diseño de un sistema de producción y operaciones para la mejora
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ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
Bogotá – Colombia / PBX: (571) 3 257500 / Calle 74 no. 14 – 14
e- mail: [email protected]
Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 5
2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 5
3. IMPACTO DEL PROYECTO ............................................................................................. 8
4. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 9
4.1. Objetivo General ....................................................................................................... 9
4.2. Objetivos Específicos ................................................................................................ 9
5. ALCANCE ....................................................................................................................... 10
6. VARIABLES .................................................................................................................... 11
6.1. Variable Dependiente .............................................................................................. 11
6.2. Variable Independiente ........................................................................................... 11
6.3. Variable Intervinientes ............................................................................................. 11
6.4. Variable Intangibles ................................................................................................. 12
6.5. Variable de Gestión ................................................................................................. 12
7. HIPOTESIS ..................................................................................................................... 13
8. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................................. 14
8.1. Reseña Histórica de Pavaplast ............................................................................... 14
8.2. Contexto Geográfico ............................................................................................... 14
8.3. Contexto Socioeconómico ...................................................................................... 14
8.4. Contexto Tecnológico ............................................................................................. 16
9. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL ............................................................................ 17
10. DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ............................... 23
10.1. DIAGNOSTICO Y VSM ACTUAL. ....................................................................... 23
10.1.1. Identificación de las familias de producto. .................................................. 23
10.1.2. Identificación de la referencia. .................................................................... 24
10.1.3. Calculo Takt Time. ...................................................................................... 25
10.1.4. Definición Databox. ..................................................................................... 26
10.1.5. VSM actual. ................................................................................................. 26
10.2. VSM cuestionado. ............................................................................................... 28
10.3. VSM Futuro. ........................................................................................................ 28
11. ANALISIS COMPARATIVO ........................................................................................ 29
12. ANALISIS DE BRECHAS Y GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS .............................. 30
13. RESULTADOS TEORICOS ........................................................................................ 33
14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 34
15. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 35
AUTORES DE LA INVESTIGACIÓN:
Este proyecto de grado ha sido aprobado para optar al título de Especialista en Gerencia de Producción y Operaciones. En constancia firman:
DIRECTOR DEL PROYECTO
JURADO
DIRECTOR DE LAS ESPECIALIZACIONES
COORDINADOR DE PROYECTOS DE GRADO.
Bogotá, D.C., 21, Agosto, 2015.
Tania Pamela Baquero Pulido
Danny William Ocampo Laverde
DISEÑO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES PARA LA
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA CADENA DE VALOR EN
PAVAPLAST S.A.
TANIA PAMELA BAQUERO PULIDO
DANNY WILLIAM OCAMPO LAVERDE
ESCUELA DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
BOGOTÁ, COLOMBIA
2.015
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1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad el crecimiento del mercado globalizado ha generado una gran presión de exigencias a las empresas manufactureras, esto ha incitado que constantemente estén reevaluando el valor agregado que genera cada uno de los procesos al interior de sus compañías, por otra parte es vital examinar sus cadenas de valor como un sistema, los impactos en doble vía que tienen las operaciones que en la cadena se ejecutan y a partir de ello precisar las ventajas y estrategias competitivas que pueden llegar a desarrollar e implementar para desarrollar sus proveedores, ser competitivas y satisfacer la necesidades de sus clientes con un alto valor agregado.
Una de las estrategias que pueden aplicar las empresas es establecer mecanismos que mejoren su productividad y estén enfocados a la satisfacción de las expectativas de sus clientes en todos los aspectos como costo, calidad y oportunidad. Lo ideal es aplicar una metodología que haya generado mejoras importantes al interior de las compañías y que dentro de sus objetivos contemple usar el mínimo de recursos para lograr el máximo de los beneficios, sin embargo es importante que esta sea una metodología flexible y que pueda ser aplicada a cualquier empresa sin importar su tamaño o sector y que se centre en buscar que los procesos productivos y de gestión se ajuste al máximo a la demanda.
El presente trabajo muestra la construcción del diseño de un sistema de producción y operaciones para la mejora de la productividad en la cadena de valor en la empresa Pavaplast S.A., la cual pertenece al sector de empaques de plásticos.
Lo que se busca es diseñar un sistema que permita a la empresa mejorar su productividad a través de la maximización de resultados en los procesos que intervienen en la cadena de valor, sin perder el enfoque de hacer procesos más productivos, más esbeltos y enfocados a la satisfacción del cliente.
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2. JUSTIFICACIÓN
Es importante que Pavaplast S.A. como empresa manufacturera involucre dentro de sus objetivos estratégicos el perseguir una gestión enfocada a maximizar su productividad en la cadena de valor, asumiendo el reto de focalizar sus mejores esfuerzos en abastecer clientes internos y externos oportunamente con alto grado de calidad y oportunidad.
Mejorar el flujo en los procesos de abastecimiento de la cadena de valor, no solo aporta a la velocidad en la que pude ser atendida la demanda, sino también a conservar óptimos niveles de inventario que permiten un equilibrio en los servicios ofrecidos. El mejoramiento de las cadenas de valor genera aumento de productividad en la mayoría de sus integrantes que al final se representa en la satisfacción de necesidades de clientes internos y externos a mejores costos.
