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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS DE MEJORA PARA LA

DISMINUCIÓN DE PRODUCTO DEFECTUOSO EN LA EMPRESA GIORGIO

SPORT S.A.

LILIANA MARCELA ARIADNA ANDREA GAMBOA VALDIVIESO

BRYAM GIL ESCOBAR

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2016

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS DE MEJORA PARA LA

DISMINUCIÓN DE PRODUCTO DEFECTUOSO EN LA EMPRESA GIORGIO

SPORT S.A.

LILIANA MARCELA ARIADNA ANDREA GAMBOA VALDIVIESO

BRYAM GIL ESCOBAR

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Directora: PhD. Ileana G. Pérez

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2016

Nota de aceptación:

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PhD. Ileana Gloria Pérez Vergara

Directora Proyecto de Grado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Agradecimientos

Agradecemos principalmente a Dios por habernos guiado y acompañado durante este

camino, por haberos llenado de fortaleza, paciencia y conocimiento para desarrollar este

trabajo.

Agradecemos a nuestros padres por su apoyo y motivación incondicional, quienes

han sido los gestores para el logro de nuestra formación profesional y personal.

Agradecemos a los docentes de la Universidad de San Buenaventura Cali, por sus

conocimientos compartidos, por las exigencias que han hecho parte de nuestra formación

profesional. A nuestra Directora de proyecto Ileana Gloria Pérez por todo su tiempo,

dedicación y conocimiento los cuales fueron vitales para este trabajo, le damos nuestros

agradecimientos por su gran colaboración en el desarrollo de este proyecto.

Agradecemos a la empresa Giorgio Sport S.A. por confiar en nuestro conocimiento,

facilitar sus instalaciones, brindarnos el apoyo e información requerida para el desarrollo de

este proyecto. Y a todas las personas que realizaron un pequeño aporte para que este sueño

se hiciera realidad, donde culminamos un paso más de muchos que nos esperan.

Resumen

Este proyecto se desarrolló con base en una propuesta que permite reducir la cantidad

de producto defectuoso que se evidenció durante el periodo comprendido de noviembre del

2015 hasta marzo del 2016 en la empresa GIORGIO SPORT S.A, en el cual se logró

identificar las causas que generaban en promedio un 10% de producción defectuosa, por lo

anterior la empresa incurrió en costos de $41.323.527 aproximadamente.

Para la realización de este proyecto se empleó la metodología DMAIC, la cual consta

de cinco fases (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) que permitieron identificar las

necesidades de los clientes tanto internos como externos para posteriormente medir el

rendimiento del indicador “% unidades defectuosas”, encontrar las causas que generan los

defectos representativos a lo largo de la línea de producción, permitiendo ejecutar planes de

acción, evaluar su comportamiento y mantener una mejora continua.

Abstract

This project was developed based on a proposal that allows reducing the amount of

defective product that was evidenced during the period between November 2015 and March

2016 in the company GIORGIO SPORT SA, in which it was possible to identify the causes

that generated on average a 10% of defective production, therefore the company incurred

costs of approximately $ 41,323,527.

The DMAIC methodology was used to carry out this project, which consists of five

phases (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) that allowed the identification of

internal and external clients' needs to subsequently measure the performance of the indicator

"% Defective units" to find the causes that generate representative defects along the

production line, allowing action plans to be implemented, performance evaluation and

continuous improvement.

Contenido

Introducción .........................................................................................................................................1

1. Descripción del problema ............................................................................................................2

1.1. Pregunta de investigación ....................................................................................................2

2. Objetivos ......................................................................................................................................3

2.1. Objetivo general ...................................................................................................................3

2.2. Objetivos específicos ...........................................................................................................3

3. Justificación .................................................................................................................................4

4. Marco referencial .........................................................................................................................5

4.1. Marco contextual .................................................................................................................5

4.2. Antecedentes ........................................................................................................................5

4.3. Marco conceptual .................................................................................................................6

4.4. Marco teórico .......................................................................................................................8

4.4.1. Lean manufacturing .........................................................................................................8

4.4.2. Lean Six Sigma .................................................................................................................8

4.4.3. DMAIC ............................................................................................................................9

4.4.4. Industria del calzado de cuero en Colombia ................................................................. 14

5. Metodología .............................................................................................................................. 15

5.1. Enfoque ............................................................................................................................. 15

6. Resultados y discusión .............................................................................................................. 16

6.1. Fase Definir ....................................................................................................................... 16

6.1.1. Project charter .......................................................................................................... 17

6.1.2. Diagrama de flujo...................................................................................................... 17

6.1.3. SIPOC ....................................................................................................................... 17

6.1.4. VOC (Voz del cliente) .............................................................................................. 18

6.2. Fase Medir ........................................................................................................................ 18

6.2.1. IPO (Matriz de selección y evaluación de variables) ................................................ 19

6.2.2. Diagrama de Pareto ................................................................................................... 20

6.2.3. Capacidad y sigma del proceso ................................................................................. 21

6.3. Fase Analizar .................................................................................................................... 23

6.3.1. Diagrama causa y efecto ........................................................................................... 26

6.3.2. 5 por qué’s ................................................................................................................. 31

6.4. Fase Mejorar ..................................................................................................................... 32

6.4.1. Procedimientos de mejora ......................................................................................... 33

6.4.2. Procedimiento multicriterio para evaluación de proveedores de cuero .................... 35

6.4.3. Acondicionamiento de canastillas para almacenaje de producto en proceso ............ 39

6.4.4. Control visual ............................................................................................................ 40

6.5. Fase Controlar ................................................................................................................... 42

6.5.1. Datos comparativos del antes y después ................................................................... 45

6.5.2. Plan de control de mejoras ........................................................................................ 47

6.2. Cierre del proyecto ................................................................................................................. 48

7. Conclusiones ............................................................................................................................. 49

Bibliografía ....................................................................................................................................... 50

Anexos .............................................................................................................................................. 53

Lista de gráficas

Gráfica 1. Porcentaje de producto defectuoso ...................................................................................16

Gráfica 2. Diagrama de Pareto de defectos por área ..........................................................................21

Gráfica 3. Capacidad del proceso ......................................................................................................22

Gráfica 4. Sigma del proceso .............................................................................................................22

Gráfica 5. Diagrama de Pareto por defectos ......................................................................................24

Gráfica 6. Diagrama de Pareto de defecto devoluciones ...................................................................25

Gráfica 7. Comportamiento individual del % defectos antes y después de las mejoras ....................43

Gráfica 8. Comparación de la capacidad del proceso antes y después ..............................................44

Gráfica 9. Capacidad del proceso después de las mejoras .................................................................45

Gráfica 10. Costo de defectos por día. ...............................................................................................46

Lista de tablas

Tabla 1. Metodología DMAIC .......................................................................................................... 10

Tabla 2. Matriz de selección de variables ......................................................................................... 19

Tabla 3. Matriz de evaluación de variables ....................................................................................... 20

Tabla 4. Matriz de evaluación de causas para cuero arrugado .......................................................... 29

Tabla 5. Matriz de evaluación de causas para manchado con pegante ............................................. 29

Tabla 6. Matriz de evaluación de causas para costuras sueltas ......................................................... 30

Tabla 7.Matriz de evaluación para cuero rayado .............................................................................. 30

Tabla 8. Matriz de evaluación para suela despegada ........................................................................ 31

Tabla 9. Propuesta de mejora ............................................................................................................ 33

Tabla 10. Criterio: Calidad del material ............................................................................................ 36

Tabla 11. Criterio: Precio .................................................................................................................. 36

Tabla 12. Criterio Tiempo de entrega ............................................................................................... 36

Tabla 13. Criterio: Tiempo de crédito ............................................................................................... 37

Tabla 14.Criterio. Ubicación geográfica ........................................................................................... 37

Tabla 15. Importancia de los criterios ............................................................................................... 37

Tabla 16. Matriz de evaluación de cada proveedor........................................................................... 38

Tabla 17. Ejemplo para elección del proveedor indicado ................................................................. 38

Tabla 18. Plan de capacitación .......................................................................................................... 42

Tabla 19. Datos comparativos ........................................................................................................... 45

Tabla 20. Plan de control de mejoras ................................................................................................ 47

Tabla 21. Lecciones aprendidas ........................................................................................................ 48

Lista de figuras

Figura 1. Diagrama causa y efecto de cuero arrugado ...................................................................... 26

Figura 2. Diagrama causa y efecto de manchado con pegante ......................................................... 27

Figura 3. Diagrama causa y efecto de suela despegada .................................................................... 27

Figura 4. Diagrama causa y efecto de cuero rayado ......................................................................... 28

Figura 5. Diagrama causa y efecto de costuras sueltas ..................................................................... 28

Lista de imágenes

Imagen 1. Zonas del cuero ................................................................................................................ 34

Imagen 2. Producto en proceso antes de la mejora ........................................................................... 39

Imagen 3. Producto en proceso después de la mejora ....................................................................... 40

Imagen 4. Carteles para en el área de almacén ................................................................................. 41

Lista de anexos

Anexo 1. Instrumento de medición ................................................................................................... 53

Anexo 2. Project Charter ................................................................................................................... 54

Anexo 3. Diagrama de flujo .............................................................................................................. 55

Anexo 4. Voz del cliente (VOC) ....................................................................................................... 56

Anexo 5. SIPOC................................................................................................................................ 57

Anexo 6.Instrumento de medición modificado ................................................................................. 58

Anexo 7. Formato garantías y devoluciones ..................................................................................... 59

