diseÑo de la metodologÍa de evaluaciÓn, clasificaciÓn …

DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN, CLASIFICACI ÓN Y CONTROL DE PROVEEDORES

CASO: HINO MOTORS MANUFACTURING COLOMBIA S.A.

HIROKI NISHIZAWA TAVERA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO

BOGOTÁ D.C. 2012

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PROFESOR DE LA ASIGNATURA Y DIRECTOR DEL PROYECTO D E GRADO INGENIERO JOSÉ FERNANDO JIMÉNEZ

ORGANIZACIÓN DE APOYO DEL TRABAJO HINO MOTORS MANUFACTURING COLOMBIA S.A.

PARQUE INDUSTRIAL POTRERO CHICO Km 1,5 VÍA SIBERIA – COTA LOTE NO. 6 COTA CUNDINAMARCA

(571) 877 3377

ESTUDIANTE HIROKI NISHIZAWA TAVERA

635-0815 318-623-8310

[email protected]

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO

BOGOTÁ D.C. 9 DE MARZO DE 2012



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NOTA DE ACEPTACIÓN __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

__________________________________

PRESIDENTE DEL JURADO __________________________________

JURADO __________________________________

JURADO “La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus Trabajos de Grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia” Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana Artículo 23 de la resolución No. 13 de 1964.

4

Tabla de Contenido

GLOSARIO ........................................................................................................................ 8

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 9

2. OBJETIVOS ............................................................................................................. 10

2.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 10

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 10

3. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 11

3.1. ANTECEDENTES.............................................................................................. 11

3.1.1. La Industria Automotriz ............................................................................... 11

3.1.2. El sector automotor Colombiano ................................................................. 11

3.1.3. Hino Motors Manufacturing Colombia S.A. ................................................. 12

3.1.4. Proveedores de HMMC .............................................................................. 13

3.1.5. Descripción del proceso actual de evaluación, clasificación y control de proveedores directos ................................................................................................ 14

4. POLÍTICAS DE EVALUACIÓN, CLASIFICACIÓN Y CONTROL DE PROVEEDORES DE HMMC ....................................................................................................................... 17

4.1. POLÍTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN ............................................................. 17

4.2. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES ................................................................. 17

4.3. CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES ............................................................. 19

4.4. CONTROL DE PROVEEDORES ....................................................................... 19

5. TOMA DE DECISIONES CON MÚLTIPLES CRITERIOS ........................................ 20

5.1. ANÁLISIS ENVOLVENTE DE DATOS ............................................................... 20

6. PROCESO DE EVALUACIÓN ACTUAL POR EL MÉTODO DE PONDERACIÓN Y EL MÉTODO DEA ........................................................................................................... 22

6.1. PROCESO DE EVALUACIÓN ACTUAL (PONDERACIÓN) .............................. 22

6.2. PROCESO DE EVALUACIÓN PROPUESTO .................................................... 23

7. DISEÑO DEL MODELO DE EVALUACIÓN PARA PROVEEDORES DE HMMC MEDIANTE EL MÉTODO DEA ........................................................................................ 27

7.1. ESTRATEGIA DE NEGOCIO ............................................................................ 27

7.1.1. Estrategia competitiva de negocio .............................................................. 27

7.1.2. Factores de éxito ........................................................................................ 27

7.1.3. Análisis DOFA ............................................................................................ 28

7.2. RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS ......................................................... 29

5

7.2.1. Análisis de variables ................................................................................... 29

7.2.2. Criterios de evaluación y selección de variables ......................................... 31

7.2.3. Definición de indicadores ............................................................................ 33

7.2.4. Recolección de datos ................................................................................. 39

7.3. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO ..................................................................... 43

7.3.1. Definición de Parámetros, variables y restricciones .................................... 43

7.3.2. Determinación de la función objetivo .......................................................... 43

7.3.3. Selección del software a utilizar .................................................................. 44

7.4. MODELO DE PRUEBA ..................................................................................... 45

7.5. EVALUACIÓN DE VARIABLES ......................................................................... 51

7.5.1. Evaluación de Eficiencia de proveedores en el área administrativa ............ 51

7.5.2. Evaluación de Eficiencia de proveedores en el área comercial ................... 53

7.5.3. Evaluación de Eficiencia de proveedores en el área de Producción ........... 54

7.5.4. Evaluación de Eficiencia de proveedores en el área Financiera ................. 56

7.5.5. Evaluación de Eficiencia Tecnológica ......................................................... 58

7.5.6. Evaluación de Eficiencia de proveedores en el área Logística .................... 60

7.6. VALIDACIÓN DE LOS RESULTADOS .............................................................. 65

8. SISTEMA DE GESTIÓN DE PROVEEDORES ........................................................ 71

8.1. Política de gestión de proveedores .................................................................... 71

8.1.1. Objetivo ...................................................................................................... 71

8.1.2. Requisitos Generales ................................................................................. 71

8.2. INSTRUCTIVO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES .......... 72

8.2.1. Recolección de datos ................................................................................. 72

8.2.2. Evaluación de proveedores ........................................................................ 72

8.2.3. Lectura de resultados y Análisis de sensibilidad ......................................... 78

8.3. INGRESO Y SALIDA DE PROVEEDORES ....................................................... 81

8.3.1. Ingreso de Proveedores ............................................................................. 81

8.3.2. Salida de proveedores ................................................................................ 81

8.3.3. Proveedor Fantasma .................................................................................. 81

8.4. POLÍTICA DE CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES ...................................... 82

8.5. POLÍTICA DE CONTROL DE PROVEEDORES ................................................ 82

9. PLAN DE IMPLEMETACIÓN ................................................................................... 84

10. RELACIÓN COSTO/BENEFICIO .......................................................................... 87

6

10.1. Costo de implementación ............................................................................... 87

10.2. Beneficios de implementación del proyecto .................................................... 88

11. CONCLUSIONES ................................................................................................. 91

12. RECOMENDACIONES ......................................................................................... 92

13. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 93

Índice de ilustraciones Ilustración 1- Esquema jerárquico de los proveedores de HMMC .................................... 14

Ilustración 2- Métodos analíticos existentes para evaluación de proveedores ................. 18

Ilustración 3 - Desempeño de proveedores ...................................................................... 24

Ilustración 4 - Desempeño de Sauto ................................................................................ 25

Ilustración 5- Estrategia de negocio ................................................................................. 29

Ilustración 6 - Opciones de variables ............................................................................... 50

Ilustración 7 - Resultado de eficiencias ............................................................................ 51

Ilustración 8 - Eficiencia Administrativa ............................................................................ 52

Ilustración 9 - Eficiencia comercial .................................................................................. 53

Ilustración 10 - Eficiencia por producción ......................................................................... 55

Ilustración 11 - Eficiencia Financiera ............................................................................... 57

Ilustración 12 - Eficiencia Tecnológica ............................................................................ 59

Ilustración 13 - Eficiencia Logística ................................................................................. 61

Ilustración 14 - Eficiencias mediante 12 variables ........................................................... 64

Ilustración 15 - Eficiencia mediante 6 variables seleccionadas deliberadamente ............. 65

Ilustración 16 - Eficiencia mediante selección de variables deliberada¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 17 - Parámetros de Solver .............................................................................. 67

Ilustración 18 - Opciones de parámetros.......................................................................... 68

Ilustración 19 - Distribución de datos ............................................................................... 69

Ilustración 20 - Importar datos ......................................................................................... 73

Ilustración 21 - Selección de datos a importar.................................................................. 73

Ilustración 22 – Disposición de los datos ......................................................................... 74

Ilustración 23 - Naturaleza de las variables ...................................................................... 74

Ilustración 24 - Visor de tabla de datos ............................................................................ 75

Ilustración 25 - Parámetros del modelo ............................................................................ 75

Ilustración 26 - Configuración de variables ...................................................................... 76

Ilustración 27 - Restricciones adicionales ........................................................................ 76

Ilustración 28 – Estado actual del proceso para el cálculo de eficiencias ......................... 77

Ilustración 29 - Comparación de escenarios .................................................................... 77

Ilustración 30 - Análisis específicos por DMU .................................................................. 78

Ilustración 31 - Correlación variables vs eficiencias ......................................................... 79

7

Índice de tablas Tabla 1- Entregas realizadas en la fecha programada ..................................................... 15

Tabla 2- Entregas realizadas en la hora programada....................................................... 15

Tabla 3– Devoluciones a cargo del proveedor ................................................................. 16

Tabla 4 - Calificación de proveedores HMMC .................................................................. 22

Tabla 5 – Desempeño ponderado de los DMU ............................................................... 23

Tabla 6 - Cuadro comparativo: DEA vs Ponderación ....................................................... 26

Tabla 7- Análisis DOFA del sector automotor Colombiano .............................................. 28

Tabla 8- Listado de posibles variables ............................................................................. 30

Tabla 9 - Variables seleccionadas ................................................................................... 32

Tabla 10 - Tabla de resultados ........................................................................................ 40

Tabla 11 - Indicadores Proveedores HMMC ................................................................... 46

Tabla 12 - Indicadores Proveedores HMMC normalizados .............................................. 48

Tabla 13 - Correlación entre variables y eficiencia administrativa ................................... 52

Tabla 14 - Correlación entre variables administrativas ..................................................... 53

Tabla 15 - Correlación entre variables y eficiencia comercial .......................................... 54

Tabla 16 - Correlación entre variables comerciales ......................................................... 54

Tabla 17 - Correlación entre variables y eficiencia productiva ......................................... 55

Tabla 18 - Correlación entre variables productivas .......................................................... 56

Tabla 19 - Correlación entre variables y eficiencia financiera .......................................... 57

Tabla 20 - Correlación entre variables financieras ........................................................... 58

Tabla 21 - Correlación entre variables y eficiencia tecnológica ....................................... 59

Tabla 22 - Correlación entre variables tecnológicas ......................................................... 60

Tabla 23 - Correlación entre variables y eficiencia logística ............................................ 61

Tabla 24 - Correlación entre variables logísticas .............................................................. 62

Tabla 25 - Eficiencias por áreas ....................................................................................... 62

Tabla 26 - Reducción de variables por correlación entre variables .................................. 63

Tabla 27 - Reducción de variables por deliberación ......................................................... 64

Tabla 28 - Tabla de datos Excel Solver CCR ................................................................... 66

Tabla 29 - Validación de resultados ................................................................................. 68

Tabla 30 - Correlación entre variables y eficiencia administrativa ................................... 69

Tabla 31 - Correlación entre variables administrativas ..................................................... 70

Tabla 32 - Requerimiento de datos .................................................................................. 72

Índice de anexos

Anexo 2 – PPM……………………………………………………………………………………87

Anexo 3 - Indicadores de gestión – Departamento de compras…………………………….89

Anexo 4 - Metodología para selección de variables (Relevancia para cada departamento de HMMC)…………………………………………………………………………………………94

Anexo 5 - Encuesta para la recolección de datos…………………………………………….98

Anexo 6 – Formatos para el análisis de causa raíz…………………………………………102 Anexo 7 – Formato de acción correctiva/preventiva………………………………………...104

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GLOSARIO

BOM (Bill of material): Es el listado maestro de componentes que conforman un artefacto ensamblado. En el caso de HMMC puede hacer referencia a un sistema específico, un sub-ensamble, o todo el vehículo. Con este se hace la explosión de materiales, que es el cálculo de piezas necesarias para el ensamble de un lote de vehículos. CKD (Completely Knock Down): Hace referencia a los componentes automotrices enviados por casa matriz completamente desarmados para el ensamble en un país diferente al país de origen. Este material tiene un trato aduanero especial y para el caso de Colombia, según el tratado de Cartagena, indica que para aplicar a la reducción en la tasa arancelaria como mínimo la cabina debe venir separada en piso, techo, laterales y puertas. En cuanto al chasis debe venir desarmado y el sistema de transmisión debe venir separado en motor, embrague y caja de velocidades. DMU: Por sus siglas en inglés (Decision Making Unit), dentro del contexto de un problema multicriterio, hace referencia a la unidad o ente el cual se está evaluando y sobre el cual se pretende tomar decisiones. INTEGRACIÓN: Como condición del tratado andino, para la exportación de vehículos ensamblados con reducción arancelaria, estos deben ser ensamblados para el caso de camiones y buses con un mínimo 18,5% de componentes de origen en los países de la comunidad andina. OEM: Por sus siglas en inglés (Original Equipment Manufacturer) hace referencia a Proveedores de Autopartes originales. PPM (Partes Por Millón): Es un indicador de calidad muy común en la industria, la cual de acuerdo al comportamiento en las entregas de un proveedor, muestra la cantidad de partes no conformes entregadas en por cada millón entregada. SSP (Suplier Special Part): Son autopartes importadas por la ensambladora, que son entregadas para su transformación a un autopartista determinado.

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1. INTRODUCCIÓN La importancia de la medición del desempeño en el contexto de la cadena de abastecimiento, recae en la naturaleza de la relación inter-organizacional de las empresas e implica la confianza entre las mismas. Generalmente no se pone en duda a nivel académico ni a nivel organizacional, que la medición del desempeño es necesaria, por lo que no se buscan grandes justificaciones sobre el tema. Sin embargo vale la pena resaltar dos posiciones extremas y opuestas entre sí, con respecto a este tema. En primer lugar, David Garvin1 (1993) dijo: “Si no se puede medir, no se puede administrar” y por el contrario Smith2 (1993) y Austin3 (1994) declararon que tan pronto se establecen objetivos y métodos de evaluación, los gerentes y empleados hallarán la forma de evadirlos y/o hacer fraude frente a estos. Ambas posiciones son en parte ciertas, sin embargo, ya que aunque la medición del desempeño no es la clave secreta hacia el éxito, si es una herramienta útil sin la cual la mayoría de gerentes estarían incómodos en su administración al no emplearla. Es así como la gerencia de HMMC se encuentra interesada en el fortalecimiento de la relación inter-organizacional con sus proveedores de autopartes nacionales. Autopartes que constituyen aproximadamente el 70% del precio de venta de un vehículo y por lo tanto, la relación comercial ensambladora-autopartista tiene serias implicaciones en el precio de venta final. Dicha relación debe ser planeada a largo plazo, teniendo en cuenta el monto de las inversiones tanto financieras como en capital humano y capital tecnológico en las que se incurre a lo largo de la cadena de abastecimiento. Adicionalmente si se tiene en cuenta las costosas tarifas por flete terrestre al interior del país, se hace necesaria una correcta planeación de la cadena, que permita una notablemente disminución de los costos de aprovisionamiento.

1 Garvin, D.A., (1993) “Building a learning organization”. Harvard Business Review 71 (4) Pg. 78-81. 2 Smith, P., (1993) “Outcome-related performance indicators and organizational control in the public sector”. British journal of management 4 (3), Pg. 135 – 151. 3 Austin, R.D., (1994) “Theories of measurement and dysfunction in organizations”. PhD thesis. Carnegie Mellon University.

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2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Elaborar la política de clasificación, evaluación y control de proveedores y evaluar su alcance e impacto en HMMC, buscando la equidad en la calificación a través del método cuantitativo Análisis Envolvente de Datos (DEA) y realizando una aproximación al problema mediante el Análisis de Decisiones Multicriterio (MCDM) buscando realizar una clasificación justa e imparcial de los proveedores nacionales de autopartes para Hino Motors Manufacturing Colombia S.A. (HMMC).

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Realizar un diagnostico del desempeño actual de los proveedores directos nacionales de HMMC en la etapa de abastecimiento de la cadena de suministros y el impacto en la organización.

• Construir un modelo multiobjetivo de clasificación y evaluación de proveedores, basado en el método conocido como Data Envelopment Analysis (DEA); el cual busca una comparación equitativa e integra de la eficiencia de los mismos.

Analizar el modelo de clasificación y evaluación de proveedores para establecer el impacto en la organización mediante el análisis de sensibilidad del modelo construido.

• Elaborar las políticas de control de los proveedores basada en la evaluación de proveedores y la clasificación de los mismos en grupos determinados (Clusters) que incluya la política de ingreso/retiro de proveedores.

• Evaluar el alcance y beneficios del proyecto y establecer plan de revisión, corrección e implementación del proyecto al interior de HMMC.

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3. MARCO TEÓRICO

3.1. ANTECEDENTES

3.1.1. La Industria Automotriz

El sector automotor a nivel mundial se fortalece con la presencia de productos diferenciados y fuertes posibilidades de distinguir sus servicios por medio de la comercialización y el mercadeo. Por otra parte, la industria de Autopartes posee estructuras sujetas a mayor competencia, debido principalmente a la diversidad de productos, necesidades relativamente bajas de inversión y especificidades de los distintos modelos en las regiones. Según la Asociación Colombiana de fabricantes de autopartes (ACLOFA), Colombia se ubica en el la posición número 36 del escalafón mundial de fabricantes de vehículos con 96.481 unidades producidas en el 2009 frente a una producción mundial de 59.669.984 unidades para el mismo año, es decir una participación de 0,16% de la producción mundial. Esta lista la encabeza China (12.758.290 unidades), le sigue Japón (7.630.926 unidades) y en tercer lugar se encuentra U.S.A. (5.581.113 unidades). La producción Colombiana es superada por países sur y centro-americanos como Brasil en el 6º lugar (2.928.701 unidades), México en el 11º lugar (1.466.106 unidades), Argentina en el 21º lugar y Venezuela en el 35º (96.481 unidades)4. Para subir de posición en este escalafón mundial Colombia debe fabricar productos más eficientes y buscar nuevos mercados que le permitan realizar mayores inversiones en investigación, desarrollo y tecnología.

