TIPOS DE ORGANIZACIÓN

REPERCUSIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO:

Una de las principales características de la teoría clásica fue el demasiado énfasis dado a la estructura, o sea a la organización formal. Los autores clásicos se restringieron casi que exclusivamente a los aspectos formales de la organización, como la división del trabajo, la especialización, la jerarquía de los niveles dentro de la organización, la autoridad, la responsabilidad, la coordinación, etc. Todos esos aspectos formales fueron abordados por los autores clásicos en términos normativos y prescriptivos, en función de los intereses de la organización y con el único sentido de alcanzar la máxima eficiencia. La organización formal se compone de cierto número de niveles jerárquicos o funcionales establecidos por el organigrama y con énfasis en las funciones y en las tareas. Estos niveles están rígidamente definidos y diferencian el grado de autoridad delegada y la dirección de las órdenes, instrucciones y compensaciones. La organización formal, por lo tanto, comprende la estructura organizacional, la filosofía, las directrices, las normas y reglamentos de la organización, las rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que exponen cómo ésta pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con el fin de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno se mantenga. En síntesis, la organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente a través de las normas, directrices y reglamentos de la organización, para el logro de sus objetivos. La estructura organizacional es un medio del cual se sirve una organización cualquiera para alcanzar eficientemente sus objetivos.

CARACTERISTICAS BASICAS DE LA ORGANIZACION FORMAL

Bajo el punto de vista de la organización formal, una organización empresarial consiste en un conjunto de encargos funcionales y jerárquicos orientados hacia el objetivo económico de producir bienes o servicios. La estructura orgánica de este conjunto de encargos está condicionada por la naturaleza del ramo de actividad, por los medios de trabajo, por las circunstancias socioeconómicas de la comunidad y por la manera de concebir la actividad empresarial. Las principales características de la organización formal son: 1. División del trabajo El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir algo: es la producción. Para ser eficiente, la producción se debe basar en la división del trabajo, que es nada más que la manera por la cual un proceso complejo puede descomponerse en una serie de pequeñas tareas. El procedimiento de dividir el trabajo comenzó a ser practicado más intensamente con la llegada de la Revolución Industrial, provocando un cambio radical en el concepto de producción,

principalmente por la fabricación compacta de grandes cantidades a través del uso de la máquina, en sustitución de la artesanía, y del uso de la especialización del trabajador en la línea de montaje. Lo importante era que cada persona pudiese producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad, objetivo que solamente podría alcanzarse mediante una relativa automatización de la actividad humana basada en la repetición constante de la misma tarea.

Por extensión, esa división del trabajo iniciada a nivel de los operarios, con la administración científica, fue alcanzando los diversos escalones más elevados de la organización, con la teoría clásica. La gran aceptación y divulgación de la división del trabajo se debió a una serie de factores positivos a saber:

a) estandarización y simplificación de las actividades de los operarios y posteriormente del personal del nivel más elevado. b) mayor especialización y parcelación de las tareas

c) mayor aprovechamiento del trabajo especializado a través de la departa mentalización.

Las consecuencias que a división del trabajo trajo, a corto plazo fueron:

a) a mayor productividad mayor rendimiento del personal involucrado; b) mayor eficiencia de la organización, como resultante del ítem anterior; c) reducción de los costos de producción, principalmente los de la mano de obra y de materiales directos.

2. Especialización

Como consecuencia de la división del trabajo, cada órgano o cargo pasa a tener funciones específicas y especializadas. La teoría clásica defiende el supuesto de que la concentración de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permite incrementar la cantidad y calidad de la producción. La especialización del trabajo propuesta por la administración científica constituye una manera de incrementar la eficiencia en disminuir los costos de producción. Simplificando las tareas, atribuyéndole a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas que requieran poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los períodos de aprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, permite mejoras en los métodos de incentivación del trabajo y, decididamente, se aumenta el rendimiento de la producción. La separación del planeamiento y de la organización del trabajo, como también la separación del control y la ejecución, propuesta por Taylor, son corolarios de este principio.

Los demás autores clásicos pasaron a preocuparse posteriormente por la especialización de los órganos que componen la estructura organizacional.

3. Jerarquía

Una de las consecuencias del principio de la división del trabajo es la intensa diversificación funcional dentro de la organización. Sin embargo, una pluralidad de funciones desarticuladas entre sí no forma una organización eficiente. Como consecuencia de las funciones especializadas es inevitablemente una función de mando, cuya misión es dirigir y controlar todas las actividades para que cumplna armoniosamente sus respectivas misiones. Por lo tanto, la organización necesita, además de una estructura de funciones, una estructura jerárquica, cuya misión es dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados. De allí el principio escalar, o sea, el principio de la jerarquía. En toda organización formal existe una jerarquía. Esta divide la organización en niveles o escalas de autoridad, teniendo los superiores cierto tipo de autoridad sobre los inferiores. A medida que se sube en la escala jerárquica, aumenta el volumen de autoridad del ocupante del cargo. Cuanto mayor fuere el tamaño de la organización, mayor tiende a ser el número de niveles jerárquicos de su estructura. La nivelación jerárquica representa fundamentalmente la especialización de la dirección, o sea, la distribución del volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización. Así, la estructura formal representa una cadena de niveles jerárquicos (cadena escalar) superpuestos, formando generalmente una pirámide, teniendo la dirección (nivel decisorial) en la cúspide, los ejecutores (nivel operacional o ejecutor) en la base y, en los niveles intermedios las demás capas jerárquicas.

Tomemos por ejemplo el caso de una empresa con una fuerza de trabajo de 160 hombres. Para supervisarlos, la empresa podría echar mano de una organización de apenas un nivel jerárquico y un solo jefe. Así, los 160 hombres se reportarían a un único ejecutivo del nivel uno1.

