diseÑo de un cuadro de mando integral para la planta
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PROFESOR PATROCINANTE: ING. LUIS DIAZ
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA PLANTA PROCESADORA SEA FLAVORS S.A.
Trabajo de Titulación para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
MARIA FRANCISCA GOMEZ CARCAMO PUERTO MONTT – CHILE
2014
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DEDICATORIA
“Con amor para mis padres”
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AGRADECIMIENTOS En primer lugar, agradezco a mis padres y hermana por el largo proceso que vivimos como familia para
que esta etapa pudiera culminar de forma exitosa. Agradezco a mi madre quien fue siempre la que me
ayudaba a superar los obstáculos vividos en la vida universitaria, personal y familiar; a mi padre quien
siempre me recibía con un abrazo y un beso cuando llegaba a la casa los fines de semana frustrada por
alguna mala nota diciéndome: ”Yo sé que tu puedes y te va a ir bien”; y a mi hermana Marcela, quien
pese a que estuvo lejos por motivos de estudios en otro parte de Chile, siempre se sentía orgullosa de mi.
A mis compañeros y amigos de la universidad, que hicieron de la universidad, una etapa amena y
entretenida. Agradezco personalmente a mi amiga y hermana Natalia, por soportarme tanto tiempo,
viviendo juntas. Siempre me acordaré de las conversaciones y locuras que realizábamos y que pese a
que ahora ya no estamos juntas, siempre estarás presente y siempre serás mí mejor amiga, te quiero
mucho.
Agradezco en este caso, a la empresa en la que realicé mi trabajo de investigación, Sea Flavors,
específicamente a Carlos Díaz, ex gerente de planta y quién fue el impulsor de que se desarrollara mi
investigación en el área de control de gestión, y quien siempre tuvo la disposición para ayudarme en el
proceso.
Agradezco a los profesores de la carrera, que siempre nos inculcaron al logro de nuestros sueños si nos
esforzábamos. A mi profesor guía, Luis Díaz, quien siempre tuvo la disposición para revisar mis avances
e incluso me los pedía, aunque yo no los tuviera.
Y finalmente agradezco a la universidad, por darme la oportunidad de estudiar en ella, por el cariño y
buena voluntad de los colaboradores que participan de este gran proyecto, y por hacer que la etapa
universitaria sea la mejor etapa de mi vida.
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SUMARIO
La siguiente investigación contempló un análisis de la situación actual de la empresa procesadora de
salmones Sea Flavors S.A. y su posterior diagnostico y diseño de un sistema de control integral para
mejorar el desempeño de la organización.
La actividad se inició con el levantamiento de la información en búsqueda de los puntos críticos de los
procesos de la planta, para luego realizar el diagnóstico y el método a implementar para minimizar y
controlar las desviaciones identificadas.
Para iniciar el proceso de diseño de la estrategia se analizó la empresa en cuestión, identificando las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, a través del uso de la herramienta FODA, para luego,
definir la misión, visión y valores corporativos para comunicarla a la organización.
Se planteó el nuevo sistema de gestión, conocido como Cuadro de Mando Integral como herramienta de
mejoramiento a través del control de los procesos y lineamiento de las áreas.
A través de la identificación de las cuatro perspectivas que componen el cuadro de mando integral,
perspectiva financiera, perspectiva clientes, perspectiva procesos internos y perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, se desarrolló el plan estratégico con sus respectivas metas de cumplimiento para el año
2014.
Y luego para obtener el rendimiento y la evolución en relación al cumplimiento de la meta por cada uno
de los pilares del cuadro de mando integral, se elaboraron los indicadores de desempeño comúnmente
conocidos como KPIs, para posteriormente, realizar la validación de los KPIs, logrando así, el objetivo y
funcionamiento efectivo del indicador.
Para terminar, se propone que el cuadro de mando integral se deba implementar a través de los
resultados que se tuvieron de la validación de los KPIs, ya que demostró que el sistema diseñado
presenta un esquema sólido de evolución y desempeño de las mejoras de los procesos en la
organización.
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INDICE
1 ANTECEDENTES GENERALES .......................................................................................................... 1
1.1 Introducción .................................................................................................................................... 1
1.2 Objetivo General ............................................................................................................................. 2
1.2.1 Objetivos Específicos ............................................................................................................. 2
1.3 Descripción de la Empresa. ........................................................................................................... 3
1.3.1 Historia de la Empresa ........................................................................................................... 3
1.3.2 Organización de la Empresa .................................................................................................. 4
1.4 Planteamiento del Problema .......................................................................................................... 6
1.5 Supuestos y Restricciones ............................................................................................................. 7
2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................ 8
2.1 Concepto de Producción ................................................................................................................ 8
2.2 Concepto de Maquila ..................................................................................................................... 8
2.3 Análisis FODA ................................................................................................................................ 9
2.4 Fuentes de Información ................................................................................................................12
2.4.1 Clasificación de las Fuentes de Información ........................................................................13
2.5 Planificación Estratégica ..............................................................................................................15
2.5.1 Misión ...................................................................................................................................18
2.5.2 Visión ....................................................................................................................................19
2.5.3 Valores Corporativos de una Organización .........................................................................19
2.6 Diagramas de Flujos y Diagramas de Proceso ............................................................................19
2.7 Control de Gestión........................................................................................................................21
2.8 Cuadro de Mando Integral ............................................................................................................23
2.8.1 Perspectiva Financiera .........................................................................................................25
2.8.2 Perspectiva del Cliente .........................................................................................................25
2.8.3 Perspectiva Proceso Interno ................................................................................................26
2.8.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento................................................................................26
2.8.5 Mapas Estratégicos ..............................................................................................................26
2.8.6 Indicadores de Desempeño (KPI) ........................................................................................27
2.9 Eficiencia, Eficacia y Efectividad. .................................................................................................29
2.10 Integración de Conceptos ............................................................................................................31
3 DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................33
3.1 Etapa 1 – Análisis de la Situación Actual .....................................................................................33
3.2 Etapa 2 – Diseño del Sistema de Control de Gestión ..................................................................34
3.2.1 Diseño de la Estrategia de la Empresa ................................................................................35
3.2.2 Desglose según enfoque CMI ..............................................................................................35
3.2.3 Mapa Estratégico de la Empresa .........................................................................................36
vi
3.3 Etapa 3 – Diseño KPIs .................................................................................................................36
3.3.1 Definición KPIs .....................................................................................................................36
3.3.2 Validación KPIS ....................................................................................................................37
3.4 Etapa 4 – Propuesta de Implementación .....................................................................................37
3.4.1 Programa de Trabajo para la puesta en marcha del CMI ....................................................37
4 RESULTADOS ....................................................................................................................................38
4.1 Etapa 1: Análisis de la Situación Actual. ......................................................................................38
4.1.1 Levantamiento de la Información. ........................................................................................38
4.1.2 Diagnóstico de la Situación Actual. ......................................................................................41
4.2 Etapa 2: Diseño del Cuadro de Mando Integral. ..........................................................................45
4.2.1 Línea Estratégica BSC .........................................................................................................45
4.2.2 Desglose según Enfoque CMI ..............................................................................................46
4.2.3 Mapa Estratégico de la Empresa .........................................................................................53
4.3 Etapa 3: Diseño KPIs ...................................................................................................................54
4.3.1 Definición KPIs .....................................................................................................................54
4.3.2 Validación KPIs ....................................................................................................................61
4.4 Etapa 4: Propuesta de Implementación .......................................................................................96
4.4.1 Programa de Trabajo para la puesta en marcha del CMI: ...................................................96
5 CONCLUSIONES ................................................................................................................................98
6 RECOMENDACIONES ........................................................................................................................99
7 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................101
8 LINKOGRAFIA ...................................................................................................................................103
9 ANEXOS ............................................................................................................................................104
vii
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Organigrama Procesadora Sea Flavors S.A. .............................................................................. 5
Figura 2.5: Componentes de una Matriz FODA ........................................................................................... 10
Figura 2.6: Matriz FODA para la formulación de la estrategia ..................................................................... 11
Figura 2.1: Clasificación Fuentes de Información ........................................................................................ 13
Figura 2.2: Tipología de las Fuentes de Información ................................................................................... 15
Figura 2.3: Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia. ............................................................ 16
Figura 2.4: Declaración de la misión y su relación con las perspectivas del CMI ....................................... 18
Figura 2.7: Diagrama de Flujo de las operaciones de compra y venta de mercancías .............................. 20
Figura 2.8: Actividades y diagramas de proceso ......................................................................................... 21
Figura 2.9: Dinámica de la Gestión .............................................................................................................. 22
Figura 2.10: Las perspectivas del CMI ......................................................................................................... 25
Figura 2.11: Un mapa estrategico ................................................................................................................ 27
Figura 2.12: Ciclo Básico del Proceso de Construcción de Indicadores de Desempeño ............................ 29
Figura 2.13: Modelos de Eficacia Organizacional ........................................................................................ 30
Figura 2.14: Enfoques de contingencia para la medición de la efectividad organizacional. ....................... 31
Figura 3.1: Metodología ............................................................................................................................... 33
Figura 4.1: Kilos Producidos 2012 ............................................................................................................... 39
Figura 4.2: Kilos Producidos 2013 ............................................................................................................... 39
Figura 4.3: Costo Unitario Total 2012 .......................................................................................................... 40
Figura 4.4: Costo Unitario Total 2013 .......................................................................................................... 41
Figura 4.5: Mapa Estratégico de Sea Flavors S.A. ...................................................................................... 53
Figura 4.6: Comparativo Margen Bruto 2012-2013 ..................................................................................... 63
Figura 4.7: Relación Costo Total Unitario ($/Kg PT) 2012-2013 ................................................................. 66
Figura 4.8: Indicador Tiempo Muerto Agosto 2013 ...................................................................................... 74
Figura 4.9: Indicador Tiempo Muerto Septiembre 2013 .............................................................................. 75
Figura 4.10: Insumos de Planta 2012-2013 ................................................................................................. 77
Figura 4.11: Insumos de Proceso 2012-2013 .............................................................................................. 77
Figura 4.12: Vestuario 2012-2013 ................................................................................................................ 78
Figura 4.13: KPI Insumo de Planta .............................................................................................................. 79
Figura 4.14: KPI Insumo de Proceso ........................................................................................................... 80
Figura 4.15: KPI Vestuario ........................................................................................................................... 82
Figura 4.16: Desembolsos de Mantención 2012-2013 ................................................................................ 83
Figura 4.17: Agua 2013 ................................................................................................................................ 84
Figura 4.18: Variación Costo Unitario Agua 2012-2013. ............................................................................. 84
Figura 4.19: Consumo Estándar de Agua v/s Consumo Real dado en $/Kg PT ......................................... 85
Figura 4.20: Consumo Estándar de Energia Electrica v/s Consumo Real dado en $/Kg PT ...................... 86
viii
Figura 4.21: Consumo Estándar de Gas v/s Consumo Real dado en $/Kg PT ........................................... 87
Figura 4.22: Consumo Estándar de Petroleo v/s Consumo Real dado en $/Kg PT .................................... 88
Figura 4.23: Evolución KPI Noviembre-Diciembre 2013 .............................................................................. 90
Figura 4.24: KPI Cumplimiento programa capacitaciones por sección ....................................................... 92
ix
ÌNDICE DE TABLAS
Tabla 4.1: Ponderación de las Fortalezas .................................................................................................... 43
Tabla 4.2: Ponderación de las Debilidades.................................................................................................. 43
Tabla 4.3: Ponderación de las Oportunidades ............................................................................................. 44
Tabla 4.4: Ponderación de las Amenazas ................................................................................................... 44
Tabla 4.5: Matriz de ponderación FODA ...................................................................................................... 44
Tabla 4.6: Perspectiva Financiera Sea Flavors S.A. ................................................................................... 47
Tabla 4.7: Perspectiva Clientes Sea Flavors S.A. ....................................................................................... 48
Tabla 4.8: Perspectiva Proceso Interno Sea Flavors S.A. ........................................................................... 50
Tabla 4.9: Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Sea Flavors S.A. .......................................................... 52
Tabla 4.10: Margen Bruto 2012 ................................................................................................................... 62
Tabla 4.11: Margen Bruto 2013 ................................................................................................................... 62
Tabla 4.12: Margen bruto porcentual comparativo ...................................................................................... 63
Tabla 4.13: Tabla modelo de seguimiento del indicador ROI ...................................................................... 64
Tabla 4.14: ROI promedio del año ............................................................................................................... 64
Tabla 4.15: Costo Unitario 2012 y 2013 ....................................................................................................... 65
Tabla 4.16: Promedio Costo Unitario 2012-2013 ......................................................................................... 66
Tabla 4.17: EBITDA 2013 ............................................................................................................................ 67
Tabla 4.18: Modelo de Registro de Reclamos ............................................................................................. 68
Tabla 4.19: Registro de reclamos con datos referenciales .......................................................................... 68
Tabla 4.20: Modelo Indicador KPI Satisfacción del Cliente ......................................................................... 69
Tabla 4.21: Registro de las encuestas con datos referenciales .................................................................. 70
Tabla 4.22: Resultados de las encuestas nivel de competitividad 2013 ..................................................... 70
Tabla 4.23: Productividad 2012 ................................................................................................................... 71
Tabla 4.24: Productividad Salar 2013 .......................................................................................................... 72
Tabla 4.25: Productividad Coho 2013 .......................................................................................................... 72
Tabla 4.26: Productividad Trucha 2013 ....................................................................................................... 73
Tabla 4.27: Tiempos Muertos Agosto 2013 ................................................................................................. 74
Tabla 4.28: Tiempos Muertos Septiembre 2013 .......................................................................................... 75
Tabla 4.29: Variación en tiempos muertos agosto-septiembre.................................................................... 75
Tabla 4.30: Variación Cuentas Contables 2012-2013 ................................................................................. 76
Tabla 4.31: KPI Insumo de Planta ............................................................................................................... 79
Tabla 4.32: Promedio y cumplimiento del KPI Insumo de Planta ................................................................ 79
Tabla 4.33: KPI Insumo de Proceso ............................................................................................................ 80
Tabla 4.34: Promedio y cumplimiento del KPI Insumo de Proceso ............................................................. 80
Tabla 4.35: Dotación 2013 ........................................................................................................................... 81
Tabla 4.36: KPI Vestuario ............................................................................................................................ 81
x
Tabla 4.37: Promedio y cumplimiento del KPI Vestuario ............................................................................. 81
Tabla 4.38: Gastos de Mantención por Ítem. ............................................................................................... 83
Tabla 4.39: KPI Consumo de Agua .............................................................................................................. 85
Tabla 4.40: Promedio y Cumplimiento KPI Consumo de Agua ................................................................... 85
Tabla 4.41: KPI Consumo de Energía Eléctrica........................................................................................... 86
Tabla 4.42: Promedio y Cumplimiento KPI Consumo de Energía Eléctrica ................................................ 86
Tabla 4.43: KPI Consumo de Gas ............................................................................................................... 87
Tabla 4.44: Promedio y Cumplimiento KPI Consumo de Gas ..................................................................... 87
Tabla 4.45: KPI Consumo de Petróleo ......................................................................................................... 88
Tabla 4.46: Promedio y Cumplimiento KPI Consumo de Petróleo .............................................................. 88
Tabla 4.47: KPI Calidad de los procesos ..................................................................................................... 89
Tabla 4.48: Causales de Ausentismo Noviembre-Diciembre 2013 ............................................................. 90
Tabla 4.49: Modelo KPI Cumplimiento Programa Capacitaciones .............................................................. 91
Tabla 4.50: Modelo KPI Satisfacción Laboral .............................................................................................. 92
Tabla 4.51: Registro de participantes formadas por tecnologías de información ........................................ 93
Tabla 4.52: Resultado de los KPIs del Cuadro de Mando Integral .............................................................. 94
1
1 ANTECEDENTES GENERALES
1.1 Introducción
Las compañías hoy en día, requieren estrategias dinámicas, que les permita identificar los escenarios a
los que se enfrenta. Una forma de llevar a cabo esta acción, es estableciendo metas a corto y largo
plazo, que sean complementarias entre si y que haga participe a toda organización que decida elaborar
ventajas competitivas para desafiar al mercado competidor, siendo eficientes y eficaces en el aspecto
económico y operativo.
La Real Academia Española, define la planificación como un plan general, metódicamente organizado y
frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado.
En relación a la estrategia, la define como un conjunto de las reglas que aseguran una decisión optima en
cada momento. (RAE, 2001)
Sea Flavors S.A. es una empresa de servicios de maquila de salmones. Es de cierta forma voluble en el
mercado, lo cual es su principal desventaja, porque depende exclusivamente de los clientes salmoneros.
Actualmente la empresa se apoya en decisiones de carácter operativo, que entregan información del
momento, pero sin miras hacia el futuro, lo que implica una gestión reactiva a escenarios adversos, como
por ejemplo, el alza de precios de mercado o también lo que contribuyó a que el mercado salmonero
entrara en crisis , el virus ISA.
En el presente trabajo de título, a través de la identificación, el diagnóstico y el análisis de los procesos
principales y de apoyo de la empresa, se determina elaborar un sistema de control, que sea capaz de
satisfacer las demandas a nivel de gestión que hoy en día requiere Sea Flavors S.A., que permita saber
como está y cómo se puede proyectar y que responda a la dirección de forma constante para que
determinen de mejor forma la toma de decisiones.
A partir de los objetivos estratégicos que forman parte del panel de control principal del área de control de
gestión, y a través de reuniones con involucrados y participantes del proceso productivo, se elegirán los
indicadores de desempeño pertinentes, que finalmente se traducen en metas a corto, mediano y largo
plazo para cada uno de los objetivos, en base a la realidad actual de la empresa.
2
1.2 Objetivo General
Diseñar un Cuadro de Mando Integral mediante el análisis de los procesos operativos, productivos,
financiero, económico y de información, que se desarrollan en la empresa, con el propósito de
implementar un sistema de control eficaz y eficiente, que integre todas las áreas correspondientes para
dar cumplimiento a la estrategia definida por la empresa.
1.2.1 Objetivos Específicos
a. Entregar un diagnóstico de la situación actual de la empresa, sus procesos y áreas
involucradas, a través del cruce entre el levantamiento de la información y la definición de
los indicadores de gestión que permitan para determinar con precisión y ajustar con
mayor precisión, el modelo de sistema de gestión de control a diseñar.
b. Desarrollar e identificar la estrategia de la empresa a través de la definición de la misión,
visión y valores corporativos para generar valor a largo plazo.
c. Desarrollar los objetivos estratégicos para cada perspectiva del cuadro de mando
integral, a través del análisis de los flujos de proceso e información que se realizaron,
para identificar los puntos críticos a controlar.
d. Establecer indicadores de desempeño KPI, según las 4 perspectivas del cuadro de
mando integral, con el propósito de evaluar y controlar el rendimiento de la empresa.
e. Elaborar una propuesta de implementación del cuadro de mando integral, a través del
diseño del sistema de control para incorporar a la gestión actual de la organización,
medidas que ayuden a cumplir con las metas de corto y largo plazo dadas por la
estrategia definida en el punto b.
f. Comparar los resultados obtenidos bajo el sistema de control vigente con los que se
pueden obtener a partir del sistema de control propuesto.
3
1.3 Descripción de la Empresa.
1.3.1 Historia de la Empresa
Sea Flavors S.A, es una empresa procesadora de productos marinos. Ubicada en Cardonal # 2022,
comuna de Puerto Montt, esta empresa fue creada en el año 2001 bajo el nombre de Procesadora de
Alimentos Infal S.A., con el objetivo de prestar servicios de maquila e iniciar el camino de producir
productos propios al tener experiencia en los mercados de todo el mundo.
La idea original consistía en construir una planta de procesos nueva, no obstante, al transcurrir el tiempo,
se optó por adquirir una planta ya existente, para luego reacondicionarla para dar cumplimiento a todas
las exigencias y normativas vigentes, tanto a nivel nacional como internacional.
Sea Flavors S.A. trabaja principalmente con especies salmonídeas, Salmon Atlántico, Coho y Trucha, y
pesca blanca como Merluza, Congrio, Reineta, entre otros. Desde el año 2012 a la fecha, la planta sólo
se ha dedicado a procesar salmones, como principal fuente de ingresos.
El mercado al que apuntaba Sea Flavors en sus comienzos fue el abastecimiento de productos de calidad
a toda Europa, Estados Unidos y Asia. Hoy en día, la empresa cuenta con la aprobación de Sernapesca
para exportar productos a todo el mundo inclusive hacia el mercado ruso.
La planta cuenta con una superficie de 5.526 mts construidos, sobre una superficie de 7.181 mts
cuadrados. Las principales líneas de proceso que posee son línea de lavado, línea de filete, línea de
porciones y línea de empaque, especializadas en distintos productos pasando por fresco, congelado y
cocido, todo esto distribuido en cinco salas de proceso, nueve túneles estáticos y sala de cocción con
tres cocedores. Además la planta tiene una gran bodega de insumos y materiales de empaque, con una
superficie de 450 m2 y con capacidad aproximadamente para 30 toneladas de almacenamiento. Destacar
también dentro de las instalaciones, dos cámaras frigoríficas, cada una con capacidad de 200 toneladas
de almacenamiento de producto terminado. Finalmente, Sea Flavors cuenta actualmente con una planta
de pre-tratamiento de riles, esperando para el 2014, la construcción de una nueva planta de tratamiento
con tecnología de punta.
En cuanto a certificaciones de gestión y de calidad, la planta tiene certificación HACCP, Kosher, Costco y
Dipoa, además de estar en proceso de obtener la certificación BRC, para su implementación en el año
2014.