3.1.2. El sector automotor Colombiano

El sector automotor colombiano nace del emprendimiento de varios grupos de industriales dentro de un mercado en expansión y con promesas del gobierno nacional que buscaba promover la sustitución de importaciones y ampliación del mercado interno, eximiendo de los impuestos de renta, patrimonio, importaciones y adquisición de materia prima, a las industrias que se dedicaran a la importación de los equipos necesarios para el ensamble de automotores. El incumplimiento por parte del Gobierno sobre las medidas de incentivo y la imposición del listado positivo de integración, que obligaba a las principales ensambladoras del país no solo a sustituir de manera obligatoria los productos internacionales (alta calidad y bajo precio) por los productos nacionales (baja calidad) que eran producidos en el país, sino también se veían en la obligación de transferir las tecnologías y conocimientos necesarios para cumplir con los estándares de calidad necesarios. Esta imposición conllevo serias dificultades financieras a las ensambladoras emergentes del país (Fábrica Colombiana de

4 Llinas Angulo, Camilo (2010). Manual Estadístico, Vol. 30. Asociación Colombiana de Fabricantes de Autopartes – ACOLFA. Bogotá.

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Automotores - Colmotores, La Sociedad de Fabricación de Automotores - SOFASA y la Compañía Colombiana Automotriz – CCA). Ensambladoras en Colombia como SOFASA (GM) y COLMOTORES (Renault-Nissan) han impulsado el desarrollo de los proveedores nacionales mediante sistemas de aseguramiento de la calidad basados en el modelo Advanced Product Quality Procedure (APQP-QS9000), introducido inicialmente por Ford, General Motors y Chrysler en 1988. Este proceso busca identificar los posibles riesgos durante cada actividad en el desarrollo de nuevos productos y propone soluciones de simple aplicación que elimine o mitigue dichos riesgos y disminuya así el número de reclamaciones de calidad de parte de los clientes finales. COLMOTORES y SOFASA iniciaron con sistemas de calidad similares Quality Asurance Basic (QSM) y Alliance New Product Quality Procedure (ANPQP) respectivamente, cada uno exigiendo así a los mismos proveedores nacionales certificaciones propias para la aceptación de fabricación de sus autopartes, hasta que en cooperación mutua se llego a la implementación de un Modelo de Gestión para la Competitividad (MGC) en proveedores del sector automotor Colombiano, que integra el Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés), Sistema de Producción Renault (SPR) y Sistema de Manufactura Global (GMS, por sus siglas en inglés) posibilitando así el aprendizaje colectivo y transferencia de conocimiento que nace desde las diferentes casas matrices, pasando por las ensambladoras, autopartistas, hasta pasar a universidades y centros de desarrollo tecnológico. Actualmente la industria automotriz en Colombia se caracteriza por contar con cerca del 90% de sus productores locales con certificados de calidad, que los conduce en la administración de procesos controlados, buscando así la fabricación de autopartes confiables. La producción de vehículos y autopartes en Colombia se caracteriza por bajas escalas de producción y con amplia gama de modelos, debido al reducido tamaño del mercado interno. Lo anterior ha generado gran capacidad para producir series cortas con eficiencia. Adicionalmente, es un una industria con alto poder exportador.

3.1.3. Hino Motors Manufacturing Colombia S.A.5

HINO, es la marca japonesa líder en el desarrollo de tecnologías para camiones y buses. Su diseño, ingeniería, producción y políticas se basan en los estándares de producción de Toyota Group Co. ya que este es el propietario desde 1968 del 50,1% de las acciones de la marca. Los camiones Hino circulan en Colombia desde hace 16 años y se caracterizan por las mejoras en las funciones básicas del vehículo, exaltan la seguridad del conductor y su entorno y se hayan comprometidos con la protección del medio ambiente. En Colombia Hino Motors Manufacturing Colombia S.A., inició sus operaciones en agosto de 2008, siendo así la primera planta de Hino en América Latina para ensamble de

5 Hino Motors Ltda. (2011) “Hino & Toyota” Consultada el 3 de octubre de 2011. http://www.hino.com/hino/

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camiones y chasis de bus. En julio de 2009 celebró la unidad número 1000 ensamblada en Colombia y el presente mes de febrero celebró su unidad número 10.000 ensamblada en Colombia.. HMMC siendo parte del Grupo Industrial Toyota implementa el TPS y el sistema para el aseguramiento de la calidad Suplier Quality Assurance Manual (SQAM), sin embargo por su similitud con el GMS implementado en los proveedores nacionales por SOFASA y COLMOTORES, solicita a los proveedores el cumplimiento del Proceso de Preparación para la Aprobación de Productos (PPAP, por sus siglas en inglés), el cuál culmina con la aprobación de un portafolio de documentos denominado PPAP, donde se muestra el diseño del producto, flujo de proceso, fichas técnicas de las materias primas e insumos utilizados y certificados de aquellos que son críticos en el proceso o en el producto, distribución de la planta, estándares de inspección, entre otros documentos que promuevan el aseguramiento de la calidad.

3.1.4. Proveedores de HMMC

Hino Motors Manufacturing Colombia S.A. (HMMC) clasifica sus proveedores nacionales en dos grandes grupos. Los proveedores Directos e indirectos: • Los proveedores directos son aquellos que suministran aquellos productos que serán

incluidos directamente en los vehículos ensamblados. Estos productos se agrupan en dos grandes clases: autopartes e insumos.

o Los proveedores de autopartes son conocidos en la industria nacional como

autopartistas y manufacturan partes de los diferentes sistemas vehiculares como motores y sus partes; transmisión y dirección; Sistema eléctrico; Suspensión y Frenos; Equipo y accesorios. - Los proveedores directos de autopartes se dividen a su vez en 2 grupos, según

la periodicidad de sus entregas en aquellos que realizan entregas semanales y aquellos que realizan entregas diarias (conocidos en HMMC como secuenciales).

o Los proveedores de insumos incluyen productos como el combustible (Diesel), los

aceites, grasas y demás, incluidos directamente en los vehículos para su correcto funcionamiento.

• Los proveedores indirectos son aquellos que suministran tanto productos y servicios que son necesarios para el correcto desarrollo del proceso productivo pero que no son incluidos directamente como partes o componentes de los vehículos ensamblados.

A continuación se muestra un diagrama jerárquico mostrando la relación anteriormente mencionada.

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Ilustración 1- Esquema jerárquico de los proveedore s de HMMC

HMMC está cruzando por un proceso de certificación en ISO 9001:2000 y 14001, para lo cual entre otros procesos, se exige antes del desempeño, una evaluación de los proveedores para su selección e inclusión en el listado de proveedores potenciales “en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo a los requisitos de la organización”6 , teniendo en cuenta que una buena selección hace una gran diferencia en la organización, ya que representa una gran oportunidad para reducir costos operacionales y mejora la calidad de sus productos finales7.

3.1.5. Descripción del proceso actual de evaluación, clasificación y control de proveedores directos

HMMC hace seguimiento a sus proveedores básicamente a través de dos de sus departamentos: Inspección de material (calidad) y Compras (Desempeño). El departamento de calidad lleva un único indicador de partes entregadas contra partes rechazadas en unidades de partes por millón, también conocidos como PPM’s (Ver Anexo 1), indicador el cual no debe superar las 2000 unidades por millón. En caso de incumplimiento se hace un análisis de causa raíz junto con el proveedor y se establece un plan de acción correctivo el cuál debe ser ejecutado por el proveedor dentro del

6 Instituto Colombiano de Normas Técnicas (ICONTEC), Norma técnica Colombiana NTC-ISO 9001: 2008: Sistemas de Gestión de la Calidad. Tercera Actualización. Bogotá, 2008. 7 Zeydan, M., Colpan, C. y Cobanoglu, C. “A combined methodology for supplier selection and performance evaluation”. Expert Systems with applications Vol. 38, Páginas 2741-2751 (2011).

PROVEEDORES HMMC

DIRECTOS

AUTOPARTES

SECUENCIALES

SEMANALES

INSUMOS

INDIRECTOS

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cronograma en el que se ha comprometido. Al desarrollo del plan de acción se le hace seguimiento de parte del departamento de calidad y una vez ejecutado en su totalidad, se evalúa dentro de un tiempo prudencial su efectividad. Si dicho resulta es ineficiente, se asume que el análisis de causa raíz concluyó erradamente y se debe repetir el proceso. Por otra parte, el departamento de compras evalúa el desempeño en las entregas de los proveedores teniendo en cuenta tres indicadores de gestión como lo son: entregas en el día programado, entregas en la hora programada y devoluciones por no conformidades de calidad. A continuación se ampliará la información acerca de los indicadores del departamento de compras: Tabla 1- Entregas realizadas en la fecha programada

Nombre Entregas realizadas en la fecha programada Código IGC 01 Objetivo Medir el nivel de cumplimiento de las fechas de entrega programadas del

proveedor en el mes Fórmula �� 01 � �. ��

�. �� 100

Método de calculo

Se debe registrar semanalmente el número de partes programadas en la semana por cada proveedor y comparar frente a la fecha real del proveedor y se divide el número total de partes entregadas en la fecha programada durante el mes por el número de partes programadas para el mismo mes. Por último el cociente se multiplica por cien.

Tipo Indicador de Gestión Frecuencia Mensual Responsable Supervisor de compras Dueño Jefe de Compras Nivel Máximo 100% Mínimo 80%

Tabla 2- Entregas realizadas en la hora programada

Nombre Entregas realizadas en la hora programada Código IGC 02 Objetivo Medir el nivel de cumplimiento de las fechas de entrega programadas del

proveedor en el mes Fórmula �� 02 � �. ��

�. �� 100

Método de calculo

Se debe registrar semanalmente el número de partes programadas en la semana por cada proveedor y comparar la hora de entrega frente a la ventana asignada al proveedor. Se divide el número total de partes entregadas en la hora programada durante el mes por el número de partes programadas para el mismo mes. Por último el cociente se multiplica por cien.


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Tabla 3– Devoluciones a cargo del proveedor

Nombre Devoluciones a cargo del proveedor Código IGC 03 Objetivo Medir el nivel de cumplimiento de los estándares de calidad requeridos en

HMMC dadas las entregas realizadas en el mes Fórmula �� 03 � �. ��

�. �� 100

Método de calculo

Se debe registrar la cantidad de rechazos generados en el mes. El indicador muestra el porcentaje de partes no rechazadas, por lo tanto, la diferencia entre el número de partes entregadas en el mes y el número de partes rechazadas en el mes se divide entre el número de partes entregadas en el mes.


La metodología actual de evaluación de los proveedores ha venido generando un impacto positivo en los proveedores, reflejado en la tendencia de mejora, en el cumplimiento sus entregas y el cumplimiento en las entregas de las reposiciones en el periodo establecido (para proveedores con entregas secuenciales 3 días hábiles y proveedores con entregas semanales 5 días hábiles, es decir de una entrega a otra). La evaluación exigida por la norma ISO 9001 se viene realizando a partir del mes de mayo de 2010 y teniendo como producto el reporte de indicadores mensual que es enviado a los proveedores desde septiembre (Ver anexo 2).

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4. POLÍTICAS DE EVALUACIÓN, CLASIFICACIÓN Y CONTROL DE PROVEEDORES DE HMMC

4.1. POLÍTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN

Las políticas de una organización deben estar íntimamente ligadas a la Misión y Visión de la organización, ya que trazan el rumbo hacia donde se pretende llevar la organización y las políticas son el paso a paso que traza la el camino a dicho rumbo. Es así, como con políticas claras y un sistema de gestión adecuado que vele por el cumplimiento de estas políticas, permitirán llevar a feliz término la visión de la organización. HMMC en la actualidad cuenta con unas políticas específicas sobre las políticas de Gestión de calidad y Gestión medioambiental, pero no con unas políticas claras sobre la evaluación, clasificación y control de sus proveedores. Adicionalmente el envío de los reportes actuales, si bien ha generado un incentivo positivo para los proveedores, ha generado malestar en algunos casos particulares entre los proveedores, ya que la solución de conflictos en la evaluación y clasificación no son claras ni conocidos por todos. Es por esto que se hace necesario establecer una política que sea conocida por todos los involucrados y sea desarrollada dentro de una metodología científica que pondere de manera objetiva cada una de las variables predefinidas. Una vez evaluados los proveedores, será posible clasificarlos en diferentes grupos o clúster y finalmente HMMC las herramientas necesarias para definir una metodología justa de seguimiento a cada uno de los proveedores según la clasificación resultante.

4.2. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

El proceso de evaluación de los proveedores hace referencia a la comparación de las diferentes características de estos, frente a los criterios de selección de la organización. Se califica entonces el grado de adaptación de los proveedores a los requerimientos de una organización.

Múltiples estudios sobre la evaluación de proveedores muestran diferentes enfoques en la evaluación de los proveedores. Por ejemplo, Dickson (1966) concluyó que la calidad, los despachos y el historial del desempeño son los criterios más importantes. Weber et al. (1991), basados en una revisión de métodos de evaluación de proveedores, concluyeron que el precio es el factor más común, seguido por despacho y calidad. En otro estudio, Weber et al. (1998), incluyó en los criterios aspectos como la posición geográfica. Es así como se puede observar la complejidad en la determinación de los criterios a tener en cuenta para la Evaluación de los proveedores de HMMC y la posterior ponderación de los mismos. A continuación se muestra un gráfico sobre los diferentes modelos analíticos en la evaluación de proveedores:

18

Ilustración 2- Métodos analíticos existentes para e valuación de proveedores

Fuente: Y.-J. Chen, “Structured Methodology for supplier selection and evaluation in a supply chain”,

information Sciences (2010), doi:10.1016/j.ins.2010.07.026

Metodologías de Selección de Proveedores

Modelos Singulares

Matemáticos

Proceso Analítico de Jerarquización

(AHP)

Programación Lineal (LP)

Programación Multiobjetivo

(MOP)

Costo Total de Propiedad (TCO)

Programación Meta (GP)

Análisis Envolvente de Datos (DEA)

Simulación

Heurística

Modelos Singulares

Análisis por Clúster

Regresión Múltiple

Análisis Discriminatorio

Análisis de conjuntos

Análisis de componentes

principales

Inteligencia Artificial

Redes Neuronales (NN)

Agente Software (SA)

Razonamiento Basado en Casos

(CBR)

Sistema experto (ES)

Teoría de Conjuntos Difusos

(FST)

Modelos combinados

AHP +GP

AHP + LP

AHP + FST

DEA + MOP

19

4.3. CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES

El proceso de clasificación , permite identificar a aquellos proveedores que por su significancia e importancia dentro del proceso, deben cumplir con requisitos mínimos de solvencia económica-financiera y técnica-organizacional y que se agrupan según su capacidad de cumplimiento de los requerimientos de la organización.

Después de obtenida la calificación de los proveedores según la escala de evaluación planteada se hace necesario clasificar a los proveedores de acuerdo a su confiabilidad. Unas de las clasificaciones comúnmente utilizadas son:

• Muy confiable/Desempeño Notable • Relativamente confiable/Desempeño confiable • Poco confiable/Desempeño riesgoso • No confiable/Desempeño inaceptable

4.4. CONTROL DE PROVEEDORES

El proceso de Control se realiza en función de la clasificación de los proveedores y busca establecer el grado de seguimiento que se le debe dar a cada proveedor según su desempeño, velando por el cumplimiento de los requerimientos de la organización.

Al reglamentar el control de los proveedores críticos o riesgosos y establecer incentivos que fomenten el fortalecimiento de los proveedores confiables, una organización contará con herramientas suficientes para establecer planes de acción que busquen corregir o mejorar los procesos de sus proveedores. Procesos que los llevan a tener un rendimiento deficiente o que representan una mejora potencial en su desempeño.

20

5. TOMA DE DECISIONES CON MÚLTIPLES CRITERIOS

MCDM por sus siglas en inglés de Multi-criterion Decision Making, como su nombre lo indica, es una disciplina que soporta la toma de decisiones basada en múltiples criterios con conflicto entre sí.

5.1. ANÁLISIS ENVOLVENTE DE DATOS 8

El método DEA (por sus siglas en inglés de Data Envelopment Analysis), es un modelo matemático que mide la eficiencia relativa de los DMU, por medio de la evaluación de múltiples variables de entrada y salida que no tienen una solución obvia para el problema. El método tradicional DEA (CCR) propuesto inicialmente en 1978 por Charnes, Cooper y Rhodes, transforma la medición de eficiencias de un modelo no linear, a un modelo linear con retornos constantes de escala. El método CCR realiza el cálculo de la eficiencia relativa {hk} comparando n unidades, con s variables de salida y m variables de entrada y se define como el coeficiente entre la suma ponderada de variables de salida con respecto a la suma ponderada de variables de entrada, así:

�� max"#,%&

∑ ()*)�+),-∑ ./0/�1/,-

Donde *)� es la calificación del r-ésimo DMU con respecto a la k-ésima variable de salida dado r=1,…, s; 0/� es la calificación del r-ésimo DMU con respecto a la i-ésima variable de entrada, dado i=1,…, m; y siendo () y ./ el peso ponderado para cada variable con valores no negativos. La eficiencia relativa de cada DMU dada la ponderación relativa de cada variable, debe ser un valor entre cero y uno. Siendo considerado como relativamente eficiente un DMU si su valor es igual a uno. Existe una restricción para la eficiencia absoluta que indica que cada () y ./ debe ser igual para todos los DMU y que la eficiencia absoluta para ningún DMU dado las ponderaciones absolutas asignadas sean mayor a uno. Esta restricción se muestra en la siguiente ecuación:

i) ∑ "#2#34#56∑ %&7&89&56

: 1�� ; � 1, … , �

8 Adler, Nicole; Friedman, Lea & Zinuany-Stern, Zilla. (2002) “Review of ranking methods in the data envelopment analysis”. European Journal of Operational Research Vol. 140, Pg. 249-265.