Para aumentar la eficiencia de la supervisión, la empresa podría desdoblar su estructura en dos niveles jerárquicos, el primero compuesto de un eje ejecutivo y el segundo de otros cuatro, subordinados a aquel. A cada ejecutivo del nivel dos se reportarían 40 hombres.

La eficiencia de la supervisión puede ser aún incrementada por la

especialización vertical de la organización, desdoblándola en tres niveles jerárquicos. A cada ejecutivo del nivel tres se reportan ahora 10 hombres.

4. Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico que está por encima de los demás niveles tiene mayor peso en las decisiones. Por toda la organización existen personas cumpliendo órdenes de otras situadas en

1 Theo Haiman, Dirección y Gerencia, cit., p. 190.

niveles más elevados, lo que denota sus posiciones relativas, como también el volumen de su autoridad en relación con las demás posiciones. Para los autores clásicos, autoridad es el poder de dirigir a otros, para que ejecuten o dejen de ejecutar algo de la manera considerada por el poseedor de esa autoridad como adecuada para la realización de los objetivos de la empresa o del órgano. La autoridad es el fundamento de la responsabilidad. Dentro de la organización formal" ésta debe ser, delimitada explícitamente. De un modo general, el derecho de mandar disminuye en la medida que se desciende en la estructura jerárquica. Se puede imaginar esa característica de la autoridad como una pirámide invertida, en la cual el capataz ocupa la parte más baja, indicando que su derecho de mandar es rigurosamente limitado en todas las direcciones. Pero en la medida en que se sube en la cadena de comando hasta lo alto de la estructura de la organización, el área de autoridad se expande gradualmente en cada escalón2.

La autoridad, para los clásicos, es conceptualizada como un poder formal, o sea, una propiedad de una persona o de una institución, significando principalmente el derecho de dar. Fayol decía que la “autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de exigir obediencia,3 conceptualizándola, al mismo tiempo, como poder formal y poder legitimado4

Así, como condición básica para la tarea administrativa, la autoridad concede al administrador el derecho reconocido de dirigir subordinados para que desempeñen actividades encaminadas al logro de los objetivos de la empresa. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la organización al individuo que en ella ocupe una posición determinada en relación a los otros.

De la misma forma que ocurre con la autoridad, la responsabilidad es uno de los términos más mal comprendidos de la literatura administrativa. Muchas veces, el término responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de actividad, de atribución.

Para los clásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir determinadas tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el subordinado está de acuerdo de ejecutar ciertos servicios -tal vez utilizando autoridad delegada- a cambio de una compensación monetaria o de otras formas de retribución. La autoridad emana del superior al subordinado cuando se hace una designación de deberes, mientras que la responsabilidad es la obligación simultáneamente exigida al subordinado para que éste realice tales deberes. Por consiguiente se dice que la responsabilidad es delegada a los subordinados, aunque en la realidad, lo que se delega es la autoridad y no la responsabilidad. Sobre este asunto existe mucha discusión. La esencia de la responsabilidad es la obligación de utilizar la autoridad para exigir que sean ejecutadas las tareas.

2 Theo Haiman, Dirección y Gerencia, cit., p. 62.

3 Henri Fayol, Administraqao Industrial e Geral, cit., 1954.

4 Gustavo F. Bayer, "Consideracoes sobre a Conceituac;ao de Autoridade", Revista de Administraqao Pública,

Rio de Janeiro, Fundacao Getúlio Vargas, vol. 5, no. 1, p. 102, seto 1971.

5. Racionalismo de la organización formal

Una de las características básicas de la organización formal es su racionalismo. Una organización es substancialmente un conjunto de encargos funcionales y jerárquicos a cuyas prescripciones y normas de comportamiento todos sus miembros se deben sujetar. El principio básico de esta forma de concebir una organización es que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportarán racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. Dicho de otra manera, la formulación orgánica de un conjunto lógico de encargos funcionales y jerárquicos está basada en el principio de que los hombres van a funcionar efectivamente de acuerdo con tal sistema racional.

La teoría clásica dio exagerado énfasis a la organización formal. Mientras que para Taylor y los seguidores de la administración científica, la organización se debe basar en una división del trabajo, y la consecuente especialización de operarios, para Fayol y los seguidores de la escuela anatómica la organización debe preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organización funcional y superespecializada, mientras que Fayol defendía la organización lineal y centralizada.

De cualquier forma, para los autores clásicos, como norma, toda organización se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimización de los esfuerzos y la maximización del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto estándar de calidad. La organización, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.

Así, cada empresa tiene su propia organización, en función de sus objetivos, de su tamaño, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que fabrica o de los servicios que presta. No hay dos empresas idénticas, a pesar de que existan ciertos principios y tipos básicos que son utilizados como directrices en el estudio de la organización empresarial. De esta forma, todas las empresas, desde que se dediquen a la producción de bienes o a la prestación de servicios, poseen una organización propia, específica e individual.

Para efectos meramente didácticos, se puede distinguir tres tipos tradicionales de organización, a saber:

a) organización lineal: Este tipo de organización se constituye de la forma estructural más simple y es la más antigua: tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales

b) organización funcional: Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre 8 especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realiza labores relacionadas con su función.

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones

c) organización línea – staff: Prototipo de organización que pretende aprovechar los aspectos más positivos de las organizaciones lineal y funcional. En ella, el director general o los ejecutivos superiores disponen de un grupo de especialistas o asesores —elstaff o estado mayor— que no tienen ninguna autoridad directa sobre ninguno de los altos directivos, mandos intermedios o empleados. El director o jefe del staff sólo ejerce la autoridad sobre los miembros de su equipo. El jefe o director del mismo coordina y reparte el trabajo

Esos tipos tradicionales de organización raramente se encuentran en su estado puro.