El presente trabajo quiere enfocar sus esfuerzos en la cadena de valor realizando un escaneo a cada uno de los procesos que intervienen en ellos (desde la solicitud del cliente Compras Producción Logística hasta la entrega final del producto). El diseño del sistema se enfoca a la reducción de tiempos de entrega de pedidos desde la solicitud del cliente hasta la entrega, actualmente para uno de sus clientes más importantes el tiempo de atención de sus pedidos es de 10 y hasta 15 días.
Actualmente existe una inconformidad por parte del área de ventas donde se manifiesta un cumplimiento de solo el 75% de las entregas a tiempo, las cuales han generado una disminución de solicitudes del cliente de un 33% en los últimos tres años. (Fuente: Pavaplast S.A.)
Por otra parte en el área de producción reporta en sus indicadores de eficiencias en planta de un promedio del 72,13% en el 2014 y un 75% en el 2015. Es decir que de totalidad de horas que se programan para operar solo se ejecuta el 75% por diferentes causales. (Fuente: Pavaplast S.A.)
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Fuente: Pavaplast S.A.
En los procesos de Inyección y soplado se observa reproceso de un 13,74% en promedio para el 2014 y un 10,5% para el comportamiento del 2015 con corte a Abril, lo que nos permite percibir rápidamente oportunidades de mejora.
Fuente: Pavaplast S.A.
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3. IMPACTO DEL PROYECTO
Pavaplast S.A. es una empresa con bastante oportunidad de crecimiento que cuenta con los recursos y la infraestructura para ser competitiva en el sector, sin embargo encontramos que existen importantes oportunidades de mejora para incrementar su productividad y la velocidad de entrega de los pedidos a los clientes.
Una mejora en el plazo de entrega y cumplimiento de los pedidos de los clientes tendrá como impacto que los clientes recuperen la confianza y su nivel de satisfacción con la compañía.
Se busca enfocar las actividades y esfuerzos de la empresa a la generación de valor hacia el cliente por medio de la eliminación de desperdicios, con la implementación de herramientas y técnicas que ayuden a reducir el tiempo de entrega a los clientes, generando con esto ventajas competitivas por menor tiempo de entrega y mejor servicio a los clientes.
Una mejora en la eficiencia en la utilización de las maquinas tendrá como impacto menores costo de producción, mayor velocidad y menores costos de mano de obra.
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4. OBJETIVOS
4.1. Objetivo General
Diseñar un sistema de producción y operaciones que permita mejorar la productividad (eficiencia de la planta) y velocidad (plazos de entrega y nivel de servicio) en la cadena de valor en Pavaplast S.A.
4.2. Objetivos Específicos
1. Realizar un diagnóstico de Pavaplast S.A. basado en la metodología VSM (Value Stream Mapping), identificando sus procesos críticos y las posibles oportunidades de mejora.
2. Identificar las técnicas de producción y operaciones basadas en pensamiento Lean que sean más favorables para la solución del problema.
3. Diseñar el sistema de producción y operaciones modelo basado en la metodología VSM, teniendo en cuenta las oportunidades de mejora.
4. Generar un plan de acción para la implementación del VSM Futuro, por medio del análisis de brechas y estrategias.
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5. ALCANCE
El presente proyecto tiene como alcance la cadena de valor de envases plásticos de la empresa PAVAPLAST, desde la recepción de una orden de compra de sus clientes hasta la entrega del producto en sus instalaciones. La cual se desarrolla dentro de las instalaciones de su fábrica ubicada en Parque Celta del municipio de Funza.
No involucra la cadena de valor extendida con sus proveedores y los proveedores de sus proveedores.
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6. VARIABLES
La identificación de las variables se ha realizado con la ayuda del diagrama SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer), el cual es utilizado en la metodología Seis Sigma. (Ver Anexo 1-SIPOC).
Teniendo en cuenta el impacto que genera cada una de las variables dentro de la cadena de valor, para determinar las más relevantes se utilizó la Matriz de Priorización de Variables (Ver Anexo 2-Matriz Priorización de Variables), donde se pondera de 1 a 9 el impacto en las variables dependiente de la siguiente manera:
6.1. Variable Dependiente
La rentabilidad de una compañía es afectada de manera significativa por los resultados de una producción eficiente, por tanto el compromiso debe estar en mantener o continuar mejorando la productividad y la velocidad con la que puede atender la demanda, esta situación se puede sostener a través de mejoras continuas en la productividad.
Ahora bien, mejorando la velocidad y la productividad se da la oportunidad de establecer niveles de servicio con los clientes sin descuidar la calidad del producto terminado, los costos e indicadores de desempeño.
Por tanto las variables dependientes relevantes del diagnóstico son:
Plazo de Entrega (Velocidad) Productividad Nivel de Servicio
6.2. Variable Independiente
Las variables donde se exploran las causas y oportunidades de mejora son:
Planeación Gestión de Producción. Almacén y Despacho Mano de Obra Maquinaria y Herramientas
Tiempos de Ciclo
6.3. Variable Intervinientes
Nuevos Competidores TLC Mercado
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6.4. Variable Intangibles
Know how Good will
6.5. Variable de Gestión
Control de Calidad Control de Producción
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7. HIPOTESIS
Es posible mejorar la productividad y lograr una reducción en los plazos de entrega a los clientes optimizando los procesos que intervienen en la cadena de valor por medio de la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing y la metodología VSM.
