicos”, como losde información y comunicación, relaciones demercado, infraestructura y tecnología, más que unaformación en materia de gestión empresarial“tradicional” y “genérica”.78 Al mismo tiempo,mercados distintos requieren servicios diferentes,como indica la persistencia de serviciosestratégicos.

5.1.1 Servicios sectoriales: problemascomunes, servicios comunes

La mayoría de los programas de 2004 quecomprenden SDE o han adoptado un enfoquesectorial, o incluyen un componente dedicado a unsector específico. ¿Qué estamos aprendiendo de lostipos de sectores que los programas dedicados a lasPE se fijan como objetivo y de los servicios quepromueven? En primer lugar, emergen algunossectores comunes. En segundo lugar, los programastienden a abordar restricciones comunes que seplantean en sectores similares y, por tanto, ofrecencategorías de servicios igualmente comunes. Entercer lugar, los programas tienden a limitar suactuación centrándose en 1, 2 ó 3 líneas deproducto, y ofrecen servicios que mejoran elfuncionamiento del mercado en ambas direccionesde la cadena de valor, en lugar de ocuparse devarios servicios dirigidos a diversos productos. Acontinuación se analiza con mayor detalle eldesarrollo de estas tendencias.



40

78 Hitchins, y cols., DFID, 2004.

Sectores comunes

Los programas de todo el mundo que se fijan comoobjetivo los sectores en que predominan las PEcentran su acción en ciertos sectores comunes eidentifican nichos de mercado potenciales ysimilares. Por ejemplo:

� horticultura: la mayoría de los pobres del mundoson agricultores. Puesto que los productoshortícolas se demandan en todas las regiones,existen oportunidades de mercado para lascosechas de valor superior. Los agricultores apequeña escala cuentan con una ventajacompetitiva en el caso de los cultivos en los quese utiliza mano de obra de manera intensiva yque no se prestan a una producción mecanizadaa gran escala;79

� ganadería: la mayoría de los pobres mantieneademás animales como parte de sus actividadesagrarias. Con el declive de los servicios deextensión del sector público, la productividad y lasalud del ganado también ha disminuido (enciertas áreas registra un mínimo histórico). Alaumentar la urbanización, la demanda de leche ycarne suele ser notable. En ciertas áreas existenoportunidades para la exportación de leche, o lasimportaciones de este producto amenazan a lasindustrias lácteas locales, obligando a losagricultores de la zona a innovar o a perder sumercado;80

� productos elaborados a mano (artesanía): elmercado mundial de productos elaborados amano sigue siendo pujante, ya que las artesaníasprocedentes de países en desarrollo son yaproductos integrados en mercados como los dela decoración del hogar, el regalo, la joyería, laropa o los artículos de cocina. No obstante, elmercado resulta cada vez más competitivo: aligual que los artesanos buscan nuevosmercados, los compradores buscan nuevos

diseños y motivos y se dirigen a nuevos países yculturas para encontrar productos singulares.81

En todos estos sectores, las PE se adoptan comoobjetivo fundamentalmente en calidad deproductores, aunque la mayoría de las PE noagrarias, y en particular las microempresas y lasunidades propiedad de mujeres, se dedican a laprovisión de servicios y al comercio. Para destinarsu acción a este grupo de población, algunosprofesionales de los SDE experimentan con lossectores del turismo, la construcción y laalimentación minorista,82 en los que suelen abundarlas PE. Este hilo común puede posibilitar que lasconclusiones extraídas en tales sectores resultentransferibles entre países.

Prioridad otorgada a un escaso

número de productos

En el marco de los sectores amplios que losprogramas de SDE se fijan como objetivo, losgestores suelen centrarse en una estrecha gama deproductos:

� la iniciativa de desarrollo de la artesaníadenominada Action for Enterprise en Ghana seconcentró en la cestería como gama de productoesencial en la que podría formular y comprobarestrategias para la integración de servicios dediseño de producto y formación técnica;83

� Kenya BDS, en sus primeros meses defuncionamiento, limitó el rango de su acción,pasando de las frutas y las verduras en general,al aguacate, el mango y la granadilla. Noobstante, esta opción puede modificarse, yampliarse, con el tiempo.84

� El programa de confección y bordado deMEDA/ECDI se ha propuesto como objetivo losestilos modernos del tradicional shalwar kameezpaquistaní;85



41

79 Freer, ComMark, 2004; Knopp, Kenya BDS, 2004; Bista, IDE Nepal, 2004; DFID Kenya; ACDI/VOCA, Etiopía, 2004; Starkey yCoello, Fintrac, 2003; Ryazanov, Helvetas, 2004.

80 Best, y cols., CRS, Foodnet, CIAT, 2004; Wheatley, CIAT, CIPASLA, CLODEST, 2003; Abdullayev, Mercy Corps, 2004;Conferencia SED de SDC (Tanzania Dairy Project), 2004.

81 Lusby, AFE, 2004; Pollack, ATA, 2003; Jones, MEDA, 2004.82 Freer, ComMark, 2004; Muzira, ILO/Sida, 2004; Tladi & Miehlbradt, TTO, 2004; Haight, World Education, 2003.83 Lusby, AFE, 2004.84 Knopp, Kenya BDS, 2004.85 Jones, MEDA, Pakistán, 2004.

� Mercy Corps previó inicialmente actuar en elcampo del ganado y la avicultura, pero durantesu primer año de ejecución decidió centrarseúnicamente en los productos lácteos;86

� la empresa de marketing E-choupal constituidaen La India por ITC se puso en marcha con el finde comercializar soja. 87

¿Qué subyace a esta concentración de objetivos?Las cuestiones específicas y peculiaridades de laproducción y la comercialización en la cadena devalor, desde las oportunidades de mercado a losagentes que influyen en la cadena, varían en función

de los productos y los cultivos. Por ejemplo, laestructura del mercado de carne en Azerbaiyándifiere plenamente de la del mercado de lácteos. Talconcentración permite a los programas adaptar susservicios y abordar oportunidades y retos altamentepertinentes en cada cadena de valor. Los programascon un período de ejecución breve cuentan con másoportunidades de lograr un cambio sistémico yresultados a corto plazo si optan por un número deobjetivos limitado. En los programas de mayordimensión, tal opción puede proporcionarresultados tempranos y lecciones que se transfieranposteriormente a la gestión de otros productos.



42

E-choupals en IndiaITC, una gran empresa mercantil india, ha establecido una infraestructura comercial basada en las TICpara los cultivos de soja y de otro tipo. Normalmente, los minifundistas de los mercados objetivo vendenla soja a través de agentes privados de los mandis, bajo el control de la Administración. Los agricultoresaceptan lo que se les ofrece, en parte porque disponen de una información escasa o nula sobre losprecios de mercado antes de transportar sus cosechas a los mandis. Además, su acceso a los insumosestá limitado a causa de su aislamiento geográfico. ITC estableció un sistema de comercio alternativogestionado electrónicamente, y designó a determinados líderes de las comunidades para ejercer comorepresentantes locales de la empresa. ITC facilita a los representantes un ordenador y una conexión aInternet para establecer un “e-choupal” que los agricultores pueden utilizar para acceder a los precios decierre en el mandi, realizar un seguimiento de las tendencias mundiales, obtener información técnicasobre suministros y técnicas agrarias y gestionar otros asuntos personales. ITC utiliza el precio del díaanterior como tarifa de referencia del cultivo de grado superior. El “e-choupal” permite a los agricultoresrecibir incentivos claros y transparentes para alcanzar ciertos grados de calidad. Los agricultores quedesean vender a ITC trasladan su soja a un centro de la empresa donde ésta vende asimismo suministrosy bienes de consumo, brindando a aquéllos una gama más amplia de productos a precios menores. Elagricultor encargado de la gestión del e-choupal recibe una comisión del total de las ventas y, a menudo,combina los pedidos de los agricultores en uno general de mayor dimensión para obtener preciosrebajados. Entre los resultados de esta iniciativa se cuentan los siguientes:

� una red que se extiende a un millón de agricultores en 11.000 poblaciones a través de 2.000 e-choupals;� precios de la soja más elevados (2,5% de media) para los agricultores; y� un incremento de la producción de soja (del 50 al 59%) en las áreas en que operan los e-choupals.

La red de e-choupals fomenta una cultura de respeto por los agricultores. Al agricultor encargado se ledenomina sanchalak, que asume su función tomando juramento de servicio a su comunidad.“Disposiciones tan simples como la existencia de una zona a la sombra en la que los agricultores puedensentarse mientras esperan la tramitación de sus papeles ponen de relieve el respeto de ITC por éstos ypor su producción.” Una consecuencia de este respeto es la disposición de los agricultores a facilitar aITC información de mercado y de referencia a través del correo electrónico, lo que conduce a su vez auna mejora del servicio y a la obtención de ideas para su expansión.

Annamalai y Rao, Digital Dividend, 2003Para más información, véase: www.digitaldividend.org

Ejemplo 25:servicios de TIC innovadores

86 Abdullayev, Mercy Corps, 2004.87 Annamalai y Rao, Digital Dividend, 2003

Dificultades típicas, servicios típicos

Aunque el contenido de los servicios prestados enprogramas de orientación sectorial es específico decada producto, existen ciertas dificultades típicasque encaran las PE al tratar de incorporarse amercados de valor elevado o de mantenersecompetitivas cuando los mercados mundialesacceden a las respectivas economías locales:

� los programas de horticultura destinados aagricultores de pequeña escala tienden acentrarse en: el establecimiento de subcontratosu otros vínculos de mercado; la asistenciatécnica para obtener las cosechas apropiadas ysatisfacer las especificaciones de mercado (amenudo integrada en las relaciones desubcontratación); el microrriego; el fomento deasociaciones de agricultores; el acceso asuministros (de nuevo en este caso, puedeintegrarse en la subcontratación); y lainformación de precios;88

� los programas que promueven la ganadería apequeña escala se concentran fundamentalmenteen el incremento de la producción mediante laprovisión de servicios veterinarios en las aldeaspor parte de personal paraveterinario, y en lamejora de las infraestructuras para lacomercialización de productos frescos;89

� los programas que promueven productos

elaborados a mano tienden a centrar su atenciónen: la forja de vínculos con los mercadosinternacionales a través de las principales feriascomerciales y de muestras de ámbito nacional ala que asisten compradores extranjeros; eldesarrollo y el diseño de productos; la mejora y

el control de calidad continuos; el fomento y laconsolidación de asociaciones o grupos; y lagarantía de un abastecimiento adecuado desuministros y los fondos para acceder a éstos.90

La gama de servicios es necesariamente amplia, yaque los elementos no funcionales de una cadena devalor pueden socavar los esfuerzos dedicados a lamejora de los demás. No basta con establecervínculos de mercado si las PE productoras nopueden satisfacer las especificaciones de producto.En este sentido, otra razón por la que los programasse centra en una única línea de producto reside en lanecesidad de facilitar el acceso a una gama deservicios específicos. Estos rasgos comunessugieren que compartir información sobre lasestrategias de fomento de mercados de SDE endeterminados sectores potenciará el conocimiento yla práctica.

5.1.2 TIC: el sector privadose coloca en cabeza

De los portales de SDE a la emisión de informaciónde mercado a través de mensajes de texto, lastecnologías de la información y la comunicación(TIC) siguen constituyendo un área de rápidainnovación en el terreno de los servicios. Aunque seconsidere que las TIC constituyen aparentemente unservicio “intersectorial”, las más recientesinnovaciones en este campo se incorporan enprogramas de orientación sectorial y se utilizanfundamentalmente para ayudar a las PE a acceder alos mercados mediante: el suministro deinformación sobre compradores y fuentes derecursos; la facilitación de las operaciones decompra y venta; y la información sobreespecificaciones de producto y la manera de cumpliréstas. En definitiva, las TIC representan cada vezmás un servicio esencial en la conexión entre las PE,incluso aquéllas de muy bajos ingresos, y losmercados de valor superior.91



43

Pregunta clave:

¿Cómo pueden los profesionales que

trabajan en los SDE en sectores

comunes compartir información y

las lecciones aprendidas?

88 Bista, IDE, 2004; Knopp, Kenya BDS, 2004; Starkey y Kaufmann, Fintrac, 2004.89 Abdullayev, Mercy Corps, 2004; Conferencia SED de SDC (Tanzania Dairy Project), 2004; Sharma y Yadav, Digital Dividend,

2003.90 Jones y Shaikh, MEDA/ECDI, 2004; Pollack, ATA, 2004; Lusby, AFE, 2004; Bista, IDE, 2004.91 Gärtner, GTZ, 2003; Manaktala, IDE, 2003; Sharma y Yadav, Digital Dividend, 2003; Annamalai y Rao, Digital Dividend, 2003.

Las TIC se utilizan asimismo para ayudar afacilitadores y proveedores a actuar con mayoreficacia y efectividad. AFE Ghana procuró elcontacto entre los exportadores de cestas y unprograma de radio rural del sector privado queayudaba a éstos a comunicar a proveedorespresentes y posibles la importancia de elevar lacalidad, con el fin de competir con los diseños deimitación vietnamitas.92 Puesto que las empresas deTIC perciben cada vez más a las PE y a susproveedores de servicios como una notableoportunidad de mercado, diversas compañías delsector privado emprenden numerosas iniciativas eneste campo, en países con una elevada capacidadpara este tipo de tecnologías. A menudo, laparticipación de las organizaciones de desarrollo esmínima. En India, Shree Kamdhenu ElectronicsPrivate Ltd desarrolló una herramienta basada en lasTI (Akashganga), con el fin de automatizar elproceso de ordeño en las cooperativas de productoslácteos. La herramienta eleva la eficacia de lastareas, acelera y garantiza la transparencia de lasventas de leche y mejora la gestión financiera de lascooperativas. Tales innovaciones pueden mejorar laeficacia en cuanto a costes de los programas deSDE, así como la sostenibilidad de losproveedores.93

5.1.3 Servicios intersectoriales:continuidad e innovación

Aunque la mayoría de nuevas actividades se centraen los servicios dirigidos a un único sector, ciertosservicios intersectoriales (contabilidad, tributación yformación empresarial básica, por nombrar algunos)siguen promoviéndose, incluso en el contexto dellanzamiento de otros nuevos.94 Algunos argumentanque la formación empresarial básica es un bienpúblico y debería continuar recibiendosubvenciones.95 Otros, por su parte, exploranplanteamientos de mercado respecto a la provisiónde este tipo de instrucción y de otros serviciosintersectoriales.96



44

OIT FIT en CamboyaLa OIT en Camboya, con la cofinanciación delgobierno neerlandés, comprobóexperimentalmente una estrategia singular parahacer llegar a las PE rurales informaciónempresarial en formato audiovisual. Las señalesde televisión en Camboya no llegan mucho máslejos de las áreas urbanas, pero existe una redcompleja para la distribución comercial dematerial audiovisual en VCD, DVD y VHS. Esteprograma patrocinó la producción de unacomedia basada en las experiencias en losnegocios de un conocido humorista, que yacontaba entre su repertorio con un personajede empresario. En los dos primeros episodiosse creaban pequeñas empresas de ficción ytramas en torno a los asuntos de estasunidades; en uno de ellos, por ejemplo, laempresa se quedaba sin efectivo debido a unamala gestión, lo que daba lugar a un conflictocon los trabajadores a causa de laremuneración de éstos. La OIT designó a undistribuidor que pagó los costes de copia ydistribución, y vendió 10.000 copias en el plazode un mes a un precio de 1 a 2 dólares porunidad. Entre las PE encuestadas, en un 40% deellas se había visto el programa, mediante lacompra del VCD, o en proyecciones en unrestaurante local o en el “cine” del pueblo. Engeneral, los espectadores rurales recibieron yvaloraron los mensajes empresariales mejorque la audiencia urbana. Actualmente sepreparan episodios adicionales, en parte paraconsiderar las posibilidades de una produccióncomercial plena.

Tanburn, OIT, 2004Para más información, véase www.bdsknowledge.org.

Ejemplo 26:enfoques de mercado

respecto a la formación

92 Lusby, AFE, 2004; Gärtner, GTZ, 2003.93 Sharma y Yadav, Digital Dividend, 2003.94 KATALYST, 2003; Nourse, ARC, 2004; Tomecko, GTZ, 2003.95 Altenburg y Stamm, GTZ,2003; Griffith, ITDG, 2004; Swisscontact, Kenya, 2004.96 Nourse, ARC, 2004; Tanburn, OIT Camboya, 2004; Tanburn, OIT Sri Lanka, 2004.

5.1.4 SDE y financiación: la consecuciónde un objetivo esquivo

Aunque muchos profesionales del desarrolloconvienen en que las PE necesitan acceder afinanciación y servicios de desarrollo empresarial sidesean estabilizarse y crecer, las estrategias queutilizan los principios de las buenas prácticas de loscampos de los SDE y la microfinanciación resultanesquivas hasta la fecha. A pesar de ello, siguenapareciendo programas de desarrollo quepromueven ambos tipos de servicios con diversosgrados de integración. Aunque la mayoría trata deayudar a los clientes de las IMF a acceder a los SDE,en ocasiones, prestados por el sector privado, unospocos intentan promover los sistemas financieros ylos mercados de SDE. Por otra parte, este año sehan publicado dos síntesis esenciales de este tipode esfuerzos. En una de ellas se presentan losprogramas que ofrecen formación en gestiónempresarial y microfinanciación97 , y en la otra seconsideran iniciativas de agrofinanciación.98

En la primera revisión, titulada “Synergies through

Linkages: Who Benefits from Linking Finance and

Business Development Services?” (Sinergiasmediante vínculos: ¿quién se beneficia de lavinculación entre la financiación y los servicios dedesarrollo empresarial?), de Sievers y Vandenberg,se señala que las PE no pueden beneficiarse delacceso a los SDE y la financiación porque no existentodavía modelos en que se beneficiensimultáneamente PE, IMF y proveedores de SDE. Enel documento se elabora una tipología deprogramas que vinculan los SDE y la financiación,según se detalla en la figura 4.

En el informe se recomienda que, aunque entornosdistintos pueden requerir planteamientos diferentes,los servicios voluntarios deben preferirse a losobligatorios, y los programas paralelos y asociadosa los unificados. En ambos casos, se trata defomentar la elección y las señales de demanda deservicios inequívocas.

En la segunda revisión de iniciativas en materia deSDE y financiación, titulada “Buyer and Supplier

Credit to Farmers: Do Donors have a Role to Play?”



45

Figura 4: tipología de programas de SDE y microfinanciación

Tipo de vínculo SDE obligatorios SDE voluntarios

Unificado Unificado – obligatorio Unificado – voluntario

Paralelo Paralelo – obligatorio Paralelo – voluntario

Asociado Asociado – obligatorio Asociado – voluntario

Pregunta clave:

¿servicios obligatorios frente a

voluntarios?

En la mayoría de las revisiones de

iniciativas de SDE y microfinanciación

se concluye que las IMF no deben

exigir a sus clientes que asistan a

actividades de formación para obtener

un crédito o como parte de las

obligaciones vinculadas a la obtención

de éste. Las iniciativas de

microfinanciación, por el contrario,

se estructuran para combinar la

financiación con la provisión de

suministros o la adquisición de

productos y la prestación de

servicios técnicos. ¿Supone un

problema combinar servicios en las

iniciativas de agrofinanciación? Y, si no

plantea dificultades en este ámbito,

¿por qué no se contempla tal opción

para las IMF que ofrecen formación en

materia de gestión y servicios de

asistencia crediticia?

