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DISEÑO DE UN PROCEDIMIENTO PARA LA REDUCCION DE TIEMPOS PARA LA
REVISION DE EQUIPOS INDUSTRIALES ENTRANTES PARA LA
COMERCIALIZACION.
Integrantes:
Carlos Armando Rebolledo 1100184
Universidad de San Buenaventura Cali
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Cali, Colombia
2016
Carlos Andrés Martínez Mejía 1115606
DISEÑO DE UN PROCEDIMEINTO PARA LA REDUCCION DE TIEMPOS PARA LA
REVISION DE EQUIPOS INDUSTRIALES ENTRANTES PARA LA
COMERCIALIZACION.
Integrantes:
Carlos Andres Martinez
Carlos Armando Rebolledo
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de
Ingenieros Industriales
Universidad de San buenaventura Cali
Facultad de Ingeniería
Programa de Ingeniería Industrial
Santiago de Cali
2016
Contenido Titulo ..................................................................................................................................................5
Introducción .......................................................................................................................................5
Descripción del problema ...................................................................................................................6
Justificación .......................................................................................................................................6
Objetivo general .................................................................................................................................7
Objetivos específicos .........................................................................................................................7
Marco teórico .....................................................................................................................................7
Lean Manufacturing .......................................................................................................................7
Herramientas de Lean Manufacturing ............................................................................................9
Kanban .......................................................................................................................................9
Heijunka ...................................................................................................................................10
Jidoka .......................................................................................................................................10
TPM .........................................................................................................................................10
SMED ......................................................................................................................................11
VSM (Value strem map) o Mapa de cadena de valor ...............................................................11
Seis Sigma ........................................................................................................................................13
Ciclo DMAIC ...............................................................................................................................15
Etapa definir .............................................................................................................................15
VOC ..........................................................................................................................................15
SIPOC ........................................................................................................................................16
Etapa medir ..............................................................................................................................17
Capacidad de proceso ..............................................................................................................17
Diagrama de Pareto ..................................................................................................................18
Etapa análisis ............................................................................................................................19
Gráficos de control ...................................................................................................................19
Anova .......................................................................................................................................20
Diagrama de Ishikawa o diagrama causa efecto .......................................................................20
AMEF ......................................................................................................................................21
Por qué – porqué ......................................................................................................................21
Etapa mejora ............................................................................................................................22
Etapa control ............................................................................................................................22
Metodología .....................................................................................................................................22
Etapa Defina .................................................................................................................................22
Introducción .............................................................................................................................22
Descripción del proyecto ..........................................................................................................22
Política de gestión de inventarios de PALLOMARO SA .............................................................24
Descripción del proceso de revisión .........................................................................................25
Paretos de tiempos de tiempos y frecuencia .............................................................................26
SIPOC ......................................................................................................................................28
Análisis SIPOC ........................................................................................................................28
VOC .........................................................................................................................................29
Análisis VOC ...........................................................................................................................29
Etapa medir ..................................................................................................................................30
Plan de recolección de datos .....................................................................................................31
Diagrama de flujo del proceso ..................................................................................................32
VSM ..........................................................................................................................................34
Capacidad del proceso ..............................................................................................................35
Calculo de sigma inicial ...........................................................................................................36
Etapa analizar ...............................................................................................................................36
Matriz de causa – efecto ...........................................................................................................37
5 porqués y actividades correctivas ..........................................................................................38
Gráficos de control ...................................................................................................................40
Etapas Mejora y control ...............................................................................................................45
Actividades correctivas .............................................................................................................45
Check list del proceso de revisión ............................................................................................46
Comparación antes y ahora ......................................................................................................46
Conclusiones ....................................................................................................................................54
Bibliografía .......................................................................................................................................55
Titulo
Diseño de un procedimiento para la reducción de tiempos para la revisión de equipos
industriales entrantes para la comercializaciónen PALLOMARO SA.
Introducción
El objetivo principal del proyecto es el diseño y respectiva implementación de un plan de
reducción de tiempos en el proceso de revisión de equipos industriales de refrigeración
llevado a cabo en la comercializadora PALLOMARO SA haciendo uso de las diferentes
herramientas derivadas de la metodología lean seis sigma, lo que comprende un exhaustivo
análisis estadístico por medio de gráficos de control, análisis de capacidad del proceso y
diagramas de Pareto, además del uso de herramientas de evaluación de funcionamiento de
proceso como mapas de cadena de valor, diagrama de VOC o SIPOC, y también herramientas
analíticas correctivas el diagrama de Ishikawa y 5 porqués.
El uso de las herramientas mencionadas anteriormente ayuda entonces a evaluar la situación
inicial del proceso y sus distintos puntos débiles o márgenes de mejora, para el desarrollo de
esta actividad se utilizan principalmente los diagramas de VOC y SIPOC, estas a su vez se
ven complementadas por el uso de diagramas de Pareto para determinar que equipos
abarcaban un mayor tiempo del proceso de revisión y cuales además tenían una mayor
frecuencia esto con el objetivo de reducir el campo de acción del proyecto aumentando su
efectividad.
Una vez identificado el grupo de mayor importancia dentro del proceso se evalúa entonces
el comportamiento del proceso por medio de los graficas de control de medidas individuales
observando que el proceso carece de control y uniformidad, respecto a los resultados
obtenidos se inicia la etapa de mejoramiento del proceso en donde se hace fundamental el
uso del diagrama de Ishikawa evidenciando las actividades que repercutían de manera directa
y negativa sobre los tiempos de revisión y finalmente estableciendo actividades correctivas
gracias al método de los 5 porqués.
Descripción del problema
El éxito de una compañía de comercialización está determinado por la gestión de dos
actividades fundamentales, la primera la relación son sus clientes y la segunda la eficiencia
de los procesos logísticos, el proceso de revisión de la compañía comercializadora de equipos
industriales de cocina PALLOMARO SA tiene una directa repercusión sobre ambas
actividades, no solo porque se asegura de que ningún equipo averiado llegue a manos de un
comprador, lo que comprometería la imagen de la empresa, sino también porque el correcto
funcionamiento del mismo evita que la compañía incurra en gastos de reparación de equipos
puesto que los proveedores no se hacen responsables por fallas reportadas a más de tres días
después de la entrega es decir, que todo equipo averiado que no se revise en los tres primeros
días posteriores a la recepción debe ser reparado por PALLOMARO SA.
Por políticas empresariales es obligatoria la revisión de cada uno de los equipos que llegan a
la bodega de despacho, lo que sugiere que incluso equipos que presentan una baja tasa de
reporte de costos por concepto de reparación no pueden ser obviados, el reto entonces está
en revisar todos los equipos que llegan a la bodega en un tiempo máximo de tres días para la
política de reparación por concepto de garantía aun esté vigente y la compañía no incurra en
gastos adicionales.
Solo en el periodo de Marzo de 2015 hasta Marzo 2016 PALLOMARO SA reportó más de
38 millones en gastos por concepto de reparación de equipos esto debido a la ineficiencia del
proceso de revisión, los equipos que presentaron una mayor frecuencia y mayores tiempos
dentro del mismo fueron los equipos de refrigeración dado que se debe esperar a que alcancen
su temperatura de normal funcionamiento, posteriormente se debe asegurar que vuelvan a
estar a temperatura ambiente para que puedan ser empacadas y enviadas a los respectivos
compradores. Conociendo entonces esta problemática se debe resolver el siguiente
cuestionamiento ¿Cómo reducir los tiempos de revisión de los equipos de refrigeración en la
comercializadora PALLOMARO SA?
Justificación
Analizando los resultados de un par de diagramas de Pareto se encuentra que en el proceso
de revisión de equipos industriales de cocina casi un 40% del tiempo de operación está
destinado a los equipos de refrigeración, siendo estos no solo los que presentan los tiempos
de atención más altos sino también las frecuencias más grandes.
