SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA

DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ

TEMAS:

EL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES

CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

MATERIA: DISEÑO ORGANIZACIONAL

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Presentan:

DE PAZ CRUZ EDGAR ULISES

MOLINA ROQUE DUNIA IVETTE

ORTIZ LÓPEZ VICTOR DANIEL

PASCACIO RAMOS PATRICIA LUCERO

PEREGRINO SUÁREZ DIEGO EDUARDO

CATEDRÁTICA:

MTRA. ELIANA LEÓN MENDOZA

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México; 22 de Noviembre de 2012

El enfoque estratégico en las organizaciones

En su origen el concepto de Balanced Scorecard (CMI) constituía esencialmente en una herramienta de medición (1992), posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica integral (1996) en un Sistema de administración del desempeño que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de gestión para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral en las organizaciones.

Creando la organización orientada a la gestión de enfoque estratégico.

Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los activos intangibles de la organización: las habilidades, competencias, motivación de los empleados; tecnología de información y bases de datos; procesos operativos eficientes y responsivos; innovación de productos y servicios; lealtad de los clientes; aprobación reglamentaria y de la sociedad. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es crítica la habilidad de las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos intangibles.

La PE como una herramienta para medir el desempeño de las empresas por medio del Balanced Scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:

1. La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista.

2. La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente. 

3. La del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas. 

4. La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.

Sistema de control de gestión

  

El Balanced Scorecard permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del desempeño financiero. Trascendió su concepción original como "sistema de control de gestión" para convertirse en un nuevo proceso de gestión estratégica

Este sistema de gestión sirvió como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestión. ¿Cómo?

A partir de cinco principios básicos de la Gestión de Enfoque Estratégico:

Principio No. 1: Traducir la estrategia en términos operativos. 

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse.

Principio No. 2: Alinear la organización con la estrategia

La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicación directa para la implementación de la estrategia.

Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado.

Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:

• Una clara comprensión de los Objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo. • La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito. • Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal. • La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia. • La determinación explícita de una Visión de Futuro. •Un balance claro de los Activos Intangibles. • El Desarrollo personal, desde un área particular de Desempeño. • La Necesidad de Gestionar el Desempeño.

Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo. Para manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestión táctica (presupuestos

financieros y revisiones mensuales) y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y continuo.

Principio No. 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.

¿Qué es el desarrollo organizacional?

Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer optima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.

Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización administrativa para aumentar su eficiencia y salud mediante intervenciones planeadas en los procesos organizacionales y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

DEFINICIÓN DE LOS MODELOS BAJO EL ENFOQUE MECÁNICO U ORGÁNICO

En términos generales, una organización orgánica tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa (ambigua) del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada e informal.

Una organización mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, su división del trabajo es precisa, él ámbito que controla cada persona es estrecho y delimitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada

Al comparar ambos polos, salta a la vista que la organización mecánica se ubica en la tradición de la Escuela Clásica de Administración y que también subvace al modelo burocrático Weberiano.

MODELOS EN LAS ORGANIZACIONES

La organización orgánica, en cambio, es propia de los postulados que impone la Escuela de Relaciones Humanas. Ambos modelos pretenden representar la mejor estrategia de diseño organizacional diseñarse una organización adecuada, es conveniente tener claro cuáles son las condiciones del ambiente. Un diseño más mecánico será más adecuado en organizaciones que operan en un ambiente estable, es decir, fácilmente predecible. Una organización orgánica, en cambio, podrá operar más efectivamente en ambientes cambiantes en que las condiciones son inciertas y requieren, por consiguiente, de mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad.

Dado que el modelo mecánico y el orgánico señalados anteriormente corresponden a dos polos en las estrategias de diseño, no hay ninguna organización o unidad organizacional que sea exclusivamente mecánica y orgánica. Toda las organizaciones existen combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.

Las características principales de estos Modelos son:

MECÁNICA:

Estructura jerarquizada, piramidal y compleja.Departamentos funcionales y permanentesÓrganos definidos y permanentesCadena de mando rígidaComunicaciones verticales y formalesCultura organizacional basada en reglas y procedimientosAdopción continúa de soluciones rutinarias y estandarizadas

ORGÁNICAS

Estructura plana horizontal y simpleEquipos autónomos y autosuficientesEquipos transitoriosCadena de mando flexibleComunicaciones informales en redesCultura organizacional innovadora basada en creatividad e innovación Adopción continua de nuevas soluciones creativasÉnfasis en el conocimientos de las personas

FUENTES DE CONSULTA:

• http:// www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm

• http:// books.google.com.mx/books?id=ckXS4Eg- UI0C&pg=PA71&lpg=PA71&dq=modelos+mecanicos+del+dise%C3%B1o+organizacional&source=bl&ots=uabiVfd3-h&sig=EyBN134w6dHNPzOuve1_bThWBvg&hl=es&sa=X&ei =- YIpUeCwL8SZ2QWyuYDwDw&ved=0CDUQ6AEwAg#v=onepage&q=modelos%20mecanicos%20del%20dise%C3%B1o%20organizacional&f=false

• http://www.eumed.net/ce/2011a/cccm.htm