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DIVERSIFICACIÓN EN EL SECTOR DE

MOPYC

ÍNDICE

1. Introducción 2. Descripción del informe

3. El sector de MOPYC

3.1. Presentación ANMOPYC 3.2. Servicios 3.3. Estructura del Sector 3.4. Contexto 3.5. Situación del Sector MOPYC

4. La Diversificación 4.1 Definición de Diversificación 4.2 Estrategias de Diversificación 4.3 Parámetros claves en la diversificación 4.4 Relaciones e influencias en la diversificación.

5. El proyecto DIVERSA 6. Herramienta de Diversificación en MOPYC

6.1. Proceso de Desarrollo 6.2. Descripción de la metodología desarrollada 6.3. Reparto de responsabilidades 6.4. Documentos generados

7. Conclusiones 8. Anexos

3.1. PRESENTACIÓN ANMOPYC Desde su constitución en 1.982, ANMOPYC tiene como objetivo prioritario el fomento y la promoción de las ventas de sus asociados en los mercados exteriores, así como la búsqueda y ampliación a nuevos mercados, junto con la defensa de los intereses de sus fabricantes frente a terceros países. En la actualidad ANMOPYC agrupa a los más importantes fabricantes españoles de maquinaria para construcción, obras públicas y minería, contando a día de hoy con 95 miembros. Dichas empresas emplean en conjunto a más de 13.000 personas sumando el total de facturación de todas ellas unos 3.000 millones de €uros. • Los miembros de la asociación fabrican equipos que cubren básicamente siete sectores:

1. Maquinaria para Carreteras 2. Hormigón 3. Elevación, Transporte y Manutención 4. Canteras, Minería y Reciclaje 5. Movimiento de Tierras 6. Equipamientos para Trabajos Temporales en Obra 7. Maquinaria y Equipo Auxiliar de Construcción

• Distribución geográfica del sector: En 10 CC.AA. fundamentalmente en el Nordeste de España. Aragón (27), País Vasco (22), Cataluña (16), Madrid (9), Navarra (4), Valencia (5), Andalucía (4), Castilla-La Mancha (3), Castilla-León (3), y Murcia (2)

3.2 SERVICIOS Promoción de la Exportación ANMOPyC colabora con el Ministerio de Economía y el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) encargándose de la elaboración y ejecución del plan sectorial de promoción de la maquinaria española de construcción y minería en el exterior. Dicho plan de actuaciones supone la organización de asistencia a ferias internacionales más significativas del sector (Bauma, Intermat, Smopyc, Conexpo, Saie, Batimat, Cemat, etc), misiones comerciales al exterior o visitas a España de hombres de negocio extranjeros, viajes de prospección de mercados, jornadas técnicas y seminarios, campañas de publicidad, elaboración de medios de difusión y promoción. Cabe resaltar que las labores de la asociación en este sentido no se quedan en el hecho de ser un simple divulgador de contactos sino que adicionalmente se atienden en forma de intermediario cuantas peticiones de información llegan directamente a la asociación a través de los diversos canales de comunicación existentes (web, e-mail, fax, teléfono, solicitudes de información remitidas a Oficinas Comerciales y otros organismos, concursos públicos, etc.) Presencia Internacional Los equipos españoles se encuentran presentes en los cinco continentes, siendo su principal mercado Europa, que representa el 65% de las exportaciones, América (20%), África (8%), Asia (4%), Medio Oriente (2.5%) y Oceanía (0.5%). La cifra media de exportación alcanza el 30% de la facturación total anual. La maquinaria española destaca por su gran calidad y precio competitivo, lo cual le permite estar presente en mercados tan exigentes y difíciles como Alemania, Francia, Reino Unido, Estados Unidos o la propia España. El servicio post-venta y la capacidad de respuesta ante posibles problemas hace que los equipos españoles de este sector compitan directamente con equipos alemanes, americanos, japoneses, etc.

Normalización y legislación Aprovechando su pertenencia a CECE, Comité Europeo de Fabricantes de Maquinaria de Construcción y Obras Públicas, y su condición de miembro corporativo de AENOR, Asociación Española de Normalización y Certificación, ANMOPYC sigue de cerca cuantos desarrollos normativos y legislativos que afectan al sector se producen tanto a nivel nacional como internacional, participando en Comités Técnicos de CECE y siendo miembro activo de los Comités Técnicos de Normalización de AENOR, que a su vez tienen conexión directa con los comités internacionales. Beneficios de la participación en Comités Técnicos de CECE:

• De la participación en los Comités Técnicos de CECE se obtiene información de primera mano sobre los desarrollos de Directivas de ámbito europeo.

• A raíz de las propuestas y los desarrollos que se producen en el ámbito de CECE se puede tener una vía de participación activa en las decisiones que se toman a la hora de legislar aspectos relacionados con el sector.

• Es un buen foro de contacto con representantes de otros países, tanto de asociaciones como de grandes empresas, que permite establecer relaciones de cara a futuras necesidades.

• En aquellas secciones en las que se participa de una manera más directa, se permite a los asociados involucrados el tener una presencia muy directa en su subsector a nivel europeo, beneficiándose directamente de las actividades que se desarrollan en dicha sección.

Actualmente ANMOPYC sustenta la secretaría de un Comité y un Subcomité de Normalización y participa como vocal en otros CTNs. ANMOPyC es la única asociación del sector a nivel nacional y voz de los fabricantes de maquinaria de construcción y minería españoles ante las diferentes administraciones. De esta forma se ejerce como lobby del sector, dando a conocer a las diferentes instituciones como la Administración General del Estado, Comunidades Autónomas, Ayuntamientos, Instituciones Europeas, etc. de la situación del sector, su importancia, preocupaciones e intereses de una forma más efectiva. Fruto de esta actividad se han conseguido beneficios para las empresas asociadas tanto indirectos como directos tales como subvenciones a diferentes proyectos, participación en la elaboración de planes estratégicos de gobiernos e instituciones, etc.

Participación en proyectos de I+D+i De cara a conseguir cada vez una mayor competitividad de los productos y empresas del sector, ANMOPYC promueve y participa, unas veces como colectivo y otras incluyendo a miembros de la asociación, en diversos proyectos de I+D+i, tanto de programas europeos como nacionales, que tratan de acercar a las empresas los últimos avances, tanto en materia tecnológica como de gestión.

Servicios de Información La asociación recopila noticias del sector, realiza estudios de mercado a través de viajes de prospección a mercados exteriores, información sobre países, coyuntura internacional, indicadores económicos y del sector (consumo de cemento, número de viviendas construidas, etc.) ferias, convenciones, congresos, encuentros, etc., y las envía a sus asociados. Dispone también de fuentes externas así como de una base de datos propia con contactos de todo el mundo obtenidos de las actividades realizadas por esta como misiones comerciales, ferias, etc., y de otras fuentes que se encuentra a la total disposición de sus miembros. De esta manera los asociados de ANMOPyC están cumplidamente informados de cuantos cambios y sucesos destacables suceden en el sector en particular y en el mundo en general, información que les ayuda a la hora de tomar sus decisiones estratégicas. En la actualidad el portal de ANMOPYC se ha convertido en un referente del sector tanto a nivel nacional como internacional como una herramienta mas en la promoción de los productos de las empresas asociadas, gracias al catálogo on-line de empresas y productos de ANMOPYC. Otros Servicios Convenios y Condiciones Especiales con empresas proveedoras de bienes y servicios: ANMOPyC suscribe acuerdos de colaboración y/o obtiene condiciones ventajosas para sus miembros de empresas que puedan ofrecer sus servicios. Colaboración en la organización de SMOPYC y otras ferias del sector a nivel nacional (FIDER, LOGIS EXPO, CONSTRUMAT, CONSTRURENT, etc.)

Metodología Página 7 d

3.3 Estructura del Sector MOPYC El sector de la maquinaria de obra pública y la construcción está constituido fundamentalmente por pymes (entorno al 90% del total de la empresas con CNAE 2952, “Fabricación de maquinaria de obras públicas y construcción” y parte del CNAE 22, “Fabricación de maquinaria de elevación y manipulación” en la parte referente a material de elevación y transporte), concentrando el 85% de su actividad en el Nordeste de España (Aragón, Cataluña, País Vasco y Navarra). Se trata de un sector heterogéneo en cuanto al tipo de productos que ofrece (se suelen tener en cuenta hasta 7 sub-sectores de actividad distintos),

pero cuyas empresas comparten clientes, proveedores, entornos productivos y tecnologías en la mayoría de los casos. Durante los últimos años el sector ha experimentado un continuo y fuerte crecimiento tanto en número de empresas y facturación total como en número de personas ocupadas debido al auge de la construcción a nivel nacional desde 1995. Las principales amenazas que advierte el sector para mantener este ritmo de crecimiento se basan tanto en el freno de la demanda por parte de los constructores nacionales como en la pérdida de competitividad frente a competidores internacionales (grandes multinacionales y fabricantes de países del Este de Europa y Asia) por obsolescencia tecnológica tanto a

nivel de producto como de procesos productivos. Las estrategias que se advierten por tanto deben radicar en incrementar la competitividad de los productos que fabrican mediante procesos de innovación tecnológica continua así como actividades de internacionalización de la oferta. Los principales prescriptores tecnológicos del sector son las grandes empresas constructoras a nivel mundial. A nivel nacional este patrón se mantiene avalado por un importante conjunto de ellas con peso internacional. Estas empresas son las que influyen en la generación de los documentos de visión tecnológica de medio y largo plazo de las plataformas de la construcción a nivel europeo (ECTP) y nacional (PTEC). En estos documentos aparecen algunas de las tendencias constructivas que van a provocar que se incremente el nivel tecnológico de la maquinaria de obra pública y construcción como: - La industrialización de la construcción. - La construcción modular en base a grandes elementos prefabricados. - La automatización de los montajes y operaciones en obra. - La construcción subterránea. - El aumento de la calidad demandada en la construcción en los países en vías de desarrollo así como la alta competitividad en la construcción en los países desarrollados.