21

ii) 0 : �� : 1, => iii) () , ./ ? 0

El resultado del método DEA es la determinación entonces de los hiperplanos que definen la frontera de Eficiencia o Pareto. Los DMU ubicados sobre la frontera de Eficiencia son clasificados como eficientes y dicha frontera envuelve por completo los demás DMU. DEA es un método no linear que es equivalente al problema lineal que se describirá a continuación:

�� max @ ()*)�+

),-

Sujeto a: i) ∑ ./0/A1/,- B ∑ ()*)A+),- ? 0 �� ; � 1, … , �

ii) ∑ ./0/�1/,- � 1 iii) () ? 0 �� 1, … � iv) ./ ? 0 �� C � 1, … , �

Adicionalmente, en 1984 Banker, Charnes y Cooper proponen el método conocido como BCC agrega una constante al modelo, para permitir retornos variables de escala, teniendo así el siguiente modelo:

�� max @ ()*)� D ��+

),-

Sujeto a: i) ∑ ./0/A1/,- B ∑ ()*)A B+),- �� ? 0 �� ; � 1, … , �

ii) ∑ ./0/�1/,- � 1 iii) () ? 0 �� 1, … � iv) ./ ? 0 �� C � 1, … , �

Los métodos de clasificación o jerarquización a través del DEA se pueden clasificar según Adler et al. en seis grupos (que no necesariamente son excluyentes entre sí): primero se encuentran aquellos que involucran matrices de eficiencia cruzada, los cuales evalúan cada DMU individualmente y a través de comparación por pares. En segundo lugar, los métodos conocidos como de súper-eficiencia, clasifican cada DMU analizando el cambio en la frontera de eficiencia con la inclusión de un DMU extremadamente eficiente. El tercer grupo se basa en el análisis Benchmarking, el cuál clasifica una unidad en una posición sobresaliente a medida que es seleccionado por otras unidades como útil. El cuarto grupo utiliza técnicas estadísticas con múltiples variables que generalmente son aplicadas después de la clasificación dicotómica. El quinto grupo, clasifica las unidades ineficientes a través de medidas proporcionales. El último grupo requiere una colección de información adicional de expertos, combinada con metodologías de búsqueda combinadas Multicriterio. Cada una de estas técnicas es válida y ninguna se ha determinado como la mejor solución para el problema de jerarquización.

22

6. PROCESO DE EVALUACIÓN ACTUAL POR EL MÉTODO DE PONDERACIÓN Y EL MÉTODO DEA

6.1. PROCESO DE EVALUACIÓN ACTUAL (PONDERACIÓN)

Se tienen 17 proveedores con entregas semanales, los cuales se evalúan utilizando los datos reales de HMMC para el mes de noviembre de 2011: Tendiendo una variable de entrada: “unidades programadas” y dos variables de salida: “unidades entregadas en la fecha correcta” y “unidades entregadas a la hora correcta” como se muestra en la tabla a continuación: Tabla 4 - Calificación de proveedores HMMC

DMU Unidades Requeridas

Entregadas en el día

Entregadas en la hora

Andina Trim 1.401 1.294 1.073 Arneses & Gomas 1.583 1.523 1.418

Inaltra 3.712 3.712 3.521 Inmejosa 964 955 918 Coexito 595 595 595

Matromol 893 693 691 Proastec 2.309 2.219 2.219

Ropim 313 308 239 Sauto 993 885 515

Trimco 1.139 1.120 1.092 Umo 789 752 752 Vitro 792 768 390

Yazaki 3.688 3.687 3.687 Bonem 150 150 143

Saint gobain 264 264 264 Comet 77 74 57

Ing. y partes 1.393 1.152 1.038 Nishizawa, Hiroki (2011). “Datos de desempeño de los proveedores de HMMC”. Hino Motors Manufacturing

Colombia S.A., Bogotá.

Sean 17 DMU’s, una variable de entrada 0� � “Unidades requeridas” y 2 variables de salida *-� � "Q�� í�" y *S� � "Q�� " . Existen 3 variable de ponderación de (, .- * .S . La evaluación en HMMC se desarrolla acutualmente con una variable de entrada y dos de salida utilizando el método de ponderaciones, donde se le da el mismo peso a las variables de desempeño, obteniendo así un promedio entre los porcentajes de entregas en el día programado y las entregas en la hora programada y obteniendo la eficiencia entre el promedio de estos dos porcentajes de desempeño, así:

23

% Q�� í� � Q�� í�U�C�� V(� C��

% Q�� Q�� U�C�� V(� C��

Q�C�C��C� � % Q�� í� D % Q�� 2

Es así como se obtiene la siguiente tabla de promedios ponderados: Tabla 5 – Desempeño ponderado de los DMU

DMU

% Entregadas

en el día

% Entregadas en la hora

Eficiencia

Andina Trim 0,92 0,77 0,84 Arneses &

Gomas 0,96 0,90 0,93

Inaltra 1,00 0,95 0,97

Inmejosa 0,99 0,95 0,97

Coexito 1,00 1,00 1,00

Matromol 0,78 0,77 0,77

Proastec 0,96 0,96 0,96

Ropim 0,98 0,76 0,87

Sauto 0,89 0,52 0,68

Trimco 0,98 0,96 0,97

Umo 0,95 0,95 0,95

Vitro 0,97 0,49 0,69

Yazaki 1,00 1,00 1,00

Bonem 1,00 0,95 0,98

Saint gobain 1,00 1,00 1,00

Comet 0,96 0,74 0,84

Ing. y partes 0,83 0,75 0,79 Nishizawa, Hiroki (2011). “Promedios ponderados de desempeño de entregas de los proveedores de HMMC”.

Hino Motors Manufacturing Colombia S.A., Bogotá.

6.2. PROCESO DE EVALUACIÓN PROPUESTO

La eficiencia ponderada no es una herramienta equivocada, sin embargo, requeiere del conocimiento de un experto en los temas para asignar una ponderación objetiva a cada una de las variables. Mediante el métod DEA, se utiliza el anális de la frontera de

24

eficiencia, permitiendo encontrar así eficiencias relativas entro los diferentes DMU. A continuación se muestra la frontera de eficiencia que resulta de graficar el desempeño de los proveedores de HMMC: Ilustración 3 - Desempeño de proveedores

Al trazar una línea perpendicular desde cada eje a cada punto máximo de calificación obtenida por cada proveedor y unir dichos puntos máximos con líneas rectas se forma así la frontera de eficiencia. Para este caso en particular, el máximo valor obtenido por uno de los proveedores en ambos ejer es el punto (1,1). Al trazar líneas perpendiculares desde dicho punto, al eje X y al eje Y, se obtiene la frontera de eficiencia mostrada en la gráfica. La frontera de eficiencia como se muestra envuelve todos los datos del problema. Es así comose obtiene el nombre de análisis envolvente de datos (DEA). Aunque en este caso particular la posición (1,1) en la gráfica indica el máximo desempeño que un proveedor pueda tener, dado que no se reciben más piezas de las solicitadas. La forntera de eficiencia no necesariamente indica que este sea el máximo desempeño que un DMU pueda tener, sino que dada la evidencia (datos) actual,no se conoce un mejor desempeño en ninguno de los proveedores. Adicionalmente, Los DMU ubicados sobre la frontentera de eficiencia representan aquellos proveedores que mediante su configuración de negocio alcanzan su máximo desempeño posible. Es importante resaltar que, mediante DEA solo se llegan a conocer eficiencia relativas y no absolutas. Por lo tanto aunque la posición (1,1) resulte a simple vista como la mejor posición posible, se califica como 100% eficientes todos aquellos DMU que resulten sobre la frontera.

0,50

0,55

0,60

0,65

0,70

0,75

0,80

0,85

0,90

0,95

1,00

0,50 0,55 0,60 0,65 0,70 0,75 0,80 0,85 0,90 0,95 1,00

En

tre

ga

s e

n l

a h

ora

Entregas en el día

Eficiencia

Eficiencia

25

Para cuantificar la eficiencia relativa de aquellos proveedores que no están sobre la frontera, se analiza a continuación a Sauto: este muestra un desempeño histórico que indica que en promedio entrega 0,89 unidades en el día indicado y 0,51 unidades en la hora indicada por cada unidad programada. La eficiencia relativa de Sauto se calcula gráficamente trazando una línea recta desde el origen con una pendiente de 0,58 hasta la frontera de eficiencia pasando por el punto (0,89 ; 0,51) el cuál representa el estado actual, así: Ilustración 4 - Desempeño de Sauto

El punto de corte entre la línea de desempeño de Sauto con la frontera de eficiencia (1.00 ; 0.58) representa el objetivo de desempeño para Sauto. La eficiencia relativa será el cociente de la distancia desde el origen hasta la situación actual de Sauto (1.03), con respecto a la distancia desde el origen hasta el punto objetivo de desempeño de sauto (1.16), siendo así la eficiencia relativa de Sauto igual a 89% (1,03/1.16=0.89). De este modo se calculan las eficiencias relativas para todos los proveedores y se obtiene la siguiente tabla en la que de de manera simultánea se comparar los resultados, con los obtenidos mediante el método de ponderación:

0,50

0,55

0,60

0,65

0,70

0,75

0,80

0,85

0,90

0,95

1,00

1,05

0,85 0,90 0,95 1,00 1,05

En

tre

ga

s e

n l

a h

ora

Entregas en el día

Eficiencia Sauto

Eficiencia Sauto

Objetivo 1,03

1,16

26

Tabla 6 - Cuadro comparativo: DEA vs Ponderación

DMU Eficiencia Ponderada Posición

Eficiencia DEA Posición

Andina Trim 0,84 12 0,92 14 Arneses &

Gomas 0,93 10 0,96 10

Inaltra 0,97 5 1,00 1

Inmejosa 0,97 5 0,99 6

Coexito 1,00 1 1,00 1

Matromol 0,77 15 0,78 17

Proastec 0,96 8 0,96 10

Ropim 0,87 11 0,98 7

Sauto 0,68 17 0,89 15

Trimco 0,97 5 0,98 7

Umo 0,95 9 0,95 13

Vitro 0,69 16 0,97 9

Yazaki 1,00 1 1,00 1

Bonem 0,98 4 1,00 1

Saint gobain 1,00 1 1,00 1

Comet 0,84 12 0,96 10

Ing. y partes 0,79 14 0,83 16 Como se puede observar, las eficiencias de todos los proveedores mejoran mediante la calificación a través del método DEA, pero más importante aún es que todos son calificados de manera objetiva de acuerdo a la eficiencia relativa frente a los demás proveedores, dándose así espacio para una sana competencia y autoregulación entre los DMU’s.Teóricamente el anteriror problema se resuelve de la siguiente manera: �� maxW(- · *-� D (S · *S�Y Sujeto a:

i) "6268Z"[2[8

% : 1�� ; � 1, … , �

ii) (- , (S * . ? 0 Este problema no es lineal, por lo que su solución no es sencilla, sin embargo haciendo una transformación se puede resolver como un problema lineal de la siguiente manera: �� maxW(- · *-� D (S · *S�Y Sujeto a:

i) . · 0A B \(- · *-A D (S · *SA] : 0 �� ; � 1, … , � ii) . · 0A � 1 iii) (- , (S * . ? 0

27

7. DISEÑO DEL MODELO DE EVALUACIÓN PARA PROVEEDORES DE HMMC MEDIANTE EL MÉTODO DEA

7.1. ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Para el establecimiento de de la estrategia competitiva se debe tener en cuenta los factores de éxito de la organización y un diagnóstico de análisis empresarial a través de la herramienta DOFA. Posteriormente se establecerán los criterios relevantes para la evaluación de los proveedores y los indicadores para medir y controlar el desempeño de los mismos.

7.1.1. Estrategia competitiva de negocio9

Michael Porter definió que, el marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos que denominó El Diamante de Porter (Condiciones de los factores, Condiciones de la demanda, Empresas relacionadas vertical y horizontalmente y La estructura y rivalidad entre las empresas). Las características de este diamante determinan las industrias en las que una nación tiene las mejores oportunidades de alcanzar el éxito internacional. Sin embargo, gozar de condiciones favorables en un atributo no es prerrequisito para lograr ventajas competitivas en una industria. Adicionalmente planteó que existen cinco fuerzas que engloban las reglas de competencia y determinan la utilidad del sector industrial como lo son: Entrada de nuevos competidores, Rivalidad competitiva, Bienes o servicios sustitutos, Poder de negociación de los compradores y Poder de negociación de los proveedores. Porter afirmó que a mayor interdependencia técnica entre Cliente-Proveedor, mayor es la fuente de ventajas competitivas. Finalmente determinó que existen dos variables que complementan el marco de análisis: El gobierno y los hechos fortuitos o causales.

7.1.2. Factores de éxito

• Diferenciación de productos: profundizar las asociaciones estratégicas entre los proveedores para el desarrollo de nuevas partes y piezas requeridas por los nuevos modelos.

• Calidad: continuar manteniendo y promoviendo en HMMC y sus proveedores las certificaciones en aseguramiento de la calidad reconocidas internacionalmente.

• Tecnología: debe trazarse e implementarse una política que verdaderamente promueva tanto la adquisición y asimilación de tecnologías externas, como la de desarrollos tecnológicos propios.

9 Porter, Michael (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review.

28

• Sana competencia: se hace necesario intensificar las estrategias conjuntas entre gobierno y sector privado para disminuir el contrabando y el robo de vehículos y promover el comercio externo.

• Entregas a tiempo: se debe incentivar constantemente el buen comportamiento en las entregas ya que de estas depende la fluidez en la recepción de material de partes locales, la inspección de calidad de las mismas, alistamiento de partes en la línea de ensamble y la fluidez de la misma línea de ensamble. Todos estos procesos dependen entre sí y de su resultado depende a su vez, el tiempo de respuesta que se le pueda dar al cliente final.

• Servicio: en el mercado de automotores es de gran importancia contar con una sólida red de concesionarios y talleres autorizados que aseguren una adecuada distribución y reparación de los vehículos ya que aunque el mercado Colombiano se caracteriza por una amplia gama de marcas y modelos dentro de las cuales el cliente puede seleccionar a su gusto, necesidad y conveniencia, son solo pocos los que ofrecen un excelente respaldo de fábrica y aseguran la consecución de repuestos a tiempo y a un buen precio.

7.1.3. Análisis DOFA

Tabla 7- Análisis DOFA del sector automotor Colombi ano

Oportunidades Amenazas -Desarrollo de la industria de

autopartes -Alianzas con universidades y centros de investigación. -Marco de política industrial regional que le da estabilidad a las inversiones -Alrededor del 50% del parque automotor del servicio público es mayor a 15 años.

-Altos costos logísticos (fletes terrestres) -Baja disponibilidad de materias primas básicas nacionales -Contrabando -Robo y venta de autopartes usadas. -Reducido tamaño del mercado interno -Baja cantidad de autopartistas

Fortalezas Estrategias de crecimiento Estrategias de supervivencia -Asimilación de tecnologías -Administración ejemplar de cooperativas asociadas de trabajo -Aseguramiento de la calidad -Crecimiento de la producción -Producción de series cortas con eficiencia

-Integración del mercado -Planeación estratégica -Desarrollo tecnológico (alianzas estratégicas) -Consolidación del mercado nacional y Ecuatoriano

-Apertura a otros mercados internacionales -Acceso a los canales de distribución

Debilidades Estrategias de supervivencia Estrategias de fuga -Alta dependencia de la capacidad producción de HML (Japón) -Distribuidor exclusivo en Colombia -Ausencia de rutas alternas de abastecimiento y distribución

-Bajos costos -Alianzas para renovación del parque automotor del sector público

-Alianza con el gobierno nacional en búsqueda de estabilidad en la normatividad y desarrollo de infraestructura vial.

29

Ilustración 5- Estrategia de negocio

Fuente: Y.-J. Chen (2010), “Structured methodology for supplier’s selection and evaluation in a supply chain”

Information Science. Taiwan.

7.2. RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS

7.2.1. Análisis de variables

A continuación se listan las variables más comúnmente utilizadas para la evaluación de proveedores partiendo del listado de criterios de evaluación propuestos por Dickson10 y Weber et al.11 Y complementándolo con los requerimientos de las principales áreas de HMMC involucradas en el desarrollo y control de proveedores como lo son el área de Ingeniería técnica, Compras e Inspección de calidad.

10 G.W. Dickson, “An analysis of vendor selection systems and decisions”. Journal of Purchasing Volumen 2, Pág. 5-17. (1966). 11 C.A. Weber, J.R. Current & W.C. Benton, “Vendor selection criteria and methods” European journal of Operational research”. Vol. 50, Pág. 2-18 (1991).

