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DISEÑO DE UN MODELO DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE DE LOS USUARIOS DE TELEFONÍA MÓVIL DE CLARO COMUNICACIONES EN LA CIUDAD
DE BOGOTÁ
PRESENTADO POR:
MARLENNY GARCÍA RAMOS 20001015053
PAULA CATALINA GOMEZ LÓPEZ 20052015090
TRABAJO FINAL PROGRAMA ACADÉMICO DE GRADO
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
UNIVERSIDAD DISTRITAL “FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS” FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ
2015
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ÍNDICE GENERAL 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 6
2. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 7
2.1. EMPRESARIAL ................................................................................................................ 7
2.2. ACADÉMICA .................................................................................................................... 7
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 8
4. PROBLEMA ......................................................................................................................... 8
5. OBJETIVO PRINCIPAL ....................................................................................................... 9
5.1. Objetivos específicos ....................................................................................................... 9
6. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................... 10
6.1. Marco Histórico .............................................................................................................. 10
6.1.1. Historia del servicio al cliente ...................................................................................... 10
6.2. Marco Conceptual .......................................................................................................... 11
6.3. Marco regulatorio ........................................................................................................... 12
6.4. Marco Teórico ................................................................................................................ 13
6.5. Técnicas para evaluar la calidad del servicio.................................................................. 13
6.5.1. El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio ........................................................... 13
6.5.2. SERVPERF ................................................................................................................ 15
6.5.3. Método Top Two Box y Bottom Two Box .................................................................... 16
6.6. Herramientas aplicables al mejoramiento de las organizaciones .................................... 17
6.6.1. Tormenta de ideas ...................................................................................................... 18
6.6.2. Diagrama de afinidad .................................................................................................. 19
6.6.3. Diagramas causa – efecto .......................................................................................... 21
6.6.4. Diagrama de árbol ...................................................................................................... 23
6.6.5. Gráficos de Pareto ...................................................................................................... 26
6.6.6. Técnica de Delphi ....................................................................................................... 27
6.6.7. Diagrama de interrelaciones ....................................................................................... 28
6.7. Modelos de mejoramiento .............................................................................................. 29
6.7.1. El triángulo de servicio de Karl Albrecht ...................................................................... 30
6.7.2. Modelo Kaizen ............................................................................................................ 31
6.7.1. El ciclo de Deming ...................................................................................................... 31
6.7.2. Seis Sigma ................................................................................................................. 32
6.7.3. Gestión de la calidad total ........................................................................................... 32
6.7.4. Modelo de Excelencia EFQM ..................................................................................... 33
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7. METODOLOGÍA ................................................................................................................ 35
7.1. Recolección de información ........................................................................................... 36
7.1.1. Informe de quejas y reclamos (SIC) ............................................................................ 39
7.1.2. Satisfacción del cliente (encuestas) ................................ ¡Error! Marcador no definido.
a. Población objetivo .............................................................................................................. 40
b. Tamaño de muestra ........................................................................................................... 40
c. Diseño del cuestionario .......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
d. Escala de satisfacción ....................................................................................................... 41
e. Presentación y análisis de los resultados............................... ¡Error! Marcador no definido.
i. Caracterización: ................................................................................................................. 42
ii. Medición Top Two Box y Botom Two Box .......................................................................... 43
iii. Relación del resultado con cada dominio ........................................................................... 43
7.1.3. Indicadores de Atención al Usuario ............................................................................ 36
7.2. Análisis de causas ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
7.2.1. Problemas identificados por cada fuente de información: ........................................... 45
7.3. Plan de mejoramiento .................................................................................................... 49
7.3.1. Establecimiento de acciones .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
7.3.2. Plan de mejoramiento ................................................................................................. 51
7.4. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 54
8. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 55
ANEXO 1 ........................................................................................................................... 57
ANEXO 2 ........................................................................................................................... 58
ANEXO 3 ........................................................................................................................... 59
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1 Crecimiento telefonía Móvil 2013-2014 .................................................................. 8
Ilustración 2 Flujo de información de clientes. .......................................................................... 10
Ilustración 3 Esquema del modelo SERVQUAL ........................................................................ 14
Ilustración 4 Ejemplo de tabla para analizar las frecuencias ..................................................... 17
Ilustración 5 Ejemplo de tabulación de resultados utilizando este método. ............................... 17
Ilustración 6 Estructura de un diagrama de afinidad ................................................................. 21
Ilustración 7 Ejemplo de un diagrama de afinidad ..................................................................... 21
Ilustración 8 Formato Causa-efecto .......................................................................................... 22
Ilustración 9 Ejemplo diagrama causa – efecto .................................................................... 23
Ilustración 10 Esquema para comprobar validez del diagrama ................................................. 26
Ilustración 11 Ejemplo de diagrama de árbol ............................................................................ 26
Ilustración 12 Representación gráfica del diagrama de Pareto ................................................. 27
Ilustración 13 Diagrama de interrelaciones ¿Cuáles son los problemas para lograr la calidad? 29
Ilustración 14 Triángulo del servicio .......................................................................................... 30
Ilustración 15 Kaizen en escritura Japonesa ............................................................................. 31
Ilustración 16 Representación gráfica de ciclo PHVA................................................................ 31
Ilustración 17 Símbolo utilizado para representar la metodología ............................................. 32
Ilustración 18 Siglas en inglés Total Quality Management ........................................................ 33
Ilustración 19 Pasos desarrollados en el presente trabajo ............ ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 20 Definición del problema mediante Seis Sigma ........ ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 21 Genero encuestado ........................................................................................... 42
Ilustración 22 Tiempo de permanencia ..................................................................................... 42
Ilustración 23 Distribución por estrato de la población encuestada ........................................... 43
Ilustración 24 Representación gráfica Top Two Box y Botom Two Box ..................................... 43
Ilustración 25 Quejas y reclamos 2013 - 2014 .......................................................................... 39
Ilustración 26 Análisis de causas - Comunicación ..................................................................... 46
Ilustración 27 Análisis de causas relacionado con errores administrativos ................................ 47
Ilustración 28 Análisis de causas - Abandono en CAV´s .......................................................... 48
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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Análisis Top Two Box ................................................................................................... 44