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8. MARCO CONTEXTUAL
8.1. Reseña Histórica de Pavaplast
Industrias Pavaplast es una empresa con 18 años de trayectoria en el mercado de la transformación de plásticos adquiriendo un gran reconocimiento en el mercado nacional e internacional con productos propios y servicio de productos exclusivos del cliente.
El compromiso del personal y el alto grado de liderazgo de la dirección se han convertido en sinónimo de credibilidad y calidad, por lo que la organización provee envases y tapas u otras piezas plásticas a prestigiosas empresas. Adicionalmente y proyectando el enfoque al cliente y la satisfacción de sus necesidades en agosto del año 2002 INDUSTRIAS PAVAPLAST obtuvo la certificación de su sistema de gestión de la calidad bajo la norma ISO 9001 VERSIÓN 2000 la cual se fue recertificada en el año 2005 y 2008
8.2. Contexto Geográfico
Pavaplast es una empresa Colombiana cuya planta de producción queda ubicada en Bogotá, Parque Industrial Celta Autopista Medellín Km 7, el 80% de sus entregas a clientes se realizan en Bogotá y el 20 % restante a algunas ciudades de Colombia, sus materias primas son exportadas en un porcentaje aún desconocido desde Estados Unidos y otras traídas a Bogotá desde Cartagena.
8.3. Contexto Socioeconómico
Los envases y empaques son un factor influyente en la distribución de los productos, por tanto las empresas son sumamente cuidadosas en el momento de escoger sus diseños y sus materiales dependiendo de su vida útil, imagen, seguridad del producto y costos, a los cual encontramos en el documento de caracterización económica del sector envases y empaques en Colombia “la demanda global de envases y empaques se distribuye según sus materiales en plásticos 34%, cartón 36%, vidrio 10%, metálicos 17% y otros 3%4 . Se destaca que plástico y cartón concentran el 70% de la demanda” (Danny Múnera Barrera, 2011). , lo que indica que el sector de los plásticos tiene una participación bastante importante en el negocio.
En el informe de industria del Ministerio de Industria y comercio pública en sus resultados del 2014 “el subsector inició su recuperación a partir del 2010, después de contraerse -3,4% en el 2009, como consecuencia de la crisis financiera internacional, la menor actividad económica del país y la disminución de las exportaciones durante el 2009: -18,2%. (Fuente: Informe de Industria, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo).
En el 2010 y en 2011 creció 9,5% y 7,3%, respectivamente por el buen comportamiento de la demanda final interna (5,6% en 2010 y 8,8% en 2011) y de las exportaciones del
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subsector (3,2% y 14,6%, respectivamente). (Fuente: Informe de Industria, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo).
Durante 2012, el subsector se contrajo 6,4% en su producción y 4,8% en sus ventas reales. Esto como consecuencia de la menor demanda interna como externa, y el bajo crecimiento de sus exportaciones, las cuales aumentaron sólo 1,3%. En febrero de 2013 - enero de 2014, la tendencia continúo y su producción real disminuyó 3,2% y las ventas reales 4,2%. (Fuente: Informe de Industria, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo).
La demanda interna se ha visto afectada por la menor demanda de envases, empaques y de sectores como el automotor, muebles y de la construcción que usan insumos y productos de este subsector” (Fuente: Informe de Industria, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo).
Según el DANE la participación del sector plástico en el PIB para el cuarto semestre de 2013 junto con el sector del caucho es de un 4.1%:
Fuente: DANE, Cuentas Nacionales, PIB IV Trimestre de 2013.
La superintendencia de sociedades pública el comportamiento de ventas de la industria del plástico en Colombia desde el 2008 hasta el 2013, aquí se logra evidenciar de manera positiva que pese a los inconvenientes presentados las ventas tienen una línea de tendencia positiva:
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Fuente: Superintendencia de Sociedades, SIREM
8.4. Contexto Tecnológico
Dentro del sector de los plásticos las empresas que se encuentran presentes en este mercado deben contar con tecnología de punta que les permita un desarrollo rápido y eficiente para satisfacer las necesidades del cliente final. Esta tecnología no solo garantiza la calidad de los productos que se venderán sino a su vez eficiencia en el trabajo y optimización de los recursos para llevar a cabo dicha actividad.
La tecnología dentro del sector de los plásticos va unida de manera directa a la capacidad financiera que tenga la empresa, ya que esta por ser costosa puede llegar a ser un obstáculo en la producción de venta de piezas plásticas.
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10. DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
10.1. DIAGNOSTICO Y VSM ACTUAL.
Actualmente la organización cuenta con una sola cadena de valor independientemente del producto o cliente, para realizar el diagnóstico y las propuestas de mejora tomamos la información del cliente más representativo para Pavaplast S.A., el cual representa una participación en sus ventas de un 35%, con el objetivo de identificar las oportunidades de mejora y buscar la eficiencia en la mayor parte del sistema.