Factores de Éxito

DOFA

Estrategias de negocio

Crecimiento

Producción

Tiempo de entrega

Servicio

Integración

Administración organizacional

Costo

Desarollo tecnológico

Capacidad instalada

Tasa interna de retorno

30

Tabla 8- Listado de posibles variables

Área Administrativa

Área Financiera

Gestión estratégica (Misión, Visión, Metas, Proyectos, Ideas de mejora)

Capital de trabajo

Clima organizacional Indicadores de Liquidez (Razón corriente, Prueba ácida, Respaldo activo fijo)

Reputación industrial (Trayectoria) Índices de endeudamiento (Total, corto plazo y largo plazo)

Legalidad en los procedimientos Participación del capital Proporción de supervisión Índice a Deuda a capital contable Cantidad de empleados por tipo de contrato Índices de cobertura Cantidad de empleados por función (Estratégica, Táctica, de apoyo u operativa)

Índices de actividad (Rotación de cartera, del activo circulante y del activo total)

Cantidad de empleados por intervalo salarial Periodo promedio de cobro Cantidad de empleados por nivel educativo Índices de apalancamiento (Operativo GAO,

Financiero GAF y Total (GAT) Capacidad de entrenamiento Índices de rendimiento Control de resultados Punto de equilibrio Ausentismo Margen de utilidad Frecuencia de accidentes Eficiencia financiera Rotación de personal Costo promedio ponderado de capital Condiciones de seguridad industrial Tasa Interna de retorno Responsabilidad socio-ambiental Valor Presente Neto Gastos laborales Relación beneficio/costo Área de oficinas administrativas

Área comercial

Área tecnológica

Actitud en el servicio Herramientas y Equipos Sistema de comunicación Tipo de maquinaria Capacidad de negociación Horas de programación de maquinaria Ventas totales (Nacionales/exportaciones) Horas efectivas de utilización de maquinaria Compras totales (Nacionales/importaciones) Capacidad instalada Precio Capacidad técnica M.O. Servicio al cliente Capacidad de diseño y desarrollo Participación en el mercado Laboratorio de pruebas Productos sustitutos Estandarización Fuerzas competitivas Flexibilidad Satisfacción de los clientes Excedentes de productividad Eficiencia comercial Sistemas de calidad Cantidad de clientes (institucionales/persona natural)

Precisión

Conocimiento del mercado Portafolio de productos (Cantidad de referencia)

Área de Producción

Área Logística

Productividad (Unidades o por persona) Ubicación geográfica Eficiencia (Desperdicios) Cobertura geográfica Eficacia Costo de almacenamiento Rendimientos de la producción Área de almacenamiento Horas hombre/máquina disponible Rotación de inventario

31


Área Logística

Disponibilidad de maquinaria Inventario promedio Capacidad instalada (teórica, disponible y real) Días de inventario promedio Costos (fijos/variables) Faltantes de inventario Calidad (Unidades no conformes) Área de cargue/descargue Confiabilidad Costo de distribución Tiempo de alistamiento Pedidos entregados completos Tact Time Entrega a tiempo Cumplimiento de programación Ciclo de la orden de compra (Lead time) Gastos industriales Documentos sin problema Materias primas Sincronización de la información Insumos Capacidad de empaque/embalaje Área de producción

7.2.2. Criterios de evaluación y selección de variables

Para la selección de las variables a incluir dentro del modelo se contó con la participación de los j efes de las áreas de Compras, Ingeniería Técnica, Producción, Calidad, Comercial y Planeación Financiera. Como criterio para la inclusión o exclusión del modelo se tuvo en cuenta: que el indicador sea medible, sea alcanzable en el tiempo dispuesto para la recolección de datos, respete la privacidad de los proveedores y sean relevantes para HMMC. Para determinar si cada variable es medible (de manera objetiva), alcanzable (durante el tiempo estipulado para la presente investigación) y respete la privacidad de los proveedores. Se elaboró una tabla, donde se le solicitó a cada uno de los jefes de área de HMMC, evaluar con una escala de 1 a 5 cada una de las variables relacionadas únicamente con su área de trabajo. Adicionalmente se les solicitó a todos los jefes calificar en una escala de 1 a 5 todas las variables posibles (listadas en la tabla 9). Finalmente se estableció como criterio de inclusión a todas aquellas variables con una calificación ponderada superior a 75% (suma de puntajes asignados dividido el total de puntos posible) como se muestra en la siguiente tabla:

32

Tabla 9 - Variables seleccionadas

Área Administrativa Medible Alcanzable Privacidad Relevancia Total

Reputación industrial (Trayectoria) 4 3 5 26 84%

Proporción de supervisión 5 5 5 21 80%

Capacidad de entrenamiento 3 5 5 22 78%

Ausentismo 5 5 4 23 82%

Frecuencia de accidentes 5 5 4 23 82%

Rotación de personal 5 5 3 26 87%

Área comercial

Ventas totales (Nacionales/exportaciones) 5 5 4 26 89%

Precio 5 4 3 25 82%

Participación en el mercado 5 4 5 21 78%

Promedio de ventas por clientes 5 5 3 23 80%

Portafolio de productos (Cantidad de referencia)

5 5 5 24 87%


Productividad (Unidades o por persona) 5 4 3 25 82%

Desperdicios 5 4 3 26 84%

Calidad (Unidades no conformes) 5 3 4 27 87%

Materias primas 5 5 3 21 76%

Área Financiera

Capital de trabajo 5 5 5 25 89%

Indicadores de Liquidez (Razón corriente, Prueba ácida, Respaldo activo fijo)

5 5 5 21 80%

Índices de endeudamiento (Total, corto plazo y largo plazo)

5 5 5 21 80%

Índices de actividad (Rotación de cartera, del activo circulante y del activo total)

5 5 5 22 82%

Área Tecnológica

Automatización 4 4 4 23 78%

Capacidad instalada 4 4 4 22 76%

Capacidad de diseño y desarrollo 4 4 4 22 76%

Estandarización 4 4 4 22 76%

Área Logística

Ubicación geográfica 5 5 5 20 78%

Rotación de inventario 5 4 4 21 76%

Pedidos entregados completos 5 5 5 20 78%

Entrega a tiempo 5 5 5 20 78%

33

7.2.3. Definición de indicadores

A continuación se muestran las variables de entrada y salida seleccionadas para la alimentación del modelo: 1- Indicadores de Gestión Administrativa (IAXX)

Se debe asegurar que las metas de los proveedores estén alineadas a las metas de HMMC, ya que por ejemplo si las metas de crecimiento de HMMC son mayores a las del proveedor, llegará un momento en que el abastecimiento de parte de este llegue a ser insuficiente, o en el caso contrario deje de ser interesante para el prroveedor seguir suministrando productos a HMMC. Adicionalmente HMMC debe monitorear el grado de satisfacción de los empleados de sus proveedores, ya que empleados insatisfechos producen autopartes no conformes o en casos extremos, llegan a sabotear el buen funcionamiento de su organización hasta pueden causar su ruina. Es por esto que se seleccionan a contiación los siguientes indicadores para evaluar la gestión administrativa de los proveedores.

a. Trayectoria (IATR): conociendo los años de establecimiento del proveedor (0/ ) y los años de experiencia como proveedor del sector de autopartista ( */ ), se determina una relación que resulte en la calificación de la trayectoria del proveedor así:

�^_` � 0/ � 0.3 D */ � 0.7

b. Proporción de Supervisión (IAPS): conociendo la cantidad de operarios y cantidad de empleados del área administrativa se busca determinar la proporción de empleados administrativos necesarios para la supervisión de los operarios (se incluye a todos los empleos directos necesarios para el funcionamiento apropiado de la organización, por lo que se incluyen contratistas de cooperativas asociadas de trabajo).

�^�b � #d�� C�#Q�� C�C�� C.�

c. Capacidad de entrenamiento (IACE): con el objeto de poder medir el cumplimiento de los planes de capacitación interna de los empleados, se mide la cantidad de horas promedio invertidas en capacitación del personal con respecto al número tal de empleados de la empresa.

�^�Q � #_�� C�.� �C�� C��Có�#_��

34

d. Ausentismo (IAAU): muestra a grandes rasgos las condiciones laborales del proveedor, ya que una mala posición en el área de trabajo o una ejecución inadecuada de la labor sin una buena supervisión resulta en lesiones y ausentismo de los trabajadores y por ende falta de control en las operaciones. Sin embargo, como se pretende maximizar la eficiencia de los DMU, se toma la cantidad de horas de trabajo real con respecto a las horas hombre programadas, así:

�^^U � _�� f � � � �� B _�� f � �� C�� (��C�_�� f � � � ��

e. Frecuencia de accidentes (IAFA): muestra expresamente las condiciones laborales respecto a la seguridad de los empleados de la compañía durante la ejecución de sus actividades diarias.

�^g^ � #h �� f � ��f �� ñ#^��C�� ñ

f. Rotación de personal (IARP): muestra a grandes rasgos el compromiso y satisfacción del personal de una empresa para su permanencia en la misma. Este muestra la relación entre las admisiones (A) y desvinculaciones (D) de empleados de una empresa versus la cantidad efectiva de personas necesarias para la operación de la empresa:

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2- Indicadores de Gestión Comercial (ICXX):

La gestión comercial de una organización lidera, el crecimiento y marca en la mayoría de casos la velocidad de crecimiento, dentro de un mundo en constante desarrollo. Es por esto que es importante evaluar la gestión comercial de los proveedores de manera que se vigile la competitividad del mismo frente a mercados actuales y emergentes.

a. Ventas totales (ICVT): representa las ventas totales en pesos colombianos por unidad de negocio del proveedor durante el año inmediatamente anterior, incluyendo en estas ventas nacionales y exportaciones.

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b. Precio (ICPR): representa el precio promedio de adquisición de los productos adquiridos por HMMC:

35

��` � ∑ � ��C �� (��#� �(��

c. Participación en el mercado (ICPM): cada proveedor por lo general conoce su

participación en el mercado de autopartes, en el caso de aquellos proveedores que no conocen su participación en el mercado se puede calcular a grandes rasgos dividiendo el valor de las ventas anuales del proveedor entre las ventas anuales del sector en el mismo año:

��m � Q��C��Có� �� C�C��Có� �� C��

d. Promedio ventas a clientes (ICPV): muestra el promedio de referencias incluidas en el portafolio de productos de cada proveedor, teniendo en cuenta la cantidad de referencias entregadas a HMMC:

��l � l�� #� �(��

3- Indicadores de gestión de Producción (IPXX)

El núcleo del negocio de la mayoría de OEM se encuentra en su pericia y experiencia en el desempeño de sus procesos. Es por esto, que una vigilancia adecuada del control, mejora y renovación de su sistema de producción permite percibir el compromiso del proveedor por su permanencia en el mercado.

a. Productividad (IPPR): hace relación a la cantidad de productos terminados en relación al uso de un recurso. Para una adecuada comparación medición es necesario tener en cuenta una recurso común para todos los proveedores por lo que se tendrá en cuenta las horas hombre programadas:

��` � #�� (�C�� (� �( �#h �� f � � � �� ( �

b. Eficiencia (IPEF): consiste la consecución de las metas de una empresa con relación al uso de sus recursos. En este caso se tomará la proporción de aprovechamiento de los materiales, buscando así analizar la maximización de la eficiencia del desempeño de los DMU.

��Qg � m�� C�� C�� V(C C�� B m�� C� � C�� C�C��m�� C�� C�� V(C C��

36

c. Calidad (PPM): este mide la capacidad de entrega de autopartes conforme a los requerimientos de HMMC que tiene un proveedor. HMMC establece una meta de 2000 partes por millón (PPM) conforme para todos sus proveedores, midiendo así:

��m �� 1n000.000 B ��m � ��

d. Materias primas (IPMP): para que cada autoparte haga parte del porcentaje de integración, es igualmente necesario que el proveedor cumpla con un porcentaje de integración de sus materias primas para poder expedir un certificado de origen nacional. Es por esto que se hace necesario conocer el porcentaje de materias primas nacionales incluidas en la totalidad de los productos.

��m� � �� m�� C�� C�� C�� m�� C�� C��

4- Indicadores de Gestión Financiera (IFXX) La gestión financiera de una organización promueve su estabilidad económica, solvencia financiera y capacidad de endeudamiento para futuros proyectos. La no vigilancia de esta puede desencadenar en un desabastecimiento parcial o total por parte del proveedor.

a. Capital de trabajo (IFKW): son aquellos recursos que necesita una organización para operar adecuadamente y se obtienen entre la diferencia entre los activos corrientes y pasivos corrientes, es decir representa los recursos disponibles a corto plazo con los que cuenta una empresa después de cancelar sus obligaciones a corto plazo.

�gop � ^��C.� � C�� B ��C.� � C��

b. Indicadores de Liquidez (IFPA): comúnmente se utiliza la Razón corriente y/o la Prueba ácida. Estos indicadores muestran la capacidad que tiene una empresa de pagar sus obligaciones a corto plazo con los activos corrientes con los que dispone. Se diferencian entre sí, en que la prueba ácida no tiene en cuenta los inventarios. Para la investigación actual se tendrá en cuenta la prueba ácida.

�g�^ � ^��C.� � C�� B ��.�� C��C.� � C��

c. Índices de endeudamiento (IFKC): muestran la participación de los recursos propios de la organización, frente a los recursos externos utilizados para la operación de la misma. Existen varios índices de endeudamiento como lo son endeudamiento Total, corto plazo, largo plazo, participación patrimonial, del capital, deuda a capital contable, entre otros. En la presente investigación se tomará el índice de

37

endeudamiento de deuda a capital contable, el cuál muestra la proporción de inversión de los acreedores con respecto a la inversión de los accionistas.

�go� � _�� C.�� C��C

d. Índices de actividad (IFAC): muestra la eficiencia en el manejo de la inversión y

empleo de los recursos disponibles en términos de veces o de tiempo. Los índices más comunes son: rotación de cartera, del activo circulante y del activo total. Para la actual investigación se utilizará el índice de rotación de capital de trabajo, el cual establece el número de veces que es pagado el capital de los inversionistas, hallando el coeficiente entre el monto total de ventas netas en un periodo determinado (generalmente un año) y la diferencia entre el Activo corriente y el pasivo corriente.:

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5- Indicadores de Gestión Tecnológica (ITXX) La innovación tecnológica de los proveedores resulta usualmente en grandes inversiones financieras que se reflejan en la producción como costos fijos altos, sin embargo un buen análisis de inversión en tecnología puede resultar en costos variables de producción bajos que con un volumen de producción adecuado resultan en ahorros para los proveedores y descuentos para los clientes.

a. Automatización (ITAT): se busca establecer el desarrollo tecnológico del proveedor evaluando las herramientas y equipos utilizados en su producción. Idealmente se debería hacer un estudio de mercados donde se establezca una relación entre los equipos disponibles en el mercado y los equipos adquiridos por el proveedor. Sin embargo para efectos de la investigación, se establecerá una relación del porcentaje medio de operaciones realizadas por maquinas con respecto al tiempo total de hombres y máquinas en un turno de producción.

�_^_ � h �� áV(C�� (� �� (��Có�h �� áV(C�� D h �� f � �� (� �� (��Có�

b. Capacidad instalada (ITCI): normalmente indica la máxima cantidad de piezas que

puede producir una planta en su pleno funcionamiento. Esta capacidad se halla íntimamente relacionada a los procesos de la planta y su tecnología. Se busca que la capacidad instalada real sea menor a la capacidad teórica, suponiendo así un margen de error en el cálculo por imprevistos y así mismo un margen de crecimiento de la producción. Para efectos de la investigación se tomará un porcentaje de ocupación de la planta así:

38

�_�� 1 B � �(��Có� � ��C ��(��C�� C�� (� ��

c. Capacidad de diseño y desarrollo (ITDD): se espera que el proveedor sea un experto en la tecnología y productos que ofrece y por tanto debe ser capaz de diseñar una pieza partiendo de especificaciones técnicas dadas del producto. Existen varios criterios mínimos que debe tener un OEM y son: tener un departamento de diseño que cuente con programas de diseño adecuados, contar con los recursos para realizar pruebas teóricas/físicas para asegurar las especificaciones de los productos y un departamento de garantías que asegure la reposición en caso que sea necesario. Para efectos de la presente investigación, se tendrá en cuenta el tiempo medio de desarrollo de una pieza nueva.

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d. Estandarización (ITST): busca establecer la capacidad que tiene el proveedor de

controlar sus procesos productivos. El proveedor debe llevar un control de rechazos internos para controlar sus costos de producción y evitar así los reclamos de parte del cliente.

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6- Indicadores de Gestión Logística (ILXX) La gestión logística en las compañías resulta de gran importancia financiera, ya que procesos logísticos eficientes resultan en la disminución de inventarios, que se traducen en aumento de flujo efectivo de la organización y una disminución de costos de almacenamiento. Es por esto se estudia el proceso de logístico de los OEM, buscando así contar con las autopartes de manera oportuna alimentando la línea de producción, sin incurrir en gastos de almacenamiento ni paradas de producción.

a. Ubicación geográfica (ILUG): especialmente en Bogotá y sus alrededores, la congestión vehicular es permanente, por lo que se supone que a menor distancia se encuentre el proveedor va estar en la capacidad de reaccionar ante cualquier eventualidad de manera más rápida. Se toma como distancia relativa la diferencia entre la distancia en metros del proveedor más lejano hasta HMMC y la distancia en metros desde el proveedor analizado hasta HMMC.

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39

b. Rotación de inventario (ILRI): muestra la eficiencia de los proveedores en el manejo

de sus inventarios. Usualmente se muestra en número de veces que rota el inventario en un periodo de tiempo o en número de días promedio en los que rota el inventario. Para efectos de la presente investigación se verá en número de veces que rota el inventario.

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2 x

c. Pedidos entregados completos (ILPC): para evitar demoras innecesarias en el área de recepción de material local, a los proveedores se les asigna en consenso una ventana de entrega que define franja horaria y un día específico de la semana para realizar sus entregas. Adicionalmente el proveedor cuenta con un DD semanal que le indica las referencias y cantidades a entregar en dicha ventana. Por lo tanto el proveedor no solo puede incumplir el día en el que llega, la hora en la que llega, sino también en las cantidades que entrega completas/incompletas. Para efectos de la presente investigación se tomará el porcentaje de piezas entregadas por el proveedor en el día indicado en relación al número total de partes programadas.

�r�� #�� í� � � ��#�� 100

d. Entrega a tiempo (ILET): complementando el ILPC, se busca resaltar el cumplimiento del proveedor en su franja horaria asignada, ya que su incumplimiento desata en un efecto cascada las entregas de los proveedores que si cumplen sus ventanas de entrega.

