diseÑo de un sistema de control de gestiÓn para la

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA COMERCIAL

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA

SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE

CODELCO CHILE – DIVISIÓN ANDINA

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL

AUTOR

VANESSA CONSTANZA CLARKE MEZA

PROFESOR GUÍA

CARLOS HUMBERTO SOTO YÁÑEZ

PROFESOR CORREFERENTE

GIOVANNI PESCE SANTANA

VALPARAÍSO, 2018.

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA

1

CONTENIDO

1. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ 7

2. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 9

3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 11

4. OBJETIVOS ................................................................................................................ 13

4.1. Objetivo General .................................................................................................... 13

4.2. Objetivos Específicos ............................................................................................ 13

5. ALCANCE ................................................................................................................... 14

6. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 15

6.1. Conceptos de un Sistema de Control de Gestión ................................................... 15

6.1.1 Indicadores de Gestión ................................................................................... 17

6.2. Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ................................................. 19

6.2.1 Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral ............................................... 21

6.2.1.1 Perspectiva Financiera............................................................................. 21

6.2.1.2 Perspectiva del Cliente ............................................................................ 21

6.2.1.3 Perspectiva de Procesos Internos ............................................................ 22

6.2.1.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento................................................ 22

6.2.2 Ventajas de un Cuadro de Mando Integral ..................................................... 24

6.2.3 Plan Estratégico .............................................................................................. 27

6.2.4 Mapa estratégico ............................................................................................. 29

7. METODOLOGÍA ....................................................................................................... 30

8. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................. 33

8.1. Antecedentes generales .......................................................................................... 33

8.1.1 Codelco ........................................................................................................... 33

8.1.2 División Andina .............................................................................................. 35

8.1.3 Gerencia de Servicios ..................................................................................... 36

9. DESARROLLO ........................................................................................................... 38

9.1 Plan Estratégico ..................................................................................................... 38

9.1.1 División Andina .............................................................................................. 38

9.1.2.1 Lineamientos Estratégicos....................................................................... 38


2

9.1.2.2 Misión y Visión ....................................................................................... 39

9.1.2 Gerencia de Servicios ..................................................................................... 40

9.1.2.1 Misión...................................................................................................... 40

9.1.2.2 Funciones ................................................................................................ 40

9.1.3 Superintendencia de Servicios a las Personas ................................................ 42

9.1.3.1 Misión...................................................................................................... 42

9.1.3.2 Visión ..................................................................................................... 43

9.1.3.3 Funciones ................................................................................................ 43

9.1.4 Análisis Interno de la Superintendencia de Servicios a las Personas ............. 48

9.1.4.1 Recursos Físicos ...................................................................................... 48

9.1.4.2 Recursos Tecnológicos ............................................................................ 49

9.1.4.3 Recursos Financieros............................................................................... 50

9.1.4.4 Recursos Humanos y Relaciones Personales .......................................... 51

9.1.4.5 Conclusiones del Análisis Interno ........................................................... 52

9.2 Sistema de Control Actual de la Superintendencia de Servicios a las Personas .... 55

9.2.1 Arriendo de Vehículos Livianos ..................................................................... 55

9.2.2 Alimentación .................................................................................................. 57

9.2.3 Aseo No Industrial, Hotelería y Mantenimiento de Instalaciones No

Industriales .................................................................................................................... 60

9.2.4 Transporte de Personal ................................................................................... 63

9.2.5 Mantención y Operación de Plantas de Agua Potable y Servidas .................. 64

9.2.6 Indicadores Generales de Seguridad .............................................................. 65

10. DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA

SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS .................................... 67

10.1 Identificación de los Objetivos Estratégicos para la Superintendencia de Servicios

a las Personas .................................................................................................................... 68

10.1.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento ....................................................... 68

10.1.2 Perspectiva de Procesos Internos .................................................................... 69

10.1.3 Perspectiva del Cliente ................................................................................... 70

10.1.4 Perspectiva Financiera .................................................................................... 71

10.2 Mapa Estratégico ................................................................................................... 71

10.3 Elaboración de Indicadores para la Superintendencia de Servicios a las Personas 75


3

10.3.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento ....................................................... 77

10.3.2 Perspectiva de Procesos Internos .................................................................... 80

10.3.3 Perspectiva del Cliente ................................................................................... 85

10.3.4 Perspectiva Financiera .................................................................................... 88

10.4 Metas ...................................................................................................................... 91

10.5 Propuesta para la Implementación del Cuadro de Mando Integral ........................ 94

10.2 Cuadro de Mando Integral para la Superintendencia de Servicios a las Personas. 98

11. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 100

12. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 103

13. REFERENCIAS ........................................................................................................ 105

14. ANEXOS .................................................................................................................... 106

Anexo 1: Malla de Formación ........................................................................................ 106

Anexo 1.1: Actividades de Capacitación – Perfil de Analista .................................... 107

Anexo 1.2: Actividades de Capacitación – Perfil de Analista Especialista ................ 108

Anexo 1.3: Actividades de Capacitación – Transversales .......................................... 111

Anexo 2: Encuesta de Satisfacción Laboral ................................................................... 113

Anexo 3: Cumplimiento Plan de Trabajo ....................................................................... 116

Anexo 4: Nivel de Servicio ............................................................................................. 117


4

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Relación entre las perspectivas que conforman el CMI ................................. 19

Ilustración 2: Estructura del Cuadro de Mando Integral ...................................................... 23

Ilustración 3: Ventajas de un Cuadro de Mando Integral ..................................................... 26

Ilustración 4: Organigrama a marzo de 2018 ....................................................................... 34

Ilustración 5: Organigrama División Andina ....................................................................... 36

Ilustración 6: Organigrama Gerencia de Servicios ............................................................... 37

Ilustración 7: Organigrama Superintendencia Servicios a las Personas ............................... 37

Ilustración 8: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de arriendo de vehículos

livianos ................................................................................................................................. 45

Ilustración 9: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de alimentación .......... 45

Ilustración 10: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Aseo no industrial, hotelería y

mantenimiento de instalaciones no industriales ................................................................... 46

Ilustración 11: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de transporte de personal

.............................................................................................................................................. 47

Ilustración 12: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Mantención y operación de planta

de agua potable y servida...................................................................................................... 47

Ilustración 13: Propuesta de Mapa Estratégico para la Superintendencia de Servicios a las

Personas ................................................................................................................................ 74

Ilustración 14: Relación causa-efecto de indicadores del CMI ............................................ 90

Ilustración 15: Carta Gantt implementación CMI ................................................................ 97

Ilustración 16: Cuadro de Mando Integral para la Superintendencia de Servicios a las

Personas ................................................................................................................................ 99


5

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: KPI Cumplimiento de mantención ......................................................................... 55

Tabla 2: KPI Disponibilidad de equipos de reemplazo ........................................................ 56

Tabla 3: KPI Tiempo de respuesta y seguridad .................................................................... 56

Tabla 4: KPI Desviación del parque fijo contratado ............................................................ 56

Tabla 5: KPI Número de vehículos arrendados, parque arriendo variable ........................... 57

Tabla 6: KPI Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación ...................................... 57

Tabla 7: KPI Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación ...................................... 57

Tabla 8: KPI Cumplimiento de minutas ............................................................................... 58

Tabla 9: KPI Cumplimiento de gramaje productos cárnicos ................................................ 58

Tabla 10: KPI Cumplimiento de disponibilidad de equipos en buen estado ........................ 58

Tabla 11: KPI Cumplimiento dotación efectiva ................................................................... 59

Tabla 12: KPI Cumplimiento de dotación ............................................................................ 59

Tabla 13: KPI Cumplimiento plan de capacitación .............................................................. 59

Tabla 14: KPI Indicador de seguridad menor ....................................................................... 60

Tabla 15: KPI Evaluación de los servicios ........................................................................... 60

Tabla 16: KPI Cumplimiento inspecciones de aseo y hotelería ........................................... 60

Tabla 17: KPI Cumplimiento de stock y disponibilidad de equipamiento de aseo y hotelería

.............................................................................................................................................. 61

Tabla 18: KPI Cumplimiento dotación ................................................................................. 61

Tabla 19: KPI Cumplimiento del programa de mantención ................................................. 61

Tabla 20: KPI Disponibilidad de equipos críticos ................................................................ 62

Tabla 21: KPI Nivel de satisfacción del cliente/usuario....................................................... 62

Tabla 22: KPI Cumplimiento de entrenamiento y capacitación ........................................... 62

Tabla 23: KPI Tasa de utilización ........................................................................................ 63

Tabla 24: KPI Cumplimiento de horario .............................................................................. 63

Tabla 25: KPI Cumplimiento plan de trabajo ....................................................................... 64

Tabla 26: KPI Accidentes con tiempo perdido (ACTP) ....................................................... 64


6

Tabla 27: KPI Accidentes sin tiempo perdido (ASTP) ........................................................ 65

Tabla 28: KPI Tasa de frecuencia......................................................................................... 65

Tabla 29: KPI Tasa de gravedad........................................................................................... 66

Tabla 30: KPI Cumplimiento RESSO .................................................................................. 66

Tabla 31: Capacitaciones ...................................................................................................... 77

Tabla 32: Satisfacción laboral .............................................................................................. 79

Tabla 33: Nivel de ausentismo ............................................................................................. 80

Tabla 34: Cumplimiento plan de trabajo .............................................................................. 80

Tabla 35: Tasa de frecuencia ................................................................................................ 81

Tabla 36: Tasa de gravedad .................................................................................................. 82

Tabla 37: Cumplimiento RESSO ......................................................................................... 82

Tabla 38: Cumplimiento de bases técnicas........................................................................... 83

Tabla 39: Cumplimiento presupuesto FTE ........................................................................... 84

Tabla 40: Satisfacción del cliente ......................................................................................... 85

Tabla 41: Cantidad de quejas/reclamos ................................................................................ 86

Tabla 42: Tasa de resolución de quejas/reclamos ................................................................ 87

Tabla 43: Nivel del servicio.................................................................................................. 87

Tabla 44: Presupuesto ........................................................................................................... 88

Tabla 45: Propuesta implementación CMI ........................................................................... 97


7

1. RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo corresponde a la memoria de título “Diseño de un Sistema de

Control de Gestión para la Superintendencia de Servicios a las Personas de Codelco-Chile

División Andina”.

La justificación para realizar este trabajo corresponde al requerimiento por parte de

la Superintendencia de Servicios a las Personas de poder crear y contar con una herramienta

que permita concretizar la misión de ésta a través de indicadores, como elementos tangibles,

los cuales ayuden a controlar y gestionar de la mejor manera posible todos los servicios hacia

el personal de Codelco y Empresas Contratistas dentro de la División.

Para esto, se propone como solución la utilización de la metodología de un Cuadro

de Mando Integral (CMI) como Sistema de Control de Gestión.

Primero, se establece la caracterización de la empresa con sus respectivos

antecedentes generales. Luego, se desarrolla el plan estratégico de la División hasta llegar en

detalle con un análisis interno de la Superintendencia. También se agregan las características

y funciones de los cinco servicios que se presentan dentro de la Superintendencia, con

diagramas que explican sus procesos y, por último, se presentan los indicadores de

desempeño actuales pertenecientes a cada uno de ellos.

Se logran identificar y establecer ocho objetivos estratégicos que se visualizan

mediante un Mapa Estratégico y catorce indicadores de control de gestión para la

Superintendencia. Estos se ordenan a través de las cuatro perspectivas de un CMI: Financiera,

Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento.


8

Finalmente, mediante toda la investigación, estudio y desarrollo realizado, se logra

llegar a la confección final del Cuadro de Mando Integral para la Superintendencia de

Servicios a las Personas, detallando la descripción, fórmula, unidad de medición y

periodicidad de los indicadores confeccionados, los cuales se alinean a los objetivos

estratégicos y perspectivas correspondientes.


9

2. INTRODUCCIÓN

La Corporación Nacional del Cobre de Chile, Codelco, es la empresa líder en la

producción mundial del cobre y motor del desarrollo del país, la cual exporta y desarrolla

recursos mineros para luego, procesarlos y producir cobre refinado y subproductos, para

finalmente, comercializarlo mundialmente.

Codelco cuenta con ocho centros productivos: Radomiro Tomic, Chuquicamata,

Ministro Hales, Gabriela Mistral, Salvador, Andina, El Teniente y Fundición y Refinería

Ventanas. Este proyecto se centra en División Andina.

Dentro de la División, se encuentran una serie de unidades organizacionales, una de

ellas corresponde a la Gerencia de Servicios, la cual se compone, a su vez, de tres

superintendencias: Servicios a las Personas, Logística, y Mantención y Electricidad. El actual

trabajo se centrará en la primera de éstas, la cual tiene como objetivo suministrar servicios al

personal de División Andina y sus Empresas Contratistas, siendo responsable de controlar y

verificar que todos los trabajadores cuenten con su equipo de elementos de protección

personal adecuado, alimentación, transporte, hotelería, entre otros.

Para poder monitorear el desempeño de las acciones estratégicas y cubrir la falta de

un sistema de control de gestión en la Superintendencia de Servicios a las Personas que logre

guiar a todas sus áreas hacia un mismo fin, es que nace la idea de utilizar la metodología de

creación y desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, el cual se logra realizar a través de la

identificación de indicadores específicos que se encuentren alineados con los objetivos

estratégicos del área en donde será aplicado.


10

Los procesos de gestión alrededor de un Cuadro de Mando Integral (CMI) permiten

que la organización se equipare y centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo.

El CMI se convierte en la base para gestionar a las organizaciones (Martínez, 2002).

Para llevar a cabo el propósito de este proyecto, se propone realizar un profundo

análisis de la Superintendencia de Servicios a las Personas comprendiendo en detalle todos

los procesos que se llevan a cabo al interior de ella, para luego, poder desarrollar la

metodología de un cuadro de mando integral que refleje un alineamiento de su estrategia

interna, creando una mejora continua que ayude en la toma de medidas necesarias para

planificar y lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos. Permitiendo finalmente,

ordenar y controlar todos los procesos al interior de la Superintendencia con los servicios que

ella dispone.


11

3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

La búsqueda de técnicas y prácticas gerenciales de medición y planificación surge de

la necesidad de querer mejorar los resultados y desempeños organizacionales, tanto en las

operaciones como también en el sistema financiero, avanzando en un proceso de

transformación organizacional que permita una mayor competencia, innovación y prácticas

empresariales de excelencia.

En la Superintendencia de Servicios a las Personas (SSP) de Codelco - División

Andina, se encuentran varios procesos que no se monitorean al detalle, sino que solamente

se les da una vista más bien general. Existen variables que no se manejan, donde cada vez

surgen más requerimientos y es necesario tener un control y orden para todos los servicios,

herramientas y recursos disponibles. No existen indicadores generales para la

Superintendencia, solo está la presencia de indicadores individuales para el funcionamiento

de cada servicio por sí solo.

¿Bajo qué metodología se puede realizar una medición y control de los servicios que

se disponen en una organización? Un cuadro de mando integral permite apoyar la

planificación estratégica del área organizacional en sus distintos procesos, a través de

indicadores objetivamente verificables que permiten revisar de forma periódica los puntos

críticos de la gestión y lograr implementar un sistema de control.

El cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta

que permite monitorear el desempeño de las decisiones estratégicas, concretizando elementos

tangibles en forma de indicadores, permitiendo a la organización saber: cómo se encuentra,


12

cómo están sus operaciones, cómo va el cumplimiento de sus objetivos y hacia donde se está

dirigiendo; de tal manera que se puedan tomar acciones preventivas, correctivas y/o de

mejora, para impulsar el comportamiento y desempeño de las personas hacia el logro de los

objetivos estratégicos (Kaplan & Norton, 2009).

¿Cómo puede la Superintendencia de Servicios a las Personas orientar su gestión

hacia los objetivos estratégicos? El control de gestión es un proceso que logra ayudar a los

directivos de las empresas a guiar a la organización hacia sus objetivos estratégicos. Se busca

identificar el aporte de cada una de las áreas en el cumplimiento misional y competitivo

(Alveiro, 2011).

Es importarte considerar que la estrategia de la Superintendencia debe estar

desarrollada en función de las definiciones estratégicas de la División. Para esto se requiere

un sistema de control de gestión que se pueda adecuar o ir en línea con la estrategia actual,

siendo un elemento crítico para los objetivos estratégicos a futuro. “No se puede mejorar lo

que no se controla; no se puede controlar lo que no se mide; no se puede medir lo que no se

define”, célebre frase del estadístico estadounidense William Edwards Deming.

De lo anterior, surge la necesidad de diseñar como sistema de control de gestión un

Cuadro de Mando Integral a la Superintendencia de Servicios a las Personas para lograr

alinear todas sus áreas, de las cuales se pueden mencionar: alimentación, aseo, hotelería,

mantenimiento de instalaciones no industriales, transporte de personal, arriendo de vehículos

livianos y mantención y operación de plantas de agua potable y servida. Con el fin de facilitar

la toma de decisiones en la organización y poder controlar y medir las variables críticas e

importantes que se encuentren.


13

4. OBJETIVOS

Se dan a conocer el objetivo general y los objetivos específicos para poder llevar a

cabo este proyecto.

4.1. Objetivo General

Diseñar un Cuadro de Mando Integral como Sistema de Control de Gestión que

permita visualizar, medir, monitorear, a través de indicadores, y guiar hacia los objetivos

estratégicos a la Superintendencia de Servicios a las Personas de Codelco Chile – División

Andina.

4.2. Objetivos Específicos

Conocer y analizar la situación actual de la Superintendencia de Servicios a las Personas

para declarar su misión, visión y objetivos.

Definir objetivos estratégicos para la Superintendencia de Servicios a las Personas según

las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral.