La metodología consiste en identificar las actividades que se realizan desde que el cliente hace la solicitud de pedido hasta que es atendida y entregada la orden. Se dimensiona dentro del análisis los tiempos de procesamiento y los tiempos de demoras, con la suma de los dos anteriores se obtendrá el tiempo total de ciclo de la cadena (Process Lead Time), para poder rastrear la cadena de valor primero se identifica una referencia que significativa para la cadena.
10.1.1. Identificación de las familias de producto.
Se identifican las siguientes familias de productos:
CAPILAR. PET FARMACEUTICOS PASTILLEROS NUTRICIONALES TAPAS Otros (Solicitudes exclusivas).
Su distribución de demanda está concentrada de la siguiente manera:
24
Luego se realiza la identificación de las actividades o tareas que deben ser llevadas a cabo a través del ciclo de producción, de lo cual se obtiene la matriz familia de producto (Ver Anexo 3-Matriz Fam de Product).
10.1.2. Identificación de la referencia.
Se observa que la familia que más participación tiene dentro de las ventas y producción es la familia de los capilares, como cada familia involucra varios productos se realiza un desglose para identificar el producto a monitorear en la cadena de valor, como herramienta se utiliza el diagrama de Pareto para identificar las respectiva selección (Ver Anexo 4-Pareto flias de prod).
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PET FARMACEUTICOS (30 ml / 240 ml) X X X X X X X X X X 60.000 7,6%
PASTILLEROS (30 ml / 360 ml) X X X X X X X X X X 80.000 10,1%
NUTRICIONALES (250 ml / 1000 ml) X X X X X X X X X X 50.000 6,3%
TAPAS X X X X X X X X X X 350.000 44,3%
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Por tanto la referencia a ser monitoreada es “Capilar de 200ml”, de ella se desprende la priorización de mejora como referencia de alto impacto.
Como se mencionaba anteriormente la referencia tiene la misma cadena de valor de las otras familias, lo cual las mejoras que se logren aplicar podrán beneficiar el resto de las familias.
10.1.3. Calculo Takt Time.
Teniendo la referencia “Capilar de 200 ml”, como modelo para la mejora general del sistema, se hace indispensable conocer el Takt Time de la cadena de valor, por esto se realiza el cálculo del Takt Time apoyado en la metodología Six Sigma (Ver Anexo 5 – Calculo Takt Time).
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Referencia Demanda
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Nutricionales 250 Boca 53 10,000 34.2%
Nutricionales 250 Boca 80 10,000 35.4%
Nutricionales 500 Boca 80 10,000 36.7%
50,000 Nutricionales 700 Boca 80 10,000 38.0%
PET Farmaceuticos 30 15,000 39.9%
PET Farmaceuticos 60 15,000 41.8%
PET Farmaceuticos 120 15,000 43.7%
60,000 PET Farmaceuticos 240 15,000 45.6%
Otros 430,000 100.0%
26
Se evidencia que en promedio el número de unidades producidas mensualmente es de 150.000, y teniendo en cuenta los días de trabajo, los turnos y las horas turno Pavaplast S.A. debe entregar cada 0,0036 horas (12,9 segundos) una pieza al cliente para cumplir con su demanda y con una tasa de salida de 279 unidades cada hora (0,08 unidades cada segundo).
Y si se tiene en cuenta que durante el año se presentan picos de demanda donde en promedio la demanda máxima solicitada ha sido de 190.000 unidades y calculamos adicionalmente un 20% de sobrecapacidad de la planta, dando como resultado 228.000 unidades, el takt time se reduciría a 0,0008 horas (2,8 segundos) y su tasa de salida seria de 506,67 unidades cada hora (0,14 unidades cada segundo).
Lo que significa que en caso tal de que la planta tuviera una demanda con un cálculo de 20% de sobrecapacidad, no cumpliría los tiempos de entrega con el cliente.
10.1.4. Definición Databox.
Para facilitar el diseño de la cadena de valor en el VSM actual, se hace necesario realizar una definición del databox con la información que actualmente se maneja en la organización para realizar la planeación de los pedidos, las solicitudes de materia prima, el proceso de producción, alistamiento y despacho.
Actualmente la información que hay en la definición del databox no se registra para todos los procesos (Ver Anexo 6 – Definición Databox).
10.1.5. VSM actual.
En el grafico del VSM (Value Stream Mapping) actual, se tiene en cuenta la cantidad de personas necesarias dentro de la cadena de valor para poder realizar la entrega al cliente de su pedido en el tiempo establecido, los tiempos de proceso, los porcentajes de utilización, tiempos de ciclo, el número de máquinas, los tiempos de solicitud de materia
# Unidades Producidas : 1,809,697 Und/año
WORKING DAYS : 288 Dias/año
DAILY Output : 6,284 Und/dia
SHIFT : 3 Turnos/dia
WORKING TIME : 7.5 hora/turno
TAKT TIME Average : 0.0036 horas
TAKT RATE Average : 6,284 Und/dia
27
prima a los proveedores, la planeación de la producción desde que se recibe la solicitud del cliente en el área de planeación (Ver Anexo 7 – VSM Actual).
