d.o material de apoyo

8/17/2019 D.O Material de Apoyo

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Torres , S. (s/f). Desarrollo Organizacional. En:http://www.monogra as.com/trabajos !/"esarrolloorganiz/"esarrolloorganiz.shtml

www.monografias.com

Desarrollo Organizacional

1. Introducción2. Concepto de Desarrollo Organizacional.3. Antecedentes Históricos.4. Definiciones, ob eti!os " caracter#sticas del Desarrollo Organizacional.$. I%portancia " &ecesidad del D.O.'. Co%porta%iento Organizacional.(. )unda%entos " *odelos del co%porta%iento organizacional.+. Ca%bio planificado

. -eor#a de los siste%as1 . /articipación " delegación de la autoridad11. -raba o en e0uipos12. i%itaciones del co%porta%iento organizacional.13. )ases, estrategias, %odelos " t cnicas del D.O.14. Calidad de !ida en el traba o.1$. C#rculos de Calidad.

I&- OD CCIO&El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio enbusca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundoactual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiemposcambiantes en que los valores evolucionan r pidamente y los recursos se vuelven escasos, cadavez es m s necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en eltraba!o. "arios investigadores, desde principios del siglo #$#, han puesto en evidencia el papel delos componentes f%sicos y sociales sobre el comportamiento humano. &s% es como el climaorganizacional determina la forma en que un individuo percibe su traba!o, su rendimiento, suproductividad, su satisfacción, etc. En otros t'rminos, la percepción del clima de traba!o por partede un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave( )le gusta a usted mucho traba!aren esta organización* +or supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. & uno le gusta m s omenos el clima de su institución a n sin estar siempre al corriente de aquello que obraefectivamente sobre esta percepción.

- odas las organizaciones tienen en com n un cierto n mero de hombres, que se hanorganizado en una unidad social establecida con el propósito expl%cito de alcanzar ciertas metas./os hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido pol%tico, creanfuerza polic%aca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre losmiembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. 0na vezque ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia que lahace independiente de las personas que la fundaron-. 12lau 3cott4.

5uando entramos en el mundo de la teor%a se analizan una diversidad de factores, que afectanel comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamientoorganizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en

que las personas act an dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es unaciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas porvarias disciplinas, tales como( la psicolog%a, la sociolog%a, la antropolog%a y la ciencia pol%tica. 5adauna de estas ciencias utilizan como unidad de an lisis al individuo, el grupo y el sistemaorganizacional.

El clima de traba!o constituye de hecho la personalidad de una organización, en el sentido queeste est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuración global. Enefecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo,aunque sus determinantes son dif%ciles de identificar. 3on las pol%ticas de la dirección, el estilo de

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liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que losconstituyen, en particular, los componentes del climaEl Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio enbusca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundoactual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.Es as% como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizaciónconforme en primer t'rmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma.De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinadosgrupos 1y su eficiencia...4, en me!orar las relaciones humanas, en los factores económicos y decostos 1balance costos6beneficios4, en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equiposhumanos, en la conducción 1liderazgo4... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes,relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas m s que sobre los ob!etivos,estructura y t'cnicas de la organización( el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmentesobre el lado humano de la empresa.3u rea de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursoshumanos de la institución. /a importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de queel recurso humano es decisivo para el 'xito o fracaso de cualquier organización. En consecuenciasu mane!o es clave para el 'xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización 1organigrama4, siguiendo por una eficiente conducción de losgrupos de traba!o 1equipos y liderazgo4 y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenirlos conflictos y resolverlos r pida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.Espec%ficamente el Desarrollo Organizacional abordar , entre otros muchos, problemas decomunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y !efatura, cuestiones deidentificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos delpersonal o cuestiones de eficiencia organizacional.Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a trav's de la retroalimentación laque se constituir en la base para la acción planificada ulterior. 3in embargo, es necesario tenerpresente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a trav's de cambiar su -cultura-, esdecir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relacionesentre las personas. &dem s de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, deser efectivamente miembros de la institución.

El presente traba!o se centrar en el an lisis del 5omportamiento del hombre en lasorganizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y gerencial,

bas ndose fundamentalmente en la necesidad de me!oramiento continuo y cambios que deben dedarse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan respondera la misión y visión que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos haciaese fin para alcanzar la m xima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cómoes el comportamiento del hombre en las organizaciones.

1. Concepto de Desarrollo Organizacional.El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente ob!eto de consideraciones teóricas y

tratamiento pr ctico ba!o la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de laOrganización 1esta ltima es, adem s, la expresión inicial 7 8Organization Development9 7 en suorigen4 com nmente conocida por la sigla D.O..

2. Antecedentes Históricos.

:ornstein, 2un;er, 2ur;e, ?=4 sit an los or%genes del DesarrolloOrganizacional en el a@o de =>AB, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigacionesde psicolog%a aplicada al traba!o en la f brica :awthorne de la Cestern Electric 5ompany, E0&.

&ll% se estudiaron los efectos sobre los %ndices de producción de modificaciones en las condicionesde traba!o. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores decomportamiento en la obtención de resultados en el traba!o organizado.

Carren 2ennis 1=> 4 considera que el Desarrollo Organizacional nació en => F, con lostraba!os dirigidos por Gobert 2la;e y :erbert 3hepard en la 3tandard Oil 5ompany, E0&. &ll% surgióla idea de utilizar la tecnolog%a de los laboratorios de 8adiestramiento de sensibilidad9, din mica degrupo o 8 6


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desarrollar la organización, atravez del traba!o realizado con grupos de personas pertenecientes ala misma empresa.

En el cap%tulo especial sobre la :istoria del Desarrollo Organizacional, Hrench y 2ell 1=>?I4visualizan el origen del D.O., como un aprendiza!e embrionario o de gestación($ 6 5on el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con8 J?B y de ah% hasta el final de esa d'cada ycontinuando en los a@os a partir de => L, considerando cada vez mas la organización comoob!etivo o cliente..$$ 7 5on los traba!os de 8investigación de acción9 y retroinformación por medio del estudio y lainvestigación realizados por el 8Gesearch 5enter9 of B en el N.$. . 1E0&4 y en el que colaborron inicialmente Douglas Nc F y => > en lasrefiner%as de la Esso 3tandard Oil, tambi'n en los E0&. NcB , enel Hredman :ospital en Cashington, D.5. 1E0&4.

&dem s(a4 de los traba!os de psicolog%a aplicada, a partir de las investigaciones de :awthorne,b4 de la aplicación de la metodolog%a de laboratorio de la que el K / $nstitute for &pplied

2ehaviora 3cience la gran creadora y alimentadora.c4 De la aplicación de la metodolog%a de 8investigación de acción9 el surgimiento y proceso

del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, tambi'n, por conocimientos o actividades

en otras reas, a saber(d4 teor%a de sistemas abiertos y teor%a de campo, a partir de 2ertalanffy y Mart /ewin.e4 5onceptos sobre sistemas socio.t'cnicos, con los traba!os iniciados por los ingleses

Emery, Gice. 3ofer, etc. &grupados principalmente en el avistoc; $nstitute de /ondres.f4 +sicolog%a Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron( &. Naslow, 5. &rgyris, M.

/ewin, Nac >. 5hris &rgyris publicó en => L, en la Qale 0niversity +ress, un traba!o

con el t%tulo de 8Organization Development9.Expresiones equivalentes como 7 como 85ambio de Organización9, 8cambio deorganización planeado9, 8me!or%a organizacional9, 8efectividad organizacional9 y 8Genovaciónde la Organización96 se han utilizado mas o menos sinónimamente, aunque con menosfrecuencia y aceptación.