Tabla 2 Análisis Top Two Box ................................................................................................... 44
Tabla 3 Análisis Botom Two Box .............................................................................................. 44
Tabla 4 Prioridad Botom Two Box............................................................................................. 45
Tabla 5 Tipificación de quejas 2013 2014 ................................................................................ 39
Tabla 6 Niveles de atención al usuario en CAT......................................................................... 37
Tabla 7 Niveles de atención al usuario en CAV`s ..................................................................... 37
Tabla 8 Niveles de atención al usuario en CPS`s ..................................................................... 38
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1. INTRODUCCIÓN Durante muchos años, los seres humanos han desarrollo diferentes medios de comunicaciones que permiten eliminar tiempos de desplazamiento y mejorar las relaciones interpersonales. Específicamente en el siglo XXI, la telefonía móvil han venido adquiriendo funcionalidades que posibilitan al usuario más allá de realizar llamadas y envió de mensajes de texto a interactuar con un sin fin de aplicaciones, ya sea por medio de su plan de telefonía prepago o postpago. En Colombia a partir de la llegada de nuevos operadores y de una competencia más acentuada en este sector, las compañías orientan sus esfuerzos hacia la mejora de la experiencia del cliente, aún más cuando a partir de la nueva legislación implantada en el año 2014, se crearon controles que no permiten a las compañías crear vínculos a partir de cláusulas de permanencia con sus clientes y lo deben dejar todo al nivel de satisfacción en la prestación del servicio y a estrategias orientadas a asegurar la lealtad y mejorar la relación con sus clientes. Estas compañías como cualquiera de otro sector enfocan todos sus esfuerzos para equilibrar los costos de ventas y los costos de los servicios vs los requisitos y expectativas de sus clientes, dada la creciente migración de sus usuarios a otros operadores. Para garantizar al usuario la oportuna recepción de sus Peticiones, quejas, reclamos y sugerencias (PQRS), se ha optado por la tercerización de la gestión y se ha dejado en manos de estas empresas la retroalimentación del nivel de satisfacción del servicio prestado al cliente a las áreas internas de la compañía y la implementación de las respectivas acciones de mejora. Particularmente, la empresa Claro comunicaciones ha venido desarrollando un sinfín de acciones que permiten al usuario mejorar su nivel de satisfacción de los servicios. Pero al día de hoy y dada la competencia del mercado sus esfuerzos deben ser aún mayores, para garantizar su participación en el mercado. Por tanto se requiere diariamente establecer el nivel de satisfacción del usuario para así, actuar rápidamente ante la situación que se presente, ya sea positiva o negativa desde el punto de vista de ganancia de clientes, esta necesidad es el punto de partida para la elaboración de este trabajo, cuya orientación principal está en proponer una modelo de mejoramiento de calidad del servicio al cliente a partir de la información obtenida de tres fuentes, encuestas de satisfacción a los usuarios, reporte de quejas de la SIC1 e informes de atención al cliente en los dos medios disponibles (presencial y telefónico). Desde el punto de vista de la metodología de la investigación podemos catalogar este trabajo como un estudio de tipo descriptivo, es decir está orientado a describir situaciones y eventos decir cómo es y se manifiesta determinado fenómeno, en este caso la satisfacción con respecto al servicio al cliente de Claro Comunicaciones. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a investigar. Desde el punto de vista científico, describir es medir. Esto
1 Superintendencia de Industria y Comercio
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es, en un estudio descriptivo se selecciona la serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así – y valga la redundancia- describir lo que se investiga.2
2. JUSTIFICACIÓN
2.1. EMPRESARIAL A partir de la realización de este proyecto de grado se logrará establecer el nivel de satisfacción actual para la población de estudio del operador Claro comunicaciones, lo cual nos permitirá establecer el modelo de mejoramiento de calidad del servicio al cliente y plantear acciones que permitan mantener o mejorar estos índices de satisfacción para la compañía. Particularmente fue seleccionada la compañía Claro comunicaciones, ya que según métricas de protección al consumidor, esta compañía presenta altos niveles de llamadas a la línea *611, siendo de 50.689.566 llamadas3 efectuadas a las líneas de atención de usuario para el periodo de Marzo de 2015. Adicionalmente, esta empresa vivió lo que hasta hoy se conoce como la multa más grande de la historia, 87 mil millones de pesos por abuso de posición dominante y otras conductas infractoras de la libre competencia, que afectaron directamente la satisfacción del servicio al cliente de los usuarios de claro. Se estableció que la manera de identificar el nivel de satisfacción es a partir de la recopilación de información por medio del formato de encuestas. Las cuales nos darán un acercamiento directo con la población objetivo que permitirá establecer parámetros de acción frente la información recolectada y su respectivo análisis. Se trabajara con población de la ciudad de Bogota, ya que es una región multicultural y posee cobertura de todos los servicios que presta Claro comunicaciones. Particularmente para población mayor a 18 años, porque según sondeo la mayoría de los usuario tienen poder adquisitivo para compra de servicios del operador en estudio.
2.2. ACADÉMICA A partir de la elaboración de este trabajo, buscamos profundizar nuestros conocimientos en el diseño de metodologías aplicables al mejoramiento de procesos, una de las disciplinas más interesantes del campo de aplicación de la ingeniería industrial. La mejora continua se logra a partir de acciones frecuentes que logran que los procesos y la organización sean más competitivos y de esta manera se logre el cumplimiento de los requisitos del cliente y demás partes interesadas. La rapidez del cambio dependerá de las acciones de mejoramiento que se lleven a cabo y de la efectividad de estas acciones y es primordial que el mejoramiento continuo sea un propósito de toda la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo.
2 SAMPIERI, R. H., FERNÁNDEZ, C.C., BAPTISTA, P.L. “Metodología de la investigación”, México, D.F.
McGrawHill de México. Capitulo 4, pp 44 – 51. 3 Fuente: http://www.claro.com.co/wps/wcm/connect/co/claro2013.colombia/pc/personas/legal-y-
regulatorio/legalyregulatorio/01-prousumovclaro/18-nivcalof
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3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Actualmente en el mercado nacional existen nueve compañías de telecomunicaciones que compiten entre sí por la captación de usuarios de telefonía móvil utilizando diversas estrategias de mercadeo. Claro Comunicaciones es la empresa que tiene mayor participación en el mercado de telefonía móvil a nivel nacional y con base en los datos publicados por el periódico el tiempo en su edición digital del 16 enero de 2015 el mercado de telefonía móvil en Colombia ha alcanzado máximos históricos con una penetración que a septiembre de 2014 alcanzaba el 112,4 por ciento (53,5 millones de líneas activas). En el esfuerzo por captar nuevos clientes las compañías se ven obligados a encontrar nuevas formas de competir en un entorno en donde aumentan los controles gubernamentales que apuntan a mejorar la calidad del servicio.
Ilustración 1 Crecimiento telefonía Móvil 2013-2014
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Teniendo en cuenta el impacto a la satisfacción que implica un adecuado servicio al cliente, es indispensable conocer, analizar y tomar acciones específicas para mantener o mejorar este indicador.
4. PROBLEMA No se cuenta con una metodología que integre las diferentes fuentes de información relacionadas con el servicio al cliente, que permita analizar esta información, analizar sus causas y establecer acciones orientadas a mejorar el servicio al cliente.
4 Fuente: eltiempo.com
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5. OBJETIVO PRINCIPAL
Diseñar un modelo de mejoramiento de servicio al cliente aplicado a los usuarios de telefonía móvil prepago Claro Comunicaciones en la ciudad de Bogotá.
5.1. Objetivos específicos
1. Estructurar una metodología para la recolección, medición y análisis de la información requerida para determinar el nivel se de satisfacción de los usuarios de Telefonía móvil de Claro comunicaciones en la ciudad de Bogotá con respecto al servicio al cliente recibido.
2. Analizar el nivel de satisfacción e insatisfacción del cliente por medio de la tabulación y
medición de la información y establecer causas relacionadas con la insatisfacción de los usuarios que se sean el punto de partida para establecer un plan de mejoramiento.
3. Proponer un plan de mejoramiento que contemple las acciones orientadas a mejorar la satisfacción de los usuarios.
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6. MARCO DE REFERENCIA
6.1. Marco Histórico
6.1.1. Historia del servicio al cliente Desde sus comienzos, el comercio ha sido una necesidad constante en la supervivencia de los seres humanos. El servicio al cliente está presente en todas las formas de comercio, es la forma como una organización se relaciona con sus clientes, existan o no políticas encaminadas a mejorar estas relaciones que incrementen su satisfacción. Desde el comienzo del auge de los dispositivos electrónicos en los ochenta hasta la utilización masiva de los medios virtuales en la actualidad, el servicio al cliente ha sufrido una gran cantidad de transformaciones siempre orientadas a mejorar la satisfacción del cliente a partir de esta perspectiva. En todo caso, el manejo de la información de los clientes reales y potenciales se enmarca en la gestión clientes de una organización, a continuación encontramos un ejemplo del flujo de información orientada al servicio al cliente.
Ilustración 2 Flujo de información de clientes.
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La adecuada gestión de la información de los clientes representa una herramienta fundamental a la hora de crear lealtad en los usuarios de los servicios que presta, la lealtad solo se logra manteniendo altos índices de satisfacción, esta por su parte es una percepción de la calidad del servicio, varía para cada cliente, un servicio será percibido dependiendo si este es nuevo, es un servicio masivo o dependiendo el tiempo que lleve el cliente como usuario del servicio.