En relación a la dotación estimada que tiene la planta, destacar que el mercado del salmón se rige por
temporada alta y temporada baja, donde el personal operativo puede incluso llegar a las 600 personas en
los meses de octubre a diciembre, y bajar a 100 personas en los meses de poca producción, incluyendo
también a los contratistas.
En el área comercial de la empresa, Sea Flavors S.A. cuenta entre sus clientes a los grandes salmoneros
de la zona, como Multiexport S.A., Mainstream S.A., Australis Seafood S.A., Ventisqueros S.A., Trusal
S.A., Pacific Star S.A., Pesquera Camanchaca, entre otros. Actualmente está trabajando con 2 clientes,
4
Salmones Cupquelan S.A. y Salmoprocesos S.A., además de 2 empresas que realizan productos de
porciones, Integra S.A. y Omega S.A.
Sea Flavors S.A. pertenece a la empresa Inversiones Acuícolas S.A., quienes son Andrés Navarro,
Pablo Navarro y Julio Solar. Inversiones Acuícolas S.A. lo componen 6 empresas del rubro salmonero:
Sudmaris S.A. (Choritos), Salmones Captren S.A. (smoltificación), Geomar S.A (Conservas Premium), y
Aquamont (abalones) y tienen una alta participación en Salmones Pacific Star S.A.
1.3.2 Organización de la Empresa
Sea Flavors S.A. cuenta con 3 directores principales:
Andrés Navarro Haeussler
Pablo Navarro Haeussler
Julio Solar Caamaño.
La organización correspondiente a la planta procesadora de Puerto Montt:
Gerente General: José Valenzuela Marín
Gerente Planta: Juan Caro Soto
Gerente Comercial: Eduardo Macaya Danus
Asistente Comercial: Eugenio Hinostroza Ríos.
Subgerente Administración y Finanzas: Cristian Calderara Vergara
5
Figura 1.1: Organigrama Procesadora Sea Flavors S.A.
Fuente: Gerencia Planta
6
1.4 Planteamiento del Problema
Las organizaciones deben controlar el cumplimiento de los objetivos establecidos a partir de los planes
estratégicos y operacionales dado que invierten recursos que deben rendir y generar resultados positivos.
El incorporar un sistema de control tiene por objetivo mitigar y corregir los eventuales descontroles que
hay en los diversos procesos, principalmente las decisiones que afectan directamente al desempeño de
la compañía.
La industria salmonera durante este último tiempo ha tenido un resurgimiento considerable, viendo así un
aumento en las cosechas el 2013 en relación al año anterior (Variación de un 2%), destacando entre las
especies salmonídeas el salmón atlántico conocido como Salar. Esto explica el gran desafío que tienen
las empresas salmoneras en nuestro país, porque las proyecciones que entregan los departamentos de
planificación no concuerdan con lo real y por lo tanto, suelen sobrepasar las capacidades reales de las
plantas para procesar su materia prima, llegando a la necesidad de contratar servicios de maquila a otras
plantas. Este es el caso de la empresa Sea Flavors S.A.
Sea Flavors S.A., es una empresa que entrega servicios de maquila de salmón, ubicada en la ciudad de
Puerto Montt. Es una empresa pequeña, que en sus inicios se dedicó también a otros productos del mar
propios en este caso, como la pesca blanca, mariscos y crustáceos. Sin embargo ante el auge que ha
tenido la industria salmonera, sólo se ha dedicado a este rubro.
La gran duda es: ¿Qué pasa si no hay clientes salmoneros? ¿Qué sucede con los costos asociados?
¿Los accionistas querrán seguir invirtiendo en ella? ¿Los clientes se van porque el personal no tiene las
competencias necesarias para trabajar su materia prima?
Si realizamos un análisis de la compañía, esta incurre en muchos costos, el principal de ellos, la mano de
obra, que en el caso de Sea Flavors corresponde a un 80% del total de los costos. Pero donde hay que
enfocarse también, es en los costos indirectos que cada año suelen ir aumentando más, y que
independiente de existir materia prima o no, están de forma fija. Como hay desorden en los análisis de los
costos y problemas es muy básico dar ordenamiento al sistema.
Algunas de las decisiones que ha realizado esta empresa para atraer nuevos clientes ha sido la de
invertir en tecnología de punta para las distintas líneas de proceso existente en planta, haciendo que los
activos de la empresa aumenten, pero disminuyendo personal, mejorando los procesos y calidad del
producto, para finalmente obtener mejores ofertas, logrando que la inversión de activos se pueda alinear
a largo plazo con una mirada estratégica.
Pese a la preocupación que tiene la empresa en entregar lo mejor de sí para que los clientes sigan
confiando en ellos, aún falta la gestión que permita que la empresa no sólo sea eficaz, sino también
eficiente en todos sus procesos, que la información sea la correcta, que el personal esté preparado para
enfrentar las diversas eventualidades que puedan suceder, que exista un control de los gastos y
consumos, que haya un lineamiento de los departamentos y que los accionistas de la empresa sigan
invirtiendo en ella.
7
Es así que Sea Flavors S.A. se ve en la obligación de implementar un sistema de control eficiente en la
gestión, que ayude a recopilar información, que analice y que entregue resultados capaces de ayudar en
la toma de decisiones de forma estratégica para beneficio de todos los colaboradores de la compañía.
1.5 Supuestos y Restricciones
La tesis desarrollada considera las siguientes restricciones y supuestos:
Supuestos
1. El sistema de control de gestión considera dos escenarios para su diseño, el peor escenario
(cuando hay baja producción) y el mejor escenario (producción diaria sobre las 120 toneladas).
2. El diagnostico se desarrolla en base a datos históricos entregados por Sea Flavors S.A. y la
metodología es aplicable a la realidad de la empresa Sea Flavors S.A.
Restricciones
1. El modelo solo es aplicable para la empresa procesadora de salmones Sea Flavors S.A., porque
se diseñó en base a las necesidades, tamaño y la problemática de la organización.
2. El modelo solo contempla el diseño del cuadro de mando, pero no su implementación, es así que
se pretende dentro de los objetivos del estudio, evaluar una propuesta de implementación.
8
2 MARCO TEÓRICO
A continuación se presenta el marco teórico, que fundamenta la investigación realizada en la empresa
procesadora de salmones Sea Flavors S.A.
En este caso, permite mostrar el contexto de la investigación y los conceptos ingenieriles necesarios para
el desarrollo de la metodología de investigación, logrando finalmente la integración de los conceptos.
2.1 Concepto de Producción
La producción es una actividad económica de la empresa, cuyo objetivo es la obtención de uno o más
productos o servicios (según el tipo de empresa y su producción), para satisfacer las necesidades de los
consumidores, es decir, a quienes pueda interesar la adquisición de dicho bien o servicio. (Cuatrecasas,
2009)
De igual forma, González (2005), declara que el término producción puede ser empleado con diferentes
significados. Si se refiere a la producción de bienes materiales demandados por la sociedad, es decir,
bienes de consumos (como alimentos, automóviles, etc.), o de inversión (como máquinas, herramientas,
etc.), estamos excluyendo la producción de servicios (como la educación, el comercio, etc.), que también
es objeto de producción.
Por lo tanto el concepto de producción hace referencia a una serie de funciones necesarias para que una
empresa u organización realice una actividad económica-social, independiente de si la empresa es de
producción o de servicios.
2.2 Concepto de Maquila
El concepto de maquila se origina en la costumbre de los campesinos de moler su maíz en el molino de la
hacienda. Proviene etimológicamente del árabe hispano makila, que significa medida.
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española lo define así:
“Porción de grano, harina o aceite que corresponde al molineros por la molienda”
Según el concepto de maquila desde un punto de origen económico, las actividades de maquila se
caracterizan por ser producto de la descomposición del proceso productivo en varios subprocesos
diferenciados unos de otros por el grado de desarrollo tecnológico con que se realizan. De ahí que el
concepto de actividades de maquila tenga su origen en la contratación de los servicios de transformación
industrial que los propietarios de las materias primas requieren para convertirlas en productos semi o
totalmente elaborados (Mungaray, 1990)
9
En algunos sectores o subsectores industriales, como en este caso para la industria del salmón, se
denomina Maquila, a la porción del producto transformado que una empresa manufacturera entrega a
otra, cuando en determinados períodos de demanda alta tiene que acudir a ella por tener sus cadenas
de producción sobresaturada.
Es así que Maquila significa otorgar la práctica de procesamiento de alguna actividad productiva a
terceros.
2.3 Análisis FODA
Rodríguez (2005), señala que el análisis de la situación de la empresa se centra en cinco preguntas:
1. ¿Está funcionando bien la estrategia actual?
2. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas?
3. ¿Es la empresa competitiva en costos?
4. ¿Qué tan sólida es la posición competitiva de la empresa?
5. ¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la empresa?
Es así que en este aspecto, es necesario utilizar la herramienta mayormente conocida como FODA.
El análisis FODA o DAFO, es un análisis tanto a nivel interno como externo de cualquier empresa. Es una
herramienta que demuestra la situación actual de la organización y que tiene por objetivo, identificar
hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos débiles más específicos son
relevantes para esta, además de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio
ambiente de la empresa. (Rodríguez, 2005)
Una vez realizado el análisis se pueden establecer estrategias a través de la realización de la matriz
FODA.
10
Figura 2.1: Componentes de una Matriz FODA
Fuente: Administración Estratégica, Teorías y Casos (Thompson, 2012)
La matriz FODA considera los factores fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, pero en lugar
de limitarse a listarlos en términos de las percepciones del grupo administrativo, trata de emprender un
análisis más estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyen a la formulación de la estrategia
empresarial.
Borello (1994) define cada uno de los componentes del análisis FODA de la siguiente manera:
Fortalezas: se denominan fortalezas o puntos fuertes aquellas características propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos.
Oportunidades: se denominan oportunidades aquellas situaciones que se presentan en el entorno
de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos.
Debilidades: se denominan debilidades o puntos débiles aquellas características propias de la
empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos.
Amenazas: se denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de las
empresas y que podrían afectar negativamente las posibilidades del logro de los objetivos.
11
Wheelen (2007) establece que existen diversas opiniones en la utilización del análisis FODA, los
inconvenientes son:
Genera largas listas.
No utiliza valores para generar prioridades (subjetivo).
Utiliza palabras y frases ambiguas.
El mismo factor se puede colocar en dos categorías (por ejemplo, una fortaleza también puede
ser una debilidad).
No existe la obligación de verificar opiniones sobre datos o análisis.
Requiere solo un nivel de análisis.
No existe una relación lógica con la implementación de la estrategia.
Rodríguez (2005) recalca la existencia de cuatro estrategias y que se basan en el análisis de las
condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y
fortalezas).
Figura 2.2: Matriz FODA para la formulación de la estrategia
Fuente: Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. (Rodríguez, 2005)
Estrategia DA: Persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede
llamarse estrategia MINI-MINI. Puede implicar para la empresa, la formación de una sociedad en
participación o incluso la liquidación.
12
Estrategia DO: Se basa en la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las
oportunidades. De esta manera, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede
desarrollarlas, o bien adquirir las aptitudes necesarias, (tecnología o personas con habilidades
indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones
externas le ofrecen.
Estrategia FA: Se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar las amenazas en su
entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así una
empresa puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de
comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo bien o servicio por
parte de un competidor.
Estrategia FO: Representa la situación más deseable, y que es aquella en la que una
organización puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar las oportunidades. Ciertamente,
las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a esta. Si
resienten debilidades, se empeñaran en vencerlas para convertirlas en fortalezas, si enfrentan
amenazas, las eludirán para concentrarse en las oportunidades.
Por lo tanto el análisis estratégico FODA es una herramienta para el estudio sistemático a fin de
determinar hasta qué punto la organización puede resistir su medio.
2.4 Fuentes de Información
Se denominan fuentes de información a diversos tipos de documentos que contienen datos útiles para
satisfacer una demanda de información o conocimiento. Conocer, distinguir y seleccionar las fuentes de
información adecuadas para el trabajo que se está realizando es parte del proceso de investigación
(Biblioteca de Alcalá, 2014)
En el campo de la investigación comercial, las fuentes de información se definen como los lugares o
elementos en los que se puede obtener los datos e informaciones necesarias para la realización de un
estudio de mercado. (Ruiz, 2010)
Es así que las fuentes de información pueden satisfacer cualquier tipo de demanda, adecuándose a lo
que buscará el lector o usuario.
13
2.4.1 Clasificación de las Fuentes de Información
Según Ruiz (2010), las fuentes de información se pueden clasificar atendiendo a distintos criterios:
Un criterio habitual es la situación de la información en relación con la empresa, que distingue entre
fuentes internas, cuando los datos o informaciones proceden del ámbito interno de la empresa; y fuentes
externas, cuando se obtienen en el ámbito externo de la empresa.
Otro criterio es la existencia o no de los datos, que distingue entre fuentes primarias, cuando los datos
son elaborados expresamente para una investigación en curso, bien porque no existen estos datos o
porque se desconoce su existencia; y fuentes secundarias, cuando los datos han sido elaborados
previamente a la investigación que ahora se plantea.
Figura 2.3: Clasificación Fuentes de Información
Fuente: Temas de Investigación (Mas Ruiz, 2010)
Las Fuentes Internas se pueden dividir de la siguiente forma:
Fuentes Internas Primarias: Son aquellas generadas por la propia empresa, como
consecuencia de su acción cotidiana. Es decir, se obtienen de los diferentes departamentos de la
empresa, por lo que es una información muy numerosa y diversa.
Fuentes Internas Secundarias: Comprenden las informaciones elaboradas en un momento
dado por alguien ajeno a la empresa, pero que en la actualidad están disponibles en la misma.
En concreto, se trata de los estudios pasados encargados a institutos de investigación,
informaciones sectoriales o colectivas de empresas, y fuentes externas secundarias disponibles
por algún motivo de la empresa.
14
Las Fuentes Externas, son aquellas situadas fuera de la empresa y pueden obtenerse de distintos
modos, por lo que se denominan externas primarias y secundarias.
Fuentes Externas Primarias: Se localizan en la unidad básica de información, es decir, en el
mercado objetivo, en definitiva, en consumidores, distribuidores y prescriptores, pero no han sido
elaboradas por otras entidades o personas.
Fuentes Externas Secundarias: Están situadas en el exterior de la empresa y ya han sido
elaboradas por otras entidades o personas. Se pueden clasificar en fuentes de información
publicada, bases de datos y fuentes de datos sindicados.
Autores como Nuria Ferrán y Mario Peréz-Montoro (2011), hacen énfasis en que las fuentes de
información se pueden clasificar en función de sus características y que no hay una tipología única ni
criterio unificado entre expertos e investigadores de la materia.
La clasificación que ellos proponen se refleja en la Figura 2.2:
15
Figura 2.4: Tipología de las Fuentes de Información
Fuente: Búsqueda y Recuperación de la Información (Ferrán y Pérez-Montero, 2011)
2.5 Planificación Estratégica
La planificación estratégica es la creación de planes a través de objetivos y metas establecidas a corto y
largo plazo, que permiten tomar decisiones estratégicas.
Según Wheleen (2007) la planificación estratégica forma parte del sistema estratégico que toda
organización debe implementar.
A continuación se presenta un esquema de las fases que comprenden la estrategia según Thompson
(2012):
16
Figura 2.5: Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia.
Fuente: Administración Estratégica, Teorías y Casos (Thompson, 2012)
La estructura de la planificación estratégica inicia con el desarrollo de la misión y visión que toda la
organización quiere conseguir, siendo consensuada entre los ejecutivos, logrando una planeación
cuantitativa y específicos, a través de un conjunto equilibrado de inductores de actuación y resultados.
(Kaplan R. y Norton D., 2009).
Si relacionamos lo que cada autor menciona en relación a la planificación estratégica, la finalidad es
poder implementarla, y que se establezca como un proceso de mejora continua de la dirección de la
compañía.
Elaborar la misión, visión y establecer valores corporativos, sumado a la realización de los objetivos
determina lo que realmente quiere lograr como meta una empresa.
Como se menciona, es necesario establecer objetivos es la herramienta fundamental y que da pie para
obtener mejores resultados, es así que es necesario distinguir tipos de objetivos.
Thompson (2012), destaca la necesidad de establecer objetivos a corto y largo plazo: “Los objetivos de
corto plazo (trimestrales o anuales) dirigen la atención a las mejoras de desempeño inmediatas y
satisfacen las expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo. Las metas de mayor plazo
(tres a cinco años) obligan a los administradores a considerar qué hacer ahora para poner a la compañía
en posibilidades de desempeñarse mejor después”
Teniendo definido nuestros objetivos, se puede formular la estrategia. Destacar que en este proceso, no
es tarea propia de los directores o dueños de las empresas, lo primordial es hacer participes y delegar
funciones a los colaboradores o responsables de los procesos que se realizan en ella.
17
Thompson (2012) destaca 4 niveles de estrategia:
a) Estrategia Corporativa: Esta estrategia es de tipo global y hace referencia a las cuestiones de
qué negocios conservar o eliminar, en qué mercados ingresar y qué forma de entrada se debe
emplear. Se refiere al alcance de la empresa, y esto implica las estrategias de diversificación,
estrategias de integración vertical y estrategias de expansión geográfica.
b) Estrategia de Negocios: Es una estrategia del nivel de una sola línea de negocios que compite en
un mercado o industria relativamente bien definida. Lo importante en este caso es crear
respuestas ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones para fortalecer su
posición en ese rubro, obtener una ventaja, desarrollar capacidades competitivas sólidas,
fortalecer la posición de mercado y mejorar el desempeño.
c) Estrategia de Áreas Funcionales: se refieren a las acciones y prácticas para manejar funciones
particulares dentro de un negocio, como IyD, producción, ventas y marketing, servicios al cliente
y finanzas.
d) Estrategia Operativas: Se refieren a las iniciativas y planteamientos relativamente estrechos para
manejar las unidades operativas clave (plantas, centros de distribución, centros de compras) y
unidades operativas específicas de importancia estratégica (ejemplo, control de calidad, compra
de materiales, administración de marcas o ventas por internet).
Formulada la estrategia, es necesario ejecutarla para ver los resultados que entregaría la implementación
de un sistema de gestión.
Thompson (2012) declara aspectos principales a la hora de ejecutar el proceso de instaurar la estrategia:
Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.
Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la estrategia.
Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en lugar de impedirla.
Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe sus funciones
de manera eficiente y eficaz.
Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de los objetivos
de desempeño.
Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena ejecución de la
estrategia.
18
Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e impulsar la mejora
continua en los procesos de ejecución de la estrategia.
Finalmente, la última fase es la revisión o supervisión de los avances. Esta fase es fundamental
realizarla, porque demuestra si la empresa está en condiciones de determinar si la misión y visión o la
propia estrategia, representan realmente lo que desea la empresa, por la tanto se tienen que tomar
decisiones que se ajusten al plan estratégico.
Como conclusión, el conjunto de las fases determinan el plan estratégico de cualquier compañía.
2.5.1 Misión
Una declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa: “quiénes somos, qué
hacemos y por qué estamos aquí”. Thompson (2012)
El objetivo de la misión es transmitir lo fundamental de la empresa y debe declararse con un lenguaje
claro y conciso, respondiendo a las 3 preguntas mencionadas anteriormente.
A su vez, Kaplan y Norton (2009), dice que las declaraciones de misión deben proporcionar inspiración,
energía y motivación a la organización.
Figura 2.6: Declaración de la misión y su relación con las perspectivas del CMI
Fuente: Mapas Estratégicos (Kaplan y Norton, 2004)
19
2.5.2 Visión
El concepto básico de lo que es una visión estratégica es la descripción de las aspiraciones de la
administración para el futuro, y la dirección de largo plazo de la compañía.
Para que una visión estratégica funcione como herramienta valiosa de la administración debe comunicar
lo que ésta quiere que sea la organización y ofrecer a los administradores un punto de referencia para
tomar decisiones estratégicas y preparar a la compañía para el futuro. Debe expresar algo definitivo
sobre la forma como los líderes de la compañía pretenden colocarla más allá de donde está hoy.
(Thompson, 2012)
2.5.3 Valores Corporativos de una Organización
Thompson (2012) define que los valores de una compañía, son las creencias, características y normas
conductuales que la administración determina para guiar el cumplimiento de la visión y misión, en una
compañía.
2.6 Diagramas de Flujos y Diagramas de Proceso
Hay herramientas que ayudan a entender aun mejor lo complejo que puede ser un proceso.
Para Render (2004), cuando se analizan y diseñan los procesos de transformación hay que preguntarse
lo siguiente:
¿Está diseñado el proceso para lograr una ventaja competitiva en términos de diferenciación,
respuesta o bajo costo?
¿El proceso elimina pasos que no agregan valor?
¿El proceso maximiza el valor para el cliente según percibe el cliente?
¿El proceso permitirá obtener pedidos?
La representación de los procesos por medio de diagramas permite, además de la descomposición en
sus actividades, visualizar el recorrido de los materiales a lo largo del proceso productivo, y con ello se
puede analizar la secuencia de actividades del proceso para hacerla más eficiente. (Cuatrecasas, 2012)
Render (2004) hace énfasis en la importancia de realizar análisis de información y por lo mismo define lo
que es un diagrama de flujo “Es un esquema o dibujo del movimiento de materiales, productos o
personas, que ayuda a entender, analizar y comunicar un proceso”.
20
Sin embargo, también existe otra herramienta también representativa de lo que es un proceso, conocida
como diagrama de proceso.
Los diagramas de proceso comprenden símbolos, tiempo y distancia, con la finalidad de ofrecer una
forma objetiva y estructura para analizar y registrar las actividades que conforman un proceso. Permiten
centrar la atención en las actividades que agregan valor.