En 2rasil dentro de la conceptualización caracterizada los traba!os sobre el D.O. tuvieroncomo precursores a +ierre Ceill, Hernando &chilles, +aulo Noura, 3ergio Hoguel HelaNoscovici, /eonel 5araci;i, Edela /anzar y Hrancisco +edro +. 3ouza, seg n lo que se hapodido constatar

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5on el transcurso de los a@os el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribucióndel nuevo arte del D.O. est en el uso sistem tico, integrado y flexible, de lo que en ciertomodo ya exist%a, pero estaba disperso, fragmentado o estancado( lo que penas comenzaba asurgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las d'cadas de los a@os BL,

L, L. /as principales novedades del DO. son(a4 &tención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos

humanos o psico6sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situación a ncuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. 0nas veces las afectancomo variable dependiente y otras como independiente.

b4 0tilización sistematica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O.externo yRo internos. &dem s si est n adecuadamente capacitados pueden ser agentes oe!ecutivos actuando dentro del subsistema o sistema ob!eto

c4 $ntención de integrar tres tipos de pr cticas, com nmente utilizadas independientementepor las consultor%as tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos comosi pudiesen ser independientes( las pr cticas tecnológicas, las pr cticas administrativas ylas pr cticas de comportamiento. /a integración de esos tres tipos de pr cticasespecializadas se efect a por medio de la acción catalizadora del consultor del D.O.

d4 5reación de nuevos m'todos e instrumentos propios, que. unt ndose con algunos yaexistentes, se constituye en una nueva 8tecnolog%a del D.O.9.

e4 0so sistem tico de las metodolog%as de 8laboratorio9 y retroinformación por medio de lainvestigación de la acción.

f4 5onsultor%a de procesos y contenidog4 5aracterización de una nueva filosof%a de administración( la de conseguir la eficacia y

salud en sistemas abiertos E5&RN 1 'cnico6Económico6&dministrativo6DecomportamientoRNedio Exterios4

En s%ntesis, la novedad tra%da por la nueva 8praxis9 del D.O. consiste en ir mas alSSa de loshabituales ob!etivos de mayor eficiencia y productividad. $r mas all de la maximización de lasganancias u optimización de servicios, $r mas all de la b squeda de eficacia( asegurar tambi'n lasalud organizacional. Gesumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximiz ndolas e integr ndolas.2.1. Or#genes del Desarrollo Organizacional 5D.O.6 El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de => A, con un comple!o con!unto deideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar elcrecimiento y desarrollo seg n sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un

desdoblamiento pr ctico y operacional de la eor%a del comportamiento en camino al enfoquesistem tico. /os or%genes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre losque se encuentran( a4 la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teor%as sobre laorganización, las que tra%an un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dem s.a4 b4 /a profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro

de la din mica de las organizaciones. /as teor%as sobre la motivación demostraron lanecesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nuevaconcepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la din micamotivacional. 3e verificó que los ob!etivos de los individuos no siempre se con!uganexpl%citamente con los ob!etivos organizacionales, y llevan a los participantes de laorganización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el

alcance de los ob!etivos de la organización.b4 c4 /a creación del national raining /aboratory 1K. ./.4 de 2ethel en =>B? y las primerasinvestigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban me!orar elcomportamiento de grupo. & trav's de una serie de reuniones, los participantes diagnostican yexperimentan su comportamiento en grupo, actuando como su!etos y experimentadores almismo tiempo y recibiendo la asesor%a de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recib%a elnombre de raining B por un grupo de psicólogos del Kational raining/aboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el raining


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d4 e4 /a pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacionalcomo el aumento del tama@o de las organizaciones y una creciente diversificación y gradualcomple!idad de la tecnolog%a moderna.

e4 f4 /a fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones( el estudio de laestructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a trav'sde un tratamiento sistem tico.

f4 g4 $nicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictosinterpersonales de peque@os grupos, pasó luego a la administración p blica y posteriormente atodos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para losdiversos niveles organizacionales.

g4 h4 /os diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran b sicamente cuatrovariables( el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. &s% los autoresanalizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación eintervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permitael alcance de los ob!etivos organizacionales como los individuales.

3. Definiciones, ob eti!os " caracter#sticas del Desarrollo Organizacional.3.1. Definiciones del Desarrollo Organizacional.El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. Ko existe una definición que

complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones,algunas id'nticas otras muy distintas. >4 define el D.O. como 8un esfuerzo planeado que abarca toda laorganización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, atrav's de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de laciencia del comportamiento9.

+ara 2ennis 1=> >4, el D.O. es 8una respuesta al cambio, una comple!a estrategiaeducacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de lasorganizaciones, de modo que 'stas puedan adaptarse me!or a nuevas tecnolog%as, nuevosmercados y nuevos desaf%os, y al aturdidor ritmo de los propios cambios9

Qa 2la;e y Nouton 1=> >4 visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias,

t cticas y t'cnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia.+ara ellos, su D.O. 7 F4 es 8un modo sistem tico de alcanzar un ideal de excelenciacorporativa9.

& su vez, >4 caracteriza el D.O. como 8el fortalecimiento de aquellosprocesos humanos dentro de las organizaciones que me!oran el funcionamiento del sistemaorg nico para alcanzar sus ob!etivos

3eg n :ornstein, 2ur;e y sus coeditares 1=>?=4 el D.O. es 8un proceso de creación de unacultura que institucionalice el uso de diversas tecnolog%as sociales para regular el diagnóstico ycambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientosrelacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización9.

Hriedlander y 2rown 1=>?B4 presentan al D.O. como una metodolog%a 8para facilitarcambios y desarrollo( en las personas, en tecnolog%as y en procesos y estructurasorganizacionales.

De acuerdo con 3chumuc; y Niles 1=>?=4 el D.O. se puede definir como 8un esfuerzoplaneado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de unsistema, utilizando m'todos auto anal%ticos y de reflexión9.

&l efecto, C.


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abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar elcrecimiento mutuo de la empresa y los empleados9.3.2. CO&C7/- ACIO& D7 D.O. /os conceptos operacionales o la filosof%a laboral masadecuados para la explicación de la definición anterior 5o caracter#sticas6 se expresan en lasiguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas y valores(

a4 el D.O. debe serT... un proceso din mico, dial'ctico y continuoTT de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situaciónTT utilizando estrategias, m'todos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entrepersonas y gruposTT para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos t'cnico6económico6administrativo de comportamientoTT de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar as% la supervivenciay el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

b4 el D.O. requiereTT visión global de la empresaTTenfoque de sistemas abiertosTT compatibilización con las condiciones de medio externoTT contrato consciente y responsable de los directivosTT desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones 1internas yexternas4TTinstitucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.

c4 el D.O. implicaT... valores real%sticamente human%sticosTT adaptación, evolución yRo renovación6 esto esTT cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales,implicar n en ltimo an lisis modificaciones de h bitos o comportamientos.

d4 el D.O. no es 1no debe ser4TT un curso o capacitaciónT... solución de emergencia para un momento de crisisTT sondeo o investigación de opiniones, solamente para informaciónTT intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normalesTT iniciativa sin continuidad en el tiempoT

T un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero sin compromiso de lose!ecutivos responsablesTT una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.T una maniobra de alg n e!ecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o venta!as a costa deotras personasTT proceso para explorar, manipular, per!udicar o castigar a individuos o gruposTT un medio de hacer que todos queden contentosTT algo que termine siempre en un 8final feliz9.3.3. O897-I:O; 8ACIO&A .

&unque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de ob!etivos espec%ficos, procedentes deun diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen ob!etivos mas generales.

ales ob!etivos b sicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas lassituaciones que sean ob!etos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes(

•

Obtener o generar informaciones ob!etivas y sub!etivas, vUlidas y pertinentes, sobre lasrealidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a losparticipantes del sistema6cliente.

