diseÑo de un programa para la aplicaciÓn de la...
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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL
DISEO DE UN PROGRAMA PARA LA APLICACIN DE LA
METODOLOGA JAPONESA DE LAS 5Ss QUE SIRVA DE BASE EN EL
DESARROLLO DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN
CORPORACIN INLACA, C.A PLANTA CHIVACOA
Autor : Lcda. Adriana Fernanda Matheus Orjuela
C.I. 16.404.147
BARQUISIMETO, 2013
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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL
DISEO DE UN PROGRAMA PARA LA APLICACIN DE LA
METODOLOGA JAPONESA DE LAS 5Ss QUE SIRVA DE BASE EN EL
DESARROLLO DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN
CORPORACIN INLACA, C.A PLANTA CHIVACOA
Trabajo de Grado presentado Para optar al Ttulo de Especialista en
Gerencia Empresarial
Autor : Lcda. Adriana Fernanda Matheus Orjuela
C.I. 16.404.147
Tutor Acadmico: Prof. Jos Luis Rodrguez
BARQUISIMETO, 2013
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Dedicatoria
A Dios por darme la oportunidad de vivir esta experiencia y concluir esta
nueva meta.
A mis padres, hermanos, tos, primos y abuelas, por su apoyo incondicional.
A mi amigo, novio y esposo Alberto Moreno por estar siempre presente
brindndome su cario, apoyo y motivacin en todas mis metas.
A mis primas Mara Alejandra y Mara Laura, por siempre estar a mi lado
apoyndome en todos mis proyectos.
A mis compaeros de estudio Yusmery, Zenaida y Manuel, por su amistad y
ayuda en todo momento.
Gracias a todos
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v
Agradecimiento
Al Prof. Jos Luis Rodrguez por su apoyo incondicional y todas sus
enseanzas pero sobre todo por la paciencia y buena disposicin que me brind
en todo momento.
Al personal Administrativo del rea de Postgrado, por su buena disposicin y
amable atencin en toda ocasin.
A mis compaeros de estudio por compartir su experiencias y servir de apoyo
en este proyecto.
Al personal de Corporacin Inlaca, C.A Planta Chivacoa por su buena
disposicin y amable atencin en el desarrollo de este estudio.
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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL
ACEPTACIN DE TUTOR
Yo, Jos Lus Rodrguez, C.I. V-7.306.219 , hago contar que he ledo el
anteproyecto de Trabajo Especial de Grado, titulado DISEO DE UN
PROGRAMA PARA LA APLICACIN DE LA METODOLOGA JAPONESA
DE LAS 5Ss QUE SIRVA DE BASE EN EL DESARROLLO DE LA
CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN CORPORACIN INLACA,C.A
PLANTA CHIVACOA.
Presentado por el (la) ciudadano (a): Adriana Fernanda Matheus Orjuela
C.I V-16.404.147 para optar al ttulo de ESPECIALISTA en el programa de
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA MENCIN EMPRESARIAL.
Acepto asesorar al participante en calidad de tutor, durante la etapa de
desarrollo y presentacin del Trabajo de Grado.
En Barquisimeto, a los 27 das del mes de Febrero del 2013
Tutor: _______________________
C.I. _______________________
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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL
CONSTANCIA
Quien suscribe, Jos Lus Rodrguez, C.I. V-7.306.219 , en mi condicin
de tutor del Trabajo Especial de Grado, titulado DISEO DE UN PROGRAMA
PARA LA APLICACIN DE LA METODOLOGA JAPONESA DE LAS 5Ss
QUE SIRVA DE BASE EN EL DESARROLLO DE LA CULTURA DE
MEJORA CONTINUA EN CORPORACIN INLACA, C.A. PLANTA
CHIVACOA.
Presentado por el (la) ciudadano (a): Adriana Fernanda Matheus Orjuela
C.I V-16.404.147 para optar al ttulo de ESPECIALISTA en el programa de
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA MENCIN EMPRESARIAL.
Hago constar que he ledo y revisado por completo el mencionado trabajo
desde la preparacin del anteproyecto hasta la actual versin, adems de haberlo
analizado y discutido con el autor y por tales razones opino que est apto para ser
entregado al JURADO EXAMINADOR, para su posterior llamado a defensa
reglamentaria.
En Barquisimeto, a los 27 das del mes de Febrero del 2013
Tutor:
C.I.
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Universidad Central Lisandro Alvarado
Decanato de Administracin y Contadura
Coordinacin de Postgrado
Especializacin en Gerencia Empresarial.
DISEO DE UN PROGRAMA PARA LA APLICACIN DE LA
METODOLOGA JAPONESA DE LAS 5Ss QUE SIRVA DE BASE EN EL
DESARROLLO DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN
CORPORACIN INLACA, C.A. PLANTA CHIVACOA
Autor : Lcda. Adriana Fernanda Matheus Orjuela
C.I. 16.404.147
Tutor Acadmico: Prof. Jos Luis Rodrguez
RESUMEN
La presente investigacin tuvo como objetivo general disear un programa para
la aplicacin de la metodologa japonesa 5Ss que sirva de base en el desarrollo de
la Cultura de Mejora Continua en Corporacin Inlaca C.A. Planta Chivacoa,
estableciendo como objetivos especficos identificar los factores claves para la
aplicacin de la metodologa, diagnosticar el estado actual de dicha metodologa
dentro de esta empresa, determinar la factibilidad de su aplicacin y estructurar un
programa basndose en los factores claves de la metodologa de las 5Ss y en las
necesidades de la empresa detectadas en el diagnstico. La investigacin se
encuentra enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible, apoyada en un
diseo no experimental, transaccional de tipo descriptivo con estudio de campo;
para la consecucin de los objetivos planteados se utilizaron como instrumentos
de recoleccin de datos, el cuestionario, la entrevista y la observacin directa; el
cuestionario est compuesto por treinta y seis (36) tems con alternativas de
respuestas cerradas, utilizando la escala de Likert, el cual fue aplicado a una
muestra de 43 trabajadores a fin de diagnosticar el estado actual de la fases de esta
metodologa; la entrevista es de tipo estructurada y est formada por nueve (9)
preguntas cerradas de tipo dicotmico, la misma fue aplicada al Gerente de Planta
de Corporacin Inlaca Planta Chivacoa, el cual es la mxima autoridad en esta
empresa, con el fin de verificar aspectos determinantes para la factibilidad
financiera y tcnica del proyecto, as como confirmar el apoyo de la gerencia para
la puesta en marcha del programa. Tras la tabulacin y anlisis de los datos se
pudo determinar la factibilidad tcnica y financiera as como la necesidad de
realizar el programa para su aplicacin a fin de contar con una gua que permita su
implementacin de manera ordenada, sistemtica y consistente.
Descriptor temtico: Metodologa 5S,s , Mejora Continua
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NDICE GENERAL
PAG.
RESUMEN ........................................................................................................... viii
NDICE DE ILUSTRACIONES............................................................................ xi
NDICE DE CUADROS ....................................................................................... xii
NDICE DE GRFICOS ..................................................................................... xiii
INTRODUCCIN .................................................................................................. 1
CAPTULO ............................................................................................................ 4
I EL PROBLEMA ....................................................................................... 4
Planteamiento del Problema .............................................................. 4
Objetivos de la Investigacin ............................................................. 8
Objetivo General ........................................................................... 8
Objetivos Especficos .................................................................... 9
Justificacin ....................................................................................... 9
Alcance y Delimitacin ................................................................... 10
II MARCO TERICO ............................................................................... 11
Antecedentes de la Investigacin ..................................................... 11
Antecedentes de la Organizacin ..................................................... 14
Resea Histrica de la Empresa .................................................. 14
Misin ......................................................................................... 19
Visin .......................................................................................... 20
Bases Tericas ................................................................................. 21
Sistema de Variables ........................................................................ 43
Definicin Conceptual ................................................................ 43
Operacionalizacin de variables ................................................. 44
III MARCO METODOLGICO ................................................................ 47
Diseo de la Investigacin ............................................................... 47
Poblacin ......................................................................................... 52
Muestra ............................................................................................ 52
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ............................ 53
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x
Validacin de los Instrumentos ........................................................ 55
Tcnica de Anlisis de datos ............................................................ 56
IV FASES DEL PROYECTO ..................................................................... 57
Anlisis en Interpretacin de Resultados ......................................... 57
Fase de Diagnstico .................................................................... 57
Fase de Factibilidad..................................................................... 68
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 73
Conclusiones .................................................................................... 73
Recomendaciones ............................................................................ 74
VI DISEO DE LA PROPUESTA ............................................................ 76
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................ 104
ANEXOS............................................................................................................. 107
Cuestionario Empleado .................................................................. 109
Entrevista ....................................................................................... 114
Formato de Validacin de Expertos ............................................... 118
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xi
NDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIN PAG
1 Ejemplo de Ambiente sin aplicacin de las 5S`s. ........................................... 23
2 Fbrica que necesita las 5S`s........................................................................... 25
3 Ejemplo de piezas en desorden no utilizables en la operativa diaria. ............. 26
4 Ejemplo de Tarjeta Roja.................................................................................. 29
5 Ejemplo de Elemento con Tarjeta Roja. ......................................................... 30
6 Ejemplo de aplicacin del orden. .................................................................... 31
7 Pasos para la implantacin de las 5Ss ............................................................ 42
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xii
NDICE DE CUADROS
CUADRO PAG.