- La armonización de la reglamentación existente (en materia de Prevención de Riesgos Laborales, aspectos medioambientales, etc.) entre las principales potencias fabricantes y usuarias de maquinaria de construcción. Por tanto, las principales amenazas de estas empresas provienen de la fuerte competencia de grupos multinacionales con mayor capacidad innovadora, de fabricantes del Este de Europa y Asia y de la necesidad de actualización tecnológica de su oferta según la evolución del sector de la construcción. El tamaño medio de las empresas que integran este grupo es pequeño, por lo que se entiende que para incrementar su capacidad competitiva en un mercado cada día más global deben impulsarse procesos colaborativos que optimicen sus esfuerzos. Esta es la razón por la que la Asociación Nacional de Empresas Fabricantes de Maquinaria de Obra Pública, construcción y Minería (ANMOPYC) pretende constituir una Agrupación Empresarial Innovadora que aglutine servicios de impulso de la innovación, formación y la internacionalización de la oferta. 3.4 CONTEXTO Los subsectores que se consideran dentro de los fabricantes de Maquinaria de Obra Pública, Construcción y Minería son los siguientes:

- Maquinaria para Carreteras. - Equipamiento para Producción, Transporte y Puesta en Obra del Hormigón y Mortero.

- Elevación, Transporte y Manutención.

- Canteras, Minería y Reciclaje.

- Movimiento de Tierras.

- Equipamientos para Trabajos Temporales en Obra. - Maquinaria y Equipo Auxiliar de Construcción.


La especialización de las empresas en productos concretos provoca una cierta heterogeneidad en este sector aunque las empresas son bastante similares en cuanto a tamaño y nivel tecnológico. El número de empresas consideradas como fabricantes de Maquinaria de Obras Públicas y Construcción e integradas en la asociación ANMOPYC es de 95 (siendo éstas aproximadamente el 85% de las empresas del sector). Las PYMES representan entorno al 87% del conjunto mientras el resto son grandes empresas y multinacionales (11 empresas). Con respecto al tamaño de empresa se ha constatado en los últimos años un aumento en el porcentaje de empresas medianas y una reducción del mismo en el segmento de empresas de menor tamaño. Esto se debe a que tanto el crecimiento de la demanda nacional como la creciente internacionalización del sector ha provocado un aumento del tamaño medio de los fabricantes. Finalmente en cuanto a la distribución geográfica de las empresas (figura 1) se observa una alta concentración en la zona nordeste y más concretamente entorno a Aragón, País Vasco, Cataluña y Navarra. Dicha concentración es fiel reflejo de la mayor tradición industrial y en especial en la industria de bienes de equipo existente en estas CC.AA. A cierta distancia se encuentran otras zonas como Madrid, Valencia y Andalucía aunque en los últimos años su importancia relativa está aumentando por el mayor dinamismo observado en cuanto a creación de empresas del sector en estas comunidades en comparación con aquéllas.

COMUNIDAD VALENCIANA4%

ARAGÓN30%

ANDALUCÍA4%

PAIS VASCO24%

MURCIA2%

CASTILLA LA MANCHA3%

CATALUÑA17%

CASTILLA LEÓN2%

NAVARRA4%

MADRID10%

Figura 1. Distribución geográfica de las empresas fabricantes de Maquinaria de Obras Públicas,

Construcción y Minería (Datos 2008, fuente ANMOPYC).


Empleo por Comunidad Autónoma

2.309

3.510

443

5.389

2.833

422

2.0222.263

4.489

2.095

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

ARAGON CATALUÑA Comunidad deMADRID

PAIS VASCO OTROS

CCAA

Pers

onas

Em

plea

das

20072006

Figura 2. Número de empleados totales empresas fabricantes de Maquinaria de Obras Públicas, Construcción y Minería por CC.AA. (Fuente ANMOPYC)

Evolución Nº Empleados

7.5088.372

12.102

13.673

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

2007 2006 2005 2004

Nª Empleados

Figura 3. Número de empleados totales empresas fabricantes de Maquinaria de Obras Públicas, Construcción y Minería (Fuente ANMOPYC)


0 €

200 €

400 €

600 €

800 €

1.000 €

1.200 €

Millones de €

2007 2006 2005 2004 2003Periodo

Facturación por CCAA

PAIS VASCOCATALUÑAARAGONComunidad de MADRIDOTROS

Figura 4. Facturación de las empresas fabricantes de Maquinaria de Obras Públicas, Construcción

y Minería (CCAA) en 2007, 2006, 2005, 2004 y 2003. (Fuente ANMOPYC).

Figura 5. Facturación Total de las empresas fabricantes de Maquinaria de Obras Públicas, Construcción y Minería Asociadas a ANMOPYC (Fuente ANMOPYC)

Facturación Empresas ANMOPYC

2.995,14 €

2.623,54 €

1.902,65 €

1.326,12 €1.031,86 €

0 €

500 €

1.000 €

1.500 €

2.000 €

2.500 €

3.000 €

3.500 €

2007 2006 2005 2004 2003

Periodo

Mill

ones

de

€

TOTAL ASOCIACION


Exportación por CCAA

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2007 2006 2005 2004 2003

PAIS VASCOCATALUÑAARAGONComunidad de MADRIDOTROS

Figura 6. Datos de exportación de todas las empresas fabricantes de Maquinaria de Obras Públicas, Construcción y Minería por CC.AA. en 2007, 2006, 2005, 2004 y 2003. (Fuente ANMOPYC).

EVOLUCIÓN de la Exportación

232,15 €299,49 €

417,51 €

683,39 €

779,67 €

0 €

100 €

200 €

300 €

400 €

500 €

600 €

700 €

800 €

900 €

2007 2006 2005 2004 2003

Periodo

Mill

ones

de

€

EXPORTACIÓN ANMOPYC

Figura 7. Datos de exportación Total de ANMOPYC en 2007, 2006, 2005, 2004 y 2003. (Fuente ANMOPYC)


Las principales conclusiones que se pueden extraer de los datos de estas gráficas son las siguientes: 1. La empresa fabricantes de Maquinaria de Obras Públicas, Construcción y Minería se ubican en las regiones del Nordeste de España (Aragón, País Vasco, Navarra y Cataluña). En esta zona están situadas el 75% de las empresas que facturan entorno al 85% del total del sector. 2. La facturación total del sector fue en 2007 de entorno a 3.000 M€. 3. El número de personas ocupadas en estas empresas es de entorno a 13.000 (43% en PYMES). El empleo se concentra preferentemente en País Vasco (42%), Cataluña (27%) y Aragón (18%). Si se tiene en cuenta únicamente a las PYMES el empleo se concentra en Aragón (15%), Cataluña (13%) y País Vasco (9%). 4. Las regiones de mayor nivel de facturación son País Vasco (entorno a 1.100 M€), Cataluña (entorno a 750 M€) y Aragón (entorno a 500 M€). 5. Las PYMES del sector con mayor capacidad de exportación se concentran en Cataluña (entorno a 90M€ (37,5% facturación PYMES)), País Vasco (entorno a 70 M€ (24% facturación PYMES)) y Aragón (entorno a 70 M€ (18% facturación PYMES)). Esta particular distribución geográfica de las empresas pone de manifiesto la importancia de Aragón y de Zaragoza en particular como punto neurálgico para las PYMES fabricantes de maquinaria de obras públicas, construcción y minería principalmente por tres razones: - La disponibilidad de una buena red de comunicaciones, dado que la rapidez en la entrega es un importante elemento de competitividad de este sector. - La cercanía a importantes núcleos de población tanto nacionales (Madrid, Barcelona, Valencia, Bilbao) como del sur de Europa, dadas las características de la demanda del sector, muy centrado en la construcción. - La tradición y experiencia industrial de la región. Esta importancia queda además avalada por la presencia en Aragón de la sede de la asociación nacional ANMOPYC en Zaragoza y por la celebración de la feria internacional de maquinaria SMOPYC en el recinto de la Feria de Muestras de Zaragoza.


3.5 Situación del sector MOPYC Se prevé que la actividad económica mundial, aunque atenuada por la debilidad de la economía estadounidense, por las repercusiones internacionales de las tensiones que continúan afectando a los mercados financieros y por los elevados niveles de los precios de la energía y los alimentos, siga manteniendo su capacidad de resistencia. La desaceleración del crecimiento mundial afecta, principalmente, a las economías industrializadas, mientras que, en los mercados emergentes, el crecimiento económico continúa siendo sostenido. La economía mundial sigue atravesando una situación difícil, principalmente por la crisis de liquidez generalizada, los altos precios del petróleo y la desaceleración de las demandas de muchas economías avanzadas; todo ello, con un nivel creciente de inflación en todo el mundo. Las previsiones para el próximo año continúan siendo pesimistas, aunque se espera que las tensiones inflacionistas comiencen a moderarse poniendo las bases de una progresiva recuperación a medio plazo. El deterioro de la economía española se produce en este marco de desaceleración mundial. Los principales indicadores económicos apuntan a una continuidad de la ralentización de la actividad, motivada principalmente por el debilitamiento de la demanda nacional, que no ha podido ser compensada por la demanda exterior. Según el último informe de Euroconstruct, la construcción en España continuará afectada en los próximos ejercicios por la crisis del sector inmobiliario residencial motivada por el exceso de oferta y el estrangulamiento del crédito. La esperanza para el sector constructor es la obra civil, que a tenor de los planes de infraestructuras previstos a medio y largo plazo (PEIT), mantendrá una evolución positiva. En este sentido, el Gobierno ha anunciado su intención de potenciar sus inversiones en infraestructuras para compensar el efecto negativo que el frenazo del sector residencial tendrá en el empleo y en la economía en general. En este contexto, la licitación pública por fecha de anuncio en el BOE se eleva hasta el mes de junio a 21.400 millones de euros, lo que supone una variación del -17% con respecto a la licitación del mismo periodo del ejercicio anterior, dejando notar una cierta ralentización por las elecciones generales de marzo que, según lo anunciado, se debería recuperar. Cabe destacar el buen comportamiento de la licitación de obra ferroviaria que ha aumentado un +55,6% con respecto al primer semestre de 2007.


AJUSTE INMOBILIARIO El sector inmobiliario está entrando en una etapa de ajuste, más o menos intenso, en los países desarrollados (% del PIB)

INMOBILIARIO El sector inmobiliario está entrando en una etapa de ajuste, más o menos intenso, en los países desarrollados


Dos factores se combinan detrás del ajuste actual:

Finalmente, los ajustes en el sector residencial suelen ser relativamente duraderos, en promedio, casi cuatro años…

…hasta alcanzar ratios de inversión residencial sobre PIB más sostenibles, aunque todavía por debajo de un nivel de referencia a medio plazo.


De hecho, en España el ajuste es incipiente y todo apunta a que va a intensificarse.

Las tasas de inversión no residencial, y dentro de ella, la de inversión pública en infraestructuras (que representa en torno al 60% del total), están recuperando niveles sobre el PIB similares a los de inicios de los 90.