El interés de los diagramas de procesos, es que se catalogan todas las actividades que pueden llevarse a
cabo en los procesos, en solo cinco tipos, cada uno de los cuales tiene asociado un símbolo
estandarizado. (Cuatrecasas, 2012)
Figura 2.1: Diagrama de Flujo de las operaciones de compra y venta de mercancías
Fuente: Proceso Contable 3 (Elizondo López, 2003)
21
Figura 2.2: Actividades y diagramas de proceso
Fuente: Organización de la producción y dirección de operación (Cuatrecasas, 2012)
2.7 Control de Gestión
El avance en la nuevas tecnologías en la era de la información, ha hecho que cada día aparezcan más
herramientas de gestión que apoyen los negocios haciéndolos más rentables.
“Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. Norton y Kaplan (2009).
Dentro de la empresa, las personas y los diversos departamentos realizan una serie de procesos, en los
que se utilizan y transforman diferentes recursos (materias primas, tecnología, personas, recursos
financieros, información, etc.) en productos o servicios. El resultado de este proceso de transformación
depende en gran parte de la actuación de las personas responsables de su realización. Es aquí donde se
centra el proceso de control. (Amat, 2003)
Como se mencionaba anteriormente, el control asegura el desempeño de los objetivos en la fase de la
planificación Es la última etapa en este proceso, y como tal el control se acentúa en los resultados de
estas etapas.
22
Figura 2.3: Dinámica de la Gestión
Fuente: Control de Gestión Gerencial (Pérez, 2013)
La necesidad de establecer sistemas de control en las empresas se debe a la falta de medidas de
comportamientos y/o proceso que obligan a que el medio no responda como debiera ser, como por
ejemplo, la nula capacidad de trabajar con las demás áreas, falta de sinergias, poca comunicación entre
la dirección y los subalternos, poco compromiso por parte de los trabajadores en general debido a
diversos factores desmotivantes, aumento de la competencia, poca rentabilidad, entre otros.
Todo sistema de control define un estilo de dirección específico, capaz de integrar y motivar
favorablemente las conductas de las personas y de potenciar sus capacidades o, por el contrario, de
anularlas y someterlas al dictado y discrecionalidad del dirigente de turno. Pérez (2013).
Definición de Control de Gestión
“El Control de Gestión es la función por la cual la dirección se asegura que los recursos son obtenidos y
empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización. Su propósito es
gobernar la organización para que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos
prefijados”. (Pérez, 2013)
Definición de Eficacia
“Se entiende por eficacia el grado en que se contribuye a alcanzar un objetivo”. (Pérez, 2013)
23
Definición de Eficiencia
“Al contrario de la eficacia, la eficiencia mide la productividad de la gestión, es decir, la relación entre los
resultados y los costos involucrados”. (Pérez, 2013)
Definición de Efectividad
“La efectividad engloba a las dos anteriores, es decir, ser efectivo implica ser eficaz y eficiente al mismo
tiempo”. (Pérez, 2013)
Desventajas del Control de Gestion
La desventaja principal, es que no implica todos los parámetros de las actividades.
Es de carácter selectivo
Si no existe una dedicación exclusiva a los parámetros más importantes, puede ser perjudicial
para la dirección de la empresa.
El control de gestión se implementó en las empresas bajo una óptica de la gestión de la
contabilidad de costos centrada en funciones departamentales. Hoy las empresas se gestionan a
nivel de procesos integrados y la gestión funcional ha dejado de ser una respuesta a las
necesidades estratégicas. (Pérez, 2013)
2.8 Cuadro de Mando Integral
El cuadro de Mando Integral (CMI) o conocido por sus siglas en inglés como Balanced Scorecard (BSC),
es un método que tiene por objetivo ayudar en la gestión e implementación de la estrategia que defina la
empresa como tal. Sus creadores son Robert Kaplan y David Norton, definen así un CMI:
“Choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto
inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico”.
¿De qué está compuesto un cuadro de mando integral?
A diferencia de una estrategia basada en objetivos financieros, un cuadro de mando integral balancea
estos objetivos en conjunto con los objetivos estratégicos dados por las perspectivas que componen el
CMI.
Los autores describen 4 perspectivas que en definitiva nos presentan el mapa estratégico de cualquier
compañía. Esto no significa que sean rigurosos, sin embargo la base de estas perspectivas siguen siendo
24
las mismas, y lo cambia es la finalidad del objetivo estratégico que se elabore en relación a las
necesidades propias de cada empresa.
Las 4 perspectivas del CMI son:
a) Perspectiva Financiera: está compuesto de objetivos estratégicos financieros de corto plazo y por
lo tanto sus indicadores de desempeño se basan en datos tangibles.
b) Perspectiva de Clientes: considera objetivos e indicadores basados en la satisfacción de los
clientes.
c) Perspectiva Proceso Interno: se origina principalmente de los procesos propios de la
organización como consecuencia de las 2 perspectivas antes mencionadas.
d) Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. Finalmente la ultima perspectiva que tiene objetivos
estratégicos e indicadores más a largo plazo, si lo comparamos con la primera perspectiva.
Ventajas y Desventajas del Cuadro de mando Integral
Ventajas
Mejora la productividad
Mayor eficiencia productiva
Minimiza costos directos e indirectos en los procesos
Ejecuta una planificación estratégica con visión de futuro
Desventajas
Puede ocurrir poca fluidez en la transmisión de la estrategia
Un CMI con objetivos no correspondidos y por la tanto que no reflejen la estrategia, no sirve.
Si no hay colaboración de los pares, no sirve.
25
Figura 2.4: Las perspectivas del CMI
Fuente: El Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 2009)
2.8.1 Perspectiva Financiera
Kaplan R y Norton D. (2009), establecen que las unidades de negocio deben vincular sus objetivos
financieros con la estrategia de la corporación. Es así que los objetivos financieros dan pie para que las
demás perspectivas, con sus objetivos e indicadores, puedan linearse.
Por lo tanto la perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia. Famosos son los
indicadores de rentabilidad, costos indirectos, aumento de los ingresos. En definitiva estos indicadores
muestran si la empresa es exitosa o no.
2.8.2 Perspectiva del Cliente
La perspectiva del cliente se define como la proposición de valor para los clientes objetivos, la
proposición de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Kaplan y Norton
(2009)
Según Niven (2002), para elaborar parte de la perspectiva del cliente, las empresas deben responder dos
preguntas: ¿Quiénes son nuestros clientes? Y ¿Cuál es nuestra proposición de valor al servirlos?
26
2.8.3 Perspectiva Proceso Interno
Niven (2002), establece que en esta perspectiva se identifican los procesos clave en los que la empresa
debe destacar para continuar añadiendo valor para los clientes y finalmente para los accionistas.
Cada una de las disciplinas, requiera el funcionamiento eficaz de determinados procesos y desarrollar las
mejoras medidas posibles con las que hacer el seguimiento de los avances.
El desarrollo de productos, la producción, la fabricación, la entrega y el servicio posventa pueden
representarse dentro de esta perspectiva.
2.8.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Las medidas que se establezcan en esta perspectiva son verdaderos facilitantes de las otras tres
perspectivas. En esencia, son los cimientos sobre lo que se construye la totalidad de la casa del cuadro
de mando integral. Niven (2002).
2.8.5 Mapas Estratégicos
Los Mapas Estratégicos es un concepto instaurado por los mismos autores del cuadro de mando integra,
Robert Kaplan y David Norton. Tiene por finalidad proporcionar de modo simple la estrategia de la
empresa y por la tanto es quien la transmite.
Principios básicos del Mapa Estratégico:
1. La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias: la consecución de rendimientos a
largo plazo, entra en conflicto directo con la obtención de buenos resultados financieros a corto
plazo.
2. La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico
3. El valor nace en los procesos internos:
4. La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser integral.
5. El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la implantación de la
estrategia. Kaplan y Norton (2004).
27
Figura 2.5: Un Mapa Estratégico
Fuente: El Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 2009)
2.8.6 Indicadores de Desempeño (KPI)
Bonnefoy y Armijo (2006), hacen referencia al concepto de indicador de desempeño como “medidas que
describen cuán bien se están desarrollando los objetivos de un programa, proyecto y/o la gestión de una
institución”
Es así que este concepto hace referencia a la medición como principal función, ya sea a corto o largo
plazo.
Los mismos autores señalan que hay que tener en cuenta la función de varios elementos para su
construcción:
La calidad y utilidad del indicador estarán determinados por la claridad y relevancia de la meta
que tiene asociada.
El requisito fundamental para el diseño del indicador es el establecimiento previo de los objetivos
y metas “lo que será medido”
El resultado de la medición entrega un “valor” de comparación en el cual está referido a alguna
meta asociada.
28
El indicador deberá estar focalizado y orientado a “medir aquellos aspectos claves”, lo cual
implica la necesidad de tener claridad cuáles son los “objetivos o propósitos” de la institución, y
no todos, sino aquellos más relevantes que se relacionan con los productos estratégicos,
dirigidos a los usuarios externos.
Para construir los indicadores de desempeño es necesario, mencionar las categorías de indicadores que
se basan en la eficiencia, eficacia, calidad, y economía, entre otros a mencionar:
Indicadores según ámbito de medición:
Indicadores de Insumos (inputs): cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o
financieros utilizados en la producción de los bienes y servicios, en términos de gastos
asignados, número de profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para
desarrollar un trabajo, entre otros.
Indicadores de procesos: son aquellos que miden el desempeño de las actividades vinculadas
con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios, tales
como procedimientos de compra o procesos tecnológicos. Enfocado a actividades más complejas
de medir.
Indicadores de productos: muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y
provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Ejemplo, numero de
vacunaciones realizadas, número de viviendas construidas. Este indicador no da cuenta del logro
de los objetivos o recursos invertidos en la generación de dichos productos.
Indicadores de resultado final o impacto: miden los resultados a nivel del fin último esperado con
la entrega de los bienes y servicios. La información que entrega se refiere por ejemplo al
mejoramiento en las condiciones de la población objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a
dichos bienes.(Bonnefoy y Armijo, 2006)
29
Figura 2.6: Ciclo Básico del Proceso de Construcción de Indicadores de Desempeño
Fuente: Indicadores de desempeño del sector público (Bonnefoy y Armijo, 2005)
2.9 Eficiencia, Eficacia y Efectividad.
Es importante definir el significado de eficiencia, eficacia y efectividad en las organizaciones. No hay que
confundir que son 3 conceptos muy distintos pero que están relacionados entre sí, y que se pueden
sustentar en modelos de organizaciones.
La eficacia a través del tiempo ha tenido diferentes conceptualizaciones, lo que se traduce a una
diversidad de alcances que tienen directa relación con la organización.
Según Ríos y Sánchez (1997), el significado de la eficacia en los años cincuenta, era “el grado en el cual
la organización, como sistema social, realiza sus objetivos sin incapacitar sus medios y recursos y sin
someter a un gran esfuerzo a sus miembros”. Este concepto fue deducido por Georgopoulos y
Tannembaum, desencadenando finalmente un modelo de efectividad basado en las funciones más que
en los objetivos.
30
Figura 2.7: Modelos de Eficacia Organizacional
Fuente: Eficacia Organizacional: concepto, desarrollo y evaluación (Ríos y Sánchez, 1997)
En resumen, el autor define y entiende la eficacia como el “grado de cumplimiento del sistema de
significados”, por lo tanto, la eficacia es el reflejo de la organización actual.
Similar concepto al de Bonnefoy y Armijo (2006), que señala como eficacia, el grado de cumplimiento de
los objetivos planteados: en qué medida la institución como un todo, o un área específica de está, está
cumpliendo con sus objetivos estratégicos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para
ello. Las medidas clásicas de eficacia corresponden a las áreas que cubren las metas u objetivos de una
institución: cobertura, focalización, capacidad de cubrir la demanda y el resultado final.
Ramos (2004), relata que la eficiencia viene definida por el coste de la transformación organizacional de
los insumos en productos.
En el caso de las empresas productivas, la eficiencia no es solo función de los costos directos sino
también de los costos indirectos.
En el caso de las organización no lucrativas, la eficiencia se logra con el grado de ganancia que
adquieren los individuos en relación a las demandas de tiempo y energía.
31
Un indicador clásico de la eficiencia es el costo unitario de producción o costo promedio, el cual relaciona
la productividad física y el costo de los factores e insumos utilizados en la generación de un bien o
servicio.
La efectividad en si es un constructo, es decir, una construcción teórica basada en definiciones diversas
para resolver algún dilema científico, por lo tanto hay diferentes estudios y criterios que hacen difícil
determinar una definición clara del concepto.
Hay diversos enfoques que miden la efectividad en las organizaciones. Esta el enfoque basado en las
metas para la efectividad organizacional, que se refiere a la producción y si la organización alcanza sus
metas en términos de los niveles de producción deseados. El enfoque basado en recursos evalúa la
efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los
recursos necesarios para un alto desempeño. El enfoque basado en el proceso interno observa las
actividades internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de la salud y eficiencia internas. (Daft,
2007).
Figura 2.8: Enfoques de contingencia para la medición de la efectividad organizacional.
Fuente: Teoría y Diseño Organizacional (Daft, 2007)
2.10 Integración de Conceptos
Teniendo los conocimientos bibliográficos necesarios para la investigación, es fundamental poder
continuar con la integración de estos conceptos y la utilización de herramientas ingenieriles.
Por lo tanto, la integración de conceptos y herramientas planteadas en este capítulo, se alcanza de la
siguiente manera:
32
Los conceptos de producción y maquila de producción, hacen entender el funcionamiento de la
organización, y por tanto iniciar el proceso de levantamiento de información (Ruiz, 2010), a través
de diversas fuentes de información, las cuales pueden ser internas o externas, consiguiendo
finalmente realizar un análisis y posterior diagnóstico situacional.
A través de la utilización de herramientas como diagramas de flujos y procesos (Render, 2004),
es posible retratar la realidad actual de la empresa, pudiendo así, realizar un análisis interno que
conlleva a la elaboración de la matriz de ponderación FODA diferenciando la estrategia primaria y
las estrategias secundarias (Rodriguez, 2005).
Es así que la estrategia se condiciona a las características y contextos asociados a la empresa y
que se muestran a partir del FODA (Thompson, 2012), haciendo que la empresa pueda diseñar
su misión, su visión y los valores corporativos que la representan (Norton y Kaplan, 2009).
Para el proceso de control un rol importante juega la mecánica del control de gestión, que
fomenta el desarrollo de actividades diarias e integrales que pueden ayudar a la consecución de
la estrategia (Amat, 2003).
Es por eso que para eliminar la falla del control de gestión de su enfoque de contabilidad de
costos se le da un enfoque estratégico a partir del CMI, abarcando así, las áreas a nivel
organizacional (Norton y Kaplan, 2009).
Los indicadores de desempeño o por sus siglas KPI (Bonnefoy y Armijo, 2005), se elaboran de
acuerdo al ámbito en el que se desarrolla el objetivo estratégico determinado por el CMI, por lo
tanto este indicador es de importante relevancia, ya que entrega un valor cuantificable y de no
estar 100% definido, se puede dar para malas interpretaciones, es por ello, que el CMI debe estar
construido en base a información histórica y verídica (Norton y Kaplan, 2009)
33
3 DISEÑO METODOLÓGICO
El diseño metodológico que se desarrolló en Sea Flavors S.A. se basa en los estudios realizados por los
autores de la herramienta “Cuadro de Mando Integral”, Robert Kaplan y David Norton, con algunas
modificaciones que se adaptaron a la realidad propia de la empresa.
La estructura del diseño metodológico es la siguiente:
Figura 3.1: Metodología
Fuente: Elaboración Propia
3.1 Etapa 1 – Análisis de la Situación Actual
Para poder determinar un diagnóstico de la situación de la planta, fue necesario iniciar el proceso de la
etapa uno con una entrevista al gerente de planta. En esta entrevista, se obtiene información en relación
a los antecedentes generales de la empresa, como materia prima que se utiliza y el proceso de
transformación que se traduce a la elaboración de diversos productos. Además de obtener datos
productivos como los volúmenes totales del año 2012 y del año 2013 y los costos en que se incurrieron
para elaborar esos kilos de pescado. Se quedó en una próxima visita, en este caso para conocer las
instalaciones y los procesos in situ.
Realizando un análisis de los datos globales recolectados, se logra ver la dificultad que tiene la empresa
en instaurar alguna estrategia a largo plazo, debido a la dedicación absoluta de producir y producir, sin
tener en cuenta los costos asociados.
Etapa 1: Análisis de la Situación
Actual
•Levantamiento de la informacion (fuentes internas y fuentes externas).
•Diagnóstico de la Situación Actual en base al Sistema de Gestion y Plan Estratégico.
Etapa 2: Diseño del Sistema de
Control de Gestión
•Diseño de la Estrategia de la Empresa.
•Desglose según enfoque CMI:
•Perspectiva Finanzas
•Perspectiva Clientes
•Perspectiva Proceso Interno
•Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
•Mapa Estratégico de la Empresa
Etapa 3: Diseño KPIs
•Definición KPIs
•Validación KPIs
Etapa 4: Propuesta de
Implementación
•Programa de Trabajo para la puesta en marcha del CMI
34
La visita a la planta en este caso a sus instalaciones, tuvo por objetivo identificar y conocer los procesos
que se realizan en ella, con ayuda del jefe de producción y supervisores de cada línea, se pudo entender
la importancia de las productividades por línea de proceso, el rendimiento de la materia prima, la calidad
con la que ingresa la materia prima, la degradación del pescado en la línea de proceso, las horas muertas
que pueden existir en el proceso. Además se identificó, la dotación necesaria y ociosa en las líneas de
proceso, los equipos e infraestructura primordial para el funcionamiento de la planta.
Estos aspectos mencionados se ven en el día a día y por tanto cobran importancia en el sistema de
control de gestión que se quiere diseñar.
Se quedó en establecer una reunión para trabajar en la revisión de layout de cada una de las líneas de
proceso y su respectivo diagrama de flujo.
Para la recopilación de los datos, se realizó una tercera búsqueda que consistió en entrevistar a las áreas
que integran la empresa y en particular a las áreas que están ligadas directamente al proceso productivo,
como se relacionan entre ellas y como es su flujo de información. Se confirma el uso de tecnologías de
información, en este caso a través del programa “Fish Talk”, que contiene toda la información de los
procesos en el instante, por tanto, se validaron los datos que se tuvieron de las visitas anteriores, además
de solicitar a gerencia de Administración y Finanzas, los datos contables y financieros de la compañía,
donde destaca el uso de otra tecnología de información: “Fin 700”.
Realizado el levantamiento de información, se utilizaron herramientas de diagnóstico. En base a las
entrevistas realizadas al personal y lo visto en terreno en las instalaciones, además de la información
histórica reunida y de la reestructuración de los diagramas de proceso, se trabajó en un análisis FODA,
identificando las fortalezas y debilidades desde un enfoque interno y las oportunidades y amenazas
desde un enfoque externo, para obtener así una muestra real de la posición de Sea Flavors en el
mercado acuícola.
Para complementarlo, se determinó establecer una matriz de ponderación FODA, que permita determinar
estrategias que evalúan de igual forma la situación actual de la empresa.
Estas herramientas, se presentan en una reunión a gerencia planta además de un plan de trabajo que
determinará el diseño del sistema de control de gestión.
3.2 Etapa 2 – Diseño del Sistema de Control de Gestión
Esta etapa consistió en la definición de la estrategia de la empresa y el desarrollo de los objetivos
estratégicos por perspectiva.
35
3.2.1 Diseño de la Estrategia de la Empresa
En conjunto con gerencias y encargado del área comercial, se realizó una reunión con el objetivo de
exponer la necesidad de tener un plan estratégico que sea capaz de crear valor a corto y largo plazo, y
que permita definir una misión, visión y valores corporativos donde los colaboradores de la organización
sean los protagonistas.
Además de mencionar la importancia de tener una meta definida, a través de ejemplos de compañías que
tienen este sistema estratégico, se expuso la metodología que se deberá diseñar e implantar dentro de la
organización.
3.2.2 Desglose según enfoque CMI
Terminada la exposición de lo que es un sistema de control de gestión, se procede a mostrar los
aspectos que considerará el diseño del CMI:
Elaboración de objetivos estratégicos que reflejen el enfoque de las cuatro perspectivas
integrales: enfoque financiero, enfoque de clientes, enfoque de procesos internos y enfoque de
aprendizaje y crecimiento:
Responsables del objetivo estratégico, ya sea gerencia o área departamental.
Indicadores de desempeño KPI
Metas de cumplimiento para cada objetivo estratégico que se deben cumplir para el año 2014.
Se propone la necesidad de realizar mesas de trabajo y reuniones informativas en conjunto con gerencia
y con las áreas departamentales responsables.
La primera mesa de trabajo fue con gerencias y consistió en analizar toda la información recopilada, en
tanto se comenzó a dar bosquejos de los posibles objetivos estratégicos del cuadro de mando integral, de
los posibles responsables y de cómo establecer la meta utilizando información histórica. Se propuso la
elaboración de una carta Gantt que contenga la planificación de las posibles reuniones que pudieran
existir, con el objetivo de facilitar la coordinación entre el investigador y las áreas asignadas.
La segunda mesa de trabajo reunió a las áreas posibles que podrían aportar al Enfoque Clientes. Se
determinó que sólo se tendrían tres objetivos estratégicos, con tres responsables grandes responsables,
36
siendo gerentes y áreas funcionales los responsables. Se quedó en una próxima reunión, en este caso
para establecer las unidades métricas con que se medirán estos objetivos.