1 Definicin de variable .................................................................................... 44
2 Operacionalizacin de Variables.................................................................... 45
3 Alternativas de respuestas seleccionadas ....................................................... 54
4 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de las 5S`S
en el Indicador de Seleccin ......................................................................... 57
6 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de las 5S`S
en el Indicador de Ordenar ........................................................................... 59
7 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de las 5S`S
en el Indicador de Limpieza ......................................................................... 61
8 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de las 5S`s
en el Indicador de Estandarizacin ............................................................... 64
9 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de las 5S`S
en el Indicador de Disciplina ........................................................................ 66
10 Presupuesto de inversin en comunicacin .................................................. 71
11 Presupuesto de inversin en adiestramiento ................................................. 71
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xiii
NDICE DE GRFICOS
GRFICO PAG
1 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de las 5S`S
en el Indicador de Seleccin ......................................................................... 58
2 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de las 5S`S
en el Indicador de Ordenar ........................................................................... 60
3 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de las 5S`s
en el Indicador de Limpieza ......................................................................... 63
4 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de las 5S`S
en el Indicador de Estandarizacin. .............................................................. 65
5 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de las 5S`S
en el Indicador de Disciplina ........................................................................ 67
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1
INTRODUCCIN
Las empresas a nivel mundial debido a la fuerte competitividad a la cual se
enfrentan se han visto en la necesidad de adoptar filosofas y herramientas de
calidad que les permitan sobrepasar las expectativas de sus clientes y a la vez
generar los dividendos necesarios para permanecer con xito en el mercado.
El concepto Calidad no slo se refiere al resultado de un producto terminado
conforme con los requisitos especificados, sino que abarca distintos aspectos,
como por ejemplo los ambientes en los cuales se desarrolla el proceso productivo
y administrativo.
En este sentido el movimiento de las 5Ss es una concepcin ligada a la
orientacin hacia la calidad total que se origin en Japn bajo la orientacin de W.
E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce
como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa
de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad
y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin
eficiente, lo que trajo tambin una mejora sustantiva de la higiene y seguridad
durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto
ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una
secretaria administrativa.
Desde ese punto de vista, la metodologa o programa 5S, est enfocado a lograr
ambientes de trabajo de calidad, por medio de la organizacin, pulcritud, limpieza,
estandarizacin y disciplina. Corrige, controla y destierra el desorden, generando
un estado de eficiencia; este es uno de los sistemas que ha llevado a Japn al nivel
donde se encuentra.
El enfoque de esta metodologa es simple y de aplicacin universal, por lo que
muchas empresas en el mundo la han adoptado, entre ellas Toyota. Sin embargo,
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sucede que en algunos casos no se le presta la debida atencin y seriedad que
merece cualquier proceso de mejora continua.
Lo anterior puede deberse en parte a que se asocian estos conceptos de
organizacin, orden y limpieza al mbito domstico y nunca al empresarial por lo
que se pasa por alto que este es el primer paso que debe dar cualquier
organizacin en su proceso de mejora continua.
Tomando en cuenta lo antes mencionado el presente trabajo propone Disear
un programa para la aplicacin de la metodologa japonesa de las 5Ss que sirva
de base para el desarrollo de la mejora continua en la empresa Corporacin Inlaca,
C.A Planta Chivacoa, tomando en cuenta que la organizacin objeto de estudio es
una empresa que ya ha decidido emprender el camino hacia la Calidad Total y la
Mejora Continua dando muestra de esto con las importantes certificaciones que ha
alcanzado tales como la ISO 9000 e ISO 22.000, as como importantes
certificaciones de los Sistemas Internos de Calidad de la Empresa Nestle.
El trabajo se encuentra estructurado de la siguiente manera:
Captulo I: Engloba el problema con su planteamiento, interrogantes de la
investigacin, Objetivo General, Objetivos Especficos, Justificacin, Alcance y
Delimitacin.
Captulo II: Hace referencia al Marco Terico, Antecedentes de la
Investigacin, Antecedentes de la Organizacin, Bases Tericas, Definicin y
Operacionalizacin de la Variable.
Captulo III: Concerniente al Marco Metodolgico el cual abarca Naturaleza,
Tipo y Diseo de la investigacin, Universo, Poblacin, Muestra, Tcnica e
Instrumentos de recoleccin de datos, Validacin del Instrumento y Anlisis de
Datos.
Captulo IV: En este captulo se muestran las fases del proyecto as como el
anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en la aplicacin de los
instrumentos de recoleccin de datos.
Captulo V: En este apartado se mencionan las conclusiones obtenidas en el
desarrollo de la investigacin y las recomendaciones para la aplicacin de la
metodologa.
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3
Captulo VI: En esta ltima fase se presenta el programa de 5Ss propuesto
para Corporacin Inlaca con toda la informacin necesaria para su aplicacin.
Finalmente, se consiguen la bibliografa y los anexos complementos de la
presente investigacin.
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CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales han
comenzado a experimentar un cambio de paradigma. Surgen nuevos competidores
al abrirse las fronteras y las ventajas competitivas que se tenan se pierden, por lo
que se deben crear nuevas ventajas basadas en costos, precio, tiempo de respuesta
y calidad. Ya no es suficiente elaborar un producto u ofrecer un servicio en un
lugar donde no exista, sino que se deben considerar factores que otorguen otra
ventaja (costo, eficiencia, productividad, calidad, etc.) con respecto a otros
competidores a nivel mundial. Estas decisiones implican un cambio
organizacional y administrativo en reas tradicionales como produccin, recursos
humanos, mercadotecnia, ventas y en general un cambio en la cultura de la
organizacin.
Los cambios antes mencionados han motivado a las empresas a introducir en
sus prcticas las teoras y herramientas de calidad, adems de buscar nuevas
formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas pocas actuales.
En este sentido Deming (1986) escribe sobre la calidad, aplicando sus
conocimientos tericos sobre este tema en Japn, responsabilizando a cada uno de
los trabajadores de una empresa en la mejora de sus procesos de fabricacin,
dando prioridad a la calidad e incorporando la necesidad de escribir los
mtodos y procedimientos de funcionamiento, con el objetivo de mejorar el
estudio de los mismos.
Con estas aportaciones Japn se acerca a la concepcin de la calidad desde el
enfoque humano. Adopta el concepto de Sistema de Gestin Total de la Calidad
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5
con las teoras sobre la eficacia del trabajo en grupo y la motivacin del ser
humano.
Incorpora a todo el personal a la mejora de la calidad; buscando con ello el
aprovechamiento de sus capacidades, en beneficio de la persona y de la empresa.
La idea predominante es que todo el que tenga algo que aportar respecto a un
problema, ya sea porque se vea directamente afectado por el mismo, o porque es
el que mejor lo conoce, debe participar en la bsqueda de la solucin ms eficaz.
Se promueve la formacin masiva en la estadstica, incluso en los niveles ms
bajos de las empresas, como herramienta imprescindible. Segn Briner y otros
(1984) se implantan los Grupos de Mejora, integrados por personal cualificado, y
los Crculos de Calidad para la totalidad de los miembros de la organizacin.
La Gestin de la Calidad es denominada en Japn: Administracin de la
Calidad a lo largo y ancho de la Empresa, (Company Wide Quality Control)
(CWQC), esto ha tenido un impacto tremendo en la mejora de la calidad y de la
productividad. Es un refinamiento de las ideas de control total de la calidad
sugerido por Feigenbaum (TQM), se define segn los estndares industriales
japoneses (Japan Industrial Standards), de la siguiente manera:
Para implementar el control de calidad efectivamente, se necesita de la
cooperacin de toda la gente en la empresa, incluyendo la alta direccin,
gerentes, supervisores, y trabajadores en todas las reas de las actividades de
la empresa tales como investigacin de mercados, investigacin y
desarrollo, compras, gestin con proveedores, manufactura, inspeccin,
ventas y servicio post-venta, as como control financiero, administracin de
personal, y entrenamiento y educacin. El control de calidad llevado de esta
forma, se denomina Control Total de Calidad en todos los niveles de la
Empresa (Climen, 2003, sp.)
Esta definicin abarca e integra todos los aspectos de las operaciones, desde la
perspectiva japonesa, la simple asignacin de especialistas en calidad en cada
divisin, no es suficiente. Ishikawa (1986) recomienda que El control de calidad
empieza con educacin y termina con educacin la capacitacin en calidad debe
darse a todos desde el director hasta el trabajador. EL CWQC es una revolucin
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conceptual en la gerencia; por tanto es necesario cambiar los procesos de
raciocinio de los empleados repitiendo la educacin una y otra vez.
Por otra parte Occidente (EE UU y Europa) sigue orientndose a ms por la
lnea del Aseguramiento de la Calidad. Segn Juran (1995) la idea predominante
en Occidente es que los especialistas son los que saben, por lo que cuando hay un
problema ellos deben resolverlo. El resto del personal, no implicado directamente
en la calidad, debe esperar sus soluciones. Esto origina el surgimiento de un
nmero cada vez mayor de especialistas en las tcnicas de calidad, que aplican las
normas y aseguran que la calidad est garantizada.
Lo anterior muestra que la mejor forma de operar en una empresa es hacer las
cosas bien a la primera y dejar satisfechos a los clientes, tanto internos como
externos; mejorando da a da y sin interrupcin. Esto har que las empresas sean
ms competitivas en un mercado cada vez ms globalizado. Si la base de la
actividad de una empresa es crear valor aadido, los sistemas de calidad
asegurarn que ese valor llegue ntegro al cliente. Por lo tanto, Garbin (citado por
Climent, 2003), afirma que la calidad es un medio fundamental para mejorar los
beneficios de las empresas y asegurar su competitividad, mediante la mejora
continua y la satisfaccin del cliente.