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7.2.4. Recolección de datos

Se elaboró una encuesta de renovación de datos para los proveedores, como herramienta principal para la recolección de los datos de entrada del modelo cuantitativo. El formato de la encuesta se muestra en el anexo 5 y los resultados obtenidos para los diferentes proveedores que se recolectaron completos durante el tiempo determinado para la recolección de datos se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 10 - Tabla de resultados


And

ina

Trim

Arn

eses

y G

omas

Inal

tra

Inm

ejos

a

Coe

xito

Mat

rom

ol

Pro

aste

c

Rop

im

Sau

to

Trim

co

Um

o

Vitr

o

Yaz

aki

Bon

em

Sai

nt G

obai

n

Com

et

Inge

nier

ía y

art

es

Año establecimiento

1982 1975 1961 1970 1955 196

7 1985 1977 1988 1970 1968 1972 1968 1964 1965 1972 2002

Año OEM

1985 1976 1961 1979 1955 197

3 1985 1977 1989 1970 1969 1981 1969 1971 1974 1973 2002

Número empleados administrativos 40 23 5 704 12 15 234 70 61 126 3

Número de operarios 93 46 15 400 25 75 332 207 105 220 11

Total horas entrenamiento 836 1.650 370 4.656 99 6.023 1.223 5.000 8.401 5.528 60

Horas hombre perdidas por ausencia

5.637

1.069 839 48.144 1.554 30.11

5 32.66

4 10.10

8 5.041 17.424 10

Horas hombre trabajadas (miles) 32 82 50 2.425 89 301 943 510 326 759 34

Total accidentes menores 23 11 2 121 4 13 18 23 13 2 3

Total accidentes mayores 0 0 3 4 0 0 1 3 0 7 0

Número de empleados promedio

133 61 20 1100

38 82 550

226

89 340

12

Total admisiones

46 20 4 288

7 54 198

122

29 37

3

Total retiros

42 12 0 147

6 26 216

60

21 44

2

41

Área comercial

And

ina

Trim

Arn

eses

y

Gom

as

Inal

tra

Inm

ejos

a

Coe

xito

Mat

rom

ol

Pro

aste

c

Rop

im

Sau

to

Trim

co

Um

o

Vitr

o

Yaz

aki

Bon

em

Sai

nt G

obai

n

Com

et

Inge

nier

ía y

ar

tes

Ventas totales (Millones de pesos)

8.248

8.636

1.433

333.084 2.100 9.738 29.09

7 114.89

6 17.90

6 135.23

7 36.54

0 83.29

1 5.65

5 1.29

8

Precio (Miles de pesos)

14 15 79 28 194 19 10 144 370 242 70 89 125 200 47 190 57

Participación en el mercado (%) 38,0 20,0 20,0 51,0 29,3 50,0 90,0 70,0 1,0 35,0 2,3

Clientes OEM 12 7 5 1 14 5 7 7 4 6 2

Clientes Reposición 67 0 0 5000 0 0 4 460 347 35 3

Portafolio de productos

7 37 57 29 4 5 11 7 6 10 16 5 75 2 4 1 103


Partes producidas en un turno 20 190 4.00

0 1.717 11.08

0 30 1.802 400 468 1.880 280

H-H programadas En un turno

997,5

499,2

142,5 3520 190 640 1415 674 1.150 865 112

Aprovechamiento MP (%) 2,5 25,0 10,0 7,0 3,3 1,8 30,0 1,0 0,0 11,3 10,0

Calidad (PPM) 0 1607 860 13889 2052 111

9 218 1639 3523 417 641 661 2416 0 6897 0 11566

% MP nacionales 32 30,0 25,0 41,0 100,0 80,0 70,0 19,0 54,0 0,0 98,0

42

Área Financiera

And

ina

Trim

Arn

eses

y

Gom

as

Inal

tra

Inm

ejos

a

Coe

xito

Mat

rom

ol

Pro

aste

c

Rop

im

Sau

to

Trim

co

Um

o

Vitr

o

Yaz

aki

Bon

em

Sai

nt G

obai

n

Com

et

Inge

nier

ía y

ar

tes

Activos corrientes (miles de pesos) 5.135 4.040 1.245 141.408 905 4.945 27.386 59.112

13.579 42.958 17.309 70.661 4.346 589

Pasivos corrientes (miles de pesos) 1.529 2.780 555 100.172 439 3.646 18.238 23.429

9.326 12.310 11.237 26.114 1.978 134

Inventarios (miles de pesos) 1.552 1.623 57 79.996 60 1.156 9.148 15.466

3.478 17.177 6.876 42.359 1.518 86

Total pasivos (miles de pesos) 1.529 4.516 555 132.675 439 4.144 28.44 23.586

10.101 25.862 11.237 39.412 2.560 156

Total patrimonio 4.852 2.261 854 49.762 1.074 2.626 8.911 36.998 4 .739 91.988 8.876 44.547 1.877 915

Área Tecnológica

H-M programadas En un turno 200 416 171 1235 97 160 224 462 1200 675 36

Capacidad instalada utilizada (%) 60 60 40 73 60 40 70 50 33 60 30

Tiempo de desarrollo PPAP (días)

30 45 60 60 90 45 60 90 90 45 60 90 60 120 90 60 240

% de rechazos internos 1,0 0,5 1,0 3,0 3,5 2,0 4,0 0,0 0,0 11,3 2,0

Área Logística

Distancia (m) 29,2 27,3 19 26,6 28,5 34,3 27,2 31,6 29,2 28,6 430 8,8 8,8 430 958 26,2 26

Costo de ventas (miles de pesos) 4.897 5.185 888 240.972 22 7.431 81.151 111.946 28.250 5.116 537

No. de partes promedio de entrega

1.401 1.583 3.712 964 595 893 2.309 313 993 1.139 789 792 3.688 150 264 77 1.393

No. de partes promedio en el día

1.294 1.523 3.712 955 595 691 2.219 308 885 1.120 752 768 3.687 150 264 74 1.038

No. De partes promedio a la hora

1.073 1.418 3.521 918 595 693 2.219 239 515 1.092 752 390 3.687 143 264 57 1.152

7.3. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO

7.3.1. Definición de Parámetros, variables y restricciones

Conjuntos: k = 1, 2, 3…n = “Proveedor k-ésimo” r = 1, 2, 3…s = “r-ésima variable de entrada” i = 1, 2, 3…m = “j-ésima variable de salida” j = 1, 2, 3…n = “Proveedor j-ésimo” Variables: Xij = Calificación del j-ésimo proveedor con respecto a la i-ésima variable de entrada. 0 ≤ Xij ≤ 1 Xik = Calificación del k-ésimo proveedor con respecto a la i-ésima variable de entrada. 0 ≤ Xik ≤ 1 Yrk = Calificación del k-ésimo proveedor con respecto a la r-ésima variable de entrada. 0 ≤ Yrk ≤ 1 Yrj = Calificación del j-ésimo proveedor con respecto a la r-ésima variable de entrada. 0 ≤ Yrj ≤ 1 Ur = Ponderación de la r-ésima variable de entrada 0 ≤ Ur ≤ 1 Vi = Ponderación de la i-ésima variable de salida 0 ≤ Vi ≤ 1

7.3.2. Determinación de la función objetivo

Maximizar la eficiencia relativa de cada proveedor de autopartes de HMMC �� m�0 ∑ () � *)�/

44

Sujeto a:

@ ./0/A B1

/,-@ ()*)A : 0 �� ; � 1, … , �1

/,-

@ ./0/� � 11

/,-

() ? 0 �� 1, … , � ./ ? 0 �� C � 1, … , �

7.3.3. Selección del software a utilizar

El análisis del método DEA puede ser realizado a través del uso de la herramienta “Solver” desarbolada por Microsoft a través de la hoja de cálculo Excel. Sin embargo, existen varios software especializados para la estimación de la eficiencia de proveedores a través del método DEA o análisis de la frontera de eficiencia, que permite obtener resultados para más de 250 DMU’s y con más de 80 variables tanto de entrada como de salida. Entre las diferentes opciones se encuentra el Software diseñado por Banxia, que analiza la frontera de eficiencias a través del método DEA, esta también el software PIM-DEA para gerencia del mejoramiento del desempeño y se Resalta también el software EMS-por sus siglas en inglés de Sistema de medición eficiencias. A continuación se describe brevemente las características generales de los software que funcionan mediante el uso del método DEA, utilizando como ejemplo las herramientas y opciones presentadas en el software Frontier Analyst versión 4.1.0 elaborado por Banxia Holdings Ltd.

1- Permiten importar tablas de datos de hojas de cálculo como Excel u hojas de texto, insertar los datos directamente y visualizar la tabla de datos.

2- Para analizar los datos permite definir básicamente los DMU’s, variables de

entrada controlables, variables de entrada incontrolables y variables de salida. Luego al oprimir el botón de inicio/análisis del modelo, no solo calcula de manera automática las eficiencias de los diferentes DMU’s, sino que también permite diseñar y comparar diferentes escenarios activando y desactivando tanto variables como DMU’s, permitiendo así analizar el efecto de la entrada/salida de proveedores y cambios en los criterios de evaluación.

45

3- Muestra no solo las eficiencias de cada proveedor sino que resume los resultados mediante gráfica de barras, mostrando así la cantidad de DMU’s por intervalos de resultados, analiza mediante gráfico de torta los porcentajes de mejora potencial de cada variable y para modelos simples de datos muestra también mediante gráfica de dispersión el análisis de la frontera de eficiencia.

4- Adicionalmente permite analizar la correlación entre 2 variables del modelo o la

correlación entre una variable y la eficiencia del DMU.

5- Finalmente presentan la opción de modelamiento de diferentes problemas que incluyen la toma de decisiones con múltiple criterios.

7.4. MODELO DE PRUEBA

El modelo de prueba se desarrollo utilizando el programa “Frontier Analyst” anteriormente mencionado. Teniendo la tabla de los datos obtenidos a través de la información existente en HMMC, la información recolectada mediante las encuestas y la información proveniente de los informes financieros de las compañías, se calcularon los siguientes indicadores mediante la aplicación de las fórmulas planteadas en la definición de variables anteriormente expuesta.

Tabla 11 - Indicadores Proveedores HMMC


Arn

eses

y G

omas

Inal

tra

Inm

ejos

a

Coe

xito

Pro

aste

c

Rop

im

Sau

to

Um

o

Bon

em

Sai

nt G

obai

n

Inge

nier

ía y

art

es

Trayectoria 35 50 35 56 26 34 22 42 42 40 9

Supervisión 2,3 2,0 3,0 0,6 2,1 5,0 1,4 3,0 1,7 1,7 3,7

Entrenamiento 6,3 23,9 18,5 4,2 2,7 66,9 2,2 18,1 50,6 16,0 4,3

Ergonomía 0,82 0,99 0,98 0,98 0,98 0,90 0,97 0,98 0,98 0,98 1,00

Accidentes 77,30 230,15 139,34 10159,36 242,22 774,39 2653,58 1496,93 915,95 2135,93 94,01

Satisfacción laboral 0,66 0,52 0,20 0,40 0,34 0,98 0,75 0,81 0,56 0,24 0,42

Área comercial

Ventas totales $ 8.248 $ 8.636 $ 1.433 $ 333.084 $ 2.100 $ 9.738 $ 29.097 $ 17.906 $ 36.540 $ 83.291 $ 1.298

Precio $ 15 $ 79 $ 28 $ 194 $ 10 $ 144 $ 370 $ 70 $ 200 $ 47 $ 57

Participación 38,0% 20,0% 20,0% 51,0% 29,3% 50,0% 90,0% 70,0% 1,0% 35,0% 2,3%

Ventas x clientes $ 104 $ 1.234 $ 287 $ 67 $ 150 $ 1.948 $ 2.645 $ 38 $ 104 $ 2.031 $ 260


Productividad 0,02 0,38 28,07 0,49 58,32 0,05 1,27 0,59 0,41 2,17 2,50

Aprovechamiento MP 0,98 0,75 0,90 0,93 0,97 0,98 0,70 0,99 1,00 0,89 0,90

Calidad 998.393 999.140 986.111 997.948 999.782 998.361 996.477 999.359 1.000.000 993.103 988.434

MP Nacionales 0,32 0,30 0,25 0,41 1,00 0,80 0,70 0,19 0,54 - 0,98

47

Área Financiera

Arn

eses

y

Gom

as

Inal

tra

Inm

ejos

a

Coe

xito

Pro

aste

c

Rop

im

Sau

to

Um

o

Bon

em

Sai

nt G

obai

n

Inge

nier

ía y

ar

tes

Capital de trabajo 3,36 1,45 2,24 1,41 2,06 1,36 1,50 1,46 1,54 2,71 4,40

Prueba ácida 2,34 0,87 2,14 0,61 1,92 1,04 1,00 1,08 0,93 1,08 3,75

Endeudamiento K 0,32 2,00 0,65 2,67 0,41 1,58 3,19 2,13 1,27 0,88 0,17

Rotación de cartera 2,29 6,85 2,08 8,08 4,51 7,50 3,18 4,21 6,02 1,87 2,85

Área Tecnológica

Automatización 0,20 0,83 1,20 0,35 0,51 0,25 0,16 0,68 1,04 0,78 0,32

Capacidad instalada 40% 40% 60% 27% 40% 60% 30% 50% 67% 40% 70%

Diseño y desarrollo 195,00 180,00 180,00 150,00 180,00 150,00 150,00 180,00 120,00 150,00 1,00

Estandarización 10,3% 10,8% 10,3% 8,3% 7,8% 9,3% 7,3% 11,3% 11,3% 0,0% 9,3%

Área Logística

Ubicación 930,7 939 931,4 929,5 930,8 926,4 928,8 528 528 0 932

Rotación de inventario 1,68 1,67 1,61 1,38 95,45 1,31 2,94 3,40 1,29 3,12 2,42

Entregada completa 96,2% 100,0% 99,1% 100,0% 96,1% 98,4% 89,1% 95,3% 100,0% 100,0% 74,5%

Entrega a tiempo 89,6% 94,9% 95,2% 100,0% 96,1% 76,4% 51,9% 95,3% 95,3% 100,0% 82,7%

Dada el tiempo de desarrollo de la investigación y las políticas de privacidad de los diferentes proveedores de HMMC, solo fue posible recolectar la información completa de 11 proveedores, suficiente para el desarrollo de la presente investigación. Para el análisis de los datos mediante el método DEA se hace necesaria la normalización de los datos, ya que los indicadores presentan gran variedad en sus unidades de medida. La normalización consiste básicamente en establecer como 1 la calificación máxima obtenida por un proveedor con respecto a una variable y calcular mediante regla de tres la calificación para los demás proveedores. Este procedimiento se repite para todos los proveedores obteniendo la siguiente tabla: Tabla 12 - Indicadores Proveedores HMMC normalizado s

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o

Bon

em

Sai

nt

Gob

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Inge

nier

ía

y a

rtes

Área administrativa

Trayectoria 0,63 0,89 0,62 1,00 0,46 0,61 0,40 0,76 0,75 0,71 0,16

Supervisión 0,47 0,40 0,60 0,11 0,42 1,00 0,28 0,59 0,34 0,35 0,73

Entrenamiento 0,09 0,36 0,28 0,06 0,04 1,00 0,03 0,27 0,76 0,24 0,06

Ergonomía 0,82 0,99 0,98 0,98 0,98 0,90 0,97 0,98 0,98 0,98 1,00

Accidentes 0,01 0,02 0,01 1,00 0,02 0,08 0,26 0,15 0,09 0,21 0,01


Área comercial

Ventas totales 0,02 0,03 0,00 1,00 0,01 0,03 0,09 0,05 0,11 0,25 0,01

Precio 0,04 0,21 0,08 0,52 0,03 0,39 1,00 0,19 0,54 0,13 0,15

Participación 0,42 0,22 0,22 0,57 0,33 0,56 1,00 0,78 0,01 0,39 0,03

Ventas x clientes 0,04 0,47 0,11 0,03 0,06 0,74 1,00 0,01 0,04 0,77 0,10


Productividad 0,00 0,01 0,48 0,01 1,00 0,00 0,02 0,01 0,01 0,04 0,04

Aprovechamiento MP 0,98 0,75 0,90 0,93 0,97 0,98 0,70 0,99 1,00 0,89 0,90

Calidad 1,00 1,00 0,99 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,99 0,99

MP Nacionales 0,32 0,30 0,25 0,41 1,00 0,80 0,70 0,19 0,54 0,00 0,98

Área Financiera


Prueba ácida 0,62 0,23 0,57 0,16 0,51 0,28 0,27 0,29 0,25 0,29 1,00

Endeudamiento K 0,10 0,63 0,20 0,84 0,13 0,49 1,00 0,67 0,40 0,28 0,05

Rotación de cartera 0,28 0,85 0,26 1,00 0,56 0,93 0,39 0,52 0,75 0,23 0,35

49

Arn

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y

Gom

as

Inal

tra

Inm

ejos

a

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Sau

to

Um

o

Bon

em

Sai

nt

Gob

ain

Inge

nier

ía

y a

rtes

Área Tecnológica

Automatización 0,31 0,83 1,00 0,48 0,62 0,37 0,25 0,75 0,94 0,80 0,45

Capacidad instalada 0,57 0,57 0,86 0,39 0,57 0,86 0,43 0,71 0,96 0,57 1,00

Diseño y desarrollo 1,00 0,92 0,92 0,77 0,92 0,77 0,77 0,92 0,62 0,77 0,01

Estandarización 0,91 0,96 0,91 0,73 0,69 0,82 0,65 1,00 1,00 0,01 0,82

Área Logística

Ubicación 0,99 1,00 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,56 0,56 0,01 0,99


Entregada completa 0,96 1,00 0,99 1,00 0,96 0,98 0,89 0,95 1,00 1,00 0,75

Entrega a tiempo 0,90 0,95 0,95 1,00 0,96 0,76 0,52 0,95 0,95 1,00 0,83

Para la ejecución del modelo se definieron las variables de entrada y salida de la siguiente manera: Se define como variable de entrada del modelo todos aquellos recursos con los que cuenta una organización para la ejecución de sus procesos y transformación de materia prima en productos y resultados perceptibles a sus clientes. Estos recursos pueden ser físicos, capital humano, económicos, entre otros. Por su parte, las variables de salida son los productos que se generan como resultado del proceso de transformación de los recursos que le da la organización a las variables de entrada con las que cuenta. Bajo esta perspectiva, se deben analizar todas las variables del modelo, estableciendo así los parámetros para el cálculo de las eficiencias de los proveedores. Debido que las eficiencias se calculan como el máximo coeficiente entre el promedio ponderado de las variables de salida con respecto al promedio ponderado de las variables de salida, se puede verificar la correcta toma de decisiones con respecto a la naturaleza de la variable (Entrada o salida), observando la correlación existente entre las diferentes variables seleccionadas y la eficiencia de los diferentes proveedores analizados. Las variables de salida presentarán correlaciones positivas ya se supone una relación directa entre resultados y eficiencia de un proveedor. Por el contrario, se supone una relación inversa entre los recursos y la eficiencia, ya que la eficiencia denota tres casos particulares los cuales se listan a continuación:

• Mismos resultados con una menor cantidad de recursos.