La tercera mesa de trabajo juntó a los posibles responsables del pilar Proceso Interno. Se concluyó de la
reunión, la importancia de medir y controlar diversos aspectos que desafían la eficiencia en la producción
de la procesadora de salmones, por tanto, se determinó que este enfoque debe tener seis objetivos
estratégicos, que apoyen directamente a los procesos, y a su vez pueda ayudar a crear valor para los
enfoques de los clientes y el enfoque financiero. Destacar la gran participación de las áreas de la
empresa y como tarea para la próxima reunión, posibles formas de medir y crear actividades que
fomenten el cumplimiento de los objetivos de este pilar.
Finalmente la cuarta mesa de trabajo, y fundamental del cuadro de mando integral, fue con los
responsables del enfoque de Aprendizaje y Crecimiento, participantes como gerencia planta y jefe de
RR.HH., establecieron cuatro objetivos estratégicos principales que apoyan al logro de los otros tres
enfoques.
Con los objetivos que se lograron obtener de estas reuniones, fue posible establecer el mapa estratégico
de la empresa Sea Flavors S.A.
3.2.3 Mapa Estratégico de la Empresa
Con los objetivos estratégicos ya definidos, se procede a graficar el mapa estratégico donde se
agregaron los objetivos en las perspectivas correspondientes a través del uso de flechas y explicando a
su vez, las relaciones de causa y efecto existente entre ellos. Para señalar esto, se realizó una reunión
con gerencia como punto de partida para iniciar la elaboración de los indicadores de gestión.
3.3 Etapa 3 – Diseño KPIs
Esta etapa contempló el diseño de los futuros indicadores de desempeño, como unidad métrica para
lograr ver el cumplimiento de la meta dada por cada uno de los objetivos que determinaron el mapa
estratégico.
3.3.1 Definición KPIs
En reunión con gerencia se definen los indicadores explicando en primera instancia el plan de trabajo que
viene a continuación y que contempla el desarrollo de indicadores de desempeño, KPIs.
El plan de trabajo señala lo siguiente:
37
- Exposición de lo que es un indicador de desempeño.
- Que se espera que muestre el indicador, en este caso los resultados deben reflejar lo que busca
el objetivo estratégico.
- Indicadores de gestión para cada una de las perspectivas del CMI: La creación de los indicadores
KPI considera los siguientes requisitos a definir: el ámbito de aplicación (operacional, productivo,
económico, financiero, calidad, recursos humanos) → el responsable → el nombre del indicador
→ el objetivo del indicador → la formulación matemática del indicador → el parámetro objetivo del
indicador → la periodicidad y frecuencia de la medición → la grafica evolutiva en el tiempo del
indicador.
- El resultado de los indicadores de desempeño debe responder a un rendimiento de clasificación:
favorable, normal y malo.
Con este plan de trabajo, fue posible reunir a las áreas responsables y señalarles cuál era el siguiente
paso. Mencionar que también se definieron las metas que cada indicador debe tener.
3.3.2 Validación KPIS
Con las fuentes de información definidas, y el desarrollo del plan de trabajo con las áreas responsables,
se elaboraron los indicadores de desempeño para ver su cumplimiento con lo solicitado por el objetivo
estratégico del CMI.
Es así que se realizó, con lo indicadores definidos, una primera medición utilizando los datos actuales de
la empresa Sea Flavors proporcionados por las fuentes identificadas.
3.4 Etapa 4 – Propuesta de Implementación
Esta instancia fue de análisis de los resultados de la validación de los KPI. Es así, que se presentaron
los indicadores y las desviaciones que existen y cuál fue el grado de cumplimiento de las áreas
comprometidas en el CMI. Para esto, fue necesario establecer una reunión informativa para definir las
acciones que permitan alcanzar los objetivos estratégicos propuestos y así poder dar cumplimiento total
para el año 2014.
3.4.1 Programa de Trabajo para la puesta en marcha del CMI
El siguiente paso consistió integrar a las áreas, a través de un programa de trabajo. Este programa tiene
por objetivo lograr que el sistema diseñado pueda implementarse dentro de esta organización. En tanto,
el personal debe comprometerse en un 100%, que los grupos de trabajo puedan establecer sinergias
para poder minimizar costos de forma eficiente mejorando continuamente los procesos y el desempeño
en la gestión de la empresa.
38
4 RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados en relación a las etapas del diseño metodológico descritas en
el punto 3.
4.1 Etapa 1: Análisis de la Situación Actual.
Esta etapa es parte fundamental de la investigación, ya que señala los antecedentes necesarios para
establecer un diagnóstico y a su vez, entregar la herramienta que permita mejorar el desempeño de la
organización.
4.1.1 Levantamiento de la Información.
En la recopilación de información previa al desarrollo de modelo para planta procesadora, se desarrolló la
presentación de los procesos productivos de la planta, los volúmenes de materia prima que se procesa
por año, y los costos asociados a esas producciones.
Procesos Productivos
Sea Flavors S.A., procesa los siguientes especies: Salmon Atlántico o Salar, Salmon Coho y Trucha
Arcoíris. Estas tres especies salmónideas, pasan por lavado y emparrillado, si el cliente requiere de otro
producto, este podría pasar por línea de filete o porciones, para luego pasar al empaque del producto y
finalmente llegar a su almacenamiento en frigorífico, si el producto es congelado; o despacho inmediato,
si el producto es fresco (mayor detalle, ver ANEXO A).
Datos de Producción
Los datos de información, en este caso, volumen de producción mensual se obtuvo en relación a las tres
especies salmónidas: Salar, Coho y Trucha. Para ello, la recopilación contiene información de los kilos de
producto terminado que se elaboraron en el año 2012, tal como se observa en la figura:
39
Figura 4.1: Kilos Producidos 2012
Fuente: Gerencia Planta
El gráfico muestra los kilos de producto terminado en el año 2012. Como se señala, hay variaciones y
meses en que los kilos elaborados duplicaron algún mes con poca materia prima a procesar. La
tendencia tal como indica la recta, fue de menos a más. Los meses de octubre, noviembre y diciembre,
fueron los meses con mayor ingreso de pescado, superando incluso el año 2013.
Figura 4.2: Kilos Producidos 2013
Fuente: Gerencia Planta
El año 2012, procesó alrededor de 16.261.169 kilos de pescado como producto terminado, ya sea entero,
filete o porciones. Para el año 2013 se elaboraron alrededor de 14.088.295 kilos de producto terminado, y
si se compara el volumen realizado versus volumen elaborado en el año 2012, hay un déficit de
2.172.874 kilos de producto terminado menos. Mes de enero resulta el mes con mayor volumen
procesado, acarreando lo que queda del año 2012. Desde febrero hacia adelante, los volúmenes de
producto terminado se mantienen dentro del promedio, donde el Salmon del Atlántico o Salar, fue la
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000Kilos Producidos 2012
0500.000
1.000.0001.500.0002.000.0002.500.0003.000.000
Kilos Producidos 2013
40
especie con mayores ingresos de materia prima fija y que se debe a la existencia de un cliente salmonero
fijo versus el año 2012, donde hubo clientes por maquilas cortas y de variadas especies salmónidas.
Costos asociados a los procesos de la Empresa
La empresa para llevar a cabo los productos que en este caso requieren los clientes, necesita de
insumos, personal y herramientas de apoyo para así poder procesar. Por lo tanto el costo operativo o
costo total, como se conoce en la planta, es el valor monetario que contribuye a la elaboración de un
producto.
Para el caso de Sea Flavors, tal como se presenta un Estado de Resultado (EE.RR.), el costo total se
compone de dos divisiones de acuerdo de los factores de los productos: Costo Directo y Costo Indirecto.
El costo directo contiene los costos asociados directamente al proceso de la materia prima.
Para el costo indirecto es el costo que no tiene directa relación con el producto pero que cumplen una
función de apoyo dentro de los procesos de la organización (mayor detalle, revisar validación KPIs)
De acuerdo al análisis de los costos asociados a la elaboración de los productos, quien tiene mayor
preponderancia en este caso es la mano de obra con 70% del total del costo, le sigue la energía eléctrica
y los insumos de proceso, representando así el 30% del total del costo.
La siguiente gráfica representa el costo total (costo directo más costo indirecto):
Figura 4.3: Costo Unitario Total 2012
Fuente: Elaboración propia
Para este caso, se muestra el costo unitario total, es decir cuanto le cuesta a la empresa elaborar un kilo
de producto terminado ($/Kg PT)
La grafica muestra los costos unitarios totales del año 2012. El mes con mayor costo unitario fue Junio y
el mes con menos costo unitario fue Noviembre. En general, el año 2012 tuvo un promedio de 310,73
$/Kg PT.
El costo unitario total mensual del año 2013:
41
Figura 4.4: Costo Unitario Total 2013
Fuente: Elaboración propia
Al contrario del año 2012, el costo unitario total tiende a ser constante en el tiempo, específicamente en
los meses de marzo a septiembre, que coincide en que los volúmenes de producto terminado son
similares.
En tanto el promedio del costo unitario total dado en $/Kg PT fue de 281,59.
4.1.2 Diagnóstico de la Situación Actual.
Con la información presentada en el punto anterior más lo visto en terreno y entrevistas realizadas a los
actores principales del proceso, se pudo determinar un análisis profundo a nivel interno y externo, a
través de la utilización de la herramienta de diagnóstico llamada FODA y así determinar las ventajas
competitivas que tiene Sea Flavors S.A.
Análisis de Situación Actual: FODA
a) Fortalezas
Líneas de proceso con tecnología de punta: Se han realizado compras de equipos en las líneas
de proceso, que ayudan a ampliar el reconocimiento como procesadora de salmones a nivel de
mercado. Ejemplo de inversión, se encuentra la compra de la Fileteadora Baader 200.
Equipo de trabajo motivado: La disponibilidad de las distintas áreas que componen la empresa,
facilita la coordinación y la necesidad de realizar mejoras continúas a diario.
42
Establecimiento de un mix de productos para los clientes: que se refleja en las distintas líneas de
proceso disponibles, precisamente con cliente actual, Cupquelan, que procesa pescado para
exportar como producto entero sin vísceras y filete.
b) Oportunidades
Capacitación al personal: los trabajadores de la planta se encuentran en constante capacitación
en temas de inocuidad de los alimentos y buenas prácticas manufactureras.
Ideas de crear nuevos negocios/proyectos, que ayude a la rentabilidad de la organización.
Poder establecer Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) independientes del negocio y que
ayuden a aumentar el margen neto del mes. Ejemplo, el Depto. Frigorífico, puede vender frio en
temporada baja.
c) Debilidades
Dificultades para establecer relaciones exitosas con proveedores, principal causal es la demora
en el pago a los proveedores, que se traduce al cierre de las cuentas por no pago. La falta de
insumos primordiales para el proceso, pueden incluso generar quiebres de stock, afectando
directamente la producción.
Dificultades de establecer contratos de maquila a largo plazo.
Falta de conocimientos de herramientas para la gestión de las áreas/departamentos.
Falta de visión generalizada en el negocio.
Falta de procedimientos escritos que faciliten el conocimiento y pro actividad ante cualquier
imprevisto, dejando de ser reactivos y pasando a ser preventivos.
Falta de control en los gastos y consumos de la planta.
d) Amenazas
Dificultades de tener clientes en temporada baja debido a que las empresas productoras de
salmón suelen ofrecer también servicios de maquila.
Resistencia ante la realización de una alta inversión con ventajas en el largo plazo debido a la
debilidad de la industria del salmón.
Poca actualización en relación a los precios de mercado que tienen los productos, generando así,
que el costeo realizado pueda no estar lo suficientemente bien, ocasionando pérdidas a la
compañía al marginar.
43
Matriz de Ponderación FODA.
El objetivo de la matriz de ponderación FODA es asignar una calificación individual a cada uno de los
factores que componen el análisis FODA, para así indicar el grado de cada variable y de esta manera se
pueda establecer las diferencias entre ellas que permita jerarquizarlas y obtener la estrategia primaria en
la cual hay que trabajar.
El cuadro de la variable Fortalezas:
Tabla 4.1: Ponderación de las Fortalezas
Fuente: Elaboración propia
El cuadro de la variable Debilidades:
Tabla 4.2: Ponderación de las Debilidades
Fuente: Elaboración propia
PONDERACION PUNTAJE EVALUACION
F1 Lineas de procesos con tecnologia de punta 0,4 2 0,8
F2 Equipo de trabajo motivado 0,3 2 0,6
F3 Establecimiento de un mix de productos 0,3 3 0,9
TOTAL 2,3
FORTALEZAS
PONDERACION PUNTAJE EVALUACION
D1 Falta relaciones exitosas con proveedores 0,25 3 0,75
D2 Falta de vision 0,25 2 0,5
D3 Falta de control en los gastos 0,25 2 0,5
D4 Falta de procedimientos 0,25 2 0,5
TOTAL 2,25
DEBILIDADES
44
El cuadro de la variable Oportunidades:
Tabla 4.3: Ponderación de las Oportunidades
Fuente: Elaboración propia
El cuadro de la variable Amenazas:
Tabla 4.4: Ponderación de las Amenazas
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, reuniendo las cuatro variables con su ponderación total, la matriz FODA queda de la
siguiente manera:
Tabla 4.5: Matriz de ponderación FODA
Fuente: Elaboración propia
PONDERACION PUNTAJE EVALUACION
O1 Capacitacion al Personal 0,2 1 0,2
O2 Proyectos nuevos negocios/giros 0,25 3 0,75
O3 Establecimiento de Unidades Estrategicas de Negocios (UEN) 0,3 1 0,3
O4 Contratos a largo plazo con clientes 0,25 2 0,5
TOTAL 1,75
OPORTUNIDADES
PONDERACION PUNTAJE EVALUACION
A1 La competencia de las Samoneras cuando ofrecen servicios de
maquila en temporada baja
0,4 2 0,8
A2 Resistencia a realizar inversiones debido a la debilidad de la
industria del salmón
0,3 2 0,6
A3 Poca actualizacion de precios de mercado 0,3 2 0,6
TOTAL 2
AMENAZAS
F
D
O A
4,05 4,30
4,00 4,25
45
A partir de esta matriz FODA, se pueden obtener diversas estrategias que hay que considerar para
mejorar la situación actual de la empresa, sin embargo se destacará la estrategia primaria que en este
caso nace del resultado de la ponderación y por tanto es la variable con mayor puntaje.
La estrategia primaria se reconoce como FA (maxi-mini): Estrategia Defensiva.
Por lo tanto Sea Flavors debe reconocer sus fortalezas como medio de defensa para enfrentar las
amenazas a las que se enfrenta.
4.2 Etapa 2: Diseño del Cuadro de Mando Integral.
Para iniciar el proceso del diseño del cuadro de mando integral para Sea Flavors S.A., fue necesario
identificar la estrategia de la organización en primera instancia. Esta etapa se llevó a cabo en conjunto
con gerencia planta.
4.2.1 Línea Estratégica BSC
La línea estratégica se definió en relación al análisis de la matriz FODA y el diseño de la misión y visión
de la empresa, centrándose como objetivo global, el aumento de la capacidad productiva y económica
para lograr ser competitivos y visionarios en generar valor a la compañía, incentivando así nuevas ideas y
nuevos proyectos que marquen una diferenciación en el mercado acuícola.
A continuación se presenta la misión, visión y valores corporativos.
Misión
“Somos una empresa procesadora para la industria salmonera, que entrega servicios de maquila a la
zona sur de Chile, en constante búsqueda de la gestión eficiente de las áreas que participan en el
proceso productivo, a través del compromiso de los trabajadores, gerencia y accionistas, logrando
cumplir con los requisitos legales, sanitarios, sociales y de calidad que aseguran la excelencia en calidad
y confiabilidad de nuestros clientes.”
La misión como tal muestra la realidad actual y el desarrollo sostenido que ha tenido este último tiempo la
empresa, reflejado en el trabajo en equipo. Aún falta confianza por parte de los accionistas para invertir
dentro de la organización.
Visión
“Ser la empresa líder y de preferencia por la industria salmonera, en búsqueda de mejoras continuas en
la gestión de los procesos y capital humano, creando constantemente valor a la organización a través del
tiempo, en armonía con la comunidad y el medio ambiente.”.
46
Hoy en día es muy importante involucrar a la comunidad en la que está inserta la empresa y el cuidado al
medio ambiente, además del propio personal que es parte fundamental del proceso.
Valores Corporativos
Estos valores tienen por objetivo que el trabajador sea el eje principal de la organización como parte del
compromiso que tiene Sea Flavors con ellos.
Compromiso con los trabajadores
Excelencia en calidad
Trabajo en equipo
4.2.2 Desglose según Enfoque CMI
Teniendo la estrategia identificada y presentada a las gerencias de la empresa, se procede a desarrollar
los objetivos estratégicos por cada perspectiva o enfoque que contemple el desarrollo del modelo de
control de gestión: Perspectiva Financiera, Perspectiva Clientes, Perspectiva Proceso Interno y
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
Al igual que la elaboración de la estrategia de la organización, esta etapa contempla la participación de
gerencia planta y subgerencia de administración y finanzas.
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva tiene por objetivo, maximizar el valor de los accionistas, es decir medir la creación de
valor en la organización. Es la precursora en este caso, de incorporar la estrategia dentro del sistema
organizacional.
A continuación, los objetivos estratégicos que forman parte de esta perspectiva:
Objetivo Estratégico Nº1: Asegurar un margen planta mínimo para cada proceso.
La idea es obtener un resultado bruto positivo y menor a las ventas que tiene la empresa, y que se ve
apoyado por el objetivo estratégico Nº2. El responsable del objetivo, es el departamento Comercial, quien
debe asegurar la venta y facturación a los clientes de los productos elaborados, con un precio que
permita obtener un resultado bruto capaz de solventar a la empresa antes de los impuestos y gastos
administrativos.
47
Objetivo Estratégico Nº 2: Aumentar la rentabilidad de la empresa.
Este objetivo tiene por misión demostrar a los accionistas que no están perdiendo dinero al invertir en
ella, dejando de lado la incertidumbre que tienen, y dar paso a la confianza. El indicador KPI otorgado es
el de Retorno de la Inversión (ROI), poco usado y valorado en Sea Flavors. El responsable es la gerencia
general en conjunto con la gerencia administrativa y planta.
Objetivo Estratégico Nº3: Disminuir el costo total de la planta.
En la etapa anterior se dio a conocer el desequilibrio de los costos directos e indirectos de la planta, en
especial cuando hay poca producción. Es por ello, que este objetivo tiene por misión balancear los costos
de forma eficiente y eficaz, a través del indicador eficiencia operativa. El responsable es gerencia planta,
que hace el trabajo de control de gestión de llevar el seguimiento del indicador.
Objetivo Estratégico Nº4: Obtener una valoración de la empresa en términos de resultados de la
compañía.
El EBITDA, es el indicador que utiliza mensualmente la gerencia de administración y finanzas para
determinar la utilidad operacional, sin gastos financieros e impuestos. Se analizó que este indicador debe
continuar para entender el objetivo. El responsable es la Gerencia.
Resumen de los Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Financiera con su respectivo responsable:
Tabla 4.6: Perspectiva Financiera Sea Flavors S.A.
Perspectiva Nombre del Indicador Objetivo del Indicador Responsable
Financiera Índice Margen Bruto Asegurar un margen planta mínimo para cada proceso
Encargado Comercial/Gerencia Planta
Financiera Retorno de la Inversión
(ROI) Aumentar la rentabilidad de la
empresa Gerencia
Financiera Eficiencia Operativa Disminuir los Costos Directos e
Indirectos de Planta Gerencia Planta
Financiera EBITDA Obtener una valoración de la
empresa en términos de resultados de la compañía
Gerencia
Fuente: Elaboración Propia
48
Perspectiva Clientes
Anteriormente se mencionó como la perspectiva financiera entregaba valor a la empresa, pero dentro de
la integración que comprende el sistema de gestión a desarrollar, también es importante el valor que se le
entrega en este caso, a los clientes.
Objetivo Estratégico Nº1: Reducir los reclamos de los clientes.
El objetivo recae en la posibilidad de que la planta como tal reciba reclamos formales por parte del
cliente. Para ello se debe analizar qué tipo y costo tiene este reclamo, si la causal es repetitiva y que
medidas hay q tomar para dejar de tenerlos. El responsable es el departamento comercial de la empresa.
Objetivo Estratégico Nº2: Aumentar la satisfacción del cliente.
El aumentar la satisfacción del cliente, hace que la empresa sea más competitiva a nivel de planta y de
mercado. Una de las formas de saber si el cliente está conforme con el producto final, es realizando
encuestas para así tener una retroalimentación de lo que se está haciendo, además de ayudar a que la
planta mantenga la fidelidad del cliente y llegada de nuevos. El responsable es la gerencia planta, que
hace de controlador.
Objetivo Estratégico Nº3: Aumentar y mejorar la información para la toma correcta de decisiones.
El entregar una información confiable y verídica, fomenta la satisfacción de los clientes, además de la
confianza de que se están haciendo las cosas bien. Para ello se elaboró un formato de solicitud de
información complementaria a la ya entregada por la empresa.
Resumen de los Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Clientes:
Tabla 4.7: Perspectiva Clientes Sea Flavors S.A.
Perspectiva Nombre del Indicador Objetivo del Indicador Responsable
Cliente % Reclamos de los
clientes Reducir los reclamos de los
clientes. Encargado Comercial
Cliente Aumentar el nivel de
competitividad de la planta Aumentar la satisfacción del
cliente. Gerencia Planta/Comercial
Cliente Conformidad de los
Informes de Procesos
Aumentar y mejorar la información para la toma correcta
de decisiones.