• 5rear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y deabertura para diagnosticar y solucionar problemas.

• Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.• Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre !efes,

colegas y subordinados.

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• Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias(t'cnica, administrativa e interpersonal.

• Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a lasinergia de esfuerzos y al traba!o 6 en equipo.

• 2uscar nuevas fuentes de energ%a, liberar la energ%a bloqueada en individuos y grupos, oretenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

• 5ompatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y ob!etivos de la empresa yde quienes forman la empresa.• Estimular las emociones y sentimientos de las personas.• 3iempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones 8sobre la

mesa9 y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.• Despertar o estimular la necesidad de establecer ob!etivos, metas y fines que, siempre que

sea posible, est'n cuantificados y bien calificados que orienten la programación deactividades y evaluación de los desempe@os de sectores, grupos e individuos.

• Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamientode los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, e!ecutivos yadministradores.

• Examinar el cómo, cu ndo, dónde y cu nto, tales valores concepciones y cultura influyensobre los ob!etivos, m'todos, procesos, comportamientos, desempe@os y resultadosobtenidos.

• &nalizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con lascaracter%sticas

• +rocurar asociar la autoridad legal y el 8status9 funcional, a las 8tres competencias9• /ocalizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo

posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.• Desarrollar la organización a trav's del desarrollo de los individuos.• 5ompatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y

comportamientos.• +erfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación• $dentificar puntos de bloqueo o p'rdida de energ%as y recursos de varios tipos( f%sicos,

humanos, materiales, de información, etc.3.4. Caracter#sticas del Desarrollo Organizacional.

4. I%portancia " &ecesidad del D.O.

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/a importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano esdecisivo para el 'xito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su mane!o es clavepara el 'xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de laorganización 1organigrama4, siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de traba!o1equipos y liderazgo4 y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos yresolverlos r pida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.Espec%ficamente el Desarrollo Organizacional abordar , entre otros muchos, problemas decomunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y !efatura, cuestiones deidentificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos delpersonal o cuestiones de eficiencia organizacional.Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a trav's de la retroalimentación laque se constituir en la base para la acción planificada ulterior. 3in embargo, es necesario tenerpresente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a trav's de cambiar su -cultura-, esdecir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relacionesentre las personas. &dem s de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, deser efectivamente miembros de la institución.

$.? Co%porta%iento Organizacional.5omo hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización, elt'rmino que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es 5omportamientoOrganizacional.7l Co%porta%iento Organizacional 1a menudo abreviado como 5.O.4 es un campo deestudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre elcomportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento alme!oramiento de la eficacia de la organización.El co%porta%iento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan losindividuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de lasorganizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nuncaantes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas m s importantesP laorganización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es elfactor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino reingenier%a que

busca la manera de reconsiderar la forma en que se traba!a y verificar si la estructura que tiene laempresa en el momento es la adecuada y la m s funcional./a ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambi'n para losgerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales delas empresas y conseguir los logros que esta requiere.

omemos en cuenta que el co%porta%iento organizacional es una disciplina que logra con!untaraportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia lapsicolog%a, la antropolog%a, la sociolog%a, la ciencia pol%tica entre otras.Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes eindependientes./as variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan m s son(

• /roducti!idad. 6 la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia 1logro demetas4 y ser eficiente 1que la eficacia vaya de la mano del ba!o costo4 al mismo tiempo.

•

Ausentis%o.? toda empresa debe mantener ba!o el ausentismo dentro de sus filas porqueeste factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrllegar a sus metas si la gente no va a traba!ar.

• ;atisfacción en el traba o..? que la cantidad de recompensa que el traba!ador recibe porsu esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y est'nconvencidos que es eso lo que ellos merecen.

/as variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son(• :ariables del ni!el indi!idual.? que son todas aquellas que posee una persona y que la

han acompa@ado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus

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CA*8IO / A&I)ICADO &ntes de entrar a analizar las teor%as y modelos del cambio planificado, debemos entender elcambio. 3eg n Murt /ewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el8punto de equilibrio9 es el resultado de estas fuerzas. +artiendo de esto, podemos entender alca%bio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia laadaptación adecuada al medio sean las que predominen.:an existido muchos enfoques y estudios para entender la manera m s apropiada para que elcambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. /a concepción inicial llevar acabo el cambiose basó en la idea de 8descongelar9, 8mover9 y 8volver a congelar9. Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. N s adelante, se plateó unamodificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es muchom s espec%fico. +or otro lado, Galph Milmann planteó trayectorias para el cambio que incluyen lacultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia 7 estructura y el sistema de recompensas.Otro autor, erry +orras desarrollo un modelo que se llama el 8an lisis de flu!o9 el cual afirma que alcambiar el escenario de traba!o, la conducta de los individuos cambiar tambi'n. +orras proponeuna relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemasadministrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambientef%sico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.+or ltimo tenemos el modelo de 2ur;e6/itwinque plantea como variables desempe@o individual yel desempe@o de la organización, este modelo define un 8cambio transaccional9 y un 8cambiotransformaciónal9, el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido alambiente de la misma. /a venta!a de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio quese requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de lanaturaleza del cambio.

odos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. 3e debeentender que estos modelos no son exclusorios sino m s bien, son diferentes maneras del abordar la tem tica del cambio y adem s, todos son referentes a procesos.

-7O IA D7 O; ;I;-7*A;/a teor%a de los sistemas ha venido evolucionando a trav's del tiempo y ha sido un aportefundamental en el establecemiento de las bases teóricas del DO. 3e entiende por sistema elcon!unto de diferentes partes que interact an entre s% y est n a su vez delimitadas de lo externo. &ladaptar el concepto b sico de sistema en una organización podemos graficarlo as%(

;I;-7*A

&l trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y caracter%sticas espec%ficas./as organizaciones son sistemas abiertos que interact an con el entorno, es decir, son8permeables9, pero al mismo tiempo, est n claramente delimitados del mismo. Gesulta interesante

el funcionamiento de la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De aqu% surge lo que seconoce como 8retroalimentación positiva9 y 8retroalimentación negativa9. Es necesario plantearseob!etivos dentro de la organización, pero tambi'n debemos saber si estos ob!etivos concuerdancon la realidad del entorno. 5omo empresa me puedo fi!ar una meta de vender =LL.LLL unidadesde caviar en lata en el centro de 5aracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa.0na de las caracter%sticas m s singulares de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, aligual que en el cuerpo humano ocurre la 8homeostasis9.Existen dos teor%as que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teor%a de los sistemassociot'cnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el

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ENTRADA SALIDATRANSFORMACION

PRODUCCION


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Do hoy en d%a. /a 33 se orienta m s el funcionamiento interno de la organización como unsistema constitu%do por dos sitemas, el sistema social y el sistema t'cnico. Nientras que el +3& serefiere m s a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones estudian sumedio ambiente y los dem s sistemas y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de acciónpara alcanzar un futuro deseable.

/A -ICI/ACIO& D7 7=ACIO& D7 A A -O IDADEsto se fundamenta en +&G $5$+&5$OK de los miembros de la organización y las diferentesmodalidades de liderazgo y definición de roles. & mayor participación, mayores resultados. Existe lacreciente necesidad por parte de las organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a trav's de las personas. 3eg n +eters y &ustin, 8las compa@%as excelentesprestan atención a cuatro aspectos( clientes, innovación, personas y liderazgo9. Es importante quese entienda que la tendencia actual dista mucho de las organizaciones !er rquicas yburocratizadas. +ara que una organización est' en capacidad de adaptarse alas exigencias delmedio, es imprescindible que de respuestas r pidas. /a nica manera de conseguir esto es por medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea postergadapor razones burocr ticas y que la comunicación y los procesos fluyan de manera r pida y eficiente.