97 Sievers y Vandenberg, OIT SEED, 2004.98 Pearce, CGAP, 2004.



46

Swisscontact en IndonesiaSwisscontact, en cooperación con el Banco de Indonesia, ha emprendido la comprobación experimentalde varias iniciativas encaminadas a elevar la concesión de préstamos a las PE y a mejorar el desempeñode éstos utilizando el fomento de mercados de SDE y la teoría de los sistemas financieros. El formatocomún para un facilitador consiste en poner en contacto a las PE con bancos y proveedores de SDE queofrecen asistencia con la preparación del crédito, la obtención de licencias de negocio, y garantíasadicionales (p. ej., certificación de terrenos), así como servicios de consultoría técnica y ayuda para elacceso a mercados. Dependiendo del servicio, la PE o el banco asumen el abono de su precio.

A continuación figura un diagrama de este último modelo, que Swisscontact espera llevar a cabo elpróximo ejercicio.

Hasta la fecha, 6 bancos y 29 proveedores de SDE se han incorporado al sistema y, en un plazo de 6meses, se ha facilitado la concesión de créditos a PE por un importe de 2 millones de dólares de EstadosUnidos, con otros 2 millones pendientes de la evaluación de los bancos. Swisscontact replicará elsistema, con modificaciones, en otras regiones, con la cooperación del Banco de Indonesia e IFC.

Bissegger, documento interno de Swisscontact, 2004Para más información, enviar un mensaje de correo electrónico a [email protected] o [email protected], o visitewww.swisscontact.or.id.

Ejemplo 27:fomento de mercados de SDE y sistemas financieros

Cooperación

Dotaciónde fondos

Inversión

Servicios a los bancosServicios a BDSP

Servicios Acceso a lafinanciación

El facilitador:

� refuerzo la capacidad de los bancos paraprestar a las PE;

� certifica a los proveedores de SDE y lesimparte formación sobre los procedimientosde aplicación y los criterios de concesión decréditos de determinados bancos, además deprestarles otros servicios;

� facilita los contratos entre los proveedores deSDE y los bancos para el pago de servicios deconsultoría a las PE; y

� promueve este sistema.

Hasta la fecha, Swisscontact ha puesto a pruebatres modelos de facilitación:

� facilitación directa entre proveedores de SDEy tres bancos;

� refuerzo de capacidades para que el Bancode Indonesia preste servicios de facilitaciónbasados en la provisión de subvenciones; y

� creación de un servicio de facilitacióncomercial en el que bancos y PE pagan porlos servicios.

Otroscontribuyentes

Base de inversiónen la unidad de

facilitación

Proyecto(SC/IFC)

Unidad deFacilitación

(serviciocomercial)

BDSP Banco

PYME

Asistenciatécnica

(Créditos de comprador y proveedor a losagricultores: ¿tienen los donantes un papel quedesempeñar?), se examinan las prácticas deagrofinanciación existentes y las iniciativas de losórganos de desarrollo encaminadas a fomentar lafinanciación agraria conjuntamente con la asistenciatécnica, la provisión de suministros o los serviciosde comercialización. En la revisión se concluye que:

� los proveedores y compradores de insumos delsector privado suelen ofrecer crédito yasesoramiento a los agricultores, pero losservicios no llegan a todas las áreas de mercadocon potencial, y las condiciones financieras y la

calidad de dichos servicios va desde los queresultan beneficiosos a los de carácterexplotador;

� las entidades dedicadas al desarrollo han puestoen práctica propuestas innovadoras parafortalecer el acceso a la financiación agraria y losservicios técnicos mediante la organización delos agricultores y la consolidación de los vínculosde mercado con instituciones que prestan ambostipos de servicios; y

� en algunos casos, las instituciones financieras seimplican igualmente en este tipo de iniciativasmediante la vinculación con proveedores deinsumos, compradores u organismosespecializados en desarrollo.

En el informe se concluye que los donantes sí tienenun papel que desempeñar en la mejora de lafinanciación agraria, si bien deben actuar conprecaución para no distorsionar los mercadosfinancieros, de productos y de serviciosempresariales. Además, han de asegurarse de quelas intervenciones refuerzan las opcionescompetitivas de los agricultores en lo que respecta alos insumos, los servicios técnicos y financieros ylas vías de comercialización.

5.2 Proveedores y modelosempresariales

Al prestar asistencia a PE, siempre se plantea el retode obtener servicios asequibles y de calidad a lasempresas de manera sostenible. Los programas yproveedores de SDE ponen a prueba nuevosmodelos empresariales para abordar tal reto. Losprogramas colaboran con una amplia gama deproveedores de SDE, incluidos agentes privados y,en ocasiones, públicos, que operan de maneraindependiente o en asociación. En el presenteapartado se examinan algunas de las nuevas víasque entidades públicas y privadas utilizan paraofrecer SDE, así como las cuestiones planteadasactualmente que atañen a las asociaciones comoproveedores de este tipo de servicios.



47

Critecnia en Peru“Critecnia es una empresa que trabaja conpequeñas explotaciones algodoneras. Losagricultores suscriben un contrato de gestióncon la compañía, que compra y comercializa suproducto y les ofrece suministros a un preciorelativamente barato. Además, Critecnia lespone en contacto con diversas fuentes definanciación. Antes de su intervención, el bajoíndice de reembolso por parte de losagricultores era endémico, y las institucionesfinancieras se mostraban recelosas a la hora deproporcionarles fondos. Critecnia negocia ahoralos créditos en nombre de los agricultores, ypara su consecución, éstos ofrecen comogarantía sus tierras.

Critecnia detrae los pagos de los créditos y lastarifas de la asistencia técnica la gestión en ellugar de venta, y divide posteriormente losbeneficios netos en partes iguales. El tipo deinterés exigido por los bancos es del 24%, conun pago final global en la época de al cosecha.Incluidos los servicios de Critecnia, el costetotal de los créditos se eleva a un tipo de interésefectivo del 30%. Al parecer, Critecnia esrentable, con tasas de reembolso muy elevadasla mayoría de los años."

Extraído de Pearce, 2004.

Ejemplo 28:financiación agraria

5.2.1 Corporaciones queprestan servicio a las PE

En el ámbito corporativo, existe cada vez mayorconvencimiento de que, en el contexto de unosmercados mundiales abiertos y crecientementecompetitivos, los pobres representan un grupo depoder adquisitivo aún por explotar.99 Algunascorporaciones perciben a las PE como un nichopotencial de consumidores pobres, o como vía deventa para acceder a éstos, mientras que otrasconsideran a estas unidades como proveedorescapaces de ayudarles a mejorar su competitividaden los mercados globales. Asimismo, se ejerce unapresión cada vez mayor por elevar el grado deresponsabilidad social corporativa. Esta tendencia

procede tanto de las propias compañías, como delos clientes interesados en las practicas laborales ymedioambientales de éstas. Como consecuencia,algunas corporaciones han tomado la iniciativa, yasea por voluntad propia o animados por unorganismo dedicado al desarrollo, de establecer oconsolidar relaciones comerciales con PE.



Dupont Agricultural Products and Seeds y Bogasari Flour MillsDupont Agricultural Products and Seeds consideraba a Colombia como posible mercado de crecimientos,pero los agricultores del país experimentaban dificultades para obtener créditos destinados a adquiririnsumos, ya que los bancos perciben la agricultura como una actividad de alto riesgo. Dupont adoptó elPlan Agrícola Integral (PAID), que ofrece financiación para adquirir insumos mediante contratos a plazo conarreglo a los cuales, los agricultores venden su cosecha anticipadamente a un precio fijo a diversasindustrias agrarias en el marco de acuerdos convenidos mediante el sistema PAID. A lo largo del período decultivo, los agricultores reciben asistencia técnica acerca del uso y manejo seguros de productos químicosagrarios, también en lo que respecta a la repercusión medioambiental y la eliminación segura de envase yembalajes. Los socios de Dupont en el plan son el Ministerio de Agricultura, Finagro, el Banco Agrario, elConsejo Nacional de Agricultura y Ganadería y la Cámara Estatal de Compensación y Seguridad.

En Indonesia, el sector de elaboración de tallarines genera un 6% de las ventas de Bogasari Flour Mills.Bogasari ofrece diversos tipos de asistencia a los fabricantes de tallarines para que desarrollen suactividad y, de este modo, eleven las ventas de harina de la compañía. La ayuda comprende:

� asistencia jurídica para obtener licencias y libertad para operar sin verse sometido a acoso, extorsióno amenazas de desahucio;

� formación sobre calidad, almacenamiento e higiene, y seminarios sobre la operación y elmantenimiento de maquinaria;

� publicación de un boletín sobre la producción de tallarines y los mercados, productos y equipos delsector;

� patrocinio de eventos locales diseñados para promover nuevos sabores y medios de preparación detallarines;

� fomento entre los productores de tallarines de la constitución de asociaciones mediante las quepueden recibir y pagar la harina.

Deloitte Touche Tohmatsu, PNUD, 2004Para más información, véase http://www.undp.org/business/smeworkshop.html.

Ejemplo 29:iniciativas del sector privado para prestar servicio a PE

Pregunta clave:

¿Quién cuida de los intereses de los

pobres y de las PE en un contexto de

creciente relación de éstos con

grandes corporaciones nacionales y

multinacionales?

99 Prahalad y Hart, 2004.

En el campo de los SDE, varias instituciones activasen el ámbito del desarrollo trabajan para aprovechartal tendencia, prestando su apoyo a lascorporaciones interesadas en ofrecer servicios a lasPE e incorporarlas a sus cadenas de suministro odistribución. El PNUD, ONUDI y el Pacto Mundial seunieron recientemente a Unilever, una empresamultinacional, para patrocinar una conferenciadirigida a corporaciones multinacionales yconcebida para compartir experiencias en lacolaboración con pequeñas empresas.100 Losparticipantes concluyeron que existen diversasrazones por las que las corporaciones se interesanen reforzar sus relaciones comerciales con las PE —reducción de costes, minimización de efectosnegativos sobre el medio ambiente, atenuación delas vulnerabilidades del suministro, cumplimiento delas normativas públicas, beneficios en cuanto abranding o difusión de la marca, aumento delacceso a los mercados, mayor base de clientes yconstrucción de mercados para el futuro. En unnúmero de casos se identificó a corporacionesactivas en el mismo sector o área geográfica quetrabajan juntas para asistir a las PE.101 En el marcode otra iniciativa, la Ashoka Foundation presta suapoyo a “emprendedores sociales” de menor escalaque dirigen su acción a la población desfavorecida através de empresas comerciales, en algunos casos,mediante la provisión de servicios empresariales.102

5.2.2 Modelos empresariales para laprovisión de servicios integrados

A medida que aumentan los programas de SDEcentrados en subsectores específicos, se expande lagama de modelos empresariales para la provisiónde servicios integrados. Varios proyectos acceden anumerosas PE mediante el fomento de ladisposición y la capacidad de unas pocas grandescompañías para prestar servicios integrados a susproveedores.103 Sin embargo, ¿qué ocurre con

aquellos sectores en los que no existen grandesempresas dispuestas o capaces de trabajar connumerosas PE proveedoras? En estos sectores, losprogramas experimentan con diversas intervencionespara estimular la oferta de servicios integrados a lasPE en el marco de cadenas de valor:

� desarrollo de servicios prestados en los lugaresde recogida en los que las PE venden susproductos. Tales servicios pueden ser prestadospor intermediarios o por cooperativas, o porproveedores de SDE comerciales que venden alas cooperativas;104

� colaboración con agentes privados y públicospara establecer mercados físicos en los que losservicios integrados puedan prestarse con mayorfacilidad105

� mejora de la capacidad de las PE establecidascomo objetivo para convertirse en intermediariaso agentes del mercado que prestan serviciosintegrados a otras PE106; y

� vinculación de los intermediarios con losproveedores de SDE, ya sea para mediar en laventa de servicios a las PE, o para adquirirservicios como el diseño de productos, que setrasladan a continuación a las pequeñasempresas 107

5.2.3 Privatización de servicios prestadostradicionalmente por el Estado

En un contexto en el que las Administraciones tratande recortar sus presupuestos mediante la reduccióno la privatización de la provisión de ciertos servicios,diversos organismos activos en el campo deldesarrollo experimentan con la promoción de laprestación por parte del sector privado de serviciostradicionalmente ofrecidos por el Estado. Quizás elcampo en el que se ha efectuado una mayor labores el de los servicios de extensión agraria.108

Las notables dificultades existentes son bien



49

100 Presentaciones e informes disponibles en http://www.undp.org/business/smeworkshop.html.101 Deloitte Touche Tohmatsu, PNUD, 2004.102 Ashoka, 2004 www.ashoka.org.103 Por ejemplo, véase el proyecto Kenya BDS financiado por USAID (www.kenyabds.com), y el proyecto sobre SDE de

USAID-SDCAsia en Mindanao, Filipinas (www.bdsknowledge.org).104 Hitchins, y cols., 2004.105 Ibid.106 Kumar, EDA, 2004107 Tladi y Miehlbradt, TTO, 2004; Jones y Shaikh, MEDA/ ECDI, 2004.108 Ryazanov, Helvetas, 2004; Abdullayev, Mercy Corps, 2004; Knopp, Deloitte Emerging Markets, 2004.

conocidas: explotaciones pequeñas y dispersas,capacidad de pago limitada, cultura de derechosadquiridos, y existencia de servicios gratuitosque desincentiva las iniciativas privadas. Noobstante, los resultados preliminares sonalentadores, ya que ponen de relieve que losservicios de extensión agraria orientados a laatención de la demanda pueden ser sostenibles yofrecen prestaciones necesarias y de calidad alos pequeños agricultores. ¿Cómo obtienen losproyectos tales resultados? Se refieren acontinuación diversas conclusiones derivadasrecientemente:

� los servicios que se venden ofrecen ventajasque los servicios públicos raramente brindan,como una provisión más frecuente o bajodemanda, la prestación en la propiaexplotación en lugar de en una sede central yun asesoramiento más práctico;109

� los servicios populares se vinculan abeneficios obvios de cara al mercado, como laasistencia prestada a los agricultores paracultivar productos que puedan venderse enmercados de valor superior;110

� el asesoramiento y la información secombinan en transacciones de valormanifiesto para los agricultores, como en elcaso de la integración del asesoramientoagrícola en transacciones para la poda deárboles o la fumigación de cosechas111 , o laincorporación del asesoramiento y laprestación de conocimientos sobre cría deanimales en operaciones relativas a laprovisión de servicios veterinarios, fármacos otécnicas de inseminación artificial;112

� los servicios integrados prestados porcompradores o proveedores de insumos agrariospermiten que la limitada capacidad de pago delos pequeños agricultores no suponga unobstáculo insalvable;113



Pregunta clave:

¿pueden comercializarse igualmente

las destrezas empresariales básicas

utilizando las lecciones extraídas de

los servicios de extensión agraria?

Rallis – Agricultural Inputs“Rallis es una gran compañía dedicada al suministrode insumos agrarios en India, que introdujo elconcepto de Rallis Kisan Kendra (RKK) para laprestación de servicios integrados a los agricultores.El sistema RKK se dirige a los agricultores que cultivansemillas de soja, hortalizas y fruta, y opera en cincoestados. Entre los productos y servicios que ofrecefiguran los siguientes:

� visitas periódicas de agrónomos a los terrenos delos agricultores (con arreglo a un calendarioconvenido);

� facilitación del crédito a los agricultores (a travésde los bancos);

� provisión de la totalidad de insumos agrarios(semillas, fertilizantes y productos químicos);

� comprobación de suelos; y� adquisición de la cosecha en su conjunto (en

nombre de otros agentes asociados del mercado).

El sistema RKK comenzó en 2001 con 584 agricultoresy 3.600 acres. En 2002, se amplió a 725 agricultores y5.000 acres. La tasa de inscripción es de 2 dólares,con independencia del tamaño de la propiedad(aunque las cargas varían en función del cultivo y dela naturaleza de los servicios prestados)."

Hitchins, y cols., DFID, 2004Para más información, dirija un mensaje de correo electrónico a:[email protected] o visite www.springfieldcentre.com ywww.bdsknowledge.org.

Ejemplo 30: serviciosprivados de extensión agraria

prestados por una gran empresaen La India

109 Nussbaum y Miehlbradt, SEEP/PLP, 2004.110 Bista, IDE, 2004.111 Knopp, Deloitte Emerging Markets, 2004.112 Abdullayev, Mercy Corps, 2004.113 Knopp, Deloitte Emerging Markets, 2004.

� la demanda agregada a través de grupos deagricultores eleva la disposición de losproveedores privados a prestar servicio a lasPE;114

� las asociaciones de varias empresas permitenofrecer una combinación de servicios apropiada:la colaboración entre proveedores de insumosagrarios, empresas dedicadas a la transformaciónde productos agrícolas y bancos pueden brindara los agricultores el acceso a suministros decalidad, servicios de extensión, crédito ymercados;115

� las técnicas de comercialización y fomento de lademanda que ilustran los beneficios de losservicios para los agricultores pueden elevar sudisposición a pagar por su prestación.116

Un número creciente de programas se encuentrancon que los agricultores pueden pagar y estándispuestos a abonar los servicios de extensiónagraria que les proporcionan un beneficio financieroinequívoco, siempre que se presten en el momentoadecuado, a precios asequibles y con diversasopciones de pago.

5.2.4. Asociaciones, grupos yconglomerados comoproveedores de SDE

Existe un interés renovado en el campo de los SDEpor trabajar con asociaciones, al considerar lasnotables deseconomías de escala y la falta de poderen el mercado de que adolecen las PE por separado.Se ha producido un rápido incremento en el númerode iniciativas, en particular en programas deorientación sectorial, con el fin de fomentar lacapacidad de las asociaciones. Además, losprofesionales del desarrollo ponen a prueba lainclusión de grupos informales o de conglomeradosde empresas, estructurados o no, como sociosprincipales en los proyectos.



GTZ en Sri LankaEn Sri Lanka, GTZ lleva a cabo el Proyecto deInformación Empresarial (EIP) financiado porBMZ, una iniciativa de siete años de duraciónencaminada a elevar la utilización de informaciónempresarial por parte de PYME, con el fin deelevar y sostener su competitividad. El EIPrefuerza la capacidad de los proveedoresasociados para facilitar información empresariala las PYME bajo demanda. La mayoría de losproveedores asociados son cámaras decomercio. Gran parte de la asistencia de EIP seha centrado en vincular a los proveedores entresí y con fuentes nacionales e internacional deinformación, así como en ayudarles a instalar yutilizar eficazmente un sistema de gestión dedatos.

En 2003, el EIP asistió a nueve proveedores enun total de 78.689 transacciones en materia deinformación empresarial. Se facilitan cinco tiposde datos: actividad empresarial general,contactos empresariales, perspectivas ytendencias, estadísticas sectoriales y análisis dela situación empresarial. La información seproporciona a través del correo electrónico oconvencional, el teléfono, el fax y un centro deatención. Las transacciones han aumentado enun 116% respecto a la información básicarecabada en el ejercicio de 2000.

Gärtner, GTZ, 2004Para más información, véase www.bis-asia.net ywww.bdsknowledge.org.

Ejemplo 31: asociaciones queprestan servicios de

información empresarial

114 Abdullayev, Mercy Corps, 2004.115 Hitchins, y cols., DFID, 2004.116 Abdullayev, Mercy Corps, 2004.

Los que abogan por este tipo de enfoques basadoen el empleo de conglomerados respecto aldesarrollo de las PE señalan las siguientes ventajasde tales agrupaciones:

� promueven las eficiencias colectivas, a menudonecesarias para que las PE interactúen coneficacia en las cadenas de valor;

� habilitan a las PE para relacionarse con mayoreficacia con agentes del mercado máspoderosos, con la Administración y con otrosinterlocutores; y

� formalizan las relaciones entre diversasempresas, promueven el aprendizaje lateral yvertical y fomentan la confianza y la colaboraciónentre las distintas unidades de negocio.117



El programa Agropyme en HondurasAgropyme, un programa de la SDC ejecutado por Helvetas y Swisscontact, trabaja actualmente conCOHORSIL, una cooperativa agraria fundada en 1980, que desea mejorar la competitividad de lasempresas agrarias. En los decenios de 1980 y 1990, la cooperativa emprendió tres actividades:comercialización de insumos agrarios, servicios de transformación de café y servicios decomercialización de café. Sin embargo, en 2000, el precio del café experimentó una drástica caída y losagricultores perdían dinero con sus producciones.