El proceso de revisión es una actividad obligatoria que no genera valor agregado de manera
directa a la compañía pero es necesario para mantener el buen nombre de la empresa y
fortalecer las relaciones comerciales con los clientes, aunque no genere dinero es
indispensable, sin embargo los 38 millones de pesos gastados entre Marzo de 2015 y Marzo
2016 por concepto de reparación de equipos es un detalle a observar pues evidencia la falta
de control sobre el proceso de revisión que no cumple con los plazos establecidos por
PALLOMARO SA teniendo como consecuencia un sobrecosto representativo.
Entendiendo como urgente el control sobre este proceso y su respectiva estandarización se
concluye que la metodología de lean seis sigma seria las más idónea para analizar la situación
actual del proceso y su potencial mejoramiento, además de evidenciar las causas del mediocre
funcionamiento durante el periodo antes mencionado, de tal manera que se logren minimizar
los tiempos de atención de la revisión de equipos para que de esta manera cumplir con los
límites establecidos en la garantía de los proveedores lo que tendría como desenlace un
ahorro absoluto por concepto de reparación de equipos.
Objetivo general
Diseñar e implementar un plan de reducción de los tiempos de revisión de equipos
industriales de refrigeración en la comercializadora PALLOMARO SA
Objetivos específicos
Definir y medir la situación actual de los tiempos de revisión de equipos industriales
de refrigeración en la comercializadora PALLOMARO SA
Analizar los resultados antes encontrados y determinar qué actividades se deben
implementar para reducir los tiempos de revisión de los equipos industriales de
refrigeración en la comercializadora PALLOMARO SA
Diseñar un plan de reducción de tiempos de revisión en equipos de industriales de
refrigeración en la comercializadora PALLOMARO SA
Implementar el plan de mejoramiento para la reducción de tiempos de revisión en
equipos de industriales de refrigeración en la comercializadora PALLOMARO SA.
Marco teórico
Lean Manufacturing
Pasada la primera guerra mundial Henry Ford y Alfred Sloan instauraron el primer sistema
de producción industrial de la historia, basada en estudios de tiempos y movimientos y la
estandarización de los procesos dentro del sistema productivo; esto con el fin de dejar atrás
el sistema de manufactura artesanal que venía desde la revolución industrial. El nuevo
sistema productivo llamado Fordismo fue entonces el pilar del desarrollo económico
estadounidense (Padilla, 2010).
Después de la segunda guerra mundial, en la década de los 50, la compañía automovilística
japonesa se encarga de desarrollar un nuevo sistema de producción, dicho sistema tenía como
principal objetivo el aumento de la productividad y la reducción de desperdicios o actividades
que no generan valor agregado al producto (Rohani & Zahraee, 2015). El Toyotismo es
entonces el comienzo y sinónimo del lean manufacturing, un sistema de producción que es
halado por la decisión de compra del cliente y que busca el mejoramiento continuo de la
compañía que lo aplica mediante el uso de herramientas analíticas y operativas que ayudan a
mejorar el concepto transformándolo en una filosofía.
El lean manufacturing podría definirse entonces como un acercamiento sistemático a la
eliminación de los desperdicios y el mejoramiento continuo de procesos; lo que es logrado
mediante la identificación, reducción o eliminación de dicho desperdicio. Buscando entonces
que el flujo productivo se mueva a través de la cadena de valor incrementando el valor
agregado del productor para los consumidores; a lo largo de la cadena de valor se pueden
encontrar entonces ocho diferentes desperdicios (Indrawati & Ridwansyah, 2015):
1. Sobreproducción
2. Defecto
3. Inventario
4. Espera o tiempo libre
5. Reproceso
6. Transporte
7. Movimiento
8. Capital humano
(Indrawati & Ridwansyah, 2015)
La eliminación de los 8 desperdicios antes mencionados se logra solo mediante el éxito de
los objetivos propuestos por el sistema, estos objetivos se mencionan a continuación:
Diseñar para “fabricar”.
Reducir los tiempos de preparación de máquinas para incrementar la flexibilidad y
disminuir los plazos de ejecución.
Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice
recorridos y facilite el control directo por visibilidad.
Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso.
Conseguir que sea fácil fabricar el producto sin errores.
Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
Formar a los trabajadores para facilitar la motivación, polivalencia y
multidisciplinariedad.
Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar solucionar los
problemas.
Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar
intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.
Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.
Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente creando mecanismos
sencillos que detecten inmediatamente los problemas.
Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas sobre las
necesidades de los clientes, su grado de satisfacción y de los métodos a utilizar para
su satisfacción.
(Hernandez & Vizán, 2013)
Para la consecución de dichos objetivos el sistema productivo hace uso de diferentes
herramientas o técnicas como lo son Kanban, Heijunka, Jidoka, TPM, SMED, Mapa de
cadena de valor (Value Stream Map), complementándose con una metodología desarrollada
en los últimos años que se denomina seis sigma (Hernandez & Vizán, 2013)
Herramientas de Lean Manufacturing
Kanban
Es una herramienta que tiene como objetivo minimizar los inventarios al máximo en cada
una de las actividades del proceso productivo, ayudando a incrementar la productividad de
la compañía y eliminando desperdicios al mismo tiempo. El objetivo de Kanban esperar a
que el producto sea solicitado es decir que la cadena de producción sea halada por el cliente,
dicho cliente puede ser otra parte dentro del sistema productivo mismo o el consumidor final
del producto(Rahmana, Sharif, & Esa, 2013).
La palabra Kanban es un concepto japonés que al dividirlo en sus partes (Kahn-Bahn)
significa parte visible o record visible; generalmente haciendo referencia a una señal de algún
tipo o a las tarjetas Kanban que tienen como objetivo iniciar la producción de una pieza o su
movimiento si y solo si esta ha sido demandada por el cliente o el siguiente proceso dentro
de la cadena de suministros; como resultado se reducen costos gracias a la disminución de la
sobreproducción, además de contribuir al desarrollo de estaciones de trabajo mucho más
flexibles en donde se eliminan desperdicios y se minimizan los tiempos de espera junto con
los costos logísticos de fabricación; de esta manera se comprimen también los inventarios y
sus respectivos costos(Rahmana, Sharif, & Esa, 2013).
Heijunka
Es un concepto fundamental dentro del proceso de manufactura que ayuda a estabilizar el
proceso productivo convirtiendo una dinámica desigual de demanda del cliente en un proceso
productivo predecible; se ha demostrado que esta herramienta incrementa la eficiencia
operacional en objetivos referentes a la flexibilidad, velocidad, costo, calidad y nivel de
satisfacción del cliente (Korytkowski, Wisniewski, & Rymaszewski, 2013).
EL objetivo principal de Heijunka es evitar que se presenten valles y picos dentro del
programa de producción; mediante una mezcla de producción diaria de ítems de tal manera
que se puedan alcanzar los diferentes requerimientos de cada uno de los ítems a producir
(Hüttmeira, Trevillea, Ackerea, Monniera, & Prenningerb, 2009).
Se trata entonces de una técnica que permite planificar y nivelar la demanda de clientes en
volumen y variedad durante un periodo de tiempo, pudiéndose adaptar a turnos, días o incluso
horas dependiendo de la flexibilidad requerida (Hernandez & Vizán, 2013).
Jidoka
significa “hacer que el equipo o la operación se detenga, siempre que surja una situación
anormal o defectuosa” (Padilla, 2010) así pues cada vez que se presenta un problema la línea
productiva debe parar con el objetivo de determinar las causas raíces del problema presentado
para que sea corregido y eliminado por completo del sistema, es entonces un sistema de
detección y corrección inmediata dentro del sistema productivo que se alimenta de la
herramienta Poka-Yoke que consiste en crear sistemas productivos en los que cometer errores
sea imposible por parte del operario.
TPM
Total productive maintenance o mantenimiento total de la producción es una herramienta que
tiene como objetivo:
Perseguir la eficiencia máxima del sistema de producción apuntando al mejoramiento
de la calidad de la compañía.
La consecución de un sistema productivo con cero defectos, cero desastres, cero
paradas dentro del sistema de tal manera que el flujo sea continuo y constante.