5 GARCÍA CANAL Esteban. Inversiones en TIC y estrategias de crecimiento empresarial, Pág. 72
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La norma ISO 9000:2005 publicada por la por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, define satisfacción del cliente como: “percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos, llama la atención que en esta definición existe una nota que aclara: Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y éstos han sido cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada satisfacción del cliente; dentro de este mismo contexto el documento pone de manifiesto que el objetivo de un sistema de gestión de la calidad es lograr la satisfacción del cliente”. La norma ISO 9001 publicada por la por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, en su numeral 8.2.1 Satisfacción del cliente, establece como medida de desempeño de un sistema de gestión de calidad el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos. En este orden de ideas, la organización ISO además presenta otros documentos orientados a la gestión de la satisfacción del cliente, los cuales mencionamos a continuación y que servirán de base para el análisis de la información resultante de este proyecto:
ISO 10001:2007, Gestión de la calidad — Satisfacción del cliente — Directrices para los códigos de conducta de las organizaciones
ISO 10002:2004, Sistemas de gestión de la calidad — Satisfacción del cliente — Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones
ISO 10003:2007, Gestión de la calidad — Satisfacción del cliente — Directrices para la resolución de conflictos de forma externa a las organizaciones
Desde otro enfoque la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), define la satisfacción del cliente como “Entender, evaluar, definir y gestionar los requisitos, de modo que se cumplan las expectativas del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuación para su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidades reales).” Los estudios de satisfacción de clientes están orientados a capturar y analizar la información directamente de sus clientes, con el objetivo principal de evaluar los aspectos que se hayan propuesto como eje fundamental para el mantenimiento o la mejora en esta satisfacción.
6.2. Marco Conceptual
Bottom Two Box: Corresponde a la suma de los dos porcentajes negativos obtenidos en una variable.
Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. 6
Estrategias de mercado: establecer tareas y asignar recursos para el logro de metas dentro de una compañía
6 Tomado de la norma ISO 9000:2005
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Indice: Unidad de medida que permite comparar dos variables
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. 7
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.8
Servicio: Todas las actividades que ligan a la empresa con el cliente.9
Servicio masivo: Servicios estandarizados con una gran utilización de mano de obra
Tecnologias de la información: Aquellas que giran en torno a la informática, la microelectrónica y las telecomunicaciones, interactuando entre si como ambientes colaborativos de trabajo
Telecomunicaciones: Transferencia de información entre personas o sistemas que se encuentran distantes
Top Two Box: Corresponde a la suma de los dos porcentajes positivos obtenidos en una variable.
6.3. Marco regulatorio
Resolución 3066 de 2011 – Comisión de Regulación de Telecomunicaciones - Por la cual se establece el Régimen Integral de Protección de los Derechos de los Usuarios de los Servicios de Comunicaciones.
Resolución CRC 3502 de 2011 - Comisión de Regulación de Telecomunicaciones - Por la cual se establecen las condicione regulatorias relativas a la neutralidad en internet, en cumplimiento de lo establecido en el articulo 56 de la ley 1450 de 2011.
Resolución No. 3128 DE 2011 - modelo técnico, los aspectos operativos y las reglas para la implementación, cargue y actualización de las bases de datos positiva y negativa para la restricción de la operación en las redes de telecomunicaciones móviles de los equipos terminales móviles reportados como hurtados y/o extraviados.
Ley 1480 de 2011 Estatuto del Consumidor y se dictan otras disposiciones.
Resolución No. 3530 DE 2012 - Comisión de Regulación de Telecomunicaciones – Por el cual se establece la autorización para la venta de equipos terminales móviles , se modifican los artículos 4 y 10 de la resolución CRC 3066 DE 2011 así como los artículos 4, 6 Y 14 de la resolución CRC 3128 de 2011.
Ley 1581 de 2012 – Decreto 1377 de 2013-Ley estatutaria Nacional – Por la cual se dictan disposiciones generales para la protección de datos personales.
7 Tomado de la norma ISO 9000:2005
8 Tomado de la norma ISO 9000:2005
9 Couso Renata (2005): “Servicio al cliente: La Comunicación y la calidad en la atención al cliente. Vigo eidtorial. Pag
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6.4. Marco Teórico
6.4.1. Percepción de la calidad y satisfacción del cliente La calidad en el servicio es la valoración de la percepción del cliente, Berry, Parasuramn y Zeithaml, (1985), proponen cinco dimensiones en las que se enmarca el servicio, estas son: confiabilidad, responsabilidad, seguridad, empatía y tangibles, estas dimensiones son el punto de partida hacia la calidad del servicio y por ende la satisfacción del cliente.
Ilustración 3 Percepción de la calidad del servicio
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6.4.2. Técnicas para evaluar la calidad del servicio. Existen diferentes metodologías orientadas directa e indirectamente a mantener y mejorar el servicio al cliente, entre ellas encontramos:
6.4.3. El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio
Según Menegaldo (2009), existen varios modelos de satisfacción del usuario aplicables para realizar la medición de los niveles de calidad de los servicio siendo el Modelo SERVQUAL el cual fue elaborado por Zeithaml, Parasuraman y Berry y cuyo propósito principal es la mejora de la calidad del servicio. Su metodología de aplicación se realiza por medio de la utilización de un cuestionario, por medio del cual se evaluará la calidad del servicio prestado con respecto a cinco dimensiones particulares previamente definidas: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles. Adicionalmente se definen los parámetros para que
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Valerie Zeithaml, Mary Bitner, Marketing de servicios, 2002, Segunda edición, Mac Graw Hill, pág 94.
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se de respuesta al cuestionario dentro de una escala múltiple que permitirá comprender las expectativas de los clientes respecto al servicio prestado por la organización de estudio. El modelo SERVQUAL identifica a partir de los resultados obtenidos los espacios donde la organización puede establecer mejoras en los procesos y metodologias enfocadas al servicio. A través de la Medición de las expectativas del cliente del servicio prestado por la organización se puede determinar con este modelo la diferencia(GAP) entre lo que el cliente espera del servicio y lo que realmente percibe del mismo dentro de su interacción con la organización, lo cual facilitara desarrollar e implementar planes de acciones en los cuales las acciones correctivas aseguraran la mejora de la calidad del servicio prestado al cliente.
Figura: Esquema del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio
Ilustración 4 Esquema del modelo SERVQUAL
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Los criterios de evaluación que utilizan los clientes para valorar la calidad en un servicio depende de una serie de factores del entorno donde se desarrolla, particularmente se ve influenciado por la percepción de alguna persona cercana, publicaciones y muchas veces del voz a voz generado por un cliente que está en contacto con el servicio prestado por la organización. De tal manera para tener en cuenta estos factores se han definido de la siguiente manera las dimensiones a ser evaluadas en el cuestionario, asi:
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Parasuraman, A., Zeithaml, V., & Berry, L. (1988). SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, 64(1), 12-40. Retrieved from Business Source Complete database
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Fiabilidad: habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable. Capacidad de respuesta: disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y
proporcionar un servicio rápido. Seguridad: conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades
para reflejar credibilidad y confianza. Empatía: atención personalizada que proporciona la organización a sus clientes. Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y
materiales de comunicación.
6.4.4. SERVPERF
De acuerdo con Setó(2005), la escala SERVPERF surgio como critica a la escala SERVQUAL ya que según sus observaciones carece de capacidad de pronostico, se cuestiona la validez de las cinco dimensiones establecidas para estudio y referente a la extensión de la misma. El modelo SERVPERF fue propuesto por Cronin y Taylor12 quienes, mediante estudios empíricos realizados en distintas organizaciones de servicios, llegaron a la conclusión de que el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, de Zeithaml, Parasuraman y Berry no es el más adecuado para evaluar la Calidad del Servicio. Por tanto la escala SERVPERF elimina las expectativas del cliente como parte de la medición y únicamente se fundamente en la percepción del cliente, apoyado por una cantidad de preguntas menor que el modelo SERVQUAL. A favor del SERVPERF está su alto grado de fiabilidad (coeficiente alpha de Cronbach de 0,9098; alpha estandarizado de 0,9238) y el hecho de gozar de una mayor validez predictiva que la del modelo de la escala basada en diferencias, es decir, el SERVQUAL. La expectativa es el componente del instrumento SERVQUAL que más controversias ha suscitado:
Por los problemas de interpretación que plantea a las personas a quienes se les administra el cuestionario.