4. La Diversificación 4.1. Definición de Diversificación Son muy numerosas y prolijas las referencias bibliográficas y documentación científica que abordan el concepto de diversificación. Ya en los primeros estudios sobre estrategias corporativas realizados por Chandler (1962) y Ansoff (1976) se identifica a la diversificación como uno de los factores claves en el crecimiento y expansión de la empresa. Así, diversos autores han ido desarrollando varias conclusiones basadas en hipótesis científicas que identifican y describen qué y cómo diversificar de manera que se aprovechen todas las posibilidades que aporta este concepto empresarial como estrategia, así como los factores que influyen en el éxito o fracaso de esta política. Repasando exhaustivamente la literatura especializada en la materia, se detecta una disparidad de opiniones a la hora de definir el concepto de diversificación. Comenzó Gort (1962) definiendo diversificación en términos de “heterogeneidad del output” como función del número de mercados a los que se dirige la empresa; en esta misma corriente se encuadra Geringer, Beamish y daCosta (1989) identificando la diversificación como el surtido de productos vendidos; y más tarde, Hitt, Hoskisson e Ireland (1994) la definen como la expansión de la empresa hacia mercados de productos nuevos.

Con objeto de resumir y simplificar las múltiples definiciones que existen sobre diversificación, todas ellas se pueden encuadrar en dos grandes grupos: (a), aquellas que ponen el énfasis en el acto de diversificación como hace el concepto de Ansoff (1957, 1976) que da importancia a la entrada en nuevos mercados con nuevos productos y (b), las que enfatizan en el estado de la diversidad como ejemplifican Ramanujam y Varadarajan (1989) que definen la diversificación como la entrada de una unidad de negocio en nuevas líneas de actividad mediante procesos de índole interno [1].

Existen muchas mas referencias que indagan sobre cómo definir este concepto, será cuestión del lector profundizar en literatura científica para conocer todas estas definiciones. A continuación se detallan algunas más a modo de ejemplo:

“ el incremento en el número de sectores en que las empresas están operando de un forma activa”. Berry (1975)

“el grado en que las empresas clasificadas en un determinado sector producen bienes clasificados en otro”. Kamien y Schwartz (1975)

“la entrada en un sector distinto de aquél en el que la empresa opera habitualmente”. Canals (1991)

“el grado en el que las empresas operan simultáneamente en diferentes negocios”. Pitts y Hopkins (1982)


“la entrada en nuevas actividades de mercado-producto que requieren o implican un apreciable incremento en la posible competencia directiva dentro de la empresa”. Rumelt (1974)

Quizás pueda dar a entender que tanta disparidad de criterios y opiniones a la hora de definir el concepto de diversificación conlleve a una confusión conceptual. Nada más lejos de la realidad, esta diversidad en sus definiciones alude a que la diversificación puede adoptar diferentes formas, encajando cada una de ellas en función del modelo empresarial al que tiene que hacer frente.

Alternativas de Diversificación

Principalmente existen dos tipos diferentes de diversificación: la diversificación de producto y la de mercado. Alguna bibliografía también incluye dentro de esta clasificación la diversificación de procesos, muchas veces intrínseca a alguna de las otras dos.

Como punto de partida para entender la concepción de estas dos alternativas hay que partir de la propuesta de Ansoff (1976) que consideraba la diversificación como el crecimiento empresarial en dos dimensiones, identificadas como la relación industrial-mercados, también llamada líneas de producto-mercado. De esta forma, Ansoff aporta claridad en cómo clasificar, enfocar y distinguir cada una de las opciones: la diversificación industrial o de producto y la diversificación geográfica o de mercados.

Si bien una estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados con nuevos productos, tanto unos como otros pueden estar o no relacionados de alguna manera con los actuales. En este sentido, teniendo en cuenta el vínculo tecnológico de los nuevos productos así como la relación entre los nuevos clientes con los tradicionales, Ansoff confeccionó un modelo que clasifica las diferentes estrategias de diversificación tal y como representa la siguiente tabla:

NUEVOS PRODUCTOS Relacionados

tecnológicamente No relacionados

tecnológicamente

Del mismo tipo DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

La empresa es su propio cliente INTEGRACIÓN VERTICAL

De tipo similar

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA

(Tecnología y marketing relacionados)

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA

(Marketing relacionado)

NU

EV

OS

ME

RC

AD

OS

Nuevos tipos DIVERSIFICACIÓN

CONCÉNTRICA (Tecnología relacionada)

DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA

Tipos de diversificación. Fuente: Ansoff (1976:136)


Según la anterior clasificación, cada una de las estrategias integra las alternativas de diversificación acorde con estas descripciones [2]:

• Estrategia de diversificación horizontal, vendiendo nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la empresa.

• Estrategia de diversificación o integración vertical, mediante la cual la empresa se convierte en su propio proveedor o cliente emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado. También llamada en algunas ocasiones como estrategia de crecimiento.

• Estrategia de diversificación concéntrica, cuando la empresa produce nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores, y decide su venta en nuevos mercados similares o diferentes de los tradicionales.

• Estrategia de diversificación conglomerada, cuando los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales.

¿Por qué diversificar? Cuando las empresas se plantean invertir en nuevos proyectos, la mayor preocupación y el fin último de tales inversiones es la generación de valor. Para ello, los rendimientos obtenidos deben ser mejores que los alcanzados con otras inversiones en alternativas con el mismo nivel de riesgo para ese capital invertido. Abordar el concepto del factor de riesgo dentro de los parámetros que valoran un inversión, conlleva una clara componente de subjetividad para cada uno de los implicados. Cualquier inversión contiene un nivel de riesgo, no obstante la tendencia y el anhelo de todo inversor o empresario es el de minimizar esta incertidumbre económica. De este modo, según todos los especialistas económicos en la materia, uno de los mejores caminos para reducir al máximo el riesgo se resume perfectamente en una frase coloquial: “no poner todos los huevos en la misma cesta”, o lo que es lo mismo y de una manera más profesional, diversificar. No obstante, existe otra componente de riesgo latente dentro de la estrategia de diversificación, dependerá de qué tipo de diversificación se elija y si ésta se adapta cómodamente a las necesidades presentes y futuras de la empresa en cuestión, teniendo en cuenta las características financieras y organizativas de ésta. Así mismo, la elección de una u otra estrategia diversificativa retratará el perfil e idiosincrasia del empresario o inversor, caracterizándole acerca de su visión o actitud frente al riesgo.


Por otra parte, existen numerosas razones por las que a las empresas les conviene diversificar sus actividades, entre ellas se pretenden destacar algunas de ellas en el siguiente listado:

• La saturación del mercado tradicional que incapacita un crecimiento futuro y reduce las perspectivas a medio plazo.

• La minimización del riesgo global al repartir la incertidumbre inversora en varios frentes. Es difícil pensar que todos ellos vayan a fracasar.

• Las nuevas oportunidades que puedan aparecer donde poder reinvertir los excedentes financieros que no dan apenas rendimiento si se tienen inmovilizados.

• El aumento de poder en el mercado, construyendo sinergias entre los diferentes productos. Las empresas diversificadas pueden aumentar o extender su poder de mercado a través de diferentes mecanismos que no se encuentran a disposición de empresas especializadas.

• El reforzamiento de la posición competitiva en el mercado, construyendo una imagen de marca mediante la búsqueda de correspondencias o relaciones de ventas operativas, financieras o de dirección.

• Enfocado a las juntas directivas, la diversificación genera, en muchos casos, cuotas de poder, prestigio y status independientemente del resultado final del objetivo empresarial de la diversificación propuesta.

Sin embargo, como todas las decisiones empresariales, si no se gestionan convenientemente, pueden acabar generando lo contrario a lo que se esperaba. Por ello, hay que tener muy en cuenta, a la hora de proyectar una planificación, diversas amenazas que se ciernen sobre este tipo de estrategia. Antes de identificar esos posibles peligros, es necesario clasificar y diferenciar los dos principales tipos de diversificación que existen. Diversificación relacionada y no relacionada A la hora de enfocar, plantear o analizar una estrategia de diversificación es capital identificar ésta dentro de los dos principales tipos de diversificación que existen, con el objeto principal de adaptar las peculiaridades de cada uno de ellos dentro de la estrategia corporativa de la empresa. Se distinguen dos tipos de diversificación según el destino u objetivo al que se refieren: (1) diversificación relacionada, aquella que dirige su diversificación a productos cercanos a los actuales utilizando las capacidades tecnológicas, recursos internos y las fortalezas empresariales de las que ya disponen, y (2) diversificación no relacionada, conformada por estrategias de diversificación dirigidas a productos o actividades totalmente diferentes y externas a la que desarrolla en el origen y definición de la empresa en cuestión.


Amenazas y riesgos de la diversificación Aunque esta estrategia ofrece grandes oportunidades de éxito, si no se planifica adecuadamente, los costos acabarán siendo mayores a los beneficios. En la diversificación relacionada estos riesgos se resumen en tres: (1) la trasferencia de recursos puede estar sobre valorada, bien porque dichos recursos no son fácilmente transferibles o porque su labor en la nueva cadena de actividades no es importante, (2) los problemas organizativos derivados de la trasferencia de recursos pueden ser de difícil solución, sobre todo cuando las unidades de negocio son muy diferentes entre sí, y (3) la existencia de una amenaza legal si este tipo de diversificación puede ser objeto de una acción por parte del tribunal de defensa de la competencia. Por otro lado, en cuanto a la diversificación no relacionada, el principal riesgo radica no sólo en el desconocimiento del negocio al que se quiere optar, sino que, al ser de naturaleza distinta a los existentes en la empresa, puede requerir capacidades y recursos no disponibles por la misma. [2], [4] 4.2. Estrategia de Diversificación Revisando la numerosa literatura existente surgen dos teorías de referencia que explican con mayor claridad las estrategias de diversificación: la Economía Industrial y la Teoría de Recursos y Capacidades. [3] - Diversificación y la Economía Industrial Según uno de los autores más relevantes en esta materia, Suárez (1993:147), concreta que la mayoría de los estudios realizados parten de la hipótesis de que los incrementos en el grado de diversificación de la empresa aumenta el poder de mercado que ésta detenta, por ende, poder obtener beneficios extraordinarios. También destaca en este modelo los trabajos realizados por Rumelt (1947) que aporta una nueva clasificación de estrategias de diversificación: agrupándolas en cuatro clases: el negocio único, negocio dominante, diversificación relacionada y diversificación no relacionada. Rumelt concluye, como la inmensa mayoría de los estudios realizados por otros autores, que las empresas con diversificación relacionada son las que obtienen los mejores resultados empresariales. Aunque esta opinión favorable a la diversificación relacionada es mayoritaria, existen estudios que les ha resultado complicado argumentar tal afirmación con datos estadísticos. De este modo, siguiendo las pautas indicadas por Rumelt, existen herramientas matemáticas para clasificar las estrategias de diversificación atendiendo a los resultados de estas ratios: [5] La ratio de especialización (RE), la cual se define como el porcentaje o fracción de ingresos atribuibles a su mayor o más importante unidad de negocio. Este ratio permite distinguir entre empresas con negocio único o altamente especializadas (RE =95%), empresas con negocio dominante (70% =RE<95%) y empresas diversificadas (RE < 70%). Si todos los ingresos los obtenemos de un negocio, éste será único.