Involucrar a todos los departamentos organizacionales para que trabajen de manera
conjunta de tal manera que todos las soluciones tengan un alcance holístico dentro de
la compañía
Apersonamiento de cada una de los empleados en los procesos productivos y en
general organizacionales.
Alcanzar la mera de cero perdidas a través de repetidas actividades de pequeños
grupos
(Shen, 2015)
Se define entonces como una búsqueda colaborativa del mejoramiento continuo de la calidad
del producto, la efectividad operacional, control de la productividad y seguridad entre las
funciones organizacionales, en especial entre las actividades de producción y mantenimiento;
en donde el compromiso de todos y cada uno de los miembros de la empresa es indispensable
para alcanzar la máxima eficiencia en cada uno de los procesos dentro de la cadena
productiva (Roup, 1999).
TPM es entonces una filosofía más que una herramienta misma, aunque en principio busque
la coordinación entre las el proceso de mantenimiento y sus incidencias en el sistema
productivo, es en realidad una búsqueda en conjunto de mejoramiento de procesos en el que
deben involucrarse cada uno de los miembros del personal para su correcto funcionamiento,
es un comprometimiento cien por ciento con la compañía y sus objetivos.
SMED
Es una metodología para acortar tiempos de alistamiento, definiendo tiempo de alistamiento
como el periodo transcurrido entre la salida del último producto en buen estado de la máquina
y la llegada del siguiente producto que debe procesarse; fue desarrollado por Shigeo Shingo
en Toyota como la mayoría de herramientas de lean manufacturing, las siglas representan la
frase “single minute change or die” lo que traduce cambiar en máximo un minuto o morir
(Ferradás & Salonitis, 2013); este concepto ha sido re definido siendo el objetivo de SMED
reducir los tiempos de alistamiento a números de una sola cifra, es decir, de 1 a 9 minutos.
Cuando los tiempos de alistamiento son demasiado altos se vuelve obligatorio producir lotes
de mayor tamaño teniendo como resultado inventarios demasiado grandes lo que a su vez
uno de los desperdicios a evitar dentro de la filosofía lean; de esta manera todo tiempo
utilizado para el alistamiento en consecuencia un desperdicio y por ello debe ser minimizado
o eliminado (en caso de que sea posible) (Simões & Tenera, 2010).
El principio fundamental de SMED se basa en dividir actividades en actividades externas e
internas, teniendo como objetivo transformar todas las actividades internas en externas de tal
manera que se puedan realizar al tiempo que la línea de producción está en funcionamiento;
las actividades pueden ser entonces de preparación, posteriores, de revisión, de montaje o de
desmontaje, de configuración y calibración, de medida, de prueba, de ajustes. Etc. La
metodología entonces se desarrolla en 3 etapas principales, primero como se menciona
anteriormente se dividen las actividades entre externas e internas, después se convierten todas
las actividades internas que sean posible en externas y la tercera concentrarse en mejorar
todos los aspectos de las actividades de alistamiento (Ferradás & Salonitis, 2013).
VSM (Value strem map) o Mapa de cadena de valor
Es un método simple y efectivo para lograr una visión holística de las condiciones de la
cadena de valor a lo largo de la organización, basándose en las condiciones originales o
actuales de la compañía se desarrollan entonces estrategias de optimización de la cadena para
luego ser implementadas (Edtmayr, Sunk, & Sihn, 2016).
Es entonces no más que una práctica que permite identificar las actividades que agregan valor
y las que no lo hacen a lo largo de las actividades dentro de la organización, no solamente a
nivel productivo sino también logístico e incluso la efectividad de manejo de información
dentro de la compañía, para luego crear un plan de mejoramiento que será evaluado en un
estado futuro del mapa de cadena de valor, logrando que el flujo de materiales y de
información sea optimizado al máximo (Ali, Petersen, & Schneider, 2016).
Figura 1: Fuente (Rohani & Zahraee, 2015)
El mapa de cadena de valor a logrado reemplazar los técnicas convencionales de observación
desde un punto de vista mucho mas analítico; esto gracias a que provee una plataforma visual
que logra capturar las entradas y salidas de material de puerta a puerta, es decir, desde una
actividad hasta la siguiente, incluyendo los recursos utilizados, tiempos de ciclo y tiempos
en general (Tyagi, Choudhary, Cai, & Yang, 2015).
Como resultado de lo anterior se obtiene entonces una definición de valor del producto desde
el punto de vista del cliente, en donde se eliminan los desperdicios, se asegura el flujo
continuo de materiales e información, evitando empujar el producto; para así alcanzar la
perfección del sistema productivo; esto se logra categorizando las actividades en 3 grupos
(Tyagi, Choudhary, Cai, & Yang, 2015).
Actividades de valor agregado: Actividades necesarias que agregan valor al producto
Actividades incidentales: Actividades necesarias que no agregan valor al producto
Desperdicio: Actividades que nos son necesarias y que además no agregan valor al producto.
El objetivo entonces es identificar las actividades de desperdicio para eliminarlas creando así
un nuevo mapa de cadena de valor más eficiente.
Como se ve en la figura 1 la cantidad de información representada en el mapa de cadena de
valor es vasta, incluyendo tiempos de ciclo de cada actividad, cantidad de empleados
utilizados en cada una de las mismas, tiempos de alistamiento, cantidad de inventario entre
actividades tiempo, cantidad de piezas procesadas por hora, las horas disponibles de la
máquina y sus respectivo porcentaje de uso, además de una línea de tiempo que nos permite
identificar el tiempo de respuesta de nuestra organización desde que el cliente hala la cadena
y por supuesto el tiempo de ciclo total del producto.
Takt time
El tackt time es un concepto fundamental para la comprensión desarrollo y optimización
del mapa de cadena de valor pero además es un dato indispensable para el correcto
entendimiento del funcionamiento del sistema productivo, y se calcula de la siguiente
manera.
Takt time = Tiempo disponible para la producción / Unidades que se deben producir o
unidades requeridas (Rohani & Zahraee, 2015).
El resultado de dicha operación es entonces el tiempo que debe demorarse en salir cada pieza
lista del sistema de producción de tal manera que no se generen excesos ni retrasos, es decir,
producir exactamente lo requerido por el cliente haciendo que el flujo del proceso sea
continuo, en caso de las unidades requeridas aumenten el takt time se verá disminuido de
igual forma si el tiempo disponible para la producción cae el takt time también disminuirá
adaptándose a los recursos disponibles.
Como se mencionó anteriormente la filosofía de lean manufacturing ha encontrado una
metodología que se adapta a la perfección a sus requerimientos, está metodología es llamada
seis sigma.
Seis Sigma
Es una metodología que agrega mayor valor al cliente y los stake holders de la organización
enfocándose en la calidad del producto y la optimización máxima de la productividad
(Indrawati & Ridwansyah, 2015).
Aparece en la década de los 80 tratando de dar solución a un problema en la compañía de
Motorola en donde se presentaban 2600 productos defectuosos por millón, el objetivo
principal de seis sigma es reducir los productos defectuosos a 3.4 partes por millón esto
haciendo relación a la parte que cubrirían seis variaciones estándar; es una metodología casi
por completo estadísticas haciendo uso de herramientas en este campo lo que hace que su
aplicación sea prácticamente universal conociendo (Sagnak & Kazancoglu, 2016).
La metodología no es más que el resultado del perfeccionamiento de antiguas metodologías
de la calidad y la mejora continua, teniendo como base conceptos de control estadístico de
procesos y el total quality management; todo esto desde un acercamiento sistemático y
metódico que logra que su enfoque tenga una mayor efectividad en la consecución de las
metas organizacionales; teniendo como punto fijo en su cúspide la satisfacción del cliente
haciendo un uso oportuno y acertado de las herramientas de control estadístico.
(Felizzola & Luna, 2014).