Suponen una redundancia dentro del instrumento de medición, ya que las percepciones están influenciadas por las expectativas.
Por su variabilidad en los diferentes momentos de la prestación del servicio. Por estos motivos se crea el SERVPERF basado únicamente en las percepciones. El modelo emplea únicamente las 22 afirmaciones referentes a las percepciones sobre
el desempeño percibido del modelo SERVQUAL. La puntuación SERVPERF se calcula como la sumatoria de las puntuaciones de Percepción:
12
CRONIN, J. J. y TAYLOR, S.A. (1994): “SERVPERF versus SERVQUAL: Reconciling performance- based and
perceptions- minus- expectations measurement of service quality”. Journal of Marketing. Vol.58. (January)
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SERVPERF = ∑ Pj
13 Así, la calidad del servicio será tanto más elevada, en cuanto mayor sea la suma de dichas percepciones, de sus puntuaciones. El SERVPERF presenta ciertas ventajas:
Requiere de menos tiempo para la administración del cuestionario, ya que porque solo se pregunta una vez por cada ítem o característica del servicio.
Las medidas de valoración predicen mejor la satisfacción que las medidas de la diferencia.
El trabajo de interpretación y el análisis correspondiente es más fácil de llevar a cabo.
6.4.5. Método Top Two Box y Bottom Two Box En la encuesta de satisfacción de los clientes se utiliza una escala de calificación de 5 puntos, donde 5 indica extremadamente satisfechos y 1 indica muy insatisfecho. El método de puntuación para la caja superior sólo representa el porcentaje de clientes que seleccionaron 4 y 5, y sus respuesta a una pregunta de calificación entre 1 - 3 no cuentan para calcular el índice global de satisfacción. Ejemplo 1: usted tiene 2 encuestas. El primer cliente dio una calificación de 5 en la amabilidad, el segundo cliente dio una calificación de 3 sobre la cuestión amabilidad. En este ejemplo, su puntaje en la caja superior sería 50 porque [( 100 + 0 ) / 2 = 50 encuestas. Ejemplo 2: en el informe de ejemplo siguiente, una puntuación global de satisfacción de 75,3 indica que 75,3 % de los clientes están satisfechos con su experiencia. Para poder establecer este método en la medición de satisfacción es importante tener en cuenta que el cuestionario debe estar orientado hacia esta metodología. Los promedios suelen “esconder” los resultados negativos, cubriéndose con resultados positivos. Para corregir esta deficiencia se utiliza el concepto de “referenciamiento a los valores deseables”. Así, solamente se cuenta en el indicador por cada pregunta, las respuestas que como porcentaje, alcanzan un valor específico. Ejemplo: el porcentaje de respuestas que en la pregunta en las que se marcó el valor 5 (o quizá “muy satisfecho”) en la escala 1 a 5 (top one box) o el porcentaje de respuestas a la pregunta en las que se marcó los valores 4 y 5 (“satisfecho” y “muy satisfecho”) en la escala 1 a 5 (top two boxes). La escala top two boxes es la más usada en este tipo de encuestas así como en aquellas que se realizan a los clientes. Lo llamativo de este tipo de tabulación es que se obvian los promedios y la atención se centra en los extremos, no obstante se puede realizar un análisis orientado a establecer causas de la satisfacción o de la insatisfacción a partir del total de respuestas obtenidas en el cuestionario.
13 Ibarra Morales L, Casas Medina E. (7 de abril de 2014) “Aplicación del modelo Servperf en los centros de atención
Telcel, Hermosillo: una medición de la calidad en el servicio". Mexico El sevier Pag. 236
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Ilustración 5 Ejemplo de tabla para analizar las frecuencias
Ilustración 6 Ejemplo de tabulación de resultados utilizando este método.
6.5. Herramientas aplicables al mejoramiento de las organizaciones En las organizaciones el análisis de los resultados de la satisfacción al cliente es realizada por equipos interdisciplinarios que conocen del negocio, del entorno, de la organización y sus procesos. Las herramientas a emplear en la gestión de calidad en las organizaciones están orientadas entre otras consideraciones a:
Identificar los problemas Distinguir los problemas de calidad de acuerdo a su importancia o a su significación identificar las posibles causas del problema que se ha considerado más importante o
más significativo. Identificar las posibles metodologías para resolver el problema Seleccionar entre las soluciones factibles la que podría considerarse como la mejor Planificar la aplicación de la solución elegida
Las herramientas a utilizar deben caracterizarse por su sencillez teniendo en cuenta la participación de integrantes de diferentes disciplinas, ser visuales ayuda a la mejor comprensión por parte del equipo de trabajo y que permitan llevar al consenso, servir como evidencia de las
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acciones tomadas y que puedan conservarse como resultado de lecciones aprendidas al interior de la organización. La generación de ideas es una buena herramienta para comenzar a trabajar en equipo, para que las personas que integran el mismo se conozcan, comprendan sus comportamientos y aprendan a saber cómo se logra el desempeño óptimo del equipo. Para ello es recomendable usar una secuencia de herramientas integrada por:
torbellino de ideas diagrama de afinidades diagrama de causas-efecto (o sus similares diagrama en árbol y diagrama de decisiones
de acción) diagrama de Pareto.
Esta secuencia tiene la particularidad que a partir de una situación se puede llegar hasta la decisión de implantar una acción, sin demasiadas etapas y con escasa inversión de tiempo.
6.5.1. Tormenta de ideas El torbellino de ideas, la tormenta de ideas, la lluvia de ideas o «brainstorming» es una metodología para encontrar e identificar posibles soluciones a los problemas y oportunidades potenciales para el mejoramiento de la calidad. Fue desarrollado por Osborn en el año 1930. La tormenta de ideas es una técnica para inspirar ideas, por medio de la cual se estimula la capacidad de pensar en forma creativa, mejorando la eficiencia intelectual de un equipo. El torbellino de ideas se utiliza en cualquier etapa del proceso de mejora continua de la calidad ya que permite destrabar el pensamiento creativo de un equipo con la finalidad de generar y aclarar una lista de ideas, que permitan identificar posibles soluciones a ciertos problemas o temas. La tormenta de ideas es una manera de generar ideas rápidamente para que sean consideradas en forma posterior mediante el empleo de otras herramientas. Es útil como una técnica que contribuye con las herramientas de planificación y organización. Existen 4 reglas básicas para llevar a cabo una sesión de torbellino de ideas:
No se debe hacer críticas (evitar también los gestos) Se debe prestar atención y recoger todas las ideas, pueden generarse ideas alocadas
ya que ninguna idea es mala. Se debe pensar en forma creativa y espontánea Se debe generar la mayor cantidad posible de ideas, lo que cuenta es la cantidad no la
calidad.
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La metodología para llevar a cabo un torbellino de ideas consta de dos fases: una fase de generación de ideas y otra fase de aclaración de las mismas. En la fase de generación el moderador recuerda a los participantes las directrices para llevar a cabo cualquier torbellino de ideas y el propósito de la sesión particular a la cual se ha convocado al equipo. Todos los integrantes del equipo deben participar, no hay observadores en un torbellino de ideas. Las directrices que se aconseja que sigan el equipo de trabajo en una sesión de torbellino de ideas son:
Identificar claramente el problema a resolver en esa sesión particular, es decir, fijar el objetivo
Cada integrante del equipo toma un turno, en una secuencia, estableciendo una única idea (en una frase lo más corta posible)
A partir de cada idea los restantes integrantes del equipo pueden encontrar la inspira ción para una nueva idea
Se registra las ideas de modo que todos los integrantes del equipo puedan verlas (esto depende de la metodología empleada)
El proceso continúa hasta que no se generan más ideas (o si el moderador ha establecido un tiempo máximo para esta fase).