Depto. Control de Producción
Fuente: Elaboración Propia
49
Perspectiva Proceso Interno
Esta perspectiva es base fundamental dentro de la organización, ya que responde a los objetivos
planteados en la perspectiva financiera y perspectiva de los clientes, logrando para ambos, la propuesta
de valor para los accionistas y a su vez, para los clientes.
Objetivo Estratégico Nº1: Aumentar la productividad de las líneas de proceso.
Consiste en obtener información productiva que permita mejorar la pro-actividad de la planta, haciendo
uso en este caso del indicador de productividad. Este objetivo mide lo que la persona en este caso
personal de planta y/o contratista puede realizar en un mes de producción. El responsable es el
departamento de producción.
Objetivo Estratégico Nº2: Reducir horas muertas de las líneas de proceso
El concepto se basa en las horas que el proceso suele detenerse por problemas en fallas de equipos
pero también para este caso, se considera la gestión del departamento para evitar este tiempo
improductivo que se traduce en perdida. El responsable es el departamento de producción en conjunto
con gerencia planta.
Objetivo Estratégico Nº3: Reducir los costos de las cuentas contables de adquisiciones y bodega
Una cuenta contable, es la herramienta que el sistema de contabilidad utiliza para dar registro a un hecho
económico. Para este caso, las cuentas contables a analizar son las que lleva el departamento de
adquisiciones como insumos de proceso, insumos de planta y vestuario. Material de empaque no se toma
en cuenta debido a que los clientes traen sus insumos de empaque. Encargado del cumplimiento del
objetivo y su indicador de gestión, jefe de adquisiciones y gerencia planta.
Objetivo Estratégico Nº4: Disminuir los gastos de mantención en relación al año 2012.
Para llevar a cabo este objetivo estratégico fue necesario realizar un histórico que sea comparable a la
realidad actual de la empresa, ordenando y clasificando estos gastos como cuentas contables asignadas
a Mantención. Así lo que gasta Mantención se traduce a 3 cuentas: Insumos de Mantención,
Infraestructura y Equipos.
Objetivo Estratégico Nº5: Proponer plan de reducción de gastos y control para así reducir los
consumos directos para el funcionamiento de la planta.
50
Los costos que apoyan directamente el funcionamiento de la planta, asociado a la maquila del salmón, es
el agua (en consumo y en descarga de Riles), gas (para la utilización de las grúas horquillas y casino),
energía eléctrica para el funcionamiento general de planta y petróleo (consumo dado por la caldera para
el proceso de cocido y generadores en horario punta). Lograr una reducción progresiva y priorizando
algunos aspectos que hagan que el consumo se estandarice, esa es la meta.
Objetivo Estratégico Nº6: Mejorar y controlar la calidad de los procesos en planta.
La meta a lograr es identificar las causales en primera instancia de los rechazos que suelen haber
comúnmente en las líneas de procesos y para lograr establecer soluciones y mejoras de la calidad,
minimizar la causal y por tanto aumentar la satisfacción total del cliente.
Resumen de los Objetivos Estratégico de la Perspectiva Proceso Interno:
Tabla 4.8: Perspectiva Proceso Interno Sea Flavors S.A.
Perspectiva Nombre del Indicador Objetivo del Indicador Responsable
Proceso Interno
Productividad Aumentar la productividad de las
líneas de proceso. Depto. Producción
Proceso Interno
Tiempos Muertos de Producción
Reducir Horas Muertas de las líneas de proceso.
Depto. Producción
Proceso Interno
% Reducción Insumos de Producción
Reducir los costos de las cuentas contables de
adquisiciones y bodega.
Depto. Adquisiciones/Depto.
Producción
Proceso Interno
% Reducción Gastos Mantención
Disminuir los gastos de mantención en relación al año
2012. Depto. Mantención
Proceso Interno
Disminución consumos de gastos directos de planta
Proponer plan de reducción de gastos y control para así reducir los consumos de costos directos.
Depto. Mantención/Gerencia
Planta
Proceso Interno
Calidad de los procesos Mejorar y controlar la calidad de
los procesos en planta Depto. Control Calidad
Fuente: Elaboración Propia
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento fomenta el éxito de lograr que las demás perspectivas
(Financiera, Clientes y Proceso Interno) puedan entregar resultados favorables en el cuadro de mando
51
integral, por tanto, entrega la infraestructura que posibilita el logro de los objetivos estratégicos y el
compromiso de la organización con la estrategia diseñada.
Objetivo Estratégico Nº1: Disminuir las causales de ausentismo del personal
El objetivo es establecer un indicador porcentual y numérico que sea capaz de apoyar a la disminución de
las causales principales de ausentismo que se ven en la planta: número de fallas/inasistencia, número de
licencia, número de permisos y número de días trabajados en total.
Objetivo Estratégico Nº2: Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
función del mejoramiento de los conocimientos del personal
La función del objetivo tiene por misión elaborar un plan de capacitaciones a nivel de empresa, desde los
operarios hasta los mandos medios, para así ayudar a mejorar las funciones y capacidades del personal,
en pro de adquirir en un 100% la efectividad de la planta.
Objetivo Estratégico Nº3: Crear un plan que permita generar satisfacción laboral en un 100%.
El plan consiste en generar toda actividad que mejore las capacidades, genere motivación y a la vez
satisfacción laboral, por lo tanto que el trabajo que desempeñan actualmente se considere valioso y
gratificante realizarlo.
Hay que considerar que no solo se enfoca a contribuciones monetarias, sino también a mejoras de los
beneficios que tienen ya dentro de la compañía. El objetivo también es crear proyectos que contribuyan
en su formación y desempeño laboral, se asocia de cierta forma al Objetivo Estratégico Nº2.
Objetivo Estratégico Nº4: Hacer partícipe al personal en utilizar herramientas de TI y realizar
levantamiento de futuras modificaciones, para mejorar los procesos de gestión en la organización.
Actualmente en Sea Flavors se utilizan dos tecnologías de información de gran importancia para el
funcionamiento de la planta. Sin embargo se identificó en el momento que se realizó la recopilación y
levantamiento de la información, que no todo el personal está capacitado lo suficientemente para
desarrollar sus funciones adecuadamente. Este objetivo pretende que todo personal debe tener derecho
a utilizar estas herramientas y que sean partícipes de las modificaciones o nuevas necesidades que
surjan.
Finalmente el resumen de los Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento:
52
Tabla 4.9: Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Sea Flavors S.A.
Perspectiva Nombre del Indicador Objetivo del Indicador Responsable
Aprendizaje y
Crecimiento
% Ausentismo Personal de Planta
Disminuir las causales de ausentismo del personal.
Depto. RR.HH./Todas las Áreas
Aprendizaje y
Crecimiento
% Cumplimiento programa de
capacitaciones
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda
actividad que vaya en función del mejoramiento de los
conocimientos del personal.
Depto. RR.HH.
Aprendizaje y
Crecimiento
Grado de satisfacción de los empleados
Crear un plan que permita generar satisfacción laboral en
un 100%.
Depto. RRHH/Gerencia Planta
Aprendizaje y
Crecimiento
Nivel de participación de los usuarios en tecnologías de
información
Hacer partícipe al personal en utilizar herramientas de TI y
realizar levantamiento de futuras modificaciones
Gerencia Planta
Fuente: Elaboración Propia
53
4.2.3 Mapa Estratégico de la Empresa
Cada uno de los objetivos propuestos en el mapa estratégico apunta al cumplimiento de la visión y misión
de Sea Flavors, alineando así a todos los colaboradores de la organización. La empresa requiere
establecer estrategias a largo plazo a través de la creación de valor de los accionistas y clientes, estos
últimos, parte fundamental en el mapa estratégico, mientras que los procesos internos y los trabajadores
son quienes otorgan la infraestructura de los objetivos del plan.
Figura 4.5: Mapa Estratégico de Sea Flavors S.A.
Mapa Estrategico Sea Flavors S.A. 2013-2014
Per
spec
tiva
Ap
ren
diz
aje
y
Cre
cim
ien
toP
ersp
ecti
va P
roce
so In
tern
oP
ersp
ecti
va C
lien
tes
Per
spec
tiva
Fin
anci
era
Asegurar un margen
planta mínimo para
cada proceso
Aumentar la
rentabilidad de la
empresa
Disminuir el costo total
de la planta
Obtener una
valoracion de la
empresa en terminos
de resultados de la
compañía
Reducir los reclamos
de los clientes
Aumentar la
satisfacción del cliente
Aumentar y mejorar la
información para la
toma correcta de
decisiones
Aumentar la
productividad de las
lineas de proceso
Reducir Horas
Muertas de las lineas
de proceso
Reducir los costos de
las cuentas contables
de adquisiciones y
bodega
Disminuir los gastos
de mantención en
relación al año 2012
Proponer plan de
reducción de gastos y
control para asi
reducir los consumos
de costos directos.
Disminuir las causales
de ausentismo del
personal
Capacitar y desarrollar
programas y cursos
que vaya en funcion
del mejoramiento de
los conocimientos del
personal
Crear un plan que
permita generar
satisfacción laboral en
un 100%
Hacer partícipe al
personal en utilizar
herramientas de TI y
realizar levantamiento
de futuras
modificaciones
Mejorar y controlar la
calidad de los
procesos en planta
Fuente: Elaboración Propia
54
4.3 Etapa 3: Diseño KPIs
Con el mapa estratégico formulado, es necesario lograr que cada objetivo mencionado pueda lograr su
meta de cumplimiento. Para facilitar este cumplimiento, es necesario saber el desempeño logrado y para
ello, se necesita definir los indicadores de desempeño o por sus siglas en inglés, KPI (Key Performance
Indicators), con la finalidad de obtener un rendimiento que sea cuantificable y que finalmente,
comuniquen la estrategia a la organización.
4.3.1 Definición KPIs
Para definir los indicadores de desempeño de cada perspectiva, es preciso señalar que cada objetivo
estratégico tiene un indicador asignado y el desarrollo de cada indicador tiene un orden lógico:
Nombre del indicador → Fórmula del indicador → Unidad de medida → Descripción del indicador →
Frecuencia del indicador → Meta de cumplimiento.
Perspectiva Financiera
Objetivo Estratégico Nº1: Asegurar un margen planta mínimo para cada proceso
- Nombre Indicador: Índice Margen Bruto
- Fórmula Indicador:
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝑴𝒂𝒓𝒈𝒆𝒏 𝑩𝒓𝒖𝒕𝒐 =
𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑼𝒔𝒅 𝑲𝒈 𝑷𝑻 − 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑼𝒔𝒅 𝑲𝒈 𝑷𝑻
𝒏
𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑼𝒔𝒅 𝑲𝒈 𝑷𝑻 − 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑼𝒔𝒅 𝑲𝒈 𝑷𝑻 𝒏−𝟏
− 𝟏
𝒙𝟏𝟎𝟎%
- Unidad de Medida: Usd/Kg PT
- Descripción: El índice mide la relación entre las ventas menos los costos, asegurando un margen
bruto comparable mes a mes.
- Frecuencia del Indicador: Mensual
- Meta: 10% de aumento en relación al año anterior reajustable.
Objetivo Estratégico Nº 2: Aumentar la rentabilidad de la empresa.
- Nombre Indicador: Retorno de la Inversión (ROI)
- Fórmula Indicador:
55
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝑹𝑶𝑰 = 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅($)
𝑰𝒏𝒗𝒆𝒓𝒔𝒊𝒐𝒏($)− 𝟏 𝒙𝟏𝟎𝟎%
- Unidad de Medida: %
- Descripción: El índice mide la rentabilidad de la empresa, si las inversiones que se realizan
determinan si la empresa está ganando o perdiendo.
- Frecuencia del Indicador: Anual
- Meta: Sobre 10% para el año 2014.
Objetivo Estratégico Nº3: Disminuir el costo total de la planta
- Nombre Indicador: Eficiencia Operativa
- Fórmula Indicador:
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒂 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒂ñ𝒐 𝒏
$𝑲𝒈 𝑷𝑻 − 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒂ñ𝒐 𝒏−𝟏
$𝑲𝒈 𝑷𝑻
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒂ñ𝒐 𝒏−𝟏 $𝑲𝒈 𝑷𝑻
𝒙𝟏𝟎𝟎%
- Unidad de Medida: %
- Descripción: el indicador consiste en evaluar los costos $/Kg PT en relación al año anterior,
permitiendo analizar la eficiencia a nivel operacional y productivo de la planta. Se considera
dentro del costo total a los costos directos e indirectos de planta, tales como mano de obra,
energía, insumos generales, movilización del personal, mantención, depreciación, entre otros.
- Frecuencia del Indicador: Anual
- Meta: 5% de Reducción para el año 2014
Objetivo Estratégico Nº4: Obtener una valoración de la empresa en término de resultados de la
compañía.
- Nombre Indicador: EBITDA
- Fórmula Indicador:
𝑬𝑩𝑰𝑻𝑫𝑨 = 𝑹𝒆𝒔𝒖𝒍𝒕𝒂𝒅𝒐 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒍($)− 𝑫𝒆𝒑𝒓𝒆𝒄𝒊𝒂𝒄𝒊ó𝒏($)
- Unidad de Medida: $
- Descripción: El indicador EBITDA proviene de las siglas en inglés y que hacen énfasis en las
ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones, es por eso que tiene
por misión entregar un resultado desde el punto de vista operativo.
56
- Frecuencia del Indicador: Mensual
- Meta: Alcanzar el promedio de 65.000 $MM el 2014 (14% de Aumento)
Perspectiva Clientes
Objetivo Estratégico Nº1: Reducir los reclamos de los clientes
- Nombre Indicador: Reclamos de los clientes
- Fórmula Indicador:
𝑹𝒆𝒄𝒍𝒂𝒎𝒐𝒔 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝑵º 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 = 𝑵º𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒄𝒍𝒂𝒎𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 (𝟏)
𝑹𝒆𝒄𝒍𝒂𝒎𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 $ = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑹𝒆𝒄𝒍𝒂𝒎𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒏 (𝟐)
- Unidad de Medida: 1º Indicador: Unidad /2º Indicador:$
- Descripción: El primer indicador tiene por misión recopilar el número de reclamos por cliente en el
año, mientras que el segundo indicador apoya al primero contabilizando el monto del reclamo.
- Frecuencia del Indicador: Anual
- Meta: 5 Reclamos de Clientes Máximo/ $5.000.000 Monto Máximo de los Reclamos
Objetivo Estratégico Nº2: Aumentar la satisfacción del cliente
- Nombre Indicador: Aumentar el nivel de competitividad de la planta
- Fórmula Indicador:
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑪𝒐𝒎𝒑𝒆𝒕𝒊𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) = 𝑵º 𝑬𝒏𝒄𝒖𝒆𝒔𝒕𝒂𝒔 𝑭𝒂𝒗𝒐𝒓𝒂𝒃𝒍𝒆𝒔
𝑵º 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑬𝒏𝒄𝒖𝒆𝒔𝒕𝒂𝒔 𝒙𝟏𝟎𝟎%
- Unidad de Medida: %
- Descripción: A través de un modelo de encuesta de satisfacción del cliente se pretende evaluar
los resultados de las encuestas por sobre el total de las encuestas.
- Frecuencia del Indicador: Anual
- Meta: 80% de cumplimiento anual.
Objetivo Estratégico Nº3: Aumentar y mejorar la información para la toma correcta de decisiones
- Nombre Indicador: Conformidad Informes de Procesos
- Fórmula Indicador:
57
𝑪𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑰𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐(%) =𝑵º 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔 𝑵𝑶 𝑪𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝑴𝒆𝒔 𝒏
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒈𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒂𝒍 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝑴𝒆𝒔𝒏
- Unidad de Medida: %
- Descripción: El indicador mide el número de informes de procesos por cada cliente en un mes
determinado y la conformidad del mismo. Se apoya en base a una ficha de solicitud de
información que debe llenar cuando se inicie la maquila.
- Frecuencia del Indicador: Mensual
- Meta: 100% Cumplimiento de Conformidad del Cliente al mes.
Perspectiva Proceso Interno
Objetivo Estratégico Nº1: Aumentar la productividad de las líneas de proceso
- Nombre Indicador: Productividad
- Fórmula Indicador:
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝑻𝒐𝒏𝒆𝒍𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑬𝒔𝒑𝒆𝒄𝒊𝒆 𝑴 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒎𝒆𝒔𝒏(𝒕𝒐𝒏)
𝑫𝒐𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏𝒎𝒆𝒔 𝒏(𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂)
- Unidad de Medida: Ton/Persona
- Descripción: Este indicador consiste en medir la eficiencia operativa en relación a las toneladas
producidas y el equipo de trabajo que manipula el producto final.
- Frecuencia del Indicador: Mensual
- Meta: 20% Aumento en relación al valor calculado para el 2014.
Objetivo Estratégico Nº2: Reducir Horas Muertas de las líneas de proceso
- Nombre Indicador: % Tiempos muertos de producción
- Fórmula Indicador:
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑴𝒖𝒆𝒓𝒕𝒐(%) = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑴𝒖𝒆𝒓𝒕𝒐𝑳í𝒏𝒆𝒂 𝑷𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 𝒏
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐𝑳í𝒏𝒆𝒂 𝑷𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 𝒏
𝒙 𝟏𝟎𝟎%
- Unidad de Medida: %
- Descripción: Este indicador tiene por objetivo, realizar mediciones de eficiencia operativa en
relación a las diversas líneas de proceso. La facultad que tiene es que es un indicador mensual y
que puede ser comparable y controlable mes a mes.
58
- Frecuencia del Indicador: Mensual
- Meta: Reducción de un 40% en relación al año anterior.
Objetivo Estratégico Nº3: Reducir los costos de las cuentas contables de adquisiciones y bodega
- Nombre Indicador: % Reducción Insumo de Planta
% Reducción Insumo de Proceso
% Reducción Vestuario
- Fórmula Indicador:
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒕𝒂 = 𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒕𝒂 𝑴𝒆𝒔𝒏($)
𝑬𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓 𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒕𝒂 ($)− 𝟏 𝒙𝟏𝟎𝟎%
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 = 𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 𝑴𝒆𝒔𝒏 ($)
𝑬𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓 𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐($)− 𝟏 𝒙𝟏𝟎𝟎%
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊𝒐𝒏 𝑽𝒆𝒔𝒕𝒖𝒂𝒓𝒊𝒐 =𝑽𝒆𝒔𝒕𝒖𝒂𝒓𝒊𝒐 𝑴𝒆𝒔𝒏 ($)
𝑫𝒐𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑴𝒆𝒔𝒏(𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂)
- Unidad de Medida: % para el caso de Insumos de Planta y Procesos; $/persona para el caso del
vestuario.
- Descripción: Este indicador tiene el propósito evaluar mes a mes las principales cuentas
contables asociadas al departamento de adquisiciones y bodega.
- Frecuencia del Indicador: Mensual
- Meta: Reducción en relación al estándar que tiene cada cuenta contable: 20% de reducción para
Insumo de Planta; 10% de reducción para Insumo de Proceso y 10% de reducción para
Vestuario; todos porcentajes reajustable cada 6 meses.
Objetivo Estratégico Nº4: Disminuir los gastos de mantención en relación al año 2012.
- Nombre Indicador: % Reducción Gastos de Mantención
- Fórmula Indicador:
𝑹𝒆𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊ó𝒏(%) = 𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊ó𝒏𝒏 − 𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊ó𝒏𝑬𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓
𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊ó𝒏𝑬𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓 𝒙𝟏𝟎𝟎%
- Unidad de Medida: %
59
- Descripción: El indicador debe demostrar los gastos mensuales realizados en la planta y ser
comparable en relación al mes anterior. En cuanto a los gastos de mantención que se deben
considerar son insumos de mantención, infraestructura; y maquinaria y equipos.
- Frecuencia del Indicador: Mensual
- Meta: 20% reducción en relación al estándar definido y reajustable cada 1 año.
Objetivo Estratégico Nº5: Proponer plan de reducción de gastos y control para así reducir los
consumos directos para el funcionamiento de la planta.
- Nombre Indicador: Disminución consumos de gastos directos de planta
- Fórmula Indicador:
𝑪𝒐𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒆𝒓𝒈í𝒂 = 𝑬𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓 𝑬𝒏𝒆𝒓𝒈í𝒂 $𝑲𝒈 𝑷𝑻 − 𝑬𝒏𝒆𝒓𝒈í𝒂 𝑴𝒆𝒔𝒏 $
𝑲𝒈 𝑷𝑻
𝑪𝒐𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝑨𝒈𝒖𝒂 = 𝑬𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓 𝑨𝒈𝒖𝒂 $𝑲𝒈 𝑷𝑻 − 𝑨𝒈𝒖𝒂 𝑴𝒆𝒔𝒏
$𝑲𝒈 𝑷𝑻
𝑪𝒐𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝑮𝒂𝒔 = 𝑬𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓 𝑮𝒂𝒔 $𝑲𝒈 𝑷𝑻 − 𝑮𝒂𝒔 𝑴𝒆𝒔𝒏
$𝑲𝒈 𝑷𝑻
𝑪𝒐𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝑷𝒆𝒕𝒓ó𝒍𝒆𝒐 = 𝑬𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓 𝑷𝒆𝒕𝒓ó𝒍𝒆𝒐 $𝑲𝒈 𝑷𝑻 − 𝑷𝒆𝒕𝒓ó𝒍𝒆𝒐 𝑴𝒆𝒔𝒏
$𝑲𝒈 𝑷𝑻
- Unidad de Medida: $/Kg PT
- Descripción: El indicador pretende entregar un análisis en relación a lo que se consume en el
mes v/s lo que se consumió en el mes anterior. Se consideran los siguientes consumos que van
en directa relación con el funcionamiento de la planta: energía eléctrica, agua, gas y petróleo.