Por otra parte es importante sealar que para el proceso de implantacin del
sistema de calidad se afiance hace falta una profunda modificacin en la cultura
de la empresa; para lo cual deben pasar varios aos. Climent (2003) seala que
esto no significa que no se pongan de manifiesto las ventajas del programa hasta
el final de la implantacin, pues es un proceso sin fin.
De igual manera Barbosa (citado por Climent, 2003) afirma que la
implementacin de una cultura de calidad total; obliga a desarrollar adaptaciones
y cambios filosficos, estructurales y de estilos de liderazgo.
En este sentido, el mtodo de las 5Ss, segn Imai (1998) tambin denominado
las 5C o housekeeping, es un modelo sencillo muy indicado para el inicio de la
implantacin de los programas de calidad. Es un proceso fcil para poner en orden
dentro de la empresa. El nombre de las 5Ss viene de las iniciales de sus 5 etapas
de desarrollo en japons Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke las cuales llevadas
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al espaol consisten en Seleccionar, Ordenar, Limpiar, Estandarizacin y
Autodisciplina.
Al respecto Martins (citado por Climent, 2003) sostiene que el objetivo de esta
metodologa es crear hbitos de organizacin y limpieza en el lugar de trabajo
mejorando as las condiciones de trabajo y seguridad, el clima laboral, la
motivacin y la eficiencia. Esto dar como resultado una disminucin de costes y
un incremento en la productividad y la competitividad de la empresa.
Si se analiza la triloga que caracteriza la competitividad de los sistemas
productivos japoneses (Just in Time, Total Quality Control, y Total Productive
Maintenance), la base de estas estrategias son las 5Ss.
Ante esta realidad Corporacin Inlaca empresa dedicada a la produccin de
lcteos y jugos a travs de los ltimos aos ha venido realizando importantes
esfuerzos por reforzar sus Sistemas de Calidad, obteniendo as importantes
certificaciones como lo son las normas ISO 9000 e ISO 22000, pero tal como se
ha evidenciado en las ultimas auditorias la empresa no cuenta con acciones de
mejora continua que garanticen la permanencia en el tiempo de los resultados
obtenidos en las certificaciones.
Por otra parte a pesar de contar con importantes certificaciones se han
evidenciado incidentes repetitivos de calidad y perdidas de eficiencia que
demuestran la necesidad de emprender acciones que garanticen la sustentabilidad
en el tiempo de los sistemas de calidad y que permitan involucrar al personal en
dichas acciones.
En este sentido la empresa ha decidido emprender el camino hacia la mejora
continua mediante la implementacin de programas que promueven un cambio
cultural dentro de la organizacin orientado a la bsqueda constante de mejoras y
reduccin de desperdicios a lo largo de la cadena de valor, logrando as que la
produccin sea ms eficiente, teniendo siempre como foco principal el talento
humano, la mejora del clima organizacional y la generacin de un ambiente de
aprendizaje constante.
Por tal motivo la empresa ha decidido implementar la metodologa de las 5Ss
como punto de partida para lograr alcanzar una cultura de mejora continua, pero
actualmente no cuenta con un programa que le permita realizar dicha implantacin
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8
de manera sistemtica, organizada y adaptada a las necesidades de la
organizacin; es por esto que surge la necesidad de realizar el presente estudio el
cual est orientado a cubrir dicha necesidad mediante el diseo de un programa
que llene esta carencia.
Luego de analizar lo anterior surgen las siguientes interrogantes:
Puede servir la implementacin de la metodologa de las 5Ss como base para
el desarrollo de una Cultura de Mejora Continua en Corporacin Inlaca Planta
Chivacoa?
Es necesario realizar un diagnstico del estado actual en que se encuentra
Corporacin Inlaca C.A. Planta Chivacoa con respecto a los aspectos claves de la
metodologa de las 5Ss?
Es necesario disear un programa que sirva de gua para la implementacin de
la metodologa de las 5Ss en Corporacin Inlaca C.A. Planta Chivacoa?
Es factible desde el punto de vista tcnico y financiero disear un programa
que sirva de gua para la implementacin de la metodologa de las 5Ss en
Corporacin Inlaca C.A. Planta Chivacoa?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Disear un programa para la aplicacin de la metodologa japonesa de las 5Ss
que sirva de base en el desarrollo de la Cultura de Mejora Continua en
Corporacin Inlaca C.A. Planta Chivacoa
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Objetivos Especficos
1. Identificar los factores claves para la aplicacin de la metodologa de las 5Ss.
2. Diagnosticar el estado actual de las 5Ss en Corporacin Inlaca C.A. Planta
Chivacoa.
3. Determinar la factibilidad de la aplicacin de la metodologa de las 5Ss en
Corporacin Inlaca C.A. Planta Chivacoa.
4. Estructurar programa basndose en los factores claves de la metodologa de
las 5Ss y en las necesidades de la empresa detectadas en el diagnstico.
Justificacin
El presente estudio se justifica desde el punto de vista organizacional debido a
que las 5Ss estn fuertemente relacionadas con las actividades de calidad,
productividad y competitividad de una empresa y forman parte de los
fundamentos sobre los que se construye una cultura de mejora continua, ya que
estn orientadas a reforzar actitudes y buenos hbitos en el puesto de trabajo los
cuales son necesarios para el xito de cualquier organizacin.
Por otra parte Corporacin Inlaca C.A. desde hace varios aos se ha ocupado
por reforzar sus sistemas de calidad con certificaciones internacionales como las
Certificaciones ISO 9000 e ISO 22000 y actualmente se encuentra apuntando a
lograr el desarrollo de una cultura de mejora continua por lo cual pretende
implementar como proceso base para esta meta la aplicacin de la metodologa de
las 5Ss, hecho que sustenta la necesidad de contar con un programa que le
permita tener claridad en las acciones a tomar para tal fin.
De igual forma los empleados que participen en las iniciativas propuestas en el
programa estarn beneficindose debido a que podrn sentirse motivados,
tomados en cuenta y a la vez podrn contar con puestos de trabajo que garanticen
su salud y seguridad.
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Vista desde una perspectiva acadmica la investigacin podra contribuir con el
desarrollo de esta lnea de investigacin sirviendo de base para futuros estudios.
Alcance y Delimitacin
Con la investigacin se pretende disear un programa para la aplicacin de la
metodologa de las 5Ss, para tal fin se realiza el diagnstico del estado actual de
cada uno de los pasos de esta metodologa (Seleccin, Orden, limpieza,
Estandarizacin, y Autodisciplina) en todas las reas de la empresa, para luego
estructurar el programa en base a las necesidades detectadas en la fase
diagnstico, siguiendo los pasos indicados por la metodologa.
El estudio se realiz en la Empresa Corporacin Inlaca C.A. en su sede ubicada
en la Avenida Sorte Parcela 2 Zona Industrial Chivacoa-Edo. Yaracuy; el
desarrollo de la investigacin se contempla para el periodo comprendido desde
Enero del 2011 hasta Febrero 2013.
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CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
A continuacin se presentan algunos de los antecedentes ms resaltantes en
cuanto al desarrollo de la metodologa de las 5Ss, desarrollo de acciones de
mejora continua y en general a la cultura de calidad dentro de empresas tanto
nacionales como internacionales, los cuales servirn para analizar las experiencias
obtenidas en otras empresas en lo referente a estos aspectos.
Espinoza y Hejduk (2010) en su investigacin denominada Modelo de
Administracin de la Mejora Continua para Pequeas y Medianas Empresas
Mexicanas realizan una propuesta de un modelo terico para la administracin de
la mejora continua, basado en prcticas innovadoras. Este modelo surge del
anlisis y la comparacin entre las debilidades del sistema interno de trabajo de
este tamao de empresas, y del resultado obtenido del estudio de una muestra de
este tipo de organizaciones, para lo cual se disearon y aplicaron una encuesta y
una entrevista a profundidad a dueos y/o gerentes, as como a supervisores y
operarios. Para la encuesta tomaron como base los mtodos productivos ms
utilizados de acuerdo a los modelos bsicos ya existentes, y las prcticas
recomendadas en el diseo de organizaciones para el alto desempeo.
Los autores pudieron concluir que las PyMES mexicanas industriales no estn
en la posibilidad de implementar mtodo productivos exitosamente, ya que sus
dueos y directivos no entienden la importancia de una cultura de trabajo robusto
como base para este cambio, y determinaron que los factores de xito para una
implementacin exitosa de mtodos productivos radican en la buenas prcticas y
un estilo de liderazgo participativo-motivador del dueo o director de la empresa.
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12
Por otra parte, Barradas (2007) realiz un estudio sobre El Kaizen como
Estrategia Gerencial en el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de
Destileras Unidas S.A, para tal fin realiz un diagnstico de la situacin actual de
esta filosofa en dicha empresa analizando aspectos relacionados con el
TPM(Mantenimiento Productivo Total), TQM (Gerencia de la Calidad
Total),JIT(Justo a Tiempo), 5Ss de Housekeeping, Muda y Estandarizacin; el
estudio estuvo enmarcado en una investigacin de campo de carcter descriptivo,
la poblacin seleccionada fue de Cincuenta y ocho (58) personas y se utiliz la
observacin directa combinada con un cuestionario como mtodos de recoleccin
de datos, los cuales fueron analizados mediante matrices de anlisis documental y
relacional as como la aplicacin de tcnicas de estadstica descriptiva.