El moderador puede alentar a los otros participantes a modificar o combinar ideas, superponiéndolas con otras para obtener una nueva idea.
Durante la generación de ideas los participantes no deben detenerse a evaluar su propia idea o las de otros. En la fase de aclaración el grupo revisa todas las ideas propuestas, para asegurarse que no haya faltado alguna y para tratar que cada integrante del equipo entienda las ideas tal como han sido formuladas. En esta etapa no se evalúa las ideas en cuanto a su contenido o adecuación para lo que se desea resolver. En esta etapa no utilice frases “matadoras” que limitan la creatividad, como: “ya hicimos eso antes”, “eso no dará resultado”, “el jefe no lo aprobaría” o “es contra la política de la empresa”.
6.5.2. Diagrama de afinidad
Esta herramienta permite entender asuntos vastos y complejos, de manera que tengan un significado válido para la comprensión de aspectos críticos para la calidad y mejora en la solución al primer contacto. La herramienta aterriza de forma objetiva las ideas del proceso sin sesgos personales, obteniendo patrones visibles. Es el siguiente paso después de realizar la tormenta de ideas.
Se debe utilizar cuando:
Existen muchos datos e información de entrevistas con los clientes del centro de
contacto.
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El problema es complejo o difícil de entender. El problema parece estar desorganizado o no se tiene un punto de partida. Cuando es requerida la participación y soporte del equipo de trabajo, operaciones o
áreas de apoyo. Esto puede incluir agentes de las operaciones. Cuando se requiere determinar los temas claves de un gran número de ideas o
problemas.
Es importante que en primera medida cuente con un levantamiento básico de información, a través de entrevistas, encuestas de servicio o reuniones con el cliente contratante, con un grupo focal de usuarios finales, miembros de la operación o áreas de apoyo. Si ha realizado un número adecuado de estas actividades, seguramente tendrá mucha información para clasificar en esta etapa de desarrollo. Para concluir exitosamente un diagrama de afinidad tenga en cuenta:
a) Involucrar al equipo correcto: El líder del equipo es el responsable de convocar y dirigir al equipo a través de todos los pasos para elaborar el diagrama de afinidad. Debe involucrar a las personas que orienten de manera clave el problema o proceso a mejorar.
b) Leer y transferir las notas:
Se deben leer todas las anotaciones que estén generado los clientes o usuarios finales, se deben resaltar las que considere estén relacionadas con las necesidades o problemas que aporten al proceso. Transfiera los datos recolectados a notas autoadhesivas Post-it o tarjetas. Es importante que se escriba una frase por cada nota o tarjeta.
c) Encuentra la “afinidad”
Pegue las notas de manera aleatoria sobre un tablero o mesa de trabajo y permita que cada participante lea dos o tres veces cada nota para sí mismo. En silencio, permita que los participantes agrupen los Post-it o tarjetas en grupos “similares”, estos grupos similares se consideran como grupos de “afinidad mutua”, es importante que informe a los miembros del equipo, que las notas se “agrupen por ellas mismas”. Si hay personas en desacuerdo con la ubicación de una nota, debe ser movida o devolverla al sitio original
d) Identifique cada grupo:
Examine un grupo de Notas, luego determine el tema en común al interior del grupo, colóquele un título entre 3 y 5 palabras, escriba el tema en una tarjeta blanca y colóquela como cabeza de grupo, esta labor se debe realizar con todos los grupos.
e) También se pueden conformar “súper grupos” con varios grupos.
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Ilustración 7 Estructura de un diagrama de afinidad
Ilustración 8 Ejemplo de un diagrama de afinidad
6.5.3. Diagramas causa – efecto Los gráficos causa y efecto representan gráficamente las causas potenciales de un problema. El diseño muestra las relaciones causa efecto entre las causas potenciales. (Ver anexo No.1 causa-efecto). Propiedades del Gráfico causa -efecto: Las líneas gruesas llevan de las causas principales a la espina o línea central y luego a la cabeza o problema. Usos del Gráfico causa – efecto:
Estimular el razonamiento durante tormenta de ideas de causas potenciales Entender las relaciones entre las causas potenciales Rastrear qué causas potenciales han sido investigadas y cuáles comprobaron ser las
que contribuyen considerablemente al problema. Ayudan a los miembros del grupo a comunicarse entre ellos y con el resto de la
organización.
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No se debe usar para como forma alternativa de croquis o para hacer una lista de soluciones potenciales. A continuación se describen los pasos para crear un gráfico de causa y efecto:
a) Revise el problema enfocado: Describa el proceso enfocado, permita hacer preguntas
para que todo el grupo entienda, escriba la declaración del problema preguntando: quién, qué, cuándo, dónde, y cuál, dibuje una casilla alrededor de ella, dibuje una espina que lleve a la casilla.
b) Identifique las causas posibles: Trabaje individualmente o haga una tormenta de ideas
en grupo. c) Ordene las causas posibles en Grupos razonables: Agrupe las causas que parezcan que
vayan juntas, agregue notas para las nuevas ideas. d) Escoja un grupo y rotule un hueso principal: Decida cómo expresar el hueso principal,
dibuje el hueso principal que lleva la espina, escriba el rótulo al final del hueso principal. e) Cree y arregle huesos para ese grupo: Pregunte: ¿por qué puede suceder esto? Para
crear huesos medianos o pequeños, haga periódicamente una verificación de CAUSA PODRIA SER, para verificar si el problema está expresado como una causa posible y que los huesos estén colocados de forma correcta.
f) Cree otros huesos principales: Revisé el grafico causa efecto y haga revisiones,
comparta el trabajo con el resto del grupo. g) Agregue cargo, fecha y persona de contacto h) Seleccione causas posibles y verifique con datos
Ilustración 9 Formato Causa-efecto
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Ilustración 10 Ejemplo diagrama causa – efecto
6.5.4. Diagrama de árbol Es una herramienta que muestra de forma clara y ordenada las posibles formas de obtener un efecto o alcanzar un objetivo determinado. Es de aplicación a todas aquellas situaciones en las que se necesita llegar a un nivel amplio de desglose. A continuación se presentan una serie de características que ayudan a comprender el uso del diagrama de árbol:
a) Impacto visual:
Muestra el despliegue de todos los factores o elementos que contribuyen a un efecto u objetivo en forma ordenada, clara, precisa y de un solo: “golpe de vista”.
b) Enfoque estructurado:
Sistematiza el análisis de una situación o la planificación para alcanzar un objetivo facilitando su desarrollo incluso en casos muy complejos.
c) Concreción:
Desglosa conceptos generales hasta un grado idóneo de detalle, que permite traducirlos directamente en acciones o elementos básicos y operativos.
Luego de interpretar estas características se describen los pasos para crear un diagrama de árbol:
24
Paso 1: Establecer los efectos u objetivos finales a conseguir:
a) Definir los efectos u objetos que son objeto de estudio (La definición será sencilla, breve y claramente comprensible, no se debe dar lugar a varias interpretaciones, en caso necesario se utilizará una frase breve).
b) Comprobar los efectos u objetos mediante el planteamiento de la pregunta: ¿Cuál es el propósito de este objetivo? (La respuesta a la misma clarificará si el objetivo analizado es un objeto final o existe otro objetivo superior que debe ser tomado como tal).
c) Si existe un condicionante que debe ser satisfecho para el cumplimiento de un objetivo, deberá especificarse en la definición de este último.