Con el apoyo de Agropyme, COHORSILdesarrolló un plan de negocio orientado aasistir a los miembros a pasarse a laproducción de hortalizas frescasdestinadas a mercados de valor elevado ymenor riesgo, como los de laagroindustria, la exportación y lossupermercados. Para dar tal paso, losagricultores necesitaban una amplia gamade nuevos servicios. COHORSIL intervinoen la prestación de muchos de ellos dediferentes maneras. La cooperativa, acambio del pago de una determinadatarifa, suministra directamente plantas desemillero producidas en invernaderos,nuevos insumos, instalaciones dealmacenamiento y envasado y servicios decomercialización. Por otra parte,COHORSIL establece asociaciones con proveedores privados que ofrecen servicios especializados como laconsecución de certificaciones y vínculos en mercados internacionales. Asimismo, COHORSIL negocia conproveedores privados, en nombre de sus miembros, la prestación de servicios como los relativos altratamiento de residuos de plaguicidas y análisis de suelos, asistencia técnica, diseño e instalación desistemas de riego por goteo, transporte y asistencia jurídica. El pago es efectuado en unas ocasiones porCOHORSIL, y en otras directamente por los miembros. Algunas explotaciones han obtenido ya sucertificación y, gradualmente, aumenta el número de agricultores en contacto con nuevos clientes queobtienen sus productos de un modo rentable. COHORSIL cuenta ya con 69 empleados a tiempo completo,y cinco sucursales que prestan servicio a 385 miembros y a más de 1.200 no afiliados en 17 comunidades.

Rodríguez, 2004; disponible en http://www.intercoop.ch/sed/2004/wks-sed/; y de Ruijter de Wilke, 2003; disponible enwww.bdsknowledge.org.Para más información, sírvase enviar un mensaje de correo electrónico a Iván Rodríguez ([email protected]) ovisite: www.agropymeonline.org

Ejemplo 32:funciones múltiples de una asociación

117 Kula, AMAP, 2004.

A pesar de este interés renovado, quedan poraclarar ciertas cuestiones fundamentales:

� ¿cuál es el papel apropiado para las asociacionesy los grupos en diversos contextos: comoproveedores o como facilitadores?

� ¿Cuál es su ventaja comparativa respecto a lasempresas privadas como proveedores, y a lasONG y los contratistas como facilitadores?

� ¿A quién le corresponde desempeñar la funciónde reforzar la capacidad de las asociaciones?¿Deben los facilitadores interactuar directamentecon las PE para constituir asociaciones, opueden, o están dispuestos, estos grupos apagar servicios de consultoría que les ayuden aorganizarse y consolidar su capacidad?

� ¿Cómo pueden las asociaciones, cooperativas yotros grupos funcionar adecuadamente y evitarsucumbir a anteriores patrones de mala gestión ycorrupción, en entornos que adolecen desistemas jurídicos y de asistencia débiles paratales grupos?

A pesar de estas dudas, los programasexperimentan con la dotación de ayuda a lasasociaciones para que fomenten y presten serviciosempresariales como la oferta de información acambio del pago de tarifas, el abastecimiento ysuministro de insumos, la facilitación de vínculos demercado y el almacenamiento. Los programasayudan igualmente a las asociaciones a agregar lademanda de SDE de sus miembros, y a identificar aproveedores y a negociar con éstos en nombre desus afiliados en lo que respecta a prestaciones comolas de transporte, servicios jurídicos, envases yembalajes y estudios de mercado.118 En algunoscasos, las asociaciones desempeñan ademásfunciones de defensa de derechos y facilitación en elmercado en general.119

5.2.5 Asociaciones de entidades públicasy privadas en la prestación de SDE

Los organismos activos en el ámbito del desarrollo,al considerar el contexto general de los mercadosde provisión de SDE, son cada vez más conscientesde que la Administración debe desempeñar unpapel fundamental en lo que respecta a conseguirque tales mercados funcionen. Aunque gran partede ese papel consiste en crear y mantener unentorno habilitador y propicio, algunos programasponen a prueba la promoción de asociaciones deentidades públicas y privadas para la prestación deSDE.120 Entre los servicios que pueden prestarse aasociaciones de tal índole figuran los de I+D, eldesarrollo de cualificaciones, la provisión deinformación y la certificación. En Malí, losveterinarios privados proporcionan informaciónpública subvencionada relativa a la agricultura,además de servicios veterinarios de pago,121

mientras que, en Azerbayán, recurren a laAdministración para el suministro de los materialesnecesarios para la inseminación artificial.122

Entre las formas de asociación de entidadespúblicas y privadas figuran las que siguen:123

� subcontratación de las tareas de prestación delservicio al sector privado, financiada por unacombinación de fondos públicos y pagosprivados, como en el caso de los servicios deextensión agraria parcialmente privatizados o lascompañías de suministros públicos quecontratan con PE la venta de servicios o el cobrode facturas;124

� delegación de la provisión de servicios aorganizaciones no gubernamentales o deafiliados, financiada mediante impuestos, cuotasde afiliación o fondos públicos, como en el casode las inspecciones de calidad o los registrosmercantiles; y



118 Rodríguez, Helvetas, 2004.119 Pollack, ATA, 2003.120 Knopp, Deloitte Emerging Markets, 2004; Kumar, EDA, 2003; Abdullayev, Mercy Corps, 2004; Wakelin, Intermediate

Technology Consultants, 2004.121 Hitchins, y cols., DFID, 2004.122 Abdullayev, Mercy Corps, 2004.123 Hitchins, y cols., DFID, 2004.124 Wakelin, Intermediate Technology Consultants, 2004.

� empresas conjuntas entre la Administración y elsector privado, como las dedicadas a lainvestigación agraria.

Este tipo de asociaciones se enfrentan a varios retosen lo que se refiere a la provisión de servicios.Resulta difícil de determinar las funciones apropiadasde los organismos públicos y las organizacionesprivadas en el seno de una asociación. Puede que losprimeros carezcan de la capacidad necesaria paracontratar, gestionar o supervisar regímenes deactuación relativamente complejos establecidos conlas entidades mercantiles. Es posible que lafinanciación a largo plazo por parte de laAdministración no esté asegurada. No es sencillo

determinar el equilibrio preciso de fondos públicos yprivados. Como sucede con todos los serviciosfinanciados con cargo a fondos públicos, un excesode “dinero gratuito” en la ecuación puedemenoscabar la disposición de las PE a pagar, ydistorsionar el mercado para los proveedoresprivados.125 A pesar de estas dificultades, variosprogramas perciben esta modalidad de asociaciónpara la prestación de SDE como una manera útil deelevar la calidad y la repercusión de los serviciospúblicos, “activar” la transición de la provisión delEstado al sector privado y fomentar la prestación deservicios como los de I+D, equiparables a bienespúblicos en ciertos aspectos.



54

Gyandoot en IndiaEn 2000, el Gobierno de Madhya Pradesh puso en marcha un proyecto experimental de gobernanzaelectrónica, con arreglo al cuál diversas comunidades abrieron kioskos de información áreas ruralesdesfavorecidas. Estas unidades, financiadas plenamente por las administraciones y las comunidadeslocales, ofrecían los siguientes servicios:

� información sobre las tasas de los precios de las lonjas de productos agrarios, por 5 rupias;� por 15 rupias, copias de los registros de la propiedad inmobiliaria, que todos los bancos de cada

distrito convienen en aceptar como documentos legales;� registro en línea de solicitudes de certificados de rentas, procesos judiciales y domicilio; por 10 rupias;� reparación en línea de agravios públicos, por 10 rupias, incluidas las reclamaciones relativas al agua

potable, la calidad de semillas y fertilizantes, la concesión y el desembolso de becas, cuestionesrelativas a la situación laboral, funcionamiento de las escuelas o los comités locales, etc.

� centro local de subastas a disposición de los agricultores y demás habitantes de cada localidad, parala puja por terrenos, maquinaria agrícola, equipos y otros bienes duraderos. Los distintos artículospueden consignarse para su venta por 25 rupias durante tres meses; la relación de artículos a la ventapuede consultarse por 10 rupias;

� información actualizada respecto a los beneficiarios de pensiones de la seguridad social y deregímenes de desarrollo rural, a las subvenciones públicas otorgadas a los comités locales, a lasdistribuciones públicas, y a las familias por debajo del umbral de pobreza, etc.

Al año de su puesta en marcha, la red de 31 kioscos presta servicio a 311 panchayats (comités locales), a másde 600 pueblos y a una población que ronda el medio millón de personas (casi el 50% del total del distrito).

El proyecto evoluciona hacia la constitución de un tipo de unidad de negocio denominada Drishtee, quecontempla un modelo de franquicias que puede expandir la provisión a 50.000 kioscos en el plazo de seisaños. Al parecer, todos los bancos comerciales del distrito en el que opera Drishtee se muestranansiosos por financiar nuevos kioscos, y han convenido la dotación de fondos para tres de ellos.

Hitchins, y cols., DFID, 2004Para más información, dirija un mensaje de correo electrónico a: [email protected] o visite www.springfieldcentre.com

Ejemplo 33:asociación de entidades públicas y privadas

en la prestación de SDE

125 Hitchins, y cols., DFID, 2004.

6. Intervenciones y gestión deprogramas. Nuevas estrategiasy asociaciones

En el presente capítulo se hace hincapié en lasinnovaciones en las intervenciones efectuadas porlos programas, y se destacan nuevas estrategias depromoción de la demanda y consolidación de laoferta, derivadas en algunos casos del intento de losencargados de fomentar los mercados de SDE decomprender e interactuar mejor con los mercados ysistemas de subsectores y cadenas de valor. Seconsideran además nuevas asociaciones yfunciones institucionales en los programas defomento de mercado, y en particular, el papelejercido por las corporaciones y lasadministraciones locales, y se formulanrecomendaciones útiles sobre la gestión deprogramas de SDE. Algunas de estas asociaciones yestrategias surgieron con el incremento de lainteractuación de los programas de SDE consistemas más generales, como los asociados a lasinstituciones corporativas y de la Administración.

6.1 Innovacionesen el ámbito delas intervenciones

Un principio rector esencial del fomento demercados de SDE consiste en estructurar losprogramas para que sean capaces de responder conflexibilidad a las variaciones del mercado. En lapráctica, tal principio se ha traducido en laaplicación de ciertos programas con un mandatobastante abierto en cuanto a la determinación y aldesarrollo de los principales sectores de PE ymercados de SDE. Por una parte, tal opción es elsueño de todos los profesionales del desarrollo,pero éstos comienzan también a aprender a abordarcon cautela una trampa fundamental de laflexibilidad: la parálisis del análisis. En ocasiones,resulta más sencillo estudiar la economía y losmercados locales que intentar modificarlos. En estesentido, puesto que la información suele ser muyescasa en economías débiles, siempre hay más que

aprender acerca de los mercados locales.Anteriormente, en el apartado sobre la consecuciónsimultánea de un cambio sistémico y de resultadosa corto plazo (capítulo 2), se destacó que losprogramas más eficaces suelen centrarse desde unprimer momento en productos y serviciosespecíficos. Además de este elemento esencial, lasentidades encargadas de ejecutar los SDE aluden aotros “trucos del oficio” que parecen ayudarles apasar rápidamente del análisis a la acción:

� fomento de la demanda de servicios utilizandorelaciones de mercado, instituciones, modos decomunicación y estructuras sociales;

� atracción de los proveedores con una “oferta”clara e interesante;

� selección de proveedores de acuerdo con laescala y el alcance del proyecto, y utilización deprocesos eficaces y transparentes; y

� fortalecimiento de la capacidad de losproveedores con estrategias nuevas einnovadoras.

6.1.1 Fomento de la demanda de servicios

Al ejecutar las estrategias de desarrollo yconsolidación de los sistemas existentes, y deconsecución de resultados a corto plazo, a losprofesionales les resulta de utilidad promover lademanda utilizando las relaciones de mercado,instituciones, modos de comunicación y estructurassociales existentes. Los programas con perspectivasa largo plazo procurar la mejora de estos canales;otros aprovechan sus virtudes y trabajan para lacorrección de sus deficiencias. Entre las técnicasespecíficas de fomento de la demanda figuran lasque siguen:

� comprobación del fomento de la demanda

durante la evaluación de mercado: inclusomientras evalúan la demanda, algunosinvestigadores del mercado se ocupan de



fomentarla entre los entrevistados (esta técnicapuede resultar útil también durante laejecución);126

� utilización de la formación empresarial básica

para promover el conocimiento y la comprensión

de los SDE avanzados: algunas organizacionesmodifican sus planes de formación empresarialbásica teniendo en cuenta el mercado general deSDE. Durante la formación, hacen hincapié en elmodo en que diversos tipos de servicioempresarial pueden ayudar a los clientes aabordar cuestiones esenciales. Ayudan a losclientes a percibir los servicios como un artículovalioso, más que como un bien público, y llevana cabo ejercicios en los que los clientesidentifican determinados servicios y salen a tratarde encontrarlos;127

� utilización de los servicios de los medios de

comunicación, programas de radio de

información entre empresas y publicaciones

impresas: las PE que disponen de acceso a losprogramas de radio dirigidos a ellas siguenaludiendo a la información que reciben como laprincipal razón por la que escuchan susemisiones. Valoran enormemente los datosrelativos a las oportunidades de mercado, lasferias comerciales y las fuentes de suministro.Los programas desempeñan asimismo un papelcrucial en el fomento del conocimiento de lascuestiones que atañen a las principales políticas ynormativas locales, así como del compromisocon el tratamiento de dichas cuestiones. Enmenor medida, los programas facilitan asimismolos contactos en los mercados de serviciosempresariales intersectoriales;128

� utilización de las ONG y asociaciones

comerciales existentes para llegar a las

poblaciones objetivo: los profesionales deldesarrollo señalan que el acceso a los pobres através de las organizaciones y los canales deinformación existentes resulta más rápido que eldesarrollo de nuevas infraestructuras.129

Las herramientas de fomento de la demanda seutilizan también de manera conjunta para generarsinergias entre las distintas intervenciones en elmercado de SDE (p. ej., los programas de radiopromueven las ferias comerciales entre empresas, yen estos eventos surgen oportunidadesempresariales que pueden promoverseadicionalmente en la radio).

Los profesionales del desarrollo refieren ciertosapuros con la periodificación de sus iniciativas defomento de la demanda y potenciación de la oferta.Señalan la necesidad de adecuar la oferta de losproveedores y la demanda de las PE, con el fin deestimular ésta de manera efectiva y eficaz.Concluyen asimismo que resulta esencial trabajar enel lado de la oferta para obtener servicios yproveedores capaces de responder a la demandapromovida previamente, o durante el período defomento de ésta.130



Pregunta clave:

¿qué debe acometerse primero, el

fomento de la demanda o el refuerzo

de la capacidad de los proveedores?

Algunos encargados de la ejecución de

proyectos cometen un error esencial,

que consiste en promover

ampliamente las iniciativas antes de

que: a) los servicios se encuentren

desarrollados adecuadamente y b) los

proveedores estén preparados para

responder a la demanda de las PE.

Atraer un número suficiente de

proveedores a fin de desarrollar

servicios para las PE resulta difícil si

existen pocos datos que indiquen la

existencia de una demanda

generalizada. ¿Cómo pueden los

programas determinar la combinación

adecuada de fomento de la demanda y

refuerzo de la oferta para poner en

marcha el mercado?

126 Nussbaum y Miehlbradt, SEEP/PLP, 2004.127 Swisscontact Kenya, SEEP/PLP, 2004; Tanburn, OIT Sri Lanka, 2004; Nourse, ARC, 2003.128 Anderson, ILO Media evaluation, 2004.129 Bista, IDE, 2004.130 Swisscontact Kenya, SEEP/PLP, 2004.



57

Durante la evaluación de mercado: EDA ha evaluado el mercado de formación técnica en una parte deIndia que ha recibido una instrucción de este tipo caracterizada por su deficiente calidad, su pequeñaescala y por estar subvencionada. Durante la evaluación del mercado, EDA pidió a las PE que realizaránuna elección hipotética entre una escuela de baja calidad y gratuita para sus hijos, o un centro docentede precio moderado, pero de calidad superior. Todos respondieron que elegirían la segunda opción. Acontinuación, EDA preguntó si realizarían la misma elección respecto a la formación técnica para susempresas y obtuvo resultados similares.

Kumar, EDA, 2004.Para más información, véase www.edarural.com, www.seepnetwork.org (PLP) y www.bdsknowledge.org.

Utilización de técnicas de “aprendizaje basado en la acción”: la herramienta de facilitación deSwisscontact denominada JIGUNDULIE (descubre por ti mismo) brinda la oportunidad de aprender entrecompañeros utilizando técnicas de identificación y resolución de problemas, y se ofrece a las PE enasociación con IMF. El facilitador proporciona información básica a modo de introducción, y losparticipantes, por turnos, se encargan de identificar los problemas empresariales y sus causas,proponiéndose soluciones entre sí y comprometiéndose a emprender acciones específicas. Después devarias semanas, los participantes vuelven para debatir el modo en que funcionan o no las solucionesadoptadas. Swisscontact adaptó los métodos de aprendizaje basado en la acción para estimular lademanda de SDE comerciales, ofreciendo información acerca de los servicios empresariales concebidoscomo una solución de negocio, y puso en contacto a las PE con los proveedores de dichos servicios enuna feria comercial.

Swisscontact, 2004.Para más información, envíe un mensaje de correo electrónico a [email protected] y [email protected] o visitewww.seepnetwork.org (PLP) y www.bdsknowledge.org.

Utilización de las instituciones existentes: en una prueba de las estrategias de promoción de laformación de la OIT en Sri Lanka se determinó que colaborar con una gran ONG indígena capaz deacceder a las poblaciones desfavorecidas resultaba más eficaz que trabajar con un grupo comercial quetrataba de expandirse en áreas rurales. IDE Nepal informa de que, aunque sus ONG asociadas locales noejercieron debidamente como facilitadores en un período breve, su papel fue primordial en las tareas decomprensión y comunicación de IDE con las comunidades rurales fijadas como objetivo. La cooperacióncon organizaciones asociadas en el terreno de la movilización social, y el trabajo con grupos deagricultores previamente constituidos han generado sinergias en el área del proyecto, ha reforzado lasrelaciones de colaboración, y ha mejorado la eficacia en cuanto al empleo de costes de las actividadesdel proyecto.

OIT Sri Lanka, de próxima publicación en http://www.siyblanka.com/; véase www.bdsknowledge.org e IDE Nepal, www.ideorg.org.

Utilización de los medios de comunicación: mediante la canalización de los mensajes básicos de laformación empresarial a través de un formato de ocio común como los programas de comediadistribuidos en VCD en Camboya, la OIT pudo dirigir su acción, al menos, a 40.000 personas en un mes,ya que en tal período se vendieron 10.000 copias (oficiales) a través de canales comerciales.

Tanburn; correspondencia a través del correo electrónico, OIT, 2004.Para más información, véase www.bdsknowledge.org.