La ratio de relación (RR), considerada como el porcentaje de ingresos de la empresa atribuible a su mayor grupo de negocios relacionados de algún modo, no necesitando exhibir esta relación una habilidad única común o un recurso clave. De este modo, es posible clasificar las empresas diversificadas en relacionadas (RR =70%) y no relacionadas (RR <70%). La ratio vertical (RV), como fracción de ingresos atribuibles a su mayor grupo de productos asociados con el tratamiento o procesado de materia prima a través de un conjunto de etapas. A partir de la medición de este ratio, se incluye una categoría nueva llamada de negocio dominante vertical y que se produce cuando RV =70%. La ratio clave-relacionado (RC), definida como el porcentaje o fracción de ingresos atribuibles a su mayor grupo de negocios, que comparten alguna habilidad clave común, fortaleza o recurso. La aplicación conjunta de los criterios especialización y relación permite clasificar las empresas en las siguientes cuatro categorías: negocio único —RE=95%—, negocio dominante —70% =RE < 95%—, diversificación relacionada —RE < 70% y RR =70%— y diversificación no relacionada —RE < 70% y RR < 70%. Otro de los enfoques importantes que aporta este modelo teórico profundiza en la relación de la diversificación relacionada, la de mejores resultados y por ende la más utilizada por las empresas, y dos variables claves en el juego competitivo entre estas: (1) Diversificación relacionada para explorar y/o entender el poder de mercado

Definiendo el poder de mercado como la capacidad de influir en el precio, la calidad y la naturaleza de éste; las empresas diversificadas pueden incrementar su poder de mercado a través de algunas herramientas de las que no disponen las empresas especializadas, tales como: subsidios cruzados, precios predatorios, reciprocidad en compradores y proveedores y barreras de entrada. Además, Montgomery (1985) identifica dos factores claves: la cuota de mercado y la concentración industrial, como agentes fundamentales al aumento de poder de mercado. [3]

(2) Diversificación relacionada y la rentabilidad industrial

En este aspecto, publicaciones técnicas concluyen que existe mayor probabilidad que las empresas situadas en industrias (de origen) con alta rentabilidad industrial utilicen una estrategia de diversificación relacionada, en vez de una estrategia de diversificación no relacionada. [3]


- Diversificación y La Teoría de Recursos y Capacidades El nacimiento de esta modelo data del 1984, con la publicación del artículo “The resource-based view of the firm” de Binger Wernerfelt (Fernández y Suárez, 1996:73). Lo novedoso de esta teoría radica en la definición de la empresa no como una cartera de negocios sino como un conjunto único de recursos tangibles o intangibles (Suárez y Vicente, 2001:68; Navas y Ortiz de Urbina, 2001: 37) que se vinculan a la empresa de forma semipermanente (Wernerfelt, 1984: 172), y por lo tanto, su potencial de resultados estará más relacionado con la disposición de recursos valiosos, escasos y difíciles de ser imitados o sustituidos por otros (Barney, 1991:106-111) que por su posición competitiva en su sector de actividad (Porter, 1980, 1985). [5] Como es de suponer, los dos conceptos clave de este enfoque son: los recursos y las capacidades. La primera propuesta original para definir los recursos la efectúa Wernerfelt (1984:172), identificándolos como: “Aquellos activos (tangibles e intangibles) que se vinculan a la empresa de forma semipermanente como las marcas, el conocimiento tecnológico propio, el empleo de habilidades personales, los contactos comerciales, los procedimientos eficientes, el capital, etc.” De este modo, se puede concretar que los recursos son aquellos activos de los que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia. Esta teoría, aporta un enfoque nuevo, distinguiendo entre recursos tangibles (tienen soporte físico) e intangibles (basados en la información y conocimiento), detallando tal catalogación de recursos en la siguiente clasificación [6]:

Fuente: Navas y Guerras (2002:187)

Recursos

Intangibles

Tangibles Físicos

Financieros

No Humanos

Humanos

Tecnológicos

Organizativos


Parece evidente que, será mas fácil identificar y valorar los recursos tangibles, que están representados de forma específica en el balance de situación de la empresa (maquinaria, terrenos, materias primas, productos terminados, capital, derechos de cobro...), que los intangibles. Por lo general, estos recursos, los intangibles, están tomando una relevancia creciente y preponderante en el entorno empresarial ya que: “la empresa actual se define como un conjunto de activos tangibles e intangibles, en donde estos últimos toman cada vez mas importancia y efectividad en la creación de valor para la empresa: activos intangibles que son el resultado de la incorporación del conocimiento, del intelecto, a las distintas actividades productivas de la organización” (Buenos, 1998:215) y “la observación sistemática de empresas que demuestran altas cuotas de competitividad revela que, en buena parte, esa competitividad está basada en activos que denominamos intangibles o inmateriales” (Salas, 1996:18). A partir de estos recursos disponibles, la combinación y coordinación de estos para desarrollar adecuadamente la actividad de la empresa nos lleva al segundo nivel de esta teoría: las capacidades, también llamadas habilidades o competencias organizativas. Tienen, por tanto, un carácter colectivo, y por su propia naturaleza, son intangibles. En este caso, es mucho mas complicado elaborar una clasificación. Aún así, varios autores han desarrollado diversas, siendo la conformada por Hall (1993:610) una de las más ilustrativas. Ésta, divide las capacidades en:

a) Capacidades basadas sobre los activos a.1) Capacidad regulatoria: Tales como los derechos de propiedad, contratos, secretos comerciales, etc. a.2) Capacidad posicional: Es una consecuencia de acciones pasadas, como la reputación de los clientes, una cierta configuración de la cadena de valor, etc.

b) Capacidades basadas sobre las competencias b.1) Capacidad funcional: Se relaciona a la habilidad para hacer cosas específicas, es el resultado del conocimiento, habilidades y experiencia de empleados, proveedores, distribuidores, etc. b.2) Capacidad cultural: Incluye hábitos, actividades, creencias y valores que pertenecen a los individuos y grupos que componen la organización.


Una vez conocida la Teoría de Recursos y Capacidades, se plantea la cuestión de descubrir la relación existente entre dicha teoría y la diversificación. Como principio, hay que conocer que existen dos grandes opciones para el crecimiento de la empresa: la estrategia de expansión y la estrategia de diversificación. Ésta última, concerniente y tema de este documento, necesita de algún tipo de imperfección en el mercado que haga que el intercambio conlleve unos costes de transacción muy altos, mayores que los costes de explotar ese recurso internamente (Suárez, 1993, 146), o bien, las empresas se diversificarán en respuesta al exceso de factores productivos (Montgomery, 1994:167) o recursos que no puedan ser transferidos a través de los límites de la empresa sin incurrir en altos costes de transacción (Dewan, Michael y Min, 1998:623). Por lo tanto, el planteamientos de la Teoría de Recursos y Capacidades atribuye la justificación de diversificar a compartir recursos y capacidades estratégicos entre unidades de negocio o dar uso a los recursos ociosos en aquellos casos en que los mercados ofrecen oportunidades debido a su imperfección. Así que, desde esta perspectiva y como conclusión, la oportunidad para diversificarse surge cuando la empresa posee recursos sobrantes o infrautilizados, cuyo valor puede ser más alto en otros mercados o negocios diferentes a los de su origen. (Suárez 1994, 106; Loredo, 1999:3) De este modo, una vez que una empresa localiza sus recursos remanentes o en exceso, las capacidades propias con posibilidades de aprovechamiento ajenas a las actuales y decide diversificar su estrategia corporativa, aparece la disyuntiva de hacia donde dirigir o focalizar esta diversificación. Pues bien, esta dirección, según la Teoría de Recursos y Capacidades, dependerá de la caracterización interna de estos dos factores. De este modo, si un recurso sólo puede ser utilizado para producir un producto, este recurso no será apropiado para emprender un proceso de diversificación. Sin embargo, la mayoría de los recursos pueden ser usados para producir más de un producto determinado, a esta característica se le conoce como flexibilidad. De una manera más detallada, autores de reconocido prestigio en la materia (Chatterjee y Wernerfelt, 1991:34), plantean que: “los recursos físicos e intangibles llevarán a una diversificación más relacionada, mientras que los recursos financieros llevarán a cualquier tipo de diversificación”. A continuación, se formular tres afirmaciones con el objeto de identificar mejor el sentido y dirección de una diversificación en función de la naturaleza del recurso:

- Es menos costoso para las empresas que posean exceso de recursos físicos moverse hacia industrias en las cuales pueden fácilmente utilizar tales recursos, más que modificar estos recursos hacia mercados no relacionados.

- La acumulación de recursos intangibles tecnológicos va a promover la

existencia de una diversificación relacionada.


- Los menores niveles de fondos internos (relativos a los fondos externos) llevarán a menores niveles de diversificación no relacionada y viceversa. La argumentación de tal aseveración se encuadra en que la diversificación no relacionada involucra grandes movimientos o cambios y, por tanto, las empresas necesitarán tener más fondos internos para emprender tal tipo de diversificación. Por otra parte, los fondos externos estarán más enfocados hacia mercados similares o parejos (diversificación relacionada).