- A8A9O 7& 7B I/O;Dado que las tareas se han vuelto m s grandes que la capacidad individual de los equipos, lasorganizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dem s, de implementar el traba!o enequipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que van m s all de los que unindividuo sólo puede producir. +ara formar un equipo es necesario que exista antes que nada unpropósito com n a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, paraentonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse responsables de losresultados del desempe@o del equipo y no de sus miembros por separado. /a tendencia actual, esllevar a cabo el traba!o ba!o la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la tomade decisiones acertadas. &fortunadamente, la tecnolog%a a servido de apoyo al traba!o en equipo atrav's de lo que se conoce como 8A97Estas estructuras se formaron con el ob!eto de lograr ver un problema de forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes a las que la organización est

acostumbrada utilizar. /a idea es 8sacar9 el problema de la organización para poder visualizarlom s imparcialmente. /a tarea m s importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro deuna organización una cultura diferente a la que tiene. 3uelen ser una herramienta til para cambiar estructuras muy burocratizadas.7;- A-7=IA &O *A-I:A 77D CA-I:A D7 CA*8IO0na de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. /a estrategia que es m smane!ada por el DO y la cual adopta como principio es la normativa6reeducativa que si bien noniega que el hombre es un ser racional, si afirma que 'ste necesita m s que una explicación lógicapara seguir una cambio. 3eg n esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para quecomprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es una ciencia de laconducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento con el fin de resolver problemas pr cticos. Otro elemento imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es

un m'todo cient%fico de solución de problemas que se fundamenta en datos. /os datos son lafuente de información del DO y deben ser tomados en consideración al momento de generar cambios.El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias m s. &l hablar del DO no nospodemos referir simplemente a un aspecto espec%fico de una organización. ODO3 los factoresdeben ser tomados en cuenta( cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento,tama@o, datos, conducta, etc.*odelos del Co%porta%iento Organizacional.

Diferentes %odelos de co%porta%iento organizacional " sus efectos.

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• Autocr tico.? Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo me!or y estaconvencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende delpoder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de autoridad sobre todo 'l es el quedespide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo decomportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por sudependencia hacia el !efe, ya que el empleado tiene necesidad del traba!o y sus

necesidades son de subsistencia. El gerente tendr como resultados del desempe@o algom%nimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano• De custodia.? Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su !efe

sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tenganme!ores oportunidades ah% seguir n. Este modelo depende de los recursos económicos yse orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del traba!ador produciendo en s%,un nivel de cooperación pasivo. /a orientación del gerente es en s% al dinero y ladependencia del traba!ador hacia la empresa, no al !efe como en el modelo anterior.

• De apo"o.? &qu% no importa el dinero y el poder sino el apoyo del l%der hacia los empleadosy la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala delliderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus traba!adores y la orientación de sustraba!adores es a un desempe@o de su traba!o para me!orarlo o perfeccionarlo. Estemodelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas engran parte para dar paso a las de m s alto orden. /os resultados que se obtienen son degran participación por parte del empleado y un desempe@o caracterizado por impulsosdespertados.

• Colegial.? Este se basa en que las personas deben de tener una sensación decompa@erismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de lasociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. Elgerente se orienta a una participación en equipo, el empleado tiene un gran sentido de laresponsabilidad y de la autodisciplina. /as necesidades b sicas e intermedias han sido yasatisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualización ya que el nivel deresponsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da comoresultado un entusiasmo moderado entre los traba!adores en el cual se encuentra inmersoel mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyectacomo l%der y orientador del grupo.

/os modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida quesepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto alconocimiento de los otros para poder adoptar seg n nuestras necesidades el que m s nosconvenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces.Esto nos lleva a la -eor#a > la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es h%brido y conmuchas cr%ticas debido a que no proporciona criterios tiles en cuanto a cuando utilizarlo. Estemodelo se centra en una filosof%a human%stica en el traba!o de equipo y en la toma de decisionespor consenso, utilizado en la mayor%a de empresas !aponesas y en empresas gigantescas depa%ses desarrollados.

as tendencias en el uso de estos %odelos.En la pr ctica est n su!etos a cambios evolutivos, se hayan en función de las necesidadesprevalecientes de los empleados.Nodelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación oambiente de traba!o de un individuo, o sobre la estructura o tecnolog%a adoptada por laorganización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis ob!etivos a largo plazo( =. 5ambios en los m'todos de traba!oA. 5ambios en os productosI. 5ambios en la organizaciónB. 5ambios en el ambiente de traba!o Nodelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento /a mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamientose utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. El

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desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. /os modelos orientados a estasvariables son(

=. Desarrollo de equiposA. 3uministro de informaciones adicionalesI. &n lisis transaccionalB. Geuniones de confrontación

. ratamiento de conflicto intergrupal

. /aboratorio de sensibilidad *odelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales " deco%porta%iento Estos modelos son integrados y m s comple!os. 5onstituyen una variedad de enfoques, cada cualdesarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que var%an enormemente. /osprincipales modelos son


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(.1. /erspecti!as.*odelos de Co%porta%iento Organizacional.5onforme se aprende mas acerca del comportamiento en el traba!o, se aplican me!ores modelosde comportamiento organizacional. /as organizaciones modernas cada d%a aumentan mas en eluso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teor%a Q. /a tendencia de cada modelo decomportamiento organizacional es hacia una organización mas humana y mas abierta.


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5ontabilidad De recursos humanos5on el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lengua!e que entienden losgerentes 1contabilidad4, se ha prestado atención a la contabilidad de recursos humanos, que es unintento por asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos en el sistema contableregular.

(.2. I*I-ACIO&7; D7 CO*/O -A*I7&-O O =A&I>ACIO&A .3iempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no ser la

respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. +odemos analizar el comportamientoorganizacional como un tema separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda unarealidad. 0n me!or comportamiento organizacional, no me!orar el desempleo, ni tampocososlayar nuestras deficiencias. Ko puede ser el sustituto de la falta de planeación, la organizacióninepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro deun sistema social mayor.Desviación del comportamiento.

/as personas que carecen de una comprensión sistem tica pueden generar unadesviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centrasolamente en satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el sistema mas amplio dela organización y su relación con todos los p blicos, condición llamada visión de t nel. Deber%a serevidente que al exagerar el inter's por los empleados se pierda el propósito de !untar a toda lagente como fuerza de traba!o para generar los productos organizacionales para la sociedad. Elcomportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos de la organización, no asustituirlos. /a persona que ignora la necesidad de los dem s como consumidores de losproductos de la organización y subraya las necesidades de los empleados est confundiendo losconceptos del verdadero comportamiento organizacional. Este cuando es sólido reconoce unsistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras.

/as desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y da@ar a los empleados tantocomo a la organización. anto los traba!adores como los gerentes pueden per!udicar a otrosempleados con demasiado inter's y cuidado./a ley de beneficios decrecientes.

/a sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional puede producirresultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente. 5onstituye un factorlimitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para las finanzas. En econom%a la ley

de beneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionalescuando se a@ade m s de un insumo a una situación económica. Despu's de llegar a cierto punto,el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregadoeventualmente puede llegar a cero y declinar todav%a m s al agregarse unidades adicionales delinsumo.

/a ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamientoorganizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una pr ctica deseableproduce beneficios decrecientes y estos llegan a ceroP posteriormente los resultados van siendom s negativos, conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cadasituación existe una cantidad óptima de una determinada pr ctica, cuando se excede de undeterminado nivel se presenta una disminución de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse entodas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se hageneralizado su uso. El nivel exacto en que la aplicación se convierte en excesiva pude variar de

acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier pr ctica.Otros problemas.0no de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha sido

la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos de los programasde comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y apreocuparse por los s%ntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar susesfuerzos dentro de la organización. /os programas de desarrollo organizacional enfocado a uncambio sistem tico y a la generación de planes estrat'gicos a largo plazo para la administración derecursos humanos han ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleadocomo una entidad productiva.