Anexo 8. Lluvia de ideas .................................................................................................................. 60

Anexo 9. 5 por qué's.......................................................................................................................... 61

Anexo 10. Tablas de costo por defectos semana 1............................................................................ 62

Anexo 11.Tabla de costos por defectos semana 2............................................................................. 63

Anexo 12. Tabla de costos por defecto semana 3 ............................................................................. 64

Anexo 13. Data collection plan ......................................................................................................... 65

Anexo 14.Procedimiento para la revisión de cuero en el almacén.................................................... 66

Anexo 15.Procedimiento para el corte óptimo en las zonas del cuero .............................................. 68

Anexo 16. Procedimiento para pegado de suela de caucho .............................................................. 69

Anexo 17. Procedimiento para pegado de suela TR termoplástica ................................................... 70

Anexo 18. Procedimiento para pegado de suela poliuretano ............................................................ 71

Anexo 19. Procedimiento para pegado de suela eva ......................................................................... 72

Anexo 20. Registro de asistencia a capacitación de procedimientos ................................................ 73

1

Introducción

Actualmente las organizaciones no son competitivas por la falta de comunicación y

sinergia dentro de la cadena de valor, debido a que no tienen un control de sus procesos y

una trazabilidad que les permita identificar los defectos que se están generando en sus

procesos. En el caso de la empresa GIORGIO SPORT S.A, dedicada al diseño, confección,

distribución y comercialización de zapatos de cuero con una producción de 250 pares al día

en promedio, se evidencia que el 10% de producto defectuoso que se está generando dentro

de la línea, lo que genera altos costos asociados a reprocesos con respecto a mano de obra y

materias primas por $41.323.527.

Para el diseño e implementación de procedimientos de mejora se utilizó la metodología

Lean Six Sigma cuyo objetivo es reducir los defectos, estos son considerados como los

factores críticos más representativos de la industria en cuanto a sobre costos. Se optó por

desarrollar la mejora mediante la herramienta DMAIC la cual consta de cinco fases (Definir-

Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) que permitirá desarrollar mejoras a la situación

problema.

Para el objetivo específico 1 se realizó una recopilación de datos históricos de la

compañía con el uso de las herramientas estadísticas para conocer el estado actual de la

empresa objeto de estudio, determinar la capacidad del proceso, el nivel sigma y evidenciar

la importancia de ejecutar el proyecto. En el objetivo específico 2 se plantean acciones

correspondientes para dar solución a las causas de los problemas que previo en las etapas del

diagnóstico se habían identificado. Finalmente, para el objetivo específico 3 se realiza la

ejecución de las mejoras para nuevamente hacer uso de las herramientas estadísticas para

comparar el antes y después observando el ahorro, además la capacidad del proceso y el nivel

sigma.

¿Es posible la reducción de producto defectuoso, para disminuir los costos asociados con

reprocesos y aumentar la rentabilidad de la compañía?

2

1. Descripción del problema

La empresa Giorgio Sport. S.A. se encuentra ubicada la Parcelación Industrial la Nubia

Km 1.5 vía Cali-Candelaria. Cuenta con una trayectoria alrededor de 30 años en la industria

del diseño, confección, distribución y comercialización de calzado de cuero,

especializándose en el calzado tipo mocasín para hombre. Actualmente la empresa no cuenta

con indicadores de gestión de calidad.

La compañía tiene procesos que son fundamentales para la fabricación del zapato, los

cuales determina la satisfacción de sus clientes tanto mayoristas como minoristas al momento

de recibir el producto final. La empresa cuenta con una alta gama de clientes tales como;

Bossi, Manufacturas AF S.A.S, Falabella Colombia, Crisalltex S.A, entre otros, los cuales

están presentando devoluciones por producto que ellos identifican defectuoso.

Actualmente no se tiene control de calidad y seguimiento riguroso para identificar y evitar

lo que está generando reclamos por los clientes, La producción comprendida entre los

periodos de noviembre de 2015 y marzo de 2016 fue de 15.539 pares, de los cuales los

clientes reportaron defectuosos un total de 1554 pares, representando un costo elevado por

defectos asociados con materias primas y mano de obra por valor de $41.323.527.

Se propone diseñar un método de análisis en todo el proceso de producción del zapato

donde se puedan evaluar las variables criticas del proceso a través de la metodología Lean

Seis Sigma, mediante el ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar)

en el que se realizó un Project Charter, VOC, SIPOC y diagrama de flujo que permitieron

identificar 3 variables criticas relacionadas con los elevados costos de reprocesos. Las

variables relacionadas entre sí, se definen como a) producción defectuosa, factor para

determinar los numero de reprocesos por mes; b) calidad del material y c) costo por

reproceso.

1.1. Pregunta de investigación

¿Es posible la reducción de producto defectuoso, para disminuir los costos asociados

con reprocesos y aumentar la rentabilidad de la compañía?

3

2. Objetivos

2.1. Objetivo general

Diseño e implementación de herramientas lean para disminuir la cantidad de producto

defectuoso en la empresa Giorgio Sport S.A.

2.2. Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico en la línea de producción a través de la recopilación

de datos para definir las variables que están generando producto defectuoso

en la empresa Giorgio Sport S.A.

Diseñar los procedimientos de mejora para la disminución de producto

defectuoso en la empresa Giorgio Sport.

Implementar los procedimientos de mejora en la línea de producción de

calzado con el fin de disminuir el producto defectuoso.

4

3. Justificación

La empresa Giorgio Sport S.A. en el período comprendido entre noviembre de 2015 y

marzo de 2016 produjo 15.539 pares de zapatos distribuidos a sus diferentes clientes a través

de las órdenes de pedido, sin embargo, durante el proceso de fabricación se van presentando

averías y daños que no se controlan desde el inicio de la línea y además los clientes días

después de la entrega de los pedidos, simultáneamente van reportando daños antes y después

del uso de zapato. Se evidenciaron 1554 pares de zapatos defectuosos, es decir el 10% de la

producción, incurriendo en costos por defecto de $41.323.527

Se buscará evaluar por medio de las herramientas estadísticas y la metodología DMAIC

las causas raíces que estén generando defectos durante la cadena de valor del zapato, con el

fin de implementar mejoras que permitan reducir dicho costo, y evitar seguir agregando valor

al zapato cuando se identifique un defecto. Además, resulta necesario conocer todo el proceso

de producción del zapato, las devoluciones por los clientes para identificar los defectos de

mayor impacto, identificar las causas raíces, las cuales puedas ser mejorada y las áreas claves

para dicha mejora.

Como base al costo por defecto se espera bajo los lineamientos de la metodología DMAIC

reducir la cantidad de zapato defectuoso que se está entregando a los clientes, con el fin de

lograr mantener los clientes ya existentes e incrementar la rentabilidad de la empresa.

3.1. Alcance

El proyecto comprende un diagnóstico, el diseño y la ejecución de procedimientos

de mejora a través de las herramientas Lean Six Sigma disminuyendo el porcentaje de

producto defectuoso en la empresa Giorgio Sport S.A.

5

4. Marco referencial

4.1. Marco contextual

Giorgio Sport S.A. es una empresa dedicada a la elaboración de calzado en cuero para

hombres y mujeres ubicada en el condominio industrial la Nubia, en el municipio de

Candelaria, Valle del Cauca; cuenta con una capacidad instalada de 10.000 pares por mes

sin embargo actualmente se producen un promedio de 9.100 pares mensualmente. El

proceso productivo del calzado en esta empresa cuenta con 8 áreas encargadas de cada

subproceso necesario para la elaboración del producto final, entre ellas está el área de

producto terminado y empaque, este proyecto tiene como objetivo impactar de manera

positiva esta área ya que es aquí donde se vislumbran la mayor cantidad de defectos

provocados a lo largo del proceso de elaboración del calzado debido a que en esta área

es donde se realiza una inspección rigurosa del producto terminado antes de su empaque

y despacho, sin embargo en reiteradas ocasiones los clientes realizan devoluciones de los

productos a la empresa ya que no cuentan con los requerimientos de calidad especificados

por los mismos; lo anterior está generando sobrecostos a la compañía por los reprocesos

generados, el tiempo de los operarios y los fletes por las devoluciones de los clientes.

4.2. Antecedentes

Anteriormente se han realizado diversos proyectos en Colombia para la disminución

de algunas de las mudas presentes en los procesos productivos de diferentes industrias

manufactureras, por ejemplo el proyecto de (Perez Vergara, Marmolejo, Mejia , Caro , &

Rojas , 2016) llamado “Mejoramiento mediante herramientas de la manufactura esbelta,

en una empresa de confecciones”. O el realizado en el año 2015 llamado “Guía de mejora

continua Lean Manufacturing para el proceso de montaje de zapato convencional-

Croydon Colombia” (Riaño Ruiz, 2016). Tanto en estos proyectos como en muchos otros

realizados en diferentes industrias se puede evidenciar que existe un mejoramiento

después de la implementación de las herramientas de manufactura esbelta las cuales

generan amplios beneficios tanto en el factor económico (ahorro por disminución de

desperdicios en material, en tiempo, etc.) como en el factor laboral (mejor ambiente de

trabajo, creación de cultura de trabajo en equipo, etc.).