En cuanto al enfoque hacia donde dirigir, en función de las capacidades internas de la empresa, parece evidente que, existe mayor probabilidad que los negocios que sean capaces de desarrollar y transferir sus capacidades utilicen una estrategia de diversificación relacionada en vez de una diversificación no relacionada. [12] A modo de resumen, queda constancia de la estrecha relación que hay entre la adaptación de la Teoría de Recursos y Capacidades en una empresa diversificada y su éxito empresarial. En primer lugar, la oportunidad de diversificación aparece en el momento que existen recursos o capacidades en exceso y disponibles para darle un uso mayor y mejor. Por otro lado, la dirección de la diversificación dependerá fundamentalmente del grado de especificidad de los recursos así como del posible potencia de transferir las capacidades hacia otros ámbitos relacionados con el de origen. Y por último, es evidente que una diversificación tiene más visos de tener éxito cuando está conducida hacia productos o nuevas unidades de negocio relacionadas con la actual. Para afrontar diversificaciones ajenas o sin relación alguna con el producto existente obligará a grandes aportaciones de capital, propio es lo ideal, además de soportar un riesgo elevado y poco controlable. 4.3. Parámetros claves en la Diversificación Además de detectar correctamente la naturaleza de las competencias esenciales y recursos de los que se dispone, la empresa diversificada está expuesta a varios factores, ajenos a su naturaleza intrínseca, que pueden influir en el buen devenir de su estrategia de diversificación. Por ello, es muy importante tener en cuenta y controlar aquellos parámetros externos y en la medida de lo posible, aprovechar sus características para que actúen de catalizadores estratégicos y den mayor rango de calidad y beneficio a la diversificación. A continuación se detallan varios de los factores a tomar en consideración antes de ejecutar una diversificación en la empresa: [7]

- Entorno en el país de origen. Principalmente, dos aspectos del entorno suelen ser estudiados, (a) factores que facilitan las actividades de transformación y (b) instituciones que fomentan las transacciones. Además, existen interesante estudios especializados que identifican los entornos munificentes como entornos hostiles para una diversificación y causantes de grandes márgenes de competitividad global entre empresas.


- Previa rentabilidad. Estudios muestran que las firmas con alta rentabilidad tienden a perseguir una diversificación relacionada, mientras que los negocios con más baja rentabilidad buscan diversificación no relacionada. Las primeras es claro que se sienten bien con la diversificación que hacen; puesto que les produce beneficios. Las segundas buscan compensar resultados diversificando con otras opciones. Por lo tanto, como ha quedado indicado en anteriores líneas, los diversificadores relacionados son más rentables que los no relacionados.

- Consenso directivo. Está estadísticamente demostrado que aquellas políticas estratégicas y diferenciadoras, como puede ser la diversificación, que están creadas bajo un gran consenso entre la gerencia de la empresa, tienen mas visos de fructificar en la dirección correcta.

- Internacionalización de ventas. La evidencia sugiere que los recursos necesarios para alcanzar ventas internacionales tienen un impacto importante en la intensidad de los mercados y su diversificación.

Concretando la diversificación en el desarrollo de nuevos productos, aparecen otros factores particulares e influyentes, agrupados en factores estratégicos y organizativos. La siguiente tabla identifica aquellos factores de éxito en el desarrollo de nuevos productos en las empresas industriales españolas: [8]

FACTORES DE ÉXITO EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

FACTORES ESTRATÉGICOS: Definición de una estrategia de DNP*Integración y divulgación de la estrategia de DNPAprendizaje de mercadoOrientación internacional

FACTORES ORGANIZATIVOS: Ejecución exhaustiva de todas las etapas del proceso de DNPFuerte planificación pre-desarrolloEquipos de desarrollo multifuncionalesCooperación interfuncionalApoyo de la alta direcciónTipo de mercadosFuente de tecnologíaInclusión de los proveedores en el proceso de DNPInclusión de los clientes ene el proceso de DNPUso de herramientas de apoyo

DNP*: Desarrollo de Nuevos Productos


4.4. Relaciones e influencias en la Diversificación - Relación Diversificación Tecnológica – Grado de Innovación

Autores de reconocido prestigio como Schumpeter, autor de las bases de la teoría de crecimiento empresarial, atribuyen a la innovación industrial un papel básico en el crecimiento económico. Por ello, la innovación es un “arma competitiva” aunque lleva intrínsecamente asignada un riesgo. Incluso las innovaciones realizadas por las grandes empresas, donde son parte de un proceso rutinario y común, suponen grandes inversiones de capital que generan un estado de incertidumbre. Por otro lado, artículos especializados consideran que las empresas con crecimiento y estrategias de internacionalización necesitan aumentar su diversificación tecnológica, aumentando la variedad de proyectos innovadores que no estén directamente relacionados. [8] Tres son las principales causas que inducen a las empresas a diversificar su base tecnológica: (1) Necesidad de coordinar los distintos aspectos de la empresa. Aquellas empresas que tienen externalizada parte de su producción (outsourcing) necesitan tener capacidades que coordinen e integren las distintas partes de la empresa. (2) Introducción de nuevas tecnologías en los productos. Nelson (1959) especifica que aquellas empresas que diversifican su tecnología pueden obtener mayores beneficios de nuevas posibilidades, ya que la mayoría de las innovaciones se generan para resolver problemas que no están directamente relacionados. Por tanto, compañías que están diversificadas tecnológicamente pueden invertir más en I+D y en investigación básica. (3) Introducción en nuevos mercados. La evidencia empírica explica que las empresas al crecer, habitualmente, amplían su gama tecnológica y de productos. Un de las consecuencias para las empresas que incrementan su catálogo de proyectos tecnológicos radica en la generación de incentivos adicionales para invertir en actividad de I+D y todo lo referente a la innovación. Identificadas las principales causas por las que las empresas se deciden a ampliar su diversificación tecnológica, parece evidente la relación existente entre esta diversificación y el grado de innovación de cada compañía. Como explicación a esta afirmación, estas son tres de las varias razones que existen para el vínculo diversificación tecnológica-innovación: (1) Reducción de los riesgos inherentes a los proyectos de I+D, (2) Explotación de las complementariedades entre actividades innovadoras, y (3) Las empresas pueden obtener mayores beneficios privados de sus programas de investigación. Dada la relevancia que adopta las diversificación tecnológica en el mundo empresarial, surge la duda de cómo medir este parámetro. Son varios los métodos expuestos por autores especializados, pero el que mas consenso admite entre autores y por ende, el que se supone más fiable, es la medida numérica de publicación de patentes. Sin embargo, las patentes sólo representan aquella investigación tecnológica que ha finalizado con éxito, por lo que este proceso no tiene en cuenta todo el trabajo tecnológico y de investigación que no ha llegado a buen puerto.


- Relación Diversificación-Resultados

Revisando la abundante literatura que ha estudiado la posible relación en cómo se diversifica y qué resultados se obtienen, parece evidente la opinión mayoritaria y común de los autores de estos estudios: la diversificación relacionada produce mejores resultados que la no relacionada. A simple vista, esta es una afirmación muy simple y evidente. Sin embargo, las conclusiones obtenidas acerca de la superioridad de un modelo sobre otro están lejos de ser definitivas, ya que una generalización tan grande puede conllevar a profundos errores en casos particulares en el mundo empresarial. Además, hay que tener en cuenta que, la consistencia de estos resultados favorables a la diversificación relacionada, se debilitan cuando son detectados problemas a la hora de contextualizar o medir la diversificación. En concreto, aparecen complicaciones a la hora de conceptualizar y cómo medir la diversificación. De hecho, en la diversificación relacionada, existen trabas y dificultades para implantar la estrategia corporativa, principalmente a la hora de gestionar el proceso de diversificación por parte de la dirección, lo que lleva implícito unos costes de organización más altos que los que puede tener la diversificación no relacionada. [11]

- Efecto del Free Cash Flow en la diversificación de producto Definiendo el free cash flow como el flujo de caja libre que queda a disposición de los directivos para su asignación una vez hecho frente a los gastos de capital y ya pagados los impuestos correspondientes y teniendo en cuenta que la actividad innovadora implica inversiones en activos mayoritariamente irreversibles (como son las inversiones en I+D), la deuda o recursos externos tienen solo un valor limitado en la financiación de este tipo de inversiones. Por lo tanto, se espera que la fuente de financiación disponible para abordar una inversión de riesgo y a largo plazo en I+D, sea el free cash flow (Teece, 1998). El mismo autor, sugiere un ejemplo clarificador para poner luz a la influencia del cash flow sobre la diversificación: “en una empresa multiproducto que vende sus productos en una gama de mercados que van desde el mercado A hasta el mercado Z, el free cash flow generado en virtud del poder de monopolio en el mercado A puede, de hecho, financiar la innovación relevante para el mercado A, pero, igualmente, puede financiar los gastos de I+D y la actividad innovadora en el mercado Z”. Parece evidente que, dado el riesgo que supone las inversiones relacionadas con la diversificación, el origen del capital invertido es deseable que provenga de dinero líquido y no de la incertidumbre y obligaciones que generan los recursos de origen externo. Por tanto, la lógica hace considerar que el free cash flow puede convertirse en factor moderador de la relación entre la intensidad en I+D del sector de actividad y el grado de diversificación de producto, de hecho, existe un argumento que declara que las grandes empresas se ven favorecidas por la disponibilidad y asignación interna de fondos internos en un mundo de mercados de capitales imperfectos. En resumen, excedentes de flujos de caja pueden permitir llevar a cabo proyectos


arriesgados, tales como las inversiones en I+D, ámbito tecnológico fundamental en estrategias de diversificación. [10] 5. El proyecto Diversa Proyecto enfocado a la detección de oportunidades de diversificación de su cartera de productos. Órgano Financiador: Ministerio de Industria Turismo y Comercio. 15 empresas participantes. Presupuesto y Financiación: 330.452 € (50 % de financiación) Año: 2008 6. Herramienta de Diversificación en MOPYC 6.1 Proceso de desarrollo El presente procedimiento tiene por objeto describir la metodología desarrollada y aplicada en el proyecto DIVERSA para la realización de diagnósticos, cuya finalidad es la identificación de oportunidades de diversificación en producto en las empresas participantes en el proyecto pertenecientes al sector de la Maquinaria de Obra Pública, Construcción y Minería (MOPYC) y asociados a la asociación ANMOPYC. En el desarrollo de la metodología han participado personas de ANMOPYC, ITA (Instituto Tecnológico de Aragón) y de la Fundación LEIA. El proceso que se ha seguido en el desarrollo de la herramienta ha sido:

1. Análisis de algunas metodologías existentes relacionadas con la realización de diagnósticos tecnológicos a pymes (MODINNOVA, metodología grupo GEST, metodología BUNT, ...).

2. Determinación de elementos básicos que debe integrar la metodología y resultados esperados.

3. Desarrollo/Adpatación de herramientas específicas para la aplicación en el proceso de diagnóstico: Formulario adaptado para evaluación del potencial tecnológico de la pyme del sector MOPYC y valoración del mismo, Diseño de la matriz DAFO tecnológica standard, Diseño de metodología para realización de inventario tecnológico, Método para clasificación de tecnologías, Metodología para la realización de árboles tecnológicos.