Teniendo en cuenta que la referencia seleccionada para realizar el diagnostico hace parte de los pedidos de Ebel de Colombia, iniciamos el VSM con la solicitud de pedido por parte de ellos, este pedido se realiza por correo electrónico al área de planeación, la cual de forma manual en un Excel registra la información del pedido y la envía al área de producción y alistamiento.
Luego de esto producción, valida la cantidad de material que necesita para ejecutar el pedido y remite la información a mezcla, en caso de no tener materia prima disponible (todos o un solo material), se solicita por correo electrónico a compras la cantidad necesaria, quienes le informan a sus proveedores del requerimiento (el tiempo de aprovisionamiento depende el material).
Cuando la información llega a mezcla has transcurrido aproximadamente 120 horas (5 días).
La mezcla consiste en seguir las instrucciones dadas por el Coordinador de Producción con respecto a la referencia a producir y la cantidad de materiales a necesitar (información no documentada), el tiempo de esta actividad es de 25 min y es ejecutada por un operario, dado que esta actividad se realiza simultáneamente con el alistamiento de la maquina (cambio de molde, limpieza, mezcla) la cual tarde 2,3 horas, el tiempo total de la actividad de mezcla y alistamiento es de 2,75 horas.
El siguiente proceso es la sopladora, la cual es una maquina disponible 24 horas con un tiempo de ciclo de 23 segundos y una tasa de producción por hora de 257 unidades.
De aquí sale un inventario de 6 unidades hacia rebabado y empaque, la cual es una tarea realizada por el mismo operario de la sopladora, esta actividad tiene un tiempo de ciclo de 12 seg, lo que significa que en una hora saca 300 unidades, lo que significa que las 8,8 horas que trabaja el operario produce 2.640 unidades, las cuales se tienen en inventario hasta completar el total del pedido para despachar.
Sin embargo se va a realizando la tarea de alistamiento, que después de 4 días de producción tiene 36.960 unidades (24% del pedido del cliente).
En el momento en que se tiene completo el pedido del cliente (150.000 unidades) se realiza el despacho, que tarda aproximadamente 1 hora y en ser entregado al cliente 35 minutos.
28
Teniendo como resultado un PT (Process Time) de 03:35 horas y un LT (Lead Time) de 273:58 horas.
Lo cual nos lleva pensar que existen muchas actividades que quizás no están siendo planeadas adecuadamente y que en definitiva no brindan valor agregado al cliente, por ejemplo tiempos largos para el alistamiento de máquina, desorden en las áreas de producto terminado lo que afecta los pedidos en tránsito y el cargue.
10.2. VSM cuestionado.
Teniendo en cuenta el VSM (Value Stream Mapping) actual, se realiza el VSM cuestionado, el cual busca evidenciar las situaciones o actividades que se presentan diariamente en la planta y que no generan ningún valor agregado al cliente, pero si desgastan operativa y administrativamente la organización; para así generar una propuesta inicial de mejora que para el caso afectaría la cadena de valor en general sin importar el producto o cliente con el objetivo de mejorar los tiempos de entrega y maximizar la productividad de la cadena de valor de Pavaplast S.A. (Ver anexo 8 – VSM Cuestionado).
10.3. VSM Futuro.
El VSM (Value Stream Mapping) futuro es el diseño final del sistema de producción y operaciones que buscamos como resultado final después de la implementación de las mejoras sugeridas, que buscan principalmente la reducción de los tiempos de entrega y el aumento de la productividad de la cadena de valor de Pavaplast S.A (Ver anexo 10 – VSM Futuro).
Para diseñar el estado futuro se respondieron las Lean Questions propuestas en la metodología Six Sigma (Anexo 9 – Lean Questions), las cuales ayudaron a identificar la principal oportunidad de mejora a abordar y la posibilidad de hacer uso de algunas herramientas o metodología para el aumento de la productividad.
29
11. ANALISIS COMPARATIVO
ACTUAL FUTURO
> Procesos desactualizados ó no documentados. > Actualizar y documentar los procesos de la
organización con los nuevos estandares de
produccion, promoviendo la trazabilidad en la
información.
> Oportunidad de entrega de los proveedores.
> Monopolio de proveedores.
> Escases de MP en el mercado.
> Lograr una mayor productividad en el área de
compras y almacén implementando relaciones a largo
plazo con los proveedores.
> Realizar supermercados con los proveedores para la
materias pimas de alto impacto y alta rotacion.
> Gestionar alianzas estrategicas con otras empresas
del sector para fortalecer el stock de seguridad de la
planta.
Control y Gestión
> Ausencia de Indicadores de gestion de Inventarios.
> Direccionamiento estrategico de los indicadores.
> Ausencia de Indicadores en algunas areas.
> Los actuales requieren rediseño para enfocarlos al
desempeño de los procesos.
> Elaborar indicadores de gestión que permitan
controlar y mejorar el desempeño los procesos, así
como también evaluar la efectividad de las estrategias
desarrolladas.
> Estandarización de los formatos de seguimiento de
la organización (Balanced Scored Card).
> Introducir a la organización en una cultura de
medición, evaluación y control.