6

Si bien es cierto que muchos de los proyectos basados en la metodología LSS

realizados en PYMES de los diferentes sectores productivos resultan exitosos se debe

tener en cuenta que un factor clave para culminar los proyectos con éxito es la adaptación

de dicha metodología a las necesidades y a la realidad de la empresa, es decir, trabajar de

la mano con la gerencia, alinear los objetivos del proyecto con los objetivos estratégicos

de la compañía, hacer un seguimiento continuo de los mejoramientos realizados durante

el proyecto ya que de esta manera se podrá crear una cultura de mejoramiento continuo

en factor humano (tanto en la alta gerencia como en los operarios), la cual resulta

importante para poder lograr los resultados esperados. (Felizzola Jiménez & Luna

Amaya, 2014).

4.3. Marco conceptual

En el desarrollo del proyecto se mencionan una serie de conceptos, los cuales es

necesario tener claro para la correcta comprensión del escrito.

Lean manufacturing: es el mejoramiento de operación y de la cadena de suministros

con un énfasis en la reducción de desperdicios como esperas, transporte, residuos de

materiales, inventarios y sobreproducción. (Breyfogle III, 2003).

Six Sigma: término acuñado por Motorola que hace hincapié en la mejora de procesos

con el fin de reducir la variabilidad y hacer mejoras de manera continua (Breyfogle

III, 2003).

DMAIC: es el acrónimo de las frases principales que la metodología lean six sigma

utiliza para resolver los problemas de proceso y negocio, a través de los datos y

métodos analíticos. Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar. (Open Source Lean

Six Sigma, 2016).

Desperdicio: es todo aquello que no agrega valor, y por lo cual el cliente no está

dispuesto a pagar. Los ocho tipos de desperdicio son: sobreproducción, espera,

transporte, sobreprocesamiento, inventario, movimiento, productos defectuosos y

subutilización de personal. (Villaseñor & Edber, 2007).

Control visual: es el conjunto de técnicas de control y comunicación visual que

tienen por objetivo facilitar a todos los empleados el conocimiento del estado del

7

sistema y del avance de las acciones de mejora. (Hernandez Matías & Vitzán Idoipe,

2013).

SIPOC: por sus siglas en ingles Supplier, Inputs, Process, Outputs, Costumers, es la

representación gráfica de un proceso de gestión, permite visualizar el proceso de

manera sencilla, identificando las partes implicadas en el mismo. (Asociacion

Española Para La Calidad, 2016).

VOC: es la voz del cliente, representa las necesidades expresadas y no expresadas,

deseos y requerimientos del beneficiario de una salida de proceso, producto o

servicio. Se suele expresar como especificaciones, requisitos o expectativas (Open

Source Lean Six Sigma, 2016).

Project charter: es el documento que oficializa el inicio del proyecto, nombra

oficialmente al director del proyecto y define los principales objetivos y restricciones

que este debe cumplir. (Recursos en project managment, 2016).

5 Por qué: es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis

de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. El objetivo es

identificar las causas principales más probables de un problema (Puga, 2015).

Diagrama causa y efecto: trata de clasificar las causas de los problemas de calidad

en las categorías directamente relacionadas con los insumos del proceso. Conocido

también como “diagrama espina de pescado” (Münch, 2005).

Procedimientos operacionales: es una serie de módulos homogéneos que

especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un conjunto ordenado de

operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relación con los

responsables de la ejecución (Gobernación del Magdalena)

Diagrama de Pareto: es una herramienta que consiste en un diagrama de barras en

el que la longitud de las barras, ordenadas de modo descendente, representa una

frecuencia de ocurrencia o coste que mide la incidencia de la característica que

representa la barra (Pérez, 2010)

Producto defectuoso: es todo producto o servicio prestado por la entidad a sus

clientes cuyo resultado no cumple con las disposiciones planificadas y/o con los

requisitos previamente establecidos. (Galindo, 2016)

8

4.4. Marco teórico

4.4.1. Lean manufacturing

Lean manufacturing o manufactura esbelta surgió de la compañía Toyota como una

forma de producir, con lo cual se buscaba tener una menor cantidad de desperdicio y una

competitividad igual a las compañías automotrices americanas. (Villaseñor Contreras &

Galindo Cota, 2007). El concepto de Lean manufacturing tiene un enfoque de mejoramiento

continuo de la cadena de valor del proceso de manufactura. ( Thurston & Ulmer, 2016). Es

un conjunto de técnicas desarrolladas por la compañía Toyota que sirven para mejorar y

optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial, independientemente de

su tamaño. (Padilla , 2010).

Actualmente las empresas en su deseo de ser competitivas, tanto en el mercado

nacional como en el internacional, están en una constante búsqueda de herramientas que les

permitan cumplir con las necesidades de los clientes produciendo de manera más efectiva y

eficiente. En una revisión bibliográfica de tesis y proyectos de grado realizada por Gregorio

Arrieta y otros acerca de la aplicación del Lean manufacturing en la industria colombiana se

evidencio que en general se vieron mejoras significativas en la mayoría de las empresas

debido a la implementación de las herramientas de manufactura esbelta, que incluían

reducciones importantes de desperdicio, control visual adecuado, organización y mejor

aprovechamiento del espacio en planta, reducción de inventarios de materia prima, producto

en proceso y producto terminado, documentación de los procesos, reducción de tiempos de

proceso y eliminación de desperdicios, además de esto recomiendan evaluar la factibilidad

de la implementación de cualquier herramienta ya que algunas requieren ciertos niveles de

inversión y puede ocurrir que el beneficio obtenido al final del plan de implementación no

justifique la inversión realizada (Arrieta, Muñoz Dominguez, Salcedo Echeverri , & Sossa

Gutierrez , 2011).

4.4.2. Lean Six Sigma

Six sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el

desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; con ello es posible

encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio.

9

En todo momento se toma como punto de referencia a los clientes y sus necesidades.

(Gutiérrez Pulido & de la Vara Salazar, 2009).

Lean six sigma combina al Lean Manufacturing y a Six Sigma con el objetivo de

mejorar la calidad, reducir la variación y eliminar los desperdicios. Los objetivos son eliminar

los desperdicios, disminuir tiempos de producción e incrementar la eficiencia y capacidad

del proceso. Lean six sigma está centrado en la calidad con el propósito de satisfacer las

necesidades del cliente, incrementando la velocidad de producción y reduciendo costos,

eliminando desperdicios y actividades que no agregan valor (Celis Garcia , Estrada Orantes

, & Hermosillo Perez, 2015).

Según Heriberto Felizzola y otros, existen algunos expertos en el tema que han

propuesto enfoques metodológicos para la aplicación de Lean six sigma en PYMES, sin

embargo, algunos de estos presentan falencias, como suponer la disponibilidad de datos e

información confiable; no toman en cuenta el liderazgo y el cambio cultural como factor

clave; no considerar la importancia de los métodos de interacción con el cliente, los cuales

permitan crear una retroalimentación constante.

Adicional a esto agregan que las empresas deben generar mayor compromiso de la

dirección y el personal con la implementación de las acciones que se propongan en los

proyectos de este tipo, implementar procesos de capacitación y entrenamiento de los

operarios, crear políticas y sistemas de incentivos, implementar sistemas de medición de

variables claves para eliminar la subjetividad en la inspección de los productos. El factor

humano juega un papel clave en la implementación de Lean Six Sigma y más aún en

organizaciones cuyos procesos de producción don intensivos en mano de obra. (Felizzola

Jiménez & Luna Amaya, 2014).

4.4.3. DMAIC

Es el modelo de mejoramiento continuo utilizado mayormente en la metodología six

sigma, significa Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar, este modelo es usado cuando las

metas de un proyecto pueden ser alcanzadas mediante el mejoramiento de un producto,

proceso o servicio existente. (Pyzdek, 2004). La metodología DMAIC esta originalmente

desarrollada como parte del marco de Six Sigma, es un método para la eliminación de

10

defectos y la mejora de las métricas de negocio relacionadas con la calidad. DMAIC y Lean

se complementan entre sí para formar la base de la mejora continua en la mayoría de las

empresas. En la tabla 1 se presenta las fases donde se utiliza diferentes herramientas que son

usadas para la ejecución del proyecto y posteriormente se detalla cada fase de la metodología

según (Felizzola Jiménez & Luna Amaya, 2014).

Tabla 1. Metodología DMAIC

Fase Definición Herramientas o metodologías

Definir Identificar las características

críticas de calidad

Diagramas de flujo

Encuestas

Tormenta de ideas

Medir

Medir las características

críticas de calidad, e

identificar la característica

final

Diagrama de Pareto

Cálculo del nivel Sigma

Histograma

Rendimiento de un proceso

Analizar Analizar la característica final

y determinar la causa raíz

Diagrama Causa y Efecto (Ishikawa)

Estudio de habilidad o capacidad del proceso

Mejorar Realizar las mejoras

respectivas

Diseño de experimentos

Tabla Anova

Experimento factorial

Análisis de interacciones

Controlar Monitorear las mejoras Gráficas de control

Fuente: (Pérez M. L., 2013).

Fase 1. Caracterización de los Proyectos (Definir).

En esta etapa se busca definir los aspectos generales del proyecto, tales como: título

del proyecto, objetivo, planteamiento del problema, equipo de trabajo, programación de las

actividades, métricas, variables del proceso, actividades del proceso u otra información

necesaria para realizar completa caracterización del proyecto. El desarrollo de la fase

comprende básicamente tres (3) actividades:

Realizar el Project Charter: la información contenida en el Project Charter varía de

acuerdo con el nivel de detalle que la organización requiera, pero como mínimo debe

11

contener: título del proyecto objetivo, planteamiento del problema, estado actual de

las métricas Lean Six Sigma, ahorro proyectado y equipo del proyecto.