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Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que ha sidogeneradas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y amplios recursoseconómicos caminar n con igual 'xito en nuevas situaciones )puede el comportamientoorganizacional adaptar al cambio*Nanipulación de las personas.

0na preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que susconocimientos y t'cnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarla adesarrollar su potencial. /as personas que no tiene respeto por la dignidad podr%an aprender losconceptos del comportamiento organizacional y utilizarlos para s% mismos con fines ego%stas. /afilosof%a del comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y est orientada a losrecursos humanos. 2usca me!orar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollensu propio potencial. 3in embargo, los conocimientos y t'cnicas de esta teor%a pueden utilizarsepara obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en cualquier campo deconocimiento, por lo que no implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos yestar conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para manipularlo. Estoquiere decir que las autoridades de la organización deben estar a cargo de personas con altaintegridad 'tica y moral.(.3. 7l )uturo del Co%porta%iento Organizacional.

& lo largo del siglo ## ha aumentado el inter's en las cuatro metas de describir, predecir, explicar ycontrolar el comportamiento humano en el traba!o. Ese creciente inter's por el comportamientoorganizacional nace del deseo filosófico de crear un lugar de traba!o m s human%stico y de lanecesidad pr ctica de dise@ar ambientes de traba!o mas productivos. & consecuencia de estasfuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte fundamental de los programas delas escuelas de administración, de ingenier%a y medicina. N s a n, se prev' que la importancia enlos programas acad'micos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumentatodav%a m s gracias a adhesiones. /os principales grupos educacionales en E0& y en Europa hanhecho un llamado urgente para reencauzar los ob!etivos del aprendiza!e en los programas deadministración y de desarrollo. 5omenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad delconocimiento cognoscitivo y de las habilidades anal%ticas como fundamento de la competencia enespecialidades funcionales. &dem s insistieron en la necesidad de un nuevo hincapi' en eldesarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades deliderazgo, del cambio organizacional y de la negociación. En efecto los gerentes del siglo #3habr n de examinar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas

interpersonales con entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa. El comportamientoorganizacional ofrece un fundamento sólido a esas habilidades. El comportamiento organizacionales una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguir madurando en elfuturo. /as claves de su 'xito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados deldesarrollo de teor%as, la investigación y la pr ctica gerencial.

+. )ases, estrategias, %odelos " t cnicas del D.O.+.1.)ases del Desarrollo Organizacional+ara &rgyris la aplicación de un modelo de DO en forma simult nea puede variar seg n loque amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo 'l de!a claroque las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases(

)A;7; D7 D.O

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DIAGNOSTICOINICIAL

ELIMINACION DEBARRERAS

(Com !"#$% '" !o) "m*+

PLANIFICACION

IMPLEMENTACION

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5omo se observa en el gr fico, expresa un modelo general de intervención de naturalezac%clica estructurado en cinco fases( Diagnostico inicial, Eliminación de 2arreras, +lanificación,$mplementación y Evaluación. 3u aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan deintervención apropiado 1de aprendiza!e4 en función de obtener niveles de funcionamientosdeseados por la organización.+.2. 7strategias del Desarrollo Organizacional.

/a eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los ob!etivospara los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que laconformen. 3e constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos queaccionen como tales y conformar toda la organización para ello.

+or otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de traba!o y en su productividad !uega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. Enefecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el'xito o fracaso de la puesta en pr ctica de planes, proyectos y pol%ticas que les correspondadesarrollar.0n aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los individuos que est'ncomprometidos en ellas hayan logrado o est'n en condiciones de alcanzar satisfacciones yrequerimientos dados por su condición humana.5onfluye igualmente en esta problem tica las modalidades de conducción 1liderazgo4 de loscuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es de!ada a la intuición,sentido com n y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad.Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el

rea y de su aplicación apropiada.El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cadacual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una me!oradecuación en relaciones humanas. 3e evitan as% los roces y conflictos que constituyen unverdadero c ncer en la productividad de los grupos de traba!o. Es por eso necesario desarrollarprogramas de capacitación en el rea, con un balance adecuado entre teor%a y pr ctica 1porquesolamente aprendiza!e mec nico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puedellevar a resultados absolutamente contraproducentes4. En suma, la capacitación de Directivos y3upervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.

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0na tarea fundamental, comple!a y ardua es la del mane!o eficiente de la información. +ara ello serequiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas1recordar al respecto aquello de que -Ko hay peor sordo que el que no quiere oir-./a gran cuestión en toda organización es la productividad que all% desarrollen los distintos equiposde traba!o. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinaciónde los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los ob!etivos de que setrate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por laorganización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.3in embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboración de todos y cada uno de losmiembros del personal. Esta colaboración 1que corresponde al conocido -ponerse la camiseta-4 esla resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tengacada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. 3e trataentonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en loposible todos los obst culos que se oponen a ello./as caracter%sticas mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funcionesimplicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, adem s de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. Elconformar la organización a sus ob!etivos y tareas se convierte por lo tanto en una acciónineludible.En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyenen la existencia de cualquier Organización( =4 los requerimientos de ella para subsistir encondiciones satisfactorias, A4 las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve1desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado,la opinión p blica, etc.4 y I4 los requerimientos individuales y sociales del recurso humano queconforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización. *odelos del Desarrollo Organizacional.

n *odelo de Desarrollo OrganizacionalNuchos modelos de DO han sido dise@ados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque c%clicoque ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene ? pasos b sicos que abarcan laidentificación del problema, la acción y la evaluación.

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•

• $dentificación del +roblema. 0na persona clave en la organización por siente que laempresa tiene uno o m s problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio1una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con elcambio4. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación,inefectiva coordinación, o carencia de l%deres de proyecto. /os esfuerzos de DO debenestar apoyados por la alta dirección. 3i los procesos no comienzan con los e!ecutivosclave, es importante ganar el soporte de tales e!ecutivos lo m s r pido posible. En el caso

de


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realiza en grupo o por un grupo de traba!o seleccionado, de manera que la gente claveinvolucrada reciba la información. Esta retroalimentación est dise@ada para ayudar alcliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidadesparticulares en las cuales el consultor est traba!ando. El consultor proporciona al clientetodos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes deinformación y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado paraellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

• En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qu' el staffde la administración no traba!aba me!or !unto con 'l. Despu's de entrevistar al staff , elconsultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento t'cnico del administrador dela planta. ambi'n, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podr%aser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. 5onsecuentemente,miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a laposición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de laplanta, el consultor no deb%a identificar las fuentes de su información. 3in embargo, en laretroalimentación hab%a presentado diplom ticamente la información para prevenirreacciones defensivas.

• Diagnóstico 5on!unto de +roblemas. En este punto, un administrador o grupo discute laretroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este procesotiene que !untar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrolloorganizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, as% como las soluciones que habr nde ser implementadas. 3chein nota que el fracaso en la construcción de un esquema detraba!o com n entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o auna brecha en la comunicación si el cliente es a veces -no est dispuesto a creer eldiagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen susca!ones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendacioneslas cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por elWpacienteW -. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o seriopara ser atendido. +or e!emplo, en una situación de un empleado de alto nivel queaparec%a como el problema, puede cambiarP al respecto, despu's de exhaustivos an lisisllegó ha ser obvio que el no hab%a tomado la suficiente capacitación como empleado deprimer ingreso para desarrollarse adecuadamente. &l cambiar la posible solución, 'statendr%a un costo mayor de lo que parec%a el problema.