50

• Mejores resultados utilizando los mismos recursos. • Mejores resultados utilizando una menor cantidad de recursos.

Al no cumplirse estas premisas se debe revisar la formulación de las variables o analizar la situación analizada, ya que como bien su nombre lo indica son premisas o suposiciones y no leyes que se cumplen en todos los casos como se analizará a continuación. Ilustración 6 - Opciones de variables

Los datos obtenidos al correr el modelo utilizando todas las variables para la evaluación de eficiencia de los proveedores fueron los siguientes:

51

Ilustración 7 - Resultado de eficiencias

7.5. EVALUACIÓN DE VARIABLES

Como se puede observar, al utilizar 26 variables diferentes para la evaluación de 11 proveedores (DMU), la eficiencia de todos fue del 100%. Como anteriormente se había mencionado, basta con que cada proveedor ubique en la calificación de una de sus variables sobre la frontera de eficiencia y así sea calificado con una eficiencia de 100%. Por lo tanto se decide comparar los resultados de eficiencias obtenidos al evaluar a cada proveedor en cada área de evaluación por separado y disminuir así la cantidad de variables.

7.5.1. Evaluación de Eficiencia de proveedores en el área administrativa

Se definieron como variables de entrada la trayectoria, supervisión y entrenamiento y como variables de salida El ausentismo, la accidentalidad y satisfacción laboral, obteniendo así las siguientes calificaciones:

52

Ilustración 8 - Eficiencia Administrativa

En el área administrativa se observa una eficiencia del 100% para los proveedores Coexito, Ingeniería y Partes, Inmejosa, Proastec, Saint Gobain y Sauto. Al analizar los datos se puede observar una correlación de las variables con respecto a las eficiencias de los proveedores como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 13 - Correlación entre variables y eficienci a administrativa

Variable Correlación Trayectoria 0,01 Supervisión -0,37

Entrenamiento -0,21 Ausentismo 0,98 Accidentes 0,23

Satisfacción laboral 0,51 La variable de satisfacción Ausentismo es la que presenta un mayor índice de correlación con respecto a la eficiencia de los proveedores. Lo cual indica que es la variable con mayor influencia en el cálculo de las eficiencias del área administrativa. La trayectoria, por tratarse de una variable de entrada, se esperaba que tuviera una correlación inversa a la eficiencia, sin embargo se entiende por el valor de 0,01 que la trayectoria no guarda relación con la eficiencia de los proveedores. Se analiza también, la correlación de las variables entre sí mismas como se muestra en la siguiente tabla:

53

Tabla 14 - Correlación entre variables administrati vas

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bora

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Trayectoria 1 -0,44 0,24 -0,01 0,51 0,02 Supervisión -0,44 1 0,52 -0,25 -0,58 -0,41

Entrenamiento 0,24 0,52 1 -0,15 -0,24 -0,47 Ergonomía -0,01 -0,25 -0,15 1 0,17 0,48 Accidentes 0,51 -0,58 -0,24 0,17 1 0,11

Satisfacción laboral 0,02 -0,41 -0,47 0,48 0,11 1 Se observa que las variables que se relacionan de manera más intensa e indirectamente son las variables de supervisión y Accidentalidad, indicando que a menor supervisión de los operarios mayor número de accidentes en la planta.

7.5.2. Evaluación de Eficiencia de proveedores en el área comercial

Se estableció como variables de entrada el precio de venta y como variables de salida ventas totales, participación en el mercado y Ventas por clientes. Se obtuvo entonces los siguientes resultados de eficiencia comercial. Ilustración 9 - Eficiencia comercial

54

En el área comercial se observa una eficiencia del 100% para los proveedores Arneses y Gomas, Proastec y Saint Gobain. Al analizar los datos se puede observar una correlación de las variables con respecto a las eficiencias de los proveedores como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 15 - Correlación entre variables y eficienci a comercial

Variable Correlación Ventas totales 0,27

Precio de venta 0,06 Participación 0,79

Venta x clientes 0,32 La variable de Participación es la que presenta un mayor índice de correlación con respecto a la eficiencia de los proveedores. Lo cual indica que es la variable con mayor influencia en el cálculo de las eficiencias del área comercial. Se analiza también, la correlación de las variables entre sí mismas como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 16 - Correlación entre variables comerciales

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es

Ventas totales 1 0,30 0,20 -0,13 Precio de venta 0,30 1 0,52 0,50

Participación 0,20 0,52 1 0,47 Venta x clientes -0,13 0,50 0,47 1

Se observa que las variables que se relacionan de manera más intensa y directamente son las variables de Precio de venta y Participación en el mercado, lo cual indica que a menor precio de venta, mayor será la participación en el mercado, lo cual es coherente con la ley de la oferta y la demanda.

7.5.3. Evaluación de Eficiencia de proveedores en el área de Producción

Se estableció como variables de entrada el porcentaje de aprovechamiento y contenido de material local y como variables de salida la productividad y la calidad. Se obtuvo entonces los siguientes resultados de eficiencia por producción.

55

Ilustración 10 - Eficiencia por producción

En el área de producción se observa una eficiencia del 100% para los proveedores Bonem, Inaltra, Inmejosa, Proastec, Saint Gobain, Sauto y Umo. Al analizar los datos se puede observar una correlación de las variables con respecto a las eficiencias de los proveedores como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 17 - Correlación entre variables y eficienci a productiva

Variable Correlación Produc tividad 0,17

Aprovechamiento -0,05 Calidad 0,48

Contenido local -0,50 La variable de contenido local es la que presenta un mayor índice de correlación con respecto a la eficiencia de los proveedores. Lo cual indica que es la variable con mayor influencia en el cálculo de las eficiencias del área de producción. Se analiza también, la correlación de las variables entre sí mismas como se muestra en la siguiente tabla:

56

Tabla 18 - Correlación entre variables productivas

Pro

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cal

Productividad 1 0,16 -0,10 0,37 Aprovechamiento 0,16 1 0,18 0,04

Calidad -0,10 0,18 1 0,05 Contenido local 0,37 0,04 0,05 1

Se observa que las variables que se relacionan de manera más intensa y directamente son las variables de contenido local y Productividad, indicando así que la productividad de un autopartista se encuentra relacionada con el nivel de desarrollo tecnológico del país.

7.5.4. Evaluación de Eficiencia de proveedores en el área Financiera

Se estableció como variable de entrada el capital de trabajo y como variable de salida la prueba ácida, rotación de cartera y el endeudamiento de capital. Se obtuvo entonces los siguientes resultados de eficiencia financiera.

57

Ilustración 11 - Eficiencia Financiera

En el área financiera se observa una eficiencia del 100% para los proveedores Coéxito Ingeniería y Partes, Inmejosa, Proastec, Rapim, Sauto y Umo. Al analizar los datos se puede observar una correlación de las variables con respecto a las eficiencias de los proveedores como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 19 - Correlación entre variables y eficienci a financiera

Variable Correlación Capital de trabajo -0,25

Prueba ácida 0,13 Endeudamiento de capital 0,29

Rotación de cartera 0,38 La variable de rotación de cartera es la que presenta un mayor índice de correlación con respecto a la eficiencia de los proveedores. Lo cual indica que es la variable con mayor influencia en el cálculo de las eficiencias del área financiera. Se analiza también, la correlación de las variables entre sí mismas como se muestra en la siguiente tabla:

58

Tabla 20 - Correlación entre variables financieras

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End

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Capital de trabajo 1 0,90 -0,74 -0,65 Prueba ácida 0,90 1 -0,75 -0,57

Endeudamiento de capital -0,74 -0,75 1 0,49 Rotación de cartera -0,65 -0,57 0,49 1

Se observa que las variables que se relacionan de manera más intensa y directamente son la prueba ácida y capital de trabajo, indicando así que a mayor capital de trabajo con el que cuenta una organización se tiene una mayor capacidad de pago de sus obligaciones.

7.5.5. Evaluación de Eficiencia Tecnológica

Se estableció como variables de entrada la automatización, capacidad instalada disponible y capacidad de diseño y desarrollo y como variable de salida la estandarización. Se obtuvo entonces los siguientes resultados de eficiencia financiera.

59

Ilustración 12 - Eficiencia Tecnológica

En el área tecnológica se observa una eficiencia del 100% para los proveedores Arneses y Gomas, Bonem, Coexito, Inaltra, Ingeniería y Partes, Sauto y umo. Al analizar los datos se puede observar una correlación de las variables con respecto a las eficiencias de los proveedores como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 21 - Correlación entre variables y eficienci a tecnológica

Variable Correlación Automatización -0,16

Capacidad instalada 0,17 Diseño y desarrollo -0,08

Estandarización 0,92 La variable de estandarización es la que presenta un mayor índice de correlación con respecto a la eficiencia de los proveedores. Lo cual indica que es la variable con mayor influencia en el cálculo de las eficiencias del área tecnológica. Se resalta la correlación positiva de la variable de entrada Capacidad instalada, ya que aunque se espera que a mayor capacidad instalada el proveedor sea menos eficiente (más recursos) los datos muestran que por el contrario en los proveedores de HMMC analizados hay una proporción de 0,17 que indica lo contrario. Se analiza también, la correlación de las variables entre sí mismas como se muestra en la siguiente tabla:

60

Tabla 22 - Correlación entre variables tecnológicas

Aut

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Cap

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Automatización 1 0,34 0,17 0,05 Capacidad instalada 0,34 1 -0,54 0,37 Diseño y desarrollo 0,17 -0,54 1 0,04

Estandarización 0,05 0,37 0,04 1 Se observa que las variables que se relacionan de manera más intensa e indirectamente son la capacidad de diseño y desarrollo y la capacidad instalada disponible. Indicando así que la organización se tarda más en el desarrollo de sus productos cuanto mayor es su capacidad instalada utilizada.

7.5.6. Evaluación de Eficiencia de proveedores en el área Logística

Se estableció como variables de entrada la ubicación y rotación de inventario y como variables de salida las entregas en el día y en la hora indicada.

61

Ilustración 13 - Eficiencia Logística

En el área logística se observa una eficiencia del 100% para los proveedores Bonem, Coéxito y Saint Gobain, resaltando que son proveedores con sus sedes principales y plantas de producción se ubican en Medellín, Cali y Barranquilla respectivamente y aún así presentan una eficiencia logística ejemplar frente a proveedores que tienen sus plantas de producción en Bogotá y sabana de Bogotá. Al analizar los datos se puede observar una correlación de las variables con respecto a las eficiencias de los proveedores como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 23 - Correlación entre variables y eficienci a logística

Variable Correlación Ubicación -0,29

Rotación de inventario -0,01 Entregas completas 0,98 Entregas a tiempo 0,59

Y una correlación de las variables entre sí mismas como se muestra en la siguiente tabla:

62

Tabla 24 - Correlación entre variables logísticas

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Ubicación 1 0,16 -0,27 -0,36 Rotación de inventario 0,16 1 0,02 0,16

Entregas completas -0,27 0,02 1 0,47 Entregas a tiempo -0,36 0,16 0,47 1

Se observa que las variables que se relacionan de manera más intensa y directamente son las entregas realizadas en la fecha indicada y las entregas realizadas en la hora indicada, indicando así que los proveedores entregan aproximadamente 47 piezas en la hora indicada por cada 100 unidades entregadas en la fecha indicada. Las eficiencias de los proveedores resultantes de la evaluación seccionada por áreas de desempeño, se muestra en la siguiente tabla: Tabla 25 - Eficiencias por áreas

Administrativa Comercial Producción Financiera Tecnología Logística Arneses y

Gomas 83,1 100 99,9 79,3 100 96,2

Bonem 99,7 14,4 100 82,0 100 100

Coexito 100 100 99,8 100 100 100

Inaltra 99,8 59,0 100 94,3 100 100

Ingeniería y partes 100 12,7 98,9 100 100 82,7

Inmejosa 100 49,7 100 100 91,2 99,1

Proastec 100 100 100 100 74,5 96,1

Ropim 90,2 93,4 99,8 100 91,7 98,4

Saint Gobain 100 100 100 50,6 1,0 100 Sauto

100 100 100 100 100 89,1

Umo 98,5 100 100 100 100 95,3

63

Como se puede observar en este punto, se llega nuevamente a una encrucijada, ya que desde el principio de la investigación, se ha tratado de evitar tomar decisiones sobre la ponderación de variables que den espacio a la subjetividad. Por otro lado, si se tomase cada área evaluada como una variable independiente, definir si cada área es una variable de entrada o de salida del modelo sería dispendioso y subjetivo nuevamente. Por lo tanto, se busca establecer una menor cantidad de variables a evaluar, de modo que sea claramente identificable una clasificación de los proveedores. Para determinar que variables serán utilizadas, se toma como criterio, una variable de entrada y una de salida por cada área de evaluación. Bajo estas condiciones se vuelven a evaluar los 11 proveedores, esta vez reduciendo la cantidad de variables de 26 a 12 y se obtiene entonces la siguiente tabla de datos: Tabla 26 - Reducción de variables por correlación e ntre variables

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Ergonomía 0,82 0,99 0,98 0,98 0,98 0,90 0,97 0,98 0,98 0,98 1,00


Ventas totales 0,02 0,03 0,00 1,00 0,01 0,03 0,09 0,05 0,11 0,25 0,01

Precio 0,04 0,21 0,08 0,52 0,03 0,39 1,00 0,19 0,54 0,13 0,15

Calidad 1,00 1,00 0,99 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,99 0,99

MP Nacionales 0,32 0,30 0,25 0,41 1,00 0,80 0,70 0,19 0,54 0,00 0,98


Endeudamiento K 0,10 0,63 0,20 0,84 0,13 0,49 1,00 0,67 0,40 0,28 0,05

Automatización 0,31 0,83 1,00 0,48 0,62 0,37 0,25 0,75 0,94 0,80 0,45

Estandarización 0,91 0,96 0,91 0,73 0,69 0,82 0,65 1,00 1,00 0,01 0,82


Entrega a tiempo 0,90 0,95 0,95 1,00 0,96 0,76 0,52 0,95 0,95 1,00 0,83

Se estableció como variables de entrada El Precio, el contenido local, Capital de trabajo, Endeudamiento de capital, la automatización y la Rotación de inventario y como variables de salida la Ergonomía, Satisfacción Laboral, Ventas Totales, Calidad, Estandarización, y Entregas a tiempo (en la hora indicada).

64

Ilustración 14 - Eficiencias mediante 12 variables

Como se puede observar aún la cantidad de variables sigue siendo excesiva para el cálculo de la eficiencia de los proveedores de manera que sea claramente definible la clasificación. Por lo tanto en consenso con algunos jefes de departamento se define las variables más importantes de acuerdo a los intereses de HMMC así: Tabla 27 - Reducción de variables por deliberación

Arn

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Gom

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Inm

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a

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Bon

em

Sai

nt

Gob

ain

Inge

nier

ía

y a

rtes


Ventas totales 0,02 0,03 0,00 1,00 0,01 0,03 0,09 0,05 0,11 0,25 0,01

Calidad 1,00 1,00 0,99 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,99 0,99

Prueba ácida 0,62 0,23 0,57 0,16 0,51 0,28 0,27 0,29 0,25 0,29 1,00

Automatización 0,31 0,83 1,00 0,48 0,62 0,37 0,25 0,75 0,94 0,80 0,45

Entrega a tiempo 0,90 0,95 0,95 1,00 0,96 0,76 0,52 0,95 0,95 1,00 0,83

65

Ilustración 15 - Eficiencia mediante 6 variables se leccionadas deliberadamente

Finalmente se obtiene una calificación de las eficiencias adecuado donde se puede observar una clara diferenciación entre los proveedores.

7.6. VALIDACIÓN DE LOS RESULTADOS

Para validar los resultados arrojados por el software Frontier Analyst se resuelve el modelo definido anteriormente (selección deliberada de las variables) mediante la implementación del aplicativo de Microsoft Excel Solver.

66

Tabla 28 - Tabla de datos Excel Solver CCR

A B C D E F G H I J K L

1

Sat

isfa

cció

n la

bora

l

Ven

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rega

a ti

empo

Ent

rada

s po

nder

adas

Sal

idas

pon

dera

das

Efic

ienc

ia

Res

tric

ción

2 Arneses y Gomas 0,42 0,02 1,00| 0,10 0,31 0,90

0,40 2,34 5,79 1,94

3 Bonem 0,55 0,11 1,00 0,40 0,94 0,95

1,33 2,61 1,96 1,28

4 Coexito 0,76 1,00 1,00 0,84 0,48 1,00

1,31 3,75 2,86 2,44

5 Inaltra 0,59 0,03 1,00 0,63 0,83 0,95

1,46 2,57 1,76 1,11

6 Ingeniería y Partes 0,73 0,00 0,99 0,05 0,45 0,83

0,50 2,55 5,10 2,05

7 Inmejosa 1,00 0,00 0,99 0,20 1,00 0,95

1,20 2,94 2,44 1,74

8 Proastec 0,82 0,01 1,00 0,13 0,62 0,96

0,75 2,79 3,73 2,04

9 Ropim 0,03 0,03 1,00 0,49 0,37 0,76

0,86 1,82 2,12 0,96

10 Saint Gobain 0,95 0,25 0,99 0,28 0,80 1,00

1,08 3,20 2,96 2,11

11 Sauto 0,31 0,09 1,00 1,00 0,25 0,52

1,25 1,91 1,53 0,66

12 Umo 0,24 0,05 1,00 0,67 0,75 0,95

1,41 2,25 1,59 0,84

13

14 Peso 1 1 1 1 1 1

Para la solución del modelo mediante la herramienta solver, se establecen los siguientes parámetros:

1- Maximizar la suma ponderada de las variables de salida de uno de los proveedores evaluados.