Ejemplo: Objetivo: Reducir los costos Objetivo + Condicionante: Reducir los costos manteniendo los recursos constantes o a través de la reducción de recursos. Paso 2: Colocar cada objetivo en la parte izquierda en donde se realice el ejercicio Paso 3: Seleccionar el enfoque a utilizar, para obtener los medios necesarios y así alcanzar los efectos u objetivos finales Para llegar a definir estos medios se utilizará uno de los siguientes enfoques:
a) Un proceso lógico, paso a paso, en el que se irán analizando cada uno de los objetivos finales, identificándose los medios principales para conseguirlos y a partir de estos, los medios secundarios, etc.
Ejemplo:
Al usar este enfoque la fuente primaria serán los propios componentes del grupo o la persona responsable de su construcción, aportando ideas según se va desarrollando el diagrama.
b) Realizar una tormenta de ideas para obtener medios que contribuyan a los efectos u objetivos analizados sin cuestionar su importancia. Al usar este enfoque la lista resultado de la sesión será la fuente primaria para los siguientes pasos en la construcción del diagrama.
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Con cualquiera de los dos enfoques es importante expresar los medios así: (Verbo + objeto). Ejemplo: (Verbo + objeto) Reducir Costos, Mejorar la calidad. Paso 4: Identificar los medios principales para la consecución de cada uno de los efectos u objetivos finales
a) Realizar la siguiente pregunta: ¿Qué medios podríamos utilizar para conseguir este objetivo?
b) Colocar dichos medios a la derecha del objetivo correspondiente y uno debajo del otro.
Paso 5: Evaluar los medios principales Se deben evaluar todos los medios principales dando un calificativo de practicable o posible y otra como impracticable o imposible, estos últimos deben ser eliminados del diagrama. Al final se alcanzará el nivel de desglose necesario. Durante el proceso de evaluación se pueden presentar nuevas ideas, estas deben ser incluidas en el diagrama y realizar los pasos anteriores. Paso 6: Trazar las líneas de conexión entre objetivos y medios Se trazarán líneas de conexión entre cada objetivo o medio / objetivo y los correspondientes medios necesarios para su consecución. Paso 7: Comprobar la validez del diagrama Una vez finalizada la construcción del diagrama de árbol se comprueba el resultado mediante el análisis del mismo en sentido inverso (partiendo desde el último nivel de desglose hasta llegar a los objetivos finales). Ver anexo No. 1. Para ello se procede de la siguiente forma:
a) Comprobar que no existan medios inútiles mediante la pregunta: ¿puede realmente este medio contribuir a la consecución del objetivo de nivel superior correspondiente?
b) Comprobar que el diagrama este completo mediante la pregunta: ¿puede realmente conseguirse este objetivo a través de los medios de nivel inferior?
c) Es necesario completar las partes del diagrama que se vean afectadas. Una vez realizadas estas comprobaciones se puede dar por terminado el diagrama árbol.
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Ilustración 11 Esquema para comprobar validez del diagrama
Ilustración 12 Ejemplo de diagrama de árbol
6.5.5. Gráficos de Pareto El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos
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graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos. Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos. El principal uso que tiene este diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro del proyecto.
Ilustración 13 Representación gráfica del diagrama de Pareto
6.5.6. Técnica de Delphi La técnica de Delphi (Delfos) denominada, también: consenso del pequeño grupo o consenso de la opinión experta, es una variante del torbellino de ideas. Es una técnica iterativa para lograr un consenso (no una combinación de opiniones) en un grupo de expertos. Lograr que los expertos lleguen a un acuerdo es una tarea bastante difícil, especialmente cuando actúan en el mismo ámbito. La combinación analítica de opiniones es un área de desarrollo reciente, de gran interés para el empleo de la inteligencia artificial en la gestión total de la calidad. El procedimiento para llevar a cabo la técnica de Delphi es similar al de otros procedimientos empleados en la dinámica de equipos, con la diferencia que los expertos envían sus respuestas a un facilitador pero no se reúnen con la finalidad de evitar conflictos en temáticas técnicas. Este método elimina conflictos de personalidad en áreas técnicas y es útil para evitar que las personalidades más fuertes impongan sus puntos de vista en la discusión.
30,00%
60,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0
5
10
15
20
25
Cantidad Total
28
La técnica de Delphi (Delfos) implica:
Identificar un coordinador y un grupo de expertos (internos o externos de la organización)
Definir la tarea tan claramente como sea posible. Establecer un criterio para la selección final de las soluciones propuestas (por ejemplo: calidad, productividad, costos, etc.). Comunicación a través de un coordinador. Este proceso se ilustra a continuación como ejemplo.
Ejemplo de Técnica de Delphi Una compañía que produce auto partes para los fabricantes de vehículos forma un grupo de expertos de cuatro personas. Este equipo debía “adivinar” los impactos externos a la compañía en el corto plazo (18 a 24 meses). El facilitador preparó un cuestionario que contenía preguntas abiertas y cerradas. Después de cada ronda, se les hacía un feedback a los expertos sobre la encuesta, incluso se les informaba cuantos (pero no quienes) respondían a las preguntas cerradas. Después de tres rondas el panel de expertos arribó a las siguientes conclusiones:
los precios de la materia prima aumentarían entre un 5 y 7 % la inflación treparía al 5-6 %. los principales compradores establecerían clasificaciones de calidad a sus proveedores. el precio de la mano de obra aumentaría un 10-15%. la competencia extranjera incrementaría su participación en el mercado un 3-9%. la participación de mercado de la compañía debería aumentar al 12 % para mantener
su posición. Se deberían tener en cuenta los siguientes aspectos en el desarrollo de la técnica:
El facilitador no debería ser un experto en el área en cuestión. Un poco de conocimiento en el tema puede conducir a conjeturas que contemplen la afinidad de opiniones.
Reformular las respuestas (sí son manuscritas) en un formato anónimo completamente inédito.
Ser cauteloso con las múltiples alternativas. No tomar el camino corto utilizando las “reglas de la mayoría” en la primer ronda.
6.5.7. Diagrama de interrelaciones El diagrama de interrelaciones o diagrama de flechas, le permite a un equipo identificar las conexiones lógicas y secuenciales entre el problema de un producto/ servicio o proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El equipo de trabajo genera muchas ideas referentes al problema, luego identifica los patrones entre el problema y las ideas generadas.
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Frecuentemente las tarjetas creadas por un ”brainstorming - diagrama de afinidad” constituyen un punto de partida para un diagrama de interrelaciones. Siempre es posible tener una sesión de “ideas súbitas u opiniones” para usarlas en este diagrama. Los diagramas de interrelaciones son útiles si el problema que se estudia:
Tiene complejas relaciones de causa y efecto o de objetivos a medias con ideas relacionadas
Necesita de la comprensión de su interrelación de un problema con ideas y conceptos para la solución del problema
Necesita de una comprensión total de sus relaciones lógicas y secuenciales con ideas relacionadas
Se cree que es un síntoma y no un problema básico Necesita mucho tiempo para solucionarse Necesita de la dedicación de varios individuos, posiblemente en varios departamentos,
para resolverse (participación por consenso).
Los diagramas de interrelaciones no son útiles si el problema es sencillo o necesita de una solución inmediata.
Ilustración 14 Diagrama de interrelaciones ¿Cuáles son los problemas para lograr la calidad?
6.6. Modelos de mejoramiento A continuación se describen los modelos más conocidos en cuanto a mejoramiento del servicio al cliente de forma directa o indirecta:
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6.6.1. El triángulo de servicio de Karl Albrecht Es un modelo sencillo y completo, propuesto por Karl Albrecht y Ron Zemke en su libro Service América!.