Acercarse a la perfección es visiblemente imposible si no se logra una integración de todas
las actividades dentro de la organización y el sistema productivo, las herramientas de seis
sigma logran identificar aquellas raíces de los problemas que antes parecían invisibles para
luego atacarlas y eliminar la oportunidad de defectos dentro de la producción; esto sugiere
que la metodología toma las medidas necesarias en etapas tempranas para que los problemas
no lleguen a ocurrir, además es ideal para saber en qué procesos se debe tener mayor urgencia
a mejorar; aquellos con un sigma bajo requerirán atención inmediata mientras que aquellos
que tienen un sigma demasiado alto (más arriba de 5) serían demasiado difíciles de mejorar
y requeriría demasiados recursos dando resultado poca rentabilidad; es decir, seis sigma es
también un método de clasificación para el estado de los procesos. Sin embargo el
funcionamiento de la metodología esta estrictamente ligado al compromiso de todos los
miembros de la organización para lograr los objetivos propuestos(Taghizadegan, 2006).
Todo proceso al que se le aplique esta metodología deberá ser navegar por 6 pasos
esenciales:
1. Definir el proyecto
2. Evaluar el estado actual del proceso (esto se realiza mediante un análisis de
capacidad).
3. Analizar la data obtenida durante la evaluación
4. Mejora y optimización del proceso
5. Evaluar el funcionamiento del proceso posterior a su optimización (de nuevo se
utiliza un análisis de capacidad para contrastar con la etapa inicial
6. Controlar y mantener la estabilidad del proceso en caso que haya sido alcanzada
(Taghizadegan, 2006)
Los pasos anteriormente ilustrados se ven resumidos en la metodología DMAIC, dicha
metodología es la piedra angular de los proyectos que se llevan a cabo con seis sigma, cabe
resaltar de dicho metodología se trata de un elemento cíclico por lo que respalda la mejora
continua, dado que la perfección no existe siempre hay espacio a mejorar.
Ciclo DMAIC
Se trata de cinco etapas interconectadas y además cíclicas que ayuda a las organizaciones a
solucionar problemas y mejorar sus procesos (Kumar & Kaushish, 2015).Es un proceso
bastante general que tiene como meta principal la reducción de la variación en los procesos
productivos, sin embargo sus aplicaciones son bastantes amplias gracias a la versatilidad de
las herramientas estadísticas, llegando a ser usado también en proyectos para la reducción de
costos, alcanzar niveles más altos de eficiencia, mejora de los niveles de calidad de los
productos, etc. (Mast & Lokkerbol, 2012).
Se podría resumir entonces como una estrategia de direccionamiento de datos para la mejora
de los procesos, siendo una parte integral de la iniciativa seis sigma, pero aun siendo posible
su implementación para todo tipo de mejoras de calidad o como parte de iniciativas de
mejoramiento como lo son las del lean manufacturing.
Etapa definir
La primera de las etapas del ciclo DMAIC es definir, en esta etapa se debe buscar el enfoque
que va a tener el proyecto, sobre qué tema o problema particular va a tratar y desarrollar;
identificando además la voz del cliente y las metas del proyecto mismo. Pero antes de
empezar con la etapa de definición se debe tener claro el equipo organizacional a cargo del
proyecto seis sigma, para ello se necesitan personas capacitadas en la metodología y
certificadas en los diferentes niveles de la misma como son cinturón amarillo, negro, maestro
y champion. Un proyecto seis sigma debe ser elegido teniendo como principal meta alcanzar
la satisfacción del cliente en un apartado ene l que claramente no se está consiguiendo dicho
cometido (Kumar & Kaushish, 2015).
Para esta etapa se debe hacer uso de dos diagramas básicos que permiten ver desde una
perspectiva amplia la actualidad de la organización y lo posibles puntos a mejorar o de mayor
relevancia de acuerdo al proceso a mejorar; estos dos diagramas son el VOC y el SIPOC.
VOC
Es un término usado en administración para describir el proceso en el cual se visualizan los
requerimientos o necesidades de los clientes. Es una técnica de desarrollo de producto que
tiene como resultado una clara visualización de las necesidades y deseos del cliente,
organizadas de manera jerárquica para así poder atacar los principales pilares de dicha
jerarquía; es una herramienta realmente útil para los desarrolladores de productos(Gaskin,
Griffin, Hauser, Katz, & Klein, 2011); sin embargo puede ser usado también para el
desarrollo de proyectos en los que es preciso identificar las principales actividades que o
procesos que agregan valor al cliente para así optimizarlos al máximo.
Un diagrama VOC provee:
Una descripción detallada de los requerimientos del cliente
Un lenguaje común que permite al equipo un mejoramiento continuo
Ideas clave para el diseño apropiado del producto de acuerdo a las especificaciones
Un punto de partida para la innovación de un producto o proceso
SIPOC
Toma su nombre de las siglas en ingles Supplier, Inputs, Process, Outputs y Customers, lo
que traduce respectivamente proveedores, entradas de proceso, proceso, salidas de proceso y
clientes del proceso; y se trata básicamente de un representación grafica de un proceso de
gestión en donde se pueden visualizar de manera sencilla las partes fundamentales
involucradas en el proceso (Bermudez & Millan, 2013).
Proveedor: Toda persona que de manera directa o indirecta aporta algo al proceso
Entradas: Todas las actividades o elementos que ingresan al proceso para hacerlo posible
finalmente se convierten en las herramientas del trabajo del proceso.
Proceso: La transformación del material o la información derivada de las entradas, de tal
manera que estas obtengan un valor agregado.
Salidas: Es el resultado del proceso, en definitiva el producto que será adquirida por la parte
del proceso que se toma consumidor
Consumidor/Cliente: quien de manera directa da uso al producto o información resultante
del proceso de transformación que deriva posteriormente en las salidas.
Figura 2: Fuente (Bermudez & Millan, 2013)
Ambos diagramas ayudan al equipo a identificar el flujo de valor del proceso desde el
punto de vista del cliente a nivel externo e interno.
Etapa medir
La etapa de medición consiste en establecer resultados métricos confiables desde los cuales
se pueda establecer en qué estado se encuentra el proceso y cuál debe ser la meta del proyecto
respecto a este, de esta manera se identifican entonces cuales es el problema que se está
presentando (Kumar & Kaushish, 2015).
En etapa se debe entonces identificar de manera eficiente cual es el curso del proyecto que
es lo que se debe controlar y mejorar a lo largo del proceso, tomando como referencia de
punto de partida el panorama actual. (Gama & Martínez, Análisis de la performance en las
empresas : Una perspectiva integrada, 2013)
Para esta etapa es indispensable calcular el índice de capacidad de proceso actual, junto con
otras herramientas estadísticas útiles, que nos permitan identificar el grupo o grupos de
procesos a atacar como los diagramas de Pareto.
Capacidad de proceso
El índice de capacidad de proceso es una medida cuantitativa que determina la habilidad del
proceso de alcanzar las especificaciones predeterminadas para el mismo, determinada por la
formula (Dalalah & Hani, 2016):
Figura 3: Fuente(Dalalah & Hani, 2016)
En donde USL y LSL representan los limites superior e inferior del proceso respectivamente,
mientras que la letra sigma representa la desviación estándar. El análisis de capacidad se hace
entonces inequívocamente usando una grafica de distribución normal.
“Según los valores obtenidos del ICP, se puede conocer la habilidad de cumplir con las
especificaciones del proceso como muestra:”(Mosquera-Artamonov, Artamonova, &
Mosquera, 2014) :
Tabla 1: Fuente(Mosquera-Artamonov, Artamonova, & Mosquera, 2014)
Para lograr determinar de manera adecuada el índice de capacidad de proceso, este debe
cumplir con dos condiciones básicas; primero debe estar bajo control y la distribución de las
mediciones del mismo deben seguir una distribución normal, en caso que lo ultimo no se
cumpla se debe usar un método de transformación de datos, evidentemente la que mas se
ajuste a las necesidades del analista (Mosquera-Artamonov, Artamonova, & Mosquera,
2014).