Diseñar un Mapa Estratégico para la Superintendencia de Servicios a las Personas.

Definir e identificar indicadores para cada objetivo estratégico, que permitan medir el

desempeño de las actividades.


14

5. ALCANCE

El propósito de este trabajo de memoria es llevar a cabo el diseño de un Sistema de

Control de Gestión para la Superintendencia de Servicios a las Personas de Codelco Chile -

División Andina, el cual consta del desarrollo de la metodología de un Cuadro de Mando

Integral, para apoyar la planificación estratégica del área en sus distintos procesos, a través

de indicadores objetivamente verificables que permitan revisar de forma periódica los puntos

críticos que se encuentren en la gestión general de la Superintendencia.

Este proyecto permite la entrega de un mapa estratégico con sus respectivos objetivos,

un diagrama causa-efecto de los indicadores y un cuadro de mando integral para la

Superintendencia de Servicios a las Personas. Además, se considera necesario el desarrollo

de una propuesta para la definición de metas para cada indicador.

No se considera la implementación del cuadro de mando integral a realizar, sin

embargo, se propone un listado de actividades con estimaciones de tiempo, entregando todo

lo necesario para su futura puesta en marcha, junto con recomendaciones a considerar.


15

6. MARCO TEÓRICO

6.1. Conceptos de un Sistema de Control de Gestión

El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema

para que se pueda alcanzar el desempeño que se desea, teniendo como finalidad realizar un

sistema que se pueda encaminar hacia los objetivos propuestos. Mientras que la gestión se

puede definir como la dirección de acciones que contribuyen a tomar decisiones orientadas a

alcanzar los objetivos, poder medir resultados y orientar la acción hacia una mejora

permanente del sistema.

El control de gestión permite que la empresa conozca lo que está ocurriendo en sus

áreas de trabajo y las situaciones que considera importantes, a través de la información que

se puede generar de manera periódica. Por ello, se puede definir como un proceso de

retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa

para lograr los objetivos esperados. Se relaciona con las siguientes actividades: formulación

de objetivos, fijación de estándares, programas de acción, utilización de recursos, medición

y verificación de resultados, análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.

Un sistema de control de gestión es un conjunto de procedimientos que representan

un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y el control de las actividades

interrelacionadas que se llevan a cabo en una empresa mediante un sistema de información,

que tiene como finalidad definir objetivos, establecer medidas de seguimiento y proponer

soluciones para corregir las desviaciones (Hernández & Acevedo, 2001).


16

En cuanto a los requisitos básicos, un sistema de control de gestión debe ser

(Nogueira, 2004):

Personalizado: Diseñado a la medida de la empresa, de acuerdo con la planificación

y organización establecida.

Objetivo: Establecer planes y estándares apropiados y razonablemente alcanzables,

con los cuales se pueda contrastar los resultados reales.

Flexible: Compatible con posibles variaciones en los planes inicialmente previstos.

Precoz: Capaz de detectar las desviaciones con la suficiente anticipación, para poder

permitir la toma de acciones correctivas de manera eficaz.

Claro: Comprendido por personas que deben hacer uso de él.

Eficaz: Concentrar su atención en los puntos críticos.

Rentable: El costo del diseño, implementación y operación del sistema de control de

gestión no debe ser mayor a los beneficios esperados.

Lo anterior, se ajusta al planteamiento de un Cuadro de Mando Integral, donde se

considera que éste proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y

estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación.


17

6.1.1 Indicadores de Gestión

Los indicadores son expresiones cuantitativas que permiten medir el avance de cada

una de las actividades o logro de las mismas, dentro de un periodo determinado. Cuando ya

están definidos, se les asignan metas que sean tangibles para controlar el cumplimiento de

los objetivos. Finalmente, se establecen las iniciativas o planes de acción, las cuales ayudan

en el proceso de lograr conseguir los objetivos determinados.

Para los indicadores, se prefiere que sean de una naturaleza numérica, permitiendo

establecer niveles de tolerancia o desviaciones aceptables. Se deben elegir aquellos que sean

relevantes, precisos y accesibles. Según su naturaleza, los indicadores miden lo siguiente

(Kaplan, Norton, & Santapau, 1997):

Eficacia: Grado de logro de los objetivos previamente establecidos, valora el impacto

de las acciones, productos o servicios prestados.

Eficiencia: Grado de cumplimiento de un objetivo en relación a los costes

previamente establecidos y utilización de recursos.

Economía: Relación entre los costes reales y previstos.

Efectividad: Relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, da

cuenta el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

Excelencia: Grado cualitativo de satisfacción de los usuarios con un servicios.

Entorno: Variables que pueden afectar la actividad de una entidad.


18

Para establecer los indicadores de gestión de un sistema de control se puede seguir el

siguiente procedimiento (Bahamón, 2003):

Establecer objetivos y estrategias: Es fundamental contar con objetivos claros y

cuantificados y también las actividades que se realizarán para poder lograr los

objetivos propuestos.

Determinar el estado, meta y rango de cada indicador: Los indicadores son útiles

cuando pueden ser comparados con valores de referencia previamente establecidos.

El estado es el valor actual del indicador. La meta es el valor del indicador que se

quiere lograr. El rango es el intervalo entre el valor mínimo y máximo aceptable.

Diseñar la medición: Para calcular cada indicador se deben determinar las fuentes de

información de cada variable, frecuencia de medición y presentación de análisis.


19

6.2. Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard

El cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard

(BSC) es un sistema que permite monitorear el desempeño de las decisiones estratégicas

dentro de una empresa o un área de ésta. Se originó con los norteamericanos Robert Kaplan

y David Norton, a través de la idea de diseñar una estrategia que pudiese otorgar una

medición a la satisfacción del cliente final, la cual comprende de cuatro indicadores:

perspectiva financiera, de los clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Este

concepto ha tenido una influencia revolucionaria en la forma de controlar a la empresa

moderna con un enfoque en la maximización del beneficio empresarial, a través de un

mejoramiento en el uso de los recursos que se encuentran disponibles. En la siguiente figura

(ilustración 1) es posible identificar cómo el CMI relaciona las diferentes perspectivas:

Ilustración 1: Relación entre las perspectivas que conforman el CMI

Fuente: Kaplan & Norton, 2000


20

Normalmente se le asigna un mayor valor e importancia a la parte financiera en el

momento de realizar una evaluación a nivel organizacional, pero con el pasar de los años, se

ha notado que las preferencias y necesidades se están desarrollando también en otros ámbitos

para poder llegar a los resultados deseados, lo cual se puede obtener a través de una

planeación estratégica que integre todos las áreas a desarrollar (Scaramussa, 2010).

Para implementar un CMI y lograr su vinculación con la planificación estratégica se

pueden formular acciones que involucren los siguientes ítems: formular el propósito,

establecer la misión, realizar un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas, construir un mapa estratégico, definir temas estratégicos, y por último, identificar

objetivos estratégicos e indicadores de desempeño (Ronchetti, 2006).

El Cuadro de Mando Integral permite ver cuáles son las acciones que se están

tomando para incorporar la estrategia y producir el servicio, en donde los objetivos

estratégicos son controlados a través de indicadores para poder visualizar la manera en que

se están realizando las operaciones asociadas. También hay metas asociadas a cada indicador,

para poder ver cómo se encuentra la empresa en cuanto al nivel de producción deseada. El

verdadero poder del CMI aparece cuando se transforma desde un sistema de indicadores a

un sistema de gestión (Kaplan & Norton, 2001).


21

6.2.1 Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral tiene el objetivo de trasformar la visión y la estrategia

en objetivos e indicadores organizados en cuatro diferentes perspectivas.

6.2.1.1 Perspectiva Financiera

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?

Esta perspectiva considera la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo, incorporando

la visión de los accionistas y midiendo la creación de valor de la empresa. Los indicadores

financieros son relacionados, generalmente, con la rentabilidad del capital invertido.

6.2.1.2 Perspectiva del Cliente

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Los

directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que va a competir la

unidad de negocio y las medidas de actuación con los segmentos seleccionados. Tiene como

objetivo mostrar si las elecciones estratégicas implementadas en una organización están

aportando en el aumento del valor percibido por el cliente en cuanto a los productos,

servicios, imagen de marca y experiencia de compra. Califica si la posición de valor para los

segmentos de clientes está siendo concretada.


22

6.2.1.3 Perspectiva de Procesos Internos

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y

clientes? Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización

debe ser excelente para llevar la estrategia a buen puerto, centrándose en aquellos que tendrán

un mayor impacto en la satisfacción del cliente y en el cumplimiento de los objetivos

estratégicos.

6.2.1.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento

¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para

conseguir alcanzar nuestra visión? Identifica la infraestructura que la empresa debe construir

para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Procede de tres fuentes principales: las

personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.

Cada perspectiva del CMI se vincula con la visión, misión y estrategia de una

empresa, para cada una de ellas se definen objetivos, medidas, metas e iniciativas, estas

perspectivas están vinculadas entre sí por relaciones causa-efecto; finalmente se puede llegar

a los indicadores de desempeño (KPI)1 apropiados y proponer oportunidades de mejora según

cada objetivo estratégico declarado en el mapa.

1 KPI: Key Performance Indicator, medida del nivel de desempeño de un proceso.


23

A continuación (ilustración 2), se puede observar cómo es la estructura general de un

Cuadro de Mando Integral:

Ilustración 2: Estructura del Cuadro de Mando Integral



24

6.2.2 Ventajas de un Cuadro de Mando Integral

Algunas empresas utilizan el Cuadro de Mando Integral para poder gestionar su

estrategia de largo plazo utilizando el enfoque de medición para llevar a cabo procesos de

gestión decisivos, el cual tiene las siguientes ventajas:

Aclarar y traducir o trasformar la visión y la estrategia:

Los altos directivos trabajan para traducir la estrategia de su unidad de negocios en

objetivos estratégicos específicos para las cuatro perspectivas del mapa estratégico. En donde

la perspectiva financiera define si el crecimiento es respecto al mercado, ingresos o flujo de

caja; la perspectiva del cliente indica los segmentos y el mercado en el cual se competirá; la

perspectiva de procesos internos se enfoca en los factores decisivos para poder alcanzar los

objetivos; y la perspectiva de formación y crecimiento tiene lugar con las inversiones en

empleados, tecnología y procedimientos organizativos.

Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos:

Se deben comunicar a través de boletines o correos electrónicos a los empleados de

la empresa, en ellos se deben indicar los objetivos críticos a alcanzar para lograr una

estrategia exitosa.


25

Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas:

Los altos directivos deben generar objetivos a largo plazo para cada uno de los

indicadores establecidos. Para poder lograr los objetivos se pueden alinear la calidad

estratégica y los tiempos de respuesta e iniciativas, realizando una mejora continua que

permita tener un éxito estratégico.

Aumentar la retroalimentación y la formación estratégica:

Permite que los ejecutivos puedan tener una retroalimentación sobre su estrategia,

logrando vigilar su ejecución y realizar cambios de ser necesario.

La estructura de las ventajas de un Cuadro de Mando Integral con sus principales

características se pueden observar en la siguiente imagen (ilustración 3):


26

Ilustración 3: Ventajas de un Cuadro de Mando Integral



27

6.2.3 Plan Estratégico

Para poder diseñar un Cuadro de Mando Integral, se debe tener en cuenta la

realización de un plan estratégico que contenga la misión visión y objetivos de la empresa, y

también un mapa estratégico. A continuación se presenta cada uno en detalle.

La misión, visión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas

que se alinean desde amplias declaraciones de fundamentos para la ventaja competitiva hasta

específicos objetivos estratégicos (Pedrós & Gutiérrez, 2005).

Misión:

Es el propósito, fin o razón por el cual existe una empresa u organización. Define lo

que la empresa pretende cumplir en su entorno o sistema social en el cual se encuentra, lo

que pretende hacer y para quién lo va a hacer. A menudo es útil para ponderar el negocio en

el que se encuentra y también las necesidades de los clientes. Para lograr definir la misión de

una organización se busca principalmente responder a las siguientes preguntas: ¿Para qué

existe la empresa? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué necesidad se deben satisfacer?

¿Cuáles son los principales productos y servicios? ¿Cuáles son nuestras ventajas

competitivas?


28

Visión:

Es la dirección a la cual se dirige la empresa u organización a largo plazo. Sirve para

poder orientar las decisiones estratégicas, integrar un sentido de cambio de ser necesario y

una dirección a futuro, tomando en cuenta las nuevas tecnologías, necesidades y expectativas

cambiantes de los clientes. Para lograr definir correctamente la visión de la empresa es

necesario tener muy claro la misión de ésta. Para lograr una visión que concuerde con las

principales necesidades de la organización se deben realizar las siguientes preguntas: ¿Por

qué debemos sentirnos orgullosos de nuestra empresa? ¿Qué esperan nuestros clientes de

nosotros? ¿Qué esperamos nosotros de nuestra empresa? ¿Cómo lograremos diferenciarnos

de nuestros competidores? ¿Hacia dónde se dirige nuestra empresa en el largo plazo?

Análisis externo e interno:

Consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la situación actual interna y

externa de la empresa. La herramienta de análisis FODA es útil para ello, la cual presenta un

diagnóstico bastante preciso que incluye cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades,

debilidades, amenazas. Las oportunidades y amenazas son elementos externos a la

organización, los cuales no puede modificar ni controlar pero sí manejar o aprovechar;

mientras que las fortalezas y debilidades son internos, en donde la organización sí los puede

controlar.


29

Objetivos estratégicos:

Dan a conocer la situación de la empresa y su interacción con el entorno. Establecer

objetivos de manera correcta es la clave para que el cuadro de mando integral esté enfocado

a la implantación de la estrategia de la empresa. Para esto, se deben establecer objetivos de

las cuatro perspectivas que contempla el CMI (financiera, clientes, procesos internos,

formación y crecimiento).

6.2.4 Mapa estratégico

Para elaborar el CMI es recomendable construir previamente un Mapa Estratégico

(ME), el cual muestra esquemáticamente la relación entre los objetivos y cada una de las

cuatro perspectivas, ilustrando las relaciones de causa-efecto. Es una herramienta

complementaria, la cual tiene como función principal proveer un lenguaje para describir la

estrategia de la organización, de una manera visual, logrando facilitar la elección de índices

para evaluar el desempeño. Cada empresa adapta su mapa estratégico a sus objetivos

estratégicos particulares.

El Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral permiten traducir, comunicar,

implementar y revisar la estrategia, convirtiéndola en objetivos específicos, indicadores

metas e iniciativas definidas en las cuatro perspectivas. Además, el mapa estratégico

identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de una organización, los

cuales se requieren para poder obtener un desempeño excepcional en los procesos internos

críticos (Kaplán & Norton, s.f).


30

7. METODOLOGÍA

Para llevar a cabo este proyecto y obtener el logro de los objetivos señalados, se

realiza una metodología a partir de todos los conceptos definidos anteriormente en el Marco

Teórico.

A continuación, se nombran los pasos a seguir para lograr el correcto desarrollo del

Cuadro de Mando Integral a realizar en la Superintendencia de Servicios a las Personas.

a) Definir la estrategia actual

Realizar un análisis a Codelco, empresa a la cual pertenece la Superintendencia de

Servicios a las Personas (SSP), mostrando una breve historia junto con su estructura

organizacional. Luego, una descripción de la gerencia de servicios, para lograr conocer y

nombrar las superintendencias que la componen, y por último, realizar un énfasis en la SSP,

describiendo su estructura organizacional y las respectivas funciones de sus áreas de trabajo

en cuanto a los servicios que entrega: transporte de vehículos livianos, alimentación,

habitabilidad, transporte de personal y planta para aguas potable y servida.

Se debe definir la estrategia de Codelco, la Gerencia de Servicios y la

Superintendencia de Servicios a las Personas, para lograr conocer el nivel de lineamento entre

ellas.


31

b) Descripción y análisis

Conocer y describir las fortalezas y debilidades que se encuentren en la

Superintendencia. Es necesario recopilar la información necesaria y relevante para el análisis

interno, a través de reuniones con los administradores de cada uno de los contratos de los

servicios de la SSP e investigación sobre los antecedentes generales de la empresa y en detalle

sobre la Superintendencia. Para llevar a cabo esta etapa es necesario conocer las funciones

principales de cada servicio, objetivos y metas a alcanzar, actividades que se realizan para

poder lograr sus objetivos, lugares en que se realizan las labores, equipo de trabajo, entre

otros.

c) Creación y evaluación de la estrategia

Contempla reuniones con el superintendente, administradores de contratos y equipos

de trabajo. Además, toda la información anteriormente recopilada es de absoluta importancia

para lograr comprender la estrategia de la SSP.

d) Inicio del diseño del Sistema de Control de Gestión: Cuadro de Mando Integral

Finalmente, se encuentra la etapa de diseñar el sistema de control de gestión basado

en la metodología del cuadro de mando integral. Para esto, es importante conocer la manera

en que la Superintendencia lleva un control sobre la gestión de su equipo de trabajo y logro

de objetivos en un tiempo determinado. Esta información se obtiene a través de reuniones

con los administradores de contrato y con el Superintendente, junto con información previa,


32

teniendo claro cuáles son los indicadores actuales y qué es lo que se quiere y falta por medir.

Luego de tener clara toda esta información, poder diseñar los indicadores de desempeño para

el CMI a proponer a la Superintendencia.

Para la confección del CMI es necesario encontrar y definir los objetivos estratégicos

para la SSP. Una vez realizado, se procede a la creación de un mapa estratégico que logre

unir estos objetivos para tener una claridad visual de ellos. A partir de lo anterior, se pueden

identificar las variables críticas de cada área funcional en donde se deben definir las medidas

necesarias a tomar y los medios de control a considerar, con sus respectivos indicadores.