4. Aplicación piloto de la metodología desarrollada en una PYME del sector MOPYC. Esta aplicación piloto fue realizada en la empresa ENARCO, S.A. Posteriormente se completó la realización del diagnóstico una vez se dispuso de la metodología final desarrollada.

5. Análisis de resultados y propuesta final de la metodología DIVERSA para la realización de diagnósticos tecnológicos orientados a diversificación en producto para empresas del sector MOPYC.


6. Realización de informe descriptivo de la metodología. 6.2 Descripción metodología desarrollada La metodología desarrollada se presenta gráficamente en la Figura 1:

Figura 1. Metodología DIVERSA.

DIAGNOSTICO POTENCIAL TECNOLÓGICO

MATRIZ DAFO

INFORME

Paso 1

Paso 2

Paso 3

MATRIZ TECNOLOGÍA - PRODUCTO

ÁRBOL TECNOLÓGICO


Pasos previos a la primera sesión (Paso 1) Los participantes en la realización del diagnóstico serán:

Como consultores, ANMOPYC, ITA. La Fundación LEIA actuará como experto externo en algunos de los diagnósticos tecnológicos realizados a las PYMES participantes en el proyecto.

Empresa participante: PYME asociada de ANMOPYC. Sensibilización ANMOPYC deberá sensibilizar a sus PYMES asociadas para promover su participación en el proyecto. Planificación de las 2 primeras sesiones. Una vez identificada cada PYME participante, ANMOPYC deberá concertar

con la empresa las dos primeras sesiones con una separación de dos semanas entre ellas.

ANMOPYC comunica al ITA y en su caso a la Fundación LEIA las fechas de reunión lo antes posible. Identificación del grupo de expertos A lo largo de la realización del diagnóstico, tendrán lugar 3 reuniones de trabajo entre los consultores y la empresa participante, con el fin de intercambiar información de la empresa participante y su situación en el mercado. Con el fin de que la información intercambiada sea lo más completa posible, ANMOPYC solicita a la empresa la creación de un equipo de 3 “expertos”, que deberán asistir a todas las reuniones programadas. Estos expertos son los que disponen del conocimiento técnico del producto principal de la empresa, de los procesos y las tecnologías disponibles, así como del mercado. El perfil de estas personas es el de Director Técnico, Director de Producción y/o Director Comercial. Es muy importante que el Gerente de la empresa participe en el diagnóstico al menos en la última sesión. ANMOPYC debe verificar que las personas seleccionadas son las adecuadas y comunicará al ITA y en su caso a la Fundación LEIA los nombres de los expertos, sus funciones y datos de contacto (teléfono y correo electrónico). Primera solicitud de información a la empresa Con el fin de preparar la primera sesión, ANMOPYC solicita a la empresa la siguiente información:

Listado de competidores relevantes vinculados a su gama de productos. Organigrama y organograma de la empresa.


Inversión en I+D+i en los últimos 3 años. Mapa de información relevante (si se dispone). Factores clave de éxito. Relleno de cuestionario según modelo del ANEXO 1 de este informe.

Una semana antes de realizar la primera sesión, ANMOPYC remitirá la información proporcionada por la empresa al ITA y en su caso a la

Fundación LEIA.

Informe de vigilancia de la empresa Una semana antes de la celebración de la primera sesión, el ITA elabora un informe de vigilancia tecnológica de la empresa, con el siguiente contenido:

Datos generales Productos Proyectos presentados a programas de financiación pública Patentes y marcas Competidores

Las fuentes para consultar serán: Cuestionario enviado por la empresa, SABI, web y catálogos de la empresa, las bases de datos del ITA de proyectos de financiación pública, web CDTI, web CORDIS, OEPM, Spacenet, etc. Paso 1. Primera sesión - “Estrategia. Diagnóstico del Potencial Tecnológico” ANMOPYC convoca y confirma la fecha de la reunión, tanto a los expertos de la empresa participante, como a ITA y en su caso a la Fundación LEIA. Por parte de ANMOPYC, ITA y Fundación LEIA es recomendable asistir sólo una persona por entidad. 1.a. Cuestionario de Evaluación Potencial Tecnológico

El objetivo principal de esta fase es visitar, en primer lugar, las instalaciones y posteriormente mantener una entrevista con los

“expertos” siguiendo los puntos del “Cuestionario de Evaluación Potencial Tecnológico” (véase formato en ANEXO 2) adaptado para

PYMES del sector MOPYC durante la fase inicial del proyecto DIVERSA. La entrevista será liderada por ITA y en su caso por Fundación LEIA y apoyada por ANMOPYC.

Para la celebración de la reunión es necesario un pápelo grafo y una grabadora.


1.b. Segunda solicitud de información a la empresa Al terminar la primera sesión, ANMOPYC solicita a la empresa la elaboración de los siguientes documentos:

DAFO estratégico y plan estratégico de la empresa, a partir de lo tratado en la reunión.

Matriz de tecnologías / productos, con la identificación de las tecnologías utilizadas por la empresa y por su competencia en cada gama de producto (según formato de ANEXO 3).

Estos documentos serán remitidos por la empresa a ANMOPYC, ITA y en su caso a la Fundación LEIA una semana antes de la celebración de la

segunda sesión. Pasos previos a la segunda sesión (Paso 2)

ITA o en su caso la Fundación LEIA revisa los documentos elaborados por la empresa y empieza a trabajar en el borrador de los factores de la

“matriz DAFO tecnológica”. ITA revisa los documentos elaborados por la empresa y vigila sobre las tecnologías aplicables a los productos de la empresa.

Paso 2. Segunda sesión - “Tecnológica” ANMOPYC convoca y confirma la fecha de la reunión, tanto a los expertos

de la empresa, como a ITA y en su caso a la Fundación LEIA. 2.a. Matriz DAFO Tecnológica LEIA consensúa con la empresa los elementos clave de su DAFO estratégico y se elabora conjuntamente la Matriz DAFO Tecnológica (según formato de ANEXO 4), identificando las relaciones entre los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) 2.b. Reañlización del Inventario de Tecnologías de la empresa. Partiendo del listado de clasificación de tecnologías de la UNESCO y de la

matriz de tecnologías –porductos, el ITA realiza con la empresa su Inventario Tecnológico, así como la clasificación de las tecnologías en

auxiliar, básica, clave, y emergente. La definición de esta clasificación es la que se cita a continuación:

Tecnología Auxiliar: Se usan en el producto pero su importancia y su uso no son importantes ni estratégicas para la empresa. Tecnología Básica: Está al alcance de todos los competidores y es el estándar de la industria. Tecnología Clave: Tecnología emergente que ha sido aceptada por el mercado y es estratégica actualmente para la empresa.


Tecnología Emergente: Aquella que no está integrada actualmente en la empresa pero se considera que puede diferenciarla en el futuro. De entre las Tecnologías de la empresa identificadas por esta como claves se selecciona aquella que se considera más importante y a partir de la cuál se desplegará un “Árbol Tecnológico” (según se indica en ANEXO 5).

2.c. Planificación tercera sesión Al finalizar la segunda sesión, se estable la fecha de la tercera, con una

separación de 3 semanas como máximo. Pasos previos a la tercera sesión (Paso 3) Árbol Tecnológico El ITA elabora el árbol tecnológico, identificando nuevos posibles productos a fabricar por la empresa con las tecnologías de la empresa, así como identificando nuevas tecnologías relacionadas con las ya utilizadas en la empresa. Para la elaboración del árbol tecnológico, el ITA contará con el apoyo de los expertos correspondientes de su Área de Investigación, Desarrollo y Servicios Tecnológicos. El árbol tecnológico será remitido a ANMOPYC y en su caso a la Fundación LEIA una semana antes de la celebración de la

tercera sesión.

Informe final ITA y en su caso con la colaboración de la Fundación LEIA elabora el

informe final del diagnóstico realizado. En el punto final de este informe se deben señalar los posibles proyectos de I+D+i que se sugiere se

deberían abordar en las áreas de Innovación Organizacional, Innovación en Producto e Innovación en Procesos.

Paso 3. Tercera sesión – “presentación Informe final” ANMOPYC convoca y confirma la fecha de la reunión, tanto a los expertos de la empresa, como a ITA y en su caso a la Fundación LEIA. Por parte de ANMOPYC, ITA y en su caso la Fundación LEIA es recomendable asistir sólo una persona por entidad. ITA y en su caso la Fundación LEIA presentará al máximo responsable y a los expertos de la empresa participantes en el proceso el informe final, con el siguiente contenido:

Introducción Metodología de trabajo Diagnóstico de potencial tecnológico Conclusiones y recomendaciones. Matriz DAFO tecnológica


Matriz tecnología – producto Árbol tecnológico Sugerencia de proyectos I+D+i

6.3 Reparto de responsabilidades ANMOPYC es responsable de:

Sensibilizar a sus PYMES asociadas para que participen en el proyecto. Planificar y comunicar a la empresa, ITA y en su caso a la Fundación

LEIA las fechas de las tres sesiones. Solicitar a la empresa la creación del equipo de “expertos”. Verificar su

adecuación. Comunicar sus datos a ITA en su caso a la Fundación LEIA. Solicitar a la empresa todos los documentos necesarios para la

realización del diagnóstico. ITA es responsable de:

Elaborar y en su caso enviar a la Fundación LEIA el informe de vigilancia de la empresa.

Vigilar sobre las tecnologías aplicables a los productos de la empresa. Colaborar con la empresa en la elaboración del Inventario de

Tecnologías. (2ª sesión). Elaborar el “Árbol tecnológico”. Realizar y/o colaborar en su caso con LEIA en la elaboración del informe

final.

En el caso de que participe la Fundación LEIA esta será responsable de (en el resto de casos lo hará ITA):

Hacer llegar al máximo responsable de la empresa una breve información explicativa de los factores que van a ser analizados en la primera sesión.

Liderar la primera sesión “Estrategia”. Elaborar con la empresa la “matriz DAFO tecnológica” (2ª sesión). Elaborar y presentar el informe final (3ª sesión).

La empresa es responsable de:

Crear el grupo de expertos. Aportar los siguientes documentos: Listado de competidores,

Organigrama / organograma, Inversión en I+D+i, Gasto en formación, Mapa de Información relevante, Factores clave de éxito, DAFO estratégico, Plan estratégico, Matriz de tecnologías / productos.