Dentro de las principales recomendaciones de este estudio esta la
implementacin de las 5Ss para incentivar la participacin de los empleados en la
creacin de una Cultura Corporativa orientada a la Calidad y Mejora Continua.
Por su parte Hidalgo y Barcia (2006) realizaron un estudio titulado
Implementacin de una metodologa con la Tcnica 5Ss para mejorar el rea de
Matricera de una Empresa Extrusora de Aluminio (Alumex) Ecuador, la
metodologa de implementacin tuvo como primer paso la recoleccin de la
informacin sobre el nivel de 5Ss en el rea designada y sobre la cultura
organizacional de la empresa objeto del estudio, posteriormente se establecieron
las clases de desperdicios que se generaban y sus posibles causas, luego
determinaron el flujo de procesos del rea designada, para su posterior anlisis.
Despus de la implementacin de cada uno de los pilares de las 5Ss se mostro la
relacin que tienen estos con otras tcnicas de mejora continua y finalmente se
estudiaron los indicadores escogidos para evaluar la implementacin y presentar
las respectivas conclusiones y recomendaciones.
Este estudio obtuvo como conclusin que cuando una nueva metodologa llega
a una empresa, generalmente los directivos, jefes y trabajadores dicen estar
dispuestos a colaborar, sin embargo si no se involucran personalmente no se
alcanzarn los objetivos deseados. Esto ocurri en Alumex, el entusiasmo por
aprender una herramienta de mejora continua fue decayendo por el poco
compromiso de la Direccin, que se limit a proporcionar recursos y a exigir
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resultados inmediatos, sin involucrarse verdaderamente, es por esto que el
liderazgo de la implementacin del programa debe empezar por la alta direccin,
seguido de los jefes de departamento o reas, ya que son ellos los ms idneos
para planificar y coordinar las actividades de implementacin. Es poco efectivo
dejar completamente el liderazgo a consultores, no por la falta de experiencia o de
capacidad en el manejo del programa, sino porque los jefes tienden a dejar toda la
responsabilidad y la iniciativa sobre ellos, lo que ocasiona que no se involucren en
el programa y eso lo transmiten indirectamente a los trabajadores.
Otra experiencia fue la de Avecillas (2004) que analiz la Implementacin de
la Filosofa 5Ss en la Divisin de Inyeccin-Soplado y Calzado de una Empresa
de Plsticos en Ecuador, la Divisin de Inyeccin estaba formada por doscientas
ochenta y tres (283) personas en total de las cuales prcticamente el 100% del
personal eran hombres, a excepcin de una (1) secretaria, mientras que la Divisin
de Calzado estaba compuesta por doscientas (200) personas de las cuales el 45%
eran hombres y 55% mujeres.
Respecto a la metodologa utilizada para la implementacin de las 5Ss se
realiz un Diagnstico inicial analizando la situacin de la empresa frente a los
pilares de las 5Ss y definiendo las auditoras internas, para poder hacer una
comparacin de los avances y resultados posteriores a la implementacin.
Las principales conclusiones del estudio sealan que el factor fundamental
para el xito de la metodologa es el apoyo incondicional de la alta gerencia, de
igual manera algunos de los factores de liderazgo que influyeron negativamente
en la metodologa fueron la poca participacin de los Gerentes en la reuniones,
escaso seguimiento al proyecto, la insuficiente asignacin de recursos y la mala
percepcin que tienen los empleados respecto a los gerentes.
Por otra parte en el estudio se evidenci que si bien las relaciones
interpersonales y el ambiente de trabajo ayudan a la aplicacin de la metodologa
hubo un factor decisivo que gener la mayor desmotivacin de los empleados para
mantener los resultados de las 5Ss que fue la insatisfaccin salarial.
Otro aspecto resaltante es la comprobacin de que las divisiones con mayor
porcentaje de personal femenino son ms cuidadosas con la aplicacin de la
metodologa.
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Por ltimo se resalt que en la reas en donde existe gran numero de personal
subcontratado es ms difcil sostener los resultados obtenidos, pues ste grupo de
trabajadores est menos comprometido con la empresa y por consiguiente con un
metodologa que necesita compromiso y tiempo.
Los estudios referidos presentan elementos tericos y prcticos que sern
considerados en la elaboracin del programa para la implementacin de la
metodologa de las 5Ss en la Corporacin Inlaca C.A Planta Chivacoa, objetivo
de esta investigacin.
De igual forma los antecedentes citados dan importantes aportes a la
investigacin ya que resaltan aspectos que sern claves para el diseo del
programa y el xito en la futura implementacin del mismo, dentro de los
principales aspectos a considerar se puede mencionar el papel determinante que
juega el compromiso de los jefes y directores, lo cual comprende no solo el aporte
de los recursos sino el ejemplo y la disciplina en la aplicacin de la metodologa,
la cual debe ser modelada por estos ante los dems miembros del equipo; de igual
manera queda en evidencia que las 5S`s son la base para el desarrollo de una
cultura de mejora continua y para la aplicacin de cualquier otro programa o
herramienta de calidad que se desee implantar.
Antecedentes de la Organizacin
Resea Histrica de la Empresa
El 5 de mayo de 1949, los ganaderos valencianos Ivn Daro Maldonado, Jos
Pars Espino, Vctor Llanos Alvarado y Csar Snchez Arvelo, conjuntamente
con la empresa International Basic Economic Corporation (IBEC), cuyos
propietarios eran la familia Rockefeller y la Golden State, una empresa lctea
norteamericana, fundaron una empresa bajo el nombre Industrias Lcteas de
Carabobo.
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En el transcurso del mismo ao, la empresa inicia sus operaciones con una
produccin de unos 5.000 litros de leche pasteurizada vendidos totalmente en
Valencia. En el ao 2000, la empresa proces ms de 94 millones de litros de
leche cruda captados en 7 receptoras estratgicamente localizadas en las cuencas
lecheras de Venezuela.
En el ao 1954 la compaa revoluciona el mercado cuando decide reemplazar
los envases de vidrio utilizados en esa poca por envases de cartn parafinado.
En 1970 se inaugura la Planta de Jugos, donde actualmente esta ubicada y
funciona la planta de pasteurizados de Valencia, se lanzan al mercado el jugo de
naranja (60% de concentrado) y los subproductos pasteurizados Chicha y Choko
bajo la marca Carabobo.
En 1972 IBEC decide vender su participacin accionaria a ganaderos
venezolanos que pertenecan a los estados Carabobo y Lara, convirtindose de
sta manera en una empresa nacional y cambiando su denominacin a C.A.
Industrias Lara Carabobo.
En 1974 - Se inaugura la planta de concentrados, que funciona en el mismo
terreno de la planta de jugos, desarrollndose la amplia gama de sabores y
nctares que la empresa comercializa actualmente.
En 1977 IBEC vendi su participacin accionaria a ganaderos venezolanos. Su
separacin obedeci al cumplimiento de la Ley del Pacto Andino, la cual limitaba
la participacin de capital forneo a un mximo del 20%. De esta forma INLACA,
que funcionaba como una empresa mixta, se convierte en una compaa
netamente nacional.
En 1994 - Se lanza al mercado el t con limn Carabobo, siendo INLACA la
empresa pionera en esta categora de bebidas.
En 1996 - Se firma un acuerdo de franquicia con la empresa internacional
SODIMA para la fabricacin y distribucin de los Yogurts Yoplait.
En 1997 - Inlaca introduce en el mercado los siguientes productos:
1. Jugo de naranja 100% natural bajo la marca California,
2. Yogurt Batido Yoplait con fresa, durazno, ciruela y frutas tropicales,
3. Yogurt bajo en grasa
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Otros productos que se lanzaron posteriormente al mercado incluyen Gelatina
Yoplait, T con Mandarina y T con Parchita Carabobo y Yogurt Firme Yoplait.
En 1999 INLACA se asocia con New Zealand Dairy Board (NZDB) hoy
conocida como Fonterra, convirtindose nuevamente en una empresa
multinacional; a partir de este ao, nuevamente la compaa cambia su razn
social a la que se conoce hoy en da, Corporacin Inlaca C.A.
A finales de 2000, CORPORACIN INLACA, C.A. contaba con una red de
distribucin compuesta por 48 centros en todo el territorio venezolano, los cuales
son manejados a travs de Contratos de Distribucin Comercial por empresas
independientes denominadas Mayoristas que, a su vez, cuentan con ms de 800
distribuidores independientes que comercializan los productos Carabobo, Carora,
Vida y Yoplait en ms de 24.000 establecimientos comerciales en Venezuela.Hoy,
CORPORACIN INLACA, C.A es una empresa slida y exitosa gracias a su
fuerza motriz:"Su Gente", quienes a travs de todos estos aos han trabajado
arduamente aportando no slo sus conocimientos, sino su cario y fuerza,
actuando en forma apropiada, pensando en positivo, obteniendo el xito y
poniendo en evidencia que los logros superan las crisis y que la integracin como
seres humanos, con mstica profesional y trabajo en equipo han vencido todos los
obstculos que han afrontado y que faltan por afrontar.
A principios del ao 2003, Corporacin Inlaca C.A. pasa a formar parte de la
alianza estratgica formada entre las dos potencias lcteas ms grandes del
mundo, Fonterra y Nestl, denominada Dairy Partners Americas (DPA)
convirtindose en lo que hoy es DPA VENEZUELA.