• &cción. En seguida, el consultante y el cliente de com n acuerdo en ir m s all convienenlas acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de -romper elhielo-. /a acción que deber tomarse depende del problema, en la cultura de laorganización y en el tiempo y gastos que habr n de ahorrarse.

• $ntegración de Datos despu's de la &cción. Dado que el DO es un proceso c%clico, tambi'ndebe efectuarse una recopilación de datos despu's de que las acciones han sidorealizadas. & trav's de estos, el l%der puede monitorear, medir, y determinar los efectosproducidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. /a principal cualidaddel modelo de DO es que es c%clico e interactivo, un proceso interactivo entre elconsultante y el cliente, de cuya relación exitosa depender , la implantación efectiva de laestrategia de cambio.

CA IDAD D7 :IDA 7& 7 - A8A9O..1. Or#genes./a administración cient%fica se centraba especialmente en la especialización y eficiencia de lastareas en estructuras tradicionales de organización. & medida que esta estructura fueevolucionando, se buscaba una división plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia,reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada que puede capacitarse en cortotiempo para el desempe@o del traba!o. /o que se hacia o no era definido por las !erarqu%as almando del personal t'cnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, de!aba de lado unadecuada c lida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas,rotación de personal y la calidad sufrió un descenso. &nte esta situación los directivos actuaron con

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http://www.avantel.net/~rjaguado/www.avantel.net/~rjaguado/debatib.htmlhttp://www.avantel.net/~rjaguado/www.avantel.net/~rjaguado/interg.html#cambiohttp://www.avantel.net/~rjaguado/www.avantel.net/~rjaguado/debatib.htmlhttp://www.avantel.net/~rjaguado/www.avantel.net/~rjaguado/interg.html#cambio


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rigidez en las labores de control y supervisión, la organización se hizo m s r%gida, esto llevo a quela organización entre en un proceso de deshumanización del traba!o, ante esto el deseo de traba!ar declino. &nte esto y luego de un profundo an lisis para la resolución de los problemas, losdirectivos optaron por redise@ar los empleos y reestructuras las organizaciones creando unambiente propicio y adecuado para los traba!adores, en otras palabras, me!orar la c lida de vida enel traba!o.El termino S5&/$D&D DE "$D& EK E/ G&2& OS que traducido al ingles quiere decir XY0&/$ QOH COGM /$HEX 1YC/4, tuvo sus or%genes en una serie de conferencias patrocinas al final de losa@os L y comienzos de los ?L por el Ninisterio de raba!o de los EE.00. y la Hundación HOGD.Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la-alienación del traba!ador- simbolizado por las huelgas entre la población activa mayoritariamente

!oven de la nueva planta de monta de la


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&lgunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral,estoy criterios nos permitir n encaminar al personal de la organización a una me!or satisfacción desus necesidades personales.

• 3uficiencia en las Getribuciones.• Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un est ndar social

aceptable para vivir,•

5ondiciones de 3eguridad y 2ienestar en el raba!o.• Estableces condiciones de traba!o que minimicen el riesgo de enfermedades y da@osP unaedad limite en el traba!o que es potencialmente per!udicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.

• Oportunidades $nmediatas para Desarrollar las 5apacidades :umanas.• 3e incluye en esta categor%a la autonom%a, el uso de m ltiples habilidades mas que la

aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los resultados de unaactividad como una base de autorregulación.

• Oportunidades de 5recimiento 5ontinuo y 3eguridad.• Este proceso abarca asignación de traba!o y propósitos educacionales para expandir las

capacidades del traba!ador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.• $ntegración 3ocial en el raba!o de la Organización.6• Esto significa liberarse de pre!uiciosP igualdadP movilidadP apertura interpersonalP apoyo

constante a los equipos de traba!o.• 2alancear entre raba!o y "ida.6• Esto significa que los requerimientos de traba!o, incluyendo programas6presupuesto,

asuntos urgentes, y via!es, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algocotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambiosgeogr ficos.

.'. 8eneficios de la calidad de !ida en el traba o/a implementaron de +royectos de 5alidad de "ida en el raba!o, puede resultar beneficios tantopara la organización como para el traba!ador, lo cual se puede refle!ar en(

• Evolución y Desarrollo del traba!ador• 0na elevada motivación• Ne!or desenvolvimiento de sus funciones• Nenor rotación en el empleo• Nenores tasas de ausentismo• Nenos que!as• iempo de ocio reducido• Nayor satisfacción en el empleo• Nayor eficiencia en la organización.

.(. i%itaciones de los pro"ectos de C.:.-./os +royectos de 5.". ., de la misma manera que tienen sus beneficios, tambi'n tiene algunaslimitaciones, las cuales mencionaremos a continuación(

• &lgunos empleados no deseen me!orar su 5.". .• Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir una nueva

responsabilidad, son reacios a traba!os en grupo, les desagrada reaprender, les

desagradan los deberes m s comple!os, por lo que la implementaron de +royectos de5.". se hace m s dif%cil.• /os me!ores traba!os no concuerden con los pagos que se reciben.• &l me!orar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va

de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de traba!o, por lo quedesearan obtener un me!or sueldo.

• &umento de costos

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• /uego de replantear, me!orar o reestructurar los puestos de traba!o es posible que senecesite nueva tecnolog%a, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitación,lo cual har que la organización tenga mas costos en su funcionamiento.

• El equipo tecnológico no es adaptable• &lgunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnológicos, que

no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. 5uando las

condiciones tecnológicas problem ticas se combinan con actitudes negativas del empleadoen lo concerniente al me!oramiento de las condiciones de traba!o, 'ste, se haceinapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo m s favorable.

1 . ;atisfacción en el -raba o./a satisfacción den el traba!o puede ser definida como una actitud general del individuo hacia sutraba!o.+ara muchos autores, la satisfacción en el traba!o es un motivo en s% mismo, es decir, el traba!adormantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr 'sta. +ara otros, es unaexpresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha.Nediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podr n saber los efectos queproducen las pol%ticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organización en elpersonal. &s% se podr n mantener, suprimir, corregir o reforzar las pol%ticas de la empresa, seg nsean los resultados que ellos est n obteniendo./a eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un me!or rendimientodel traba!ador, refle!ado en una actitud positiva frente a la organización. Existiendo insatisfacción enel traba!o, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones s%ndico 6 patronales.Diversos autores han presentado teor%as sobre la satisfacción en el traba!o, las cuales se puedenagrupar en tres grandes enfoques sobre satisfacción en el traba!o.0n primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la satisfacción en eltraba!o est en función de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que 'l cree debedarle el traba!o y lo que realmente obtiene como producto o gratificación.0n segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el traba!o es producto de lacomparación entre los aportes que hace el individuo al traba!o y el producto o resultado obtenido.Esta misma tendencia llamada equidad plantea tambi'n que esta satisfacción o insatisfacción esun concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en t'rminos de aportey los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de traba!o o marco de referencia.+or ltimo, la teor%a de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores motivacionalesPun primer grupo, extr%nsecos al traba!o mismo, denominados -de higiene o mantención-, entre losque podr n enumerarse( el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones humanas y lascondiciones f%sicas de traba!o y un segundo grupo, intr%nsecos al traba!o, denominados-motivadores-, entre los que se distinguen( posibilidades de logro personal, promoción,reconocimiento y traba!o interesante. /os primeros son factores que producen efectos negativos enel traba!o si no son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el traba!ador modifique sucomportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfacción si motivan traba!ar adesplegar un mayor esfuerzo.Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que -la satisfacción en eltraba!o nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su traba!o enrelación a los que invierten en 'l y los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmenteobtiene 'l, con comparación a los compa@eros, siendo diferentes las actitudes si se trata defactores extr%nsecos o intr%nsecos al traba!o mismo.1 .1. *oti!ación, dese%pe@o " satisfacción+orter y /awler 1en :odgetts y &ltman, =>>=4 plantean que la satisfacción es el resultado de lamotivación con el desempe@o del traba!o 1grado en que las recompensas satisfacen lasexpectativas individuales4 y de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo yrecompensa.El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfacción son lasrecompensas intr%nsecas 1relaciones interpersonales, autorrealización, etc.4P y el nivel derecompensa que el individuo cree que debe recibir. /os tres factores antes mencionados sonresultado del desempe@o o realización en el traba!o.