Ejemplo 34:fomento de la demanda



SDE de la OIT en ZambiaLa OIT, con la financiación de Sida, haemprendido el fomento de mercados deSDE para las PE en Zambia, con el fin deelevar el acceso de éstas a serviciosoperativos y estratégicos como losrelativos a la información empresarial, elestablecimiento de contactos y laincorporación a mercados que las PEnecesitan para crecer. La estrategiainicial del programa replica, y adapta alcontexto de Zambia, la labor efectuadapor la OIT en el terreno de los SDE enotras regiones de África, centrada en laasistencia a programas de radio dirigidosa pequeñas empresas, portalesempresariales en Internet, periódicos decomunicación entre empresas, así como la organización de ferias para el establecimiento de contactos enel mercado. Se utilizó un proceso dividido en tres fases para identificar socios del proyecto en el sectorprivado y desarrollar asociaciones avanzadas:

evaluaciones de mercado iniciales: centradas en la comprensión del entorno de operación de este tipode iniciativa en los medios de comunicación en Zambia y la valoración general de la capacidad desuministro en este país. El personal del proyecto entrevistó a los propietarios y el personal de emisorasde radio, editoriales, proveedores de servicios de Internet y organizadores de ferias comerciales. Estecontacto inicial potenció enormemente el interés de los proveedores y procuró a la OIT información sobrelos deseos y necesidades de éstos, así como de sus virtudes y deficiencias.

Seminario sectorial: la OIT celebró seminarios para divulgar las conclusiones de su evaluación delmercado. Tales foros sirvieron a la OIT y a los proveedores para profundizar en el conocimiento mutuo,generar un mayor interés en la iniciativa y ayudar a la Organización a depurar su interpretación de lacapacidad y el interés de los proveedores.

Publicidad: cuando la OIT estuvo en condiciones para seleccionar a los proveedores, publicó una ofertaespecífica en un periódico. Esta medida permitió anunciar formalmente y legitimizar su proceso deselección, y garantizar que toda parte interesada que no hubiera tenido noticia del programa por canalesinformales dispondría de la oportunidad de participar.

La OIT pudo seleccionar a proveedores de alta calidad entre los componentes de un conjunto desolicitantes prometedores que pretendían su incorporación al programa.

Muzira, OIT Zambia, 2004Para más información, envíe un mensaje de correo electrónico a Tapera Muzira ([email protected]), o visitewww.bdszambia.com y www.bdsknowledge.org.

Ejemplo 35:divulgación a proveedores

6.1.2 Atraer a los proveedores

Un reto fundamental en el lado de laoferta consiste en lograr que losproveedores participen en el programa, yen convencerles para que prestenservicio a las PE. La mayoría de losencargados de la ejecución de losproyectos refieren la existencia dedificultades para persuadir a las empresasprivadas de que dirigir su actividad hacialas PE o mejorar los servicios prestados aéstas constituye una oportunidad denegocio rentable. Los facilitadorescomienzan a percibir a los proveedoresde SDE no como compañeros en laejecución de tareas de desarrollo, sinocomo empresas que el programa puedeayudar a perfeccionar. Los proveedores,por su parte, perciben a los facilitadorescomo socios empresariales, lo quesomete a éstos a la presión de tener quedisponer de algo tangible (una oferta)para atraer a aquéllos y conseguir queapuesten por la oportunidad de dirigir suactividad a las PE.

Los órganos encargados de la ejecuciónde los proyectos utilizan diversas técnicaspara identificar proveedores y promoverlas oportunidades que brindan losprogramas:

� interacción durante las evaluacionesde mercado e información recabadade éstas;

� talleres y seminarios sectoriales;� ferias comerciales dirigidas a

empresas y recurso a los medios decomunicación; y

� publicidad.

Estas estrategias resultan de utilidad paradescubrir a los proveedores “ocultos” delsector privado que las organizacionesdedicadas al desarrollo pueden pasarfácilmente por alto al efectuar sussondeos generales del mercado.



Mercy Corps en AzerbayánEl mercado de servicios veterinarios en las áreas rurales deAzerbayán ejemplifica el de numerosas regiones rurales. En elpaís ejercen veterinarios cualificados, pero se concentran enlas áreas urbanas y sus servicios suelen resultar demasiadocomplejos, caros o poco convenientes para los ganaderosrurales desfavorecidos. Éstos no utilizan regularmenteservicios de prevención, carecen de información acerca de lastécnicas mejoradas de cría de animales, y sólo recurren a laprestación de veterinarios cuando el ganado enferma. Elresultado consiste en una producción de calidad y cantidaddeficientes, elevadas tasas de mortalidad y escasa rentabilidad.Tales dificultades de producción complican a los ganaderos laatracción de compradores a sus áreas y, por tanto,experimentan además problemas de comercialización. En losprimeros 18 meses de operación, Mercy Corps colaboró con34 proveedores de servicios veterinarios, de los que un 70%eran licenciados universitarios, y el resto, personalparaveterinario. Mercy Corps hizo que su prestación llegara aunos 1.400 ganaderos del medio rural.

¿Cómo atrajeron a los veterinarios? En el primer estudio demercado se identificó a diversos veterinarios mediante elanuncio insertado en periódicos locales y la distribución defolletos en departamentos veterinarios, laboratorios, tiendasde fármacos y otros lugares frecuentados por estosprofesionales. El programa suscitó su interés mediante ladescripción de la oportunidad de negocio que consistía envender sus servicios en las áreas rurales, y la oferta de unaformación técnica y gerencial gratuita impartida en una solasesión (por formadores del sector privado, como otrosveterinarios y distribuidores de fármacos). Mercy Corpexplicó además el modo en que podían estimular la demanday tener acceso a los ganaderos. Constituyeron 30agrupaciones de ganaderos para promover la importancia delos servicios preventivos y la disponibilidad de prestacionesasequibles, adecuadas y convenientes. Una vez preparadoslos veterinarios y las distintas poblaciones, Mercy Corpsprocedió a poner en contacto a ambas partes. Desdeentonces, muchos veterinarios han venido realizandoactividades de comercialización independientes y hanidentificado y ayudado a prestar nuevos servicios, como losde inseminación artificial y la optimización de lareproducción.

Abullayev, Mercy Corps, 2004Para más información, véase www.bdsknowledge.org.

Ejemplo 36:atraer a los proveedores



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No obstante, sin un claro entendimiento de losbeneficios del programa, los proveedores puedenabandonar su participación rápidamente. Losórganos encargados de la ejecución deben tomar lainiciativa en cuanto a la determinación de una“oferta” dirigida a los proveedores. En un recienteseminario, la Red de Formación de SEEP paraprogramas IGP financiados por USAID utilizó unaherramienta para determinar sus ofertas a losdistintos proveedores que participan en susprogramas. Tal herramienta, utilizada originalmentepara ayudar a los programas que operan en variossectores a comprender estrategias y retos comunes,parece propicia para asistir a los programas aplanificar claramente su planteamiento respecto alos distintos proveedores con los que colaborarán,particularmente en el caso de los programassectoriales. En la figura 5 que sigue, se ilustran losprincipales agentes en un programa de Mercy Corpsen Azerbayán, así como las ofertas de éste paraatraerles. Las categorías de agentes principalespueden modificarse para adaptarse a cualquierprograma, y las preguntas planteadas puedenampliarse o alterarse de otro modo para planificar yanalizar el avance del programa y las soluciones adistintas dificultades extraídas de sesiones deintercambio de ideas. En la figura 5 que sigue, seilustran los principales agentes en un programa deMercy Corps en Azerbayán, así como las ofertas deéste para atraerles.131 Las categorías de agentesprincipales pueden modificarse para adaptarse acualquier programa, y las preguntas planteadaspueden ampliarse o alterarse de otro modo paraplanificar y analizar el avance del programa y lassoluciones a distintas dificultades extraídas desesiones de intercambio de ideas. Nótese que seincluyen las PE establecidas como objetivo y otrosfacilitadores para comprender la motivación detodos los agentes para participar en el proyecto.

Ésto demuestra que los órganos encargados de laejecución del proyecto utilizan una combinación deactividades de comercialización y divulgacióneficaces, y elaboran una “oferta” apropiada paraatraer a los proveedores y conseguir que éstosparticipen en las iniciativas de fomento del mercadoestrechamente coordinadas con la estimulación dela demanda.

6.1.3 Selección de proveedores

La visión que subyace a las iniciativas de fomentode mercados consiste en desarrollar una gama deproveedores en régimen de competencia, o almenos influir en su expansión, de modo que las PEdispongan de un conjunto de socios empresarialespara su elección. En la práctica, los órganosencargados de la ejecución de los proyectostrabajan con un número de proveedores que oscilaentre uno y setenta. ¿Qué determina la opción deestos órganos en cuanto a la cifra de proveedorescon los que colaborar en las distintas fases delprograma y en mercados de diverso tamaño?¿Cómo deciden tales órganos con quién trabajarán?En el presente apartado se considera el modo enque estas entidades abordan tales cuestiones.



Pregunta clave:

¿es mejor trabajar con muchas PE

proveedoras de pequeña escala,

o con unos pocos proveedores de

escala superior?

Por una parte, algunos órganos

promueven a los proveedores de

pequeña escala, como destacados

artesanos o ganaderos, proveedores de

servicios paraveterinarios y otros

empresarios individuales que comparte

ubicación geográfica, cultura, idioma y

estructura de costes con las PE

establecidas como objetivo. Por la otra,

se presta cada vez más atención a los

desfavorecidos como oportunidad de

mercado viable, y algunas grandes

corporaciones están demostrando su

capacidad para dirigir sus actividades

de comercialización a los pobres.

Resulta más eficaz trabajar con un

único gran proveedor que aporte más

recursos técnicos y financieros al

programa. Sin embargo, tienden a

establecer canales de mercado

monopolísticos. ¿Qué escala o

proveedor resulta mejor, o es el

mercado local el que determina

finalmente la elección?

131 Documentos internos de la red de formación de USAID-SEEP IGP, 2004.

A primera vista, la cuestión esencial parece consistiren el número de proveedores con los que unprograma decide colaborar. Sin embargo, unaspecto más radical y significativo es el de la cifra deproveedores que prestarán servicio a las PE en undeterminado mercado, y si éstas contarán con unagama de proveedores en régimen de competencia ose verán abocados a un mercado monopolístico.Esta cuestión reviste mayor importancia alconsiderar si las PE disponen de acceso acompradores y proveedores de insumos en régimende competencia, o si los programas refuerzan lastendencias monopolísticas en los mercados locales.

La mayoría de órganos encargados de la ejecuciónde programas refieren que ofrecer a las PE una gamade proveedores (y de compradores y proveedores desuministros) es idóneo y constituye un que confíanlograr en última instancia, pero que varios factoreslimitan la capacidad de estas entidades para alcanzartal objetivo a corto o medio plazo:

� fase del proyecto: cuando los encargados de laejecución de proyectos fomentan nuevosservicios y ponen a prueba nuevos mercados ymodelos de negocio para su prestación, prefierentrabajar con uno o unos pocos proveedores demanera intensiva, y después replicar los modelosy servicios eficaces;132

� tamaño y madurez del mercado: algunosmercados son muy pequeños y débiles, oexcesivamente inmaduros, y los programas debenafanarse para identificar siquiera un puñado deproveedores dispuestos a participar en el proceso.Una oferta a los proveedores consiste enreservarles un territorio del mercado garantizadopara los servicios en los que invierten;133

� escala de los proveedores existentes: enalgunos mercados, los proveedores existentesactúan a gran escala y pueden dirigir susservicios a numerosas PE. Además, es posibleque ejerzan una notable influencia en entidadessimilares. En estos casos, algunos programasoptan por trabajar con un único gran proveedor

para acceder eficazmente a un elevado númerode PE, con la esperanza de que el éxito de unoinduzca a los demás a imitarle;134

� debilidad de proveedores y mercados y recursos

del programa limitados: en ciertas situaciones,los proveedores requieren una intensa actividaden materia de refuerzo de capacidades, o ciertossectores exigen una notable facilitación deldesplazamiento de los proveedores a lo largo dela cadena de valor. Con unos recursos limitados,los programas restringen el número deproveedores con los que trabajan en cada nivelde la cadena.135

En la mayoría de los casos, las entidades quetrabajan con pocos proveedores, o con aquéllos queactúan en situaciones de ausencia de competencia,confían en que acaben surgiendo mercadoscompetitivos, ya sea mediante la replicación o lacopia de programas en el mercado.

Con unos fondos relativamente limitados, algunasde estas entidades son capaces de replicar losmodelos empresariales experimentales entreproveedores en régimen de competencia durante lavida de proyectos a corto plazo.136 ¿Qué les permiteactuar de este modo?

� la existencia de numerosos proveedores en elmercado;

� una oferta sólida a los proveedores;� un modelo empresarial simple, contrastado y

comprobado, o un marco temporal breve para lacomprobación del modelo; y

� una gama reducida de servicios, o la existenciade servicios que pueden combinarse y facilitarsea través de un único proveedor.

En un caso, el programa no ofrecía serviciosdirectos a los proveedores, sino que, más bien,facilitaba la constitución de asociaciones de éstos, laestimulación de la demanda, y el establecimiento devínculos con posibles clientes a través de feriascomerciales y directorios de empresas.137



132 Griffith, ITDG, 2004; Lusby, AFE, 2004; Knopp, Deloitte Emerging Markets, 2004; Tanburn, ILO-FIT, 2003.133 Fisher y Moon, ApproTEC, 2004; Knopp, Deloitte Emerging Markets, 2004.134 Tanburn, OIT-FIT, 2003; Knopp, Deloitte Emerging Markets, 2004; Muzira, OIT, 2004.135 Muzira, OIT, 2004; Lusby, AFE, 2004.+136 Abdullayev, Mercy Corps, 2004; Ryazanov, Helvetas, 2004; Bista, IDE, 2004.137 Ryazanov, Helvetas, 2004.

¿Qué hace posible que surjan los imitadores?

� La existencia de proveedores que compiten, opueden competir, en el mercado;

� fuertes incentivos para los proveedores: tantooportunidades de mercado, como demanda delas PE;

� un modelo empresarial sencillo, contrastado ycomprobado, caracterizado además por lafacilidad de acceso; y

� el grado de complejidad de los servicios se ajustaa la capacidad de los proveedores para adoptaraquéllos sin necesidad de asistencia técnica.

Cuando los órganos encargados de la ejecución deprogramas deben seleccionar un reducido númerode proveedores con los que trabajar, se planteandos vías con diferentes implicaciones. La elección

de ganadores se da cuando un programa seleccionaalgunos de los mejores proveedores activos en elmercado, lo que puede generar distorsiones en éstey resentimiento entre los demás no elegidos. Eltrabajo con líderes de mercado deriva de unasituación en la que sólo unos pocos proveedoresestán dispuestos a colaborar con el proyecto. Elproyecto procura su participación y, posteriormente,acoge de manera favorable a los recién llegados amedida que se interesan por la iniciativa. En estasituación, algunos líderes del mercado merecendisfrutar de cierta ventaja en el mercado por asumirel riesgo inicial, y el proyecto realiza la misma ofertajusta a todos los proveedores. En ambos casos, losprofesionales del desarrollo atenúan los riesgos detrabajar con pocos proveedores creando procesosde selección transparentes y comunicándose con lamayor claridad posible con posibles proveedoresacerca del planteamiento y las intenciones a largoplazo del proyecto.138

6.1.4 Refuerzo de la capacidadde los proveedores

Una vez que los programas de SDE han atraído yseleccionado a los proveedores con los quetrabajarán, ¿qué estrategias utilizan para desarrollarla capacidad de éstos? En la mayoría de los casos,los suministradores son empresas del sectorprivado y los planteamientos respecto al refuerzo decapacidades comprenden una amplia gama de

estrategias de fomento empresarial que van de lapotenciación de los vínculos entre empresas, o elfortalecimiento de las destrezas, al desarrollo denuevos productos y servicios, entre otras medidas.Algunas de las acciones más innovadoras sedescriben con mayor detenimiento más adelante.Nótese que el término proveedores alude a losprestadores comerciales de SDE que vendenservicios a PE u ofrecen servicios pagados por unaentidad comercial tercera, así como a lossuministradores o compradores de insumos queintegran la provisión de servicios en otrastransacciones de mercado.



Pregunta clave:

¿es posible que demasiados

proveedores “estropeen el caldo”

del mercado?

Numerosos organismos asisten

únicamente a unos pocos proveedores

por miedo a que se produzca un

exceso de competencia en pequeños

mercados emergentes. El riesgo

consiste en que, si acceden al mercado

demasiados proveedores, la

competencia de precios impulsará a la

baja la calidad del servicio. En el caso

de los programas que tratan de

mejorar la competitividad de sectores

completos mediante la integración de

servicios en las transacciones

comerciales con los compradores, es

importante que éstos dispongan de

márgenes suficientes para cubrir el

coste de tales servicios. Si el mercado

se vuelve demasiado competitivo, los

servicios se eliminan, la calidad

decrece y la competitividad del sector

en cuestión puede entrar en una

espiral de descenso. La mayoría de los

organismos dedicados a la ejecución

de proyectos convienen en que las PE

que disponen de varias opciones en

cuanto a proveedores, suministradores

de insumos y compradores obtienen

mejores oportunidades de mercado y

transacciones comerciales. ¿Cuántos

proveedores son demasiados en un

determinado mercado?

138 Muzira, OIT, 2004; Abdullayev, Mercy Corps, 2004; Tanburn, ILO-FIT, 2004; Knopp, Deloitte Emerging Markets, 2004.

Vínculos empresariales

Dada la abundancia de iniciativas de fomento desubsectores o cadenas de valor, el establecimiento yconsolidación de vínculos empresariales constituyela estrategia de desarrollo de proveedores máscomún en los programas de SDE actuales. Entre lasnuevas técnicas para poner en contacto a lasempresas y reforzar los vínculos entre éstas figuranlas que siguen:

� servicios de vinculación local a través de basesde datos y otros sistemas facilitados por las TI, yde ferias comerciales para empresas;139

� mejora de la confianza en las relaciones demercado mediante el desarrollo de modelos decontrato entre proveedores y PE, la oferta deformación a ambas partes (normalmente engrupos) acerca de la importancia de talesinstrumentos, y la facilitación de presentacionespersonales; 140 y

� prestación de ayuda a los proveedores para quedesarrollen modelos empresariales capaces deextender su acción a las PE, como el sistema dee-choupal en India. A menudo, esta estrategiarequiere el establecimiento o la consolidación delos vínculos empresariales en ambas direccionesde la cadena de valor.141

Debido a la complejidad de los vínculosempresariales que pueden existir en un programa,



Figura 6: Matriz de categorías de relaciones empresariales142

CATEGORÍAS DE RELACIONES EMPRESARIALES

Pequeñaempresa

Granempresa

Asociación deempresas /Cooperativa

Admin. PSE Consumidor

Pequeña empresa

Gran empresa


Admin. (comocomprador)

PSE

Consumidor

Pequeñaempresa

Granempresa


Admin. PSE Consumidor

Instrucciones: comenzar desde arriba (pequeñas empresas) y avanzar hasta abajo (consumidor), marcando

con una X las relaciones existentes en las que se centrará su programa. Utilice una Y para marcar las nuevas

relaciones que constituyen, o constituirán, una prioridad de su programa.

139 Knopp, Deloitte Emerging Markets, 2004.140 Ibid.141 Annamalai y Rao, Digital Dividend, 2003; Knopp, Deloitte Emerging Markets, 2004.142 Bear, SEEP/USAID IGP, 2004.142 Bear, SEEP/USAID IGP, 2004.

comienza a generalizarse la utilización de unaherramienta que ayuda a los profesionales deldesarrollo a identificar a los agentes que constituiránsu objetivo (figura 6). La herramienta puede

emplearse además para describir los servicios quese prestan a través de un determinado vínculo entreempresas, las virtudes y las deficiencias de éste, y la“oferta” que el facilitador dirigirá al proveedor en elmarco del vínculo.