Nestl y Fonterra: Historias de Suceso
A los 137 aos de edad, Nestl es la compaa de alimentos ms grande del
mundo y lder mundial en nutricin con cerca de 500 fbricas, penetracin en 85
pases y 250 mil colaboradores. Su facturacin mundial es de aproximadamente
US$ 68 billones por ao. En 2001, invirti US$ 760 millones en investigaciones,
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lo que le permite ser tambin una de las empresas que ms innovan en todo el
mundo.
Sus negocios abarcan la produccin de leche y productos lcteos, cafs, aguas,
chocolatadas, jugos, alimentos infantiles, galletas, chocolates, productos
culinarios, confites, helados, cereales, alimentos para mascotas y productos
farmacuticos, entre otros, totalizando 8500 productos comercializados en todo el
mundo.
Fonterra es una cooperativa de 13 mil productores de leche formada en Nueva
Zelanda en 2001. Su produccin anual es de 13.9 billones de litros. La cooperativa
es tambin la ms grande exportadora que existe actualmente: 140 pases
consumen sus productos procesados en 64 fbricas. Su facturacin anual es de
US$ 8.5 billones y, a cada ao, las inversiones en investigaciones son cercanas a
los US$ 50 millones.
Adems de leche fresca, la empresa produce y comercializa leche en polvo
industrial, suero, ingredientes lcteos, quesos, quesos untables, mantequilla y
bebidas (nctares de frutas y ts)
Dairy Partners Americas
DPA Dairy Partners Americas significa socios en derivados de leche en
Amrica. La seleccin del nombre sigui el mismo criterio usado en otras alianzas
formadas por Nestl como, por ejemplo, Cereal Partners Worlwide y Beverage
Partners Worldwide, empresas mundiales de cereales y bebidas.
DPA Dairy Partners Americas empez operaciones en Argentina, Brasil y
Venezuela con la misin de convertirse en lder de Amrica en leche y derivados.
Enseguida de esta primera fase, la empresa comenzar a expandirse en otros
pases de las Amricas del Sur, Central y Norte.
En Brasil, donde est ubicada la sede de la nueva empresa, cinco de las
unidades de produccin de Nestl, la unidad de abastecimiento de leche, la
organizacin de ventas, mercadeo y la distribucin de productos refrigerados,
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pasaron a formar parte de DPA, lo que significo la transferencia de 2 mil
colaboradores. El acuerdo defini que DPA Manufacturing realiza el
abastecimiento de leche, produccin de materias primas lcteas y fabricacin de
leche en polvo (que va a ser vendida y distribuida por Nestl). DPA Brasil Chilled
& Liquid asume el negocio completo produccin, marketing, venta y
distribucin de todos los refrigerados (yogures, postres, leche fermentada y
petitsuisse), productos tratados en el proceso UHT (bebidas chocolatadas y crema
de leche en cajas), quesos y jugos.
En Argentina son casi 600 colaboradores involucrados en toda actividad de la
empresa, lo que incluye DPA Manufacturing Argentina con las fbricas de Villa
Nueva y Firmat ellas se encargan de la recoleccin de leche cruda, la produccin
de leche en polvo y materias primas lcteas y DPA Argentina con la fbrica de
San Andrs, la organizacin comercial y de distribucin. Esta parte de la
compaa se ocupa tambin de la gestin completa de la lnea de productos
refrigerados.
En Venezuela, son dos fbricas con 744 colaboradores. Las unidades de
produccin de CORPORACIN INLACA, C.A. (formada anteriormente por
Fonterra y accionistas locales) en Valencia y Chivacoa fabrican leches
pasteurizadas y UHT, la lnea de productos refrigerados, jugos y nctares de frutas
pasteurizados y UHT. Adems de eso, la DPA Venezuela tiene dos centros de
recepcin de leche cruda ubicados en Santa Brbara y Villa del Rosario.
Marcas Principales
Con el slogan "Tradicin, Calidad y Frescura", esta marca es sinnimo
de experiencia materializada con su amplia variedad de productos refrigerados,
donde se incluyen leches, jugos, bebidas lcteas, t lquido de diferentes sabores,
cremas y quesos. Presente en el mercado por ms de 5 dcadas, mantiene el
liderazgo del mercado en la mayora de los productos que fabrica. En mayo del
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ao 2003, sin perder su identidad, estrena una novedosa imagen, con la cual busca
reafirmar el liderazgo y profundizar los vnculos con el consumidor venezolano.
Se introduce al mercado desde el ao 1997, con el slogan De la mejor
fruta... el mejor sabor, presentando una variedad de deliciosos jugos y t lquido
de varios sabores, productos elaborados con las frutas ms frescas cosechadas en
el pas, para brindarles a nuestros consumidores los mejores jugos, donde se
destaca el Jugo de Naranja 100% Natural.
Te ves bien Te sientes bien. Para los adultos que disfrutan de
estar enrgicos y confan en una alternativa baja en grasas, ya que tiene menos de
1% de contenido graso, garantizando una mejor alimentacin mientras cuidas tu
figura. Mi Vaca Descremada para verse y sentirse bien
Es la nica marca del mercado dirigida especialmente a los
nios y que presenta empaques divertidos que incentivan a los ms pequeos a
identificarse con el consumo de productos lcteos con alto contenido de calcio.
Los productos de esta marca, ayudan a los nios a crecer con huesos fuertes y
dientes sanos y bellos, para satisfaccin de las madres que ven con agrado la
estimulacin de sus hijos por el consumo de leche y bebidas achocolatadas.
Misin
Precisamos realizar tres cosas, da a da, minuto a minuto:
1. Ofrecer productos nutritivos y sabrosos - lcteos refrigerados, leche lquida y
jugos de frutas- que promueva la salud y el bienestar, a cualquier hora, en
cualquier lugar.
2. Producir y proveer productos derivados de la leche, generando ventajas
competitivas para DPA y sus socios.
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3. Proporcionar valor para todas las partes interesadas del negocio:
Superando las expectativas de los clientes.
Creando valor agregado para los accionistas.
Recompensando a los empleados.
Estableciendo una asociacin rentable con los proveedores.
Visin
Hacer que la vida sea placentera, por medio de alimentos saludables.
Objetivos Generales de la Organizacin
1. Comercializar productos de alta calidad que generen bienestar y salud a
nuestros consumidores.
2. Manejo de las operaciones de manera eficaz y eficiente generando as los
mrgenes de rentabilidad establecidos por los accionistas.
3. Mantener y mejorar los niveles de participacin en el mercado, garantizando
ser siempre la mejor opcin para los consumidores y clientes.
4. Trabajar sobre los ms altos estndares de seguridad, garantizando un
ambiente seguro y saludable para nuestros trabajadores, teniendo como lema
que La seguridad de las personas no es negociable.
Polticas Corporativas
1. Confianza y preferencia del consumidor.
2. Cero defectos, no desperdicios.
3. Inocuidad y Cumplimiento Legal.
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4. Compromiso de todos.
5. Mejora Continua de todos los procesos.
Bases Tericas
Para una mejor comprensin de los conceptos relacionados con la
investigacin se presentarn a continuacin los aspectos tericos ms resaltantes
de la metodologa de las 5S`s, as como los aspectos que definen la mejora
continua y la forma de implementar esta cultura en una organizacin.
5S`s o Housekeeping
Segn Wikipedia (2011) el mtodo de las 5S`s, as denominado por la primera
letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas (Seiri-Clasificar, Seiton-
Ordenar, Seiso-Limpiar Seiketsu-Estandarizar, Shitsuke-Disciplina), es una
tcnica de gestin japonesa basada en estos cinco principios simples. Se inici en
Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente, para conseguir
una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
El programa 5S`s es tomado como la base para cualquier otro programa de
mejora de la eficiencia, pues se considera que si la empresa no es capaz de
cumplir con las pautas bsicas de orden y limpieza, es difcil que tenga xito al
aplicar sistemas ms complejos como el Control Estadstico, el Justo a Tiempo, el
TPM, etc. El programa en principio tambin abarca la gestin de Seguridad y
Ambiente y resulta ser parte de la planeacin bsica para el desarrollo de
cualquier estrategia de Calidad Total.
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Lo anterior lo confirma Hiroyuki (1996) cuando menciona que la implantacin
profunda de las 5S`s es el punto de arranque del desarrollo de las actividades de
mejora para asegurar la supervivencia y competitividad de las organizaciones.
Visin general de las 5S`s
Las 5Ss se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden, Limpieza,
Estandarizacin y Disciplina. Los dos elementos ms importantes son la
Organizacin y el Orden ya que de ellos depende el xito de las actividades de
Mejora.
Es difcil imaginar una organizacin cuyos empleados trabajan sin importarles
hacerlo en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. Los empleados que
trabajan en esta organizacin consideran la bsqueda de piezas, tiles,
informacin, requisiciones, herramientas etc.; como una parte de su trabajo, Se
valora a aquellos miembros que saben dnde encontrar los elementos perdidos o
que faltan.
Estas condiciones indican claramente una organizacin que produce gran
cantidad de productos y servicios defectuosos, que incumple sistemticamente los
plazos de entrega, y cuya productividad y moral son bajas. Un ejemplo se muestra
en la Ilustracin 1.
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Ilustracin 1. Ejemplo de Ambiente sin aplicacin de las 5S`s.
Fuente: Ulloa, 2001 (p.109)
Lo mencionado y la ilustracin anteriro muestran claramente como aspectos
que parecen tan sencillos como la aplicacin de las 5S`s pueden ser determinantes
en la productividad de una empresa.