- Frecuencia del Indicador: Mensual
- Meta: Cifras ajustadas según IPC, con un estándar dado en $/Kg PT.
Objetivo Estratégico Nº6: Mejorar y controlar la calidad de los procesos en planta.
- Nombre Indicador: Calidad de los procesos
- Fórmula Indicador:
𝑪𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐𝒔 = 𝑵º 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒄𝒉𝒂𝒛𝒐𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒋 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐 𝒌
60
- Unidad de Medida: Nº Rechazos
- Descripción: El indicador tiene por objetivo realizar la medición de los rechazos de producto
terminado por cliente y por turno, realizando así seguimiento y control de las desviaciones que
puedan existir y tomar medidas de mitigación.
- Frecuencia del Indicador: Mensual
- Meta: 30 Rechazos de producto PT en el mes.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estratégico Nº1: Disminuir las causales de ausentismo del personal.
- Nombre Indicador: % Ausentismo Personal de Planta
- Fórmula Indicador:
𝑨𝒖𝒔𝒆𝒏𝒕𝒊𝒔𝒎𝒐 𝑷𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒕𝒂 (%) = 𝑵º 𝒅í𝒂𝒔 𝒄𝒂𝒖𝒔𝒂𝒍 𝒂𝒖𝒔𝒆𝒏𝒕𝒊𝒔𝒎𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒄/𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅í𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒎𝒆𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒄/𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒙𝟏𝟎𝟎%
- Unidad de Medida: %
- Descripción: Este índice pretende entregar el % de ausentismo a nivel de planta y la relación que
existe entre las diversas causales, para así poder efectuar acciones preventivas que disminuyan
el indicador.
- Frecuencia del Indicador: Mensual
- Meta: 20% de reducción mensual para el 2014.
Objetivo Estratégico Nº2: Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
función del mejoramiento de los conocimientos del personal
- Nombre Indicador: % Cumplimiento programa de capacitaciones
- Fórmula Indicador:
𝑪𝒖𝒎𝒑𝒍𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔(%) = 𝑵º 𝑷𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒔 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒅𝒂𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒕𝒂𝒙𝟏𝟎𝟎%
- Unidad de Medida: %
- Descripción: El objetivo del indicador es estregar información concreta del % de capacitaciones
efectivas realizadas en la planta, tanto a nivel operario como jefaturas.
- Frecuencia del Indicador: Anual
- Meta: 100% de Cumplimento del programa en el 2014.
61
Objetivo Estratégico Nº3: Crear un plan que permita generar satisfacción laboral en un 100%.
- Nombre Indicador: Grado de satisfacción de los empleados
- Fórmula Indicador:
𝑮𝒓𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒂𝒕𝒊𝒇𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑬𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐𝒔(%) = 𝑵𝒐𝒕𝒂 𝑷𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝑬𝒏𝒄𝒖𝒆𝒔𝒕𝒂𝒅𝒐
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝑬𝒏𝒄𝒖𝒆𝒔𝒕𝒂𝒅𝒐𝒙𝟏𝟎𝟎%
- Unidad de Medida: %
- Descripción: El objetivo entregará información relacionado a la satisfacción laboral existente en
planta. El personal entregará una nota con escala del 1 al 7.
- Frecuencia del Indicador: Mensual
- Meta: 100% de Cumplimiento al final del año 2014
Objetivo Estratégico Nº4: Hacer partícipe al personal en utilizar herramientas de TI y realizar
levantamiento de futuras modificaciones, para mejorar los procesos de gestión en la organización.
- Nombre Indicador: Nivel de participación de los usuarios en tecnologías de información
- Fórmula Indicador:
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒕𝒊𝒄𝒊𝒑𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒖𝒔𝒖𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 𝒆𝒏 𝑻𝑰 = 𝑵º𝒅𝒆 𝑷𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒔 𝑭𝒐𝒓𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝑻𝑰
- Unidad de Medida: Nº Personas
- Descripción: Es un indicador relativamente sencillo, donde se pretende que el personal de las
diversas áreas de la empresa se encuentran formadas y actualizadas frente a las tecnologías de
información que surgen (2 actualmente).
- Frecuencia del Indicador: Semestral
- Meta: 100% Personal Administrativo
4.3.2 Validación KPIs
La validación de los KPIs tiene por objetivo realizar y poner a prueba el indicador asignado al objetivo
estratégico, haciendo uso de la información proporcionada por la empresa. La información con la que se
analizaron los KPIs corresponde al año 2012 y 2013.
Mencionar que hay indicadores con frecuencia mensual, semestral y anual. Para el caso de los
indicadores mensuales, estos se calcularon en relación al año 2013, para finalmente evaluarlos con el
promedio del año v/s la meta de cumplimiento, como una forma de complementar la acción del KPI.
62
Perspectiva Financiera
Objetivo Estratégico Nº1: Asegurar un margen planta mínimo para cada proceso
Para obtener resultados que puedan ser analizados, se recopiló información financiera como son las
ventas y los costos de los procesos tanto del año 2012 como del año 2013. Por motivos de
confidencialidad, para este objetivo solo se mostrarán los resultados del margen bruto basado en el costo
unitario USD/Kg PT (dólar por kg de producto terminado).
Tabla 4.10: Margen Bruto 2012
Fuente: Elaboración propia
Resultado bruto o margen bruto, comprende los ingresos de explotación o ventas y los egresos de
explotación o costos de producción, antes de los gastos administrativos, ingresos fuera de explotación y
egresos fuera de explotación
Para el caso del año 2012, el margen bruto se ve afectado seriamente por los meses de abril, mayo, junio
y julio, además de septiembre (cinco meses), resultando un margen negativo que se refleja en el
resultado neto del mes. Sabiendo el giro que tiene la empresa, estos números rojos, Sea Flavors los
asume. Las causales principalmente se basan en el bajo volumen de producción y por lo tanto, ventas
bajas, con un promedio de 0,07 Usd por cada Kg producido y vendido.
Tabla 4.11: Margen Bruto 2013
Fuente: Elaboración propia
Para el año 2013, la realidad de la empresa fue muy distinta en relación al año anterior. En primera
instancia, fueron 6 meses donde el margen bruto fue negativo, donde los costos de producción
absorbieron las ventas, y en tanto el resultado neto del mes también lo fue. Está claro que el giro de la
empresa hace variar los escenarios cada mes. El promedio del año ya muestra una baja en relación al
2012 (0,01 Usd/Kg PT).
¿Cuáles fueron las causales principales?
63
- Poca Venta
- Variaciones climáticas, el cliente actual baja ingresos cuando hay mal tiempo, es un factor que no
se puede controlar y que Sea Flavors asume como tal.
- Los costos de producción, como existe un solo cliente, hay muchos costos que la empresa debe
absorber, ejemplo son los costos indirectos como arriendo de equipos. ¿Por qué?, porque existen
contratos de arriendos con un plazo minino de 1 año, independiente si hay producción o no.
Figura 4.6: Comparativo Margen Bruto 2012-2013
Fuente: Elaboración Propia
Pese a que el año 2013 ante las dificultades que aparecieron el escenario fue positivo, hay una
desviación significativa de ineficiencia de la empresa y que aumentó en relación al 2012.
Utilizando el KPI diseñado, los resultados son los siguientes:
Tabla 4.12: Margen bruto porcentual comparativo
Fuente: Elaboración Propia
Los resultados demuestran que el año 2013 fue bastante deficiente, el mes que el indicador sobrepasa el
620% es en el mes de junio, pero comparando dos meses que suelen ser negativos.
Analizando el indicador, el resultado es desalentador. El promedio del año 2013 dice que el margen bruto
bajó a un 85,71%, por lo tanto el indicador no cumple. Este escenario sirve para que en el año 2014, Sea
Flavors pueda trabajar en ello y mejorar el resultado.
64
Objetivo Estratégico Nº 2: Aumentar la rentabilidad de la empresa.
La rentabilidad de la empresa de cierta forma ya se evalúa con el índice de margen bruto y el indicador
EBITDA, demostrando si hubo perdida o ganancia, sin embargo, no hay un indicador que señale la
valoración de las inversiones que realizan los accionistas por sobre la utilidad neta que se obtiene a final
de mes.
Tabla 4.13: Tabla modelo de seguimiento del indicador ROI
Fuente: Elaboración propia
El ROI en este caso como objetivo estratégico, se mide de forma anual, porque son inversiones que se
realizan una o dos veces en el año, por lo tanto sería ideal obtener un informe al final del año, donde
estas inversiones se puedan distribuir por cada mes del año, pudiendo obtener un promedio como lo
muestra la siguiente tabla:
Tabla 4.14: ROI promedio del año
Fuente: Elaboración propia
En este caso, se determinó en conjunto con gerencia planta no mostrar estos datos por temas de
confidencialidad.
Objetivo Estratégico Nº3: Disminuir el costo total de la planta
Para elaborar este objetivo estratégico fue necesario en primera instancia establecer el mejor criterio de
costos para constituir la base de datos, es así que el costo total se evalúo en base a la relación directa e
indirecta de los procesos, es decir, costos directos y costos indirectos:
65
Costos Directos:
- Mano de Obra Contratista
- Mano de Obra Planta
- Insumos de Proceso
- Insumos de Planta
- Vestuario
- Alimentación
- Movilización
- Energía Eléctrica
- Gas
- Petróleo
- Agua
Y Costos Indirectos:
- Gastos de Mantención
- Depreciación
- Servicio de Terceros
- Servicio de Aseo
- Arriendo de Equipos
La clasificación permite ordenar y estructurar los costos tanto del año 2012 como del 2013 en cuestión. El
indicador de gestión aplicado a este objetivo, compara los costos totales en relación al mes anterior lo
que implica un porcentaje que muestra la variación mensual.
Tabla 4.15: Costo Unitario 2012 y 2013
Fuente: Elaboración propia
Como muestra la tabla, de los doce meses del año, ocho meses aparecen con una desviación por sobre
la meta aplicada al indicador. El mes con mayor desviación es el mes de noviembre con un incremento
del costo unitario total de 92,22% ¿Motivos?, principalmente es el volumen de producción que juega un
papel importante dentro del estudio. El mes de noviembre de 2012, fue el mes con mayor producción
antes vista en la planta, unas 3.200 toneladas, versus en el mes de noviembre del año 2013, donde se
66
elaboraron 1.400 toneladas aproximadamente, lo que genera inmediatamente un costo proporcional al
volumen de producción.
Figura 4.7: Relación Costo Total Unitario ($/Kg PT) 2012-2013
Fuente: Elaboración Propia
Si comparamos los dos años, hay un peak en el caso del año 2012, donde el costo unitario fue de 879,94
$/Kg PT, para el mes de junio. Aquí la producción fue bajísima (unas 300 toneladas), y la razón de
porque tan alto el costo unitario, es que hay costos que necesariamente se absorben y se asumen para el
funcionamiento de la planta, debido a que los clientes están por maquilas cortas.
Tabla 4.16: Promedio Costo Unitario 2012-2013
Fuente: Elaboración propia
Sin embargo y pese a la cantidad de kilos producidos en el 2012 versus el año 2013 el costo unitario fue
mucho menor. Si analizamos el promedio del costo unitario total de los dos años, hay una reducción de
un 9,38%, y necesariamente hace que el indicador en cuestión pueda cumplir con la meta que se
estableció. Esperamos que para el año 2014 sea mucho mejor el escenario implementando el sistema de
control de gestión diseñado.
Objetivo Estratégico Nº4: Obtener una valoración de la empresa en término de resultados de la
compañía.
67
El indicador EBITDA, es el gran indicador financiero que ocupa la planta para sus presentaciones y
análisis del mes. La utilidad de este indicador se refleja en el sentido de que es un indicador fácil de
entender, porque si el EBITDA es menor a 0, nos dice claramente que la empresa perdió y si es mayor a
0, nos dice que el negocio está siendo rentable.
Tabla 4.17: EBITDA 2013
Fuente: Gerencia Administración y Finanzas
Si analizamos el año 2013, los meses donde el indicador arroja valores positivos corresponden a los
meses donde el volumen de producción y de ventas fue mucho mayor a lo presupuestado por el plan
comercial generando así ganancias a la empresa, concuerda también a la temporada alta de productos
salmónidos.
Desde marzo hasta septiembre, históricamente los clientes suelen disminuir su presencia en Sea Flavors,
debido a la estacionalidad de las especies.
Pero pese a las dificultades que se enfrenta la empresa en temporada baja, el EBITDA total del año 2013
fue positivo. ¿Pero necesariamente se logro la efectividad en la planta?
Si se compara el promedio del EBITDA v/s la meta de cumplimiento establecida, el indicador no cumple
para el 2014.
Perspectiva Clientes
Objetivo Estratégico Nº1: Reducir los reclamos de los clientes
Reducir los reclamos de los clientes dentro de cualquier compañía es una tarea compleja de realizar,
porque un reclamo formal implica costos, que dependiendo de la magnitud del reclamo puede llegar a ser
gravísimo y costar incluso la pérdida del cliente y el prestigio de la planta.
Buscando en los registros desde el año 2012 hasta la fecha, existen 2 reclamos formales con un costo
que se asumió en su momento, pero que gerencia comercial prefirió no dejar que esta información se
presente en la investigación.
Evidentemente la empresa lo que menos quiere es que suceda un reclamo y por lo tanto se está
trabajando para poder minimizar al máximo estos reclamos de tipo formal.
68
Para complementar el indicador KPI, se elaboró una ficha de reclamo y un registro con las causales
principales de los reclamos, donde destaca el tiempo de respuesta ante el reclamo y su seguimiento y
control.
Tabla 4.18: Modelo de Registro de Reclamos
Fuente: Elaboración propia
Teniendo el visto bueno de la ficha, es posible utilizar los 2 indicadores propuestos en la etapa de diseño
de KPI.
Simulando el KPI utilizando el modelo de registro de reclamos:
Tabla 4.19: Registro de reclamos con datos referenciales
Fuente: Elaboración propia
Indicador Nº 1: 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑁º 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 1 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
El indicador tiene una meta de 5 reclamos como máximo por parte de los clientes, en tanto la validación
del KPI, indica que hubo 1 reclamo de cliente, en tanto se cumple y entiende el KPI.
Indicador Nº 2: 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 $ = $3.000.000
El indicador tiene una meta de $5.000.000 por todos los reclamos que existan, en tanto el monto el
reclamo simulado indica $3.000.000.
¿Pero que hubiera sucedido si fuera un reclamo, y este supera los $6.000.000?
¿Y si fueran ocho reclamos que no superan los $4.000.000?
¿Y si los reclamos son diez con un monto de $10.000.000?
69
En este objetivo hay que evaluar todos los escenarios posibles, y por tanto tener soluciones con tiempos
de respuestas mínimos, y con un plan de contingencia que sea preventivo ante situaciones que
perjudiquen el prestigio de la planta.
Objetivo Estratégico Nº2: Aumentar la satisfacción del cliente.
Para realizar este objetivo es necesario diseñar y aplicar una encuesta para contribuir en la medición del
indicador. Con esta encuesta se puede evaluar cómo ven los clientes a Sea Flavors.
La encuesta se debe diseñar no solo pensando en términos generales de la empresa, si no también, es
importante detallar y evaluar el desempeño de cada área.
El resultado de los indicadores se debe llevar de la siguiente forma:
Tabla 4.20: Modelo Indicador KPI Satisfacción del Cliente
Fuente: Elaboración propia
Donde debe existir una escala de medición para evaluar el resultado de la encuesta:
Con una escala del 1 al 100%
- Malo: 0% a 30%
- Regular: 31% a 59%
- Satisfactorio: 60% a 100%
70
Para verificar si el indicador entrega los resultados que se necesitan para analizar la integración de la
perspectiva del cuadro de mando integral, se simulará el KPI en relación a datos referenciales:
Tabla 4.21: Registro de las encuestas con datos referenciales
Fuente: Elaboración propia
El registro muestra la cantidad de encuestas que se hicieron mensualmente y el resultado basado en la
escala de satisfacción del cliente.
Tabla 4.22: Resultados de las encuestas nivel de competitividad 2013
Resultados Nivel de Competitividad 2013
Nº Clientes con respuesta "Satisfactorio" 7
Nº Clientes con respuesta "Regular" 2
Nº Clientes con respuesta "Malo" 2
Nº Clientes Encuestados 11 Fuente: Elaboración propia
Con un total de once clientes encuestados desde julio a diciembre, siete clientes tienen respuesta
satisfactoria, dos clientes tienen respuesta regular y dos clientes tienen respuesta malo.
El indicador queda así:
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑪𝒐𝒎𝒑𝒆𝒕𝒊𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝟐𝟎𝟏𝟑 = 𝟔𝟑,𝟔𝟒%
En tanto se entiende la interpretación: 63,64% de los clientes encuestados a partir de julio hasta
diciembre del año 2013, se sienten satisfechos con el servicio de maquila de Sea Flavors.
Y el KPI simulado, no cumple con la meta de cumplimiento de un 80%.
Objetivo Estratégico Nº3: Aumentar y mejorar la información para la toma correcta de decisiones.
La información hace referencia a los informes de proceso que solicitan los clientes y la conformidad del
informe. Es así que el indicador medirá de forma porcentual la conformidad.
71
Una de las medidas de apoyo que se tomó en cuenta fue la de elaborar en conjunto con el departamento
de control de producción, una ficha de solicitud de informes para que el cliente pueda definir lo que
requerirá para el proceso de maquila. Esta medida tiene por objetivo ordenar lo que cada cliente tiene,
poder realizar control y seguimiento y finalmente cumplir con el indicador de gestión asignado al objetivo
estratégico.
Ver ANEXO B con el modelo de solicitud de información para el cliente.
Perspectiva Proceso Interno
Objetivo Estratégico Nº1: Aumentar la productividad de las líneas de proceso
Tabla 4.23: Productividad 2012
Fuente: Elaboración propia
La tabla representa la productividad ton/persona del año 2012. El mes con mayor eficiencia productiva
fue el mes de noviembre y se debe a la directa relación de volumen de materia prima ingresada y salida
del producto terminado (3200 toneladas). En promedio fueron 8,78 ton/persona. Sin embargo es un
indicador general que se calculó para ese año, donde no se identifica que especie están involucradas.
Ahora si se aplica el KPI de productividad por cada especie procesada en el año 2013, estos son los
resultados:
72
Tabla 4.24: Productividad Salar 2013
Fuente: Elaboración propia
El KPI de productividad para la especie salar obtiene un promedio de 3,97 ton/persona, donde el mes con
la productividad más baja en relación a las demás fue el mes de mayo con 2,77 ton/persona, mientras
que el mes con mayor productividad a lo largo del 2013 fue febrero, ¿Motivos? En el mes de febrero se
maquilaba especie Salar pero en ese instante, llegó el cliente que actualmente aun se encuentra en la
planta, Cupquelan, reflejando claramente el aumento de la materia prima a procesar.
El resultado como comentario serviría para establecer una productividad estándar que definiría el control
y minimizaría las desviaciones que puede existir de un mes a otro.
En tanto se entiende la finalidad del indicador, es así que el 20% de aumento de la productividad para el
año 2014 sería de 4,76 ton/persona para la especie Salar, considerando producción durante todo el año.
Tabla 4.25: Productividad Coho 2013
Fuente: Elaboración propia
73
Para el KPI de productividad de Coho, sólo se analizaron los meses en que llegó materia prima entera a
la planta, donde el promedio fue de 0,25 toneladas por cada trabajador. Se espera para el 2014, un
aumento de 0,3 ton/persona.
Tabla 4.26: Productividad Trucha 2013
Fuente: Elaboración propia
El KPI promedio de los tres últimos meses para la productividad de la especie Trucha, fue de 0,54
ton/persona, donde el mes con mayor tonelaje por persona fue diciembre. Se espera para el año 2014, el
aumento de un 20% (0,65 ton/persona).
Necesariamente todo depende de si ingresarán clientes con esta especie, quien debe encargarse de que
esto suceda es el área comercial.
Objetivo Estratégico Nº2: Reducir Horas Muertas de las líneas de proceso.
Las horas o tiempos muertos en la planta generan costos extravagantes que hay que asumir en este
caso, por el no ingreso de materia prima y detención en los procesos por falla de algún equipo.
Hoy en día los tiempos muertos sólo se paga al contratista, pero ¿Qué sucede con los tiempos muertos
asociados a las líneas que pertenecen a la planta? ¿Quién los asume? ¿Cuál es el costo real de esa
hora?
En el caso de Sea Flavors, hay muchas causales que se relacionan no solo a la detención por falla de
equipos, sino también hay causales que dependen de la gestión de las áreas.
Para demostrar el funcionamiento real del indicador se realizó un plan piloto en base al indicador tiempo
muerto por cada línea de proceso en los meses de Agosto y Septiembre del 2013.
El escenario para agosto sólo contempla el registro de las horas muertas, mientras que el escenario para
septiembre involucra seguimiento y control de las casuales.
74
Plan Piloto Mes de Agosto y Septiembre 2013.
Se evaluaron las 4 líneas de proceso de ese mes: lavado, filete, empaque y porciones, cada proceso con
un solo turno.
Un turno equivale a 45 horas semanales, por lo tanto al mes son 180 horas de capacidad máxima
operativa (100% eficiencia). Se toma como un 100% de eficiencia, debido a que el indicador entrega la
eficiencia real de las líneas.
Tabla 4.27: Tiempos Muertos Agosto 2013
Fuente: Elaboración propia.
Viendo los resultados sin seguimiento alguno, el proceso con mas horas muertas fue lavado con 52.2%
de deficiencia, le sigue filete con 46,3%, porciones con un 38,8% y finalmente empaque con un 30,1%.