Formación y asistencia técnica

La formación y la asistencia técnica constituyen uncomponente esencial de numerosas iniciativas dedesarrollo de proveedores. Entre las nuevas víasque los facilitadores utilizan para impartir formacióny asistencia técnica figuran:

� las sesiones conjuntas de intercambio de ideas,el diseño de seminarios y los ejerciciosparticipativos de desarrollo de servicios queayudan a los proveedores a aprender el modo deconfigurar productos o servicios;143

� la provisión de información acerca de los últimosestándares, tendencias de mercado o técnicas deproducción que puede ser empleada por losproveedores y transmitida a las PE;144 y

� el desarrollo de materiales técnicos para orientara los proveedores en cuanto a la prestación deservicios y la gestión actividades dirigidas a lasPE.145

Aunque algunos programas siguen ocupándose deformar a los proveedores para que evalúen elmercado y desarrollen sus propios servicios dirigidosa las PE, la mayoría imparte actualmente formación yasistencia técnica orientada y concreta para ayudar alos proveedores a prestar servicios específicos.

Creación de empresas

A menudo, escasean los proveedores en losmercados muy débiles. En estas situaciones, losfacilitadores se encargan de inducir a losemprendedores para que creen nuevas unidadesdedicadas a los servicios empresariales y capacesde satisfacer la demanda de éstos de las PE. Enprogramas de mayor antigüedad, un patrón deactuación habitual consistía en crear empresassociales utilizando capital riesgo para poner en



AFE GhanaCon el apoyo de DFID, Action for Enterprise(AFE) puso en marcha un proyecto parapromover la asistencia técnica, la formación yotros servicios empresariales destinados aempresas de pequeña escala, a través deintermediarios de mercado como compañías deexportación, que prestan tales servicioscorriendo con los costes porque les convieneactuar así desde el punto de vista del beneficioúltimo para su actividad. En respuesta a lasdemandas de un comprador internacional, unade las compañías exportadoras se enfrentó alreto de desarrollar y producir una cesta de pajarectangular para la exportación. Losproductores necesitaban aprender el modo detejer y fabricar tales artículos de una maneraeficaz en relación con los costes (factores queevitaban que la empresa exportadorasatisfaciera las demandas de su cliente). Conestos objetivos en mente, AFE ayudó a lacompañía a organizar una actividad de refuerzode capacidades mediante la cuál, se reunía auna determinado grupo de tejedores(microempresas y PE) para trabajar como grupoen el desarrollo de nuevas cestas. Esta labor enequipo permitió a los tejedores compartirconocimientos y, al mismo tiempo, adquirirnuevas destrezas de sus compañeros. De estemodo, se creó un modelo que las compañíasexportadoras podrán replicar en futurasiniciativas de desarrollo de productos.

Lusby, AFE, 2004Para más información, véase: www.actionforenterprise.orgy www.bdsknowledge.org

Ejemplo 37:formación y asistencia técnica

a proveedores

143 Lusby, AFE, 2004.144 Boquiren, SDCAsia, 2004; Knopp, Deloitte Emerging Markets, 2004.145 Lusby, AFE, 2004; Tanburn, FIT SEMA, 2004.

marcha una nueva cooperativa o empresaspropiedad de ONG. Cada vez más, los facilitadoresidentifican modelos empresariales incipientespuestos a prueba por diversos emprendedores yconvencen a otros para que copien el modelo encuestión.146 Estos nuevos empresarios suelen sermiembros más avanzados o líderes del mercado dePE establecido como objetivo. En otras situaciones,los facilitadores dirigen su publicidad a empresarioso empresas de mayor complejidad,147 a continuacióncomprueban experimentalmente el modelo denegocio con uno o varios de ellos, y acometen (oplanifican) la replicación del modelo con nuevosproveedores. Actualmente se presta menosatención que en el pasado a la capitalización deestas unidades, y se otorga una mayor prioridad a laprovisión de asesoramiento técnico acerca delmodelo de negocio y a la orientación de losemprendedores respecto a su inicio de actividad ennuevos mercados y actividades.

Refuerzo de mercados y proveedores

de servicios secundarios

En mercados algo más consolidados, muchosfacilitadores tratan de multiplicar al repercusión desu actividad mediante el fomento de mercados deservicios secundarios. En éstos, los proveedores deSDE son clientes de servicios empresarialescomerciales. Existen al menos tres modelos de estetipo de mercado en los programas actuales de SDE:

� proveedores de SDE que adquieren SDEcomerciales a otros proveedores;148

� suministradores y compradores de insumos queadquieren SDE comerciales;149 y

� suministradores y compradores de insumos quereciben servicios integrados de suscorrespondientes suministradores ocompradores de tales materiales.150

En la figura 7 se ilustran estos tres modelos.

Los facilitadores consideran importante distinguirentre estos mercados secundarios y los que sirvendirectamente a las PE por tres razones. En primerlugar, si los programas no reconocen la existenciade tales mercados, sus actividades de facilitaciónpueden distorsionar su funcionamiento. En segundolugar, mediante el reconocimiento y el fomento dedichos mercados, los programas pueden potenciar



Crecer Con Su Empresa en HondurasCrecer Con Su Empresa es una empresamultimedia que ayuda a las microempresas enHonduras a acceder a información y a diversasdestrezas técnicas. El fundador gestionaba supropia pequeña empresa cuando decidióabordar las necesidades de información yformación de emprendedores como él medianteuna revista, un programa de radio, un sitio web yactividades de formación. La revista es mástécnica y exhaustiva que otras publicacionesgratuitas interempresariales, y atrae publicidadexclusiva. El programa de radio es interactivo,responde a las necesidades de las PE y ayuda aestas unidades a mantenerse en contacto con elmercado. Los cursos docentes se orientan altratamiento de cuestiones específicas. Laempresa lleva dos años operando de manerarentable y nunca ha recibido asistencia aldesarrollo. Hasta la fecha, ningún organismodedicado al desarrollo ha tratado de replicar laexperiencia de Crecer Con Su Empresa, pero esel tipo de iniciativa que los facilitadores buscanpara documentar y reproducir con el fin dereforzar la provisión de SDE.

de Wildt, Marieke de Ruijter, ILO, 2003Para más información, véasehttp://www.crecerconsuempresa.com.hn/cultura.html

Ejemplo 38:creación de empresas basada

en modelos empresarialesexistentes aislados

146 Jones y Shaikh, MEDA-ECDI, 2004; Kumar, EDA, 2003 y 2004.147 Abdullayev, Mercy Corps, 2004.148 Abdullayev, Mercy Corps, 2004; Tanburn, OIT-FIT, 2004; Anderson, OIT-FIT, 2004.149 Manaktala, IDE, 2003; Pollack, ATA, 2003.150 Lusby, AFE, 2004; Abdullayev, Mercy Corps, 2004.

su repercusión, su eficacia en relación a los costes ysu sostenibilidad. En tercer lugar, estos mercadospueden presentar oportunidades y restriccionesdiferentes a las de los que sirven a las PE. Porejemplo, puede que los exportadores (que integranen su prestación el asesoramiento técnico a las PEproductoras) se caractericen por una fuertedemanda de nuevos tipos de productos, en unmercado en el que los productores son tradicionalesy poco dispuestos a modificar sus métodos deelaboración y su gama de productos. Cuanto másfuerte sea el mercado, más oportunidades existiránpara desarrollar estos mercados secundarios.

6.2 Gestión de SDE.Funcionesinstitucionales

A medida que donantes y profesionales deldesarrollo toman conciencia de la importancia de laasunción de responsabilidades por los agenteslocales en el fomento de los mercados de SDE,amplían la gama y los tipos de asociaciones queutilizan para ejecutar sus intervenciones. En elpresente apartado se examinan las iniciativasrecientes y las lecciones preliminares extraídas delas asociaciones con las administraciones y las



Figura 7: fomento de mercados de SDE secundarios

Proveedor 2 Proveedor 1 PE

PE

Proveedor 1:suministrador de

insumosProveedor 2

Proveedor 1:comprador

PE

Proveedor 2

PE


insumos


insumosPE



Mercado secundario de SDE comerciales

Mercado secundario de SDE – Comerciales e integrados

Mercado secundario de SDE integrados

or

or

corporaciones locales contempladas enlos programas. Se identifican asimismodos estrategias esenciales en cuanto ala gestión de una función de facilitación,e innovaciones respecto al modo enque los donantes acometen losproyectos de fomento de mercados.

6.2.1 La función de lasadministraciones localesen los programas de SDE

En las directrices de los donantes sobreSDE se anima a las administraciones ainterrumpir la provisión directa deservicios. No obstante, en los últimosaños, existe un creciente consensorespecto a la importancia del papel quedebe desempeñar el sector público enel fomento de los mercados de SDE. Enla figura 8 se ofrecen algunos ejemplosde las funciones que ejercen lasadministraciones en estos mercados.151

Recientemente, varias entidades hancolaborado con las administracioneslocales en calidad de socios en tareasde fomento de mercados (paraproductos y servicios de consumo, opara servicios empresariales).152 Suexperiencia ilustra las posibilidades detrabajar con la Administración respectoa cuestiones de regulación local queafectan a las PE, así como a diversosservicios requeridos, como laconcesión de licencias. No obstante, eléxito ha sido menor en el caso de lasadministraciones locales que abordantareas de facilitación del mercado deSDE. El proyecto de asistencia técnicafinanciado por ADB y denominadoConsolidación de servicios de

desarrollo empresarial, experimentó las siguienteslimitaciones al procurar que las administracioneslocales ejercieran un papel de facilitación delmercado de SDE en cuatro distritos de Indonesia:

� “A pesar de que todos los distritos cuentan conpresupuestos considerables para apoyar a lasPYME, existe una falta de motivación política y deincentivos burocráticos para desprenderse delcontrol sobre las actividades directas deejecución y prestación;



GTZ en América CentralMediante una iniciativaregional, GTZ, con elapoyo de BMZ, hacontribuido a establecerun sistema deinformación a través deInternet para cinco paísesde América Central. Elsistema presta servicio ados grupos objetivo: 1)PE y 2) proveedores deSDE e instituciones deasistencia a PYME (tantopúblicas, como privadas).El sitio web para elsegundo grupo contienediversos enlaces ainformación actualizada

acerca de legislación nacional, importaciones y exportaciones, ydatos de referencia sobre cuestiones como el género, lapromoción de las PE y una producción más limpia. A través deesta iniciativa, GTZ fomenta los mercados de información tantopara las PE, como para los proveedores de SDE y lasinstituciones que sirven a las pequeñas empresas. A lo largo delpasado año, el sitio web recibió una media ligeramente inferior a25.000 visitas al mes. Los consorcios nacionales de partesinteresadas recaban información, gestionan el contenido del sitioweb y, cada vez más, financian el sistema a través de suspropios presupuestos y ventas de publicidad de patrocinadores.

Kittel, unpublished, GTZ, 2004Para más información, diríjase por correo electrónico a Doris Becker([email protected]), o visite www.infomipyme.com

Ejemplo 39:refuerzo de los mercados secundarios

de información

151 Hitchins, y cols., 2004.152 Por ejemplo, GTZ en Sudáfrica, Helvetas en Kirguistán, y Swisscontact en Indonesia.

� inadecuada capacidad para identificar,seleccionar y trabajar con flexibilidad con losproveedores privados de SDE;

� programas genéricos de ayuda a las PYME conescasos fundamentos en el análisis de lasrestricciones que atañen a este tipo de empresas.”

En el informe de asistencia técnica se concluye que“las restricciones que dieron lugar a los agentesactivos en el ámbito del fomento de las PYME acuestionarse la capacidad de la Administración paradesempeñar un papel directo en la prestación deSDE parecen inhibir igualmente la capacidad de éstapara facilitar tales servicios”.153

6.2.2 Asociaciones corporativas enla facilitación de SDE

A medida que los programas de SDE otorgan mayorprioridad a la incorporación de las PE a losmercados mundiales, algunos de ellos experimentancon la participación corporativa en las actividades

de facilitación de mercados.154 Las corporacionesparecen dispuestas a contribuir a tales actividadescuando el desarrollo de los mercados les beneficie.Atraer la intervención de las corporaciones alfomento de mercados depara varias ventajas a losprogramas:

� potenciación en el uso de los recursos de losprogramas para lograr una mayor repercusión enlos mercados;

� acceso a los conocimientos prácticos y lascapacidades corporativas; y

� mayores posibilidades de sostenibilidad, ya quelas funciones de facilitación son asumidas enparte por el sector privado.

GTZ participa activamente en asociaciones concorporaciones en el terreno del fomento demercados de SDE y en el marco de variosprogramas en Asia, y colabora con éstas paraabordar las limitaciones existentes en mercadosespecíficos, como:



Figura 8: funciones alternativas desempeñadas por la Administraciónen el fomento de mercados de SDE

País Cuestión Acción

Argentina Estándares de calidad bajos en el sector dela exportación.

Poner en contacto a los órganos públicosresponsables de tales estándares condiversas asociaciones.

Zimbabwe/

Chile

Deficiente orientación comercial en laformación profesional.

Combinación de estímulos financieros ycambio normativo y liberalización, con elfin de promover la provisión privada.

Reino Unido Costes de cumplimiento elevados. Fomento de los servicios de informaciónpública a las PYME y los proveedores deservicios empresariales, con el fin depotenciar la claridad y la orientación.

Sudáfrica Desconexiones entre las normas decontratación pública y las PYME.

La organización responsable de dichasnormas colabora con los proveedores deSDE para potenciar los contactos deintermediación entre las empresas y loscompradores del sector público.

153 Swisscontact/GFA, ADB, 2003.154 Por ejemplo, Deloitte Emerging Markets en Kenya, GTZ en Vietnam y Tailandia, y MPDF en Vietnam.



GFA y Swisscontact en IndonesiaEn un proyecto de asistencia técnica financiado por ADB, GFA y Swisscontact procuraron la participaciónde las Administraciones locales de cuatro distritos de Indonesia en calidad de socios en actividades defomento de mercados. Las organizaciones, encargadas de tareas de facilitación, presentaron a estasAdministraciones los resultados de los estudios sobre servicios empresariales y entorno para la actividadde las PYME. Los facilitadores les asistieron a continuación en la formulación de planes de acción en tresáreas: revisión normativa, “ventanilla única” para la concesión de licencias de actividad empresarial yotros servicios de la administración, y fomento del mercado de SDE.

En el área de la revisión normativa, los facilitadores impartieron formación a unidades de laadministración local en materia de evaluación de impacto en la regulación (EIR), y las ayudaron a revisaruno o dos reglamentos seleccionados. Aunque se requirió un esfuerzo considerable en cuanto afortalecimiento de capacidades, los resultados fueron positivos. Por ejemplo, el Gobierno local de Sragenretiró varios impuestos y regulaciones, como las relativas a las licencias contra alteraciones del ordenpúblico, y otorga cada vez mayor prioridad a la mejora del clima de inversión para las empresas. Losingresos presupuestarios locales pasaron de 7.000 millones de rupias en 2002, a 47.000 millones en 2003.

Por lo que se refiere a la creación de ventanillas únicas (VU), los facilitadores brindaron a lasadministraciones locales información sobre la situación de este servicio en cada momento, tareas derefuerzo de capacidades, visitas de estudio, asistencia para la formulación y la ejecución de planes deacción y una revisión de los avances logrados. Todas las Administraciones locales alcanzaron avancesconsiderables en la optimización de los procedimientos de concesión de licencias y de los servicios. Porejemplo, el número de empresas que solicitaron tales licencias se elevó en un 70% en Sragen a lo largode un año, y el plazo para la constitución de una empresa se ha reducido de varios meses a 14 días.

En el terreno del fomento de mercados de SDE, las Administraciones locales han tropezado condificultades para formular planes de acción. Los que incluyeron la ejecución de un inventario deproveedores de este tipo de servicios tuvieron problemas para encontrarlos. Los facilitadores atribuyeronestos contratiempos a una falta de comprensión de los SDE. Señalaron que “los miembros del grupo detrabajo buscaban instituciones reguladas, preferiblemente con un cartel en la puerta que rezara“proveedor de SDE”, en lugar de tratar de identificar soluciones apropiadas a los problemas de las PYME,con independencia de su forma jurídica o estructura”. Los facilitadores cosecharon más éxito en elfomento de mercados de SDE a escala provincial mediante la identificación de los propios proveedoresdel sector privado y la colaboración con éstos. Recomendación a las administraciones locales: en lugarde intentar crear proveedores de servicios o apoyar a éstos directamente, utilicen los presupuestosexistentes para un fomento más eficaz de las PYME asegurándose la participación de éstas y de losproveedores de servicios en la planificación de los programas y la externalización de la prestación deservicios a los proveedores existentes.

Swisscontact/GFA, ADB TA Informe Intermedio, 2003Para más información, véase www.swisscontact.or.id o http://www.adbtasme.or.id/.

Ejemplo 40:el papel de las Administraciones locales en el fomento de mercados

� la falta de conocimiento de los SDE de queadolecen las PE,

� la falta de información de las PE sobre los SDE;� la escasa calidad de la prestación de SDE, y� las restricciones normativas que atañen a los

SDE.155

GTZ colabora estrechamente con diversas empresasdel sector privado durante un plazo limitado,asumiendo la conducción conjunta deintervenciones encaminadas a corregir lasdeficiencias del mercado y compartiendo los costesgenerados.



GTZ en VietnamEn Vietnam, GTZ se asoció con TÜV Rheinland, una empresa alemana con 2 oficinas en este país. Lospuntos fuertes de TÜV Rheinland en el mercado de SDE son la auditoría y la certificación con arreglo anormas internacionales de calidad y medio ambiente como ISO9000 y 14000. La compañía consideró queVietnam constituye un mercado en expansión en el terreno de la auditoría y la certificación de normassociales. A fin de expandir el mercado de tales servicios, la compañía necesitaba elevar la sensibilizaciónde las empresas locales respecto a las normas sociales que requieren los clientes en Estados Unidos yEuropa, así como reforzar su red de consultores empresariales profesionales. Juntos, TÜV Rheinland yGTZ Vietnamcofinanciaron el proyectoy llevaron a cabo lassiguientes actividades:

� formación de 60consultoresempresariales locales,incluido el desarrollode materialesdocentes;

� campañas desensibilización dirigidasa consultores,instituciones yempresas a través deseminarios, Internet yfolletos;

� auditoría de 6 empresas piloto (los costes fueron cubiertos por las propias compañías).

La asociación propició una situación de mutua ganancia. Mediante el fomento del mercado de serviciosde auditoría y certificación de normas sociales, GTZ contribuyó a la consecución de un objetivo de suprograma: la mejora de la competitividad de las PYME locales, y TÜV Rheinland pudo vender másservicios de ese tipo.

Finkel, GTZ, 2003Para más información, sírvase enviar un mensaje de correo electrónico a Thomas Finkel ([email protected]) o visitewww.gtz.de/ppp.

Ejemplo 41:Asociaciones corporativas en la facilitación de mercados de SDE

155 Finkel, GTZ, 2003.

6.2.3 Funciones y planteamientosefectivos en materia de facilitación

Definir claramente la función apropiada del facilitadoren cada proyecto y mercado sigue constituyendo unade las tareas que plantea más dificultades en elámbito del fomento de mercados de SDE. Por unaparte, el facilitar es una entidad externa que seretirará del mercado a la conclusión del proyecto. Porla otra, debe procurar el compromiso de los agentesdel mercado con una oferta de tipo empresarial conel fin de mejorar la eficacia del mercado en cuestión.A continuación se refieren algunas recomendacionesde reciente formulación respecto al desempeño de lafunción mencionada.