Necesidades de Implementar las 5S`s
Como se ha observado la estrategia de las 5S`s es un concepto sencillo que a
menudo las personas no le otrogan la suficiente importancia, sin embargo, una
fbrica limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia
las siguientes metas:
1. Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de
desperdicios producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,
contaminacin,etc.
2. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes
con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento
de la moral por el trabajo.
DONDE PUSE EL REPORTE
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3. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida util de los equipos,
gracias a la inspeccin permanente por parte de las personas que operan la
maquinaria.
4. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares
al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de
procedimientos de limpieza, lubricacin y ajustes.
5. Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo.
6. Consevacin del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobres las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las
5S`s.
7. Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua (lean
manufacturing), de produccin jutos a tiempo, control total de calidad y
matenimiento productivo total, entre otros.
8. Reducir las causas potenciales de accidentes y aumento de la conciencia de
cuidado y conservacin de los equipos y demas recursos de la compaa.
Todas estas son razones que llevan a analizar los procesos ms sencillos e la
empresa los cuales en algunos casos por su aparente simplicidad no se les presta la
atencin debida y son estos los que podran generar mayores beneficios y aumento
de productividad si se tuviesen como foco para la organizacin.
Por qu las 5S`s son el fundamento para las actividades de mejora.
Como se ha sealado anteriormente, las 5S`s son el fundamento de las
actividades de mejora, las personas practican las 5S`s en sus vidas personales
incluso sin advertirlo. Se pone en prctica la Organizacin y el Orden cuando se
mantienen en lugares familiares y apropiados cosas como botes de basura, toallas,
ropa, etc. Cuando el entorno familiar esta desorganizado y sucio se tiende a
funcionar de manera menos eficiente.
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Es por esto que Hiroyuki (ob.cit) sostiene que tanto en el trabajo diario de una
organizacin , como en la vida diaria de una persona, las rutina que mantienen la
organizacin y el orden son esenciales para un flujo eficiente y uniforme de las
actividades.
Las 5S`s parecen un concepto tan simple que ,a menudo, las personas pierden
de vista su importancia, sin embargo, permanece el hecho de que :
Una fbrica limpia y esmerada produce menos defectos.
Una fbrica limpia y esmerada cumple mejor los plazos.
Una fbrica limpia y esmerada es mucho ms segura.
Una fbrica limpia y esmerada tiene mayor productividad.
Ilustracin 2. Fbrica que necesita las 5S`s.
Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.110)
Tal y como se observa en Ilustracin 2Ilustracin 1, se puede observar el
impacto que puede traer el tener ambientes sucios y desordenados sobre la calidad
de los productos, plazos de entrega, costos de no calidad, seguridad y
productividad, entre otros; es comn apreciar como por no tener a la mano un
repuesto clave para una maquina se pueden perder valioso minutos de produccin,
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los cuales podran haberse ahorrado si se tuviese todo en perfecto orden e
identificado.
Descripcin de las 5S`s
Una descripcin detallada de lo que implican las 5S`s la presenta Hiroyuki
(ob.cit) el cual las presenta de la siguiente manera:
Seiri (Seleccin u Organizacin)
Significa retirar de la estacin de trabajo todos los elementos que no son
necesarios para las operaciones de produccin y gestin de oficina.
Ilustracin 3. Ejemplo de piezas en desorden no utilizables en la operativa diaria.
Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.111)
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La organizacin corresponde al principio Just in Time (JIT) de slo lo que se
necesita, en la cantidad que se necesita, y slo cuando se necesita no implica
deshacerse solamente de los elementos que est seguro no va a necesitar nunca, ni
tampoco significa simplemente ordenar las cosas. La organizacin significa dejar
solo lo estrictamente necesario.
La implantacin de la organizacin crea un entorno de trabajo en el que el
espacio, tiempo, dinero, energa y otros recursos pueden gestionarse y usarse ms
efectivamente. Cuando la primera S est bien implantada, se reducen los
problemas y molestias en el flujo de trabajo, se mejora la comunicacin entre
trabajadores, se incrementa la calidad del producto, y se eleva la productividad.
Para implantar la organizacin se debe partir de la premisa de que raramente
los trabajadores saben cmo separar los elementos necesarios de los innecesarios
para la produccin corriente. Los directivos de la fbrica a menudo ven lo
innecesario o desperdicio sin reconocerlo. Un mtodo para separar lo necesario de
lo innecesario es:
La estrategia de tarjetas rojas es un mtodo simple para identificar los
elementos potencialmente innecesarios en la fbrica, evaluando su utilidad y
tratndolos apropiadamente. El mtodo consiste en adherir o colocar tarjetas rojas
sobre los elementos de las reas de trabajo que tienen que evaluarse para ver si
son necesarios o innecesarios. Un elemento con tarjeta roja est pidiendo que se
planteen tres cuestiones:
1. Es necesario este elemento?
2. Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
3. Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?
Una vez identificados estos elementos, pueden evaluarse y tratarse
apropiadamente, las acciones a realizarse pueden ser:
Tenerlos en un rea de mantenimiento de tarjetas rojas durante un periodo de
tiempo para ver si son necesarios.
Desecharlos.
Cambiarlos de localizacin
Dejarlos donde estn.
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Con el fin de implantar efectivamente la estrategia de tarjetas rojas, debe
crearse un rea de mantenimiento de tarjetas rojas. Esta es un rea establecida
para almacenaje de elementos con tarjeta roja que tienen que evaluarse
adicionalmente. Cuando un elemento se deja en esta rea durante un perodo de
tiempo concertado, las personas tienden a estar ms dispuestas a descartarlo
definitivamente cuando ese perodo ha concluido. Cada departamento o rea de
produccin que participa en el programa de tarjetas rojas tambin necesita un rea
de mantenimiento de tarjetas rojas.
Para la implantacin de las tarjetas rojas se es necesario una serie de pasos, tal
y como se mencionan a continuacin:
1. Lanzamiento del proyecto de tarjetas Rojas.
Las campaas de tarjetas rojas se comienzan y coordinan por la direccin
de la empresa. Pero incluso cuando una campaa de tarjetas rojas tiene como
mbito toda la empresa, es necesario organizar campaas locales en cada
departamento o rea de produccin.
2. Identificacin de las metas de las tarjetas rojas.
Para identificar las metas de las tarjetas rojas hay que identificar dos cosas:
(a) los tipos especficos de elementos a evaluar, y (b) las areas fsicas en las
que se asignarn tarjetas rojas.
3. Criterios para asignar las tarjetas rojas.
Como ya se ha sealado, la cosa ms difcil en las tarjetas rojas es
diferenciar lo que es necesario de lo que no lo es. Este tema puede gestionarse
estableciendo criterios claramente definidos para lo que es necesario en un
rea en particular y lo que no lo es. El criterio ms comn es el del programa
de produccin del mes prximo. Los siguientes tres factores principales que
determinan si un elemento es necesario o si no lo es son:
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto.
Frecuencia con la que se necesita el elemento
Cantidad del elemento necesaria para realizar el trabajo.
4. Disear las tarjetas rojas
Cada empresa tiene necesidades especficas para documentar e informar del
movimiento, uso y valor de materiales, equipos, herramientas, stocks y
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productos. Las tarjetas rojas de la empresa deben disearse para apoyar este
proceso de documentacin. Un ejemplo de tarjeta roja puede ser el que se
observa a continuacin en la Ilustracin 4:
Ilustracin 4. Ejemplo de Tarjeta Roja.
Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.117)
5. Adherir tarjetas rojas.
El mejor modo de asignar tarjetas rojas en toda el rea meta es completar el
trabajo en el rea rpidamente, si es posible en uno o dos das, muchas
empresas deciden hacer una campaa de colocacin de tarjetas en toda la
fbrica durante un perodo corto de tiempo. La colocacin de tarjetas debe de
ser un suceso corto y destacado. Se debe aplicar una tarjeta roja por cada
elemento innecesario encontrado en el rea (ver Ilustracin 5).
Razn para etiqueta roja:
Localizacin:
Fecha:
Nombre:
Tarjeta Roja
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Ilustracin 5. Ejemplo de Elemento con Tarjeta Roja.
Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.118)
6. Evaluar los elementos con tarjeta roja.
En este paso, los criterios de tarjetas rojas diseados en el paso 3 se
utilizan para evaluar lo que hay que hacer con los elementos marcados con
tarjeta.
7. Documentar los resultados de las tarjetas rojas.
Cada empresa tiene que crear su propio sistema para registrar y supervisar
la informacin necesaria conforme se ponen en prctica las tarjetas rojas.
Cualquiera que sea el sistema, la documentacin de resultados es una parte
importante del proceso de tarjetas rojas, permite a la empresa medir las
mejoras y ahorros producidos como resultado del programa.
Cuando se ha completado el proceso de tarjetas rojas, las empresas
generalmente dispones de espacios vacos, una seal real del progreso. Ahora la
disposicin de los equipos y las mesas de trabajo pueden cambiarse para obtener
ventajas del espacio recuperado. Esto es parte de la segunda S Orden.
A menudo, empresas que pensaban que necesitaban construir una nueva
instalacin para producir nuevos productos, descubren que disponen de suficiente
espacio como consecuencia de la organizacin.
Razn para etiqueta roja:
Localizacin:
Fecha:
Nombre:
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Seiton (Orden)
Puede definirse como la organizacin de los elementos necesarios que sean de
uso fcil y etiquetarlos para que se encuentren y retiren fcilmente. Esta definicin
parte del principio de un lugar para cada cosas y cada cosa en su lugar
Ilustracin 6. Ejemplo de aplicacin del orden.
Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.111)
El orden puede implantarse solamente cuando la seleccin u organizacin, ya
est en prctica. La razn de ello es que no importa lo bien que ordene las cosas,
este orden tendr poco efecto si muchos de los elementos son innecesarios.
Similarmente, si la seleccin u organizacin se implanta sin orden, es mucho
menos efectiva. La organizacin y el orden funcionan mejor si se ponen en
prctica conjuntamente.
El orden es importante porque elimina muchos tipos de despilfarros en las
actividades de produccin y de oficinas como: prdida de tiempo por bsqueda de
herramientas de trabajo, despilfarro de movimientos para realizar las actividades,
despilfarro de energa de personas, exceso de stocks, productos defectuosos,
despilfarro por condiciones inseguras, etc.
TUERCAS
DE 1/4
MARTILLO No.1 DESARMADOR No.1
TORNILLOS
DE 1/4M 1
M 1
ALMACEN DE 10 HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS Etiqueta de sitio de almacenaje
Etiquetas de nmero de herramienta
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La segunda S Orden es la esencia de la estandarizacin. Esto es consecuencia
de que las estaciones de trabajo deben de estar ordenadas antes de que pueda
implantarse efectivamente cualquier tipo de estandarizacin.
Debido a lo anterior la comprensin rpida de dnde estn las cosas? o cmo
se hacen? lleva al concepto de control visual. Un control visual es cualquier medio
de comunicacin usado en el entorno de trabajo que informa de forma rpida
cmo debe de hacerse el trabajo.
Para implantar el orden se debe tener presente los siguientes aspectos:
1. Decisin de las localizaciones apropiadas
Para esto se deben de conocer los principios para almacenaje de plantillas,
herramientas, y tiles para eliminar el despilfarro. Estos principios son:
a. Localizar los elementos en la estacin de trabajo de acuerdo con su
frecuencia de uso.
- Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar
de uso.
- Los elementos de uso infrecuente se almacenan fuera del lugar de
uso.
b. Si los elementos se usan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia
con la que se usan.
c. Disear para las herramientas un mecanismo de almacenaje tipo soltar
con vuelta a posicin.
d. Los lugares de almacenamiento de herramientas deben ser mayores qu
estas de modo que retirarlas y colocarlas sea fsicamente fcil.
e. Almacenar las herramientas de acuerdo a su funcin o producto.
2. Principios de la economa de movimientos para eliminar el despilfarro
Este es un conjunto de principios tiles para decidir las mejores
localizaciones para mquinas, herramientas y equipo. Situando las piezas,
maquinaria, tiles y plantillas en las mejores localizaciones posibles, se puede
eliminar el despilfarro de movimientos. Incluso ms importante que eliminar
el despilfarro del movimiento es preguntarse por qu se hace este? El proceso
de eliminar el despilfarro de los movimientos incluye erradicar los
movimientos innecesarios de las operaciones existentes. Esto se denomina
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mejora de movimientos. El proceso de eliminacin del despilfarro incluye
tambin modos de eliminar la operacin en su conjunto. Esto se denomina
mejora radical. Estos principios son los siguientes:
Empezar y terminar cada movimiento con ambas manos movindose a la
vez.
Ambos brazos deben moverse simtricamente y en direcciones opuestas.
Mantener en mnimos los movimientos del tronco.
Usar la fuerza de gravedad en vez de la muscular.
Evitar los movimientos en zigzag y los cambios sbitos de direccin.
Movimiento con un ritmo estable.
Mantener una postura y movimientos confortables.
Utilizar los pies para pulsar los conmutadores de las mquinas, donde sea
prctico.
Mantener los materiales y herramientas al frente.
Organizar los materiales y herramientas en orden de uso.
Usar mtodos poco costosos para alimentar y retirar materiales.
Mantener a los operadores a una altura apropiada para el trabajo a realizar.
Hacer que los materiales y piezas se puedan coger fcilmente.
Disear formas y posiciones de empuaduras y mangos para un uso
eficiente y fcil.
Los beneficios de utilizar los principios de la economa de movimientos se
ven reflejados en la mejora de la captura de piezas y en la mejora de la
disposicin de las piezas.
El mapa 5Ss es una herramienta que puede usarse para evaluar
localizaciones actuales de piezas, plantillas, herramientas, tiles y maquinaria y
decidir las mejores localizaciones. Se crean dos mapas 5Ss uno del antes y
uno del despus. El mapa del antes muestra la disposicin de piezas,
plantillas, herramientas, tiles y equipos antes de la implantacin del Orden. El
mapa del despus muestra la disposicin de piezas, plantillas, herramientas,
tiles y equipos de la estacin de trabajo despus de la implantacin del orden.
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3. Identificar localizaciones
Una vez que se han decidido las mejores localizaciones, es necesario un
modo para identificar estas localizaciones de forma que cada persona sepa
dnde estn las cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Hay
varias estrategias para identificar el cul, el dnde, y el cunto. Estas
estrategias son las siguientes:
a. Estrategia de indicadores.
Esta estrategia usa tarjetas o etiquetas para identificar qu, dnde y
cunto. Los tres tipos principales de indicadores son:
- Indicadores de localizaciones.
- Indicadores de elementos.
- Indicadores de cantidad.
b. Estrategia de Pintura.
Este es un mtodo para identificar localizaciones en suelos y pasillos.
c. Mapa de 5Ss del despus.
Es realmente una clase de indicador. Muestra la indicacin de piezas,
herramientas, plantillas, tiles y mquinas de un rea de trabajo despus de
implantar el orden.
d. Estrategia de codificacin de colores.
Esta estrategia puede usarse para sealar claramente las piezas,
herramientas, plantillas y tiles que deben utilizarse para cada propsito.
e. Estrategia de contornos.
El dibujo de contornos es un buen medio para indicar los sitios de
colocacin para almacenaje de plantillas y herramientas. Se trata
simplemente de dibujar los contornos de plantillas y herramientas en las
posiciones de almacenaje apropiadas.
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Seiso (Limpieza)
Significa lavar los suelos, limpiar la maquinaria, y en general, asegurar que
todo permanece limpio en la fbrica.
Como ya se ha visto anteriormente las 5Ss empiezan con la Seleccin u
Organizacin, eliminar todo lo que no se necesita en la estacin de trabajo. A esto
le sigue el orden, colocar los elementos necesarios remanentes en orden de modo
que puedan encontrarse fcilmente y usarse por cualquiera. Pero qu hay de
bueno en la Organizacin y el Orden si los materiales que usamos estn sucios y
el equipo que operamos se avera con frecuencia? de esto es de lo que trata la
tercera S.
Uno de los propsitos ms importantes de la Limpieza es convertir la estacin
de trabajo en un lugar limpio, pulido en el que todos puedan trabajar a gusto. Otro
propsito clave es mantener todo en condicin ptima, de modo que cuando
alguien necesite utilizar algo est listo para su uso
La limpieza debe de estar profundamente enraizada en los hbitos diarios de
trabajo, de modo que herramientas, equipos y reas de trabajo estn listos para su
uso en todo momento, la limpieza de la fbrica no debe ser una actividad anual, al
contrario debe hacerse cada da; este habito juega una parte muy importante para
ayudar a la eficiencia y la seguridad en el trabajo. Est tambin ligado con la
moral de los empleados y su actitud hacia las mejoras. Algunos de los beneficios
que da al implantar la limpieza son entre otros:
Aumenta la moral del personal y su eficiencia.
Los defectos se vuelven obvios
Los riesgos de los accidentes disminuyen
Mejoran las condiciones de la maquinaria
Se reducen las posibilidades de contaminar el producto
Por otro lado cuando se limpia profundamente el rea de trabajo, es inevitable
darse cuenta del estado y las condiciones de las cosas en ese lugar, como
consecuencia de esto, podemos decir tambin que la Limpieza es Inspeccin.
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La limpieza diaria debe ensearse como un conjunto de pasos y reglas que los
empleados aprenden a mantener con disciplina, dichos pasos son:
Paso 1. Determinar las metas de la limpieza.
Existen tres categoras que se consideran:
1. Elementos Almacenados (materiales, piezas, componentes, producto en
proceso y producto terminado).
2. Equipos (Mquinas, herramientas, tiles de trabajo, equipo de oficina)
3. Espacios (Suelo, reas de trabajo, pasillos, paredes, columnas, techos,
ventanas, estantes, cuartos de servicio, salas y luces).
Paso 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza.
La limpieza de cada estacin o rea de trabajo es una responsabilidad de
todos los que trabajan en ella. Pueden usarse dos herramientas para esto:
1. Mapa de asignacin de 5Ss: En un mapa se muestran las reas y quin es
el responsable de cada una de ellas.
2. Programa de 5Ss: En un programa se muestra en detalle el responsable de
la limpieza de cada rea, los das y las veces en el da.
Paso 3. Determinar los mtodos de limpieza.
La limpieza incluye actividades al inicio, durante y al finalizar la jornada de
trabajo, los mtodos de limpieza incluyen:
Definir los objetivos o metas de limpieza y las herramientas para ello.
Buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
Crear estndares para procedimientos de limpieza.
Paso 4. Preparar las herramientas de limpieza.
Se deben aplicar los principios del Orden a las herramientas de limpieza,
almacenndolas en lugares donde sea fcil encontrarlas, utilizarlas y
devolverlas.
Paso 5. Implantar la limpieza.