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/os determinantes del desempe@o y la realización en el traba!o, no se reducen sólo a la motivacióndel individuo hacia 'ste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo deesfuerzo que la persona cree esencial para realizar un traba!o eficaz.

0n modelo m s integrador plantea que la habilidad, la motivación y percepción personal del traba!ode una persona se combinan para generar un desempe@o o rendimiento. & su vez, este ltimogenera recompensas que si el individuo las !uzga como equitativas, originaran la satisfacción y elbuen desempe@o subsecuentes. Esta satisfacción y el nivel de seme!anza entre las recompensasrecibidas y deseadas, influir n en la motivación del individuo, de modo que se conforma un sistemaque se retroalimenta constantemente./a satisfacción en el traba!o puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan 1 esdecir, que el traba!o tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto gradode desaf%o para que exista el inter's4. Yue los empleados sean bien recompensados a trav's desus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Yue las condiciones deltraba!o sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace me!or su desempe@o. &dem s losempleados buscan dentro del traba!o que su !efe inmediato sea amigable y comprensible y que losescuche cuando sea necesario. /a insatisfacción en el traba!o se refle!a en la salida de los empleados inminente o que

expresen situaciones que ayuden a me!orar las relaciones obrero6empresa, tambi'n de forma lealesperar que las condiciones me!oren. 1 .2. *edición de la satisfacción del -raba o.

/os m'todos mas ampliamente utilizados son la escala global y la calificación de la sumaformada por numerosas facetas del traba!o. El primer m'todo consiste en nada mas pedirle a losindividuos que respondan a una pregunta seme!ante a [sta( 5onsiderando todo )cu n satisfechoest con su traba!o* Entonces los participantes contestan encerrando un numero entre = y quecorresponden a las respuestas desde 8altamente satisfecho9 hasta 8altamente insatisfecho9. Elsegundo m'todo es mas comple!o. Este identifica los elementos clave en u traba!o y pregunta a unempleado acerca de sus sentimientos sobre cada uno. /os factores t%picos que estar%an inclu%dosson la naturaleza del traba!o, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de ascenso y lasrelaciones con los compa@eros de traba!o. Estos factores se estiman sobre una escalaestandarizada y luego se suman para crear una calificación total sobre la satisfacción en el traba!o.

GBu deter%ina la satisfacción en el traba o0na revisión extensa de la bibliograf%a indica que los factores mas importantes que contribuyen a lasatisfacción en el traba!o, son el reto del traba!o, los premio equiparables, las condiciones detraba!o favorables y colegas que gusten apoyar. & esta lista tambi'n deber%amos agregar laimportancia de una buena personalidad, la compatibilidad en el traba!o y la disposición genetica delindividuo(

• raba!o mentalmente desafiante.• Gecompensas !ustas• 5ondiciones favorables de traba!o.• 5olegas que brinden apoyo.

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empiezan a aplicar de forma sistem tica el control de la calidad en dos l%neas diferentes deinvestigación y traba!o(la gestión de calidad en el %bito de 7%presa

os c#rculos de calidad.+or lo tanto la introducción de los 5%rculos de 5alidad vino como parte de un proceso de evoluciónnatural.En =>FF, en apón, ya exist%an m s de un millón de 5%rculos de 5alidad en los que participabanm s de =L millones de traba!adores.

& partir de aqu% se van introduciendo 'stos en otros pa%ses. En 0.3.& el primer 5%rculo de 5alidadse crea en =>?I y en Europa a partir de =>?F./a historia de los c%rculos de calidad va apare!ada al desarrollo tecnológico del pa%s que los hizonacer( &+OK. Despu's de la segunda guerra mundial y al rendirse apón, el


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Este es el principio de las actividades de un c%rculo de calidad. El dirigente y los miembrosescoger n el tema de com n acuerdo.+ara llevar a la pr ctica las actividades de un c%rculo de calidad en el apón, hay que tener encuenta los siguientes puntos( 5ómo promover un c%rculo de 55 a escala nacional, cómopromoverlo en una empresa, y qu' puede hacer un c%rculo de 55 individualmente(Có%o pro%o!er un c#rculo de CC a escala nacional. En el apón existe un centro de 5%rculosde 55, lo mismo que cap%tulos regionales, y tambi'n toda una red de organizaciones que seextienden por el pa%s, pero sin conexión con el gobierno ni con las dependencias oficiales. :ayotros pa%ses en donde el gobierno estimula la introducción de 5%rculos de calidad. +or e!emplo en5orea del 3ur y en la 5hina el gobierno ofrece premios para dichos c%rculos. /as actividades de losc%rculos tambi'n var%an de pa%s a pa%s. En Europa y en Estados 0nidos el control de calidad hatomando la forma de actividades mane!adas por asesores. En estos pa%ses no hay centrosespec%ficos dedicados al estudio, ala investigación y a la planeación de actividades futuras. +araponer las cosas en su punto, hay que agregar que en el apón el 5entro de 5%rculos de 55 es elcuartel general para las actividades de los 5%rculos, pero no para las de control total de calidad. Eneste momento no existe un centro para el 5 5P 'ste es promovido por los interesados, encolaboración con la 0nión de 5ient%ficos e $ngenieros aponeses y con la &sociación aponesa deKormas.Có%o pro%o!er un c#rculo de CC en una e%presa u oficina. /o primero que hay que hacer esestablecer o elegir una división que asuma la responsabilidad de promover las actividades de losc%rculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. 3i la empresa ya tiene una división decontrol de calidad, las actividades de los c%rculos pueden colocarse ba!o su !urisdicción. Ev%tese ladivisión de traba!o que se ve en algunas empresas, en donde el control total de calidad se mane!adesde la división de control de calidad, mientras que las actividades de los c%rculos de55 estan enmanos de la división de personal.Bu puede Facer un c#rculo de CC indi!idual%ente. 5ada c%rculo deber ocuparse de variosproblemas( deber escoger su propio tema independiente y luego dedicarse a la tarea de resolverlos problemas relativos a ese tema. En ese momento, le resulta muy til la siguiente 8historia del559(

• Escoger un tema• &clarar las razones por las cuales se escoge dicho tema• Evaluar la situación actual• &nalisis 1investigación de causas4• Estavlecer medidas correctivas y ponerlas por obra.• Evaluar los resultados.• Estandarización, prevención de errores y prevención de su repetición.• Gepaso y reflexión, consideración de los problemas restantes.• +laneación para el futuro

Estos > pasos tuvieron como propósito inicial facilitar los informes sobre las actividades de 55,pero en realidad abarcan mucho mas. 3i el c%rculo los sigue de cerca, podr resolver losproblemas. /os nueve pasos se emplean actualmente en el proceso de solución de problemas./ara la introducción de los C#rculos de Calidad en una e%presa se re0uierefunda%ental%ente de lle!ar a cabo las siguientes fases o etapas