Compras
ANALISIS COMPARATIVO
Logistica
> Organización del almacen.
> Gestion y administracion de Inventarios.
> Trazabilidad de operaciones.
> Distincion de areas o muelles.
> Ausencia de Stock de Seguridad para la atencion
de demanda.
> Optimizar la utilización del espacio en los
almacenes con el fin de mejorar el flujo y control de
materiales y bienes del cliente.
> Dividir y demarcar areas de almacenamiento de
materias primas, producto terminado, muelles de
pedidos en transito y muelles de cargue.
> Realizar unos Stock de Seguridad Tipo Kanban.
Procesos
> Ausencia de una plan de produccion.
> Ausencia de Pronosticos de demanda.
> La planeacion es Administrada en Archivos Excel
no estandarizados.
>No hay claridad en el plan de compras.
Planeación
>Establecer un sistema de pronósticos que permita
determinar las cantidades que los clientes VIP pedirán
cada mes y con base en esto, determinar las fechas
de entrega de los pedidos que se van recibiendo de
otros clientes.
> Definir la estructura de archivos para la planeacion
de produccion que permita mejorar la toma de
decisiones, los cuaes deben contemplar un Plan A y
un Plan B.
> Construir el Plan Agregado de Produccion y
Compras, en funcion de los pronosticos realizados.
Producción
> Dependencia de disponibilidad de M.P.
> Ausencia y alta rotacion del personal.
> Baja utilización de la capacidad instalada.
> Proyectar la utilización de maquinas de acuerdo al
plan de producción, maximizando la utilización de la
capacidad instalada de la planta.
> Construir la maestra de articulos de producción.
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33
13. RESULTADOS TEORICOS
Después de realizar el diagnóstico y proponer algunas mejoras, se pretende mejorar la planta de Pavaplast S.A. así:
Antes Después
Lead Time Total 273:58:27 73:00:00
VA Total 3:35:35 3:35:00
Plazo de Entrega 11 días 3 días
Inventario Producto en Proceso 2,464 2464
Inventario de Producto Terminado 150,000 28,350
La implementación de mejoras reducirá el Lead Time de 273:58:27 a 73:00:00, lo cual como oferta de valor para el cliente Ebel de Colombia es importante en caso de requerir un pedido adicional con urgencia.
El plazo de entrega de igual forma se reducirá en un 72,3%, teniendo en cuenta que el tiempo total de ciclo de la cadena (Process Lead Time) reducirá de 277:34:02 a 76:35:00, por las mejoras en el Lead Time Flujo de Información y Lead Time Flujo de Material, de igual manera esto tendrá que ser revisado con el cliente para no afectar sus tiempos internos de producción.
El inventario en proceso reducirá teniendo límites de WIP (Work In Process) dentro de los procesos de Sopladora y Rebabado y Empaque.
Adicional, el inventario de producto terminado tendrá que reducir por medio de la aplicación del Supermercado y Kanban en el proceso de Alistamiento y Despacho.
34
14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Después de realizar el diagnóstico utilizando la metodología Six Sigma y proponer mejoras sobre el VSM cuestionado, se evidencia que es posible mejorar la productividad y velocidad en la cadena de valor en Pavaplast S.A.
2. El diagnóstico realizado por medio de la metodología Six Sigma nos ayudó a conocer la organización, su situación actual y sus oportunidades de mejora con su respectiva prioridad.
3. Para Pavaplast S.A. se identificaron varias técnicas de producción y operaciones basadas en pensamiento Lean, que apoyan la mejora continua de los procesos y el objetivo principal del proyecto (Mejorar la productividad y velocidad de la cadena de valor).
4. Se realiza el diseño del sistema de producción y operaciones futuro, y su correspondiente plan de acción para la implementación y/o simulación de la misma y evidenciar de esta forma los posibles resultados.
5. Podemos decir que la herramienta con la cual se realizó el diagnostico, sus mejoras y plan de acción es una buena herramienta si se realiza con la información detallada y organizada posible, esto con el objetivo de presentar oportunidades de mejora que estén al alcance de la organización y sus recursos.
35
15. BIBLIOGRAFIA
ACOPLÁSTICOS: Plásticos en Colombia 2008-2009
BLANCO, Luis Ernesto. PRODUCTIVIDAD, Factor estratégico de competitividad a nivel global. Primera Edición. Editorial Litosfera, 2000.
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Bogotá, Colombia. 1996.
Lean Lexicon. Lean Enterprise 4th Edition. 2008.
Página web de la empresa.
Página web del Supply Chain Council.
ROTHER Mike, SHOOK John, WOMACK Jim, JONES Dan. Learning to See Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA. Lean Enterprise Institute. 1999.
SHINGO, Shigeo. Producción sin stocks el sistema shingo para la mejora continua. Ed., Gráficas Hergos S.A. Julio DE 1992.