6.4 Documentos generados

Fase Formato Documento Responsable

- 1.1 Listado de competidores

relevantes vinculados a gama de productos.

Empresa

- 1.2. Organigrama y organograma Empresa

- 1.3. Inversión en I+D+i Empresa

- 1.4. Gasto en formación Empresa

FT-01 1.5. Mapa de información relevante Empresa

- 1.6. Factores clave de éxito Empresa

1. Pa

sos p

revio

s

FT-02 1.7. Informe de vigilancia de la empresa ITA

2. 1ª

sesió

n

FT-03 2.1. Cuestionario de Evaluación Potencial Tecnológico LEIA / ITA

3. Pa

sos

prev

ios

FT-04 3.1. DAFO estratégico y plan estratégico Empresa

FT-05 4.1. Matriz tecnologías / productos Empresa / ITA

4. Pa

sos

prev

ios y

2ª

sesió

n

FT-06 4.2. Matriz DAFO tecnológica LEIA / Empresa

- 5.1. Árbol tecnológico ITA

5. Pa

sos

prev

ios

- 5.2. Informe final LEIA / ITA

7. Conclusiones


8. Anexos Anexo 1

1. Nombre de la empresa

2. Persona de contacto para este cuestionario

3. Breve descripción de las actividades principales de la empresa.

4. Años total de experiencia de la empresa

5. Relación de productos / servicios ofertados por la empresa.

Desarrollo Fabricación Descripción

Propio Subcon-tratado

Del cliente Propia Subcon-tratada

% Ventas

SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO






6. Materiales utilizados en la fabricación de sus productos

7. Tecnologías de producto dominadas por la empresa. Especificar.

Tecnologías de la construcción

Tecnología eléctrica y electrónica

Procesos industriales

Automatización de operaciones

Tecnologías de materiales

Tecnologías mecánicas

Tecnología metalúrgica

Tecnología de vehículos

Otras

Nombre Cargo

Teléfono E-mail


8. Personal

Total empleados:

Fijos: Por tipo de contrato

Eventuales:

Titulación superior:

Titulación media:

Formación Profesional:

Otros (indicar)

Grado de formación académica

Sin estudios

Inglés Otros idiomas

Alto Medio Bajo o

ninguno Alto Medio

Bajo o ninguno

Nº total de empleados con conocimiento de idiomas

9. Infraestructura Superficie total disponible (m2): Producción /talleres / almacén (m2):

Oficinas (m2): Sin ocupar (libre) (m2):

Equipos de ensayo Maquinaria Equipos de medición Herramientas / Software de diseño 10. Clientes / Ventas

En su Comunidad Autónoma (%)

Resto de España (%)

Internacional (%) Destino geográfico de la producción

Número total de clientes: Número de clientes que absorben el 80 % de la producción:

Tendencia del número de clientes que absorben el 80 % de la producción en los últimos 5 años

↑ → ↓

Sectores a los que pertenecen los principales clientes:

11. Capacidad comercial. Indicar países en los que se comercializan sus productos y como se comercializan (países con acuerdos de distribución, países con delegaciones propias, venta directa al usuario final, franquicias, etc.)


12. Subcontratación

¿Subcontrata parte de su proceso productivo a terceros? SI NO A veces Nivel medio anual de subcontratación (% de la producción total) Principales procesos subcontratados 13. Sistemas de gestión implantados o certificados

(Calidad, Medio Ambiente, Prevención de Riesgos Laborales, Excelencia, I+D+i, etc) 14. ¿Considera que su empresa tiene una estrategia tecnológica definida y explícita? Señalar una opción

No, no se precisa tener una estrategia definida ni se apuesta por la innovación

Las actividades de I+D son ocasionales

Se destinan recursos a innovación apoyando las ideas a medida que estas surgen

Las actividades de I+D se realizan de forma sistemática o continuada

15. Formación en tecnología. Señalar una opción

Los planes de formación se realizan periódicamente según carencias detectadas

La formación no se planifica y se realiza según nos llega la oferta de posibles cursos a realizar

¿% sobre gasto total o presupuesto anual asignado?

Horas de formación totales al año (para el total de la empresa)

16. ¿Cómo se realiza la gestión de la información? Señalar las opciones que aplican a su empresa.

Intranet o software específico Informes internos Reuniones formales periódicas

Reuniones informales Otros 17. ¿Dispone la empresa de departamento de I+D+i?

Número de personas dedicadas a I+D+i en la empresa: _______ (número) Principales funciones del departamento de I+D+i Porcentaje de gasto en I+D+i sobre la facturación: ________%

¿Quién participa en el desarrollo de los proyectos? ¿Son equipos procedentes de diferentes departamentos? SI NO Formación / titulación del personal del departamento de I+D+i

18. Inventario del patrimonio tecnológico.

¿La empresa mantiene alguna estrategia para proteger sus invenciones o innovaciones en los

últimos 3 años? SI NO. Indicar


Patentes (nacionales, europeas, PCT, USPTO, etc.), y marcas (nacionales, comunitarias) solicitadas por la empresa a lo largo de su vida. Indicar año de solicitud

19. Principales proyectos de I+D+i desarrollados en los últimos años (señalar el tipo de innovación que proceda) y si tuvo financiación pública para el desarrollo del mismo (PROFIT, DGA, CDTI, Programas europeos, etc.) e indicar el tipo de financiación obtenida.

Título del proyecto de I+D+i Proceso Producto Gestión Año Tipo financ.

Nota: Proceso: Innovación en proceso Producto: Innovación en producto Gestión: Innovación en gestión Tipo financ: Programa y/u organismo de financiación que concedió la ayuda a la I+D+i

¿Se han introducido innovaciones de producto en los últimos 3 años?

Pr. nuevo Pr. Mejorado

¿Se han introducido innovaciones de proceso en los últimos 3 años?

¿Cuáles de los principales programas de financiación pública de la I+D+i conoce?

¿Está interesado en participar en proyectos de I+D+i en cooperación o de forma individual?

¿Ha recibido la empresa financiación pública para innovación tecnológica en los últimos 3 años?

Financiación autonómica o local Financiación nacional Financiación europea

20. ¿Cuales son las líneas de I+D de mayor interés para su empresa?

Nuevos materiales Medio Ambiente (reciclabilidad, emisiones)

Prototipado virtual Nuevos conceptos de producto

Nuevos procesos de fabricación Electrónica y control

Seguridad Otros:


21. Las formas más habituales para adquirir tecnología son:

Desarrollo interno

Desarrollo conjunto con empresas

Desarrollo conjunto con centros tecnológicos o universidades)

Compra de equipos tecnológicos

Compra de licencias

Pago de royalties

Otros: _____________________

22. Cooperación tecnológica

¿Han realizado actividades de Cooperación? (ej: Proyectos, seminarios, ferias, clusters, redes, asociaciones, joint ventures, ...) Indicar

Frecuencia de la colaboración

Colaboraciones más habituales para conseguir tecnología en los últimos 3 años

Nunca Poco Bastante Mucho

Asociaciones (indicar)

Casa matriz

Otras filiales del grupo

Clientes

Proveedores

Otras empresas del sector

Otras empresas fuera del sector

Empresas de ingeniería, consultores

Centros tecnológicos (indicar)

Universidades (indicar)

Otros:

23. Vigilancia del entorno

¿Cuáles son los factores críticos que vigila su empresa? (competidores, clientes, proveedores, etc.)

¿Quién está a cargo de las funciones de vigilancia?

¿Qué información vigilan de sus competidores, proveedores y clientes?


¿Cuáles son las fuentes de información que más utilizamos?

• Fuentes internas SI NO

• Fuentes externas (del mercado)

a) Proveedores de equipo, material, componentes o software SI NO b) Clientes SI NO c) Competidores u otras empresas de la misma rama de actividad SI NO d) Consultores, laboratorios comerciales o int. privados de I+D SI NO e) Otras. Indicar SI NO

• Fuentes institucionales

a) Universidades y otros centros de enseñanza superior SI NO b) Organismos públicos de investigación SI NO c) Centros tecnológicos SI NO d) Otras. Indicar SI NO

• Otras fuentes

a) Conferencias, ferias comerciales, exposiciones SI NO b) Revistas científicas, publicaciones SI NO c) Asociaciones profesionales y sectoriales SI NO d) Internet SI NO e) Otras. Indicar SI NO

¿Cómo se distribuye internamente la información?

¿Consulta habitualmente los estudios de prospectiva publicados por diversos organismos? (OPTI, Agencias de innovación, Organizaciones sectoriales, etc.). Indicar

24. Diversificación de producto

En base a las tecnologías de aplicación a su empresa ¿ha pensado en el desarrollo de nuevos productos u optimizar tecnológicamente los propios? SI NO . Indicar

25. DAFO de su empresa

DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES


Anexo 2 Empresa: Lugar: Fecha: Hora inicio: Hora fin: Participantes (nombre / cargo / entidad): ¿perteneciente a un grupo? ........ ¿número de empresas?......... Nombre de las empresas del grupo: Filiales en: Instalaciones (oficinas, talleres) Plantilla: Directos: Indirectos: - - Conocimiento de idiomas: Facturación prevista en .......: Exportación: ...... % de la facturación. Venden en ..... países. ¿Cómo os veis? ¿Habéis crecido o engordado? ¿Vendemos o nos compran?