Índices de capacidad más usados en el ámbito industrial:
Tabla 2: Fuente(Mosquera-Artamonov, Artamonova, & Mosquera, 2014)
Diagrama de Pareto
El un gráfico que permite detectar los causas o problemas de mayor relevancia mediante la
aplicación del su principio homónimo, en donde se sostiene que el 80% de los resultados
están determinados por el 20% de los elementos (Juan Verdoy, Mateu Mahiques, Sagasta
Pellicer, & Sirvent Prades, 2006).
El diagrama se utiliza en las siguientes situaciones:
Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma
sistemática.
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplos: por producto, por
segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
Cuando el rango de cada categoría es importante
(Juan Verdoy, Mateu Mahiques, Sagasta Pellicer, & Sirvent Prades, 2006).
Ejemplo de diagrama de pareto:
Figura 4: Fuente(Juan Verdoy, Mateu Mahiques, Sagasta Pellicer, & Sirvent Prades,
2006).
Etapa análisis
En esta etapa se determinan las principales causas del problema de tal manera que se pueda
llegar también a estrategias de mejoramiento con base en los resultados antes obtenidos
(Kumar & Kaushish, 2015); dicho análisis se logra mediante herramientas estadísticas como
los gráficos de control o ANOVA, con un posterior una análisis cualitativo a través de un
diagrama como el de Ishikawa o mediante las metodologías de 5 porqués o AMEF.
Gráficos de control
Los gráficos de control son herramientas para determinar la cantidad de variabilidad dentro
del proceso a estudiar, además son una efectivos para reducir dicha variabilidad pues una vez
identificada se podrá aplicar una actividad correctiva para de nuevo verificar la variabilidad
por medio del gráfico(López-Rodríguez & López-Linares, 2014).
La mayoría de gráficos de control están formados por 3 líneas horizontales, dos de ellas
ubicadas en la parte inferior y superior del grafico que corresponden a los límites del proceso
y una línea central que corresponde al promedio del parámetro (López-Rodríguez & López-
Linares, 2014).
“Los gráficos de control de procesos se pueden clasificar en tres grupos: gráficos de control
por variables, gráficos de control por atributos y gráficos del control por número de defectos.
El tipo de gráfico depende de la naturaleza de la característica de calidad a controlar” (López-
Rodríguez & López-Linares, 2014).
Anova
Es una técnica estadística para la comprobación de hipótesis en donde se parte de una
hipótesis estándar en la que se considera que la media de dos grupos a comparar es la misma,
de esta manera se puede entonces determinar el nivel de incidencia de cierto factor sobre un
determinado problema que se está evaluando (López-Rodríguez & López-Linares, 2014).
Ejemplo si se sabe que un lanzador de jabalina tiene como opciones lanzar dos jabalinas de
diferente peso se realizan lanzamientos con ambas para determinar si el cambio de jabalina
incide sobre la distancia alcanzada por el lanzador; si el resultado de ambas mediciones
ofrece medias similares se sabrá que el peso no es un factor determinante en el lanzamiento
si por el contrario las medias difieren se concluirá lo opuesto.
Diagrama de Ishikawa o diagrama causa efecto
Es un diagrama que busca por medio de una lluvia de ideas determinar las posibles causas
raíces de un determinado problema, las posibles causas se dividen entonces en 5 grandes
grupos conocidas como las 5 M, estas están representadas por (Kumar & Kaushish, 2015):
Mano de obra
Método
Maquinas
Medidas
Material
Algunos autores consideran agregar una 6 M que representa los problemas ambientales
aquellos que no se pueden controlar, otros prefieren dejarlo afuera precisamente por la falta
de capacidad del proceso de controlarlas.
Ejemplo de un Diagrama de Ishikawa:
Figura 5: Fuente (Kumar & Kaushish, 2015)
AMEF
Análisis de los de efectos y fallas, es una metodología diseñada para identificar el potencial
de falla o fracaso de un producto o proceso, considerando dicho riesgo sobre determinadas
características del mismo; teniendo como objetivo final implementar acciones correctivas
que eviten que dichas fallas ocurran. Para ponderar la incidencia de ocurrencia de dicho
defecto se utilizar un RPN o (Risk priority number) de tal modo que se puedan categorizar
los defectos o fallas que tienen mayor oportunidad de ocurrir, que son más difíciles de
detectar y además más difíciles de reparar, esta categorización nos permitirá trabajar en las
posibles fallas más urgentes o determinantes (Indrawati & Ridwansyah, 2015).
Por qué – porqué
Herramienta de análisis causa efecto al igual que el diagrama de Ishikawa que consiste en
profundizar una determinada falla al preguntarse al menos cinco veces el porqué de su
ocurrencia (Kumar & Kaushish, 2015), un ejemplo simple de esta herramienta podría estar
dada por la siguiente situación:
Llegué tarde al trabajo: ¿Por qué? = porque no tenía automóvil hoy ¿Por qué? = Debí llevarlo
a reparar el día anterior ¿Por qué? = Se averió el motor ¿Por qué? = por falta de
mantenimiento ¿Por qué? = porque olvidé el calendario de mantenimiento.
Como causa raíz se determina entonces que se llegó tarde al trabajo por no tener una
programación de mantenimiento del auto.
Etapa mejora
Esta etapa se concentra en la generación o desarrollo de ideas que remuevan o eviten las
causas de variación del proceso, probando y estandarizando dichas soluciones para
demostrar que son realmente efectivas y que tengan efectos permanentes sobre el proceso.
Esto incluye identificar maneras de eliminar causas de variación, verificando las salidas
críticas, descubrir la relación de causa efecto entre las diferentes variables y establecer
nuevos límites de tolerancia representado por los límites superior e inferior de control de
variabilidad del proceso (Kumar & Kaushish, 2015).
Etapa control
El objetivo de esta fase es establecer estándares para mantener el correcto rendimiento del
proceso, de esta manera se deben validar los datos de dichos estándares establecidos de tal
manera que se verifique que garantizaran los resultados esperados y que además el proceso
cumple con ellos; aquí será de nuevo observado el índice de capacidad y los gráficos de
control que se obtuvieron en las etapas de medición y análisis para su respectiva comparación
confirmando así el éxito de la metodología (Kumar & Kaushish, 2015).
Metodología
La metodología del proyecto está basado completamente en el ciclo DMAIC, siendo esta
una de las metodologías más idóneas para el desarrollo de proyectos lean seis sigma, a
continuación se muestran cada una de las etapas y sus repercusiones en el proyecto:
Etapa Defina
Introducción
El proyecto desarrollado en la comercializadora de equipos industriales de cocina
PALLOMARO SA se centra en el proceso de revisión de equipos industriales de
refrigeración los cuales como se mostrara a continuación presentaban los mayores tiempos
de atención dentro del proceso teniendo como resultado un sobre costo por concepto de
reparación de equipos que no cumplías con el tiempo límite determinado por los proveedores
en los parámetros de garantía.
Descripción del proyecto
PALLOMARO S.A. es una empresa dedicada a la fabricación, importación y
comercialización de equipos para cocinas industriales; El 85% de los productos son
importados, dichos productos deben pasar por un proceso de revisión técnica asegurando su
correcto funcionamiento antes de ser comercializados, el proceso de revisión puede tomar un
tiempo considerable dependiendo de qué tipo de equipo se trate, la empresa tiene un plazo
máximo de 3 días para reportar un equipo defectuoso al proveedor respectivo de lo contrario
la garantía se anula.
En el año 2015 reportaron un total de 56 equipos defectuosos con garantía expirada, por lo
que la compañía debió asumir la reparación representando $ 38.792.787; se busca reducir a
cero el número de equipos defectuosos con garantía expirada, para ello es necesario
minimizar los tiempos de atención en el área de revisión técnica de tal manera que todos los
equipos sean revisados dentro del plazo establecido por los proveedores eliminando por
completo el costo adicional por razón de reparaciones, sabiendo que los equipos de mayor
impacto sobre el proceso son los de refrigeración con un promedio de 81 minutos por equipo.