• 5onvencer y comprometer a la Dirección


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&l vender la idea de los 5%rculos de 5alidad, es necesario proceder de arriba hacia aba!o. +rimerose debe de involucrar a los e!ecutivos y al sindicato, despu's a los gerentes de nivel medio y,finalmente, a los empleados.+osteriormente, durante el establecimiento de los 5%rculos de 5alidad, es conveniente comenzarpor el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son losob!etivos del programa, la función que Ellos deben desempe@ar y los beneficios que disfrutar n.Despu's se debe capacitar a los supervisores de primera l%nea como !efes de los 5%rculos de5alidad. Hinalmente se debe ense@ar a los empleados las t'cnicas para solucionar problemas engrupo y los m'todos para la toma de decisiones en con!unto.Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hastaabarcar toda la empresa. res 5%rculos es un buen n mero para empezar, se podr n atenderadecuadamente y se aprender de 'stos.11.4. 7structura " /roceso de los CC.El t'rmino 5%rculo de 5alidad tiene dos significados. 3e refiere tanto a una estructura y a unproceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. +or consiguiente, esposible hablar de un proceso de 5%rculo de 5alidad al igual que de la estructura del mismo.7structura ( /a estructura de un 5%rculo de 5alidad es fundamentalmente la forma como estaintegrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de unaorganización empresarial. En la pr ctica, los 5%rculos de 5alidad requieren de un periodoprolongado de labores ba!o la tutela de un &sesor./roceso el proceso de un 5%rculo de 5alidad est dividido en cuatro subprocesos.=4 $dentificación de problemas, estudio a fondo de las t'cnicas para me!orar la calidad y laproductividad, y dise@o de soluciones.En esta etapa los miembros del 5%rculo de 5alidad, se re nen para exponer todos los problemas,enlistados correspondientes a su rea de traba!o 6es importante detectar todos los problemas queson percibidos. 0na vez que se han obtenido 'stos, se !erarquizan por su orden de importancia,siendo relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y conla coordinación del l%der.+or consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasar a ser el proyecto.+osteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia susolución. Esta información se analiza y discute. :abiendo elegido la me!or solución o en su caso laprimera y segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de me!oramiento.A4 Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución propuesta por el

grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.El plan de acción correctiva o de me!oramiento es expuesto a la Dirección o la


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7l #der del C#rculo de Calidad.? El supervisor es el !efe natural del grupo de traba!o y a la vez els%mbolo del respaldo de la gerencia. 3u ausencia de los 5%rculos de 5alidad, de una u otra forma,es siempre per!udicial para el proceso. 5on el tiempo, los integrantes del 5%rculo de 5alidadelegir n al l%der que mas prefieran seg n sus acuerdosP mientras tanto y hasta que esto suceda, elsupervisor ser el generalmente elegido.N s adelante despu's y durante, los supervisores empezar n a comprender el 5%rculo y notomar n el liderazgo de otro como una agresión personal, ya que entender n que la operación y elprogreso del 5%rculo es en mucho su traba!o./as actividades del l%der comprenden(

• 5rear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.• 0tilizar t'cnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se

escuchen todos los puntos de vista.• raba!ar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.• &segurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por

el 5%rculo de 5alidad.• Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor.? Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y !efes delos c%rculos, as% como para los empleados miembros de los c%rculos y asesores. $nicialmente, loscursos est n dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempe@ar dentro del proceso,

despu's la capacitación se orienta al mane!o de herramientas y t'cnicas para la identificación yresolución de problemas.Asesor.? &conse!a a los 5%rculos y en particular a los l%deres, sobre la manera como deben demane!arse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a lagerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los 5%rculos que le han sido asignados, sere ne en privado con sus l%deres antes y despu's de cada reunión con el propósito de ayudarles aorganizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los 5%rculos y sirve tambi'ncomo mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, oentre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el e!e de acción dentro delproceso de introducción de los 5%rculos de calidad. 0n asesor puede traba!ar aproximadamentecon un m ximo de quince 5%rculos.El asesor cumple con tres funciones esenciales(

•

"ela por que los miembros pongan en pr ctica lo que han aprendido durante sucapacitación y porque reciban la instrucción necesaria -dentro del 5%rculo- para podersolucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la detección de necesidadesde capacitación.

• 5ontrola las actividades del 5%rculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan conlas reglas del proceso y no distorsionen su propósito.

•


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5%rculos de 5alidad en su calidad de m xima autoridad en lo que se refiere a las pol%ticas delprograma, y como mediador con los niveles administrativos superiores.11.'. )unciona%iento de los c#rculos de Calidad./a Operación de los 5%rculos de 5alidad.En la operación de los 5%rculos de 5alidad se distinguen dos etapas(/ri%era 7tapa.? 3e ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, loanalizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado ydocumentado.;egunda 7tapa.? 3e realiza a nivel gerencial, al ser 'stos quienes escuchen las propuestasemanadas de los 5%rculos de 5alidad, las eval an y deciden 6por lo general despu's de dos o tresreuniones6 si puede ser puesta en pr ctica o no. 3i la decisión es favorable, elaboran un plan parae!ecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible.+osteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen laresponsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su rea de traba!o.0na vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los 5%rculos de 5alidad, debe desarrollarsela organización b sica para su instalación y operación. &l respecto, se distinguen dos gruposdeterminantes del ]xito del programa(

• El 5omit' de Dirección.• /a Oficina de los 5%rculos de 5alidad.

Co%it de Dirección del /roceso. 6 3e forma por los niveles superiores de la organización. 3upropósito es coordinar las actividades necesarias para la introducción y mantenimiento enoperación de los 5%rculos de 5alidad. &simismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestasque sur!an de los propios 5%rculos de 5alidad, y en su caso vigila su instrumentación. 3erecomienda que sus integrantes no sean m s de =I personas.El 5omit' de Dirección tiene como misión(

• $nstitucionalizar el apoyo permanente y amplio a los 5%rculos de calidad.• +romover la colaboración de todas las reas de la empresa.• &poyar las labores de capacitación para la operación de los 5%rculos de 5alidad.• 3upervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los 5%rculos de

5alidad.• 5onstituirse en un e!emplo del compromiso de la me!ora continua.

Oficina de los C#rculos de Calidad.? Es la encargada de la administración del programa. Debe

elaborar el plan de introducción, vigilar su e!ecuciónP tambi'n es responsable de la contratación dela asesor%a externa que se requiera e instructores. 5ontrola e informa de los avances al 5omit' deDirección.Durante las primeras etapas de introducción del programa no es conveniente utilizar demasiadopersonal en la Oficina de los 5%rculos de 5alidad. 0na sola persona, puede fungir como eladministrador del programa y desarrollar la planeación.5uando llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario contar con otra persona quequiz puede actuar a la vez como instructor y asesor. 5on el tiempo, a medida que aumenta eln mero de c%rculos, se requerir de m s personal.11.(. Caracter#sticas de los C#rculos de Calidad.

&lgunas de las caracter%sticas m s sobresalientes de los c%rculos de calidad son las siguientes(/a participación en el 5%rculo de 5alidad es voluntaria.3on grupos peque@os, de B a personas en talleres peque@os, de a =L en talleres medianos yde F a =A en talleres grandes./os miembros del 5%rculo de 5alidad realizan el mismo traba!o o traba!os relacionadoslógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene ob!etivos comunes./os 5%rculos de 5alidad se re nen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellosmismos descubren o que le son propuestos a su !efe.5ada 5%rculo de 5alidad tiene un !efe que es responsable del funcionamiento del 5%rculo. Dicho

!efe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del5%rculo.

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/a !unta de gobierno de la dirección establece los ob!etivos, pol%tica y pautas de las actividades delos 5%rculos de 5alidad, y sustenta el sistema de los 5%rculos mediante los recursos adecuados y elinter's de la dirección.

odo aquel que participa en un programa de 5%rculos de 5alidad recibe formación o informaciónacorde con el grado de pa

d.o material de apoyo

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