Hacer un mapeo del proceso y definir variables: antes de emprender cualquier acción

se debe analizar a profundidad el proceso a intervenir y sus respectivas variables. En

esta actividad se pueden utilizar herramientas como los flujogramas, mapas de

procesos, SIPOC o el Mapa de Flujo de Valor.

Identificar métricas del proceso: basado en el análisis que se haga del proceso, se

identificarán las medidas de desempeño claves sobre las cuales se hará seguimiento

durante y después de la ejecución del proyecto.

Fase 2. Definición de Línea Base (Medir).

Una de las características fundamentales del enfoque Lean Six Sigma es el uso intensivo

de datos e información, utilizados para el análisis de los procesos, el diseño de estrategias de

mejora y la toma de decisiones. Por esta razón, antes desarrollar las fases de análisis y mejora

es necesario asegurar que las fuentes de información y los sistemas de medición sean lo

suficientemente confiables, para evitar tomar acciones erróneas que conlleven a la falta de

resultados. Adicionalmente, en esta etapa se debe levantar una línea base, que sirva como un

punto de partida para evaluar la efectividad de las mejoras alcanzadas con la consecución de

cada proyecto. Las actividades en esta etapa son:

Validar sistema de medición: un sistema de medición debe ser evaluado con los

siguientes criterios: exactitud (Sesgo), linealidad, estabilidad, repetibilidad,

reproducibilidad y sensibilidad. Según el tipo de dato se pueden utilizar diferentes

métodos estadísticos: Análisis R&R y Estudio de Linealidad y Sesgo para datos

continuos; y Análisis de Concordancia, cuando se evalúan atributos.

Definir plan de recolección de datos: se debe diseñar un plan de recolección de datos

basado en los conceptos de muestro, esto con el fin de recopilar información necesaria

para hacer seguimiento a las medidas de desempeño y realizar análisis estadístico que

permita identificar la causa raíz.

12

Definir línea base: se debe definir el estado inicial del proceso, producto o servicios,

mediante un análisis de capacidad de proceso y de los cálculos de métricas LSS como

el Nivel Sigma, DPO, DPU, DPMO, RTY, Takt Time y Lead Time.

Fase 3. Identificación de causa raíz (Analizar).

Para identificar la causa raíz primero se deben identificar las causas potenciales; en

segundo lugar, las causas deben ser validadas con la ayuda de métodos estadísticos y análisis

por los equipos de trabajo; y por último se deben definir las causas que tienen mayor impacto

sobre el problema. A continuación, presentan las actividades claves:

Identificar causas potenciales: para esto se pueden utilizar herramientas como el

diagrama de afinidad, diagrama de Isikawa y Análisis de Modo y Efecto de Fallo

(AMEF).

Analizar y validar causas: para esto se pueden utilizar herramientas como las pruebas

de hipótesis, el Análisis de Varianza (ANOVA), el análisis de correlación, los

Diseños de Experimentos (DOE), métodos estadísticos no paramétricos y los métodos

estadísticos multivariados.

Priorizar y seleccionar causas a trabajar: luego de validadas las causas, se deben

priorizar de acuerdo con la contribución que estas tengan sobre el problema o la

variabilidad del Proceso, para esto se pueden utilizar herramientas como la matriz

causa-efecto y el AMEF.

Fase 4. Definición de acciones de mejora (Mejorar).

Basada en la causa raíz identificada en la etapa anterior, se deben definir acciones

específicas para darle solución al problema y alcanzar el objetivo propuesto con el desarrollo

del proyecto. Las soluciones planteadas pueden ser acciones de rápido cumplimiento o

también pueden conllevar a la implementación de un conjunto de acciones basadas en buenas

prácticas de gestión. En este punto las herramientas de la Manufactura Esbelta juegan un

papel fundamental, ya que permiten analizar y diseñar soluciones. Al final, todas las acciones

se deben consolidar en un plan piloto que permita hacer seguimiento y control. Las

actividades claves en esta etapa son:

13

Definir acciones de mejora: para esto se pueden utilizar herramientas estadísticas y

de gestión, no solo para generar ideas y soportar decisiones, sino también para

estructurarlas en un plan de acción con actividades concretas. Para esto se pueden

utilizar métodos estadísticos, como el análisis de regresión, DOE, los métodos de

superficie de respuesta, la simulación, y también se pueden utilizar herramientas de

la Manufactura Esbelta, como las 5S, el Kanban, los Flujos de una Pieza, el

Mantenimiento Total Productivo, el SMED, la Gerencia Visual, el Balanceo de

Líneas y los Poka Yokes.

Implementar acciones de mejora: las acciones de mejora se deben implementar de

acuerdo con el plan previamente definido, y sobre el cual se debe hacer un

seguimiento periódico para verificar su cumplimiento y tomar acciones correctivas

cuando sea necesario.

Validar resultados: en la medida que se van implementando las acciones de mejora,

se debe evaluar el impacto que estas generan sobre el problema, esto se hace con la

revisión y análisis de las métricas LSS, métricas operacionales y métricas financieras.

Si no se cumple el objetivo se deben revisar y replantear las acciones definidas.

Etapa 5. Control y mantenimiento (Controlar).

En este punto del proyecto se busca incorporar y estandarizar los cambios introducidos

en la etapa de mejora. Por esta razón es importante documentar los procesos o procedimientos

modificados, y para esto se puede utilizar el enfoque de aseguramiento de la calidad a través

de la ISO 9001. Adicionalmente se deben diseñar mecanismos para garantizar que los

cambios y mejoras alcanzadas se mantengan a lo largo de tiempo, con el fin de darle

continuidad más allá del cierre del proyecto. Las actividades claves en esta etapa son:

Estandarizar e integrar las mejoras a los procesos: en esta actividad se deben levantar

manuales de procedimientos, diagramas de procesos, mapas de procesos, y si la

empresa cuenta con un sistema de gestión de calidad, entonces debe actualizar el

manual de calidad.

Definir mecanismos de control de mejoras: se deben diseñar mecanismos para hacer

seguimiento y mantener las mejoras alcanzadas. Por esta razón es necesario

14

comunicar los cambios a las partes interesadas, y si es necesario capacitarlos, para

asumir los nuevos cambios. Para crear disciplina y orden se puede acudir a

herramientas como las 5S, y para monitorear indicadores se pueden utilizar los

Gráficos de control y la Gerencia Visual.

Cerrar proyectos: cuando se han alcanzado las metas e impactos esperados se debe

elaborar un informe de cierre de proyecto, mediante el cual se pueda comunicar a las

partes interesadas, de forma clara y precisa, todos los resultados del proyecto.

4.4.4. Industria del calzado de cuero en Colombia

La industria de calzado, cuero y marroquinería es en general de un entorno cambiante,

sin embargo, en los últimos años esta industria ha ido creciendo, la producción y ventas

reales en el sector del calzado de enero a junio del 2016 registraron una variación de 10.5%

y de 4.8% respectivamente, en cuanto al empleo este registro un crecimiento del 1.2%

dentro del sector. (Asociacion Colombiana del Calzado,Cuero y sus Manufacturas, 2016).

En Colombia el sector está constituido en un 98% por mico, pequeñas y medianas

empresas, en el Valle del Cauca trabajan unos 500 talleres de calzado. En conjunto el sector

del cuero calzado y marroquinería es uno de los más significativos de la industria

colombiana, como que representa el 1% de la producción y participa con más del 3% del

empleo (Camara de Comercio de Bogota, 2016).

El sector también enfrenta varios inconvenientes como lo son las exportaciones

colombianas de cuero crudo, lo cual los deja sin materia prima o encarece sus costos de

producción; por otra parte también existe el tema del contrabando ya que continuamente está

llegando al país diferentes tipos de calzado a precios bajísimos los cuales son fabricados en

China y esto es algo que afecta de manera directa a los productores nacionales ya que ninguno

puede competir en cuanto a precio con estos productos (Portafolio, 2015). No obstante, la

devaluación del peso puede llegar a verse como una ventaja en el ámbito comercial, siempre

y cuando ninguno de los insumos utilizados en el proceso de fabricación sea importado,

debido a que esta es una muy buena oportunidad para exportar. Los principales compradores

internacionales del sector industrial del calzado en Colombia son Estados Unidos, Italia y

China. (Díaz Quintero, 2016).

15

5. Metodología

La metodología empleada para la realización de este proyecto es la comúnmente más

utilizada en el desarrollo de proyectos Six Sigma, la metodología DMAIC la cual consta de

cinco fases (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) que permitirá alcanzar los objetivos

específicos planteados en el proyecto y mejorar los procesos de manufactura

Para el objetivo específico 1 se empleará la información entregada por las fases Definir,

Medir y Analizar en la que se realiza un diagnóstico a través de la recolección de datos

históricos de la compañía, para dar cuenta de la situación problema en el pasado, además

registrar la situación actual por medio de la herramienta de medición (ver Anexo 1) que logró

identificar las causas de los defectos generados en el proceso de producción del calzado y

realizar mejoras.

Para el objetivo específico 2 se utilizará la información recolectada para diseñar los

procedimientos correspondientes a las soluciones de problemas que previo a las etapas

Definir, Medir y Analizar se habían identificado.

Para el objetivo específico 3 se empleará la información recopilada, para proceder a la

implementación de los procedimientos de mejora y posteriormente verificar la efectividad de

la misma para el control con el fin de tener una mejora continua.

Para el desarrollo de los objetivos anteriormente mencionados se realizaron entrevistas

con gerentes, directores de producción y operarios de la planta; así mismo se analizará

información aportada por la organización sobre la producción, devoluciones, costos, etc.