En el año 2016 hasta el mes de marzo el costo por reparaciones de equipos defectuosos
asumidos por la compañía es de $$ 4.331.564. La empresa gastó en promedio $ 2.444.199
mensuales desde Marzo 2015 hasta Marzo de 2016 eliminando esta situación la empresa
ahorrará aproximadamente $38.792.787.
Política de gestión de inventarios de PALLOMARO SA
Fuente:(PALLOMARO SA, 2016)
Lo anterior sugiere que sin importar la poca incidencia en las operaciones o costos todo tipo
de equipo debe ser inspeccionado por lo que hacer un muestreo no puede ser una solución
para reducir los tiempos de atención dentro del proceso de revisión de equipos industriales
en la organización.
Descripción del proceso de revisión
El proceso de revisión está compuesto por 15 actividades; todos los equipos deben pasar
por dichas actividades, a continuación se enuncian una a una en su orden respectivo.
1. Transportar a la zona de revisión
2. Desempaque de equipo
3. Conectar equipo a la línea eléctrica
4. Revisar que el equipo no presente golpes o rayones
5. Revisar que en la caja del equipo se encuentren todos los accesorios pertinentes
6. Probar encendido del equipo
7. Comprobar que el equipo llegue a la temperatura requerida (Equipos de
refrigeración y calor)
8. Revisar sistema de cerrado del equipo
9. Verificar el estado del empaque (Refrigeradores)
10. Verificar que las unidades concuerden con las especificaciones del equipo
11. Verificar que el sistema de luz funcione de manera correcta
12. Descartar sonidos extraños en el equipo
13. Diligenciar cartilla de garantía del equipo
14. Empacar equipo y alistar para su almacenaje
15. Almacenar equipo.
En caso de el equipo presente alguna anomalía durante el proceso de revisión se debe reportar
al proveedor para que se haga cargo del cambio o reparación del equipo, si el plazo de tres
días está vencido, es decir, si el equipo lleva 3 o más días dentro de la bodega de
PALLOMARO SA la empresa debe encargarse de la reparación del equipo pues la garantía
está expirada.
Grafica 1: Gráfico I-MR de la frecuencia de llegada de equipos por mes en el periodo
Enero 2015 – Marzo 2016
Fuente: Creación propia
La grafica muestra que la frecuencia de llegada de equipos por mes está dentro de los
parámetros de control y tienen poca variabilidad lo que quieres decir que el comportamiento
de llegada de equipos es predecible y por tanto no debe ser una causa de la dilatación de los
tiempos de atención dentro del proceso de revisión.
Paretos de tiempos de tiempos y frecuencia
Grafica 2: Diagrama de Pareto para el análisis de tiempos de atención en el proceso de
revisión según la referencia de equipos
Fuente: Creación propia
El Pareto muestra que tres de los cuatro tipos de equipos de mayores tiempos de atención
dentro del proceso de revisión son equipos de refrigeración, estos equipos tienen mayores
tiempos de atención puesto que se debe esperar a que alcancen su temperatura de trabajo, de
MINUTOS 549 548 521 466 448 425 361 331 277 2732580 265 233 230 228 225 208 1 67 1 66 1 63 1 591 849 1 57 1 53 1 51 1 50 1 45 1 8441 388 1 381 961 837 695 672
Porcentaje 3 3 3 2 2 2 2 2 1 11 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 0 1 1 1 1 1 1 07 7 5 4 4 3
% acumulado 57 60 62 65 67 69 71 73 74 761 3 77 78 80 81 82 83 84 85 86 8623 87 88 89 90 90 1 0030 37 42 47 50 54
DESCRIPCION
Otro
R OS TI
CERO
PARAP
OLL
O
CAFE
TER A
EXTR
ACTO
R
SAND
UCH
ERA
HO
RNOD
ECON
VEC IO
N
EMPA
C ADORA
ALVAC
IO
HO
RNOP AR
APIZ
ZA
MAQ
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BAS
CULA
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RNO
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DE1
CAM
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GELA
DOR
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LINO
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E STAC
ION E
NSAL
ADAS
MAQ
UIN
AES PR
ESSO
CON
GELA
DOR
REFR
IGER
ADO
R
2500
2000
1 500
1 000
500
0
1844
145150151153157159163166167208225228230233
265273277331
361425448466
521548549
672695
837
961
13811388
1849
2580
Diagrama de Pareto de DESCRIPCION
lo contrario no sería posible la verificación completa del correcto funcionamiento del equipo;
sin embargo no solo se debe esperar a que alcance su temperatura de trabajo sino también se
debe esperar a que recuperen la temperatura ambiente para poder ser empacados de lo
contrario se dañarían los empaques producto de la humedad; se deduce entonces si se toma
como variable de referencia los tiempo de atención los equipos de refrigeración son el
principal grupo sobre el cual trabajar. Sin embargo se debe analizar también si son estos
equipos lo que presentan una mayor frecuencia dentro del proceso.
Grafica 3: Diagrama de Pareto para el análisis frecuencia dentro del proceso de revisión
según la referencia de equipos
Fuente: Creación propia
Al igual que en el Pareto de tiempos, en el Pareto de frecuencia se puede observar que 3 de
los 4 primeros equipos hacen parte del grupo de equipos de refrigeración confirmando que
son estos equipos lo idóneos para desarrollar el proyecto pues la optimización de los tiempos
de atención de estos equipos tendría una gran repercusión en el tiempo disponible y la
cantidad de equipos revisados a diario dentro del proceso de revisión de equipos industriales
en PALLOMARO SA.
SIPOC
Análisis SIPOC
Figura 6: SIPOC del proceso de revisión de equipos industriales de refrigeración
PALLOMARO SA
Fuente: Creación propia
Por medio del uso del SIPOC se obtuvo una visión global y acertada de los partícipes dentro
del proceso de revisión de equipos industriales de cocina, entendiendo que actividades claves
se llevan a cabo dentro del mismo; como lo es la estandarización del proceso, la cual es una
actividad de sumo cuidado que no ha tenido el desarrollo deseado, debido a la falta de
elementos de trabajo, un ejemplo de esto es la ausencia de un paso a paso del proceso de
revisión sin lo cual la estandarización se hace difícil de alcanzar; además se entiende el flujo
de materiales e información desde una perspectiva amplia, logrando localizar las actividades
claves sobre las que se deben trabajar y lo que es más importante la incidencia del proceso
de revisión en el despliegue logístico de la compañía.
Coloquen el SIPOC Así al derecho.
VOC
Figura 7: VOC del proceso de revisión de equipos industriales de refrigeración
PALLOMARO SA
Fuente: Creación propia
Las variables criticas identificadas fueron el manejo de la temperatura de los equipos, dado
que se tiene que esperar a que la alcancen y de nuevo a que vuelvan a temperatura ambiente
y la falta de capacitación de parte del equipo de revisión.
Análisis VOC
El VOC elaborado no toma como cliente el consumidor o usuario final del producto sino a la
compañía misma pues el proceso de revisión es un proveedor de la bodega de equipos para
despacho, por tanto el interés está dirigido a la satisfacción de esta bodega mediante la buena
gestión de actividades dentro del proceso de revisión, se identifican cuáles son las principales
actividades a tomar en cuenta para la satisfacción de las necesidades de la bodega de
despacho los cuales se ven numerados como la más alta ponderación dentro del diagrama
mismo.
Etapa medir
Dado que no se tenían referencias de los tiempos de atención dentro del proceso de revisión
de equipos de refrigeración anteriores al inicio del proyecto, se analizaron las 4 semanas del
mes de Marzo de 2016, estableciendo así una base, un valor actual de referencia y una meta
basándonos en el promedio total de los equipos revisados, sabiendo que este promedio es
cercano a 57 minutos por equipo.