En resumen, agosto tuvo 301,2 horas muertas equivalentes a un 41,8% de ineficiencia total.
Figura 4.8: Indicador Tiempo Muerto Agosto 2013
Fuente: Elaboración propia
En el escenario de septiembre, para realizar y controlar el indicador, se inició un proceso de re
levantamiento de las principales causales y además se responsabilizó a las áreas para la solución o el
plan de contingencia ante la posible aparición de la causal, además se realizó seguimiento semanal a
través de reuniones con los jefes de áreas para analizar las causales de esa semana.
El escenario cambia totalmente en el de septiembre:
ago-13 Lavado Filete Empaque Porciones Total Horas
Horas Operativas
Mensuales por Proceso180 180 180 180 720
TM Agosto 94 83,3 54,1 69,8 301,2
% Tiempos Muertos Agosto 52,20% 46,30% 30,10% 38,80% 41,80%
75
Tabla 4.28: Tiempos Muertos Septiembre 2013
Fuente: Elaboración propia
La distribución de los tiempos muertos del mes de Septiembre queda así:
Figura 4.9: Indicador Tiempo Muerto Septiembre 2013
Fuente: Elaboración propia
El siguiente cuadro muestra la variación tanto en horas y el porcentaje de incidencia que tiene cada
proceso improductivo.
Tabla 4.29: Variación en tiempos muertos agosto-septiembre
Fuente: Elaboración propia
En relación a los resultados:
- Teniendo mismos turnos y similar volumen de producción, hubo una reducción de horas de 301,2
a 172 horas, demostrando claramente el seguimiento y control en las horas muertas.
- Hubo 42,3 horas muertas menos en línea de lavado en septiembre v/s agosto (reducción de un
45%)
- Lavado ya no fue el proceso con más horas muertas sino que lo fue Empaque.
sep-13 Lavado Filete Empaque Porciones Total Horas
Horas Operativas
Mensuales por Proceso180 180 180 180 720
TM Septiembre 51,7 48,1 19,2 53 172
% Tiempos Muertos
Septiembre28,70% 26,70% 10,70% 29,40% 23,90%
Lavado Filete Empaque Porciones Total
Variación (Horas) 42,3 35,2 34,9 16,8 129,2
Variación (%) -45,00% -42,30% -64,50% -24,10% -42,90%
76
- Porciones fue el proceso con menos horas muertas en relación al mes de Agosto (reducción de
16,8 horas muertas)
- El indicador tenía como meta lograr la reducción de un 40%, y viendo los resultados se puede
decir que se alcanzó y sobrepasó lo estimado, logrando un 42,9% de reducción en el mes de
septiembre.
El objetivo de este indicador, obviamente es ir trabajando en una reducción en relación al mes anterior,
pudiendo lograr así la eficiencia deseada.
Objetivo Estratégico Nº3: Reducir los costos de las cuentas contables de adquisiciones y bodega
Las cuentas contables que se analizaron fueron insumos de planta, insumos de proceso y vestuario.
- Insumos de Proceso: son los insumos que tienen directa relación con la materia prima. Ejemplo:
Pinza Despinadora cuando se realiza filete.
- Insumos de Planta: son los insumos que tienen por objetivo apoyar las funciones de la planta.
Ejemplo: Escurreagua para limpiar las salas de proceso.
- Vestuario: es la indumentaria necesaria para que los trabajadores puedan realizar sus funciones
dentro y fuera de la planta. Ejemplo: Botas blancas sin punta para los operarios de planta.
El indicador para cada una de las cuentas contables de bodega, se realizó en base a los montos
mensuales de consumos que hubo en relación al año 2012 y 2013.
Tabla 4.30: Variación Cuentas Contables 2012-2013
Fuente: Elaboración Propia
Las 3 cuentas contables tienen desviaciones, sin embargo la que presenta mayores alzas, corresponde a
la cuenta contable insumos de proceso, apareciendo en todos los meses con alzas por sobre el mes del
año anterior.
Distinto es el caso para insumos de planta y vestuario, ya que a mediados del año 2013, presenta
reducciones en relación al año 2012.
A continuación, se presentan los gráficos que muestran estas desviaciones.
77
Figura 4.10: Insumos de Planta 2012-2013
Fuente: Elaboración propia
En insumos de planta, si comparamos el año 2012 y año 2013, resultan equivalente en relación a los
montos. El promedio del año 2012 fue de $5.473.508, mientras que el promedio del año 2013 fue de
$5.359.741.
El grafico muestra variaciones de acuerdo al consumo descontrolado del año 2012, mientras que el año
2013 la curva se comporta de acuerdo a la necesidad del mes en relación al volumen de producción.
Destacar que lo que lleva bodega de las cuentas contables, es un registro de los consumos mensuales,
pero no existe un control total de lo que se consume. Hay mejoras en relación a esta planilla, como por
ejemplo asignar a cada área/departamento su consumo y que se refleja de cierta forma en el
comportamiento de los consumos de insumos de planta.
Figura 4.11: Insumos de Proceso 2012-2013
Fuente: Elaboración propia
78
Para los insumos de procesos cambia rotundamente el escenario. En el año 2012, el promedio de
insumos de proceso fue de $2.106.428, pero en el año 2013, subió el promedio a $8.253.905 (74% más
en relación al 2012.
El motivo del alza de los insumos de proceso se manifiesta a partir de mayo y se debe principalmente a la
inclusión del Hielo Liquido, donde el cliente actual, Cupquelan solicitó que Sea Flavors se encargará del
insumo, por lo tanto se incorporó al costeo del proceso y al precio de la maquila. Falta control en el
consumo del hielo líquido (este corresponde al 50,35% del total del ítem insumos de proceso).
Figura 4.12: Vestuario 2012-2013
Fuente: Elaboración propia
La cuenta contable Vestuario aumento en los tres últimos meses en relación al 2012. La causal de este
aumento en el consumo se debe a que hay más personal operario perteneciente a la planta, versus el
año 2012 donde predominaba el personal contratista (dos empresas contratistas en ese instante) quienes
son los que proveen a su personal de la indumentaria necesaria para trabajar.
Con el análisis comparativo de las cuentas contables, es necesario poner a prueba los indicadores de
desempeño.
Aclarar que el estandar para las cuentas contables, se realizó en base al promedio del año 2012 y ajustes
que se consideraron como por ejemplo, la variacion de los precios de los insumos y tambien ajustes en
relacion al volumen de produccion proyectado.
79
KPI Insumo de Planta
Tabla 4.31: KPI Insumo de Planta
Fuente: Elaboración propia
Los meses rojos del año 2013 fueron enero, marzo, mayo, octubre, noviembre y diciembre, estos tres
ultimos, se puede explicar debido al aumento de la biomasa que ingresó. Un ejemplo de alza de insumos
de planta en meses de temporada alta, son los insumos quimicos como detergentes y desinfectantes.
El mes más critico según el KPI establecido fue Noviembre, mientras que el mes donde el indicador
resultó positivo fue Agosto con 42;3% de reducción en relacion al estándar.
Tabla 4.32: Promedio y cumplimiento del KPI Insumo de Planta
Fuente: Elaboración propia
El estándar para el KPI de insumo de planta se estimó en $5.400.000 y el promedio del año 2013 fue de
5.359.741, por lo tanto el KPI fue positivo con una reduccion de un 0,7%.
Figura 4.13: KPI Insumo de Planta
Fuente: Elaboración Propia
80
KPI Insumo de Proceso
Tabla 4.33: KPI Insumo de Proceso
Fuente: Elaboración propia
Meses donde el indicador arrojó resultados que sobrepasan los límites establecidos por el KPI asignado
son mayo, junio, julio, agosto, noviembre y diciembre, donde destaca el alza en el mes de diciembre.
Tabla 4.34: Promedio y cumplimiento del KPI Insumo de Proceso
Fuente: Elaboración propia
El estándar fue de $8.000.000 y el promedio del año fue $8.253.905, donde el KPI arrojó una desviación
negativa de 3,2%, por lo tanto el KPI no cumple.
Analizando en detalle los insumos de proceso del año 2013, quien perjudicó el KPI, fue el insumo de hielo
líquido, debido al aumento de elaboración de filete a partir de mayo.
Figura 4.14: KPI Insumo de Proceso
Fuente: Elaboración Propia
81
KPI Vestuario
Para este indicador se utilizó la dotación del año 2013, de mano de obra directa y mano de obra indirecta,
donde la mano de obra directa, es personal operario de planta y mano de obra indirecta, es personal de
las demás áreas, en este caso, áreas de apoyo.
Tabla 4.35: Dotación 2013
Fuente: Departamento de RR.HH
La variación del personal de la empresa, tiene directa relación con el volumen de materia prima que
ingresó en esos meses.
Y el indicador proyectó los siguientes resultados:
Tabla 4.36: KPI Vestuario
Fuente: Elaboración propia
Y se entiende de la siguiente forma:
- El indicador señala para el mes de marzo que el vestuario equivale $37.161 por cada trabajador
de la planta.
- El mes donde el vestuario del personal subió fue en el mes de enero con 47.222 $/Persona.
- El mes donde el indicador fue eficiente, mes de agosto con 17.033 $/Persona.
-
Tabla 4.37: Promedio y cumplimiento del KPI Vestuario
Fuente: Elaboración propia
82
Analizando el promedio del año 2013 versus el estándar, el promedio no cumple con lo estimado, donde
hay un alza de 2,8% negativo.
Por lo tanto el KPI de Vestuario no cumple para el año 2013.
Los resultados se reflejan de mejor manera en el grafico que se presenta a continuación:
Figura 4.15: KPI Vestuario
Fuente: Elaboración propia
En general los resultados de los indicadores demuestran el descontrol en los consumos de los insumos
principales utilizados en la producción. Solo el KPI de Insumos de Planta cumple positivamente. Los
demás KPI, se deben trabajar y controlar para el año 2014.
Objetivo Estratégico Nº4: Disminuir los gastos de mantención en relación al año 2012.
El departamento de mantención es responsable de mantener la planta en óptimas condiciones para
procesar. Se encarga de las compras de los insumos y evaluación de los equipos, de realizar
mantenciones críticas y también mantenciones preventivas a través de programas de mantenimientos,
entre otras tareas.
Así como se menciona, el área de mantención tiene muchas responsabilidades que la hacen ser, el área
de apoyo principal de la planta.
Por lo mismo, no sólo se encarga de realizar esas tareas, sino también debe velar por la eficiencia en
general. Para el objetivo estratégico se pretende que Mantención sea eficiente en lo posible en un 100%.
Para ello se le pidió que estableciera un indicador que mida la eficiencia en gastos en relación a un
estándar mensual. En su inicio se estimó como gasto a lo más $15.000.000, para después controlar y
bajar el estándar a $10.000.000 mensuales, para así obtener una reducción anual de un 20%.
83
Tabla 4.38: Gastos de Mantención por Ítem.
Fuente: Departamento de Mantenimiento
“Mantención Planta” es un ítem que contempla los gastos que se realizan en la planta, pero cargadas a
las áreas de la planta, con el objetivo de que deben hacerse cargo de lo que consumen si no hay gestión
por parte de ellos. En fin, el indicador arrojó resultados variables mes a mes, pero llegando a un promedio
de 8% sobre lo presupuestado, pero pese a que el indicador de desempeño salió positivo, la meta de
cumplimiento no resultó, donde la variación faltante es de un 12%.
Figura 4.16: Desembolsos de Mantención 2012-2013
Fuente: Departamento de Mantención
El grafico presenta la variación existente en el año 2012 v/s año 2013, con una representación además
de lo presupuestado a gastar por mes. Hay una clara desviación en el año 2012, pero ya en el 2013,
presenta mejoras y restricciones y mayores controles en el área.
Para este año se pretende mantener el estándar de $10.000.000.
Objetivo Estratégico Nº5: Proponer plan de reducción de gastos y control para así reducir los
consumos directos para el funcionamiento de la planta.
84
Agua
Para el caso de los gastos directos de producción, el agua, está compuesto por 2 ítems:
- Agua Consumo: es el agua potable y quien la utiliza es el casino de la planta.
- Agua Riles: es el agua que se utiliza para la producción de la planta (agua sangre).
Figura 4.17: Agua 2013
Fuente: Tesorería Sea Flavors S.A.
Desde enero a julio, hay variación en el consumo del agua en general provocando alzas en medio. Ya
desde el mes de agosto hasta diciembre vemos una baja pero también un aumento gradual y que va de
la mano en este caso porque aumentó el volumen de producción, especialmente el proceso de lavado
entero.
Figura 4.18: Variación Costo Unitario Agua 2012-2013.
Fuente: Elaboración propia
85
Pese a las diferencias mencionadas anteriormente en relación al costo unitario del consumo de agua, el
año 2012 tuvo muchas variaciones y un peak bastante alto en el mes de junio, ¿Por qué tanto consumo
siendo que hubo un volumen de 300 toneladas aproximadamente?
El indicador KPI del consumo de Agua, arrojó los siguientes resultados:
Tabla 4.39: KPI Consumo de Agua
Fuente: Elaboración propia
Con un estandar de 14$/Kg PT, la curva se mantiene dentro de los limites calculados, donde el promedio
fue 10,51 Kg/PT. Por lo tanto hay cumplimiento del KPI.
Tabla 4.40: Promedio y Cumplimiento KPI Consumo de Agua
Fuente: Elaboración propia
Figura 4.19: Consumo Estándar de Agua v/s Consumo Real dado en $/Kg PT
Fuente: Elaboracion propia
86
Energía Eléctrica
Para el consumo de energía eléctrica, el indicador arrojó los siguientes resultados:
Tabla 4.41: KPI Consumo de Energía Eléctrica
Fuente: Elaboración propia
Analizando los meses del año 2013, donde existen desviaciones en el consumo de la energía eléctrica,
sin los meses de marzo, abril, mayo, junio julio, agosto y septiembre. ¿Porque en estos meses el costo
sube? Tal cual se mencionaba anteriormente en otro indicador, sucede a que el volumen de producción
es bajo y por lo tanto es proporcional a los gastos en $ del consumo.
Tabla 4.42: Promedio y Cumplimiento KPI Consumo de Energía Eléctrica
Fuente: Elaboración propia
Pese a que hubo desviaciones en algunos meses, el promedio del consumo en relación al estándar
permite decir que hubo un cumplimiento del KPI positivo.
Figura 4.20: Consumo Estándar de Energia Electrica v/s Consumo Real dado en $/Kg PT
Fuente: Elaboracion propia
87
Gas
El gas se puede dividir en 2 componentes:
- Gas Granel, o gas de línea: es el gas que utiliza el casino de la planta
- Gas VM 15 Kg: es el gas que las grúas horquillas utilizan para el movimiento en patio.
El indicador arrojó los siguientes resultados:
Tabla 4.43: KPI Consumo de Gas
Fuente: Elaboración propia
Los meses con desviación por sobre el estándar fueron abril, mayo, junio, agosto, septiembre, octubre y
diciembre. El mes con mayor desviación fue agosto, y el más eficiente fue marzo.
Tabla 4.44: Promedio y Cumplimiento KPI Consumo de Gas
Fuente: Elaboración propia
Respecto al cumplimiento del KPI, no se logró, habiendo una diferencia de 0,11 $/Kg PT.
Figura 4.21: Consumo Estándar de Gas v/s Consumo Real dado en $/Kg PT
Fuente: Elaboracion propia
88
Petróleo
Las dificultades de evaluar este indicador es el valor al que se reajusta y la poca constancia que hay de
utilización en la planta. En el 2013, el petróleo solo se ocupa para el proceso de cocido y para el
generador en horario punta, es por ello, que hay meses que no cumplen con el estándar y por tanto existe
desviaciones considerables como en el mes de julio, 6,20 $/Kg PT más en relación al estándar de 1,98
$/Kg.
Tabla 4.45: KPI Consumo de Petróleo
Fuente: Elaboración propia
La desviación y los puntos de desequilibrio se muestran con mayor realismo en la grafica siguiente:
Figura 4.22: Consumo Estándar de Petroleo v/s Consumo Real dado en $/Kg PT
Fuente: Elaboracion propia
Analizando el promedio del año 2013 versus el estándar, podemos decir que el indicador de desempeño
KPI no cumple (0,59 $/Kg de aumento)
Tabla 4.46: Promedio y Cumplimiento KPI Consumo de Petróleo
Fuente: Elaboración propia
89
Objetivo Estratégico Nº6: Mejorar y controlar la calidad de los procesos en planta.
Para realizar y obtener resultados del KPI, en primer lugar se recurrió al departamento de calidad para
ver, si se estaba llevando un reporte de rechazos de producto terminado en línea. Es así que poseen una
base de datos de los rechazos y bloqueos que ha realizado el departamento en relación a diversas
causales.
Dentro de las causales se encuentran:
- Problemas de temperatura
- Cajas con error de etiquetado
- Cajas con error en las unidades (mal contabilizadas)
- Caja con producto mal procesado (escamas, adherencia de laminas)
- Entre otros.
La base de datos contiene rechazos por días y se asignan a cada cliente por separado.
Tabla 4.47: KPI Calidad de los procesos
Fuente: Elaboración propia
La tabla muestra el rechazo que hubo en la planta correspondiente a 3 días del mes de febrero.
El KPI diseñado contabiliza los rechazos que existen en un turno y por cliente, además de agregar un
porcentaje que medirá el rendimiento.
Los resultados que arroja el indicador es que en estos tres días hubo ocho rechazos, de los cuales tres
pertenecen al turno día y los cinco restantes al turno noche, cada turno tiene un % de rechazo de 38%
para turno día y 63% para turno noche.
Ahora en relación a los clientes, Ventisqueros es el cliente que tiene más rechazos de producto terminado
(6 rechazos con un 75% de los rechazos totales) y Cupquelan obtiene un 25% de los rechazos (2
rechazos)
Si proyectamos los rechazos para un mes, se tendría cerca de 80 reclamos, resultando un nulo
cumplimiento de la meta a alcanzar mensual para el 2013. (30 rechazos). Sin embargo las áreas deben
trabajar en equipo para que año el 2014 pueda bajar mes a mes.
90
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estratégico Nº1: Disminuir las causales de ausentismo del personal
Tabla 4.48: Causales de Ausentismo Noviembre-Diciembre 2013
Fuente: Departamento RR.HH.
La tabla muestra las principales causales de ausentismo que se indentificaron en la empresa.
- El primero son dias de inasistencia o dias de falla.
- El segundo son dias de licencia
- El tercero son dias de permiso
- El cuarto son dias trabajados.
- La última fila corresponde al total de días del mes por cada trabajador de la empresa.
Este indicador se basa en los dias de la causal independiente de la cantidad de trabajadores, es decir por
ejemplo, la causal de dias de falla del mes de noviembre corresponde a 18 dias, pero no significa que
sean 18 dias para un trabajador, sino que son n trabajadores que fallaron en el mes.
En la columna siguiente, se adjuntó el indicador de gestion KPI para cada uno de los meses.
Figura 4.23: Evolución KPI Noviembre-Diciembre 2013
Fuente: Departamento de RR.HH.
91
Si evaluamos los dos meses en estudio, mes de noviembre, el KPI es más eficiente que en el mes de
diciembre. El motivo se debe a que en el mes de diciembre, hay menos días de trabajo por las fiestas
que existen, pero además se analizó que por estas fechas en general las personas fallan a su trabajo, por
eso de 18 días se pasó a 32 días, haciendo que el KPI en la gráfica evolutiva, varíe.
Objetivo Estratégico Nº2: Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
Actualmente quien lleva registro de las capacitaciones que se realizan en la planta, son las mismas
áreas. Por lo tanto con este objetivo se pretende adjudicar al departamento de RR.HH. la responsabilidad
de establecer un programa y calendario de las capacitaciones primordiales y que surgen de la necesidad
de mejorar el trabajo de las personas en la planta.
Tabla 4.49: Modelo KPI Cumplimiento Programa Capacitaciones
Fuente: Elaboración propia
Lo que se presenta es un modelo que sirve para analizar el cumplimiento de este indicador. Actualmente
la planta está realizando el curso de Buenas Prácticas Manufactureras (BPM) para el personal en la
planta. Con este registro se pretende tener un criterio de separación por sección pero también un
resultado a nivel global.
92
Figura 4.24: KPI Cumplimiento programa capacitaciones por sección
Fuente: Elaboración propia
El gráfico muestra la variación del KPI pero por cada sección de la planta, resultando así “Producción”
con el porcentaje más bajo en relación por ejemplo a “Calidad”, netamente depende de la cantidad de
personal capacitado que el indicador resulte en un 100% al final del curso de BPM.
Objetivo Estratégico Nº3: Crear un plan que permita generar satisfacción laboral en un 100%.
Para llevar a cabo el objetivo, es necesario en primera instancia diseñar la encuesta de satisfacción
laboral, para que los trabajadores puedan contestarla. La encuesta como tal se llevará a cabo
mensualmente, y todas las áreas serán evaluadas.
Teniendo esa primera etapa, es posible calcular el KPI propuesto y para llevar el registro de los
resultados, se elaboró una ficha que deberá demostrar la evolución del indicador.
Tabla 4.50: Modelo KPI Satisfacción Laboral
Fuente: Elaboración Propia
La ficha de registro del KPI, contiene los siguientes ítems:
93
- Fecha: la fecha en que la encuesta se realizó.
- Nº de Trabajadores: la cantidad de trabajadores encuestados en esa fecha.
- Sección: al área/departamento que pertenecen los trabajadores
- Nota: es la evaluación del trabajador
- Y la escala o nivel de la nota: Excelente, Bueno y Malo.