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Pedidos del Cliente 9 5 9 7,60
Planeación 9 9 9 9,00
Solicitud MP Proveedores 9 5 9 7,60
Gestion de Produccion 9 9 9 9,00
Almacen 9 9 9 9,00
Despacho 9 9 9 9,00
Resinas 9 5 1 6,40
Carton 1 1 1 1,00
Pigmentos 9 5 1 6,40
Ficha tecnica Materiales 9 1 1 5,00
Mano de Obra Calificada 9 9 9 9,00
Inyectoras 9 9 9 9,00
Sopladoras 9 9 9 9,00
Herramientas 9 9 5 8,40
Agua 9 5 1 6,40
Energia 9 5 1 6,40
Plan de Produccion 9 9 9 9,00
Control de Calidad 9 1 9 6,20
Metodos y Movimientos 9 1 9 6,20
Tiempo de Ciclo 9 9 9 9,00
Receta Mezcla 9 1 1 5,00
Alistamiento Molde 9 9 1 7,80
Moldes 9 9 1 7,80
Scrap Pedidos Anteriores 1 1 1 1,00
Instalaciones-Planta 9 9 1 7,80
MRP - SIIGA 9 1 1 5,00
Pedido Cliente 9 1 9 6,20
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Compras Validacion de orden de produccion
C/T(dias): 2 C/T(dias): 2 C/T(dias): 3
En excel se realiza la planeacion
Funcionarios = 1
Maquina = 1
Available =
CT =
UT =
Exit Rate=
Capacidad Max=
Uptime =
OEE =
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% scrap =
C/O = 25 Min
# C/O/dia =
# calibraciones/dia =
Unidad de Empaque =
Funcionarios = 1 Funcionarios = Funcionarios = 2 Funcionarios = 1 Funcionarios = 1
Maquina = 1 Maquina = 1 Maquina = Maquina = Maquina =
Available = Available = 24 Available = 22,5 Available = Available =
CT = CT = 23 seg CT = 12 seg CT = 3 Hr CT = 35 Min
UT = UT = 313 Und UT = UT = UT =
Exit Rate= Exit Rate= 257 und 6 Und Exit Rate= 300und 2.464 und 36.960 Exit Rate= 150.000 Exit Rate=
Capacidad Max= Capacidad Max= 2, 3 min Capacidad Max= 360 und 8,8 horas 4 Dias Capacidad Max= 1 hora Capacidad Max=
Uptime = 2,75 Hrs Uptime = 24 Hrs Uptime = Uptime = Uptime =
OEE = OEE = 82,1% OEE = OEE = OEE =
FPY = FPY = 18% FPY = FPY = FPY =
% scrap = 20 Uds % scrap = % scrap = % scrap = % scrap =
C/O = 2,3 Hrs C/O = C/O = C/O = C/O =
# C/O/dia = 0,16 # C/O/dia = # C/O/dia = # C/O/dia = # C/O/dia =
# calibraciones/dia = # calibraciones/dia = # calibraciones/dia = # calibraciones/dia = # calibraciones/dia =
Unidad de Empaque = Unidad de Empaque = Unidad de Empaque = 176 Unidad de Empaque = 176 Unidad de Empaque =
00:00:22 00:02:20 08:45:00 00:08:00 96:00:00 01:00:00 LT Flujo de Material 105:58:27Tiempo VA 03:35:35
11:00:00
11:00:00 109:34:02
11:00:00
11:00:00
11:00:00
11:00:00
11:00:00
11:00:00 277:34:02 11 dias
08:00:00 Lead Time Total 273:58:27 13 horasVA Total 03:35:35 34 minutos
Anexo 7. VSM Actual
48:00:00 72:00:00
45 dias 15 dias 10 dias
48:00:00
00:35:00
SOPLADORA
Planeacion Manual
0:02:45
00:00:23 00:00:12 03:00:00
MEZCLA
ALISTAMIENTO DE MAQUINA REBABADO Y EMPAQUE ALISTAMIENTO DESPACHO
PROVEEDORES
POLIETILENO PROVEEDORES
RECINAS P.P
Proveedores pigmentos
PAVAPLAST
Ebel
LT Flujo de Información 168:00:00Tiempo VA 00:00:00
Compras
C/T(dias): 2 C/T(dias): 2 C/T(dias): 3
En excel se realiza la planeacion
Funcionarios = 1
Maquina = 1
Available =
CT =
UT =
Exit Rate=
Capacidad Max=
Uptime =
OEE =
FPY =
% scrap =
C/O = 25 Min
# C/O/dia =
# calibraciones/dia =
Unidad de Empaque =
Funcionarios = 1 Funcionarios = Funcionarios = 2 Funcionarios = 1 Funcionarios = 1
Maquina = 1 Maquina = 1 Maquina = Maquina = Maquina =
Available = Available = 24 Available = 22,5 Available = Available =
CT = CT = 23 seg CT = 12 CT = 3 Hr CT = 35 Min
UT = UT = 313 Und UT = UT = UT =
Exit Rate= Exit Rate= 257 und 6 Und Exit Rate= 300 2.464 und 36.960 Exit Rate= 150.000 Exit Rate=
Capacidad Max= Capacidad Max= 2, 3 min Capacidad Max= 360 8,8 horas 4 Dias Capacidad Max= 1 hora Capacidad Max=
Uptime = 2,75 Hrs Uptime = 24 Hrs Uptime = Uptime = Uptime =
OEE = OEE = 82,1% OEE = OEE = OEE =
FPY = FPY = 18% FPY = FPY = FPY =
% scrap = 20 Uds % scrap = % scrap = % scrap = % scrap =
C/O = 2,3 Hrs C/O = C/O = C/O = C/O =