Tabla 3: Promedios de tiempos de atención en el proceso de revisión de equipos de
refrigeración Marzo 2016
Fuente: Creación propia
La falta de control sobre el proceso de revisión dio como resultado una falta de eficiencia y
la aparición de un sobrecosto por concepto de reparación de equipos ya que los equipos no
eran revisados dentro del plazo máximo de tres días exigido por la garantía por que la
compañía debió hacerse cargo de la reparación de múltiples equipos a los largo de 2015 y los
primeros meses de 2016 como se muestra a continuación los valores de los equipos
dejándolos no disponible para la venta:
Tabla 4: Costos por concepto de reparación de equipos con garantía expirada periodo
Enero 2015 - Marzo 2016
Fuente: Creación propia
La organización debió asumir en el último año $ 24.998.832.Por concepto de reparación de
equipos algo que debería ser asumido por los proveedores, sin embargo la ineficiencia en el
proceso de revisión de equipos llevo a que dichas garantías no fuesen validas considerando
la política de máximo 3 días para realizar reclamos impuesta por los proveedores. Con un
promedio de más de $ 2.444.199en 2015 y casi $ 4.331.564en 2016 se hace urgente la
correcta gestión del proceso de revisión para no seguir incurriendo en este gasto.
Plan de recolección de datos
Tomando en cuenta el déficit de datos para la elaboración del proyecto se propone un plan
de recolección de datos que asegure el análisis del comportamiento del proceso de revisión
de equipos industriales de refrigeración:
Tabla 5: Plan de recolección de datos
Fuente: Creación propia
|
Diagrama de flujo del proceso
Figura 8: Diagrama de flujo del proceso de revisión de equipos industriales de
refrigeración PALLOMARO SA
Fuente: Creación propia
VSM
Figura 9: Mapa de cadena de valor del proceso de revisión de equipos industriales de
refrigeración PALLOMARO SA
Fuente: Creación propia
Por medio del uso de esta herramienta se identifica que la revisión técnica es la actividad que
toma una mayor cantidad de tiempo dentro del proceso de revisión, es además en donde se
formar cuellos de botella y el único lugar en donde se generan altos contenidos de inventario
por tanto mejorar esta actividad traerá consigo un mejor flujo del proceso general de la
organización.
Capacidad del proceso
Grafica 3: Análisis de capacidad general del proceso de revisión
Fuente: Creación propia
EL Ppk es demasiado bajo además el proceso no es centrado y se observan muchos valores
por encima del límite superior de control, el proceso entonces no es capaz; además se hizo
uso de una conversión de datos dado que la variabilidad en los tiempos de atención era
demasiado alta, lo evidencia la falta de control del proceso; además se observa que un gran
porcentaje de equipos está por fuera del límite superior; el PPM es de 816901, esto quiere
decir, que por cada millón de equipos revisados 816901 se encuentran por fuera del límite
del proceso.
Calculo de sigma inicial
Con el fin de determinar el estado actual del proceso se procede a realizar el cálculo de la
sigma inicial para de esta manera tener una referencia de comparación al final del proyecto
y determinar si las actividades correctivas tuvieron el impacto necesario y esperado
Figura 10: Calculo de sigma inicial de revisión de equipos industriales de refrigeración
PALLOMARO SA
Fuente: Creación propia
Se encuentra entonces que el proceso tiene un sigma muy por debajo del promedio con un
índice de 0.66 además 888841.34 defectos por millón de oportunidades, es decir, que más de
un 80% de los equipos revisados no están dentro del rango propuesto de los 60 minutos por
lo que la meta es bastante ambiciosa.
Etapa analizar
Se usó de una herramienta muy utilizada para el análisis de causas raíces como lo es el
diagrama de Ishikawa, determinando y categorizando causas en las 5 de las 6 M, puesto que
no se presentó ninguna causa evidente en medidas, el resultado fueron 18 causas potenciales
que ocasionan la dilatación de los tiempos de atención de los equipos de refrigeración en el
proceso de revisión; la mayor cantidad de las causales se ubican en el eje de Máquinas y
medio ambiente.
Figura 10: Causales de demora en la revisión de equipos industriales de refrigeración
PALLOMARO SA
Fuente: Creación propia
Matriz de causa – efecto
Con base en el diagrama de Ishikawa se elabora una matriz causas efecto con el fin de
ponderar cual de todas es la de mayor incidencia en las demores o dilatación de los tiempos
de revisión de los equipos de refrigeración.
refrigeración
equipos de
revisión de
el proceso de
elevados en
Tiempos
Environment
MethodsMaterial Machines
Personnel
demanda del procesoPersonal insuficiente para la
Falta de capacitación
Falta de motivación
por capacidad de voltajeConexión limitada de máximo 10 equipos
temperatura ambiente y puedan ser
Espera hasta que equipos vuelvan a
temperatura de funcionamientoEspera a que los equipos alcancen su
funcionamientoEquipos de computo de mal
Equipos de computo insuficientes
eléctricoAusencia de marcador
llaves de boca fijaAusencia de juego de
adecuado
Falta de destornillador
garantías en CMR
Teimpo verificando
técnica de equipos
proceso de revisónlist o manual deAusencia de un check
Cambio de clavija a 220 para los ultracongeladores
Cable de conexion dañado desde el proveedor
(Ultracongeladores)
Equipos que requieren mas de un técnico para ser empacados
técnicoMala ventilación del área de revisión lo que dificulta el trabajo del
Espacio insuficiente para ubicar equipos y accesorios
Cause-and-Effect Diagram
Tabla 6: Matriz causa – efecto
Fuente: Creación propia
Como resultado se evidencia que la ausencia de un manual de proceso para la actividad de
revisión junto con la baja capacidad de conexión de equipos de manera simultánea son las
principales causas de demora en la revisión de equipos industriales de refrigeración.
5 porqués y actividades correctivas
La herramienta de 5 porqués es ideal para desarrollar estrategias o actividades de
contención de los problemas evidenciados en matriz causa efecto, además determina las
causas raíces de cada uno de los defectos antes mencionados.
La tabla de actividades correctivas se construye a partir de las causas de mayor incidencia
observadas en la matriz causa efecto, así pues se eligieron 4 causas de gran impacto entre las
que se encuentran las 2 que obtuvieron una mayor ponderación con 64 puntos y las 2
siguientes actividades de mayor ponderación como lo son el espacio insuficiente para equipos
y accesorios y el cambio de conexión para los ultra congeladores que necesitan una potencia
de 220V.
Tabla 7: 5 porqués y actividades correctivas
Fuente: Creación propia
Gráficos de control
Grafica 5: Grafico de control de valores individuales del proceso de revisión de equipos
industriales de cocina
Fuente: Creación propia
El grafico muestra el comportamiento general del proceso de revisión tomando todos los
datos de tiempos de revisión de manera individual, se observa que muchos de los puntos se
encuentran fuera de los limites lo que sugiere que no es un proceso controlado; además se
observa que muchos de los valores se encuentran por encima del límite impuesto de los 60
minutos.
Grafica 6: Grafico de control de valores individuales del proceso de revisión de equipos
industriales de refrigeración
Fuente: Creación propia
El grafico muestra el comportamiento del proceso de revisión solo en los equipos de
refrigeración tomando las medidas individuales, se observa que muy pocos puntos se
encuentran fuera de los límites de control, lo que sugiere que los pocos puntos que están por
fuera de los limites naturales son outlayers a causa de situaciones específicas y no naturales
del proceso; sin embargo pese a que el proceso está controlado si se toma como punto de
referencia el límite impuesto de los 53 minutos el proceso muestra falencias ya que casi todos
los puntos estarían por encima de dicho límite.