Flexibilidad: entre los métodos de los que se sirvenlos proyectos para garantizar que disponen de laflexibilidad suficiente para responder a los mercadosse cuentan los siguientes:

� utilizar contratos marco en los que se definenprogramas generales más que proyectosindividuales y se describen áreas estratégicas, elnúmero de mercados diferentes, los principios deoperación, los objetivos globales y los recursostotales, en lugar de intentar predecir actividadeso presupuestos específicos;

� exigir una planificación y un análisis másdetallados a lo largo de la vida del proyecto,incluida la disponibilidad de presupuestos eindicadores más precisos;

� realizar de manera continuada estudios demercado a medida que los proyectos proceden adeterminar el alcance y la naturaleza deintervenciones adicionales;

� permitir que los proyectos actúen de manerainnovadora en su respuesta a nuevasoportunidades de mercado cuando éstas seplanteen durante la ejecución del proyecto; y156



Swisscontact; DESIDE en PerúLa ejecución del programa DESIDE en Perú, una iniciativa de 10 años de duración que concluirá elpresente ejercicio, corre a cargo de Swisscontact, con la financiación de SDC. El objetivo de estainiciativa ha sido promover el crecimiento económico y la competitividad de las PE, elevando el grado dedinamismo de los mercados de SDE, en especial para las microempresas. La dirección del programa y lasupervisión de los donantes se han caracterizado por su flexibilidad a lo largo del proyecto. Entre losejemplos de respuestas a las oportunidades y los cambios de estrategia del programa que tal flexibilidadhizo posible se cuentan los siguientes:

� utilización de la base constituida por las iniciativas de la Administración y de otros organismosdonantes, así como por sus propias actividades, para promover la adopción de un planteamiento demercado respecto al fomento de la pequeña empresa en el ámbito de la formulación de políticas;

� en el marco del modelo de promoción del establecimiento de Centros de Desarrollo Económico (CDE),cambio de prioridades, pasando de las ONG como objeto fundamental de éstas, a las empresasprivadas, como propietarias de los CDE;

� paso de la prioridad otorgada a los CDE como principales mecanismos para el fomento de mercadosde SDE, a una más amplia difusión de las metodologías para la promoción de la puesta en marcha y elcrecimiento de las microempresas; y

� partenariado con una amplia gama de instituciones, incluidos órganos de la Administración nacional ylocal, otros programas de desarrollo, asociaciones, y agentes del sector privado en diversas ocasionesy por distintos motivos a lo largo de la vida del proyecto.

Reichmuth, Swisscontact, 2004Para más información, véase www.swisscontact.ch

Ejemplo 42:flexibilidad en la gestión de programas

156 Bear, y cols., SED Journal Vol. 14, No. 4, 2003.

� mantener un bucle de suministro de informaciónde referencia explícita a lo largo de la ejecución,en el que las experiencias y los resultadoscorrespondientes a cada actividad se analicen ylas lecciones extraídas se incorporen a lasintervenciones. 157

Financiación de agentes: aunque algunos proyectosotorgan prioridad a la asistencia técnica por encimade la financiación, muchos acaban comprobandoque una pequeña cantidad de dinero sigue siendonecesaria para inducir a los agentes a cambiar. Entrelas directrices propuestas respecto a los subsidios olas subvenciones de menor cuantía dirigidas a losagentes del mercado figuran las siguientes:

� negociar que la contribución del agente sea tanelevada como resulte posible;

� para evaluar intervenciones, utilizar el coeficienteentre los gastos del facilitador y del agente encuestión, además de los ingresos obtenidos delas PYME;

� evitar las subvenciones por transacción, salvoque se asocien a una prueba específica que delugar a la comercialización a corto plazo; y

� administrar y desembolsar los costescompartidos partida a partida, con el fin de evitarque se destinen las subvenciones a la atenciónde áreas distintas a las previstas.158



157 Kumar y Sinha, SEEP/PLP, de próxima publicación, 2004.158 Tomecko, GTZ Nepal, 2003.

7. Valoración del desempeño yevaluación del impacto.Utilización de la informaciónpara avanzar

La valoración del desempeño sigue constituyendouno de los aspectos de los programas de fomentode los mercados de SDE que plantea mayoresdificultades. A medida que madura este campo deactividad, aumentan las organizaciones que utilizanindicadores específicos y comunes para llevar acabo un seguimiento del desempeño. En elDocumento de Actualización del 2003 se refería estatendencia, que ha continuado en 2004. Algunosprogramas avanzan asimismo en la utilización desistemas de seguimiento y valoración deldesempeño para informar y reforzar decisiones degestión capaces de mejorar la eficacia de losproyectos. No obstante, el uso de indicadores dedesempeño en cuanto a calidad no es sistemático niestá generalizado: se dispone de pocasevaluaciones de impacto, muchos sistemas deevaluación adolecen de deficiencias metodológicasy los vínculos causales entre los programas y losobjetivos últimos resultan difíciles de demostrar. Eneste sentido, sigue siendo difícil extraerconclusiones convincentes acerca del progreso delfomento de mercados de SDE para alcanzarobjetivos de desarrollo como la creación de empleoy la atenuación de la pobreza. Esta deficiencia de lossistemas de seguimiento y evaluación adquieremayor trascendencia cuando los especialistas en elcampo de los SDE tratan de comunicar con otrosprofesionales del desarrollo y de argumentar susplanteamientos ante éstos. A fin de abordar esteestado de cosas se han puesto en marcha variasiniciativas a escala mundial.

7.1 Mejora y utilizaciónde la información deseguimiento y devaloración deldesempeño

Aunque los avances en la medición de losresultados últimos de los proyectos se han dado aun ritmo lento, varios proyectos obtienenactualmente mejoras en la recogida y la utilizaciónde información sobre desempeño destinada afundamentar las decisiones de gestión de losproyectos. Numerosos gestores de estos proyectosrefieren que una facilitación del mercado eficazrequiere la adopción de ajustes casi constantes ensus planteamientos, y que necesitan un suministrode información continuo sobre los resultados de lasactividades de los proyectos, como el número deproveedores a los que se asiste o las transaccionesde servicios empresariales comerciales entreproveedores y PE.159 Asimismo, los proyectos llevana cabo pequeños estudios más frecuentes paradeterminar estadísticas de mercado como el nivelde satisfacción de los clientes, el uso repetido o elporcentaje de PE que adquiere serviciosempresariales comerciales específicos.160 Estastareas van más allá del seguimiento de losprogresos y resultados de los proveedores asistidospor el programa, e incluye la recogida deinformación sobre proveedores, PE y otros agentespúblicos y privados en mercados que no participandirectamente en el proyecto.161 Por otra parte,algunos proyectos recaban periódicamente datos dereferencia cualitativos facilitados por institucionesasociadas, proveedores de SDE y PE, con el fin defundamentar las decisiones adoptadas a escala de



159 Por ejemplo: Knopp, Deloitte Emerging Markets, 2004; Idrovo y Boquiren, SDCAsia, 2004; Schmitt-Degenhardt, GTZ, 2004.160 A muchos proyectos financiados por la oficina MED de USAID se les exige la medición periódica de estos indicadores.161 Magistro y cols., IDE, 2003; Nussbaum y Miehlbradt, SEEP/PLP, de próxima publicación, 2004; Abdullayev, Mercy Corps,

2003; Boquiren, SDCAsia, 2003; Rana y Roggekamp, comunicación personal, KATALYST, 2004.

cada proyecto.162 Los gestores encuentran vías parautilizar la información de seguimiento y desempeñode un modo más regular y sistemático, con el fin derealizar tanto pequeños ajustes, como cambios deimportancia en las estrategias de los proyectos.163

7.2 Definición del vínculoentre el fomento demercados de SDE y laatenuación de la pobreza

En un marco de creciente interés de los gobiernospor la consecución de los objetivos de desarrollo del

milenio, se ha renovado el llamamiento a evaluar larepercusión de los programas de fomento demercados de SDE en la pobreza. En un recienteinforme elaborado por la Comisión de OrganismosDonantes para el Fomento de la Pequeña Empresase abordan las conexiones teóricas entre el fomentode mercados de SDE y la pobreza.164 El autorobserva que los proyectos de desarrollo de este tipode mercados afectan a los pobres de dos manerasposibles:

� directamente, mediante la promoción deservicios empresariales dirigidos a losemprendedores pobres; y



The Small Enterprise Center, PalestinaEn los territorios ocupados de Palestina, GTZ, con el apoyo de BMZ, pretende fomentar los mercados deSDE para las pequeñas empresas que operan en un mercado inmaduro y en un entorno macro difícil. Elproyecto ha constituido el “Small Enterprise Center” (Centro para la Pequeña Empresa), como primera“ventanilla” para aquellas PE que buscan asistencia. El Centro ofrece servicios de diagnóstico deproblemas y consultoría empresarial, y pone en contacto a PE con proveedores de SDE para la obtenciónde otros servicios.

El Centro se ha comprometido explícitamente con la mejora constante de la calidad, adoptando un sistemade seguimiento que fundamenta los cambios aplicados en el modo de funcionamiento de la institución. Encasi todos los pasos del contacto de los clientes con el Centro y los proveedores, los primeros disponen deoportunidades para facilitar información de referencia sobre su experiencia. Los resultados de estasevaluaciones se introducen en una base de datos diseñada a medida, que suministra posteriormente a ladirección del Centro información acerca de la institución y los proveedores con arreglo a criterios de calidadestablecidos con anterioridad. El sistema brinda acceso además en cualquier momento a un análisis decoste y beneficio del Centro, algunos datos de bases para la identificación de redes y el historial de cadacliente. La información sobre los cambios de la actividad empresarial de los clientes se agrega y compara aun grupo de control de empresas que entran en contacto con el Centro por primera vez. La validez de estegrupo de control puede ser cuestionable, ya que cabe la posibilidad de que los emprendedores que seponen en contacto con el Centro reúnan características diferentes a los que no. En este sentido, el Centroha comenzado a probar un índice de entorno empresarial correspondiente a los clientes que puedacompararse con un índice de este tipo de escala nacional. Sirviéndose de un sistema de SyE, el Centroefectúa un seguimiento de indicadores esenciales: número de “necesidades prioritarias” atendidas, costepor puesto de trabajo creado e impacto comparativo logrado por el Centro. La disponibilidad constante deinformación de este sistema ha permitido al Centro acometer cambios de gran utilidad en sus operaciones.Por ejemplo, la dirección modificó el proceso de diagnóstico de clientes, inició una actividad de consultoríaen grupo y adaptó su sistema de gestión de clientes.

Stephan Schmitt-Degenhardt, GTZ, 2004Para más información, sírvase enviar un mensaje de correo electrónico a [email protected] o visite http://www.enterprise-pal.org.

Ejemplo 43:seguimiento y evaluación continuos

162 Por ejemplo, Gärtner, GTZ BIS Project, 2004.163 Kumar, EDA, 2004164 Oldsman, Nexus Associates, Inc., Comisión de Donantes, 2003; disponible en www.bdsknowledge.org.

� indirectamente, mediante el fomento de serviciosempresariales dirigidos a los emprendedores,con el objetivo de que sus empresas generenempleo y crecimiento económico que repercutapositivamente en los desfavorecidos.

El autor señala que los vínculos en la cadena causalde efectos indirectos sobre la pobreza son sólidosdesde un punto de vista teórico, y están avaladospor estudios realizados acerca de la influencia delcrecimiento del sector privado y de las PYME en lapobreza. En cualquier caso, resultan difícil decomprobar en proyectos específicos.

7.3 Evaluación deproyectos. Necesidadde un mayor rigor

Aunque donantes, profesionales e investigadoresdel campo de los SDE llevan varios añosconsiderando la importancia de efectuarevaluaciones de proyectos sólidas, en recientesestudios se critica la calidad de las valoraciones quese encuentran disponibles:165

� el informe de Nexus Associates, patrocinado porla Comisión de Donantes, citadoanteriormente;166

� una reciente revisión a cargo del proyecto AMAPde USAID de 27 programas que tratan deincorporar a las microempresas en las cadenasde generación de valor, en ocasiones utilizandoun planteamiento basado en el fomento demercados de SDE;167 y

� una revisión del BID de los fondos del FOMIN yevaluaciones de los programas de SDEfinanciados por el FOMIN en los últimos 15años.168

Las deficiencias en los sistemas de evaluaciónactuales se refieren con detalle, y van de la escasasolidez de las explicaciones de los vínculos causalesentre las actividades de los programas y el efectobuscado, a los problemas de muestreo, pasando porla falta de datos comparables para todas lasorganizaciones y programas.

Las recomendaciones formuladas en los tresestudios aluden a la necesidad de:169

� establecer vínculos causales inequívocos entrelas actividades de los programas y los SDE, elfomento de los mercados, y los objetivos encuanto a repercusión, aún cuando no puedanmedirse a todas las escalas;

� aplicar técnicas de evaluación sistemáticas ytécnicamente fundadas, adecuadas a ladisponibilidad presupuestaria del programa;



Pregunta clave: ¿En qué medida

cabría esperar que se informara, para

cada proyecto, de sus repercusiones

en la disminución de la pobreza?

Está ampliamente aceptado que resulta

muy costoso medir todos y cada uno

de los eslabones que unen las cadenas

esporádicas de las intervenciones de

los proyectos hasta sus resultados

últimos. No obstante, los gobiernos (ya

sea de los países occidentales como

del Sur) reclaman más pruebas de las

repercusiones que logran los proyectos

en la disminución de la pobreza.

¿Cómo dar respuesta a esa demanda

en el ámbito de los Servicios de

Desarrollo Empresarial y en cada uno

de los proyectos concretos?

165 Oldsman, Nexus Associates, Inc., Comisión de Donantes, 2003; Zandniapour, y cols., USAID AMAP, 2004; BancoInteramericano de Desarrollo, 2003.

166 Oldsman, Nexus Associates, Inc., Comisión de Donantes, 2003.167 Zandniapour, y cols., USAID AMAP, 2004.168 Banco Interamericano de Desarrollo, 2003.169 Oldsman, Nexus Associates, Inc., Comisión de Donantes, 2003; Zandniapour, y cols., USAID AMAP, 2004; Banco

Interamericano de Desarrollo, 2003.



la Fundación Aga Khan en el subsector “Shu” de PakistánEn 1999, con la financiación de SDC, el Aga Khan Rural Support Programme (AKRSP, Programa deasistencia rural Aga Khan) emprendió el proyecto “Shubinak” en el distrito de Chitral, una de las áreasrurales más desfavorecidas de Pakistán, con el fin de mejorar la base económica y los medios d evida dela población rural (y en particular de las mujeres), mediante la recuperación de la industria “shu”. El shues un tejido de lana autóctono, realizado a mano, que las mujeres de Chitral llevan confeccionando desdehace siglos. No obstante, en los decenios de 1980 y 1990, la producción de shu en Chitral descendiódebido a la competencia de otro artículo de imitación y calidad inferior producido en otras regiones dePakistán. El concepto original del proyecto contemplaba el fomento de la producción de shu de altacalidad mediante la mejora de la tecnología y de las destrezas técnicas y empresariales de las mujerespara la elaboración y venta de este producto. Posteriormente, se constituyó una división empresarial delproyecto denominada Shubinak House, con el fin de diseñar, fabricar y vender tejidos y accesorios deshu a clientes de nivel elevado. Se esperaba que, tras convertirse en una empresa rentable, ShubinakHouse sería capaz de prestar servicios integrados relacionados con la producción y la comercialización alos productores de shu de manera sostenible.

Inicialmente, la división empresarial recibió subvenciones y el proyecto no adoptó una fuerte orientacióncomercial. Sin embargo, con el tiempo, fue adquiriendo tal orientación, centrándose en el fomento delmercado del sector privado local, más que en la provisión directa de servicios subvencionados a losproductores de shu. Por ejemplo, una de las decisiones más difíciles que tuvo que adoptar el AKRSP fuela de cerrar la sección de empresa del proyecto en 2003, ya que Shubinak House sufría continuaspérdidas y estaba claro que sus posibilidades de obtener la independencia financiera eran escasas.¿Fracasó el proyecto? AKRSP era consciente de que la situación no se debía a su continuo seguimientodel mercado de shu, y de que el proyecto había contribuido a desarrollar este mercado en Chitralimedianten la expansión de las actividades y el incremento del número de agentes del sector privadodedicados al negocio del shu. Por ejemplo, el precio del producto aumentó sustancialmente, lo quepermitió a un gran número de mujeres elevar su renta familiar mediante la confección de shu de altacalidad. Cada vez más intermediarios comenzaron a adquirir este shu de grado superior que,inicialmente, sólo compraba Shubinak House. De hecho, los intermediarios comenzaron a ofrecerreservas anticipadas de shu de “grado A”, y los mayoristas se mostraban dispuestos a pagar un precioincluso superior al asumido por Shubinak House para garantizar su acceso al material de mejor calidad.La promoción por Shubinak de productos shu no tradicionales propició la experimentación conproductos similares por parte del sector privado. Considerando tal evolución del mercado, AKRSP fuecapaz de reconocer que éste había dejado de necesitar a Shubinak House: la división habíadesempeñado un papel fundamental en que el mercado ganara impulso, pero la persistencia de supresencia expulsaría a los agentes del sector privado y distorsionaría el mercado en lugar de procurar sudesarrollo. En consecuencia, el proyecto ha iniciado actualmente un proceso tendente a la adopción deun papel exclusivamente de facilitación en el mercado: promueve la aparición de un mayor número deproveedores locales y operaciones comerciales (integrados o de pago) respecto a los distintos serviciosde producción y comercialización previamente prestados por Shubinak House.

Nota: la Fundación Aga Khan ha iniciado la producción de un libro titulado “Values in Transition: Adaptive Development in theValleys of Northern Pakistan,” (Valores en transición: desarrollo adaptativo en los valles del norte de Pakistán) Oxford UniversityPress, de publicación prevista en 2005, en el que se describen sus experiencias en el campo del fomento de la PE en los diezúltimos años.Azfal, Aga Khan Foundation, 2004.

Ejemplo 44:utilización de la información de seguimiento

para la toma de decisiones

� intentar de manera inequívoca establecer unaatribución verosímil entre los servicios yactividades del programa por un lado, y loscambios del mercado y la repercusión en éste,por el otro;

� otorgar prioridad a los indicadores intermediosde los objetivos y resultados de los programas,antes de proceder a la medición de larepercusión, ya que a) es necesariocomprender el modo en que las actividades delprograma influyen en proveedores,empresarios y mercados para entender cómopueden repercutir en empresas, familias,personas y comunidades, y b) porque talesindicadores resultan más fáciles de medir;

� emprender iniciativas experimentales en lasque se apliquen con mayor rigor indicadoresde desempeño, a fin de propiciar una mejorcomprensión de las lecciones extraídas de talesiniciativas, y de desarrollar y comprobar lossistemas de seguimiento y evaluación; y

� utilizar indicadores y metodologías máshomogéneos por parte de programas yorganizaciones, lo que facilitará lacomparación.

Muchas de tales recomendaciones no son nuevasen este campo, pero constituyen una llamadarenovada a la acción.