A INVENTARIO DEL PATRIMONIO TECNOLÓGICO De su calidad depende la eficacia de la gestión de los recursos tecnológicos. Especialista en ..... a.1 Patentes

a.2 Marcas

a.3 Tecnología-Conocimiento (clasificado y comparado)

B EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD Y DEL POTENCIAL TECNOLÓGICO Su objetivo es caracterizar la organización en función de sus productos, mercados y de su organización, a fin de evaluar su posición competitiva. b.1 Factores claves de éxito (FCE) ¿En quién pensamos cuando diseñamos? ¿en el usuario final? ¿distribuidores? ¿proveedores? ¿cuáles son las características más importantes de ENARCO que destacaría el usuario final? ¿cuáles son las áreas que nos suponen un mayor coste en la empresa? ¿Qué funciones podrían ser susceptibles de mejora?


b.2 Grado conformidad con el tipo de competitividad del sector ¿Cómo ven a nuestra empresa, en general, con respecto a nuestros competidores? ¿En que área se fundamenta la satisfacción del cliente? ¿Qué problema nos pueden crear la fiabilidad y la durabilidad?

b.3 Influencia de los clientes en la fijación de precios ¿Qué influencia tienen nuestros clientes en nuestros precios? b.4 Capacidad de crear productos sustitutos ¿Qué capacidad tenemos para crear productos sustitutivos? b.5 Identificación de los productos de los competidores que nos generan mayor competencia ¿Podemos diferenciar los productos de mis competidores que más “caña” dan? b.6 Valor (euros) de los cambios tecnológicos u organizativos introducidos ¿valor en € de los cambios introducidos? ¿para mejora de producto? ¿de organización? ¿en los 2 ó 3 últimos años? b.7 Cómo transmitimos el conocimiento en la organización b.8 Reducción de los tiempos de fabricación ¿Por qué os planteáis la reducción de tiempos de producción? b.9 Realización de alianzas estratégicas ¿Cuántas alianzas estratégicas tenéis? b.10 Factores que afectan a la cooperación empresarial ¿Cómo estamos en cooperación empresarial? b.11 Servicio post-venta ofrecido C VIGILANCIA DEL ENTORNO DE LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS Es un proceso sistemático y organizado que permite tener una visión global que se concentra en los principales actores del entorno. Debe ser esencial y selectiva. c.1 Cómo hacemos la vigilancia del entorno ¿Cómo vigilamos el entorno? c.2 Quién está a cargo de las funciones de vigilancia del entorno c.3 Qué es lo más importante de conocer de competidores, proveedores y clientes c.4 Cuáles son las fuentes de información que más utilizamos c.5 Relaciones con las universidades, asociaciones científicas o técnicas c.6 De qué manera circula la información internamente sobre el entorno ¿Cómo se distribuye la información de la vigilancia?


D INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y ESTRATEGIA DE VALORIZACIÓN Vía para obtener una mejor utilización de todo el potencial de una tecnología. Permite captar fuentes de ideas originales, de innovación y por lo tanto de enriquecimiento d.1 Contamos con una estrategia de valorización de la tecnología ¿Existe una estrategia de valorización de la tecnología? d.2 Contamos con planes y políticas que nos permitan realizar innovación organizacional, de producto, proceso y mercado d.3 Cómo aseguramos que la información recibida sea útil y significante para la toma de decisiones ¿Cómo aseguramos que la información que recibimos sea útil? ¿y qué no sirva para tomar decisiones? d.4 Qué tecnología de diferenciación del producto utilizamos (de costo, de marca, de distribución o de procesos) ¿Qué estrategia de diferenciación tenemos? E FORMAS DEL ENREQUICIMIENTO DEL PATRIMONIO TECNOLÓGICO Cuando el tiempo y el dinero son más escasos, se siente la necesidad de enriquecer el patrimonio tecnológico propio utilizando, eficaz y económicamente, todos los medios disponibles. Aunque la actividad I+D sigue siendo una vía fundamental para adquirir tecnologías, no deben despreciarse alianzas y adquisiciones. e.1 Qué fuentes de enriquecimiento consideramos más importantes ¿cuáles son las fuentes de enriquecimiento más habituales (cursos, masters, lecturas de artículos, ...)? e.2 Identificación de las causas por las cuales no se ha realizado adquisición tecnológica ¿Cuáles son las causas por las que no adquirimos más tecnología? e.3 De qué manera tenemos organizada la toma de decisiones para la elección de proyectos de desarrollo Cuando tenemos que hacer programas de desarrollo ¿ como tomamos las decisiones? e.4 Llevamos a cabo acciones realmente organizadas de desarrollo tecnológico e.5 Hemos vendido conocimiento (KNOW HOW) o tecnología desarrollada por nosotros ¿hemos vendido conocimiento desarrollado por ENAR? F GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS, LOS SABERES Y LOS CONOCIMIENTOS El objeto es conocer cómo se gestiona, identifica y dinamiza los saberes, evitando que se pierdan o se desperdicien; incluye, así mismo, la renovación del equipo humano (reclutamiento, movilidad, perfeccionamiento) y la transferencia de estas competencias al seno de la organización (aprendizaje, gestión de carreras y formación) f.1 Tenemos identificadas las personas que conocen las tecnología de diferenciación, así como sus posibles sucesores ¿Están identificados a los que tienen las tecnologías de diferenciación?


f.2 Qué medidas adoptamos para asegurar la permanencia/renovación de las capacidades tecnológicas ¿Qué se hace para renovar los conocimientos? f.3 Cómo determinamos si cada experto tiene clara la misión de transmitir los saberes a su sucesor f.4 Qué medidas tomamos cuando tenemos bajas en el personal experto ¿Qué se hace con las bajas del personal experto? f.5 Cuál es el presupuesto anual que dedicamos a formación tecnológica G PROTECCIÓN DEL SABER HACER: PROPIEDAD INTELECTUAL Consiste en construir murallas para preservar el patrimonio tecnológico g.1 Qué medios de protección industrial utilizamos g.2 Cuántas y cuáles son las patentes que tenemos g.3 Cuál es (%) el gasto anual en propiedad industrial TAREAS PENDIENTES DEL ITA. Fecha límite: TAREAS PENDIENTES DE LA EMPRESA. Fecha límite: PRÓXIMA REUNIÓN:


Anexo 3

TecnologíaPlataformas de trabajo Montacargas material Ascensores Linea Bricolaje Linea Profesional

I+DDiseño mecánico / CAD X X X X X X X

Cálculo mecánico X X X X X X X

CAE X X X

Diseño sistemas eléctricos X X X X X

Diseño sistemas electrónicos X X

Diseño industrial X

ComponentesMotorización X X X X X X X

Transmisiones X X X X X X X

Engranajes X X X X X X

Materiales férricos X X X X X X X

Metales no férricos X X X X

Materiales plásticos X X X X X X X

MediciónImplementación de prototipos X X X X X X X

Ensayos, toma de datos y validación X X X X X X X

Metrología X X X X X X X

Analítica de materiales X X X X X X

AcabadosTratamientos térmicos X X X X X

Recubrimientos X X X X

Pintura X X X X

FabricaciónSoldadura X X X X X X

Estampación X X X

Moldes y extrusión X X X X

Comformación de tubo y chapa X X X X X X

Automatización X X X

Corte X X X X X X

Métodos y tiempos X X X X X X X

Corte (Fabr. Propia)

Elevación por cremallera HormigonerasElevación a cable


Anexo 4

MATRIZ DAFO-TECNOLOGICA Entorno Oportunidades Amenazas

LOGO PYME PARTICPANTE Interno

Totales

Forta

lezas

Debi

lidad

es

Totales

Procedimiento: Analice cada cuadrante y marque con XX cuando la relación sea fuerte y con X cuando sea débil. De no existir relación, dejar vacía la celda. Fíjese en lo que analiza cada cuadrante: maximizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades; minimizar las debilidades para aprovechar las oportunidades; minimizar las debilidades para minimizar las amenazas.

Los elementos DAFO se consensuan con la empresa. A partir de ellos se realiza la anterior matriz para determinar los principales Retos Estratégico-Tecnológicos. Siempre entendida la tecnología como conocimiento.


Anexo 5

ÁRBOLES TECNOLÓGICOS. Basado en los “racimos” y “árboles” desarrollados dentro del estudio Les grappes technologiques (GEST, 1986), se ha confeccionado un árbol tecnológico propio para esta metodología, sustentado en el análisis de la técnica y de producto a partir del potencial tecnológico representado por la tecnología principal o aplicación representativa que es de dominio de la empresa en cuestión.

Árbol tecnológico. Fuente: Les grappes technologiques (GEST, 1986).

Partiendo de una tecnología principal y a través de la búsqueda de diversas alternativas de diversificación se llega a productos finales, pasando antes por diferentes etapas (dependiendo del tipo de árbol y su complejidad tecnológica). El estudio y búsqueda de toda aquella información necesaria para la confección de las diferentes opciones que ofrece el árbol ha llegado de multitud de referencias bibliográficas y bases de datos. A continuación se enumeran las más representativas y utilizadas para el diseño de los diferentes árboles tecnológicos:

- Base de Patentes de la OEPM (Oficina Española de Patentes y Marcas). http://es.espacenet.com

- Goldfire Innovator. Software de Innovación específico con bases de

datos tecnológicas y científicas


- Revistas científicas - Páginas web de empresas relacionadas con el sector. Catálogos de

productos.

- Artículos científicos

- Tesis doctorales Por otro lado, destacar que dependiendo de la naturaleza del potencial tecnológico y las capacidades de cada empresa en particular y con el objeto de ajustar y adaptar su árbol tecnológico a sus necesidades se ha optado por dos tipo diferentes de árboles. El primero, para empresas con capacidades tecnológicas muy específicas (ej: suspensión dedicada al confort de las personas), consiste en un árbol enfocado directamente hacia ejemplos de diversificación sin pasar por tecnologías intermedias y agrupándolas según criterios específicos (sector, utilidad, materiales...) y atendiendo a la naturaleza propia de la empresa en cuestión. (ver Figura 1). El segundo, para empresas con aptitudes o tecnologías generales y extensibles a multitud de productos y sectores (ej: neumática), se confecciona con mas detalle, diseñando varias fases o escalones que parten de la tecnología principal hasta llegar al producto final, pasando antes por diferentes etapas intermedias que distinguen caminos según pautas que atienden a tecnologías específicas, aplicaciones industriales, parámetros físicos, variables de diseño... de modo que particularice de una manera clara y eficiente todas las alternativas tecnológicas que existen en el espectro industrial. Ambos dos se complementan con imágenes da cada una de las soluciones que se aportan independientemente del tipo de árbol elegido.

TECNOLOGÍA ESPECÍF ICA

APLICACIÓN 2

APLICACIÓN 3

APLICACIÓN 1

Producto 1

Producto 2

Producto 4

Producto 3

Producto 1

Producto 2

Producto 2

Producto 1

Figura 1. Árbol genérico 1.


TECNOLOGÍAPRINCIPAL

Sector Industrial 1

Aplicación 2

Tecnología específica 1

Tecnología específica 4 Tecnología específica 3

Tecnología específica 2

Parámetro 1 Parámetro 2

Producto 1

Producto 3

Producto 1

Producto 4

AplicaciónIndustrial 4

Producto 1Producto 2Producto 3

....



Producto 4

Producto 5

Producto 3

Producto 3

Aplicación 3


Parámetro 3

Aplicación 1

Producto 2

Producto 1

Producto 1

Producto 2

Producto 2

Producto 1

Figura 2. Árbol genérico 2.

diversificaciÓn en el sector de - anmopyc€¦ · • a raíz de las propuestas y los desarrollos...

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