�� m�0 @ () � *)�/

2- Buscar el mayor valor cambiando las ponderaciones de todas las variables.

3- Se crea la restricción que indica que la suma ponderada de las variables de

entrada del proveedor analizado es igual a uno.

@ ./0/� � 11

/,-

67

4- Se establece la restricción que indica que las diferencias entre la suma ponderada de variables de salida y la suma ponderada de variables de entrada debe ser menor o igual a cero para todos los proveedores.

@ ./0/A B1

/,-@ ()*)A : 0 �� ; � 1, … , �1

/,-

5- Por último se supone en las opciones de parámetros la linealidad del problema y la

restricción de ponderaciones menores a 0

() ? 0 �� 1, … , � ./ ? 0 �� C � 1, … , �

Ilustración 16 - Parámetros de Solver

68

Ilustración 17 - Opciones de parámetros

6- Se repiten todos los pasos anteriores para cada uno de los proveedores obteniendo los siguientes resultados.

Tabla 29 - Validación de resultados

CCR (F.A.) BCC (FA) Solver (Excel)

Arneses y Gomas 100,0 100,0 100,0

Bonem 40,6 1,00 40,6

Coexito 100,0 100,0 100,0

Inaltra 47,3 99,9 47,3

Ingeniería y Partes 100,0 1,00 100,0

Inmejosa 61,2 1,00 61,2

Proastec 81,7 1,00 81,7

Ropim 78,6 100,0 78,6

Saint Gobain 94,4 1,00 94,4

Sauto 100,0 100,0 100,0

Umo 44,1 1,00 44,1

Los resultados del modelo CCR (Con retorno constante de escala) calculado por el software Frontier Analyst son iguales a los que se obtienen mediante la transformación del modelo en un modelo lineal y si calcula a través de la herramienta Solver desarrollada por Microsoft Excel. De esta manera se validan los datos obtenidos mediante el uso del software Frontier Analyst calculados durante el desarrollo de la presente investigación.

69

Ilustración 18 - Distribución de datos

Se observa una eficiencia del 100% en 4 proveedores (los proveedores Arneses y Gomas, Coéxito, Ingeniería y Partes y Sauto), 3 proveedores con una eficiencia aceptable (Proastec, Ropim y Saint Gobain) y 4 proveedores ineficientes (Bonem, Inaltra, Inmejosa y Umo). Al analizar los datos se puede observar una correlación de las variables con respecto a las eficiencias de los proveedores como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 30 - Correlación entre variables y eficienci a administrativa

Variable Correlación Satisfacción laboral 0,13

Ventas totales 0,33 Calidad 0,24

Prueba ácida -0.09 Automatización -0.75

Entregas a tiempo 0.36 La variable de Automatización es la que presenta un mayor índice de correlación con respecto a la eficiencia de los proveedores. Lo cual indica que es la variable con mayor influencia en el cálculo de las eficiencias. Se analiza también, la correlación de las variables entre sí mismas como se muestra en la siguiente tabla:

70

Tabla 31 - Correlación entre variables

Sat

isfa

cció

n la

bora

l

Ven

tas

tota

les

Cal

idad

Pru

eba

ácid

a

Aut

omat

izac

ión

Ent

rega

s a

tiem

po

Satisfacción laboral 1 0,23 -0,55 -0,44 0,52 0,55 Ventas totales 0,23 1 0,13 0,45 -0,12 0,28

Calidad -0,55 0,13 1 0,40 -0,19 0,03 Prueba ácida -0,44 0,45 0,40 1 -0,20 -0,40

Automatización -0,52 -0,12 -0,19 -0,20 1 0,66 Entregas a tiempo 0,55 0,28 0,03 -0,40 0,66 1

Se observa que las variables que se relacionan de manera más intensa y directamente son la automatización de los procesos y las entregas a tiempo, lo cual sugiere que una a mayor cantidad de procesos automatizados permite una mayor cantidad de entregas oportunas. Se resalta también la correlación existente entre la calidad y la satisfacción laboral lo cual afirma una de las hipótesis iniciales y es que empleados conformes entregan productos conformes y viceversa.

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8. SISTEMA DE GESTIÓN DE PROVEEDORES

Establecido el modelo matemático para la valuación de los proveedores, se procede a establecer las políticas de implementación del modelo, políticas para la clasificación de los proveedores dada la evaluación resultante y el plan de acción para cada proveedor de acuerdo a su clasificación. HMMC en la actualidad cuenta con un Manual del sistema de gestión donde incluye entre otros la misión, visión, de la compañía, compromiso de la dirección, política de gestión integral, entre otros.

8.1. Política de gestión de proveedores

8.1.1. Objetivo

Evaluar, clasificar y controlar a los proveedores de autopartes e insumos de HMMC que son empleados de manera directa en el ensamble de chasises para bus y camión, empleando un sistema de evaluación objetivo, un esquema de clasificación definido y un plan de acción coherente, que sea de conocimiento general para toda la organización y terceros que se encuentren involucrados en el proceso.

8.1.2. Requisitos Generales

Se debe definir el alcance de la evaluación a realizar por HMMC definiendo el tipo de proveedores a los cuales se les hará la medición de eficiencia y clasificación. Estos clientes pueden ser tanto internos como externos a la organización, se debe fijar la periodicidad con la que se realizará la medición y se debe establecer particularmente para cada tipo de proveedores los indicadores o áreas específicas en las que se está interesado realizar la medición de acuerdo a los requerimientos de HMMC. Finalmente se debe fija Una vez establecidos los parámetros anteriormente indicados, HMMC debe comprometerse a mantener el sistema de gestión de proveedores actualizado y vigente, para lo cual debe informar de manera adecuada a los proveedores solicitando así su cooperación y suministro de la información necesaria para la correcta implementación de este procedimiento. El dueño del proceso es el Jefe de Compras, el cual asigna el proceso de recolección, validación y evaluación de los datos recolectados a alguno o algunos de los supervisores a su cargo.

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Se recomienda como medio de comunicación de los resultados de las eficiencia obtenidas por los proveedores, un módulo para proveedores disponible en la página de internet de HMMC donde se tenga acceso directo a la información de manera virtual (la cual no existe actualmente y se propone para un futuro proyecto de grado).

8.2. INSTRUCTIVO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE PROVE EDORES

8.2.1. Recolección de datos

Los datos necesarios para la evaluación de proveedores directos de HMMC se muestran en la siguiente tabla: Tabla 32 - Requerimiento de datos

Indicador Requerimiento Cálculo del indicador Satisfacción Cantidad de Ingresos

�^`� � ^ D j�Q/ D �Qk

Cantidad de Retiros Promedio empleados

Ventas Monto ventas totales

��l_ � l�� C��D l�� C�� _`m � ��C

Calidad Total piezas entregadas �^`� � `��

Q�� 1n000.000 Total piezas

rechazadas Prueba ácida Total activos corrientes

�g�^ � ^��C.� � C�� B ��.�� C��C.� � C��

Inventarios

Total pasivos corrientes

Automatización Total H-H empleadas en el proceso �_^_ � "h B m"

"h B m" D "h B h" Total H-M empleadas en el proceso

Entregas a tiempo

Total piezas entregas a tiempo �rQ_ � #�� C��

#�� 100 Total piezas

entregadas

8.2.2. Evaluación de proveedores

Una vez recolectados los datos se tabulan en una hoja de cálculo en Excel y se inicia el proceso de evaluación de los proveedores de la siguiente manera.

Al ingresar al software “Frontier analyst” se selecciona el ícono de crear documento nuevo donde se procederá a importar los datos recolectados tabulados

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anteriormente. No se aconseja ingresar los datos directamente al software ya que al no ser una hoja de cálculo tan flexible como Excel, los cambios en los datos y diseño de la tabla de datos no serán de podrán realizar de manera sencilla. Ilustración 19 - Importar datos

Se selecciona la opción donde se le solicita al software importar los datos desde una hoja de Excel existente como se muestra en la ilustración 20. Ilustración 20 - Selección de datos a importar

Una vez resaltados los datos deseados en la hoja de Excel se le da continuar.

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Ilustración 21 – Disposición de los datos

Luego se seleccionan las filas y columnas, indicando variables y DMU. Ilustración 22 - Naturaleza de las variables

Luego se selecciona la naturaleza de las variables (si es cualitativo o cuantitativo) y se pulsa continuar.

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Ilustración 23 - Visor de tabla de datos

En cualquier momento se puede seleccionar este ícono para regresar al visor de la tabla de datos.

Se selecciona ahora las opciones de análisis donde se configura el modelo matemático. Ilustración 24 - Parámetros del modelo

Dentro de las opciones de análisis se define el modelo de optimización: seleccionando el tipo de modelo deseado, con retorno constante (CCR) o variable constante (BCC) y la función objetivo seleccionando maximización o minimización.

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Ilustración 25 - Configuración de variables

Siguiendo en el editor de opciones del modelo se configuran las variables, seleccionando entre variable de entrada controlable/incontrolable y variable de salida. Ilustración 26 - Restricciones adicionales

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Se configura también las restricciones que se quieran plantear adicionales en la ponderación de variables y se gerencia los cuadros comparativos que se quieran plantear modificando los arámetros del modelo.

Finalmente se corre el modelo y se genera el cálculo de eficiencias establecido. Ilustración 27 – Estado actual del proceso para el cálculo de eficiencias

Ilustración 28 - Comparación de escenarios

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Los reslutados se pueden observar no solo en forma de tabla como se observa a continuación, sino que también se tiene la posibilidad de ver la distribución de eficiencias

en un gráfico de barras , a detalle por cada proveedor

.y para modelos sencillos de una variable de entrada y dos de salida la

gráfica de la frontera de eficiencia . Adicionalmente permite analizar la correlación entre las variables y las eficiencias de los

proveedores , como la correlación entre variables .

8.2.3. Lectura de resultados y Análisis de sensibilidad

Las eficiencias de 100% muestran que dada la ponderación de las variables de salida del proveedor y las restricciones en el modelo, este se posiciona en la frontera de eficiencia Los proveedores que se alejan de una eficiencia igual a 100% se alejan de la frontera de eficiencia y se aproximan al origen a medida que su eficiencia se hace cero. Ilustración 29 - Análisis específicos por DMU

El análisis de sensibilidad para el DMU analizado, muestra que el área de mejoras potenciales donde el puede generar un mayor impacto en su eficiencia es en las ventas

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totales (97) y teniendo una subutilización de su tecnología (-60) podría apalancar de manera adecuada sus ventas con su capacidad tecnológica según se puede ver en la situación actual. La correlación entre las variables y los resultados muestra la dirección y la intensidad en la relación existente entre la variable analizada y las eficiencias de los proveedores evaluados. Básicamente su lectura se interpreta de manera que por cada aumento en una unidad en la variable se aumenta/disminuye (según el signo de la correlación) en promedio una fracción o unidad en la eficiencia de los proveedores. Ilustración 30 - Correlación variables vs eficienci as

La correlación entre las variables muestra también la intensidad y direccion de la relación existente entre las variables analizadas, de manera similar a la correlación entre variables y eficiencias. Forntier Analyst muestra también las mejoras potenciales que pueden tener en general todos los proveedores. Para este caso particular se puede observar como aumentando las ventas totales de cada uno de los proveedores pueden de manera colectiva y particular generar un aumento en su eficiencia.

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Ilustración 31 - Mejoras Potenciales Totales

Se puede analizar también cada variable por separado para identificar la cantidad de proveedores que se verían beneficiados en mayor o menor escala generando cambios y mejoras en sus eficiencias en cada área particular.

Ilustración 32 - Distribución de proveedores por me joras en cada variable

81

8.3. INGRESO Y SALIDA DE PROVEEDORES

Entre las políticas e instructivo de uso se hace necesaria una clara definición del tratamiento que se les dará a los proveedores que ingresan a suplir autopartes a HMMC como aquellos que por diferentes motivos dejen de hacerlo.

8.3.1. Ingreso de Proveedores

La evaluación y clasificación de los proveedores de HMMC mediante el uso del modelo propuesto, se realiza a posteriori del desempeño o recepción de autopartes, por lo tanto, para los proveedores nuevos de HMMC se hace inútil la inclusión de los mismos dentro de dicho proceso. Sin embargo, siendo el inicio de una relación comercial importante y que generalmente se planea a largo plazo, se mantiene el procedimiento de evaluación definido en el TPS (por sus siglas en inglés de Sistema de Producción Toyota) el cuál se basa en el aseguramiento de la calidad mediante una revisión exhaustiva de la definición de los procesos de los proveedores, los registros generados a lo largo de todos los procesos de la organización, la administración de la información contenida en dichos registros y la gestión por la corrección y mejora detectada mediante el análisis de la información.

8.3.2. Salida de proveedores

El retiro de un proveedor de autopartes de HMMC no se debe tomar a la ligera, debido a sus grandes implicaciones dentro del proceso (el faltante de un solo tornillo puede implicar en el impedimento para ensamblar un camión de alta calidad) y largo tiempo de reacción desde la casa matriz en Japón para suplir los faltantes ocasionados. Por lo tanto, no se debe tomar decisiones de retirar a un proveedor como fuente de abastecimiento de una autoparte sin el claro consentimiento del área de ingeniería de HMMC y ajustando el cronograma de implementación de acuerdo al tiempo de desarrollo o efectividad de la solución encontrada. Respecto al modelo matemático, no se tiene mayores implicaciones en su uso más que eliminar los datos del proveedor, correr nuevamente el modelo y observar las variaciones en las eficiencias de los proveedores, ya que en caso que un solo indicador del proveedor eliminado formase parte de la definición de la frontera de eficiencia, implicaría el cambio de los resultados obtenidos.

8.3.3. Proveedor Fantasma

Adicionalmente se recomienda la inclusión de uno o varios proveedores fantasma o ideales a los cuales se les asigne un valor superior en uno o todos sus indicadores con respecto a las calificaciones obtenidas por los proveedores actuales, modificando así la frontera de eficiencia y comparando de manera relativa a los proveedores contra un estándar o ideal que espera la organización y no un estándar fijado de manera consciente o inconsciente por los proveedores actuales.

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8.4. POLÍTICA DE CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES

El software está diseñado para clasificar automáticamente los proveedores en 3 grupos o clusters, el usuario debe fijar en los parámetros del modelo únicamente la calificación desde a cuál el proveedor se considera en zona de peligro o desempeño ineficiente. En la etapa de definición de parámetros se determina únicamente la calificación a partir de la cual los proveedores se califican como ineficientes o no conformes frente al sistema de gestión. Como se puede observar en la ilustración 29, cada proveedor tiene frente a sí, una eficiencia numérica y un sensor indicando la clasificación de los mismos. Es así como se define clasificar la eficiencia de los proveedores de la siguiente manera:

Sensor Rango Descripción Hk = 100% Eficiente/Confiable

80 < Hk < 100% Aceptable

Hk < 80% Inaceptable/No confiable De acuerdo a esta clasificación se evaluó a cada proveedor y se establece a continuación para cada situación en particular un plan de acción ya sea correctivo, preventivo o plan de mejora continua.

8.5. POLÍTICA DE CONTROL DE PROVEEDORES

Con los proveedores clasificados como eficientes, se trabaja en la identificación y seguimiento de sus fortalezas, buscando mantener su configuración de negocia. Adicionalmente se trabaja en nuevas propuestas de mejora continua que permitan fortalecer sus debilidades y la relación comercial.

Con los proveedores calificados como aceptables, se hace especial énfasis en los indicadores que generaron que su eficiencia fuera calificada como aceptable, identificando la causa raíz a través del análisis los 5 ¿Por qué? o el análisis de Ishikawa, también conocido como espina de pescado a través de los formatos presentados en el anexo 6 y presentando el plan de acción preventiva en el formato adjunto como anexo 7. Se les da a los proveedores para la presentación de resultados de sus acciones un plazo entre 3 a 6 meses, verificando al finalizar este periodo el cumplimiento de los compromisos y el cierre efectivo/inefectivo del plan de acción correctiva.

Con los proveedores calificados como ineficientes, se hace un análisis total mediante la implementación del QFD (casa de la calidad) y presentando el plan de acción correctiva preventiva en el formato adjunto como anexo 7.

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Se les da a los proveedores para la presentación de resultados de sus acciones un plazo no mayor 3 meses, haciendo seguimiento exhaustivo de las etapas de control dentro del plan de acción. Se espera que al cumplir a cabalidad con las etapas propuestas del plan de acción correctiva. Los proveedores que no logren cumplir dicha meta se les da la opción de solicitud de prórroga del plazo, para lo cual deberá presentar un nuevo cronograma de acciones correctivas, especificando claramente los motivos del atraso. Los proveedores que no muestren ningún interés en dar cumplimiento al plan de acción correctiva, darán sobre entendido que no tienen ningún interés en corregir su desempeño frente a HMMC y será causal suficiente para solicitar al departamento de ingeniería la búsqueda de un proveedor alternativo y posterior retiro del proveedor ineficiente del portafolio de proveedores directos de HMMC.

9. PLAN DE IMPLEMETACIÓN

id ¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde?