Además, se contempla la creación de un mapa causa-efecto de los indicadores creados, de

esta manera se puede ver con mayor claridad la manera en que se conectan entre sí a través

de los respectivos objetivos estratégicos y perspectivas.

Una vez obtenido lo anterior, se une toda la información y encasilla en el Cuadro de

Mando Integral, para observar de manera compacta y precisa todas las variables que

necesitan ser medidas y controladas a través de los correctos indicadores, logrando el buen

funcionamiento de cada una de las áreas de trabajo de la Superintendencia.

Para finalizar, se entrega un Mapa Estratégico, Diagrama de relación causa-efecto de

los indicadores y el Cuadro de Mando Integral a la Superintendencia, junto con las

respectivas conclusiones y recomendaciones del trabajo y estudio realizado. Además, se crea

una propuesta que abarca las consideraciones a tener en cuenta para la definición de metas

de cada indicador y, por último, un listado de actividades a realizar para que se pueda efectuar

una correcta implementación del CMI.


33

8. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

8.1. Antecedentes generales

Se presenta información general de Codelco, División Andina y Gerencia de

Servicios, señalando sus funciones y organigramas correspondientes.

8.1.1 Codelco

La Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco) es el mayor productor de

cobre a nivel mundial, su principal negocio es explorar, desarrollar y exportar recursos

mineros, procesarlos y producir cobre refinado y subproductos, para su posterior

comercialización. También, es el segundo productor de molibdeno en el mundo y primero en

Chile.

Cuenta con operaciones en: Radomiro Tomic, Chuquicamata, Ministro Hales,

Gabriela Mistral, Salvador, Andina, El Teniente y Fundición y Refinería Ventanas. La casa

matriz está ubicada en Santiago, se compone de un directorio con nueve integrantes y el

presidente ejecutivo de la empresa.

Codelco cuenta con un Directorio y una Presidencia Ejecutiva con nueve

Vicepresidencias, las cuales son: Administración y Finanzas, Recursos Humanos,

Comercialización, Proyectos, Asuntos Corporativos y Sustentabilidad, Operaciones Norte,


34

Productividad y Costos, Gestión de Recursos Mineros y Desarrollo, Operaciones Centro Sur;

las cuales se pueden ver en siguiente organigrama:

Ilustración 4: Organigrama a marzo de 2018

Fuente: Memoria Codelco 2017

Directorio

PresidenciaEjecutiva

Vicepresidencia Adminsitración

y Finanzas

Vicepresidencia Recursos Humanos

Vicepresidencia Comercialización

Vicepresidencia Proyectos

Vicepresidencia Asuntos Corporativos

y Sustentabilidad

Vicepresidencia Operaciones

Norte

Gerencia General División

Rodomiro Tomic

Gerencia General División

Chuquicamata

Gerencia General División Ministro

Hales

Gerencia General División Gabriela

Mistral

Gerencia General División Salvador

Vicepresidencia Productividad y

Costos

Vicepresidencia Gestión Recursos

Mineros y Desarrollo

Vicepresidencia Operaciones Centro Sur

Gerencia General División Andina

Gerencia General División Ventanas

Gerencia General División El

Teniente

Conserjería Jurídica

Auditoría Interna


35

A diciembre de 2017, se cuenta con activos de US$36.356 millones y un patrimonio

de US$10.925. Las ventas totales alcanzaron los US$14.642 millones y las ventas al exterior

representaron el 16% de las exportaciones chilenas2.

8.1.2 División Andina

División Andina (DAND) se encuentra ubicada en la parte alta de la cordillera de la

V región, a 38 kilómetros de la ciudad de Los Andes y a 80 kilómetros al noreste de Santiago.

En la actualidad, esta división realiza la explotación de minerales en la mina subterránea de

Río Blanco y en la mina a rajo abierto Sur Sur.

Es un yacimiento reconocido desde el año 1920, en donde las condiciones de terreno,

altura y dificultades climáticas no permitían asegurar unas óptimas condiciones para realizar

las operaciones de extracción. En 1967 se inició la construcción de la mina y en 1970,

finalmente, comienza la producción de concentrado de cobre.

La producción de cobre es de 220.030 toneladas métricas3, el cual surge a través de

turnos que permiten operaciones durante las 24 horas del día, durante todo el año. Cuenta

con los siguientes procesos productivos: exploración geológica, extracción a rajo abierto,

extracción subterránea, y por último, chanchado y molienda.

2 Memoria Codelco 2017. 3 Memoria Codelco 2017.


36

La División se compone de varias gerencias, las cuales se pueden observar a

continuación:

Ilustración 5: Organigrama División Andina

Fuente: División Andina - Codelco

8.1.3 Gerencia de Servicios

La Gerencia de Servicios (GSER) se compone de distintas áreas operativas para poder

llevar a cabo sus actividades, éstas son tres superintendencias: Servicios a las Personas,

Logística y Mantención y Electricidad. Su estructura organizacional se puede observar a

continuación.

Vicepresidencia Operaciones Centro-Sur

Gerencia General Andina

Gerencia Proyecto

Gerencia Sustentabilidad y Asuntos Externos

Gerencia Operaciones

Gerencia Mina Gerencia PlantaGerencia Recursos

Hídricos y Relaves

Gerencia Servicios

Gerencia RR.HH.

Gerencia Desarrollo

Gerencia Recursos Mineros

Consejería Jurídica


37

Ilustración 6: Organigrama Gerencia de Servicios

Fuente: Gerencia de Servicios, División Andina, Codelco

La Superintendencia de Servicios a las Personas, que es el foco de este proyecto, es

la responsable de que todos los trabajadores de la División cuenten con lo indispensable para

poder realizar de buena forma sus labores con el suministro de servicios al personal. En la

siguiente ilustración se pueden ver las áreas que la conforman.

Ilustración 7: Organigrama Superintendencia Servicios a las Personas

Fuente: Gerencia de Servicios, División Andina, Codelco

Gerencia Servicios

Superintendencia Energía y

Mantenimiento

Superintendencia Servicio a las

Personas

Superintendencia de Logística

Control de gestión

Superintendencia Servicios a las

Personas

Transporte vehículos livianos

Alimentación Habitabilidad TransportePlanta de agua potable/servida


38

9. DESARROLLO

9.1 Plan Estratégico

La metodología del Cuadro de Mando Integral deriva de la gestión estratégica de las

organizaciones. Para realizar el plan estratégico de la Superintendencia de Servicios a las

Personas, es necesario considerar la estrategia de los niveles superiores, los cuales

corresponden a División Andina y la Superintendencia de Servicios a las Personas.

9.1.1 División Andina

Para presentar la estrategia de División Andina, se detallan sus lineamientos

estratégicos, misión y visión.

9.1.2.1 Lineamientos Estratégicos

División Andina cuenta con lineamientos estratégicos correspondientes a los ítems de

crecimiento con competitividad, minería sustentable y gestión del cambio.

La competitividad está orientada a la generación y captura del valor divisional

extraído de los recursos mineros actuales y activos que se encuentren disponibles. El aumento

en la productividad está asociado a la disminución de costos y gestión de activos. El


39

crecimiento provee la generación y captura de renta a futuro, para poder asegurar la

disponibilidad de activos y crecer sustentablemente en el tiempo.

La minería sustentable se enfoca principalmente en la seguridad y salud operacional

de todos los trabajadores de los distintos centros operativos, preocupándose también del

medio ambiente y las comunidades.

Por último, se enfoca en atraer, retener y desarrollar recursos para una gestión de

excelencia y también la racionalización de la organización y mejoramiento en el proceso de

toma de decisiones.

9.1.2.2 Misión y Visión

Misión:

“Crear y capturar el mayor valor económico del recurso minero actual y potencial”.

Para lograr lo anterior, la división requiere flexibilidad productiva en conformidad a los

ciclos de la industria; eficiencia operacional que genere niveles de costos competitivos; y

gestión de variables de riesgo. El logo de lo anterior requiere contar con un equipo humano

preparado, alineado, comprometido.

Visión:

“Ser una empresa referente de la minería en productividad, rentabilidad, capital

humano y sustentabilidad”.


40

9.1.2 Gerencia de Servicios

Para comprender la estrategia que tiene la Gerencia de Servicios (GSER) de División

Andina, Codelco, es necesario tener en conocimiento la misión y las funciones principales

que contempla cada una de sus áreas.

9.1.2.1 Misión

“Implementar un sistema de gestión de operaciones, basado en Programación y

Control de Operaciones, gestionando riesgos de forma anticipada y un control en línea que

optimice el desempeño”.

9.1.2.2 Funciones

La Gerencia de Servicios está compuesta por tres superintendencias: Energía y

Mantenimiento, Servicios a las Personas y Logística. Se detallan las funciones principales de

cada una de ellas.

Superintendencia de Energía y Mantenimiento:

Debe establecerlas directrices que sean necesarias para llevar a cabo la planificación,

operación y control de los contratos del proceso. Tiene como misión preocuparse de todos

los mantenimientos que son transversales a la organización, junto con la reparación de


41

servicios como sistemas de incendio, compresores, neumáticos, bombas, entre otros. Se

destaca la gestión de la marcha de obras de infraestructura y otras obras que se requieran en

los diferentes procesos. Se pueden nombrar las siguientes funciones:

a) Suministro de energía de alta y media tensión

b) Mantenimiento de sistemas de alta y media tensión

c) Mantenimiento, reparación y apertura de caminos

d) Mantención de componentes de algunos equipos de la División.

Superintendencia de Servicios a las Personas:

Tiene como objetivo entregar diversos servicios al personal que trabaja en las distintas

faenas mineras de la División, tratando de asegurar la oportunidad y seguridad de lo

entregado, logrando la satisfacción deseada en los usuarios. Los servicios que se disponen

son los siguientes:

a) Arriendo de vehículos livianos

b) Alimentación

c) Aseo

d) Aseo no industrial, hotelería y mantenimiento de instalaciones no industriales

e) Transporte de personal

f) Mantención y operación de plantas de agua potable y agua servida.


42

Superintendencia de Logística:

Asegura la entrega de suministros estratégicos a la operación y productos finales a

los clientes del proceso productivo. Establece directrices necesarias para la planificación,

operación y control de Servicios a las Personas. Cuenta con los siguientes subprocesos:

a) Suministros generales

b) Logística de productos finales

c) Logística e insumos para la operación

d) Servicios de residuos

9.1.3 Superintendencia de Servicios a las Personas

Para profundizar en la Superintendencia de Servicios a las Personas, que es foco de

este proyecto, se detalla la misión y sus respectivas funciones. Además, se crea la definición

de la visión para la Superintendencia. Por último, se realiza un análisis interno de ésta, de

acuerdo a la planificación, control y administración de todos los contratos.

9.1.3.1 Misión

“Suministrar servicios al personal de División Andina y a sus Empresas Contratistas,

estableciendo directrices necesarias para efectuar la planificación, operación y control de los

contratos que se encuentran en el proceso, con el objetivo de velar por el cumplimiento de lo

pactado con las distintas áreas de la división”.


43

9.1.3.2 Visión 4

“Liderar, planificar y controlar eficientemente las operaciones de la

Superintendencia, gestionando la seguridad y mejora continua en la entrega de los servicios

mediante la identificación y solución de posibles desviaciones, con la presencia de una

dotación organizacional correspondiente a los requerimientos de la División”.

9.1.3.3 Funciones

El propósito de la SSP es suministrar servicios al personal de División Andina y

empresas contratistas, donde se gestionan los suministros requeridos para las personas y la

operación, controlando peligros y enfermedades profesionales, velando por productos de

calidad, cuidado del medio ambiente y optimización de resultados.

Se detallan las funciones correspondientes a la operación y aspectos generales de los

servicios de la Superintendencia, junto con la creación de un mapa de proceso para cada uno

de ellos, el cual permita visualizar las entradas, procesos y salidas existentes.

Funciones de la Operación

a) Asegurar la entrega de servicios de manera oportuna, logrando garantizar el buen

funcionamiento y estado de las instalaciones y equipos que se encuentren

disponibles.

4 Propuesta de visión para la Superintendencia de Servicios a las Personas


44

b) Controlar y gestionar de manera continua las desviaciones y mejoramiento de

todos los servicios a través de indicadores de desempeño.

c) Mantener actualizada toda la información sobre el estado de los servicios, equipos

e instalaciones.

d) Lograr identificar las causas de posibles desviaciones, proponiendo ideas y

posibles acciones para su solución.

e) Mantener los procedimientos de emergencia y operación de procesos

actualizados.

f) Liderar la planificación y ejecución de servicios que puedan requerir operación

en casos especiales (encierros, paradas de planta).

Funciones Generales por Servicio

a) Arriendo de vehículos livianos:

Entregar camionetas que se encuentren disponibles a las operaciones que lo requieran

en su funcionamiento, para resolver aquellas necesidades de movilización que no se pueden

llevar a cabo mediante otros medios (buses, compensación económica, otros), apoyando a

los procesos productivos de la División. Tiene como objetivo optimizar el uso eficiente de

los recursos y establecer un procedimiento para la asignación, administración y operación

del parque de vehículos livianos arrendados por División Andina.


45

Ilustración 8: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de arriendo de vehículos livianos

b) Alimentación:

Hacer entrega del servicio de alimentación al personal de División Andina y empresas

colaboradoras en el Área Industrial y Saladillo. Debe cumplir lo parámetros de calidad,

seguridad y salud de las personas. La alimentación del personal considera los siguientes

servicios: desayuno, almuerzo y comida, onces, comida nocturna (cena), colación de terreno

de consumo inmediato, dietas, otros; según corresponda.

Ilustración 9: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de alimentación

• Cumplimiento del contrato por parte del proveedor externo.

•Estado de pago mensual, elaborados por el proveedor externo, con sus respaldos respectivos

• Planificar, administrar y controlar de contrato

• Inspeccionar y verificar de acuerdo a especificaciones de contrato

• Utilizar servicio de arriendo de vehículos livianos

• Utilización del vehículo

• Arriendo de vehículos livianos en oportunidad y calidad

• Recepción de requerimiento de suministro de alimentación para personal Andina y EECC.

• Dotación e información de ubicación del personal de la EECC enviada en frma oportuna para el comienzo del servicio de alimentación del personal

• Planificar, controlar y administrar contrato

- Mantener casino y equipamiento

- Comprar, recepcionar y almacenar materias primas

- Realizar aseo y sanitización

• Preparar alimentación

• Trasportar alimentos preparados

• Entregar servicio de administración

• Servicio de alimentación de acuerdo a estándares de calidad convenidos por contrato con la empresa externa


46

c) Aseo no industrial, hotelería y mantenimiento de instalaciones no industriales:

Suministrar servicios de aseo, lavado de ropa, hotelería y mantenimiento de

instalaciones no industriales y gestión de habitabilidad y casa de cambio para personal

contratista y Andina que se desempeñen en Área Industrial, Saladillo, Edificio Institucional

Los Andes y Huechún.

Ilustración 10: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Aseo no industrial, hotelería y mantenimiento de

instalaciones no industriales

d) Transporte de personal:

Realizar el trasporte de personas para usuarios de División Andina desde la ciudad de

Los Andes – San Felipe hasta las áreas administrativas y operativas. Para esto, es necesario

tener la disponibilidad de personas y servicios (buses) que lleven a cabo la operación.

• Recepción de requerimientos de aseo, mantenimiento, mobiliario, habitabilidad y hotelería.

• Administrar y controlar contratos.

• Suministrar servicio de aseo, mantención de equipos e infraestructura.

• Asignar alojamiento personal.

• Entrega de equipos chequeados, probados y operativos.

• Recepción y entrega de habitaciones

• Áreas de trabajo limpias y despejadas


47

Ilustración 11: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de transporte de personal

e) Mantención y operación de planta de agua potable y servida:

Contar con el servicio de suministro de agua potable, tratamiento de aguas servidas y

soluciones sanitarias para cubrir las necesidades de las instalaciones de División Andina.

Tiene como propósito producir agua potable para satisfacer la necesidad del suministro

requerido por los procesos productivos del Área Industrial y efectuar el tratamiento de aguas

servidas generadas por los diversos procesos dentro de la División.

Ilustración 12: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Mantención y operación de planta de agua

potable y servida

• Dotación e información de grupos mineros, administrativos y usuarios a movilizar

• Programa de mantención de quipos de acuerdo a contrato de mejoras en la infraestructura

• Generar y administrar contrato

• Programar servicio de transporte

• Transportar personal

• Servicio de transporte de personal seguro, puntual y confortable

• Mantenimientos menores realizados en forma oportuna y segura

• Recepción de requerimiento de mantención de plantas de agua potable y servida.

• Gestionar administrar y controlar contrato.

• Opera, mantener y reparar sistemas de tratamiento de aguas.

•• Limpiar alcantarillados, fosas sépticas y cámaras.

• Limpiar baños químicos y portátiles.

• Muestrear y analizar el control de operacione de aguas.

• Servicio de suministro de agua potable, tratamiento de aguas servidas y soluciones sanitarias.


48

9.1.4 Análisis Interno de la Superintendencia de Servicios a las Personas

Par entregar un análisis interno de la SSP se realiza un levantamiento de información

a través de la investigación sobre los procesos que se llevan a cabo y reuniones con los

administradores de cada contrato de los servicios de la Superintendencia. Se detallan ciertos

aspectos como por ejemplo: recursos físicos, tecnológicos, financieros, humanos, entre otros;

para finalmente encontrar las fortalezas y debilidades que se presentan. En algunos puntos se

entrega información exclusivamente del personal de Codelco y en otros se contempla

también a los trabajadores de las Empresas Contratistas (EECC) que llevan a cabo la

ejecución de los servicios.