# C/O/dia = 0,16 # C/O/dia = # C/O/dia = # C/O/dia = # C/O/dia =
# calibraciones/dia = # calibraciones/dia = # calibraciones/dia = # calibraciones/dia = # calibraciones/dia =
Unidad de Empaque = Unidad de Empaque = Unidad de Empaque = 176 Unidad de Empaque = 176 Unidad de Empaque =
00:00:22 00:02:20 08:45:00 00:08:00 96:00:00 01:00:00 LT Flujo de Material 105:58:27Tiempo VA 03:35:35
11:00:00
11:00:00 109:34:02
11:00:00
11:00:00
11:00:00
11:00:00
11:00:00
11:00:00 277:34:02 11 dias
08:00:00 Lead Time Total 273:58:27 13 horasVA Total 03:35:35 34 minutos
Anexo 8. VSM Cuestionado
REBABADO Y EMPAQUE ALISTAMIENTO DESAPCHO
0:02:45
00:00:23 00:00:12 03:00:00 00:35:00
SOPLADORA
45 dias 15 dias 10 dias
MEZCLA
ALISTAMIENTO DE MAQUINA
Validacion de orden de produccionPlaneacion Manual
48:00:00 48:00:00 72:00:00
PROVEEDORES POLIETILENO
PROVEEDORES RECINAS P.P
Proveedores pigmentos
PAVAPLAS
Ebel
No hay alianzas estrategicas
con los proveedores de tal
maera que permitan entregas
oportunas de Materia primas
Los niveles de inventario de maetrias primas no son
administrados con politicas de
inventarios.
No existe un SET de indicadores
que permitan hacer lectura del
desempeño de las areas y de
la empresa.
La planeacion es llevada en
archivos excel sin estructuras
previamente definidas, lo cual no
permite una rapida planeacion y mejor toma de desiciones.
No hay una planeacion agregada en linea entre las
compras de matetias primas
con un plan de producion.
No hay claridad en el portafolio
de productos, Familias de
produto o Maestro de articulos.
No existen pronosticos de demanda para la
elaboracion de planes de
produccion.
Los espacios de almacenamiento no estan
claramente definidos ni
señalizados, se observa que el
control se hace segun la retentiva que tiene el
funcionario encargado de
Existen nivles de inventarios
producidos en el año 2013 y 2014 que no han presentado
rotacion, adicional se tiene
claro sus nivles de rotacion.
El cliente elabora una planeacion anual que comparte con sus
proveedores, para esta no se
evalua su cumplimiento y tampoco
es utilizada como una herramienta
No existe un procedimiento que indique las operaciones que debe
ejecutar el funcionario para el
alistamiento de maquina, el
cambio se realiza con
Se realizan algunas operaciones que
no se encuentran documentadas en
procedimientos formales, lo cual hace
que las desiciones tomadas varien en
funcion de las necesidades..
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Funcionarios = 1
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Uptime = 2,5 Hrs
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# calibraciones/dia =
Unidad de Empaque =
Funcionarios = 1 Funcionarios = Funcionarios = 2 Funcionarios =
Maquina = 1 Maquina = 1 Maquina = Maquina =
Available = Available = 24 Available = 22,5 Available =
CT = CT = 23 seg CT = 12 CT = 35 Min
UT = UT = 313 Und UT = UT =
Exit Rate= Exit Rate= 257 und Exit Rate= 300 Exit Rate=
Capacidad Max= Capacidad Max= Capacidad Max= 360 Capacidad Max=
Uptime = Uptime = 24 Hrs Uptime = Uptime =
OEE = OEE = 82,1% OEE = OEE =
FPY = FPY = 18% FPY = FPY =
% scrap = 20 Uds % scrap = % scrap = % scrap =
C/O = 2,75 Hrs C/O = C/O = C/O =
# C/O/dia = 0,16 # C/O/dia = # C/O/dia = # C/O/dia =
# calibraciones/dia = # calibraciones/dia = # calibraciones/dia = # calibraciones/dia =
Unidad de Empaque = Unidad de Empaque = Unidad de Empaque = 176 Unidad de Empaque =
01:00:00 LT Flujo de Material 1:00:00Tiempo VA 03:35:00
11:00:00
11:00:00 4:35:00
11:00:00
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11:00:00
11:00:00
11:00:00
11:00:00 76:35:00 3 Dias
08:00:00 Lead Time Total 73:00:00 4 HorasVA Total 03:35:00 35 Min
Anexo 10. VSM Futuro
00:00:23 00:00:12 03:00:00 00:35:00
ALISTAMIENTO DE MAQUINA SOPLADORA REBABADO Y EMPAQUE DESAPCHO
45 dias 15 dias 10 dias
MEZCLA
PLANEACION DE COMPRASPRODUCTION CONTROL
72:00:00
PROVEEDORES
PROVEEDORES
Proveedores pigmentos
PAVAPLAST
Ebel