Para la nota existe una escala que asigna los niveles de satisfacción del personal: Excelente, Bueno y
Malo
- Excelente: Nota del 7 al 9
- Bueno: Nota del 4 al 6
- Malo: Nota del 1 al 3
Objetivo Estratégico Nº4: Hacer partícipe al personal en utilizar herramientas de TI y realizar
levantamiento de futuras modificaciones, para mejorar los procesos de gestión en la organización.
Este indicador fue más complejo de medir, porque las tecnologías de información están, sin embargo el
personal utiliza distintas aplicaciones que muchas veces los demás no usan.
En conjunto con el jefe de control de producción, se determinó analizar, quienes no utilizan las
herramientas adecuadamente para sus funciones, en este caso de la TI: Fish Talk.
Tabla 4.51: Registro de participantes formadas por tecnologías de información
Fuente: Elaboración propia
94
Finalmente, se tiene un cuadro de mando integral con su objetivo y su indicador mostrando los siguientes
resultados:
Tabla 4.52: Resultado de los KPIs del Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Objetivo del
Indicador Nombre del Indicador
Meta Medición Observaciones
Financiera Asegurar un margen planta mínimo para
cada proceso.
Índice Margen Bruto
10% de aumento en relación al año
anterior reajustable.
-85,71 No cumple en
relación al promedio 2013
Financiera Aumentar la
rentabilidad de la empresa
Retorno de la Inversión (ROI)
Aumento sobre el 10% para el año
2014
N/A El indicador no
se aplicó
Financiera Disminuir el costo total de la planta
Eficiencia Operativa
5% de Reducción para el 2014
9,38 Indicador cumple
Financiera
Obtener una valoración de la
empresa en términos de resultados de la
compañía
EBITDA
Alcanzar el promedio de 65.000 $MM el
2014 (14% de Aumento)
56.058 $MM
No cumple en relación al
promedio 2013
Cliente Reducir los reclamos
de los clientes Reclamos de los
clientes
5 Reclamos de Clientes Máximo/ $5.000.000 Monto
Máximo de los Reclamos
N/A Indicador se
simuló
Cliente Aumentar la
satisfacción del cliente
Aumentar el nivel de competitividad
de la planta
80% de cumplimiento
favorable
N/A Indicador se
simuló
Cliente
Aumentar y mejorar la información para la toma correcta de
decisiones
Conformidad de los Informes de
Procesos
100% Cumplimiento de Conformidad del
Cliente al mes
N/A El indicador no
se aplicó
Proceso Interno
Aumentar la productividad de las líneas de proceso
Productividad
20% Aumento en relación al valor
calculado para el 2014
N/A
Se demostró el % de aumento
que se aplicará a c/especie
Proceso Interno
Reducir Horas Muertas de las
líneas de proceso
% Tiempos Muertos de Producción
Reducción de un 40% en relación al
año anterior.
42,90% Indicador cumplió
Proceso Interno
Reducir los costos de las cuentas contables de
adquisiciones y bodega
% Reducción Insumo de Planta 20% para Insumo
Planta, 10% Insumos Proceso, 10%
Vestuario (Reducción
reajustable cada 6 meses)
0,70%
El indicador positivo, sin embargo no
cumplió con la meta.
% Reducción Insumo de Proceso
3,20% Indicador no
cumplió
% Reducción Vestuario
2,80% Indicador no
cumplió
95
Perspectiva Objetivo del
Indicador Nombre del Indicador
Meta Medición Observaciones
Proceso Interno
Disminuir los gastos de mantención en
relación al año 2012
% Reducción Gastos Mantención
20% reducción en relación al estándar
definido y reajustable cada 1 año.
8%
El indicador arrojó positivo, sin embargo no cumplió con la
meta.
Proceso Interno
Proponer plan de reducción de gastos
y control para así reducir los consumos
de costos directos.
Disminución consumos de
gastos directos de planta
Cifras ajustadas según IPC, con un estándar dado en
$/Kg PT.
Agua: 10,51
$/Kg PT Indicador cumplió
Energía: 17,99
$/Kg PT indicador cumplió
Gas: 1,49 $/Kg PT
Indicador no cumplió
Petróleo: 2,57 $/Kg
PT
Indicador no cumplió
Proceso Interno
Mejorar y controlar la calidad de los
procesos en planta
Calidad de los Procesos
30 Rechazos de producto PT en el
mes.
8 rechazos
Indicador proyecta 80 rechazos, no
cumple para el 2013
Aprendizaje y
Crecimiento
Disminuir las causales de
ausentismo del personal
% Ausentismo Personal de Planta
20% de reducción mensual para el
2014
3,62% Mes Dic.
2013 Indicador cumplió
Aprendizaje y
Crecimiento
Capacitar y desarrollar
programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del
personal
% Cumplimiento programa de
capacitaciones
100% de Cumplimento del programa en el
2014.
N/A Indicador se
simuló
Aprendizaje y
Crecimiento
Crear un plan que permita generar
satisfacción laboral en un 100%
Grado de Satisfacción de los
empleados
100% de Cumplimiento al final
del año 2014
N/A Indicador no se
aplicó
Aprendizaje y
Crecimiento
Hacer partícipe al personal en utilizar
herramientas de TI y realizar
levantamiento de futuras
modificaciones, para mejorar los procesos
de gestión en la organización
Nivel de participación de los
usuarios en tecnologías de
información
100% Personal Administrativo
N/A Indicador no se
aplicó
Fuente: Elaboración propia
96
4.4 Etapa 4: Propuesta de Implementación
Esta etapa tiene por objetivo implementar el sistema de control de gestión, basado en los resultados que
se tuvieron en la validación de KPIs.
4.4.1 Programa de Trabajo para la puesta en marcha del CMI:
Reunión informativa de integración de las áreas.
Consiste en realizar una reunión de presentación de los objetivos estratégicos con su KPI
correspondiente. La idea es que se pueda mostrar los resultados de lo que lo que fue la investigación en
cuestión, y por tanto, analizar las responsabilidades que cada área debe tener y analizar la meta que se
propuso para el cumplimiento del objetivo. La elaboración de los indicadores, está abierta a posibles
modificaciones que puedan resultar de esta reunión. Además de presentar los objetivos, el encargado de
control de gestión, ayudará a informar que actividades pueden fomentar a que el indicador sea efectivo.
Elaboración de base de datos para el seguimiento del KPI.
Dentro de la reunión, se les comunicara a los responsables, que deben hacerse cargo de las planillas y
bases de datos creados para llevar a cabo el seguimiento de los KPIs, es decir, serán los encargados de
rellenar con los datos que requieren cada uno.
Presentación del informe de cumplimiento de KPI.
Este informe se generará una vez que los datos estén ingresados en su totalidad de acuerdo a la
frecuencia en que el indicador se calculó. Independiente de la frecuencia con el que se medirán, todos
los indicadores presentarán informes de seguimiento y de resultados. (Ver ANEXO D)
Reuniones de avances y seguimiento de los objetivos estratégicos con las áreas
comprometidas.
Estas reuniones tienen por objetivo evaluar el desempeño en desarrollar las actividades para lograr con el
cumplimiento del KPI. Se desarrollan a partir de la segunda semana de la primera reunión informativa y
de presentación del sistema de control de gestión CMI. Se planificaran las reuniones de seguimiento cada
dos semanas de forma individual con cada área, y una reunión mensual general para las áreas y análisis
de los resultados.
97
Informar a gerencias de los avances por parte del encargado de control de gestión.
Tiene por finalidad demostrar a los altos mando el funcionamiento del cuadro de mando integral, en tanto
el encargado de control de gestión deberá realizar informes de resultados y seguimientos en el
cumplimiento de los KPIs para presentar. Esta reunión se realizar post reunión general con las áreas.
El objetivo de la reunión tiene relación con la implementación y cumplimiento de la estrategia basada en
el cuadro de mando integral.
La gerencia será capaz de tomar las decisiones correspondientes en relación a lo informado por el
encargado de control de gestión, es decir, gerencia es el que decide en base al análisis de los resultados,
si el indicador puede modificarse, quitarse o complementarse.
98
5 CONCLUSIONES
Los resultados arrojados por los KPIs, reflejan la necesidad que tiene Sea Flavors de implementar un
sistema de control de gestión que no se enfoque solamente en el aspecto financiero sino también en la
integración de los demás participantes de la empresa.
El estudio en si demostró la gran importancia de tener un sistema de control que pueda apoyarse en una
estrategia del presente y del futuro, fomentando a la eficacia y eficiencia de los procesos e integrando las
áreas para generar valor a la empresa y donde la gestión debe orientarse a corto, mediano y largo plazo,
y no sólo a corto plazo como se lleva hoy en día.
La gran ventaja que posee el sistema de control de gestión, es la utilización de herramientas ingenieriles
como el análisis FODA, que detalla la situación actual de la empresa, y la otra, es la elaboración de
diagramas de proceso, que muestran los procesos de transformación para entender el funcionamiento de
la planta y para identificar los puntos críticos en general.
Estos puntos críticos fueron lo que impulsaron el diseño de la estrategia de la empresa, donde hay que
considerar aspectos motivacionales y de identificación por parte del personal en relación a la actualidad
de la procesadora y también en la visión como estrategia de largo plazo.
La integración de las áreas/departamentos permite identificar las medidas que se deben considerar para
las cuatro perspectivas que componen el cuadro de mando integral, logrando alinear las decisiones de la
empresa con la estrategia a corto, mediano y largo plazo; anticipándose a los escenarios y disminuyendo
la reactividad como actualmente se trabaja en la empresa.
99
6 RECOMENDACIONES
El estudio en cuestión tuvo por objetivo no solo diseñar el cuadro de mando integral, sino también validar
cada uno de los indicadores de desempeño que medirán el cumplimiento de la meta del objetivo
estratégico para cada perspectiva.
Dentro de las recomendaciones es implementar el sistema de control de gestión, donde se pide realizar
un informe de los resultados de los objetivos estratégicos y el KPI asignado, además de una presentación
a las principales gerencias de la empresa, para analizar cada KPI y el cumplimiento de la meta estimada
con su gráfica evolutiva, y que servirá para proyectarse en el año 2014.
Además, se recomienda exponer el tema a las áreas involucradas en el proceso de control de gestión.
Asignar y demostrar la relevancia que tiene cada uno de ellos en la gestión para que el KPI pueda cumplir
con los objetivos del 2014. Los seguimientos deben ser constantes, por lo tanto se recomienda reuniones
informativas con los involucrados.
Se invita también, a plasmar la estrategia diseñada en los edificios, edificio administrativo y planta, como
una forma de que todos los colaboradores de la empresa sepan que contribuyen de lo que es
actualmente la procesadora y de lo que puede llegar a ser.
Se recomienda que cada área deba tener un tablero de comando donde pueda ir viendo la evolución del
KPI del cual es responsable. Ejemplo: un tablero de comando para las salas de proceso, donde contenga
el KPI de Productividad, Tiempos Muertos y Nº de Rechazos de PT.
Quien debe controlar y realizar el seguimiento de los KPIs, debe ser un encargado de control de gestión,
por lo tanto implica un nuevo puesto apoyado y amparado por la gerencia de planta. Esta persona debe
controlar e implementar la estrategia de la empresa, se encargará de recepcionar la información que
entreguen las áreas correspondientes y será el encargado de entregar informes de análisis de la gestión
en el cumplimiento de las metas propuesta por el cuadro de mando integral.
Lo ideal sería implementar el sistema de control de gestión bajo un programa que permita tener
información en línea de los KPIs, sin embargo, también es factible que se pueda crear una carpeta
servidor donde sea posible guardar los informes, análisis y seguimientos, además de las evoluciones
hasta la fecha de los KPIs.
100
Teniendo el plan estratégico apoyado por el Cuadro de Mando Integral, también se recomienda
establecer un plan operativo y un plan presupuestario, planes que definen las tareas/actividades para
cumplir con el KPI, en términos cualitativos y cuantitativos.
En base a la investigación realizada, es importante el uso del Cuadro de Mando Integral para toda
empresa que requiera alinear los tres niveles de funcionamiento de un sistema: nivel operativo, nivel
táctico y nivel estratégico, éste último, el de mayor impacto económico.
101
7 BIBLIOGRAFIA
KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. 2004.”Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en
resultados tangibles”, gestión 2000, Madrid. 321p.
KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. 2009. “El cuadro de mando integral, 3a ed. Barcelona”, Gestión 2000.
382p.
THOMPSON, A. 2012. “Administración estratégica: teoría y casos”, 18ª edición, Editorial Mc Graw Hill.
México. 698p.
GONZALEZ, M. 2005. “Gestión de la producción: como planificar y controlar la producción industrial”, 1ª
edición, Ideaspropias Editorial, Vigo.160p.
FERNANDEZ-RIOS, M., SANCHEZ, J.C. 1997.”Eficacia organizacional: concepto, desarrollo y
evaluación”, Ediciones Díaz de Santos, Madrid. 340p.
BORELLO A., 1994. “El plan de Negocios”. Editorial Díaz de Santos. España. 233p.
FERRAN, N. y PEREZ-MONTERO, M. 2011. “Búsqueda y Recuperación de la Información” 2º Edición,
Editorial UOC. Barcelona. 98p.
MAS RUIZ, F. J.2010. “Temas de Investigación Comercial” 5º Edición. Editorial Club Universitario.
Alicante. 622p.
GRANDE, I. 2007. “Fundamentos y Técnicas de Investigación Comercial” 9º Edición, ESIC Editorial.
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RAMOS, E.A. 2004. “Modelo de la contingencia y eficacia organizacional. Una evaluación del impacto de
programas de empleo. Universidad de Almería. 408p.
DAFT, R.L., 2009.” Teoría Y Diseño Organizacional”. 9º Edición, Ediciones Paraninfo. Madrid. 622p.
MUNGARAY, L. A., 1990 “Crisis, Automatización y Maquiladoras”, Universidad Autónoma de Baja
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CUATRECASAS, LL., 2012. “Organización de la producción y dirección de operaciones: sistemas
actuales de gestión eficiente y competitiva”. Ediciones Díaz de Santos. Madrid. 776p.
102
RODRIGUEZ, V.J. 2005. “Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa”.
Editorial Thompson. 289p.
CUATRECASAS, LL. C., 2009. “diseño avanzado de procesos y plantas de producción flexible: Técnicas
de diseño y herramientas gráficas con soporte informático”. Bresca Editorial. Barcelona. 718p.
BONNEFOY, J.C. y ARMIJO, M., 2005. “Indicadores de desempeño en el sector publico” Instituto
Latinoamericano de Planificación Económica y Social- ILPES. 106p.
103
8 LINKOGRAFIA
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<http://lema.rae.es/drae/?val=PLANIFICACION> [consulta: 20 marzo 2013]
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLA definición de estrategia [en línea]
<http://lema.rae.es/drae/?val=estrategia > [Consulta: 20 enero 2013]
DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA definición de maquila [en línea]
<http://lema.rae.es/drae/?val=maquila>[consulta: 14 abril 2014]
BIBLIOTECA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ definición de fuentes de información [en línea]
<http://www2.uah.es/bibliotecaformacion/BPOL/FUENTESDEINFORMACION/index.html> [consulta: 14
abril 2014]
104
9 ANEXOS
ANEXO A: DIAGRAMAS DE FLUJO
Diagrama de flujo para Pescados enfriados-refrigerados y congelados
Figura 3A. Diagrama de flujo para Pescado Enfriados-refrigerado y Congelado (MMPP fresca)
1 Recepción MMPP
3 Pesaje de MMPP
(op)
5 Corte Cabeza (op)/
Eviscerado /
Limpieza
14 Emparrillado
3 Pesaje (op)
17 Empaque /
Reempaque
19 Almacenamiento
20 Despacho
15 Enfriamiento/
Congelacion
16 Glaseo (op)
4 Lavado MMPP (op)
28 Salado (opcional)
13 Moldeo
(opcional)
15 Enfriamiento/
Congelacion
27 Lavado y limpieza
13 Moldeo
(opcional)
HG/HON enfriado/refrigerado
y
HG/HON congelado
6 Clasificación/
Calibración
4 Lavado y limpieza
(op)
15 Enfriamiento/
Congelacion
16 glaseo (op)
Ovas enfriadas-
refrigeradas y
Ovas congeladas
Cabezas
congeladas
29 Extracción de
Mejillas/Cocochas
13 Moldeo
14 Emparrillado
15 Enfriamiento/
Congelacion
Mejillas / Cocochas
enfriadas/refrigeradas y
Congeladas
14 Emparrillado
PCC
Etapa opcional
105
Figura 3B. Diagrama de Flujo Pescados Enfriados-Refrigerados y Congelados
1 Recepción MMPP
3 Pesaje de MMPP
(op)
5 Corte Cabeza/
Eviscerado /
Limpieza (op)
8 Pesaje (op)
9 Fileteo
30 Salado
6 Clasificación /
Calibración (op)
12 Sellado al vacío
(op)
14 Emparrillado
18 Congelación
12 Sellado al vacío
(op)
6 Clasificación/
Calibración (op)
8 Pesaje (op)
17 Empaque /
Reempaque
19 Almacenamiento
20 Despacho
9 Fileteo
10 Despinado (op)
11 Despielado (op)
6 Clasificación /
Calibración (op)
12 Sellado al vacío
(op)
13 Moldeo
14 Emparrillado
15 Enfriamiento/
Congelacion
16 glaseo (op)
12 Sellado al Vacío
(op)
7 Descamado (op)
8 Pesaje (op)
PCC
Etapa opcional
4 Lavado MMPP
(op)
FILETE SALADO O
TEIEN
FILETES
FRESCOS O
CONGELADOS
6 Clasificación /
Calibración (op)
6 Clasificación /
Calibración
14 Emparrillado
15 Enfriamiento/
Congelacion
17 Empaque /
Reempaque
18 Detector de
metales
19 Almacenamiento
20 Despacho
14 Emparrillado
15 Enfriamiento/
Congelacion
17 Empaque /
Reempaque
18 Detector de
metales
19 Almacenamiento
20 Despacho
30 Salado
(opcional)
LOINS HARAMI
13 Moldeo
8 Pesaje (op)
14 Emparrillado
15 Enfriamiento/
Congelacion
17 Empaque /
Reempaque
18 Detector de
metales
19 Almacenamiento
20 Despacho
HARASU
8 Pesaje (op)
17 Empaque /
Reempaque
19 Almacenamiento
20 Despacho
16 glaceo (op)
12 Sellado al Vacío
(op)
11 Despielado (op)
10 Despinado (op)
12 Sellado al vacío
(op)
31 Drenado
12 Sellado al vacío
14 Emparrillado
15 Enfriamiento/
Congelacion
17 Empaque (OP)
11 Despielado (op)
21 Desgrasado (op)
22 Golpe de frío o
Congelación (op)
23 Porcionado (op)
16 Glaceo (op)
12 Sellado al Vacío
(op)
17 Empaque /
Reempaque
PORCIONES
CONGELADAS
13 Moldeo
12 Sellado al Vacío
(op)
14 Emparrillado
22 Golpe de frío o
Congelación (op)
DESPUNTE
CONGELADO
2 Descongelación
(op)
19 Almacenamiento
(op)
17 Empaque /
Reempaque
19 Almacenamiento
20 Despacho
Esquelones
22 Golpe de frío o
Congelación (op)
19 Almacenamiento
20 Despacho
18 Detector de
metales
19 Almacenamiento
20 Despacho
17 Empaque /
Reempaque
18 Detector de
metales
18 Detector de
metales
106
Figura 3C. Diagrama de flujo para Pescado enfriados-refrigerado y Congelado (MMPP Congelada)
1 Recepción MMPP
congelada
19 Almacenamiento
(op)
11 Despielado (op)
21 Desgrasado (op)
18 Golpe de frio (op)
23 Porcionado
12 Sellado al Vacío
(op)
17 Empaque /
Reempaque
18 Detector de
metales
22 Golpe de frío o
Congelación (op)
19 Almacenamiento
16 Glaseo (op)
20 Despacho
6 Clasificación/
Calibración (op)
8 Pesaje
12 Sellado al Vacío
(op)
22 Golpe de frio (op)
18 Detector de
metales
17 Empaque /
Reempaque
22 Golpe de frío o
Congelación (op)
19 Almacenamiento
20 Despacho
14 Emparrillado
DESPUNTE
(B&P)
PORCIONES
12 Sellado al Vacío
(op)
17 Empaque /
Reempaque
22 Golpe de frío o
Congelación (op)
19 Almacenamiento
20 Despacho
FILETE
CONGELADO
16 Glaseo (op)
13 Moldeo
(op)
PCC
Etapa opcional
107
Figura 3 D. Diagrama de flujo Pescado Cocido congelado
1 Recepción MMPP
3 Pesaje de MMPP
(op)
5 Corte Cabeza/
Eviscerado /
Limpieza (op)
18 Detector de
metales
19 Almacenamiento
20 Despacho
9 Fileteo (op)
10 Despinado (op)
11 Despielado (op)
6 Clasificación /
Calibración (op)
14 Emparrillado
15 Congelación
4 Lavado MMPP
(op)
6 Clasificación /
Calibración (op)
2 Descongelación
(op)
19 Almacenamiento
(op)
24 Cocción o
escaldado (op)
25 Enfriado (op)
26 Moldeo y Pesaje
12 Sellado al Vacío
(op)
14 Emparrillado (op)
17 Empaque /
Reempaque
DESPUNTE
COCIDO
CONGELADO
PCC
Etapa opcional
108
ANEXO B: Formato Solicitud de Información por parte de los clientes.
109
ANEXO C: Cuadro de Mando Integral Completo
110
111
ANEXO D: Modelo de informe de resultados KPI.
112