9.1.4.1 Recursos Físicos

La Gerencia de Servicios se ubica en la comuna de Los Andes, Valparaíso. El

personal de Codelco de la Superintendencia de Servicio a las Personas trabaja la mayor parte

del tiempo dentro de la División Andina en Saladillo (oficinas de maestranza), también

realizan labores en Hotel Hilton y en el Edificio Institucional de los Andes (EILA), de

acuerdo a las actividades que tengan que realizar día a día para responder ante los servicios

asignados, reuniones, trabajos, inspecciones en terreno, entre otros.

Las Empresas Contratistas que realizan actividades para el cumplimiento de cada

servicio de la SSP deben trabajar en distintos lugares de la División según el área a la cual

estén asociadas. Por ejemplo, el Servicio de Alimentación cuenta con diez comedores dentro


49

de la División, de los cuales en seis solamente se entrega alimentación, mientras que en los

cuatro restantes se agrega la operación de preparación de comidas. En transporte no existe

un lugar fijo de trabajo, ya que cada vehículo está en constante movimiento entre San Felipe,

Los Andes y el interior de la División, contando con espacios de parque de estacionamiento

para el personal administrativo en El Rajo, Sector del Km 27½ y Saladillo; esto contempla a

los Servicios de Transporte de Personal y Arriendo de Vehículos Livianos. Las labores

correspondientes al Servicio de Mantención y Operación de Plantas de Aguas Potable y

Servida se realizan en el Área Industrial (Mina a Rajo Abierto, Mina Subterránea, Hotel

Hilton e instalaciones del Camino Industrial), Saladillo y Tranque Ovejería (en la localidad

de Huechún). Finalmente, se puede mencionar que las operaciones del Servicio de Aseo no

Industrial, Hotelería y Mantenimiento de Instalaciones no Industriales se desarrollan a lo

largo del Área Superficie, Mina Rajo, Área subterránea y el Edificio Institucional de Los

Andes. De esta manera, se llevan a cabo todos los procesos correspondientes de las áreas que

conforman la Superintendencia de Servicios a las Personas.

9.1.4.2 Recursos Tecnológicos

Los trabajadores de la SSP y sus colaboradores cuentan con un computador personal

para poder ejercer sus labores dentro de la División, pudiéndose conectar a internet, y

también una cuenta de correo electrónico con la cual pueden tener acceso a intranet de Andina

y establecer comunicación con el personal. Las Empresas Contratistas deben suministrar sus

propios elementos de trabajo, como por ejemplo: elementos de protección personal, celular,

computador (de ser necesarios).


50

Dentro de las herramientas tecnológicas disponibles se encuentra el software SAP5,

el cual se alimenta de datos que se cargan y procesan para poder tener un rápido acceso a la

información, seguimiento y control de procesos financieros. El acceso a la información

contenida en SAP dependerá de las atribuciones y cargos correspondientes a las funciones de

cada trabajador de la Superintendencia.

9.1.4.3 Recursos Financieros

En el aspecto financiero, cada área cuenta con la elaboración de un presupuesto anual,

el cual está asociado a su respectivo centro de costo. Este presupuesto se prepara y realiza en

los meses de junio-julio para el año siguiente. Todos los meses hay un control de gastos,

verificando que exista el cumplimiento de las cantidades y montos asignados para las

actividades planificadas.

El presupuesto se construye, valida e ingresa al sistema SAP, éste puede ir variando

mes a mes. Es sensible, ya que puede depender de varios factores como por ejemplo:

modificaciones de servicios, cantidad de servicios especiales, bonos, emergencias, entre

otros. La idea es trabajar en optimizar al máximo los recursos para que no suceda que el gasto

real supere al proyectado; en caso de que esto ocurra se debe pensar en posibles

modificaciones de ciertos gastos o disminuir algunas partidas con el fin de eliminar aquellas

posibles desviaciones.

5 SAP: Systems, Applications, Products in Data Processing.


51

Cabe destacar que el presupuesto anual de Codelco debe ser aprobado por un decreto

supremo conjunto de los ministerios de Minería y de Hacienda, además, la empresa es

fiscalizada por la Comisión para el Mercado Financiero, la Comisión Chilena del Cobre y

por la Contraloría General de la República.6

9.1.4.4 Recursos Humanos y Relaciones Personales

La SSP cuenta con un Superintendente, administradores de contrato, analistas,

analistas especialistas y supervisores de continuidad operacional; los cuales en conjunto

permiten mantener el completo y correcto funcionamiento de la Superintendencia.

Se presenta un buen clima laboral entre los integrantes de la Superintendencia y la

Gerencia de Servicios. En general, hay una buena relación, cordial y de fácil acceso con todos

los trabajadores, la cual no presenta barreras de comunicación entre los distintos cargos

existentes.

El personal destinado para cada área se considera adecuado en cuanto a número, si

bien algunas veces se presentan problemas porque hay procesos que no se pueden controlar

como se quisieran por tiempo o porque no hay la suficiente expertiz para medir ciertos

parámetros y variables, pero de igual manera se trabaja para llevar a cabo todos los procesos

de manera eficiente.

6 Memoria Codelco 2017


52

En general, se presenta una buena comunicación con todo el personal, lo cual se lleva

a cabo a través de medios como: teléfono, correo electrónico, videoconferencia. La

comunicación es tanto con personal de Codelco como también con las respectivas Empresas

Contratistas de cada servicio perteneciente a la Superintendencia.

9.1.4.5 Conclusiones del Análisis Interno

Luego de las reuniones con los administradores de los contratos de cada uno de los

servicios de la SSP y una vez realizado el respectivo análisis para lograr comprender y

ordenar toda la información recopilada, se obtienen las siguientes conclusiones, en donde se

detallan las fortalezas y debilidades encontradas en la Superintendencia.

Fortalezas:

La buena relación y fácil comunicación que se presenta con todos los trabajadores de

la SSP es una de las grandes fortalezas encontradas, debido a que es muy importante crear

un ambiente agradable, cordial y no caer en lo hostil ni desagradable al interior del área de

trabajo. De esta manera, el personal siente que se encuentra en un ambiente mucho más

confortable al momento de realizar las labores del día a día, generando un sentido de

pertenencia y colaboración, lo cual ayudarán en la obtención de múltiples beneficios tanto

para la empresa como para los mismos trabajadores.


53

Otro factor importante es la existencia de canales adecuados de comunicación para

que el personal interno pueda estar al tanto de todo lo que pasa en el interior de la empresa,

lo cual es de vital importancia para tener en conocimiento posibles eventualidades, reuniones

y comunicados. La idea es que los mensajes se transmitan de la manera más clara posible

para no crear confusiones o malos entendidos sobre el real significado de lo que se quiere

informar y dar a conocer.

Una buena relación con las personas y un grato ambiente de trabajo apalanca un buen

contrato y negocio, donde todos logran entender cada paso dentro de los procesos, desde la

persona que realiza la primera acción hasta quien lo ejecuta, logrando buenos resultados.

Debilidades:

Se presenta falta de tiempo y capacidad para tener el perfecto control de todas las

operaciones que involucra cada servicio con la gente que hay disponible para ello.

No existe un plan de carrera en cuanto a actividades, capacitaciones y experiencias

de cada trabajador, tampoco un historial del propio progreso. Si se hicieran seguimientos del

paso de cada persona por la División se podría alcanzar una mayor motivación, compromiso

y experiencia, motivándolas a dar más de sí mismas para avanzar, tener nuevas metas y

desafíos, permitiéndoles aspirar a más.

No se cuenta con especialistas para hacer una buena contraparte al momento que son

necesarias ciertas mediciones de variables y parámetros, ya que llegan al área gente

reubicada, sin muchos conocimientos técnicos (herramientas de office, SAP u otros). Se


54

debiera tener claro qué es lo que debe saber cada persona en su lugar de reubicación y qué

información se necesita para ello, ya que esta persona tiene desventaja al momento de realizar

una tarea y poder así apalancar las metas del área. Se debieran implementar e integrar

metodologías de enseñanza para cada trabajador reubicado, corroborando el aprendizaje de

los conocimientos que sean necesarios para ejecutar las actividades en su nuevo puesto de

trabajo.

Falta un sistema para que sea más accesible la entrega y llegada de información. El

control financiero es un tema interno, en donde SAP es el medio formal por el cual los

administradores de contrato pueden ver los montos, validez, y fecha de caducidad de cada

contrato; pero esto no existe para los insumos de cada servicio. Se podría implementar una

plataforma actualizada que disponga la información de cada servicio para el conocimiento

general de todo el personal de la SSP. Esto permite una mayor integración, con conocimiento

sobre el trabajo de todos los miembros de la Superintendencia. Mantener a los trabajadores

informados acerca de las decisiones y acciones que se toman dentro de la empresa es de vital

importancia, permitiendo crear motivación dentro del personal y haciéndolos sentir parte

importante de ésta, logrando determinar el buen ritmo y futuro de la empresa.

Por último, no hay presencia indicadores que vinculen y puedan alinear todas las áreas

de la Superintendencia hacia su misión. Solamente existen para el ámbito de la seguridad,

pero en general, cada área tiene sus propios indicadores para el buen funcionamiento de sus

contratos. Por lo tanto, falta desarrollar e integrar KPI’s que vayan a favor de la estrategia de

la Superintendencia y logren dirigir a todas las áreas, con sus respectivos servicios, hacia un

fin en común.


55

9.2 Sistema de Control Actual de la Superintendencia de Servicios a las Personas

La División, de acuerdo a sus intereses, ha decidido monitorear periódicamente el

desempeño de las empresas contratista en la ejecución de sus servicios, en base a un conjunto

de indicadores y metas que contribuyan al logro de los objetivos de cada contrato.

Actualmente, cada área de la Superintendencia de Servicios a las Personas cuenta con

una serie de indicadores de desempeño para poder controlar los servicios de los contratos que

se administran.

Los indicadores actuales, que se presentan a continuación, se podrían modificar en

función de un mejoramiento continuo, contando siempre con la aprobación del administrador

de contrato de Codelco y el administrador de la Empresa Contratista como contraparte, para

tales efectos.

9.2.1 Arriendo de Vehículos Livianos

1) Cumplimiento de mantención

Descripción Mantenimiento de vehículos operativos

Fórmula De acuerdo al plan de mantenimiento

Unidad de medición Porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar 100%

Periodicidad Mensual

Tabla 1: KPI Cumplimiento de mantención


56

2) Disponibilidad de equipos de reemplazo

Descripción Disponibilidad de vehículos operativos

Fórmula N° de equipos de reemplazo

Unidad de medición Número

Objetivo a alcanzar ≥ 10% de la flota contratada


Tabla 2: KPI Disponibilidad de equipos de reemplazo

3) Tiempo de respuesta y seguridad

Descripción Nota de evaluación de encuesta según tiempo de respuesta y

seguridad de vehículos operativos

Fórmula Nota de Evaluación Encuesta 1 – 5


Objetivo a alcanzar Nota de encuesta > 3


Tabla 3: KPI Tiempo de respuesta y seguridad

Eficiencia: Aspecto crítico: Utilización de flota

1) Desviación del parque fijo contratado

Descripción Controlar la utilización del parque de vehículos

Fórmula N° de vehículos parque fijo


Objetivo a alcanzar < 10% desviación de flota contratada


Tabla 4: KPI Desviación del parque fijo contratado


57

2) Número de vehículos arrendados, parque arriendo variable

Descripción Controlar la utilización del parque de vehículos

Fórmula N° de vehículos parque variable


Objetivo a alcanzar < 5% flota de vehículos contratados


Tabla 5: KPI Número de vehículos arrendados, parque arriendo variable

9.2.2 Alimentación

1) Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación

Descripción Grado de cumplimiento de las normas de Buenas Prácticas de

Manufactura, Higiene y Seguridad del Proceso

Fórmula Puntaje de evaluación de auditoría BPM

Puntaje Máximo × 100


Objetivo a alcanzar 95% de satisfacción

Periodicidad Mensual: Auditoría realizada por Andina con personal idóneo.

Tabla 6: KPI Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación

2) Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación

Descripción Grado de cumplimiento de las normas de Buenas Prácticas de

Manufactura, Higiene y Seguridad del Proceso

Fórmula Puntaje de evaluación de auditoría BPM

Puntaje Máximo × 100


Objetivo a alcanzar 95% de satisfacción

Periodicidad Cuatrimestral. Auditoría realizada por empresa externa.

Tabla 7: KPI Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación


58

3) Cumplimiento de minutas

Descripción Grado de cumplimiento de la minuta de alimentación presentada

Fórmula Cumplimiento Real Minuta

Minuta × 100


Objetivo a alcanzar 98% de cumplimiento

Periodicidad Diaria en casinos y/o comedores

Tabla 8: KPI Cumplimiento de minutas

4) Cumplimiento de gramaje productos cárnicos

Descripción Nivel de cumplimiento de los gramajes de productos cárnicos

definidos

Fórmula Cumplimiento Gramaje Muestra

Muestra Total × 100



Periodicidad Diaria en casinos y/o comedores

Tabla 9: KPI Cumplimiento de gramaje productos cárnicos

5) Cumplimiento de disponibilidad de equipos en buen estado

Descripción Registro de disponibilidad de equipos

Fórmula Cumplimiento Mantención

Programa de Mantención × 100



Periodicidad Semanal

Tabla 10: KPI Cumplimiento de disponibilidad de equipos en buen estado


59

6) Cumplimiento de dotación efectiva (personal idóneo y suficiente)

Descripción Dotación efectiva del contrato necesario para dar el servicio, no

sobre el personal contratado

Fórmula Reporte Dotación Real

Dotación Contratada × 100




Tabla 11: KPI Cumplimiento dotación efectiva

7) Cumplimiento de dotación (nivel de servicio mínimo)

Descripción Dotación mínima para la entrega del servicio

Fórmula Reporte Dotación Real

Dotación Contratada × 100




Tabla 12: KPI Cumplimiento de dotación

8) Cumplimiento plan de capacitación

Descripción Cumplimiento del programa entregado por el operador del

servicio

Fórmula Cumplimiento Programa

Programa de Capacitación × 100




Tabla 13: KPI Cumplimiento plan de capacitación


60

9.2.3 Aseo No Industrial, Hotelería y Mantenimiento de Instalaciones No Industriales

1) Indicador de seguridad menor

Descripción Informe de gestión de seguridad de la Empresa Contratista

Fórmula Informe de gestión de seguridad




Tabla 14: KPI Indicador de seguridad menor

2) Evaluación de los servicios

Descripción Evaluación mensual que realiza el administrador de DAND a

formulario presentado por la EECC.

Fórmula Evaluación mensual




Tabla 15: KPI Evaluación de los servicios

3) Cumplimiento inspecciones de aseo y hotelería

Descripción Grado de cumplimiento de la inspección

Fórmula Lista de verificación, según formulario




Tabla 16: KPI Cumplimiento inspecciones de aseo y hotelería


61

4) Cumplimiento de stock y disponibilidad de equipamiento de aseo y hotelería

Descripción Grado de cumplimiento de stock y disponibilidad de

equipamiento de aseo y hotelería establecido en bases técnicas

Fórmula Lista de verificación, según formulario




Tabla 17: KPI Cumplimiento de stock y disponibilidad de equipamiento de aseo y hotelería

5) Cumplimiento dotación

Descripción Grado de cumplimiento según reportes entregados por el

operador del servicio

Fórmula Registro de verificación con reportes diarios




Tabla 18: KPI Cumplimiento dotación

6) Cumplimiento del programa de mantención

Descripción Grado de cumplimiento de la inspección

Fórmula Listas de verificación




Tabla 19: KPI Cumplimiento del programa de mantención


62

7) Disponibilidad de equipos críticos

Descripción Registro de disponibilidad de ascensores, UMA’s, termos,

calderas, sistemas de aires

Fórmula Registro de disponibilidad




Tabla 20: KPI Disponibilidad de equipos críticos

8) Nivel de satisfacción del cliente/usuario

Descripción Aplicación de encuesta de satisfacción al cliente

Fórmula Encuesta



Periodicidad Semestral

Tabla 21: KPI Nivel de satisfacción del cliente/usuario

9) Cumplimiento programa de entrenamiento y capacitación

Descripción Plan de capacitación presentado en el contrato. Cumplimiento de

la certificación de competencias.

Fórmula Certificación




Tabla 22: KPI Cumplimiento de entrenamiento y capacitación


63

9.2.4 Transporte de Personal

1) Tasa de utilización

Descripción Asientos realmente utilizados en base a los asientos disponibles

de cada bus

Fórmula Asientos utilizados

Capacidad de oferta × 100




Tabla 23: KPI Tasa de utilización

2) Cumplimiento de horario

Descripción Cumplimiento de horario designado por bus.

Fórmula ( 1 - Total de Atrasos

Cantidad de Servicios ) × 100


Objetivo a alcanzar 100% (Con tolerancia de 2 minutos)


Tabla 24: KPI Cumplimiento de horario


64

9.2.5 Mantención y Operación de Plantas de Agua Potable y Servidas

Foco del Servicio

1) Cumplimiento plan de trabajo

Descripción Cumplimiento del plan de actividades en base a la planificación

entregada por DAND.

Fórmula

Actividades Realizadas

Actividades Planificadas × 100

Unidad de medición Porcentaje (%) asignado a nota 1, 3 ó 5; según corresponda

≤ 90% = Nota 1; 95% = Nota 3; 100% = Nota 5

Objetivo a alcanzar 95% = Nota 3


Tabla 25: KPI Cumplimiento plan de trabajo

Foco de Seguridad

1) Accidentes con tiempo perdido (ACTP)

Descripción Medición de gestión de riesgos de la EECC en cuanto a la

cantidad de accidentes con tiempo perdido.