Grafica 7: Grafico de control de valores individuales del proceso de revisión de equipos
industriales de refrigeración dividido por referencias
Fuente: Creación propia
El grafico evalúa el comportamiento del proceso de revisión de los equipos de refrigeración
esta vez dividiéndolos en 3 sub grupos y analizando el comportamiento de cada sub grupo,
se encuentra que el grupo de los congeladores presenta mayor variación por eso sus límites
son muy alejados, en los 3 casos los puntos salvo raras excepciones se ubican dentro de los
limites naturales del proceso, solo en el caso de los refrigeradores se observan seguidillas por
encima (más de 5 puntos) y debajo del promedio lo que puede indicar falta de control; se
observa que la mayoría de puntos está por encima del límite de los 53 minutos que se tiene
como meta
Grafica 8: Grafico de cajas del proceso de revisión de equipos industriales de
refrigeración dividido por referencias
Fuente: Creación propia
Comparando los 3 tipos de equipos sobre los que se debe trabajar se encuentra que los
refrigeradores poseen los tiempos más altos en promedio en el proceso de revisión mientras
que la estación de ensaladas parece ser el que menos variaciones tiene con un promedio
cercano a la meta por lo que los esfuerzos para bajar los tiempos de la estación de ensaladas
es a simple vista más asequible, en los congeladores se nota que la variación es mayor que
en los otros dos grupos por eso tiene bigotes muy grandes y su línea media no es centrada el
valor mínimo es cerca de 30 mientras que el más alto asciende a casi 150
REFRIGERADORESTACION ENSALADASCONGELADOR
1 50
1 25
1 00
75
50
Equipo
Tie
mp
o
Boxplot of Tiempo
Grafica 9: Comparación de tiempos de revisión por tipo de equipo y operario a cargo
Fuente: Creación propia
La gráfica nos muestra los tiempos por cada uno de los técnicos, donde se evidencia que
debemos concentrarnos en los tiempos de Refrigeración y Cafetería.
Grafica 9: Comparación de tiempos de revisión de equipos industriales de refrigeración
dividida por referencias
REFRIGERADORESTACION ENSALADASCONGELADOR
1 00
90
80
70
60
DESCRIPCION
MIN
UT
OS
80,3913
72,6842
88,9655
Gráfica de intervalos de MINUTOS vs. DESCRIPCION95% IC para la media
La desviación estándar agrupada se utilizó para calcular los intervalos.
Fuente: Creación propia
Comparando los equipos de refrigeración se observa que los promedios en los tiempos de
proceso de revisión son bastante diferentes siendo las estaciones de ensalada las que menos
tiempo toman y los refrigeradores el grupo de mayor promedio.
Etapas Mejora y control De acuerdo al análisis obtenido de los gráficos de control, además de las herramientas
cualitativas como el Ishikawa y el método de los 5 porqués se aplicaron actividades
correctivas que repercutieron de manera significativa en el resultado de los tiempos de
revisión de los equipos de refrigeración.
Actividades correctivas
Tabla 8: Actividades correctivas implementadas
Fuente: Creación propia
Check list del proceso de revisión
Figura 10: Check lista de equipos de refrigeración y de calor para el proceso de revisión
Fuente: Creación propia
De acuerdo a una de las principales causas de dilatación de los tiempos de revisión se instaura
un check list para dar orden y control al proceso, enfocándose en los equipos de refrigeración
y de calor, sabiendo que son estos los que poseen los tiempos más altos de atención.
Comparación antes y ahora
Antes Ahora
Grafica 10: Comparación de tiempos de revisión de equipos industriales de cocina
gráfico I-MR situación actual vs Situación inicial
Fuente: Creación propia
Evaluando el comportamiento de valores individuales de los tiempos de revisión usando un
gráfico de control I-MR se observa el evidente mejoramiento del proceso en donde la mayoría
de los datos se ubican dentro de los límites de control naturales del proceso y lo que es mejor
por debajo la meta trazada al principio del proyecto; se concluye entonces que el proceso no
solamente se encuentra dentro de los limites sino que además presenta poca variabilidad.
Antes Ahora
Grafica 11: Comparación de tiempos de revisión de equipos industriales de
refrigeración gráfico I-MR situación actual vs Situación inicial
Fuente: Creación propia
En la comparación general de tiempos en el proceso de revisión de equipos las diferencias
son acentuadas pero si se observan solo los equipos de refrigeración las diferencias son
aúnmás marcadas, el objetivo del proyecto era este especifico grupo de equipos, todos los
equipos se ubican por debajo de los 60 minutos en el marco actual haciendo contraste con
los hasta 160 minutos del marco inicial del proyecto.
Figura 10: Comparación de estadística descriptiva del proceso situación inicial vs
situación actual.
Fuente: Creación propia
La media presenta una disminución de 21 minutos, además la desviación estándar antes
comprendida en 26.07 baja hasta la cifra de tan solo 1.075 lo que quiere decir que el proceso
no solo mejoro sus números sino que además disminuyo de manera considerable su
variabilidad por lo el exitoso resultado de las actividades propuestas es más que evidente.
Antes Ahora
Grafica 12: Análisis de la capacidad del proceso del antes y el después.
Fuente: Creación propia
Se percibe un cambio significativo en el análisis de capacidad pocos datos se encuentran por
encima del límite de control contrario a la situación inicial del proceso; además se puede ver
que el índice ppk mejoró de forma notable lo que sugiere que la capacidad del proceso
también lo hizo.
Antes Ahora
Figura 10: Comparación de estadística descriptiva del proceso situación inicial vs
situación actual.
Fuente: Creación propia
El sigma presenta una variación de casi 2 puntos una mejora realmente increíble si se toma
en cuenta el corto tiempo de trabajo empleado él y rendimiento se incrementó en más de n
60% confirmando lo mucho que significa para el proceso el aumento de 2 puntos en el cálculo
del sigma, además como ya se había mencionado anteriormente el valor del índice de
capacidad también fue optimizado aunque aún exista un margen amplio para mejorar.
Tabla 8: Plan de acción.
Fuente: Creación propia
Cumplimiento 50%
Pendiente 50%
Figura 10: Prueba de Hipótesis.
Fuente: Creación propia
Donde nos indica que las medias son iguales y que por medio de una prueba estadística no
se puede determinar si hay un cambio en el proceso o no hay un cambio.
Grafica 13: De Intervalos minutos vs estados.
Fuente: Creación propia
El gráfico realiza una comparación entre los comportamientos de los tiempos de atención del
proceso de revisión de equipos, en la situación inicial del proyecto el promedio era superior
a 80 minutos mientras que en la etapa final este se ubica por debajo de los 60 minutos además
sus picos no alcanzan los 70 minutos, el mejoramiento estuvo de acuerdo a las expectativas
en el punto de partida del proyecto.
DespuésAntes
90
80
70
60
50
40
ESTADO
MIN
UT
OS
Gráfica de intervalos de MINUTOS vs. ESTADO95% IC para la media
La desviación estándar agrupada se utilizó para calcular los intervalos.
Tabla 9: indicador del antes y después del proceso.
Fuente: Creación propia
Conclusiones
La metodología de seis sigma es ideal para el mejoramiento de procesos, las herramientas
que lo soportan proveen una visibilidad rápida del problema y sus respectivos causales para
su posterior corrección.
La estandarización de un proceso es el primer paso camino a la mejora continua un proceso
no estandarizado no está controlado y por tanto no es predecible por lo que su
imprevisibilidad se convierte en un enemigo de la organización
Los gráficos de control resultan ser una herramienta idónea para la evaluación del estado
actual del proceso de estudio además de permitir visualizar el impacto de las actividades
correctivas del proyecto.
El diagrama de Ishikawa es una herramienta sencilla y efectiva para determinar causas
raíces viéndose complementado de buena manera con la técnica de 5 porqués en donde se
establecen actividades correctivas para las causas antes descubiertas.
El resultado del proyecto es la elaboración de una lista de chequeo que permite la
estandarización del proceso junto con la adquisición de herramientas que permitan el
Indicador Antes Después Incremento
Variable
(Promedio) 81,831 19,4306 62,4004
Capacidad del
proceso (Ppk) -0,23 0,46 0,23
Yield 20,03% 81,57% 61%
Sigma del
Proceso 0,66 2,4 1,74
DPMO 888841,34 37042,96 851798,38
Ahorro
acumulado 38,792,787.86
crecimiento de la capacidad del proceso consiguiendo así ajustar los tiempos de
revisión a los objetivos propuestos en la parte inicial del proyecto.
La mejora cuantitativa en el proceso de equipos de revisión de equipos industriales
de cocina en PALLOMARO SA fue altamente significativa y observable,
aumentando el yield en un 61% y ahorrando casi 40 millones de pesos
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