1 Sensibilización al sistema de Gestión

1.1 Presentación al comité administrativo

Ponente: Hiroki Nishizawa Asistentes: Depto. Compras y Comité Administrativo HMMC

Sustentación de proyecto Semana del 20 al 23 de Marzo 2012 Sala de Juntas HMMC

1.2 Publicación de la información al interiror de la Organización

Supervisor de Gestión Integral HMMC

Publicando el manual de instrucciones del proyecto

Semanas del 26 de Marzo al 4 de Abril de 2012

En la Intranet de HMMC a través del sistema de

gestión integral

1.3 Entrenamiento de los involucrados

Entrenador: Hiroki Nishizawa Asistentes: Depto. Compras

Resaltando la importancia del sistema para HMMC, se explica mediante ejemplos

reales el modo de uso del modelo y lectura de resultados. Al finalizar responder las

preguntas de los asistentes

3 sesiones durante las semanas del 2 al 20 de abril 2 horas diarias 3

veces a la semana

Departamento de compras de HMMC

1.4 Publicación de la información al exterior de la Organización

Supervisores de compras a cada uno de sus proveedores asignados

Mediante el envío de un boletín informativo a los gerentes de cada organización

Semanas del 16 de abril al 4 de mayo de 2012

Correos corporativos HMMC-Proveedores

2 Evaluación y clasificación de proveedores

2.1 Recolección de datos Supervisores de compras a cada uno de sus proveedores asignados

Mediante el envío de la encuesta para recolección de datos

Semanas del 23 de abril al 18 de mayo de 2012

Correos corporativos HMMC-Proveedores

2.2 Validación de datos Supervisores de compras a cada uno de sus proveedores asignados

Mediante la validación de documentos que soporten la información.

Visitas programadas a los proveedores

Semanas del 7 de mayo al 1 de Junio de 2012

Instalaciones proveedores

2.3 Cálculo de eficiencias Supervisores de compras, con la

asesoría y apoyo de Jefe de compras y Hiroki Nishizawa

Mediante la implementación del modelo desarrollado, utilizando el Soft Ware

Frontier Analyst

Semanas del 28 de mayo al 8 de Junio de 2012


3 Plan de acción

3.1 Análisis de resultados Supervisores de compras, con la


Mediante la implementación de las políticas de clasificación determinadas en el

presente proyecto

Semana del 4 al 29 de Junio de 2012


3.2 Levantamiento de información

Supervisores de compras, con la asesoría y apoyo de Jefe de compras y Hiroki Nishizawa

Vistitas programadas a los proveedores para exponer los resultados y analizar la casa raíz de los problemas encontrados

Semanas del 25 de junio al 25 de Julio de 2012


85

id ¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde?

3.3 Recepción planes de acción

Supervisores de compras, con la asesoría y apoyo de Jefe de compras y Hiroki Nishizawa

Recepción de planes de acción establecidos por los proveedores

Semanas del 23 de julio al 24 de Agosto de 2012


3.4 Verificación de resultados Supervisores de compras, con la


Vistitas programadas a los proveedores para verificar avance en la implementación

de los planes de acción

Semanas del 24 de Septiembre al 19 de Octubre de 2012


3.5 Cierre de acciones Supervisores de compras, con la


Verificar la efectividad de las acciones correctivas mediante el análisis de las

mejoras percibidas por HMMC

Semanas del 1 al 26 de Octubre de 2012


4 Validación del modelo

4.1 Retroalimentación interna Departamento de compras Identificar las posibles fallas del modelo en todas sus etapas

Semanas del 29 de Octubre al 16 de Noviembre de 2012


4.2 Retroalimentación externa Proveedores Identificar las posibles fallas del modelo en

todas sus etapas Semanas del 29 de Octubre al 16

de Noviembre de 2012 Departamento de

compras de HMMC

4.3 Correcciones Departamento de compras con

apoyo de desarrollador de modelo

Corrigiendo las fallas identificadas en el modelo después de la prueba piloto y

análisis de falas

Semanas del 13 al 23 de Noviembre de 2012


4.4 Aprobación del sistema Ponente: Jefe de compras

Asistentes: Depto. Compras, Junta directiva y Hiroki Nishizawa

Sustentación del sistema de Evaluación de proveedores de HMMC

Semana del 26 al 30 de Noviembre de 2012 Sala de Juntas HMMC

5 Implementación en vivo del sistema

5.1 Recolección de datos 2 Supervisores de compras a cada

uno de sus proveedores asignados Mediante el envío de la encuesta para

recolección de datos Semanas del 14 de enero al 15 de

marzo de 2013 Correos corporativos HMMC-Proveedores

5.2 Evaluación y clasificación de proveedores 2


Mediante la implementación del modelo desarrollado, utilizando el Soft Ware

Frontier Analyst

Semanas del 18 de Marzo al 12 de Abril de 2013


5.3 Control de mejoras y correcciones


Vistitas programadas a los proveedores para verificar avance en la implementación

de los planes de acción

Semanas del 15 de Abril al 25 de Octubre de 2013


5.4 Reevaluación y reclasificación


Verificar la efectividad de las acciones correctivas mediante el análisis de las

mejoras percibidas por HMMC

Semanas del 28 de Octubre al 23 de Noviembre de 2013


6 Premiación a la calidad 2013

El cronograma de implementación se muestra a continuación:

10. RELACIÓN COSTO/BENEFICIO

Aunque los costos y beneficios son difíciles de calcular ya que implican el esfuerzo y dedicación de la organización para capacitar el(los) evaluador(es), poner en marcha el proyecto y mantener el sistema, sugiere también el compromiso y participación de los proveedores en todas las etapas del proceso. Los beneficios pueden verse reflejados en el aumento de las eficiencias de los proveedores, que no solo beneficia a HMMC sino que fomenta la formación de configuraciones de negocio más eficientes en sus proveedores que a su vez benefician al país y en menor proporción a la región andina.

10.1. Costo de implementación

Aunque no se hace necesaria la contratación de Supervisores de compras adicionales, ya que en la actualidad los requerimientos para el cargo actuales establecidos por HMMC, coinciden con los requerimientos necesarios para el uso del modelo, los costos de implementación del presente proyecto implican la participación activa de los supervisores de compras, los cuales deben incluir entre sus actividades rutinarias la recolección y validación de datos, evaluación y clasificación de proveedores y seguimiento y aprobación de los planes de acción que se deriven de los resultados obtenidos. A demás se deben realizar planes de sensibilización de los proveedores al sistema para así obtener su cooperación y obtener el máximo provecho del modelo. Es así como unos costos aproximados se derivan de los siguientes conceptos:

• Plan de capacitación de los evaluadores: HMMC cuenta actualmente con 3 supervisores de compras y un Jefe de departamento. Mediante reuniones de 2 horas diarias, 3 días a la semana, durante 3 semanas serían 18 horas necesarias para la capacitación por cada participante. Entre el capacitador y asistentes, calculando para supervisores un costo de $10.000 pesos hora y el jefe $30.000 pesos hora, se tendría un costo aproximado de $1.260.000 pesos. Adicionalmente a esto, se suman cotos de uso de equipos y servicios públicos por $8.000 pesos por hora por uno costo de $144.000 pesos. Por lo tanto, el costo de la capacitación se calcula en $1.404.000 pesos.

• Sensibilización al cambio Aunque estos costos son difíciles de calcular, se entiende que debe realizarse campañas de sensibilización al interior de la organización y transmitir el concepto y beneficios del modelo a los proveedores para su aceptación. Es así como en costos de diseño de medios de comunicación para la transmisión de la información, el costo de los medios de comunicación a emplear y la verificación de la aceptación del modelo de parte de los involucrados. Se enviará un correo a todos los interesados en el sistema de evaluación empleando 2 horas semanales de los supervisores de comprasen durante una semana para la preparación de la

88

información, envío y verificación de recibido y leído de parte de los proveedores, teniendo así un costo aproximado de $300.000 pesos.

• Recolección de datos .Para el envío de las encuestas y validación de los datos se hará necesario el empleo de 4 horas de los 3 supervisores para el envío de las encuestas y confirmación de recibido de las mismas. Para la validación de los datos se calcula emplear en promedio por proveedor 5 horas de cada supervisor teniendo en cuenta el tiempo de desplazamiento. Teniendo un total de 38 proveedores de autopartes, esto implica $1.900.000 invertidos en horas hombre de los supervisores y $1.140.000 en costos de transporte teniendo un gasto promedio de $30.000 pesos (establecidos por HMMC) por visita a cada proveedor.

• Evaluación y clasificación Empleando 2 horas diarias por cada supervisor durante 2 semanas para depurar la información, correr el modelo, analizar los resultados y retransmitir los resultados a los proveedores para la solicitud de los diferentes planes de acción. Esto implica costos aproximados de $600.000 pesos. • Validación de planes de acción

Igualmente se hacen necesarias emplear en promedio por proveedor 5 horas de cada supervisor. Lo cual implica nuevamente $1.900.000 invertidos en horas hombre de los supervisores y $1.140.000 en costos de transporte.

• Retroalimentación, Corrección y Aprobación del modelo

Se proponen reuniones de 3 horas semanales durante 2 meses, con la participación de los integrantes del comité evaluador (departamento de compras y diseñador del modelo) para depurar la información obtenida en la retroalimentación del modelo, su corrección y presentación a la junta administrativa de HMMC para su aprobación e implementación a partir del año 2013. Se calculan entonces costos aproximados de $1.680.000 pesos en tiempo suplementario del comité evaluador.

Se tiene entonces un costo anual aproximado para implementación del modelo en $10.280.000 pesos.

10.2. Beneficios de implementación del proyecto

El sistema de gestión de proveedores, cubre los principales procesos administrativos y operativos de las empresas proveedoras de autopartes e insumos requeridos por HMMC para su proceso de ensamble de chasises para buses y camiones. Se busca asegurar la eficiencia en el abastecimiento de la compañía supervisando en los proveedores los siguientes indicadores:

89

• Satisfacción laboral de los empleados: partiendo de la premisa que, empleados conformes producen productos conformes, se puede establecer una relación costo beneficio frente a las inversiones realizadas por una organización en la satisfacción de sus clientes y los resultados obtenidos como fruto de dicho esfuerzo o inversión La satisfacción laboral no implica necesariamente un aumento de sueldo, sino más bien representa una suma de factores como equidad en la distribución de cargas, una remuneración justa dada una escala salarial definida, el reconocimiento de labores destacadas y/o ambientes propicios para lograr el equilibrio en el individuo entre el trabajo y el descanso, la labor física y la labor intelectual, entre otras variables que como empleado reconozco. Es así como ejercicio práctico se ampliará un ejemplo presentado en HMMC durante el pasado año 2011, que puede ser replicado de igual manera en los proveedores.

Con la adquisición de una cancha de Baloncesto por un valor de 3’500.000 pesos, según la correlación obtenida mediante el modelo matemático, cada unidad invertida por un proveedor en satisfacción laboral se verá reflejada aproximadamente en 0,39 unidades mensualmente. Es decir, el proveedor tendría aproximadamente un retorno de su inversión en tan solo 3 meses y una ganancia de más del 350% al cabo de tan solo un año.

De esta manera, se espera ver reflejado en mayor o menor medida las recompensas obtenidas por una organización al invertir en la satisfacción laboral de sus empleados.

• Ventas totales: permiten esbozar el crecimiento que tiene este frente al mercado y conocer la participación de las compras de HMMC en sus ventas, lo cual se encuentra íntimamente relacionado con el interés que pueda tener cada proveedor en HMMC como cliente. Aunque la participación en compras que tenga un cliente en el volumen de ventas de un proveedor no guarda una relación directamente proporcional, ni es el único factor que determina el nivel de interés de un proveedor en la relación comercial, se puede concluir de acuerdo a los resultados del modelo matemático, que el incremento en una unidad de participación en ventas de un proveedor, genera el incremento de su eficiencia en aproximadamente en 0,33 unidades.

• Calidad: el aseguramiento de la calidad desde los componentes, sumado con calidad

en el diseño y ejecución en los procesos son un aporte fundamental en la calidad del producto final. El costo de devolución de una pieza por no conformidad incluye los costos administrativos y operativos que genera gestionar la devolución (inspección y detección de piezas no conformes por parte de un inspector de calidad, solicitud de reposición de parte de supervisores de calidad y supervisor de compras, disposición de recursos para la segregación de material y entrega al proveedor entre otros) e

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igualmente costos administrativos y operativos para atender dicha solicitud (costos de transporte, personal, reproceso, entre otros). Adicionalmente, se debe tener en cuenta que muchos proveedores de HMMC deben enviar sus propios inspectores de calidad para supervisar sus propias entregas, debido a las repetitivas no conformidades de sus productos, esto a su vez, implica aumentar su política de inventarios para poder asegurar sus entregas (lo cual se traduce en costos económicos). Por lo tanto, la mejora en los PPM de un proveedor puede implicar prescindir de la presencia de su propio inspector en sus entregas, reducción del tiempo de inspección necesario por parte del inspector de HMMC (ya que este selecciona el tamaño de muestreo del lote de acuerdo a los PPM y reducción de los demás costos mencionados), entre otros. Por lo tanto, se puede concluir que una unidad invertida en el incremento de los estándares de calidad de un proveedor, genera un incremento mensual aproximado de 0,24 unidades en su eficiencia.

• Prueba ácida: es un indicador de liquidez y solvencia económica que permite conocer parte de la salud económica del proveedor. La solvencia económica de un proveedor se manifiesta no solo en su capacidad de inversión en nuevos proyectos, sino que involucra factores como políticas de rotación de cartera, rotación de inventario, deudas con acreedores, entre otros. Aunque los resultados del modelo matemático no son concluyente frente a que este indicador afecte de manera directa la eficiencia un proveedor, si es claro que la falta de solvencia económica en un proveedor puede causar una serie de inconvenientes en sus operaciones que puede llevar a la ruina a una organización con una gestión inadecuada.

• Automatización: procesos automatizados permiten una mayor estandarización de los procesos y aunque debe incurrir en costos fijos altos, se disminuye considerablemente los costos variables. Al fijar la automatización como una variable de entrada, el modelo matemático indica que existe una correlación intensa entre el aumento de los recursos tecnológicos y el aumento de la eficiencia de los proveedores. Lo cual indica que para el aumento de una unidad en la eficiencia de un proveedor se requiera el aumento de 0,75 de una unidad en su proporción de mano de obra requerida y tiempo de proceso requerido (incluyendo tiempos de utilización de maquinaria y equipos).

• Entregas a tiempo: las entregas a tiempo de un proveedor afectan el proceso de recepción de partes de HMMC, proceso para el cual se han dispuesto recursos como personal, maquinarias y tiempo que por la falta de cumplimiento de los proveedores hace una utilización inadecuada y desbalanceada de los mismos lo cual se representa en desgaste innecesario. Por otro lado afecta también en gran manera los recursos dispuestos por los demás proveedores que si cumplen con sus tiempos de entrega y desperdician sus recursos en esperas excesivas.

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11. CONCLUSIONES

Los proveedores de HMMC en su mayoría son proveedores también para Colomotores, Sofasa y/o la CCA, los cuales presentan volúmenes de producción y ventas muy superiores y con la misma o mayor variedad de productos, haciendo que el negocio con HMMC fuera poco atractivo para estos ya que no era viable hacer grandes inversiones en tecnología y herramentales de manera económicamente viable. Con el crecimiento de las ventas e incursión en el mercado de la marca Hino, abre paso a grandes posibilidades de desarrollos de proveedores que requieren de un crecimiento a la misma velocidad y de manera controlada sin desmejorar su configuración de negocio, sino al contrario mejorando cada día. Es por esto que se hace necesaria políticas de control que permitan realizar un seguimiento adecuado de acuerdo al desempeño y cambios en la configuración de negocio de sus proveedores. HMMC cuenta actualmente con la implementación de un sistema de Gestión Integral que propicia un ambiente ideal para la implementación de sistemas de gestión complementarios, como el que se propone en la actual investigación, más aún en la etapa inicial en la que se encuentra HMMC, que no solo es una organización joven sino que su sistema es nuevo, pero le ha permitido acumular experiencia en su búsqueda de la ya obtenida certificación en ISO 9001:2000 y su búsqueda actual de la certificación en ISO 14000. Adicionalmente la metodología de evaluación implementada actualmente como modelo de prueba ha sido acogida con interés por parte de los proveedores, sumado a la cultura de evaluación y clasificación implementada en el sector autopartista hacen que la implementación del presente proyecto sea viable. .

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12. RECOMENDACIONES

Como recomendación principal se tiene dar continuidad al modelo de evaluación implementado en la actualidad y teniendo en cuenta que mediante el método DEA se obtienen eficiencias relativas, se sugiere a HMMC introducir cuando considere necesario proveedores fantasma o proveedores ficticios, los cuales se incluyen dentro de la evaluación y a él(los) cual(es) se le(s) asigna las calificaciones meta que la organización considere y así incentivar de manera positiva e desempeño de los proveedores. A corto plazo se propone evaluar los proveedores de HMMC durante todo el año 2012, buscando así obtener estadísticas de los proveedores para otorgar galardones y reconocimientos públicos a la excelencia a aquellos proveedores más destacados a lo largo del año. A mediano y largo plazo se sugiere otorgar reconocimientos a aquellos proveedores que muestren la mejora más notable en sus procesos mediante la asignación de nuevos negocios.

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13. BIBLIOGRAFÍA

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Agradecimientos: ante todo ¡GRACIAS! Dios por permitirme superar todos los retos que pones en mi vida y por ser ese Padre de segundas oportunidades que aunque no me permite devolverme en mis pasos para enmendar mis errores, siempre me permite vivir cosas nuevas que me permiten hacer todo de manera diferente. Gracias a mi familia, en especial a mi madre y mi hermana que siempre creyeron en mí y forjaron gran parte de la persona que soy hoy. Marce, gracias por la motivación que me diste para salir de cada encrucijada, gracias por ser mi brújula y polo a tierra. José Fernando y Luis, gracias por su paciencia y sabios consejos, que hoy hacen posible este trabajo.

diseÑo de la metodologÍa de evaluaciÓn, clasificaciÓn …

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