Fórmula Número de accidentes

Unidad de medición Nota 1 ó 5; según corresponda

≥ 1 = Nota 1; 0 = Nota 5

Objetivo a alcanzar 0


Tabla 26: KPI Accidentes con tiempo perdido (ACTP)


65

2) Accidentes sin tiempo perdido (ASTP)

Descripción Medición de la gestión de riesgos de la EECC en cuanto a la

cantidad de accidentes sin tiempo perdido

Fórmula Número de accidentes

Unidad de medición Nota 1, 3 ó 5; según corresponda

≥ 2 = Nota 1; 1 = Nota 3; 0 = Nota 5

Objetivo a alcanzar 1 = Nota 3


Tabla 27: KPI Accidentes sin tiempo perdido (ASTP)

9.2.6 Indicadores Generales de Seguridad

Para la División en general, se presentan los siguientes indicadores enfocados en la

seguridad:

1) Tasa de frecuencia

Descripción

Cantidad de siniestros en un periodo de tiempo, en donde los

trabajadores están expuestos al riesgo de sufrir un accidente de

trabajo.

Fórmula N° de accidentes

HH de exposición al riesgo × 1.000.000

Unidad de medición Número (de accidentes por millón de HH)



Tabla 28: KPI Tasa de frecuencia


66

2) Tasa de gravedad

Descripción Número de días de ausencia de trabajadores lesionados según la

severidad de los accidentes

Fórmula N° días perdidos

HH exposición al riesgo × 1.000.000

Unidad de medición Número (de días por cada millón de HH)



Tabla 29: KPI Tasa de gravedad

3) Cumplimiento RESSO7

Descripción Grado de cumplimiento del Reglamento Especial de Seguridad y

Salud Operacional

Fórmula De acuerdo a autoevaluación RESSO


Objetivo a alcanzar > 90% de cumplimiento


Tabla 30: KPI Cumplimiento RESSO

7 RESSO: Reglamento Especial de Seguridad y Salud Operacional


67

10. DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA

SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS

Para lograr un enlace e integración dentro de la Superintendencia de Servicios a las

Personas, se estudian y analizan todos los procesos que se encuentran relacionados con el

buen funcionamiento de ésta, comprendiendo por completo lo que sucede en cada uno de los

servicios.

De esta manera, se desarrollan y definen los objetivos estratégicos generales para la

Superintendencia, con la incorporación de un mapa estratégico que contemple las cuatro

perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, enlazando estos objetivos con una relación

causa-efecto entre sí.

Luego, se estudian y crean indicadores generales para la Superintendencia, con el fin

de alinear los procesos hacia la misión de ésta, según los objetivos estratégicos desarrollados.

Donde también, se elabora un diagrama causa-efecto para ellos.

Finalmente, se procede a la construcción del Cuadro de Mando Integral para la SSP,

el cual contempla las perspectivas, objetivos estratégicos e indicadores con sus respectivas

descripciones, fórmulas, unidades de medición y periodicidades.


68

10.1 Identificación de los Objetivos Estratégicos para la Superintendencia de Servicios a

las Personas

A través de la información recopilada para la elaboración del plan estratégico, con

enfoque en el análisis de las fortalezas y debilidades identificadas en la Superintendencia y

la línea estratégica a seguir, se analizan y definen los objetivos estratégicos generales para la

SSP de acuerdo a las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral.

10.1.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento

Verificar las competencias laborales

La capacitación y formación para los trabajadores de la División es importante para

que existan las competencias adecuadas y cada vez se vayan eliminando más aún las posibles

brechas que puedan existir entre el personal. Se debe tener en cuenta los perfiles de cargo

para que cada trabajador posea las habilidades necesarias y también la posibilidad de

movilidad dentro de otras áreas. De esta manera, se puede asegurar el cumplimiento de las

metas destinadas para la Superintendencia.

Proporcionar buen clima organizacional

Contar con un ambiente cómodo en el lugar de trabajo es fundamental para la calidad

de vida del personal, lo cual está directamente relacionado con el rendimiento laboral. Las


69

condiciones adecuadas permitirán aportar positivamente, permitiendo a los trabajadores

sentirse bien tanto física como mentalmente, aumentando su nivel de satisfacción y pudiendo

mejorar los resultados esperados por el área en la cual se desempeñan.

Asegurar y mantener calidad de los servicios

Medir la calidad de los servicios entregados por la Superintendencia hacia el personal

de Andina y Empresas Contratistas está directamente relacionado con las actividades

operacionales que ejecuta cada área, lo cual permite que cada proceso pueda funcionar de la

manera correcta, satisfaciendo las necesidades de los clientes.

10.1.2 Perspectiva de Procesos Internos

Administrar eficientemente los contratos

La correcta y eficaz administración de cada uno de los contratos de la SSP tendrá

completa relación con un buen desempeño y logro de los objetivos establecidos. Para esto,

se requiere de un buen control, comunicación y coordinación con la empresa contratista que

ejecuta el servicio. Un buen contrato es el que logra apalancar un buen negocio.


70

Lograr altos niveles de seguridad

La seguridad es un tema muy importante, hay que evitar que la gente se accidente, ya

sean accidentes gravísimos o menos graves. Aumentar las condiciones de seguridad y control

es fundamental para seguir adelante. El compromiso es generar cultura preventiva, mantener

buenas conductas de seguridad y poder erradicar los accidentes dentro de la División.

10.1.3 Perspectiva del Cliente

Mantener alto nivel de satisfacción al cliente

Es fundamental percibir que los clientes o usuarios de los servicios se sientan

conformes con la calidad de éstos. Las potenciales herramientas de ayuda para saber que este

objetivo se encuentra en un alto nivel es la realización de encuestas de satisfacción al cliente

junto con la respectiva entrega y control del servicio.

Proporcionar servicios

Es primordial que se proporcionen todos los servicios que se administran en la SSP

de manera correcta y según lo establecido en cada uno de los contratos. De esta manera, se

pueden satisfacer las necesidades de los usuarios que utilizan los servicios de la División,

cumpliendo todas las funciones y normas establecidas.


71

10.1.4 Perspectiva Financiera

Controlar y utilizar eficientemente los recursos

Cada área cuenta con un presupuesto definido anualmente, el cual debe ser controlado

periódicamente para lograr optimizar los recursos al máximo. Se debe estar consciente de no

superar el presupuesto, ya que esto provocará gastos no pronosticados, yendo en contra de la

utilización eficiente de los recursos. La fuente de información adecuada son los reportes

mediante SAP, donde se indica la gestión de gastos mensuales para cada una de las áreas.

10.2 Mapa Estratégico

Se presenta la propuesta de Mapa Estratégico para la Superintendencia de Servicios

a las Personas, donde se pueden identificar y ordenar las cuatro perspectivas que lo

componen, asignando los objetivos correspondientes a cada una de ellas.

Se pueden observar las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratégicos

identificados y mencionados anteriormente, describiendo la forma en que se espera que la

Superintendencia alcance su misión, reflejando de manera global los procesos que la integran

(ver ilustración 13).

En la base del mapa estratégico se encuentran los objetivos correspondientes a la

perspectiva de Formación y Crecimiento. En cuanto a verificar las competencias laborales,

el personal de División Andina requiere de una activa y permanente formación, para poder


72

obtener los conocimientos actualizados que necesita cada persona al momento de ejercer sus

labores. Mientras un trabajador tenga los conocimientos necesarios para cumplir con sus

funciones y se compruebe el recibimiento de éstos y su posterior aprendizaje, se reflejará

automáticamente en la obtención de mejores resultados, mayor productividad y motivación

por seguir adelante. Es importante el desarrollo de capacidades de liderazgo y

responsabilidad en todos los niveles, fomentar la cultura de mejoras continuas, innovación y

creatividad.

La importancia de proporcionar un buen clima organizacional dentro de la

Superintendencia es alta, dado que de esta manera los trabajadores pueden sentir que se

encuentran en un ambiente propicio, en donde exista una buena comunicación con sus pares

y estén absolutamente cómodos con las actividades a realizar día a día. Mientras mejor sea

la comunicación entre sus pares como también con los demás integrantes de la División y las

empresas contratistas, mayores serán las posibilidades de poder llegar a acuerdos y discutir

de buena manera los temas ante cualquier conflicto que se pueda presentar. Esto ayudará a

lograr una mejor y buena relación entre el personal y los clientes o usuarios de los diferentes

servicios.

Al continuar con la perspectiva de procesos internos, se encuentra la administración

eficiente de los contratos, donde cada administrador debe planificar, controlar y coordinar

los procesos y servicios para atender a las necesidades de la operación, de esta manera, cada

encargado debe asegurar y mantener la calidad de los servicios mediante la verificación de

procedimientos e instructivos de los procesos y la coordinación y seguimiento de acciones

correctivas y preventivas para la correcta ejecución y puesta en marcha. Esto permite un buen


73

funcionamiento de la Superintendencia y cumplimiento de la satisfacción de las necesidades

de los clientes. Dentro de los procesos internos se encuentra también el objetivo de lograr

altos niveles de seguridad, es muy importante porque corresponde a un aspecto de alta

urgencia dentro de la Superintendencia y de la División en general. La meta siempre es tener

cero accidentes, pero para esto es necesario tener un control mucho más riguroso y

preocupado dentro de las actividades que se ejecutan día a día, con el fin de erradicar y

prevenir cualquier tipo de accidente que pueda ocurrir en las zonas de trabajo.

Luego de los objetivos detectados en los procesos internos, podemos observar que

éstos se conectan directamente con poder proporcionar los servicios dentro de la División,

lo cual corresponde a la perspectiva de clientes o usuarios que utilizan los diversos servicios

que imparte la Superintendencia. La idea es que todo lo ofrecido por la SSP sea con gran

responsabilidad, calidad y eficiencia en cuanto a los resultados reflejados, permitiendo

mantener un alto nivel de satisfacción al cliente, en donde todos puedan quedar lo

suficientemente conformes con la recepción adecuada de cada uno de los servicios.

Finalmente, todos los objetivos anteriormente mencionados se deben reflejar en poder

controlar y utilizar eficientemente los recursos, donde cada área debe hacer todo lo posible

por respetar el presupuesto previamente establecido y determinado para cada una. Una buena

administración es de vital importancia, ya que de esta forma se garantiza el adecuado manejo

de todos los recursos que se encuentran disponibles, logrando un aumento de la

productividad, que es un tema importante dentro de toda empresa.

Adoptar mejoras implica gestionar la capacidad y rendimiento de cada servicio,

aumentando también la eficiencia en la estructura de costos. De esta manera, se pueden


74

alcanzar las metas que se plantean a diario, logrando suministrar los servicios al personal

de Andina y Empresas Contratistas, cumpliendo así la misión de la Superintendencia.

Ilustración 13: Propuesta de Mapa Estratégico para la Superintendencia de Servicios a las Personas


Suministrar servicios al personal de Andina y Empresas Contratistas

Lograr altos niveles de

seguridad

Verificar las

competencias laborales

Proporcionar buen clima

organizacional

Administrar eficientemente

los contratos

Asegurar y mantener

calidad de los servicios

Mantener alto nivel de

satisfacción al cliente

Controlar y utilizar

eficientemente los recursos

Formación y

Crecimiento

Procesos

Internos

Clientes

Usuarios

Financiera

Perspectivas


75

10.3 Elaboración de Indicadores para la Superintendencia de Servicios a las Personas

Los indicadores tienen dos características principales, miden el desempeño de los

procesos fundamentales para tener claras las actividades que se desarrollan pudiendo

cuantificar el cumplimiento de los objetivos y, a su vez, almacenan datos necesarios para

realizar un seguimiento a futuro permitiendo llevar a cabo una línea de evolución de

desempeño en los procesos internos que se ejecutan.

Según los objetivos estratégicos generales ya definidos para la Superintendencia de

Servicios a las Personas se realiza la identificación, selección y formulación de los

indicadores del cuadro de mando integral, para poder verificar si se cumplen los objetivos a

futuro y encaminar a la SSP hacia la implementación de su estrategia. Luego, se agregan los

indicadores al tablero final del CMI, donde los indicadores de resultado se ubicarán en la

perspectiva financiera y de clientes, mientras que los generadores de rendimiento en la

perspectiva de procesos internos y de formación y aprendizaje. Se contempla la siguiente

estructura:

Nombre de la perspectiva: Según lo presentado se definieron cuatro perspectivas:

Financiera, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento.

Objetivo Estratégico: Se consideran los objetivos estratégicos que fueron definidos

para las cuatro perspectivas.

Indicador: Se plantean indicadores para cada objetivo planteado, los cuales miden el

desempeño de cada proceso.


76

Fórmula: Algoritmo que traduce el indicador a resultados concretos en un periodo

de tiempo determinado.

Unidad de Medición: Unidad en la cual se mide cada indicador (porcentaje, número,

etc.)

Periodicidad: Periodo en que se mide el indicador para ejercer el control de éste.

A continuación, se dan a conocer los indicadores propuestos para la Superintendencia

de Servicios a las Personas. Además, se realiza un diagrama de relación causa-efecto entre

los indicadores desarrollados, trazando el camino preciso que debe seguir la organización

para alcanzar la estrategia y, al mismo tiempo, describiendo cómo la organización puede

crear valor. Esto se representa a partir de los impulsores de resultados de la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento, llegando a los resultados que se reflejan en la perspectiva

financiera (ver ilustración 14).


77

10.3.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento

Objetivo Estratégico: Verificar las competencias laborales

1) Indicador: Capacitaciones

Descripción

Cumplimiento del plan de desarrollo del personal con programas

de capacitaciones, buscando mantener o mejorar el nivel de

especialización de los trabajadores

Fórmula Capacitaciones realizadas

Plan de capacitación total × 100


Periodicidad Anual

Tabla 31: Capacitaciones

Es necesario saber la cantidad y tener en cuenta la mantención de un nivel estándar

de las capacitaciones necesarias para cada trabajador dentro de la Superintendencia, logrando

promover el desarrollo personal, tener mejoras continuas dentro del área, mejorar el nivel de

especialización y verificar que todos cuenten con los conocimientos básicos necesarios para

poder desempeñar de manera óptima y con motivación todas las actividades que les

correspondan, para desarrollar de la mejor manera posible sus labores.

Integrar este indicador permite medir el nivel de cumplimiento de las capacitaciones

que realiza cada trabajador respecto al plan constituido para la Superintendencia, con el fin

de tener claridad de quienes lo cumplen y lograr verificar el correcto aprendizaje.

La realización de capacitaciones al personal de la Superintendencia es de vital

importancia para poder verificar las competencias que tiene cada trabajador y saber cuáles


78

debe fortalecer, permitiendo el cumplimiento de todas sus labores y planes de trabajo a

cumplir.

Cabe destacar que junto con recursos humanos, se logra llevar a cabo el trabajo y la

elaboración de una malla de formación para los cargos de analista y analista especialista de

la Superintendencia, especificando las competencias funcionales, conocimientos y

contenidos que incorpora cada actividad de capacitación planeada.

En el Anexo 1 se pueden observar tablas, donde la primera muestra la malla de

formación de manera global, indicando el nombre de la actividad de capacitación según tipo

de conocimiento relacionado (técnico, seguridad operacional y medio ambiente, conductual)

con su respectivo perfil de cargo (analista, analista especialista o transversal a ambos). En las

tablas siguientes se puede observar con mayor detalle el contenido y conocimientos

funcionales asignados a cada actividad de capacitación hacia el personal.

Anexo 1.1: Actividades de capacitación para el perfil de analista

Anexo 1.2 Actividades de capacitación para el perfil de analista especialista

Anexo 1.3 Actividades de capacitación transversales


79

Objetivo Estratégico: Proporcionar buen clima organizacional

1) Indicador: Satisfacción laboral

Descripción Medir el grado de satisfacción de los trabajadores a través de una

encuesta, para conocer las condiciones laborales existentes

Fórmula Promedio simple de encuestas



Tabla 32: Satisfacción laboral

Al trabajar en la implantación de mejoras detectadas a través de cuestionarios sobre

satisfacción laboral, se pueden mejorar procesos de trabajo, planes de formación de los

trabajadores y optimización de recursos.

A partir de la encuesta propuesta (ver Anexo 2), se puede obtener una valoración de

los trabajadores hacia la Superintendencia sobre los siguientes ítems: relaciones personales

y comunicación, área y ambiente de trabajo, motivación y reconocimiento, formación e

información; donde también podrán añadir sugerencias para mejorar el desempeño de su

trabajo. Es de gran utilidad, ya que los trabajadores responden de manera impersonal a una

serie de preguntas relacionadas con las condiciones laborales en cuanto a las relaciones con

compañeros, subordinados y superiores, ambiente laboral en general, desarrollo profesional,

nivel de compromiso y responsabilidad del trabajador.

De los resultados, se pueden detectar necesidades respecto a cambios de organización,

formativas, de mejora en la gestión y organización del personal.


80

2) Nivel de ausentismo

Descripción Relación porcentual entre los días de ausencia por

incumplimiento del horario de trabajo y días laborales totales

Fórmula Días de ausentismo

Días laborales totales × 100



Tabla 33: Nivel de ausentismo

A través de este indicador se puede medir el porcentaje de horas de ausentismo

laboral. Debe ser utilizado por el grado de influencia que el cumplimiento de horario de

trabajo tiene con la responsabilidad, productividad y desarrollo de las actividades de los

trabajadores en cada uno de los procesos, ya que actualmente no existe un control sobre esto.