5.1. Enfoque

Se va a emplear un enfoque de tipo cuantitativo ya que se busca cuantificar y medir

la cantidad de defectos producidos por la empresa, el muestreo será a conveniencia debido al

tiempo de duración del proyecto. La investigación es de tipo aplicada ya que busca conocer

cuáles son las causas de la cantidad de defectos generados en el proceso de producción de

calzado para posteriormente aplicar las herramientas adecuadas que disminuyan la cantidad

de producto defectuoso.

16

6. Resultados y discusión

El desarrollo del proyecto se realizó bajo la metodología propuesta Lean Six Sigma

apoyada de DMAIC la cual consta de cinco fases (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-

Controlar). Cada una de las fases aporta las herramientas necesarias para definir la situación

problema de forma correcta, realizar un análisis profundo de causas que conlleve a proponer

mejoras para reducir la problemática evidenciada en la empresa, proceder a implementar,

evaluar el impacto y controlar para que el proceso de mejora continua se mantenga.

6.1. Fase Definir

Giorgio Sport, cuenta con una alta gama de clientes a nivel nacional, siendo una

empresa de diseño, confección, distribución y comercialización de zapatos de cuero, la

imagen de la empresa, los costos de reproceso y nivel de cumplimiento de los clientes son

claves para la imagen de la organización. El objetivo del proyecto es disminuir el producto

defectuoso de la empresa objeto de estudio, se evidenció durante el período de noviembre

2015 a marzo 2016 el promedio de porcentaje de producto defectuoso es del 10% con

respecto a la producción, generando desaprovechamiento de los recursos y poca rentabilidad

de la organización a causa de los reprocesos. En la gráfica 1 se muestra el comportamiento

que ha presentado la variable objetivo.

Gráfica 1. Porcentaje de producto defectuoso

Fuente: Elaboración propia

6% 6%

9%

6%

22%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo

Und Producidas Und Defectuosas % Defectuoso

17

6.1.1. Project charter

En este documento logró alinear y definir las necesidades que están presentando

Giorgio Sport S. A., la cual debe ser más precisa en el control de calidad de su proceso de

producción. El día 20 de septiembre de 2016, se realizó una reunión con el gerente de la

compañía el cual permitió definir el documento “Project Charter” (ver anexo 2) donde se

ajustó el título, alcance, meta, variable de medición (con su cálculo), y demás variables que

van incluidas dentro del proyecto.

6.1.2. Diagrama de flujo

Para la identificación del proceso de producción del zapato de cuero, se ilustro de

manera representativa dicho proceso, para comprender las diferentes actividades que

influyen en este, además observar las áreas claves que estén afectando el zapato y por ende

incurrir en un costo por reproceso. Además, como ventaja parta el tratamiento y manipulación

de la información.

El diagrama de flujo (ver anexo 3) fue realizado con todas las áreas que actúan en el

proceso de fabricación del zapato de cuero, para lograr identificar las variables críticas que

afectan el proceso como maquinas, operarios, materiales, manipulación y métodos de trabajo

para la elaboración del zapato. Lo anterior es con el fin de generar un análisis detallado y

observar las causas raíces de los costos asociados a los reprocesos.

6.1.3. SIPOC

El objetivo de esta herramienta grafica es tener una visión macro del flujo del proceso

que se desea intervenir, en este caso se puede observar los outputs y los inputs de la línea de

producción de calzado, en el que se logró identificar las variables críticas que impactan el

proceso tales como:

Almacén

Métodos de trabajo

Unidades defectuosas

Área de reprocesos

Especificaciones del producto

18

Se utilizó esta herramienta para el análisis e identificar la interrelación y delimitación

de los procesos para intervenir (ver anexo 5).

6.1.4. VOC (Voz del cliente)

Esta herramienta ayuda a identificar o conocer lo que quiere le cliente, y de esta forma

plasmar la información a especificaciones para obtener como resultado las variables criticas

de calidad.

En la realización de la herramienta (ver anexo 4) del proceso de producción de Giorgio

Sport se obtuvo como “CTQ´s” los siguientes indicadores:

Cantidad de reprocesos

Calidad del material

Métodos de trabajo

Costo reproceso por tipo de defecto

6.2. Fase Medir

En esta fase del proyecto, se logró verificar que los datos históricos proporcionados

por la empresa están relacionados con la realidad actual de la misma; inicialmente se realizó

la medición con un formato desarrollado por los autores (ver anexo 1), el cual implementó al

final de cada una de las áreas del proceso productivo con el fin de identificar los defectos y

causas generados, cuyo fin es identificar los defectos que se visualizaran en el momento

adecuado evitando de esta manera seguir agregando valor al producto en este caso el calzado.

El instrumento de medición se socializó con los supervisores de cada área, quienes

eran los encargados de realizar el registro y seguimiento por parte de los operarios, sin

embargo, en el momento del análisis de los datos por parte de los autores, se evidenció una

falencia del instrumento ya que fue un poco complejo el diligenciamiento del mismo, y por

ende se realizó el rediseño del instrumento (ver anexo 6) para un mejor entendimiento y

diligenciamiento.

Una vez recolectados los datos, se analizaron durante el período comprendido entre (12 de

septiembre-27 de septiembre) generando 472 defectos, lo que equivaldría a un costo de

materia prima y mano de obra por $ 4.626.301,77, la información argumentada está

19

sustentada en las tablas de costos de defecto en la semana 1 (ver anexo 10), semana 2 (ver

anexo11) y semana 3 (ver anexo 12). Las mediciones son diarias y se determina el tamaño

de la muestra de 74 datos en el turno de 8 horas durante 3 semanas por medio del Data

Colletion Plan (ver anexo 13).

Posteriormente se digitalizaron los datos recolectados durante tres semanas para hacer

un análisis profundo y solucionar los interrogantes tales como: ¿Dónde se detectan los

defectos? ¿Cuál es el costo del defecto? ¿Cuáles son los defectos que más se generan? ¿Por

qué se generan los defectos?, la solución a dichos interrogantes se presentará en el desarrollo

de la fase.

6.2.1. IPO (Matriz de selección y evaluación de variables)

Para una medición y un análisis robusto se identificaron las variables críticas con el

apoyo del SIPOC, VOC y diagrama de flujo, además con la matriz de selección y evaluación

de variables. A continuación, en la tabla 2 se muestran las variables de entrada, de proceso y

salida para identificar los indicadores críticos del proceso mediante la evaluación.

Tabla 2. Matriz de selección de variables

Fuente: Elaboración propia.

Posteriormente se procede a realizar la matriz de evaluación de variables, bajo un

sistema de puntuación en una escala del 1 a 6, y es llevada a cabo por los investigadores del

proyecto, evaluado por la jefe de producción y los supervisores de cada área que son los

20

involucrados en el proceso. A continuación, en la tabla 3 se muestra la matriz de variables

que arrojara las variables críticas del proceso.

Tabla 3. Matriz de evaluación de variables


De lo anterior se identificaron tres indicadores críticos según la prioridad que afectan

el proceso obteniendo como resultado producto defectuoso y son:

Prioridad 1: Cantidad de producto defectuoso

Prioridad 2: Métodos de trabajo

Prioridad 3: Calidad del material

6.2.2. Diagrama de Pareto

Para un mejor análisis de los datos recolectados en la medición, se evidenció por

medio del diagrama de Pareto las áreas de la línea de producción donde se detectan defectos

en la gráfica 2 se mostrará la criticidad por área relacionado con el costo por defecto.

21

Gráfica 2. Diagrama de Pareto de defectos por área


Con respecto a la información recopilada en los días de medición, en el diagrama de

Pareto se puede visualizar que en el área de terminado y montaje es donde se detectan los

defectos incurriendo en costos por defecto de $4.272.545. Es un valor muy alto para los

defectos debido a que en dichas áreas el calzado ya tiene todo el valor agregado de la línea

de producción.

6.2.3. Capacidad y sigma del proceso

Se puede observar en la curva que los datos recolectados no solamente están alejados

de las especificaciones, sino que también hay una gran variabilidad en los mismos. En la

gráfica 3. se muestra la capacidad del proceso con la cual se evidencia que el porcentaje de

productos fuera de las especificaciones es del 100%, es decir que ninguno de los días

comprendidos entre el 12 y el 27 de septiembre el porcentaje de producto defectuoso fue 6%

o menos.

22

Gráfica 3. Capacidad del proceso


La capacidad del proceso es de -1,33, esto quiere decir que el proceso actual no

cumple con las especificaciones. A continuación, en la gráfica 4 se muestra el cálculo del

nivel sigma y a la vez identificar el rendimiento actual.

Gráfica 4. Sigma del proceso


23

Se puede observar el proceso actual, con un sigma de -0.31, reflejando un rendimiento

de 3,482% y a la vez un porcentaje de rechazo de %96,518 mostrando que el proceso actual

tiene muchos datos por fuera de control.

6.3. Fase Analizar

En esta fase del proyecto, posterior a la recolección de datos y el procesamiento de la

información, se identifican las causas raíces que generan el alto porcentaje de producto

defectuoso a través del análisis estadístico, realizando una trazabilidad del proceso y

procediendo a la discusión entre el grupo de trabajo para el desarrollo de ideas que conlleven

a la fuente de la problemática para que el equipo de trabajo se centre a realizar los esfuerzos

de implementación de mejoras.