7.4 Establecer unaatribución “verosímil”

Una de las cuestiones metodológicas que planteanmás dificultades en el ámbito de la evaluación deprogramas es la atribución de cambios a lasactividades comprendidas en éstos. A pesar de lanecesidad de efectuar estudios más rigurosos enlos que se utilicen grupos de control, la mayoríade los programas no están dispuestos a dedicarlos fondos que requiere ese nivel de rigor en elseguimiento y la evaluación. Sin embargo, losgestores sí desean evaluar la medida en que loscambios en los proveedores asistidos por losproyectos y en los mercados de SDE sonresultado de las intervenciones del programa y node otros factores. Los programas experimentan



Swisscontact en RusiaSwisscontact, con la ayuda de SDC, completórecientemente una evaluación de impacto de SDE ensu proyecto de fomento de PYME en Voronezh,Rusia. Con el fin de evaluar los efectos del proyectoen los usuarios de los SDE, Swisscontact contrató aReforma Company para llevar a cabo una encuestasobre PE en la que se incluyeron a clientes de losproveedores asistidos, clientes de otros proveedoresy no usuarios de determinados servicios. Reformamantuvo además entrevistas con los proveedoresasistidos por el programa y con otros nobeneficiados por éste. En el estudio se observó quelas PE que utilizan servicios empresariales evalúansu dinámica en cuanto a volumen de negocio comomás positiva que la de los no usuarios. En las áreasrurales, las PYME ubicadas junto a un Centro deDesarrollo Empresarial, que cuentan con el apoyo deSwisscontact, refieren un desempeño empresarialmejor que el de PYME situadas en otras zonas. Másdel 90% de los proveedores de SDE asociados aSwisscontact señalaron que su cooperación con estaentidad resultó positiva o altamente positiva,contribuyendo, por ejemplo, a la ampliación deactivos, la adopción de nuevos servicios, la mejoradel nivel profesional del personal y la atracción denuevos clientes. Los resultados del estudio indicanque Swisscontact desempeñó un papel másdestacado en el desarrollo de socios rurales que enel de los urbanos, y que la mejora relativa de losindicadores económicos de los usuarios de PE fuesuperior en las áreas rurales que en la ciudad deVoronezh. Aunque el estudio careció de datos dereferencia utilizables con fines de comparación, laestrategia de cotejar las PE y los proveedores queinteractuaron con el proyecto, con aquéllos que nofueron asistidos por éste contribuyó a vincular demanera verosímil los cambios en proveedores y PEcon las intervenciones comprendidas en el proyecto.

Swisscontact/Reforma Company, SDC, 2004Para más información, sírvase enviar un mensaje de correoelectrónico a [email protected] y [email protected] o véasewww.swisscontact.ch y www.scvrn.ru

Ejemplo 45:Establecer una

atribución “verosímil”

con diversas técnicas con el fin de establecer unaatribución verosímil, un nivel razonable de confianzaacerca del vínculo entre las intervenciones delproyecto y los cambios en los mercados de SDE:170

� comparación de los proveedores asistidos por elproyecto con otros proveedores;

� comparación de clientes de proveedoresasistidos por el proyecto con clientes de otrosproveedores y no usuarios de SDE;171

� utilización de las opiniones de las PE y losproveedores acerca de las razones de loscambios; y

� prestación de una mayor atención a otrasposibles causas de los cambios en los mercadosde SDE.

7.5 Iniciativas deinvestigación en curso

Existen varias iniciativas de investigación en cursopara mejorar el seguimiento y la evaluación en elámbito de los SDE.

� USAID AMAP: además de su inventario deevaluaciones, que en breve se publicará enwww.microLinks.org, el proyecto AMAPpretende desarrollar y comprobar sistemas deseguimiento y evaluación mejorados dirigidos aproyectos que ayudan a las microempresas aconectarse con mercados de valor superior.

� Kenya BDS y KATALYST en Bangladesh: estosprogramas desarrollarán y comprobaránprototipos de sistemas de evaluación yseguimiento, aplicando conocimientos prácticosespecializados de escala mundial en programasespecíficos.



170 Rana y Roggekamp, KATALYST, comunicación personal, 2004; Miehlbradt, Springfield BDS Course Elective on M+E, 2004.171 Swisscontact/ Reforma Company, 2004.

8. Desarrollo de la comunidadde práctica de los SDE. ¿Cómopodemos promover tanto laexcelencia como la inclusión?

¿Por qué fascina el fomento de mercados de SDE aun grupo de donantes, funcionarios públicos yprofesionales del desarrollo? ¿Es porque estamosplenamente convencidos de que los servicios paralas pequeñas empresas constituyen la clave para laatenuación de la pobreza? ¿O porque el problemamás notorio en numerosas economías consiste enque los sistemas existentes para la provisión deservicios no incluyen a las pequeñas empresas?¿Podría ser la necesidad de procurar un cambiosignificativo? ¿O es porque podemos efectuar unacontribución importante para que las PE se integrencon mayor eficacia en los sistemas económicos,trabajando para influir en los sistemas de serviciosempresariales para que tengan en cuenta a estaspequeñas empresas? No cabe duda de que realizarcambios en las economías y las políticas reviste unaenorme importancia, como indica la crecienteatención prestada a este aspecto, y puede generarun muy amplio impacto de una sola vez. Sinembargo, los cambios de política llevan tiempo yconstituyen lógicamente el objetivo de losgobiernos nacionales. Los donantes y losespecialistas en desarrollo pueden marcar unadiferencia significativa y duradera en los mercadosde servicios empresariales con plazos relativamentecortos y presupuestos modestos. Además, losprofesionales dedicados al fomento de mercadosperciben que los cambios logrados contribuyen a laconsecución de objetivos de desarrollo importantes.

En cualquier caso el fomento de mercados de SDEes complejo. El hecho de que la cadena causal detales actividades de fomento a la atenuación efectivade la pobreza sea larga dificulta las explicacionesbreves y precisas dirigidas al público en general y asus representantes. Además, el fomento demercados de SDE constituye tan sólo una pequeñaparte de los cambios de los sistemas que debenproducirse para integrar a los pobres de un modo

más beneficioso en los procesos de crecimientoeconómico y globalización. Cada vez más, losespecialistas en SDE se enfrentan a estas realidadesy se les pide que justifiquen sus planteamientos.

En los últimos 6 años, se ha registrado unmovimiento de introspección en este campo, que hadado lugar a un examen detenido de sus prácticas,la promoción del intercambio entre un reducidogrupo de personas y entidades interesadas y elpatrocinio de la innovación mediante la rapidez en lautilización de las experiencias de los demás. Estatendencia ha propiciado que el campo de los SDEsea uno de los pioneros en el fomento de mercadosy la facilitación del cambio sistémico. Ha creado unacultura de puesta en común de información y afánpor la excelencia en la comprensión de los sistemaslocales y la interactuación con éstos. Sin embargo,también ha dado lugar a cierto grado de impacienciacon los “intrusos” y respecto al tiempo que llevaexplicar el fomento de mercados de SDE a losneófitos. El intercambio de lecciones e ideas se hamantenido, en cierta medida, en el seno de ungrupo de personas relativamente reducido. Además,la brecha entre el desarrollo tradicional “conforme allibro” y el planteamiento basado en el fomento demercados de SDE se ha ampliado, dificultando amenudo que los profesionales dedicados a estaúltima actividad se comuniquen con otrosprofesionales del desarrollo y les convenzan de lasventajas de la estrategia que adoptan. Tal procesoha llevado a que los especialistas de este camposean percibidos por otros como exclusivos: un clubtecnocráctico de fanáticos centrados en un asuntomenor con un conocimiento mínimo del estadoglobal de la situación.

Actualmente, los profesionales y expertos en SDEreciben cada vez más peticiones de cooperacióncon diversos profesionales del desarrollo en otros



ámbitos, con el fin de contribuir a la consecución deobjetivos de mayor alcance. Tal tendencia se haacelerado por la descentralización que tiene lugar ennumerosos organismos donantes, que ha resultadoen un mayor número de generalistas supervisandoproyectos sobre el terreno con menos respaldotécnico de sus oficinas centrales. Es posible que losprofesionales de otros campos no esténinteresados, o no tengan experiencia en losservicios dirigidos a pequeñas empresas. Sinembargo, suelen estar interesados en tratar decomprender y fortalecer las estructuras de mercadoy los sistemas locales, y han adquirido ciertaexperiencia con tales intentos. Éste es el terrenocomún en el que los especialistas en SDE y los deotros campos como el desarrollo del sector privado,la agricultura, el comercio, la atenuación de lapobreza y la gestión de los recursos naturales,comienzan a interactuar.

¿Cómo pueden los especialistas en los SDE seguirpromoviendo el progreso y la consecución de laexcelencia en el campo específico del fomento demercados de SDE y, al mismo tiempo, acoger

favorablemente a neófitos y profesionales de otrosámbitos del desarrollo? Tal es el reto de lacomunidad de práctica de los SDE. Se hanemprendido varias iniciativas para promover lapuesta en común de información entreprofesionales, tanto en el campo de los SDE, comoentre éste y otros.172 Una de ellas consiste en lapuesta en marcha de un sitio web concebido paracompartir conocimientos sobre SDE, en la direcciónwww.bdsknowledge.org, en el que se invita adonantes y a profesionales participantes eniniciativas relacionadas con SDE a compartirabiertamente sus estudios y documentos deprograma. Dicho sitio, iniciado hace un año, recibeunas 7.000 visitas al mes.

En cualquier caso, tal reto requiere más cambios enla comunidad de los SDE, aparte del que atañe a lapuesta en común de información. Los autoresinvitan a los lectores a expresar su opinión acercade estas cuestiones en el Seminario sobre SDE, ensitio web antes referido y en otros eventos y forossobre desarrollo.



172 Por ejemplo, el sitio web dedicado a la puesta en común de información sobre SDE (www.bdsknowledge.com), las iniciativasde gestión del conocimiento en el marco del proyecto AMAP patrocinado por USAID, los debates mediante listas de correoelectrónico entre profesionales, albergadas por la Red SEEP, o los equipos regionales de fomento de la PYME de GTZ, que sereúnen con periodicidad trimestral.

ANEXO ANuevos sitios web ycursos de formación

Los sitios web y oportunidades de formación que se refieren aquí en orden alfabético o son nuevos en elcampo de los SDE el presente año o no se han consignado en anteriores Documentos de trabajo sobre SDE.Para obtener una relación más exhaustiva de sitios y cursos docentes, véase el Documento básico sobre SDEen www.bdsknowledge.org. Esta información se facilita para comodidad de los lectores y su mención noconstituye un aval de los sitios ni de los curso de formación referidos.

Sitios web

Nota: en el Documento básico sobre SDE figuran otros 15 sitios de Internet.

BDS Knowledge

� www.bdsknowledge.org

El sitio web denominado BDS Knowledge (conocimiento de los SDE) es un foro para elintercambio de información entre diversos organismos, así como lugar de referencia para lacomunidad de práctica que emerge en torno al afán por conseguir que los mercados funcionenpara los pobres, haciendo especial hincapié en el apoyo a los servicios dirigidos a las mujeres y alos hombres en pequeñas empresas. La estructura del sitio se organiza en torno a las fase delciclo vital de un programa de fomento de mercados típico: evaluación del mercado, diseño deproyectos, ejecución, valoración del impacto y documentación final. El sitio contiene cientos dedocumentos aportados por más de 100 organismos, y su alcance es global, con contribucionesen las que se presenta la labor realizada en 74 países. Recibe unas 7.000 visitas al mes y esobjeto de un seguimiento y una actualización constantes, con listas de las diez entradas máspopulares (que figuran en el apartado de documentos globales), y una sección de Novedades enla que se refieren incorporaciones recientes y actualizaciones de entradas más antiguas.

Development Gateway

� www.developmentgateway.org/node/190911/

El portal Development Gateway, sitio interactivo especializado en la información sobre desarrolloy atenuación de la pobreza, brinda un espacio para que las comunidades compartanexperiencias respecto a iniciativas de desarrollo. El portal apoya los objetivos de la DevelopmentGateway Foundation de potenciar la puesta en común de conocimientos, mejorar latransparencia del sector público, elevar la eficacia en el ámbito del desarrollo y reforzar lacapacidad local para habilitar a las comunidades, a través de servicios como un directorio enlínea de información sobre proyectos de desarrollo (AiDA), un mercado de abastecimientoelectrónico (dgMarket), la información sobre grandes temas del desarrollo (Topic Pages), yvínculos con una creciente red de iniciativas de ámbito nacional (Country Gateways).



The Global Value Chain Initiative

� http://www.ids.ac.uk/globalvaluechains/

La Global Value Chains Initiative (Iniciativa mundial sobre cadenas de valor) es un ejercicio decolaboración en el que participa una red de investigadores, responsables de la formulación depolíticas y activistas de todo el mundo. En este sitio pueden consultarse los resultados de lainvestigación sobre diversos sectores y actividades del ámbito de la agricultura, los servicios y lamanufactura. Es igualmente posible descargarse de manera gratuita diversos recursos prácticos,como manuales y guías.

United States Agency for International Development (Agencia de los Estados Unidos

para el Desarrollo Internacional) – Microempresa

� www.microLINKS.org

El nuevo portal sobre microempresas de USAID es una fuente de información, aplicaciones yherramientas basada en la puesta en común de conocimiento y diseñada para potenciar larepercusión de los programas y actividades de USAID en este ámbito. El sitio brinda acceso a lainformación más reciente sobre buenas prácticas, planteamiento comprobados de Misiones deUSAID, socios y profesionales del desarrollo, así como una biblioteca de documentos, informes yherramientas, y ofrece un entorno en el que se apoya y enriquece a las comunidades de prácticacentradas en la atención de las numerosas facetas del fomento de la microempresa. El sitio estágestionado por el Equipo de Desarrollo de Microempresas de la Oficina de CrecimientoEconómico, Agricultura y Comercio de USAID, y forma parte del Accelerated MicroenterpriseAdvancement Project (AMAP, Proyecto de fomento acelerado de las microempresas).

Cursos de formación

Nota: los seis cursos de formación descritos en el Documento básico sobre SDE se imparten actualmente:

� International Labour Organization: Business Development Services: Developing Markets for BDS(Organización Internacional del Trabajo: servicios de desarrollo empresarial: fomento demercados de SDE) http://learning.itcilo.it/bdsseminar/

� International Labour Organization: Market Oriented Small Business Development Services(Diploma MOSBDS) (Organización Internacional del Trabajo: servicios de desarrollo de lapequeña empresa orientados al mercado) http://learning.itcilo.it/bds/

� SEEP Annual General Meeting (Junta General Anual del SEEP) www.seepnetwork.org

� SEEP: The State of the Art in Business Development Services for Micro, Small and MediumEnterprises: Principles, Tools and Practices (Situación actual de los servicios de desarrolloempresarial para microempresas y PYME: principios, herramientas y prácticas (impartidoactualmente en más países de todo el mundo) www.seepnetwork.org

� Springfield Centre BDS Training Programme (Programa de formación sobre SDE del SpringfieldCentre) www.springfieldcentre.com



� Southern New Hampshire University: Microenterprise Development Institute (Instituto deFomento de la Microempresa) http://www.snhu.edu/Home_Page/Academics/General_Info/School_of_Business/CEDIPT.html

� Action for Enterprise: seminarios sobre diseño de programas de desarrollo empresarial

AFE ofrece una serie de seminarios de cinco días de duración en los que se presentan lasmetodologías actuales en materia de diseño de programas de desarrollo empresarial paramicroempresas y PYME. Los participantes aprenden el modo de diseñar programas que denlugar a soluciones comercialmente viables para las limitaciones a que se enfrentan ME y PYME,como las que atañen al acceso al mercado, el suministro de insumos, el desarrollo de tecnologíay productos, la formación para la gestión, la reforma de políticas y el acceso a la financiación. Seutilizan ejemplos extraídos de la experiencia de los programas y los profesionales especializadosen SDE de todo el mundo. La formación se dirige a aquéllos que desean mejorar sus destrezaspara la facilitación y diseñar programas acordes con las últimas ideas respecto a planteamientoscomerciales, incluidos los SDE, para el fomento de la empresa. Para más información sobreprogramas y otros aspectos, véase www.actionforenterprise.org.

� Centro Internacional de Agricultura Tropical: fomento de agroempresas rurales

En agosto y septiembre de 2004 se impartieron dos cursos internacionales en la sede central delCentro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza (CATIE), en Turrialba, Costa Rica. Enlos cursos, que forman parte de los cuatro que comprende el Diploma sobre “Desarrolloempresarial rural”, organizado y financiado por el Centro Internacional de Agricultura Tropical, setrató el tema del fomento de las agroempresas rurales. Los cursos se han diseñado paracontribuir a reforzar la capacidad de los proveedores públicos y privados de SDE para afrontarlas notables dificultades de las agroempresas rurales. Para más información, véase:http://www.ciat.cgiar.org/agroempresas/ingles/

� Banco Interamericano de Desarrollo: Foro Interamericano de la Microempresa

En septiembre cada año, más de 1.000 profesionales del desarrollo de toda América Latina yotras regiones se reúnen para debatir las buenas prácticas más recientes en el campo delfomento del sector de la microempresa. El Foro, que ya ha alcanzado su séptima edición, haexperimentado un incremento de las presentaciones y los debates sobre SDE en los últimosaños. Para más información, véase: http://www.iadb.org/foromic

� International Labour Organization: Managing Business Development Services for Increased

Impact (Organización Internacional del Trabajo: gestión de los servicios de desarrollo

empresarial para lograr un mayor impacto), del 6 al 17 de diciembre de 2004, Arusha, Tanzania

El presente curso pretende mejorar la eficacia de las organizaciones de desarrollo empresarialque prestan SDE a microempresas y PYME, medida en términos de grado de adopción, alcance,impacto y sostenibilidad. A la conclusión del curso, los participantes estarán mejor capacitadospara seleccionar qué productos de SDE deben ofrecer, basándose en una evaluación delmercado de estos servicios, y podrán formular una estrategia coherente de comercialización yprovisión, determinar cuándo puede resultar apropiada una intervención en los mercados deSDE, como la introducción de comprobantes, y establecer sistemas para efectuar unseguimiento del desempeño del personal y de la organización. Para más información, véase:http://intranet.itcilo.it/Calendar/Courses.nsf/CourseListNew?OpenForm&Region=Inter-regional&Area=Enterprise*Development



� International Labour Organization: Training for BDS Providers and Promoters of Women’s

Entrepreneurship Development (WED) – Business Growth: How to Become a Better Business

Adviser, (Organización Internacional del Trabajo: formación para proveedores de SDE y

promotores de la iniciativa empresarial de la mujer (IEM) – crecimiento económico: cómo

convertirse en un asesor empresarial mejor), diciembre de 2004, Arusha, Tanzania

Este curso se dirige a gestores, asesores empresariales y consultores de proveedores de SDE,instituciones de apoyo a la PYME, asociaciones de pequeñas empresas, organismos públicosdedicados al fomento empresarial, organizaciones de empleadores, cámaras de comercio,asociaciones de mujeres, ONG, proyectos de desarrollo empresarial, directivos dedicados a estatarea en bancos e instituciones de crédito y consultores que intervengan en proyectos sobrePYME e IEM. Para más información, véase: http://intranet.itcilo.it/Calendar/Courses.nsf/CourseListNew?OpenForm&Region=Inter-regional&Area=Employment*and*Skills*Development

� Cursos de formación de Making Cents

Making Cents se especializa en el refuerzo de la capacidad de las organizaciones para ofreceruna formación eficaz a empresarios presentes y futuros. Imparte diversos seminarios docentesdirigidos a distintos tipos de organizaciones. Para más información, véase:www.makingcents.com

� Matchmaker Associates, Ltd.: desarrollo de las cadenas de valor

En este curso se explora el desarrollo del sector privado desde la perspectiva del concepto decadena de valor y las limitaciones y oportunidades que le atañen. El objetivo es ayudar a losparticipantes a potenciar sus destrezas para el análisis de cadenas de valor, a ampliar suconocimiento de los principios y los conceptos básicos de la gestión de estas cadenas, a sercapaces de identificar cadenas de valor con potencial de crecimiento, a gestionar éstas y adeterminar oportunidades de generación de valor. El primer curso se impartió en septiembre de2004. Para más información, sírvase remitir un mensaje de correo electrónico a Henri van derLand, a [email protected], o a Peniel Ulliwa, a [email protected].