Ilustración 15 Triángulo del servicio
Se considera la estrategia de servicio, el personal y los sistemas de servicio, como los tres elementos claves que deben estar enfocados en el cliente como elemento central de la gestión. El ‘Triángulo del servicio’ representa un proceso. En primer lugar está el cliente, tenemos que identificar a quién vamos a servir o atender y además entender sus necesidades y motivaciones. En segundo lugar se encuentra la estrategia de servicio, es decir, los clientes deben percibirnos como algo distinto y para ello, la estrategia debe estar orientada a ofrecer algo concreto, algo valorado por los clientes, algo por lo que estén dispuestos a pagar. En tercer lugar encontramos el Sistema de servicio, que incluye nuestros procedimientos y normas de servicio, la forma cómo estamos organizados y todos los elementos físicos necesarios para generar y entregar el servicio. Nuestro sistema de servicio debe estar diseñado en base a nuestros clientes, con el objetivo de lograr que tengan una experiencia de servicio satisfactorio cuando se relacionan con la organización. En cuarto lugar se encuentra el personal, ,el triángulo de servicio considera que el personal es un factor fundamental del servicio, son las personas las que logran impactar positivamente a los clientes. Cada uno de estos cuatro elementos debe colaborar con los demás, eso es lo que representan cada una de las seis líneas del triángulo. La línea exterior de la base del triángulo indica, que los sistemas deben facilitar el trabajo de las personas que tienen contacto con los clientes indica que el personal identifica cómo mejorar el sistema de servicio, haciendo mucho énfasis en el apoyo de los colaboradores en el logro de la mejora.
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6.6.2. Modelo Kaizen
Ilustración 16 Kaizen en escritura Japonesa
Wellington (1997, p. 14) afirma que el Kaizen se traduce como: "Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno). Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementando mediante la participación activa y compromiso de todos los empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, más precisamente en la forma en cómo se realizan las actividades. Su aplicación trae resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, a corto plazo y a un bajo costo que incrementa la utilidad, apoyado en la sinergia que resulta del trabajo en equipo de la estructura establecida para alcanzar las metas constituidas por la dirección de la compañía.
6.6.1. El ciclo de Deming
Ilustración 17 Representación gráfica de ciclo PHVA
Williams E. Deming, físico y matemático americano, trabajó en la década de 1950 en Japón como consejero del censo de este país. Sus conceptos de calidad fueron rápidamente aplicados en Japón en el área industrial y en la alta gerencia. El ciclo, ruta o rueda de Deming, también conocido con la denominación de ciclo de Shewart o ciclo PHVA (planificar-hacer-verificar-actuar), es uno de los pilares fundamentales para la planificación y la mejora de la calidad que se aplica en la familia de las normas UNIT-ISO 9000 y en las demás normas sobre sistemas de gestión. Como su nombre lo indica es un ciclo ya que al cumplir el último paso, según se requiera, se vuelve a reiniciar con un nuevo plan dando lugar así al comienzo de otro ciclo de mejora. El ciclo PHVA puede describirse brevemente como:
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Planificar: establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con las expectativas de los clientes y las políticas de la organización. La planificación consta de las siguientes etapas: - análisis de la situación actual o diagnostico - establecimiento de principios y objetivos - fijación de los medios para lograr los objetivos - adjudicación de los recursos para gestionar los medios. Hacer: implementar los procesos. Es ejecutar y aplicar las tareas tal como han sido planificadas. Verificar: realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar los resultados. Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Si hay que modificar el modelo, ello remite nuevamente a la etapa de planificación.
6.6.2. Seis Sigma
Ilustración 18 Símbolo utilizado para representar la metodología
Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades, entendiendo como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente y por lo tanto que afecta positiva o negativamente su satisfacción. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
6.6.3. Gestión de la calidad total
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Ilustración 19 Siglas en inglés Total Quality Management
La Gestión de la Calidad Total (TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad. La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella. Esta estrategia ha sido implantada en una gran cantidad de empresas en estados unidos. La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:
Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Total: organización amplia.
6.6.4. Modelo de Excelencia EFQM El modelo EFQM de Excelencia es el marco de referencia creado por la EFQM para la mejora de la gestión de una organización. Fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de los Premios, nacionales y regionales, de Calidad en toda Europa. El Modelo EFQM se revisa y actualiza sistemáticamente desde su creación, siendo su versión de 2013 la que se encuentra actualmente en vigor. Se estructura alrededor de tres elementos: Los conceptos fundamentales de la excelencia Los criterios: El esquema o lógica de evaluación REDER A continuación se describen los Conceptos fundamentales de la excelencia tenidos en cuenta en el modelo EFQM en su versión 2003:
Orientación hacia los resultados: La excelencia se fundamenta en la obtención de resultados satisfactorios para todos los grupos de interés de la organización o stakeholders (estos grupos de interés son clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general).
Orientación al cliente: la Excelencia radica en la creación continuada de valor para el cliente. Anteriormente primaban factores como coste, precio o beneficios; sin embargo, cada vez es mayor el número de organizaciones que trabajan para lograr la satisfacción del cliente.
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Liderazgo y coherencia: La excelencia consiste en ejercer el liderazgo siendo coherente y un ejemplo para toda la Organización.
Gestión por procesos y hechos: la excelencia consiste en establecer un modelo de gestión en la Organización en el que sistemas, procedimientos y datos están relacionados entre sí y son interdependientes.
Desarrollo e implicación de las personas: la Excelencia considera que cuanto más se impliquen los empleados, mayor sea su desarrollo personal, y más motivados estén mayor será su contribución al desarrollo de la Organización.
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora: la Excelencia propone hacer realidad el cambio creando innovación y oportunidades de mejora, basándose para ello en el aprendizaje.
Desarrollo de alianzas: la Excelencia se halla en el desarrollo y mantenimiento de alianzas que añadan valor. Los miembros de la alianza pueden ser clientes, proveedores o competidores y se denominan partners. Estas alianzas deben basarse en la confianza entre las partes y la obtención de un beneficio previamente pactado.
Responsabilidad social de la organización: Excelencia es ir más allá del cumplimiento del marco legal aplicable a la Organización para comprender y dar respuesta a las expectativas de la sociedad.
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7. METODOLOGÍA A partir de la investigación de las herramientas de recolección de información y análisis, establecidas en el marco de referencia, se definió la siguiente metodología para la recolección, medición y análisis de la información que permita determinar el nivel se de satisfacción de los usuarios de Telefonía móvil de Claro comunicaciones en la ciudad de Bogotá con respecto al servicio al cliente recibido y proponer un plan de mejoramiento orientando a mejorar este aspecto. Modificar ampliarlo dejarlo desglosado para cada etapa. Cada objetivo es un capitulo
Ilustración 20 Metodología propuesta
Etapa I. Determinacion de los objetivos y evaluación de requisitos iniciales para la gestión
Determinacion del objetivos general y específicos
Revisión de los antecedentes
Descripcion del entorno poblacional Etapa II. Identificación y selección de la muestra
selección de método estadístico de muestreo
Identificacion del tamaño de la muestra objetivo
Selección de la muestra
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Etapa III. Elaboracion del instrumento de medición del nivel de satisfacción del servicio al cliente
Determinacion de los parámetros de satisfacción del servicio
Elaboración del cuestionario(Encuesta)
Evaluacion de la confiabilidad Etapa IV. Levantamiento de información y analisis
Implementacion de la encuesta a la muestra objetivo
Tabulacion de datos
Analisis e interpretación de los datos Etapa V. Plan de mejoramiento
Identificacion de causa- efecto
Propuesta de mejoramiento Como resultado de la aplicación de esta metodología se planteará el plan de mejoramiento cuyo objetivo principal es la mejora en la percepción que tienen los clientes de Claro Comunicaciones con respecto al servicio al cliente prestado por la compañía.
8. Desarrollo metodológico Etapa I. Determinacion de los objetivos y evaluación de requisitos iniciales para la gestión
Determinacion del objetivos general y específicos
Se establecieron los objetivos mencionados anteriormente (pag. 9).