En el desarrollo del análisis de causas, como herramienta fundamental se utilizó el

diagrama de Pareto para identificar los defectos. Inicialmente fue un obstáculo el

levantamiento de los datos, ya que el departamento de producción de la empresa no contaba

con un formato óptimo para el seguimiento de los defectos e identificar las causas, por ende,

se realizó un mejoramiento del formato de medición (ver anexo 6) para obtener una fuente

confiable.

Es así, como la información se empleó a través de los informes provenientes del

departamento de producción con el nuevo formato de medición donde se registra la

información sobre los defectos, además con el apoyo del departamento de ventas a través de

un registro que se maneja mensualmente sobre las devoluciones y garantías se logró

identificar los defectos que identifican los clientes lo cual está generando insatisfacción,

teniendo en cuenta que el archivo que se maneja en el departamento de ventas se encuentra

muy sesgado porque en algunos casos no se identifica detalladamente el defecto, por lo que

se rediseñó dicho formato para un mejor análisis y manejo de la información en cuanto a

costos (ver anexo 7). En la gráfica 5 y 6 se presenta los defectos generados en la línea de

producción de calzado y devoluciones posteriormente.

24

Gráfica 5. Diagrama de Pareto por defectos


En la gráfica se puede observar la acumulación de defectos en el calzado por cuero

arrugado con un 32%, seguido de manchado con pegante con un 30,2%, costura suelta con

un 19,8% y rayones con un 6,6% para un total de 88,6%, dando cumplimiento al principio

de Pareto que indica que el 80% de los problemas están representados en el 20% de las causas.

25

Gráfica 6. Diagrama de Pareto de defecto devoluciones


Con base a los datos suministrados por el departamento de ventas, se evidencia en la

gráfica la similitud de porcentaje de producto defectuoso con respecto a los defectos

encontrados en la línea de producción, arrojando como resultado que suela despegada es el

mayor defecto con un 17%, costuras sueltas 14%, calzado imperfecto 12%, manchado con

pegante 11%, despegados 9%, cordones reventados 8%, cuero rayado 7% para un total de

71%, lo que significa que no solo se están ocasionando defectos internamente sino también

externo identificados por los clientes. Por ende, fue necesario identificar las causas dentro de

la línea de producción que están generando los problemas para disminuir los defectos internos

y a la vez reducir los defectos que están generando las devoluciones.

Para el análisis de las causas, en primera instancia se procedió a realizar una lluvia de

ideas (ver anexo 8) con la jefe de producción, los supervisores de cada área y los operarios

cuyo fin fue determinar las áreas donde ellos identificaban que se generaba el defecto para

enlistar las posibles causas de los defectos más relevantes. Se identificaron aproximadamente

26

once causas por cada defecto, posteriormente a la lluvia de ideas se realizó una afinidad para

la depuración de ideas similares y analizar por medio del diagrama causa y efecto las causas

por defecto.

6.3.1. Diagrama causa y efecto

Se realizó un diagrama causa y efecto en adelante DCE, la cual está conformado por

la cabeza que es el efecto en este caso cuero arrugado, manchado con pegante, costuras

sueltas, suela despegada y cuero rayado consecutivamente, las espinas que conectan a la

espina dorsal son la clasificación de las posibles causas que influyen en el efecto objeto de

estudio, donde también se encuentran sub-causas de las causas posibles. A continuación, se

presenta en la figura 1, 2, 3, 4, y 5 consecutivamente el DCE por cada defecto correspondiente

a la lluvia de ideas.

Figura 1. Diagrama causa y efecto de cuero arrugado


arrugado

Cuero

Máquinas

Métodos

Material

Personal

Mal preformado

zapato de la horma

Mala manipulación al descalzar el

todas las áreasMala manipulación del cuero en

forros arrugan el cueroPegantes que se untan en

Mala calidad del cuero

Acumulación de zapato en la banda

manejable (tejida)

Cuero se humedece para hacerlo mas

Canastillas se apilan una encima de otra

Demasiados zapatos en canastillas o costales

preformado

la máquina deFalta temperatura en

Cu ero rigido

Cuer o seco

Diagrama de causa y efecto

27

Figura 2. Diagrama causa y efecto de manchado con pegante


Figura 3. Diagrama causa y efecto de suela despegada


con pegante

Manchado

Máquinas

Métodos

Material

Personal

Llega de tejida con pegante

mancho con pegante antes deNo avisa que el calzado se

Falta de atención

Mucha rotación de personal

otros no)se pueden quitar con facilidadTipos de pegante (hay algunos que

Exceso de pegante en las brochas

Rapidez al untar el pegante

el calzado Se untan los dedos con pegante y tocan

Mala manipulación del pegante

no son adecuados Tarros donde viene el pegante

Diagrama Causa-Efecto

Despegada

Suela

Máquinas

Métodos

Material

Personal

preparación de la suela

acortar el tiempo deSe saltan pasos para

Mal uso de las brochas

aplicar los pegantesPoca fijación del operario al

Mucho tiempo la suela almacenada

Variación de cueros

el pegado de la suela

No se dejan los tiempos requeridos para

de los pegantes

Inadecuada verificación en la activación

Mal cardado de la suela

Aplicación de poco pegante

Poco calor en el horno


28

Figura 4. Diagrama causa y efecto de cuero rayado


Figura 5. Diagrama causa y efecto de costuras sueltas


Rayado

Cuero

Máquinas

Métodos

Material

Personal

Descuido de los operarios

Uñas largas de los operarios

Zapato mal colocado en la

Devolver el zapato por el horno

Grapas y puntillas en la banda

Acumulación de zapatos en la

Cuero muy delicado

Mala Calidad del cuero

estanteríasAcumulación de zapatos en las

tejen el calzado

Manipulación de agujas cuando

Inadecuada manipulación del zapato

los rayones

en la horma, se identificanCuando se inserta el zapato

cuero

Estrias y nuches en el


sueltas

Costuras

Métodos

Material

Personal

abrirla

vena presiona mucho paraOperario encargado de la

descalzar el zapato No quita las tachuelas al

Hilo no es el adecuado

Mala calidad del cuero

Falta estiramiento

Falta refuerzo de las costuras

Al cardarse la suela se revientan las

Mal tejido

Al insertar la puntilla en la horma

Al calzar y descalzar zapato de la

ríg ido

Cuero muy


29

Para el análisis del DCE no fue posible categorizar por el método de las 6M (mano

de obra, medio ambiente, materia prima, método, maquinas, medición) ya que se categorizó

según los factores más relevantes determinados por el equipo de trabajo. Seguidamente para

un análisis más robusto, se procedió a la evaluación de las causas a través de una matriz de

relación con apoyo de la jefe de producción y los supervisores para evaluar el impacto de las

causas raíces por defecto, y proceder a hacer uso de la herramienta 5 por qué’s. A

continuación, se presenta en la tabla 4, 5, 6, 7, y 8 secuencialmente la evaluación de causas

según el impacto por cada defecto.

Tabla 4. Matriz de evaluación de causas para cuero arrugado


Tabla 5. Matriz de evaluación de causas para manchado con pegante


30

Tabla 6. Matriz de evaluación de causas para costuras sueltas


Tabla 7.Matriz de evaluación para cuero rayado


31

Tabla 8. Matriz de evaluación para suela despegada


Se evidencia el impacto evaluado por el equipo de trabajo que intervienen

directamente en el proceso dando como resultado las causas según la priorización tales como:

Mala calidad del cuero.

Mucha rotación de personal.

Inadecuada verificación en la suela al aplicar los pegantes.

Depende del tipo de cuero.

Demasiados zapatos en canastillas o costales.

6.3.2. 5 por qué’s

El objetivo de esta herramienta es realizar preguntas cuyo fin es identificar la causa

que está generando la problemática e identificar el plan de acción. La implementación de esta

herramienta (ver anexo 9) facilita la relación de la causa raíz de las variables, para visualizar

a profundidad y determinar los planes de acción que impacte cada posible causa raíz para

implementar mejoras. Las oportunidades de mejora que se generaron como resultado fueron

las siguientes:

32

Diseñar un formato para la selección de proveedores y evaluación de la

calidad del cuero.

Realizar un programa de capacitación de manejo de pegantes.

Diseñar un manual de procedimiento para el pegado de suela.

Diseñar un manual de procedimiento para trabajar los tipos de cuero.

Reacondicionamiento de las canastillas donde se almacena el producto en

proceso.

6.4. Fase Mejorar

Para esta fase del proyecto se tuvo en cuenta la herramienta utilizada en la fase

analizar, el 5 por que’s fue el instrumento que proporcionó los planes de acción a ejecutar.

Además, con el apoyo de herramientas como control visual para la implementación de los

procedimientos, desarrollando una mayor eficiencia y control de proceso, cuyo fin es

reconocer en forma de paisaje los elementos y pasos necesarios para realizar un proceso.

El principal inconveniente que genera diferentes tipos de defectos en la empresa es la

mala calidad del cuero, por falta de una evaluación en la recepción del material y selección

de proveedores, además en el almacén de materias primas e insumos no se realiza una

inspección adecuada del material que ingresa a producción, de lo anterior fue necesario

estandarizar el proceso de selección y evaluación de proveedores y la revisión de la calidad

del cuero a través de un manual de procedimientos, el cual se socializó junto con el

departamento de talento humano y producción, cuyo fin la identificación de defecto en el

cuero y la correcta manipulación del cuero en el área de corte.

En la tabla 9, se muestra las propuestas de mejoras identificas en la etapa analizar,

además el propósito o alcance de la mejora, los responsables del diseño e implementación, la

fecha de realización y el estado en que se encuentra el avance de dicha implementación.