10.3.2 Perspectiva de Procesos Internos

Objetivo Estratégico: Administrar eficientemente los contratos

1) Indicador: Cumplimiento plan de trabajo

Descripción Cumplimiento del programa de plan de trabajo planificado de los

administradores de contrato

Fórmula Actividades realizadas

Actividades programadas × 100



Tabla 34: Cumplimiento plan de trabajo


81

Se debe contar con la creación de una planilla (ver propuesta en Anexo 3) que cumpla

con los requerimientos básicos generales de los administradores de contrato para que puedan

llevar a cabo su plan de trabajo y posterior evaluación de éste. Este documento debe contener

ciertos puntos que reflejen el compromiso, responsabilidad y buen funcionamiento de cada

servicio que se disponga, donde se evalúa la realización de cada actividad efectuada

correctamente en relación al total de actividades programadas. Una buena ejecución del plan

de trabajo permite una administración eficiente, cumpliendo las bases técnicas de cada

contrato, lo que permite una buena entrega y recepción de los servicios, teniendo siempre

presente contar con un alto nivel de seguridad en todos los procesos que se ejecuten.

Objetivo Estratégico: Lograr altos niveles de seguridad

1) Indicador: Tasa de frecuencia

Descripción

Cantidad de siniestros en un periodo de tiempo, en donde los

trabajadores están expuestos al riesgo de sufrir un accidente de

trabajo

Fórmula N° de accidentes

HH de exposición al riesgo × 1.000.000

Unidad de medición Número (de accidentes por millón de HH)


Tabla 35: Tasa de frecuencia

Se debe considerar el numerador de esta fórmula como la suma de accidentes

incapacitantes con tiempo perdido y fatalidades dentro del periodo de un año, logrando

evaluar el número de siniestros que se registran al momento de que los trabajadores, tanto de


82

la dotación propia como contratistas, están expuestos a sufrir algún tipo de accidente laboral

cada un millón de horas hombre.

2) Indicador: Tasa de gravedad

Descripción Número de días de ausencia de trabajadores lesionados según la

severidad de los accidentes

Fórmula N° días perdidos

HH exposición al riesgo × 1.000.000

Unidad de medición Número (de días por cada un millón de HH)

Meta 0


Tabla 36: Tasa de gravedad

El numerador de la fórmula de este indicador considera la suma de días perdidos en

accidentes incapacitantes y los días cargo (días imputados) por incapacidad permanente,

parcial o total. Se mide en el periodo de un año, considerando a los trabajadores de dotación

propia y contratistas, relacionando el total de días perdidos sobre las horas hombre de

exposición al riesgo, por cada millón de horas hombre.

3) Indicador: Cumplimiento RESSO

Descripción Grado de cumplimiento del Reglamento Especial de Seguridad y

Salud Operacional

Fórmula De acuerdo a autoevaluación RESSO



Tabla 37: Cumplimiento RESSO


83

Codelco ha confeccionado el Reglamento Especial de Seguridad y Salud Operacional

(RESSO), el cual es obligatorio para las empresas contratistas y subcontratistas que contraten

con la Corporación. El objetivo del RESSO es implementar un sistema de coordinación entre

Codelco y estas empresas para facilitar la implementación, operación, control y mejora

continua del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Operacional en todas las Divisiones,

junto con las acciones mínimas de coordinación de las actividades preventivas, definición de

responsabilidades, obligaciones y prohibiciones, mecanismos de verificación y sanciones

obligatorias para las empresas contratistas y subcontratistas con trabajadores bajo su

dependencia. Las empresas, en su calidad de empleadores, tienen la obligación de informar

oportuna y completamente a todos sus trabajadores acerca de los riesgos que entrañen sus

labores, medidas preventivas y métodos seguros de trabajo. Su grado de cumplimiento se

mide a través del presente indicador, con el fin de garantizar condiciones de higiene y

seguridad adecuadas.

Objetivo Estratégico: Asegurar y mantener calidad de los servicios

1) Indicador: Cumplimiento de bases técnicas

Descripción Cumplimiento de línea base según especificaciones de bases

técnicas de cada servicio, a través de lista de verificación

Fórmula Especificaciones cumplidas

Especificaciones totales a cumplir × 100


Periodicidad Trimestral

Tabla 38: Cumplimiento de bases técnicas


84

Es necesario que cada administrador de contrato cree un documento que especifique

los ítems importantes para evaluar la calidad de cada uno de los servicios que se entregan a

la División, el cual debe contener una lista de verificación de las especificaciones mínimas a

cumplir, logrando evaluar el cumplimiento de una línea base.

La línea base debe contener los elementos principales de las bases técnicas de cada

uno de los servicios, permitiendo establecer la ruta a seguir para llevar a cabo los procesos y

alcanzar los objetivos determinados. De esta manera, permite determinar en cualquier

momento si se está o no siguiendo el plan y cuál es la desviación de éste, por lo tanto, entrega

información sobre qué tan lejos se está del cumplimiento de las metas y objetivos planteados,

lo cual está relacionado con poder otorgar servicios de buena calidad para la satisfacción de

quienes los utilicen.

2) Indicador: Cumplimiento presupuesto FTE8

Descripción Cantidad de trabajadores equivalentes a tiempo completo

Fórmula Cantidad de horas hombre

180



Tabla 39: Cumplimiento presupuesto FTE

Es necesaria la medición de dotación de empresas contratistas y subcontratistas como

un indicador de productividad de los servicios que se ejecutan en la División. Para esta

8 FTE: Full Time Equivalent


85

medición se utiliza la métrica de Dotación Equivalente o Full Time Equivalent (FTE) la cual

se obtiene a partir de la cantidad de horas hombre trabajadas en el mes dividida por la

cantidad de horas de un periodo laboral completo (180 horas) y redondeada al entero más

próximo.

Al integrar esta métrica como un indicador se puede tener un control y claridad sobre

el número de trabajadores full time necesarios para llevar a cabo el trabajo a realizar. Por

ejemplo, sirve para comparar la cantidad de trabajadores a tiempo completo que

proporcionarían los mismos servicios que el número de trabajadores con tiempo parcial en

un periodo de tiempo igual, permitiendo realizar un análisis de productividad e identificación

de oportunidades de mejora, lo cual se relaciona a los costos asociados al presupuesto.

10.3.3 Perspectiva del Cliente

Objetivo Estratégico: Mantener alto nivel de satisfacción al cliente

1) Indicador: Satisfacción del cliente

Descripción Medir el grado de satisfacción del cliente a través de un listado

de criterios que el cliente debe evaluar para cada servicio

Fórmula Promedio simple de encuestas



Tabla 40: Satisfacción del cliente


86

Existe la presencia de una encuesta para cada uno de los servicios de la

Superintendencia a ser evaluados, donde cada empresa contratista es la encargada de la

elaboración, aplicación, tabulación de datos y entrega de resultados. Para llevar un control

de esto, es necesaria la elaboración de un indicador para un seguimiento continuo, el cual se

puede calcular a través de un promedio simple entre todas las encuestas realizadas, logrando

obtener el resultado de satisfacción de los clientes, el cual permite saber si es que el nivel de

servicios proporcionado es el adecuado y si logra o no complacer a quienes los utilizan.

2) Indicador: Cantidad de quejas/reclamos

Descripción Cantidad de quejas/reclamos solucionados

Fórmula N° de quejas/reclamos



Tabla 41: Cantidad de quejas/reclamos

Se considera que los datos para este indicador se pueden obtener mediante la

información que se obtenga al momento de realizar las caminatas gerenciales. En ellas, un

grupo de inspección recorre las instalaciones de la División, centrándose en mejorar índices

de seguridad y buscar condiciones sub-estándar que se puedan presentar para ser corregidas.

Se ve el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en el área y se generan

conversaciones con los trabajadores que allí se desempeñan, pudiendo escuchar los

planteamientos que tenga cada persona. De esta manera, se pueden recopilar y tener en

consideración la cantidad de quejas y/o reclamos que se presenten.


87

3) Indicador: Tasa de resolución de quejas/reclamos

Descripción Medir el número de quejas/reclamos solucionados

Fórmula N° de reclamos solucionados

N° de reclamos totales × 100



Tabla 42: Tasa de resolución de quejas/reclamos

Para complementar el indicador anterior, es necesario medir también el grado de

resolución de las quejas y/o reclamos que se presenten. Ya que teniendo sólo el valor de la

tasa o la cantidad por sí solas, no se genera un gran aporte en cuanto a la entrega de resultados

para un posterior análisis. Por lo tanto, ambas mediciones deben existir para comparar

periodos y lograr mejoras continuas.

Una menor cantidad de quejas y/o reclamos junto a una mayor tasa de resolución de

éstos, ayuda a aumentar el nivel de satisfacción al cliente y, a su vez, ajustarse al presupuesto,

considerando una eficiente utilización de los recursos que se encuentren disponibles.

Objetivo Estratégico: Proporcionar servicios

1) Indicador: Nivel del servicio

Descripción Cumplimiento de KPI's fijados por contrato para cada servicio

Fórmula KPI's cumplidos

KPI's totales × 100



Tabla 43: Nivel del servicio


88

Para poder calcular el cumplimiento del nivel de cada servicio se necesita la

confección de una planilla con el detalle de los indicadores que hay por cada contrato de la

Superintendencia (ver Anexo 4). Debe incluir un listado de todos los KPI’s existentes en las

bases técnicas de los servicios que entregan las empresas contratistas.

El buen nivel de este indicador está directamente relacionado con un aumento de la

satisfacción al cliente y la variación que pueda surgir en los costos que determine el

presupuesto estipulado.

10.3.4 Perspectiva Financiera

Objetivo Estratégico: Controlar y utilizar eficientemente los recursos

1) Indicador: Presupuesto

Descripción Cumplimiento del costo presupuestado en cada periodo

Fórmula Costo periodo actual

Costo presupuestado × 100



Tabla 44: Presupuesto

El medio de control del grado de cumplimiento del presupuesto se obtiene con la

medición de cada periodo respecto al costo presupuestado. Así, se puede tener información

sobre lo que está pasando, las razones de por qué hay más o menos costos y en qué se están


89

incurriendo, y luego, tomar medidas a futuro. Permitiendo tener conciencia de ajustarse al

presupuesto indicado, controlando la utilización de recursos y los costos que éstos implican.

Cabe destacar que la periodicidad asignada a cada uno de los indicadores propuestos

para el CMI de la SSP se establece considerando el tiempo deseable en el cual se pretende

tener los resultados para el cumplimiento de cada uno de los objetivos establecidos.

A continuación, se presenta el diagrama causa-efecto de los indicadores estudiados y

propuestos para la Superintendencia de Servicios a las Personas, los cuales se definieron

anteriormente y, más adelante, se incluirán en el Cuadro de Mando Integral. En el cual, se

puede observar con claridad las relaciones entre indicadores, junto a sus objetivos

estratégicos y perspectivas que se les han asignado.


90

Presupuesto

Nivel del servicio

Cumplimiento plan

de trabajo

Satisfacción del

cliente

Tasa de resolución

de quejas/reclamos

Tasa de frecuencia

Cumplimiento

RESSO

Satisfacción laboralNivel de

ausentismo

Capacitaciones

Tasa de gravedad

Financiera

Clientes

ProcesosInternos

Formación y Crecimiento

OBJETIVOS

Cantidad de

quejas/reclamos

Cumplimiento

presupuesto FTE

Proporcionar buen clima

organizacional

Verificar las competencias

laborales

Controlar y utilizar

eficientemente los recursos


satisfacción al cliente



seguridad


los contratos

Asegurar y mantener

calidad de los servicios

INDICADORES

Cumplimiento de

bases técnicas

PERSPECTIVAS

Ilustración 14: Relación causa-efecto de indicadores del CMI


91

10.4 Metas

Las metas corresponden a los valores esperados que pueden alcanzar los KPI’s, las

cuales dan a conocer el nivel en el que se encuentra cada indicador, constituyendo la

expresión concreta y cuantificable de los logros que se planean alcanzar en un periodo de

tiempo determinado con relación a los objetivos previamente definidos.

A través de las metas se puede monitorear la forma en que se están brindando los

servicios, las cuales se pueden ir modificando y actualizando en el contexto de mejoramiento

continuo para el logro de mayores y mejores beneficios. Hay que tener en consideración que

deben ser posibles de cumplir con los recursos necesarios que se encuentren disponibles.

Según la permanencia asignada para el desarrollo de este proyecto, no existe el tiempo

necesario para realizar un plan de acción y ejecutar el proceso definitivo de la elección de las

metas para cada uno de los indicadores que conformarán el CMI de la Superintendencia de

Servicios a las Personas.

A continuación, se desarrolla una propuesta que dispone de lo necesario para que las

metas puedan ser definidas, y también, recomendaciones a considerar una vez obtenidos los

valores de cada uno de los indicadores.


92

Propuesta para el establecimiento de metas

Se plantea como alternativa identificar un valor como línea base de referencia, el cual

puede constar de la estimación de un rango de cumplimiento para cada indicador, donde lo

favorable es que éste se encuentre dentro del rango permitido al momento de ser controlado,

para luego de algunas pruebas, decidir el valor correcto de aceptación.

La línea base se toma como inicio para lograr establecer los valores a alcanzar en el

futuro para cada uno de los indicadores al momento de evaluar el grado de cumplimiento. La

estimación de la línea base debe contemplar el valor mínimo permitido para alcanzar el

objetivo.

Es necesaria la existencia de un periodo de prueba en el control de todos los

indicadores, donde una vez realizada la primera medición será posible considerar estos

valores como referencia para lograr ajustar la línea base de cada uno. Se recomienda que el

ajuste en el establecimiento de metas sea trimestralmente, considerando las variaciones que

puedan ocurrir.

El resultado de la medición de cada KPI entrega un valor, el cual debe ser comparado

con la meta que fue establecida, con el fin de poder analizar y establecer un juicio del

desempeño alcanzado. Además, debe quedar establecido quién será el responsable de la

entrega de información y cumplimiento de las metas.


93

Recomendaciones

Se establecen las siguientes recomendaciones, una vez que se obtengan los valores de

la medición de cada uno de los indicadores:

o Medición y evaluación: Comparar los resultados obtenidos con las metas que

fueron establecidas.

o Retroalimentación: Los resultados se deben informar al encargado

correspondiente, con el fin de informar el grado de avance o desviaciones de las

metas planteadas para poder fijar las medidas correctivas a adoptar.

o Medidas correctivas: Considerar cambios en los programas, metas, recursos que

sean necesarios para la corrección de posibles desviaciones que surjan en los

indicadores controlados.


94

10.5 Propuesta para la Implementación del Cuadro de Mando Integral

Es de gran importancia realizar una correcta implementación del CMI desarrollado

para la Superintendencia de Servicios a las Personas. Se puede aprovechar al máximo para

lograr un buen funcionamiento y control de ella.

Esta nueva herramienta a utilizar necesita de una cultura al interior de la organización

que permita y facilite la aplicación del CMI, por lo cual, hay que considerar el costo y

esfuerzo que implica instalar esta nueva práctica que obligará a modificar el control actual

que se presenta en la SSP. Lo cual, se refleja en la instalación de una nueva forma de control

de gestión que necesita de aceptación, compromiso y apoyo por parte de los miembros de la

Superintendencia.

Se propone una lista de actividades a realizar para poder llevar a cabo la correcta

implementación del CMI.

Preparación capacitación: Se debe tener en cuenta un periodo de preparación que

consista en desarrollar una capacitación adecuada para los miembros de la

Superintendencia, de manera que se pueda explicar y desarrollar en detalle cada

elemento importante para que el CMI se lleve a cabo correctamente. La persona

responsable de esta actividad es el Superintendente o una persona designada por él.

Elaboración de material informativo: Corresponde a material audiovisual, folletos u

otros medios de información para ser entregados a los miembros de la Superintendencia,

para poder facilitar el aprendizaje de la implementación del CMI. La persona responsable

de esta actividad es el Superintendente o una persona designada por él.


95

Formación equipo de trabajo: Es de gran importancia la formación de un equipo con

líderes motivacionales que logren facilitar la manera de implementar el CMI en la

Superintendencia. Este equipo debe sacar adelante este proyecto para lograr instalar el

proceso de cambio en el control de gestión. La persona responsable de esta actividad es

el Superintendente o una persona designada por él.

Capacitación: El día que se ejecute la capacitación al personal se debe desarrollar la

correcta comunicación del modelo de CMI con absoluta claridad conceptual. Se debe

dar a conocer cada indicador con su respectiva definición, fórmula y manera en que se

conectan entre sí. Toda la información se debe explicar con completa caridad, junto con

la entrega del material informativo previamente realizado. Los responsables de llevar a

cabo esta actividad serán los miembros del equipo de trabajo designado.

Propuesta línea base de metas: Siguiendo la propuesta realizada para el establecimiento

de metas, se debe crear la línea base de cada uno de los indicadores a ser controlados en

el CMI. Los responsables de llevar a cabo esta actividad serán los miembros del equipo

de trabajo designado.

Control y seguimiento: El proceso de implementación del CMI debe considerar una

etapa de marcha blanca, en la cual esté presente el control, seguimiento y materialización

gradual de los cambios. Se debe realizar con completo orden y en los tiempos estipulados

para su correcta ejecución. Los responsables de llevar a cabo esta actividad serán los

miembros del equipo de trabajo designado, la cual se realizará la primera semana de cada

mes posterior a la implementación.

Análisis y comparación de resultados: Una vez realizado el control y seguimiento de

los indicadores en los tiempos estipulados, se debe proceder al análisis de estos


96

resultados, comparándolos con las metas propuestas como línea base. De esta manera,

se puede realizar una retroalimentación y tener en cuenta las medidas correctivas a

considerar. Los responsables de llevar a cabo esta actividad serán los miembros del

equipo de trabajo designado, la cual se realizará la primera semana de cada mes,

posterior a la implementación.