� Certificado de Microempresa y Desarrollo (MDC), Sudáfrica

Este curso está copatrocinado por el Development Facilitation and Training Institute (Instituto deFormación y Facilitación del Desarrollo) de la University of the North, Turfloop Graduate Schoolof Leadership, con sede en Polokwane City, Sudáfrica, y la Southern New Hampshire UniversitySchool of Community Economic Development en Manchester, New Hampshire, Estados Unidos.El primer curso anual se imparte en la University of the North (UNIN), en Polokwane City,Sudáfrica. El curso ofrece varias vías para atender una amplia gama de necesidades en cuanto aformación y adquisición de destrezas, entre las que figuran las siguientes: introducción alfomento de la microempresa, SDE, metodologías institucionales, seguimiento y planificaciónfinanciera, metodologías de microfinanciación, y evaluación de clientes para la microfinanciaciónbasada en el mercado. Para más información, véase: https://mdi-sa.org/



ANEXO BEstudios sobre el modo deconseguir que los mercadosfuncionen para los pobres



Organismo, título,finalidad

Resultados hasta la fecha

Conferencia sobre Oportunidades

y los límites del enfoque basado

en los SDE en las áreas rurales,de la Agencia Suiza para elDesarrollo y la Cooperación.Examinar el potencial de losmercados de SDE para alcanzar ybeneficiar a las comunidadesrurales.

En el resumen de la conferencia sobre SDE se señala que la adopciónde un enfoque sistémico brinda opciones para la consecución de unimpacto a más largo plazo, y que existen varias estrategias posiblespara superar las formidables brechas entre los mercados ruralesinformales y los mercados mundiales estructurados, utilizando:

� servicios de mejora de la calidad y el diseño incorporados a lacadena del mercado;

� medios de comunicación de masas para facilitar información delmercado y formación empresarial básica a las PE rurales; y

� servicios técnicos vendidos por destacados artesanos o agricultoreso “paraveterinarios que comercializan servicios de extensiónofrecidos previamente por el sector público.173

En la conferencia se destacaron asimismo áreas de dificultadfundamentales para los programas rurales que utilizan un enfoque demercado.

Programa SEEP para la formaciónen red de profesionales sobre laevaluación de mercados de SDE,patrocinado por USAID. Evaluarmercados de SDE y diseñariniciativas para el fomento deéstos dirigidas a microempresas,a menudo en mercados débilescaracterizados por la existencia dePE y consumidores pobres.

Desarrollo de vías innovadoras para descubrir SDE “ocultos”, o unademanda “latente” de servicios entre las PE que operan en mercadosdébiles. Muy a menudo, tales servicios se conectaron para ayudar a lasPE a incorporarse a mercados de valor superior y a fortalecer suposición en éstos. Incluso en situaciones en las que las PE ignorabanlas oportunidades y restricciones del mercado y eran casicompletamente inconscientes de la existencia de SDE, losprofesionales del desarrollo encontraron vías para examinar posiblesoportunidades y determinar barreras esenciales que ciertos serviciospodrían ayudar a resolver. 174

173 Conferencia SED de SDC, 2004.174 Nussbaum y Miehlbradt, SEEP/PLP, 2003.

173 Conferencia SED de SDC, 2004.174 Nussbaum y Miehlbradt, SEEP/PLP, 2003.



Iniciativa de investigación de laOficina de Fomento de laMicroempresa de USAID,concretamente el componentesobre SDE del Programa de

fomento acelerado de las

microempresas (AMAP/BDS).Este componente se ocupa de lacreación de riqueza encomunidades desfavorecidas y dela promoción del crecimientoeconómico mediante laincorporación sostenible degrandes números de PYME a losmercados productivos.” 175

AMAP lleva a cabo actualmente inventarios sobre el terreno y hafacilitado el debate en línea sobre VIH/SIDA de la red SEEP (véase másadelante).

Estudio de DFID denominadoMaking Business Service Markets

Work for the Poor in Rural Areas

(Conseguir que los mercados deservicios empresariales funcionespara los pobres en las áreasrurales), una revisión de lasiniciativas y estrategiasencaminadas a lograr talobjetivo.176

Papel de los servicios empresariales en el tratamiento de lasdebilidades económicas:

� los servicios empresariales revisten una enorme importancia paradeterminar la competitividad de empresas y mercados;

� los servicios empresariales que alcanzan a los pobres suelen serdifíciles de definir, se incorporan en transacciones de mercado ytienden a centrarse en aspectos básicos como las comunicaciones,las infraestructuras y los vínculos de mercado; y

� los servicios empresariales forman parte de una estrategia global defomento de mercados para los pobres.

Entre las recomendaciones para los órganos especializados endesarrollo se cuentan las siguientes:

� “comprender mejor el contexto económico general de los serviciosempresariales;

� información y análisis más prácticos para el diseño y la ejecución deintervenciones;

� evaluación realista y explícita de la sostenibilidad desde el principio;� desarrollo de funciones válidas y apropiadas para la

Administración; y� estructuras y enfoques de intervención innovadores y flexibles.”

Entre las acciones concebidas para el avance de dichos organismosfigura la elaboración de un temario de investigación que se extienda atodos los ámbitos del desarrollo, y la organización de seminarios yestudios para la acción de naturaleza intersectorial, capaces depropiciar la adopción de directrices conjuntas para la formulación depolíticas.

175 USAID AMAP, 2004.176 Hitchins, y cols., DFID, 2004.

175 USAID AMAP, 2004.176 Hitchins, y cols., DFID, 2004.



La serie de debates en línea de laRed SEEP sobre “Acceso apoblaciones pobres y vulnerablesmediante los SDE” se proponemejorar el entendimiento entredistintos ámbitos de actuación,recabar las lecciones extraídashasta la fecha y poner en marchanuevas iniciativas deinvestigación y diálogo. En losdebates se otorga prioridad a laspoblaciones afectadas por elVIH/SIDA (primavera del 2004),las mujeres de renta muy baja(verano de 2004) y laspoblaciones afectadas porconflictos (otoño de 2004).

Conclusiones del primer debate virtual sobre SDE y poblacionesafectadas por el VIH/SIDA:

� los tipos de empresas apropiados para los afectados por elVIH/SIDA mantienen a los emprendedores cerca del hogar y lafamilia, requieren un desembolso de capital limitado y facilitan unacceso fácil al mercado;

� los servicios deben integrar los SDE y la financiación, dirigirse a lasfamilias, incorporar tareas de asesoramiento psicológico y nutrición,procurar el ahorro de mano de obra y comprender servicios deasesoramiento jurídico respecto a la transmisión de bienes, enespecial para las mujeres, después de un fallecimiento;

� los programas deben ser impartidos por asociaciones de PE yespecialistas en VIH/SIDA;

� es posible que las mujeres y los jóvenes necesiten servicios dehabilitación y formación para la adquisición de destrezas técnicasbásicas, y que los hombres de la comunidad sean concienciadosdel cambio de papeles que mujeres y jóvenes deben desempeñar;

� puesto que muchas personas afectadas por el VIH/SIDA son nuevasen el terreno de la actividad empresarial y los sistemas de mercado,son particularmente vulnerables a la explotación que se da en éstosy pueden necesitar una más amplia formación en los conceptosbásicos de tales estructuras y en la capacidad de negociación de lasasociaciones;

� las PE, en su calidad de empleadoras, pueden mejorar su actividadmediante la incorporación de formación y de políticas en materia deVIH/SIDA; y

� las corporaciones socialmente responsables pueden dirigir suacción a comunidades afectadas por el VIH/SIDA mediante ladotación de vínculos empresariales, no sólo con caridad.

El informe concluye con la recomendación de estrategias generalespara su análisis ulterior.

Red de Formación sobre SDE delPrograma de ayudas a laejecución, facilitada por la RedSEEP, y destinada a recabar ydocumentar las leccionesextraídas de programas dedemostración dirigidos amicroempresas.

Centrada en una facilitación eficaz, y en el establecimiento derelaciones en las que ganen todos los agentes.

ANEXO CLista de ejemplos

Ejemplo 1: Avance en el campo de los SDE............................................................................................2

Kenya BDS, Deloitte Emerging Markets

GTZ Sri Lanka Información empresarial

KATALYST; Feria de utillaje agrícola en Bangladesh

Swisscontact; DESIDE en Perú

OIT FIT/SEMA; Programas de radio en Uganda

IDE; Acceso a los agricultores pobres de India

Strategic Development Corporation Asia y Agroindustrias en Filipinas

Ejemplo 2: estrategia de donante que incorpora objetivos de fomento del sector privado y

el mercado de SDE

USAID Accelerated Microenterprise Advancement Program (Programa de

fomento acelerado de las microempresas) ...........................................................................7

Ejemplo 3: incorporación del fomento de mercados de SDE al desarrollo de infraestructuras

Intermediate Technology Consultants...................................................................................8

Ejemplo 4: fomento del sector privado en general.

GFA Management y Swisscontact - Consolidación de los servicios de

desarrollo empresarial en Indonesia ...................................................................................10

Ejemplo 5: los servicios integrados facilitan el acceso a poblaciones pobres y vulnerables.

MEDA y ECDI - Detrás del velo: el acceso a mercados contemporáneos para

bordadoras a domicilio.........................................................................................................11

Ejemplo 6: fomento de mercados de bienes y SDE.

ComMark Trust en Sudáfrica ...............................................................................................12

Ejemplo 7: ejemplos de cambio sistémico o integración en sistemas más generales en las

iniciativas de fomento de mercados de SDE ......................................................................13

OIT FIT SEMA

MEDA/ECDI Pakistán

EDA Rural Systems en India

Helvetas Kirguistán

Ejemplo 8: llamada para la adopción de un enfoque sistémico

InterAmerican Development Bank and Multi Lateral Investment Fund

in Latin America ....................................................................................................................14

Ejemplo 9: soluciones de compromiso entre resultados a corto plazo y cambio sistémico

Anónimo................................................................................................................................15

Ejemplo 10: consecución tanto de un cambio sistémico, como de resultados a corto plazo

Strategic Development Cooperation Asia (SDCAsia), Philippines .....................................16



Ejemplo 11: consecución tanto de un cambio sistémico, como de resultados a corto plazo

Kenya BDS ............................................................................................................................18

Ejemplo 12: distorsiones del mercado de SDE

Anónimo................................................................................................................................19

Ejemplo 13: prioridad otorgada por los donantes a los pobres del medio rural

Conferencia de SDC sobre pobreza rural ............................................................................20

Ejemplo 14: técnicas innovadoras específicas para la identificación y la evaluación de

mercados de servicios, y concesión de prioridad a servicios básicos que

procuran el acceso de las PE a los mercados

Triple Trust Organization y el mercado de alimentación al por menor

en Sudáfrica ..........................................................................................................................23

Ejemplo 15: Operaciones integradas; integración de la financiación y los SDE;

y agrupación de servicios para reducir el número de transacciones,

proveedores y puntos de prestación

CARE y CNFA en Zimbabwe ................................................................................................24

Ejemplo 16: utilización de medios de comunicación de masas para facilitar la

divulgación y consideración detenida de normas culturales y sistemas de

mercado locales sensibles

Action for Enterprise, Ghana................................................................................................24

Ejemplo 17: mejora creativa y sistemática del entorno de los SDE

GZT Nepal .............................................................................................................................25

Ejemplo 18: las mujeres como objetivo

OIT ICECD “Más y mejores SDE para las mujeres” ............................................................27

Ejemplo 19: utilización de EM para comprobar y perfeccionar una visión de mercado

Triple Trust Organization en el mercado de “Spaza”, Sudáfrica ........................................30

Ejemplo 20: mejora del entorno jurídico de los SDE

GTZ en Vietnam....................................................................................................................31

Ejemplo 21: participación intensiva en una EM específica para un determinado contexto

IDE en India ...........................................................................................................................34

Ejemplo 22: sacar el máximo partido a los datos de las EM

GTZ en Sudáfrica ..................................................................................................................35

Ejemplo 23: combinación de la EM y las intervenciones experimentales

EDA en el subsector de los productos de cuero, India.......................................................37

Ejemplo 24: procurar la intervención de las partes interesadas en la evaluación del mercado

Helvetas en la industria de transformación de frutas y verduras de Kirguistán ................38

Ejemplo 25: servicios de TIC innovadores

E-choupals en India ..............................................................................................................42

Ejemplo 26: enfoques de mercado respecto a la formación empresarial básica

OIT FIT en Camboya.............................................................................................................44



Ejemplo 27: fomento de mercados de SDE y sistemas financieros

Swisscontact en Indonesia...................................................................................................46

Ejemplo 28: financiación agraria

Critecnia en Perú...................................................................................................................47

Ejemplo 29: iniciativas del sector privado para prestar servicio a PE

Dupont Agricultural Products and Seeds y Bogasari Flour Mills .......................................48

Ejemplo 30: servicios privados de extensión agraria prestados por una gran empresa

en La India

Rallis – insumos agrarios......................................................................................................50

Ejemplo 31: asociaciones que prestan servicios de información empresarial

GTZ en Sri Lanka ..................................................................................................................51

Ejemplo 32: funciones múltiples de una asociación

Agropyme en Honduras .......................................................................................................52

Ejemplo 33: asociación de entidades públicas y privadas en la prestación de SDE

Gyandoot en India ................................................................................................................54

Ejemplo 34: fomento de la demanda .......................................................................................................57

Durante la evaluación de mercado:

EDA en India

Utilización de técnicas de “aprendizaje basado en la acción”:

Swisscontact en Kenya

Utilización de las instituciones existentes

OIT Sri Lanka e IDE Nepal

Utilización de los medios de comunicación

OIT en Camboya

Ejemplo 35: divulgación a proveedores

OIT BDS Zambia ...................................................................................................................58

Ejemplo 36: atraer a los proveedores

Mercy Corps, Azerbayán ......................................................................................................59

Ejemplo 37: formación y asistencia técnica a proveedores

AFE Ghana ............................................................................................................................65

Ejemplo 38: creación de empresas basada en modelos empresariales existentes aislados

Crecer Con Su Empresa en Honduras.................................................................................66

Ejemplo 39: refuerzo de los mercados secundarios de información

GTZ en América Central .......................................................................................................68

Ejemplo 40: el papel de las Administraciones locales en el fomento de mercados

GFA y Swisscontact en Indonesia .......................................................................................70

Ejemplo 41: Asociaciones corporativas en la facilitación de mercados de SDE

GTZ en Vietnam....................................................................................................................71

Ejemplo 42: flexibilidad en la gestión de programas

Swisscontact DESIDE en Perú .............................................................................................72



Ejemplo 43: seguimiento y evaluación continuos

The Small Enterprise Center, Palestina ...............................................................................75

Ejemplo 44: utilización de la información de seguimiento para la toma de decisiones

la Fundación Aga Khan en el subsector “Shu” de Pakistán................................................77

Ejemplo 45: Establecer una atribución “verosímil”

Swisscontact en Rusia..........................................................................................................78



ANEXO DLista de figuras

Figura 1: desconexiones en una era de economía basada en el conocimiento:

el papel de los servicios empresariales...............................................................................21

Figura 2: conjunto de debilidades económicas ..................................................................................22

Figura 3: adaptación de las EM al contexto de los proyectos y los mercados .................................33

Figura 4: tipología de programas de SDE y microfinanciación .........................................................45

Figura 5: Mercy Corps Azerbayán – Principales agentes en el mercado de asesoramiento

veterinario y de producción en las regiones meridionales de Azerbayán.........................55

Figura 6: Matriz de categorías de relaciones empresariales ..............................................................64

Figura 7: fomento de mercados de SDE secundarios........................................................................67

Figura 8: funciones alternativas desempeñadas por la Administración en el

fomento de mercados de SDE.............................................................................................69



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ANEXO FAcrónimos

AFE Action for Enterprise

AgREN Agricultural Research and Extension Network (Reino Unido)

Agropyme comercialización de productos agrarios (Honduras)

AMAP Accelerated Microenterprise Advancement Program(Programa de fomento acelerado de las microempresas) (USAID)

ApproTEC Appropriate Technology for Enterprise Creation

ARC American Refugee Committee International

AT asistencia técnica

ATA Aid to Artisans

BAD Banco Asiático de Desarrollo

BDSWG BDS Working Group (Grupo de trabajo sobre SDE) (SEEP)

BID Banco Interamericano de Desarrollo

BMZ Ministerio de Cooperación Económica y Desarrollo de Alemania

BPF buenas prácticas de fabricación

CARE Cooperative Assistance and Relief Everywhere

CFI Corporación Financiera Internacional (Banco Mundial)

CGAP Grupo Consultivo de Ayuda a la Población Más Pobre

CNCIV Cámara Nacional de Comercio e Industria de Vietnam

CNFA Citizens Network for Foreign Affairs

COHORSIL Cooperativa Cafetalera Siguatepeque Ltda. (Honduras)

ComMark Improving Commodity Markets for the Poor(Mejora de los mercados de materias primas para los pobres) (Sudáfrica)

CRS Catholic Relief Services



DFID Department for International Development(Departamento de Desarrollo Internacional, Reino Unido)

ECDI Entrepreneurship Career Development Institute (Pakistán)

EIP Enterprise Information Project (GTZ Sri Lanka)

EIR evaluación de impacto en la regulación

EM evaluación de mercado

FIT programa de fomento de la pequeña empresa de la Organización Internacional del Trabajo

GRN gestión de recursos naturales

GTZ Agencia Alemana de Cooperación Técnica

I+D investigación y desarrollo

IBLF International Business Leaders Forum

ICECD International Centre for Entrepreneurship and Career Development (India)

ICGE Instituto Central de Gestión Económica (Vietnam)

IDE International Development Enterprise

IFC International Finance Committee

IGP Implementation Grant Program (USAID) (Programa de ayudas a la ejecución)

IMF Institución de microfinanciación

ITC Intermediate Technology Consultants

ITDG Intermediate Technology Development Group

JOBS Job Opportunities and Business Support Program (USAID)(Programa de oportunidades de empleo y asistencia empresarial)

K&P Knowledge & Practice (USAID AMAP) (Conocimiento y práctica)

LBL Centro Suizo para la Extensión Agraria y el Desarrollo Rural

LOE Ley de sociedades (Grupo de Trabajo para la Ejecución de..., Vietnam)

MD Microenterprise Development Team (USAID) (Equipo de Fomento de la Microempresa)

MEDA Mennonite Economic Development Agency (Agencia de Desarrollo Económico Menonita

MEYPE microempresas y pequeñas empresas



MPDF Mekong Project Development Facility

OIT Organización Internacional del Trabajo

ONG organización no gubernamental

PAMP Plan de Acción a Medio Plazo (Indonesia)

PE pequeña empresa (engloba las microempresas y las PYME)

PLP Practitioner Learning Program (SEEP)(Programa de formación de profesionales del desarrollo)

PNUD Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo

PSDE proveedores de servicios de desarrollo empresarial

PYME pequeñas y medianas empresas

RAISE Rural Agricultural Input Supply Expansion (CNFA en Zimbabwe)

RDPL República Democrática Popular Lao

RKK Rallis Kisan Kendra (India)

S y E Seguimiento y evaluación

SDC Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación

SDCAsia Strategic Development Cooperation – Asia

SDE Servicios de desarrollo empresarial

SED Small Enterprise Development (desarrollo de la pequeña empresa)

SEEP Red de Educación y Promoción de la Pequeña Empresa

SEMA Small Enterprise Media in Africa (OIT FIT)

Sida Agencia Sueca de Desarrollo Internacional

SIYB Start and Improve Your Business (OIT) (Inicie y mejore su negocio)

TI Tecnologías de la información

TIC tecnologías de la información y la comunicación

TTO Triple Trust Organization (Sudáfrica)

UAI Usage, Attitude, Image Market Study



USAID United States Agency for International Development(Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional)

USDA United States Department of Agriculture (Departamento de Agricultura de Estados Unidos)

VU ventanillas únicas

WEDGE Desarrollo de la iniciativa empresarial de la mujer y las cuestiones de géneroen las empresas (OIT)