33

Tabla 9. Propuesta de mejora


6.4.1. Procedimientos de mejora

En primera instancia se realiza el procedimiento de mejora para la selección y

evaluación de proveedores y evaluación de la calidad del cuero (ver anexo 14), para la

correcta verificación del cuero en el momento de la recepción y selección de proveedores

teniendo en cuenta factores como (precio, calidad, facilidad de pago, etc.), además para el

análisis visual del estado óptimo del cuero, cuyo fin es identificar y eliminar la variabilidad

de defectos.

En la elaboración del procedimiento para para la selección y evaluación de

proveedores y evaluación de la calidad del cuero, surgió la necesidad de controlar en el área

de corte por ser el proceso posterior a almacén, los defectos producidos como cuero

arrugado y cuero rayado por el mal proceso de corte, se identificó la falta de un

34

procedimiento estándar para el proceso de corte. Este procedimiento de corte (ver anexo

15) realizado para la correcta manipulación y aprovechamiento de las partes del cuero, cuyo

fin la identificación de las partes óptimas para corte, teniendo en cuenta que el cuero

utilizado es proveniente de la vaca y posee unas condiciones para corte según la parte del

calzado que se desea usar, es decir que el cuero está compuesto por diferentes zonas de la

vaca tales como: lomo o crupon, cuello, patas, falda y cabeza como se evidencia en la

imagen 1.

Imagen 1. Zonas del cuero

Fuente: (SENA, 2008)

Lo anterior es con el fin de verificar la tonalidad del cuero donde se va a realizar el

corte para igualdad en la simetría del color, también identificar las zonas donde se debe cortar

para la parte del cazado, es decir, para cortar capelladas, laterales y chapetas solo se debe

utilizar la parte del lomo y cuello de la vaca ya que son zonas de mejor calidad y para cortar

ribetes, talones, forros, plantillas de lujo, avíos y accesorios se debe cortar en la zona de falda,

patas y cabeza por ser zonas con mayor estiramiento.

Para mitigar el defecto de suela despegada, se procedió a crear diferentes

procedimientos para el pegado de suela tales como: instructivo para suela de caucho (ver

35

anexo 16), instructivo para suela TR termoplástica (ver anexo 17), instructivo para suela de

poliuretano (ver anexo 18) e instructivo para suela eva (ver anexo 19), cuyo fin es describir

el paso a paso para el pegado de las diferentes suelas y los insumos requeridos para cada tipo.

Lo anterior es para reducir los defectos identificados por los clientes y lograr un

estándar para la empresa en el momento del ingreso de personal nuevo para el entendimiento

de manera rápida y precisa.

6.4.2. Procedimiento multicriterio para evaluación de proveedores de cuero

Criterios para la evaluación y selección de proveedores

Para una decisión efectiva en la evaluación y selección de proveedores, la empresa

determina los criterios más relevantes para la priorización en el momento de comprar

materiales e insumos que son:

Calidad de los productos: se determina para observar el nivel de cumplimento de

requerimientos mínimos exigidos por la empresa y el mercado en cuanto a aspecto

visual, diseño, rendimiento, durabilidad, garantía, etc.

Precio: es el valor que el proveedor vende la piel, incluido el IVA cuya unidad de

medida establecida para el cuero es el dm2 (Decímetro).

Tiempo de entrega: es el tiempo promedio estipulado para que el proveedor realiza

la entrega del material.

Tiempo de crédito: es el tiempo de pago que el proveedor le brinda a la empresa.

Ubicación geográfica: se utiliza para determinar la distancia entre la empresa y el

proveedor, e identificar oportunidades en caso de emergencia.

Niveles de cada criterio

Para la evaluación de cada uno de los proveedores de cueros, se dividieron los

criterios en cinco niveles para clasificar el mejor proveedor que cumpla con los

requerimientos establecidos. Los niveles de cada criterio se evidencian en las tablas 10, 11,

12, 13 y 14 sucesivamente.

36

Tabla 10. Criterio: Calidad del material


Tabla 11. Criterio: Precio


Tabla 12. Criterio Tiempo de entrega


37

Tabla 13. Criterio: Tiempo de crédito


Tabla 14.Criterio. Ubicación geográfica


Criterios según la importancia en la evaluación del cuero

Según el tipo de cuero que se vaya a evaluar, en la tabla 15 se determinan los siguientes

porcentajes para asignar el peso de los criterios con los cuales se debe elegir el proveedor

indicado.

Tabla 15. Importancia de los criterios


38

En el primer paso, se ponderó los criterios para la calificación de los proveedores,

luego se identifican dichos proveedores que venden el cuero, se procede a ubicar en los

distintos niveles al cual le corresponde un puntaje en el cual se anexa en la tabla 16.

Tabla 16. Matriz de evaluación de cada proveedor


Luego de diligenciar las celdas anteriores, se le anexa los porcentajes de

importancia (%) determinados por la empresa según el tipo de cuero. Se multiplica el

porcentaje de los factores con el porcentaje de importancia, para obtener el resultado de

cada factor, teniendo los totales de cada factor por fila se suma para un total general, el

resultado que obtenga la mayor puntuación será el proveedor que se le debe realizar la

compra del material.

Por medio la tabla 17, se mostrará un ejemplo de cómo se eligió el proveedor para la

compra de cuero Nobuck

Tabla 17. Ejemplo para elección del proveedor indicado


39

Se evidencia que el proveedor 4 es la mejor opción para la compra del material, ya

que la calidad del material cumple con las especificaciones establecidas, con respecto al

precio se brinda un descuento del 10%, el tiempo de entrega es de 3 a 6 días hábiles, el tiempo

de crédito es de 45 a 60 días dependiendo de la cantidad y está ubicado en la zona oriente lo

que indica que es la mejor alternativa de compra para cuero Nobuck.

6.4.3. Acondicionamiento de canastillas para almacenaje de producto en

proceso

En las diferentes áreas de la línea de fabricación de calzado se tiene estipulado realizar

el mismo proceso a varias unidades para el envió al siguiente proceso, es decir, que se

acumula en canastillas el calzado para el paso a la siguiente etapa, teniendo como resultado

demasiados zapatos en las canastillas, causando rayones en el calzado, y generando costos

por reproceso.

Imagen 2. Producto en proceso antes de la mejora


40

Para la solución de este problema, se acondicionaron canastillas como se evidencia

en la imagen 3 por cada puesto de trabajo con el fin de evitar dichos problemas mencionados

anteriormente.

Imagen 3. Producto en proceso después de la mejora


6.4.4. Control visual

Para un paisaje laboral optimo es de vital importancia colocar la información necesaria

en el lugar necesario. Por ende, fue necesario la implementación de esta herramienta para la

gestión visual de los operarios, que a su vez ayuda a caracterizar los elementos fundamentales

que se debe tener para cada operación.

En el área de almacén, ni de corte se contaba con procedimientos a la vista del operario

para la revisión profunda y corte del cuero que se va a entregar a producción. Luego del

diseño de los procedimientos fue necesario acondicionarlos como ayuda visual en forma de

cartel como se muestra en la imagen 4.

41

Imagen 4. Carteles para en el área de almacén


En compañía de la jefe de producción, supervisores y el operario con 20 años de

experiencia y antigüedad en la empresa se logró realizar un plan de capacitación con los

operarios de cada área como se observa en la tabla 18, además se registró la asistencia de los

participantes (ver anexo 20), para la definición del paso a paso de cómo realizar las

actividades de revisión y alistamiento del cuero, proceso de corte, manejo de pegantes,

almacenamiento de producto en proceso y pegado de suelas cual garantizará una mejora y a

la vez un ahorro significativo a través del tiempo.

42

Tabla 18. Plan de capacitación


6.5. Fase Controlar

Para la última etapa del proyecto, se realizó un seguimiento a las mejoras implementadas

utilizando el instrumento de medición realizado en etapas anteriores (ver anexo 6), con el fin

de evaluar el desempeño del indicador de porcentaje de producto defectuoso en la línea de

producción de la empresa.

En la gráfica 7 se puede evidenciar que hubo un cambio significativo después de la

implementación de las mejoras, los datos recolectados desde el 12 de septiembre hasta el 15

de octubre muestran un promedio de porcentaje de defectos del 11,9% mientras que después

43

de la mejora para los datos recolectados del 18 de octubre al 9 de noviembre se tiene un

promedio de 5,3% de producto defectuoso en el área de producción.

Gráfica 7. Comportamiento individual del % defectos antes y después de las mejoras


En la gráfica 8 se puede observar la comparación del antes y el después de la

capacidad del proceso, en este evidenciamos un cambio significativo después de la

implementación de la mejora ya que la capacidad del proceso paso de ser -0,75 a ser 0,14,

aunque sigue siendo una capacidad del proceso realmente baja el porcentaje fuera de

especificaciones paso del 96,55% al 36,84%, lo cual muestra que la implementación de las

mejoras está siendo bastante efectiva; cabe resaltar que los datos del antes son del periodo

comprendido entre el 12 de septiembre y el 15 de octubre del presente año, por lo que la

gráfica y datos arrojados son diferentes a los relacionados en la capacidad del proceso de la

etapa medir.

44

Gráfica 8. Comparación de la capacidad del proceso antes y después


En la gráfica 9 se muestra que el sigma es de 1,93 después de las mejoras

implementadas, aunque sigue siendo un sigma bastante bajo al ser un proceso de

mejoramiento continuo se busca que con el plan de control de las mejoras este siga

aumentando.