Establecimiento de metas: Luego de la marcha blanca del CMI, junto con el análisis y

comparación de los resultados obtenidos, se puede analizar toda la información para

lograr ajustar las metas establecidas anteriormente, para las posteriores mediciones y

control de indicadores. Los responsables de llevar a cabo esta actividad serán los

miembros del equipo de trabajo designado, la cual se realizará la primera semana de cada

trimestre, posterior a la implementación.

A continuación, se puede observar un cuadro resumen para la implementación del

CMI, el cual consta de una estimación de tiempo en cantidad de horas hombres necesarias,

periodo, frecuencia y responsable designado para cada actividad. Además, se presenta una

carta Gantt de las actividades propuestas, donde las estimaciones se planifican para que se

pueda cumplir con lo proyectado y lograr el total entendimiento del modelo del CMI por los

miembros de la Superintendencia para su correcta ejecución.


97

Actividad Horas

Hombre Periodo Frecuencia Responsable

Preparación

capacitación

10 HH

(2 HH diarias)

Primera semana

(primer mes) 1 vez

Líder

implementación

Elaboración

material

informativo

10 HH

(2 HH diarias)

Primera semana

(primer mes) 1 vez

Líder

implementación

Formación equipo

de trabajo

1 HH

(en 1 día)

Primera semana

(primer mes) 1 vez

Líder

implementación

Capacitación 4 HH

(en 1 día)

Segunda semana

(primer mes) 1 vez

Líder

implementación

Propuesta línea

base de metas

16 HH

(4 HH diarias)

Segunda semana

(primer mes) 1 vez Equipo

Control y

seguimiento

10 HH

(5 HH diarias)

Primera semana

(segundo mes) Mensual Equipo

Análisis y

comparación de

resultados

6 HH

(en 1 día)

Primera semana

(segundo mes) Mensual Equipo

Establecimiento

de metas

10 HH

(5 HH diarias)

Primera semana

(segundo mes) Trimestral Equipo

Tabla 45: Propuesta implementación CMI

Ilustración 15: Carta Gantt implementación CMI


98

10.2 Cuadro de Mando Integral para la Superintendencia de Servicios a las Personas

Una vez realizada la identificación de las perspectivas incluyendo la formulación de

los objetivos estratégicos, creación de indicadores con sus relaciones entre sí y fórmulas

correspondientes; se implementa la metodología del Cuadro de Mando Integral mediante la

medición de los indicadores desarrollados, para lograr un balance integrado y estratégico del

avance, crecimiento y productividad de la Superintendencia, proporcionando la dirección que

ésta deberá seguir a futuro.

A continuación, se presenta la propuesta de Cuadro de Mando Integral para la

Superintendencia de Servicios a las Personas. De forma resumida se encuentra toda la

información, con el objetivo de facilitar la visualización y análisis de los resultados, lo que

permite tomar mejores decisiones y de manera oportuna.

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO-CHILE DIVISIÓN ANDINA

99

Ilustración 16: Cuadro de Mando Integral para la Superintendencia de Servicios a las Personas

Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Descripción FórmulaUnidad de

MediciónPeriodicidad

FinancieraControlar y utilizar

eficientemente los recursosPresupuesto

Cumplimiento del costo presupuestado en cada

periodoPorcentaje Mensual

Satisfacción del

cliente

Grado de satisfacción al cliente medido a través de

encuestasPromedio simple de encuestas Porcentaje Semestral

Cantidad de

quejas/reclamos Cantidad de quejas/reclamos que se presenten N° de quejas/reclamos Porcentaje Mensual

Tasa de resolución

de quejas/reclamos Cantidad de quejas/reclamos solucionados Porcentaje Mensual

Proporcionar servicios Nivel de servicioCumplimiento de KPI's fijados por contrato para

cada servicioPorcentaje Mensual


los contratos

Cumplimiento plan

de trabajo

Cumplimiento del programa de plan de trabajo

planificado para los administradores de contratoPorcentaje Mensual

Tasa de Frecuencia

Cantidad de siniestros en un periodo de tiempo, en

donde los trabajadores están expuestos al riesgo de

sufrir un accidente de trabajo

Número Mensual

Tasa de GravedadNúmero de días de ausencia de trabajadores

lesionados según la severidad de los accidentesNúmero Mensual

Cumplimiento

RESSO

Grado de cumplimiento del Reglamento Especial de

Seguridad y Salud OperacionalDe acuerdo a autoevaluación RESSO Porcentaje Mensual

Cumplimiento de

bases técnicas

Cumplimiento de línea base según especificaciones

de bases técnicas de cada servicio, a través de lista

de verificación

Porcentaje Trimestral

Cumplimiento

presupuesto FTE

Cantidad de trabajadores equivalentes a tiempo

completoNúmero Mensual

Verificar las competencias

laboralesCapacitaciones

Cumplimiento del plan de desarrollo del personal

con programas de capacitaciones, buscando

mantener o mejorar el nivel de especialización de los

trabajadores

Porcentaje Anual

Satisfacción laboral

Grado de satisfacción de los trabajadores a través de

una encuesta, para conocer las condiciones laborales

existentes

Promedio simple de encuestas Porcentaje Semestral

Nivel de ausentismo

Relación porcentual entre las horas de ausencia por

incumplimiento del horario de trabajo y horas

laborales totales

Porcentaje Mensual

Aprendizaje

y

CrecimientoProporcionar buen clima

organizacional

Clientes


satisfacción del cliente

Procesos

Internos


seguridad

Asegurar y mantener calidad

de los servicios

Costo periodo actual

Costo presupuestado × 100

Días de ausentismo

Días laborales totales × 100

Capacitaciones realizadas

Plan de capacitación total × 100

Especificaciones cumplidas

Especificaciones totales a cumplir × 100

N° días perdidos

HH exposición al riesgo×1.000.000

N° de accidentes

HH de exposición al riesgo×1.000.000

Actividades realizadas

Actividades programadas × 100

KPI s cumplidos

P × 100

N° de reclamos solucionados

N° de reclamos totales × 100

Cantidad de horas hombre

180

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO-CHILE DIVISIÓN ANDINA

100

11. CONCLUSIONES

Se logra presentar un aporte a la Superintendencia de Servicios a las Personas al

constatar la existencia de procesos que no están siendo controlados de manera continua. Esto

se logra determinar a través de un profundo estudio para poder finalizar con la creación de

objetivos estratégicos e indicadores de desempeño para el área, logrando entregar útiles

herramientas para el control, ordenamiento y desarrollo de la Superintendencia, otorgando

los siguientes beneficios: mejoras en el proceso de planificación y optimización de los

procesos internos, definición de objetivos a corto y largo plazo y lograr establecer relaciones

causa-efecto que ayuden en la toma de decisiones de manera óptima.

Primero, para comprender el ambiente y funcionamiento de la SSP, se desarrolla un

levantamiento de información desde lo general a lo particular, contemplando la investigación

con el funcionamiento de Codelco, División Andina, Gerencia de Servicios y, por último,

entrando en mayor detalle en la Superintendencia de Servicios a las Personas. A través de

esto, se presenta el plan estratégico, el cual tiene relación con asegurar la calidad y mejora

continua en la entrega de servicios a todo el personal, aportando en el potencial de los

trabajadores y mejorando los procesos de producción de la División. De esta manera, se lleva

a cabo el primer objetivo específico del proyecto, junto con la recopilación y entendimiento

de los indicadores de desempeño actuales que se encuentran en los contratos de cada uno de

los servicios.

Se genera un análisis interno a la Superintendencia con la información obtenida en

las reuniones con el Superintendente y los administradores de contrato de cada uno de los


101

servicios, donde se logra conocer y desarrollar las fortalezas y debilidades presentes. Dentro

de las fortalezas se encuentran las siguientes: buena y fácil comunicación con todos los

trabajadores, variados medios que facilitan la comunicación, buena relación laboral y grato

ambiente de trabajo. Mientras que las debilidades son las siguientes: falta de tiempo y

capacidad para tener el control necesario en todas las operaciones, falta de un plan de carrera

y seguimiento de cada trabajador, no contar con especialistas que tengan los conocimientos

necesarios y adecuados para llevar a cabo algunas actividades y, por último, no existe la

presencia de indicadores de gestión que logren alinear todas las áreas de la Superintendencia

hacia un mismo fin.

Es así como se logra entender, verificar y concluir que es necesaria la implementación

de un sistema de control en la Superintendencia, debido a que existen solamente KPI’s

destinados al buen funcionamiento de cada servicio en particular, según contrato, pero no

hay indicadores generales que logren el control, lineamiento y buen funcionamiento de la

Superintendencia como un todo, los cuales se midan periódicamente y sirvan de guía para

lograr optimizar y llevar a cabo todos los servicios existentes.

Mediante toda la información recopilada, trabajo y estudio realizado, se propone el

diseño de un Mapa Estratégico, el cual contiene los objetivos estratégicos necesarios con una

relación causa-efecto entre sí. Esto sirve para armar una línea base de la estrategia que se

debe seguir, para asegurar la calidad y mejora continua en la entrega de servicios a todo el

personal, aportando en el potencial de los trabajadores y mejorando los procesos de

producción de la División, donde cada uno de éstos se va relacionando con las cuatro

perspectivas, logrando consensuar y clarificar los objetivos principales. Así es como se llevan


102

a cabo el segundo y tercer objetivo específico a cumplir, ayudando en la retroalimentación

del Cuadro de Mando Integral.

Para el cumplimiento del cuarto objetivo, se definen e identifican indicadores claves

para la Superintendencia, los cuales han sido construidos para cumplir con los objetivos

plasmados en el Mapa Estratégico. Además, se elabora un diagrama causa-efecto para los

indicadores desarrollados, de esta manera, se obtiene la línea de integración de los procesos

que involucran cada uno de los servicios otorgados a la División, a través de la

implementación de un adecuado sistema de control de gestión, donde todo el personal debe

contar con el completo conocimiento de las funciones, características y pasos a seguir de

cada uno de los procesos. El CMI propuesto está compuesto por indicadores que fueron

creados para la Superintendencia, los cuales en su conjunto logran entregar una visión mucho

más completa y un mayor control de ella. Este monitoreo periódico a realizar permitirá

alcanzar de mejor manera cada una de las metas que se tienen por delante.

Por último, con el desarrollo de la propuesta para la definición de metas de cada uno

de los indicadores y la estimación de tiempos con el detalle de actividades a realizar, se

entrega todo lo necesario para una correcta implementación del CMI en la Superintendencia.

Cabe destacar que para llevar a cabo este proyecto fue necesaria la aplicación de

varias herramientas, entre ellas se destacan tanto las habilidades blandas como duras que

fueron adquiridas a lo largo de la carrera universitaria, las cuales fueron sin duda

fundamentales para su elaboración. Permitiendo desarrollar la correcta recopilación,

entendimiento y selección de información, identificación de variables claves, aclaración de

conceptos y procesos del área, para lograr entender el lineamiento estratégico por completo.


103

12. RECOMENDACIONES

El CMI es una herramienta que aporta en gran medida, debido a la información que

proporciona sobre el desempeño existente en el transcurso del tiempo, además su

construcción permite la creación e incorporación de indicadores adecuados a las necesidades

que se presentan.

A continuación, se encuentran las recomendaciones a ser consideradas al momento

de aplicar el CMI propuesto a la Superintendencia de Servicios a las Personas.

Capacitar al capital humano en todos los procesos que involucren la medición de gestión

y toma de decisiones, incentivando su participación y sentido de pertenencia hacia la

organización.

Comunicación del modelo de CMI: Es importante dar a conocer el sistema de control de

gestión a llevar a cabo para que exista la suficiente claridad conceptual dentro del

personal, en un ambiente de participación y compromiso. Esto conlleva a la realización

de reuniones informativas para explicar y dar a entender el funcionamiento del CMI, con

sus respectivos indicadores y relaciones entre sí. Por lo tanto, el personal debe

comprometerse en apoyar su implementación, con la entrega de la información necesaria

y requerida para los respectivos análisis.

Materialización gradual de los cambios: Se debe considerar una etapa de marcha blanca,

considerando que es un proceso de mejora continua en donde el CMI se puede ir

adaptando a los cambios y necesidades que puedan ocurrir, realizando un seguimiento y


104

control adecuado a los diferentes procesos de toma de decisiones y planeación

estratégica correspondiente.

Mantener una continua relación de retroalimentación con el personal Andina y Empresas

Contratistas, para lograr conocer las oportunidades de mejora y deficiencias que se

presenten en los distintos procesos que se llevan a cabo.

Realizar reuniones informativas periódicamente con todos los integrantes de la

Superintendencia, para recibir retroalimentación del trabajo y verificar el cumplimiento

de las actividades y planes de mejora.

Implementar una tabla online en donde cada trabajador pueda ingresar el lugar en el que

se encontrará desempeñando sus labores día a día, donde todos puedan tener acceso. Así,

se puede ubicar rápidamente a las personas, logrando facilitar el trabajo y la

comunicación dentro del horario de trabajo.

Implementar un seguimiento del paso de cada trabajador por la División, indicando los

logros y avances, el detalle del personal ascendido y rotado a un nuevo cargo. Así, cada

persona tendrá de manera clara su progreso, impulsa la responsabilidad y buen

comportamiento, además se adquieren nuevas experiencias y variados conocimientos,

logrando aumentar la motivación propia y sentido de pertenencia.

Por último, considerando todo lo anterior, se recomienda realizar un informe de

entrega periódica hacia la Gerencia, presentando claramente los avances y resultados

obtenidos a partir del CMI. De este modo, se puede dar a conocer el funcionamiento, control

y mejora continua dentro de la Superintendencia de Servicios a las Personas.


105

13. REFERENCIAS

Alveiro, C. (2011). Revista científica. Visión de futuro. Obtenido de

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=357935478003

Bahamón, J. (2003). Construcción de Indicadores de Gestión bajo el Enfoque de Sistemas.

Revista Sistemas y Telemática de la Universidad ICESI.

Codelco. (2017). Memoria Anual.

Hernández, M., & Acevedo, J. (2001). El Diagnóstico como Función del Sistema de

Control de Gestión. Recuperado de: http://www.5campus.com/leccion/diagnos1.

Intranet Codelco. (s.f.). Obtenido de portal.codelco.cl

Kaplan, R. S., Norton, D. P., & Santapau, A. (1997). El cuadro de mando integral.

Kaplan, R., & Norton, D. (2000). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona:

Gestión 2000.

Kaplan, R., & Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para

Implementar y Gestionar su Estrategia. Barcelona: Gestión 2000.

Kaplan, R., & Norton, D. (2009). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000.

Kaplán, R., & Norton, D. (s.f). Mapas estratégicos. Gestión 2000.

Martínez, R. (2002). Balanced Scorecard: nueva metodología para el desarrollo de

indicadores de gestión. Medellín.

Nogueira, D. (2004). Control de Gestión: evolución, dimensiones y diagnóstico. Obtenido

de http://www.5campus.com/leccion/cgevodidi

Pedrós, D. M., & Gutiérrez, A. M. (2005). La elaboración del plan estratégico y su

implementación a través del cuadro de mando integral. Ediciones Díaz de Santos.

Ronchetti, J. L. (2006). An Integrated Balanced Scorecard Strategic Planning Model for

Nonprofit Organizations. Journal of practical consulting.

Ronchetti, J. L. (2006). An Integrated Balanced Scorecard Strategic Planning Model for

Nonprofit Organizations. Journal of practical consulting.