La limpieza debe llevarse a la prctica, siendo muy estricto en los detalles
finos y en el cumplimiento de los estndares, pacientes para aceptar fallas de
los colaboradores y perseverante para no abandonar el esfuerzo de que est se
convierta en un hbito. El reforzamiento de los comportamientos deseados es
vital para el xito.
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Paso 6. Inspeccin Continua y Mantenimiento Mediante Limpieza.
Una vez que la limpieza diaria y las grandes limpiezas peridicas del
equipo llegan a ser un hbito, se pueden empezar a incorporar procedimientos
sistemticos de inspeccin a los procedimientos de limpieza. Los pasos de la
limpieza que incorporan la inspeccin son paralelos a los de la limpieza en s,
dando un mayor nfasis al mantenimiento de las mquinas y equipos. Cuando
se realiza la limpieza con inspeccin, la clave es usar todos los sentidos para
detectar anormalidades, la inspeccin no es simplemente una actividad visual,
todas las anormalidades o ligeros defectos del equipo deben repararse o
mejorarse.
Seiketsu (Estandarizacin)
Estandarizacin es el estado que existe cuando las tres primeras Ss,
Seleccin u Organizacin, Orden y Limpieza se mantienen apropiadamente.
En la estandarizacin se crean las reglas mediante las cuales las primeras 3Ss
son implementadas y mantenidas, se deben estandarizar procedimientos de
etiqueta roja, estandarizar reglas de reas de almacenamiento de etiquetas rojas,
estandarizar localizacin, nmero, y posicin de todos los artculos, adems de
estandarizar programas y procedimientos de limpieza.
La importancia de la estandarizacin radica en que es el medio que permite
uniformar criterios con todo el personal, establecer claramente el Qu, Quin,
Cmo, Cundo, Dnde y Por qu. Adems se encarga de no dejar lugar a
interpretaciones, gustos o inclinaciones personales.
El propsito bsico de la estandarizacin es evitar retrocesos en las tres
primeras Ss, hacer de su ejecucin un hbito diario, y asegurar que las tres
primeras Ss se mantienen en un estado de implantacin plena.
La estandarizacin trae como beneficios que:
No se vuelven a las viejas e indeseables condiciones, incluso despus de una
campaa de Orden y Limpieza.
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Al finalizar el da no se dejan cosas innecesarias en las reas de trabajo.
Los lugares para almacenamiento ya no se desorganizan ni hay que ordenarlos
al final del da.
Las fuentes de contaminacin y suciedad son controladas y ya no es necesario
tener que estar limpiando continuamente. La limpieza perdura ms por ms
tiempo.
Se van eliminando los hbitos de acumular en las oficinas ms cosas de las
que en realidad se necesitan.
No hay retroceso en lo ganado con las tres primeras Ss.
Para implantar la metodologa se deben tener presente tres pasos para convertir
en hbitos la organizacin, el orden y la limpieza, los cuales son:
Paso 1. Asignar las responsabilidades de las tres primeras Ss
Para mantener las condiciones de las primeras 3 S, cada persona debe
conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que
hacer y cundo, dnde, y cmo hacerlo. Similarmente como se hizo en la
limpieza, se pueden utilizar dos herramientas:
1. Mapa de asignacin de 5Ss: en un mapa se muestran las reas y quin es el
responsable de cada una de ellas.
2. Programa de 5Ss: en un programa se muestra en detalle el responsable de
cada rea, los das y las veces en el da en que se deben de realizar las
actividades.
Paso 2. Incorporar las actividades de las tres primeras S al puesto
Las 5Ss deben ser parte del flujo de trabajo normal. Si la gente se preocupa
por las primeras 3S slo cuando se deterioran, entonces el proceso no ha
madurado. Por lo tanto el trabajo en las primeras 3S debe ser parte natural de
los trabajos de cada quien y slo se logra cuando stas se integran a las
funciones del puesto.
5Ss Visuales
El concepto de las 5Ss visuales consiste en hacer obvio de una ojeada el
nivel de las condiciones de las 5Ss, esto es particularmente til en fbricas que
manejan una gran variedad y nmero de materiales.
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Cinco Minutos 5S
Estos cinco minutos de 5Ss se deben de tener por lo menos una vez a la
semana en cada departamento, rea, etc. Con el fin de formar en habito la
cultura de 5ss. Lo que se busca que el trabajo de las 5Ss sea breve, eficiente y
habitual.
Paso 3. Verificacin Peridica del Cumplimiento
Una forma de destacar la importancia que el ordenamiento del rea de
trabajo tiene para la empresa es verificar peridicamente su cumplimiento.
Esto puede lograrse evaluando cada aspecto del rea de trabajo con respecto al
cumplimiento de cada una de las primeras 3Ss en una escala de 1 a 5. Para
esto, se puede emplear una lista de Chequeo del nivel de estandarizacin. Sin
embargo, cuando el mismo problema se presenta una y otra vez, es el momento
de llevar la estandarizacin al siguiente nivel: la prevencin. Con esto se logra
una Estandarizacin Irrompible que significa:
Organizacin Irrompible.
Orden Irrompible.
Limpieza Irrompible.
Para lograr la Organizacin Irrompible, se debe evitar incluso que los
elementos innecesarios entren en el rea de trabajo.
El Orden Irrompible significa impedir que el Orden se descomponga o
deteriore, Para lograr el Orden Preventivo, debemos impedir de algn modo la
ineficiencia que resulta de la falta de control del orden de cualquier que resulta
de la falta de control del orden de cualquier elemento. Hay dos modos para
lograr esto:
1. Hacer difcil que las cosas se coloquen en el lugar equivocado
2. Hacer imposible que las cosas se coloquen en el lugar errneo.
Para hacer una correcta estandarizacin es de vital importancia que en la
elaboracin de los estndares participen quienes deben realizar las actividades de
las primeras 3S, esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar
en este esfuerzo, adems es muy recomendable utilizar la tcnica de las 5W + 1H
para la elaboracin de los estndares. Esta tcnica consiste en contestar los 5
porqus y un cmo, es decir: Porqu, Quin, Cundo, Dnde, Cunto y Cmo.
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Shitsuke (Disciplina)
Disciplina es el hbito de mantener correctamente los procedimientos
apropiados. Usualmente, una persona se disciplina a s misma para mantener un
curso particular de accin por que los beneficios de mantener ese curso son
mayores que las ventajas de apartarse de l.
En lo que se refiere a la implantacin de las 5Ss, la disciplina es importante
porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras s rpidamente se
deteriora. Si las recompensas de la implantacin de las primeras 4s son mayores
que las recompensas de no implantarlos consistentemente, debe ser algo natural
asumir la implantacin de la quinta S. La Disciplina quiere decir: adherirse a las
reglas, escrupulosamente de esta manera:
Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito.
Todos los colaboradores han recibido un entrenamiento adecuado.
Los colaboradores han comprado y se ha logrado un cambio en sus hbitos.
El rea de trabajo est bien ordenada y se maneja bajo estndares acordados
mutuamente.
La Disciplina difiere de las primeras 4Ss en el sentido de que no es visible y
no puede medirse.La Disciplina existe en la mente y la voluntad de las personas y
slo su conducta muestra su presencia.
La disciplina requiere establecer las condiciones que la promuevan como:
Conocimiento de las 5Ss
Tiempo para su implantacin
Estructura para el Cundo y para el Cmo de las actividades.
Apoyo de la direccin.
Satisfaccin y entusiasmo.
En la prctica de la Disciplina con respecto a la implantacin de las 5Ss, tanto
los empleados como la direccin de la empresa tienen que jugar papeles
importantes. Parte de este papel incluye crear las condiciones que promuevan la
disciplina. La otra parte involucra demostrar esta Disciplina en la prctica.
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Para lograr la Disciplina se necesita tener: Prctica, entrenamiento, mejora
continua, inspeccin, retro - alimentacin, involucracin total de todos los
empleados, ser facilitadores educando con disciplina.
Se pueden utilizar muchas herramientas y tcnicas para promover la prctica de
la Disciplina, estas herramientas pueden ser: Slogans sobre 5Ss, Posters de 5Ss,
Exhibiciones fotogrficas de mejoras, boletines de 5ss, manuales de bolsillo de
5ss, visitas de 5ss a departamentos, meses de 5ss, etc.
Roles del personal dentro de un Programa de 5S`s
Se distinguen dos roles principales como son:
1. El Rol de los Directivos. Los directivos deben entrenar a los empleados, para
hacer de las 5Ss una cultura, hacer las 5Ss parte de las descripciones de
puestos, hacer visitas frecuentes a las reas de trabajo, crear equipos de
implantacin, facilitar recursos, estar visiblemente interesados, premiar y
reconocer los logros, dar tiempo para actividades de 5ss.
2. El Rol de los Empleados. Los empleados deben aprender ms sobre la 5Ss,
apoyar a sus compaeros, participar con entusiasmo, ayudar a promover
actividades de 5Ss, tomar la iniciativa en la implantacin, solicitar apoyos y
recursos para 5Ss, proponer ideas creativas para implantar las 5Ss.
La implantacin de las 5Ss es un proceso en el que:
La gente Compra a diferentes velocidades.
La gente aprende a diferentes velocidades.
Las reas implementan en diferentes momentos.
En conclusin las 5Ss es un mtodo simple y potente para la mejora de
fbricas, oficinas y en general cualquier ambiente de trabajo.
En el siguiente esquema se muestra de manera resumida los pasos para
implantar las 5Ss:
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Ilustracin 7. Pasos para la implantacin de las 5Ss
Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.134)
Resistencia a la implantacin de las 5Ss
Cualqu