45

Gráfica 9. Capacidad del proceso después de las mejoras


6.5.1. Datos comparativos del antes y después

En la tabla 19 se muestra la comparación entre los datos recolectados en la etapa

medir (del 12 de septiembre al 15 de octubre) y en la etapa mejorar y controlar (del 18 de

octubre al 9 de noviembre), si se mantienen las mejoras implementadas en el proceso se

espera que en un año se ahorren alrededor de $41.323.527

Tabla 19. Datos comparativos


% Producto Defectuoso Antes Despues Mejora

Promedio 11,90% 5,30% 6,60%

Desv. Estandar 0,0423 0,0153 0,026979

DPMO 987.418 332.760 654.658

Rendimiento 7,95% 66,70% 58,75%

Sigma 0,09 1,93 1,84

Capacidad del proceso -0,75 0,14 0,89

Costo total Defectos/ Dia $270.365,00 $102.383,00 $167.982,00

Ahorro al año $41.323.527,00

46

Se puede evidenciar los indicadores calculados en las fases de medir y controlar,

donde la reducción de los defectos tuvo un promedio de disminución total del 6,6%,

cumpliéndose con la meta establecida en la fase definir qué fue inicialmente de 6%, y se llegó

a 5,3%, es decir que menor será la media de producto rechazado por calidad. La desviación

estándar tuvo una reducción del 2,6%, igualmente con la media, entre menor será la

desviación, menor la variación y menos factores que afecten la variable que se determinó. El

nivel del sigma aumentó en 1,84, es decir, el proceso mejorado es capaz de cumplir en un

mayor rango con las especificaciones del cliente, viéndose reflejado en el número de defectos

por millón de oportunidades, con una reducción de 654.658 unidades. Además, se observa el

rendimiento del proceso que tuvo un crecimiento de 58,75% y la capacidad a largo plazo del

proceso aumento en 0,89 evidenciándose que los planes ejecutados en este proyecto han

tenido resultados.

Hablando financieramente, el ahorro fue calculado teniendo en cuenta las

proyecciones, la meta y con respecto a las mejoras implementadas en la empresa. En la

gráfica 10 se muestra el comportamiento del costo de los defectos por día antes y después de

las mejoras.

Gráfica 10. Costo de defectos por día.

}


DespuesAntes

900000

800000

700000

600000

500000

400000

300000

200000

1 00000

0

Fase

Co

sto

To

tal

Defe

cto

s

102383

270365

Gráfica de caja de Costo Total Defectos

47

6.5.2. Plan de control de mejoras

Con el fin de que los avances evidenciados en el proceso durante la realización del

proyecto se mantengan en el tiempo se diseñó un plan para el control de las mejoras

implementadas, como se evidencia en la tabla 20 donde los responsables le harán un

seguimiento a las mismas según corresponda.

Tabla 20. Plan de control de mejoras


PROPUESTA DE MEJORA METODO DE CONTROL RESPONSABLE FRECUENCIA

Formato para la selección

de proveedores

Evaluar la eficiencia del formato

con respecto a el desempeño de

los proveedores, verificar si los

criterios del formato están

alineados con los objetivos de la

empresa

Área de compras Semestral

Instructivo para la

selección y evaluación de

la calidad del cuero

Comprobar que los encargados de

la recepción del material estén

cumpliendo con las

especificaciones dadas en los

instructivos

Supervisor de

almacén Semanal

Instructivo para la

inspección del cuero y el

corte adecuado

Confirmar que los operarios del

área de corte estén realizando las

actividades como establece el

instructivo

Supervisor área

de corteSemanal

Reacondicionamiento de

las canastillas donde se

almacena el producto en

proceso

Verificar que los operarios estén

haciendo uso adecuado de las

canastillas como se estableció en

la capacitación

Supervisor

producción Semanal

Capacitación a operarios

que manejan pegantes

Seguimiento al desempeño de los

operarios que utilizan pegantes,

verificar que no haya operarios

utilizando pegantes sin recibir la

capacitación adecuada

Supervisor

producción

Cada que entre

un nuevo

operario al

puesto

Instructivo para el pegado

de la suela

Evidenciar que los operarios de

pegado de suelo estén siguiente

los lineamientos establecidos en

los instructivos

Supervisor de

montaje Semanal

48

6.2. Cierre del proyecto

Para la culminación del proyecto, fue necesario realizar una reflexión y

retroalimentación del panorama que se enfrentó, cuyo fin es evaluar y tener claridad sobre

las lecciones aprendidas gracias a este. Por lo tanto, se establecieron tres elementos ocurridos

como: acciones exitosas, acciones no tan exitosas y recomendaciones en general para la alta

gerencia y a un líder que quiera emprender un proyecto Lean Six Sigma. A continuación, en

la tabla 21 se observa los elementos claves para la reflexión y retroalimentación.

Tabla 21. Lecciones aprendidas


49

7. Conclusiones

Con la estandarización de los procesos por medio de procedimientos, se espera que

se mantenga un mejoramiento continuo a través del tiempo, generando menos productos

defectuosos, y a la vez detectar en cada subproceso de la línea de producción si hay producto

defectuoso, con el fin de evitar que se le siga agregando valor al producto que esté defectuoso.

Es muy importante contar con el apoyo de todo el equipo de trabajo para la

consecución del proyecto y garantizar las metas propuestas, pues solo con la cooperación y

disposición de todos se va a poder realizar un diagnóstico, un diseño y la implementación

efectiva. Además, queda demostrado que la metodología Lean Six Sigma no solo tiene

impacto en grandes empresa, sino también en medianas y pequeñas empresas como se

evidencia en este trabajo.

Se debe realizar un seguimiento a las mejoras implementadas, además de revisar,

mejorar y adaptar continuamente los instrumentos implementados ya que de esta manera se

podrán mantener los resultados a través del tiempo

50

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53

Anexos

Anexo 1. Instrumento de medición


54

Anexo 2. Project Charter


55

Anexo 3. Diagrama de flujo


56

Anexo 4. Voz del cliente (VOC)


57

Anexo 5. SIPOC


58

Anexo 6.Instrumento de medición modificado


59

Anexo 7. Formato garantías y devoluciones


60

Anexo 8. Lluvia de ideas


CUERO ARRUGADO MANCHADO CON PEGANTE COSTURA SUELTA CUERO RAYADO SUELA DESPEGADA

Mala calidad del cuero Mala manipulacion del pegante Al calzar y descalzar zapato de la

horma se revientan las costuras Inadecuada manipulación del zapato Aplicación de poco pegante

Cuero muy rigido Rapidez al momento de untar el

pegante Al insertar la puntilla en la horma

Cuando se inserta el zapato en la

horma, se identifican los rayonesVariación de cueros

Cuero muy seco

Mucha rotacion de personal (personal

con poca experiencia realizando

operaciones con pegante)

Al no quitar las tachuelas al descalzar

el zapato Acomulación de zapatos en la banda

Poca fijación del operario al aplicar los

pegantes

Cuero se humedece para hacerlo mas

manejable en TEJIDA

Tarros donde viene el pegante no son

adecuados Falta refuerzo de las costuras Grapas y puntillas en la banda Mal cardado de la suela

Mala manipulacion al descalzar el

calzado de la horma se arruga

Metodo de trabajo inadecuado por

falta de atencion Mal tejido Devolver el zapato por el horno Poco calor en el horno

Falta temperatura en la maquina de

preformado

Se untan los dedos con pegante y

tocan el calzado Cuero muy rigido

Zapato mal colocado en la banda (al

revés)

Baja verificación en la activación de los

pegantes

Demasiados zapatos en canastillas o

costales

No avisan que el calzado esta

manchado con pegante antes de pasar

por el horno

Falta estiramiento Estrias y nunches en el cueroNo se dejan los tiempos requeridos

para el pegado de la suela

Ponen canastillas unas encima de

otras

Las brochas las untan mucho con

pegante Hilo no es el adecuado Descuido de los operarios Mucho tiempo la suela almacenada

Mal preformado Llega de tejida con pegante Baja calidad del cuero Calidad del cuero Mal uso de las brochas

Acumulacion de zaparo en la banda

Metodo de trabajo inadecuado

(cuando la persona de la vena

presiona mucho para abrirla )

Uñas largas de los operariosEl halogenante y el pegante no

quedan bien untados en la suela

Mala manipulacion del cuero en todas

las areas

Al cardarse la suela se revientan las

costuras

Manipulacion de agujas cuando tejen

el calzado

Se saltan pasos para acortar el tiempo

de preparacion de la suela

Pegantes que se untan en forros hacen

que el cuero se arrugue cuero muy delicado

Acomulación de zapatos en las

estanterías

61

Anexo 9. 5 por qué's


62

Anexo 10. Tablas de costo por defectos semana 1


63

Anexo 11.Tabla de costos por defectos semana 2


64

Anexo 12. Tabla de costos por defecto semana 3


65

Anexo 13. Data collection plan


66

Anexo 14.Procedimiento para la revisión de cuero en el almacén

67


68

Anexo 15.Procedimiento para el corte óptimo en las zonas del cuero


69

Anexo 16. Procedimiento para pegado de suela de caucho


70

Anexo 17. Procedimiento para pegado de suela TR termoplástica


71

Anexo 18. Procedimiento para pegado de suela poliuretano


72

Anexo 19. Procedimiento para pegado de suela eva


73

Anexo 20. Registro de asistencia a capacitación de procedimientos


diseÑo e implementaciÓn de procedimientos de mejora …

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