Scaramussa, S. (2010). La contribución del Balanced Scorecard como instrumento de

gestión estratégica en el apoyo de la gerencia. Visión de futuro. Obtenido de

http://www.fe.una.ed.ar/revista


106

14. ANEXOS

Anexo 1: Malla de Formación

ANALISTA

Administración de

recursos

Administración de

contratos

Elaboración de bases

administrativas de

licitación

Procesos internos del

área

Bases técnicas y

administrativas del

servicio

Análisis de estados de

pago

Evaluación de servicios y

actividadesReglamentos técnicos

Etapas proceso licitaciónAsignar ejecución de

trabajosGestión de necesidades

Verificación de

cumplimiento programa

de trabajo

Programar, coordinar y

controlar la ejecución de

los recursos

Controlar la ejecución de

los trabajos y servicios

Procedimiento de

recepción de documentos

Información técnica para

toma de decisiones

Recopilar información

servicio de terceros

Detección y definición de

necesidades del cliente

Proceso productivo del

áreaInterpretación de planos

Orientación de servicios al cliente

Herramientas Ofimáticas (Word, Excel y ppt)

Seg

uri

dad

Op

era

cio

nal

y

Med

io

Identificación de peligros y condiciones inseguras

Aplicación y verificación de normativa y reglamentos de seguridad, salud ocupacional, ambiente y calidad

Seguridad operacional y medioambiental

Co

nd

uctu

al

Comunicación efectiva

Orientación al logro

Trabajo en equipo

Elaboración de informes técnicos

Liderazgo

ANALISTA ESPECIALISTA

Técn

ico

Sistemas de administración de información

Elaboración y modificación de procedimientos operacionales

Elaboración y control de presupuestos del área

Estadistica básica

Técnicas y herramientas de programación de trabajos

Metodologías de administración de la información


107

Anexo 1.1: Actividades de Capacitación – Perfil de Analista

Competencias

Funcionales

Tipo de

conocimientoConocimientos Contenidos

Actividad de

capacitación

Operativización

de la ejecución

de los trabajos

Administración

y definición de

recursos

Analizar recursos (físicos, humanos, materiales,

insumos, infraestructura y servicios de terceros),

alternativas técnicas y económicas, cantidad,

calidad y oportunidad los recursos disponibles,

especificaciones técnicas de contratos

Administración de

recursos

Preparación de

bases de

licitación

Identifica necesidad de un servicio de terceros,

reconociendo calidad, cantidades y oportunidad,

reconocimiento de posibles proveedores para ser

considerados en la licitación (requerimiento,

antecedentes históricos, conocimiento del

mercado, registro de contratistas), bases técnicas y

administrativas del servicio, tipo de contrato,

definición de alcance, bases de medida y pago,

aportes, metodología de trabajo, interferencias,

experiencia de la empresa, contratos menores

Bases técnicas y

administrativas del

servicio

Procesos de

licitación

Propone itinerario de licitación, establece fechas

de hitos, inicio del servicio, contexto y

complejidad del proceso, visita a terreno,

necesidades del cliente, estándares (calidad,

cantidad, oportunidad, seguridad, salud ocupacional

y ambiente), revisa las ofertas de los participantes,

recepción de información requerida

Etapas proceso

licitación

Recopilar

información

Necesidades del cliente, información histórica,

contratos existentes, oferta del mercado, mejores

prácticas, clasificar la información recopilada,

seguimiento a las distintas etapas del proceso de

licitación, bases administrativas generales de

contrato de Obras y Servicios (Nivel 3 y 4), manual

de Alcance de Facultades (Nivel 3 y 4),

Recopilar

inormación

servicio de

terceros

Gestionar

Programa de

Trabajo

Direccionar el

programa de

trabajo

Analisis de desviaciones, gestión de hallazgos y no

conformidades, resultados del desempeño a corto

plazo, grado de cumplimiento de metas, parámetros

de funcionamiento, planes de contingencia,

inyección de recursos, acciones correctivas,

preventivas o de mejoras

Programar,

coordinar y

controlar la

ejecución de los

recursos

Técnico

Colaborar en el

proceso de

contratación de

servicios con

terceros


108

Anexo 1.2: Actividades de Capacitación – Perfil de Analista Especialista

Competencias

Funcionales

Tipo de


Actividad de

capacitación

Administración

de contratos

Sistema integral de contratistas, sistema de

evaluación de contratistas, documentos del contrato

(bases administrativas generales, bases

administrativas especiales, bases técnicas, oferta

técnicas y económicas del contratista, etc),

procedimientos generales de contrato, manual de

alcance de facultades y subdelegaciones

Administración de

contratos

Revisión

estados de pago

Tarifas, reajustes, nivel de actividades, mermas,

recepciones conformes, multas, pérdidas,

actividades de empresas colaboradoras, validación

de documentación, aprobación de estados de pago,

imputaciones y distribuciones, cotizaciones

Análisis de estados

de pago

Recepción de

documentos

Documentos recibidos en formatos establecidos,

verificación de la totalidad de documentos,

respaldo de documentos, procedimientos

operacionales en recepción de documentos

Procedimiento de

recepción de

documentos

Control de

ejecución de

servicios

Procedimientos de trabajo, corroboración de

insumos (materiales, equipos, herramientas, etc.) a

utilizar, tramitación de materiales, niveles de

consumo, estado y funcionamiento de equipos y

herramientas a través de inspecciones, detención de

actividades ante anomalías, inspección de cantidad y

tipo de recurso humano asignado a la actividad,

cumplimiento de la programación, ejecución de los

trabajos, tiempos estimados, calidad requerida,

plazos comprometidos, desviaciones de tiempos y

plazos, correcciones

Controlar la

ejecución de los

trabajos y servicios

Procesos de

licitación

Procesos formales de licitación de servicios a la

unidad de contratos, alcance técnico de los

servicios a licitar, definición de objetivos en cuanto

a plazos, costos y calidad del servicio y las

condiciones de seguridad y medioambiente,

preparación en la elaboración de bases técnicas y

bases administrativas, modos de contratación más

conveniente a utilizar (suma alzada, serie de precio

unitarios, etc.).

Elaboración de

bases

administrativas de

licitación

Evaluación

empresa

colaboradora

Métodos de evaluación técnica y económica y

comisión evaluadora de ofertas presentadas,

adjudicación del contrato, modificaciones o

adaptaciones a los contratos, evaluación del

servicio, desempeño de la empresa, las lecciones

aprendidas y las prácticas acertadas, visitas a

terreno, revoca contratos (incumplimientos graves

o resultados negativos continuos de empresas

colaboradoras), gestionar garantías y multas a

servicios, sistemas de control de calidad de

servicios y evaluación de contratistas

Evaluación de

servicios y

actividades

Técnico

Gestión de

servicios de

empresas

colaboradoras

Revisión de

estado de pago


109

Competencias

Funcionales

Tipo de


Actividad de

capacitación

Gestión de

servicios de

empresas

colaboradoras

Reglamentos

técnicos

Funciones y responsabilidades de administración de

servicios, normativa legal SERNAGEOMIN

(prestación de servicios de empresas

colaboradoras), legislación laboral vigente aplicada

a los contratos de trabajo, normas y procedimientos

divisionales y corporativos vigentes para

cotización, contratación y administración de

empresas colaboradoras, tipos de contratos y sus

formas de administración asociadas.

Reglamentos

técnicos

Levantamiento

de información

de necesidades

de clientes

Recopilar información histórica, corto, mediano y

largo plazo de los requerimientos (cantidad,

calidad, oportunidad, costos) de productos de los

clientes internos, inspección en terreno,

consultando documentación existente en el área,

desviaciones de los requerimientos de productos de

los clientes, necesidades de nuevos productos,

mejora de los productos actuales

Detección y

definición de

necesidades del

cliente

Gestión de

necesidades del

cliente

Coordinar, controlar, orientar y revisar al interior

del equipo de trabajo el análisis de información

histórica del comportamiento y satisfacción de la

demanda, corto, mediano y largo plazo de los

requerimientos de productos, propone nuevos

productos

Gestión de

necesidades

Procesos del

área

Procesos del cliente en relación al área de

aplicación, procesos internos del área de

aplicación, procedimientos e instructivos del área

de aplicación, plan de negocios y desarrollo

divisional y corporativo, mercado relacionado al

área de aplicación

Procesos internos

del área

Gestión del

programa de

producción

Cumplimiento

del programa de

trabajo

Recopilar información para coordinar las

actividades del programa de trabajo y servicios

comprometidos, coordinar funcionamiento de

equipo de trabajo, definir tareas, cumplir el

programa de trabajo y servicios, programación de

actividades diarias y disponibilidad de recursos,

pautas de acción, cumplimiento de las metas y

tareas del turno

Verificación de

cumplimiento

programa de trabajo

Asignar

ejecución de

trabajos

Planificación de trabajos (ejecución), prioridades y

urgencias del servicio, analisis de impactos

operacionales, reportes, plan de trabajo.

Asignar ejecución

de trabajos

Proceso

productivo

Etapas del proceso productivo del área, tiempos,

clientes y proveedores del proceso, contratos

vigentes

Proceso productivo

del área

Técnico

Estudio de la

demanda de

productos

Programación

de órdenes de

trabajo


110

Competencias

Funcionales

Tipo de


Actividad de

capacitación

Información

técnica para

toma de

decisiones

Manual de fabricante para materiales, repuestos,

herramientas e instrumentos, operación de

maquinas y herramientas, servicios disponibles

Información

técnica para toma

de decisiones

Interpretación

de planos

Interpretación de planos de construcción, croquis,

dibujo técnico, muestras, etc.

Interpretación de

planos

Ingreso de información clasificada en sistemas de

información, extracción de información, SAP

financiero, Controlling, procedimientos

Administrativos SAP, funciones e implementación

del sistema de información, SGHP (Sistema de

Gestión de Hallazgos RSSO)

Sistemas de

administración de

información

Técnicas de redacción, procesos y procedimientos

del área

Elaboración y

modificación de

procedimientos

operacionales

Presupuestos del área, matemática financiera,

conceptos contables y economía, índices

económicos, SAP financiero - controlling

Elaboración y

control de

presupuestos del

área

Administrar

Sistemas de

información

Administración

de información

Clasificación de información, calidad de la

información, procesos de negocio (productivo y de

mantenimiento), equipos y componentes existentes

en área de trabajo, criticidad de equipos,

requerimientos de información

Metodologías de

administración de

la información

Sistemas de

administración

de información

Planificación

de órdenes de

trabajo

Técnico


111

Anexo 1.3: Actividades de Capacitación – Transversales

Competencias

Funcionales

Tipo de


Actividad de

capacitación

Sistemas de

administración

de información

Ingreso de información clasificada en sistemas de

información, extracción de información, SAP

financiero, Controlling, procedimientos

Administrativos SAP, funciones e implementación

del sistema de información, SGHP (Sistema de

Gestión de Hallazgos RSSO)

Sistemas de

administración de

información

Procedimientos

operacionales

Técnicas de redacción, procesos y procedimientos

del área

Elaboración y

modificación de

procedimientos

operacionales

Presupuesto del

área

Presupuestos del área, matemática financiera,

conceptos contables y economía, índices

económicos, SAP financiero - controlling

Elaboración y

control de

presupuestos del

área

Administración

de información

Clasificación de información, calidad de la

información, procesos de negocio (productivo y de

mantenimiento), equipos y componentes existentes

en área de trabajo, criticidad de equipos,

requerimientos de información

Metodologías de

administración de

la información

Operativización

de la ejecución

de los trabajos

Software de

planificación y

control

Técnicas y uso de herramientas informaticas para

planificar, programar y controlar recursos

Técnicas y

herramientas de

programación de

trabajos

Estudio de la

demanda de

productos

Estadistica

Definiciones, contrucción de tablas, conteo de

datos, media armónica, tipos de medidas (simple,

ponderada, armónica, cuadrática y geométrica)

Estadistica básica

Elaboración de

informes

Informes rutinarios y extraordinarios en formatos

establecidos, registro de actividades

Elaboración de

informes técnicos

Computación

básica

Conocimientos de computación (básico -

intermedio)

Herramientas

Ofimáticas (Word,

Excel y Power

Point)

Técnico

Gestionar

Programa de

Trabajo

Administrar

Sistemas de

información


112

Competencias

Funcionales

Tipo de


Actividad de

capacitación

Identificación

de peligros

Evalúar riesgos, peligros y aplicar las medidas de

control, uso de EPP, factores contaminantes

Identificación de

peligros y

condiciones

inseguras

Normativa legal

vigente

Normativas y reglamentos de seguridad,

medioambiente y calidad, Estándares de Control de

Fatalidad y los Estándares de Salud en el trabajo

Aplicación y

verificación de

normativa y

reglamentos de

seguridad, salud

ocupacional,

ambiente y calidad.

Seguridad

Desarrollo y cumplimiento de programas,

procedimientos e instructivos de seguridad,

condiciones y normativas de riesgos, ambiente y

calidad de acuerdo al área de operación,

conocimiento y aplicación de la estructura del

sistema integrado de Andina, Plan de emergencia

(Sismo, derrumbe, incendio, reboses, accidentes

ambientales, clima), uso de extintores, primeros

auxilios

Seguridad

operacional y

medioambiental

Comunicación

efectiva

Charlas, entrega de turno, recepción del turno,

entrega información relacionada al trabajo a

realizar, peligros, riesgos, mitigaciones, estado de

las solicitudes cursadas durante el ciclo

Comunicación

efectiva

Orientación al

logro

Mejora Continua, metodología de fijación de

resultados y objetivos, estándares de desempeño,

estándares de resultados e indicadores,

administración orientada a resultados, gestión de

procesos, estratégias de gestión, resolución de

problemas y toma de decisiones

Orientación al

logro

Trabajo en

equipo

Competencias comunicacionales para el trabajo en

equipo, características del trabajo en equipo, etapas

en el desarrollo de los equipos de trabajo, roles en

el equipo, equipos de alto rendimiento, toma de

decisiones, manejo de conflictos en el equipo,

manejo de la diversidad, tácticas de tolerancia,

asertividad

Trabajo en equipo

Liderazgo

Comunicación y liderazgo, estilos de liderazgos,

trabajo en equipo, resolución de conflictos,

estrategias de resolución, manejo de conflictos,

necesidades versus demandas, tolerancia versus

aceptación, convivencia laboral

Liderazgo

Orientación de

servicios al

cliente

Condiciones de entrega del servicio o producto,

detección de nuevas necesidades del usuario -

servicio, calidad del servicio, reconocimiento de

necesidades y expectativas del usuario

Orientación de

servicios al cliente

Gestionar

Programa de

Trabajo

Conductual

Seguridad

Aplicación y

verificación de

normas de

calidad,

seguridad, salud

ocupacional y

medioambiente

Operativización

de la ejecución

de los trabajos


113

Anexo 2: Encuesta de Satisfacción Laboral

Muy

InsatisfechoInsatisfecho Indiferente Satisfecho

Muy

Satisfecho

1Existe una buena relación con sus compañeros de

trabajo

2 Se siente parte de un equipo de trabajo

3Puede expresar sus opiniones libremente en su lugar

de trabajo

4 Existe una comunicación fluida entre el personal

5Las condiciones de trabajo son seguras (no hay

riesgos para su salud)

6Conoce los riesgos y medidas de prevención

relacionados a su puesto de trabajo

7Las condiciones ambientales facilitan sus tareas

(climatización, iluminación, ventilación, etc.)

8Las instalaciones facilitan su trabajo (mobiliario,

equipos técnicos, oficinas etc.)

9Se siente motivado y le gusta el trabajo que

desarrolla

10Se reconocen adecuadamente las actividades que

realiza

11 Las condiciones laborales son satisfactorias

12Se siente partícipe de los éxitos y fracasos de su área

de trabajo

13 Conoce las tareas que desempeñan otras áreas

14Conoce los objetivos y responsabilidades de su

puesto de trabajo

15La empresa le proporciona oportunidades para su

desarrollo profesional

16Recibe la correcta y necesaria información para un

buen desempeño de su trabajo

17La información que necesita para desempeñar sus

tareas es de fácil acceso

18Recibe las capacitaciones necesarias, acordes a su

puesto de trabajo

Debe marcar con una X su elección

Área y ambiente de trabajo

Motivación y reconocimiento

Formación e información

Relaciones personales y comunicación


114

A continuación, se detallan los ítems mencionados anteriormente:

Relaciones Personales: se obtiene información de los trabajadores en cuanto a sus

relaciones con las demás personas que trabajan en su área, la manera en que se relacionan

y el tipo de comunicación que llevan a cabo con el personal.

Área y Ambiente de Trabajo: obtenemos información de las condiciones de trabajo

relacionadas con la seguridad, higiene y ergonomía. Con esta información podemos

detectar y adelantarnos a la adecuación de los puestos de trabajo, para evitar riesgos e

implantar mejoras en las condiciones y acondicionamiento de los espacios de trabajo

Motivación y Reconocimiento: nos aporta información relacionada con el nivel de

identificación por parte de los trabajadores sobre el lugar que ocupa la empresa donde

trabajan en su sector de referencia. También nos aporta información sobre el nivel de

conocimiento por parte de los trabajadores de las funciones y responsabilidades de su

puesto de trabajo, el nivel de cohesión y pertenencia a un grupo de trabajo.

Formación e información: nos aporta información relacionada con los planes de

formación que se aportan a los trabajadores, la formación básica impartida y las

Sugerencias

Señale aquellas sugerencias que considere necesarias para una mejora en el desempeño de sus funciones


115

posibilidades de desarrollo profesional que se ofrece a los trabajadores en general. A

través de esta información podemos detectar tanto nuevas necesidades formativas, como

la necesidad de implantar otras vías de formación, o bien, las necesidades de desarrollo

profesional en el caso de que exista.


116

Anexo 3: Cumplimiento Plan de Trabajo

Cumple No cumple

1 Control de entrega del servicio

2 Inspecciones técnicas y de calidad

3 Inspecciones de seguridad y salud ocupacional

4 Inspecciones ambientales

5 Cálculo, reporte y seguimiento de KPI's

6 Seguimiento de contratos

7 Recepción de los servicios

8 Coordinación con otras áreas

1 Comunicación con el libro de obras

2 Evaluación en sistema

3 Disponibilidad de recursos: equipos y personas

4 Monitoreo financiero

5 Revisión de respaldos de estado de pago

6 Facturación y pago

7 Aspectos legales y permisos

Marcar con una X su elección

Aspecto técnico-operacional

Aspecto administrativo


117

Anexo 4: Nivel de Servicio

Completar con el valor de la meta alcanzada para cada indicadorValor

Meta

Meta

alcanzada

Cumplimiento de mantención 100%

Disponibilidad de equipos de reemplazo ≥ a 10%

Tiempo de respuesta y seguridad Nota > 3

Desviación del parque fijo contratado < a 10%

Número de vehículos arrendados, parque arriendo variable < a 5%

Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación 95%

Cumplimiento de minutas 98%

Cumplimiento de gramaje productos cárnicos 98%

Cumplimiento de disponibilidad de equipos en buen estado 95%

Cumplimiento de dotación efectiva (personal idóneo y suficiente) 98%

Cumplimiento de dotación efectiva (nivel de servicio mínimo) 100%

Cumplimiento plan de capacitación 90%

Indicador de seguridad menor 98%

Evaluación de los servicios 98%

Cumplimiento inspecciones de aseo y hotelería 98%

Cumplimiento de stock y disponibilidad de equipamiento de aseo y hotelería 98%

Cumplimiento de dotación 98%

Cumplimiento del programa de mantención 95%

Disponibilidad de equipos críticos 88%

Nivel de satisfacción del cliente/usuario 95%

Cumplimiento programa de entenamiento y capacitación 95%

Tasa de utilización 80%

Cumplimiento de horario 100%

Cumplimiento plan de trabajo 95%

Accidentes con tiempo perdido (ACTP) 0

Accidentes sin tiempo perdido (ASTP) 1

Mantención y operación de plantas de agua potable y servida

Transporte de personal

Aseo no industrial, hotelería y mantenimiento de instalaciones no industriales

Alimentación

Arriendo de vehículos livianos

diseÑo de un sistema de control de gestiÓn para la

Documents