Revisión de los antecedentes
Indicadores de Atención al Usuario
A continuación se muestran los niveles de atención al usuario para el mes de mayo de 201514para cada uno de los tipos de atención al usuario dispuestos por claro. La meta mostrada está alineada con lo establecido por la Superintendencia de industria y Comercio:
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Tomado de http://www.claro.com.co/wps/portal/co/pc/personas/legal-y-regulatorio
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Tabla 1 Niveles de atención al usuario en CAT
Tabla 2 Niveles de atención al usuario en CAV`s
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Tabla 3 Niveles de atención al usuario en CPS`s
De la información presentada anteriormente vemos que únicamente se presenta incumplimiento de la meta en los CAV`s (Centros de atención y ventas de Claro), con relación al porcentaje de abandono, este se define como los clientes que se presentaron para ser atendidos pero se cansaron de esperar a que fueran atendidos y abandonaron las instalaciones.
En todo caso, este aspecto redunda de manera significativa en la satisfacción del cliente, teniendo en cuenta que el cliente se desplaza hasta una oficina y pierde gran parte de su tiempo para al final terminar abandonando, probablemente por la gran cantidad de tiempo de espera.
Etapa II. Identificación y selección de la muestra
Selección de método estadístico de muestreo El método utilizado para este tipo de estudio es el modelo SERVPERF mencionado anteriormente (pag. 15).
Identificación del tamaño de la muestra objetivo De acuerdo con la investigación realizada, se han definido tres fuentes (ver Ilustración Metodología propuesta) a partir de las cuales podemos conocer la retroalimentación del cliente.
- Informe de quejas y reclamos (SIC) - Satisfacción del cliente (Encuesta) - Indicadores de atención al usuario (Claro)
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Informe de quejas y reclamos (SIC)
Para el presente estudio se solicitó el “informe de telefonía móvil suscriptores para los años 2013 y 2014” el cual se muestra en el anexo 3 del presente trabajo.
De esta información podemos resaltar los siguientes resultados:
Ilustración 21 Quejas y reclamos 2013 - 2014
15
Las tipologías que se listan a continuación son las que después de un análisis de Pareto resultaron relevantes en el análisis de PQRS:
Tabla 4 Tipificación de quejas 2013 2014 16
15
Fuente: Superintendencia de industria y comercio 16
Fuente: Superintendencia de industria y comercio
Operador Tipo de queja
Inconformidad con el corte, suspensión, (…), desactivación,
interrupción y bloqueo del servicio.
Falta de disponibilidad del servicio -Falla técnica
Inconformidad con la activació y desactivación de servicios
suplementarios
Negación de consumos
Otros
Inconfocmidad con la velocidad o intermitencia del servicio
de acceso a internet
CLARO
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De la información presentada anteriormente, podemos concluir que las quejas en general se presentan por errores administrativos relacionados con el servicio al cliente y con fallas técnicas en la prestación del servicio, con el fin de ser consecuentes con el objetivo de este estudio se tomaran los errores administrativos relacionados con el servicio al cliente como uno de los problemas a analizar en este trabajo.
a. Población objetivo
Usuarios del servicio de telefonía móvil de Claro comunicaciones (Comcel S.A)
b. Tamaño de muestra
Teniendo en cuenta que la población objetivo es finita, fue pertinente utilizar el método estadístico que se muestra a continuación. En este sentido se asegurará un nivel de confianza del 95% con un margen de error del 5% y un nivel de heterogeneidad del 50% y la población (finita) de 1190 personas
Fórmula para calcular el tamaño de la muestra en poblaciones finitas: n =(Z2 x p x q x N) / (E2 (N - 1) + Z2 x p x q)
- n= tamaño muestral - N= tamaño de la población o universo - p= proporción de elementos que poseen en la población una característica de
estudio. En caso de desconocerse, se aplicará el valor de máxima dispersión: p=0,5. - q= proporción de elementos que no poseen en la población una característica de
estudio (1-p). - e = error muestral. Para un error del ±5%, se sustituirá en la fórmula e=0,05 . - Z2 = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza elegido, para el caso del
presente estudio de satisfacción se tomará un nivel de confianza del 95%, para lo que Z = 1,96.
Selección de la muestra Población finita N = 1190 n = (1,962 x 0,5 x 0,5 x 1190) / (0,052 (1190 - 1) + 1,962 x 0,5 x 0,5) Tamaño de la muestra = 290 personas
Etapa III. Elaboración del instrumento de medición del nivel de satisfacción del servicio al cliente
Determinación de los parámetros de satisfacción del servicio En el desarrollo de este trabajo se define como herramienta de medición una encuesta que tiene como finalidad recopilar la información necesaria para establecer el nivel de satisfacción del servicio al cliente de la muestra establecida mediante preguntas cerradas que permiten establecer las necesidades y expectativas e índices de satisfacción. Para caracterizar la población se ha definido establecer el género de la persona estrato.
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Para determinar el nivel de satisfacción con respecto al servicio al cliente prestado se estable un cuestionario basado en la metodología SERVPERF en donde se establecen las siguientes dimensiones de servicio al cliente:
- Servicio prestado - Comunicación - Personal - Respuesta PQRS - Planes - Costo-beneficio
Escala de satisfacción Para la medición de la satisfacción en cada uno de los atributos establecidos en el cuestionario se interpretan de la siguiente manera: - 1- Excelente - 2- Bueno - 3- Regular - 4- Malo - 5- Pésimo
En el Anexo 1 del presente documento se muestra el cuestionario que se ha utilizado para este caso.
Elaboración del cuestionario(Encuesta)
Ver ANEXO 1.
Evaluación de la confiabilidad Z2 = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza elegido, para el caso del presente estudio de satisfacción se tomará un nivel de confianza del 95%, para lo que Z = 1,96.
Etapa IV. Levantamiento de información y análisis
Implementación de la encuesta a la muestra objetivo Se realiza aplicación de encuestas a la muestra objetivo durante una semana a estudiantes de la Universidad Distrital por medio de un formato Físico
Tabulación de datos Se establecio un formato en Excel a partir del cual se garantizó la correcta interpretación de los datos. Una vez implementada la encuesta a la totalidad de la muestra se procedio a transferir los datos obtenidos a un archivo en Excel,el cual no s permitio analizar el comportamiento del nivel de satisfacción del cliente y la relación del mismo versus los factores involucrados en la prestación del servicio de la organización.
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Analisis e interpretación de los datos
- Caracterización:
A partir de la información recolectada y tabulación de la información, se encontró el siguiente comportamiento de la distribución de la muestra con respecto al género:
Ilustración 22 Genero encuestado
Adicionalmente, se estableció que el tiempo de permanencia con la línea telefónica del operador Claro tiene el siguiente comportamiento:
Ilustración 23 Tiempo de permanencia
De lo cual podemos establecer que la mayor participación de los encuestados se encuentra alrededor de los 2 años en adelante, ya que representa el 67% de la muestra. En cuanto a la participación de la muestra, teniendo en cuenta el estrato, se pudo establecer una distribución poco homogénea, siendo la mayor cantidad de encuestados estrato 3 con 64%, seguido del estrato dos con el 27%:
168 58%
122 42%
GENERO ENCUESTADOS
MASCULINO
FEMENINO
140 48%
56 19%
48 17%
36 13% 9 3% 1 0%
Tiempo de permanencia
T > 4 años
2 años<T<4 años
0 meses <T<3meses1 años<T<2 años
43
Ilustración 24 Distribución por estrato de la población encuestada
- Medición Top Two Box y Botom Two Box
Aplicamos el modelo Top Two Box y Botom Two Box, para establecer el nivel de satisfacción e insatisfacción se parte del análisis de la primera pregunta que mide la satisfacción a nivel general del servicio prestado. A continuación se muestran los resultados:
Ilustración 25 Representación gráfica Top Two Box y Botom Two Box
Con esta gráfica podemos establecer la satisfacción general en un 16,9%, del total de la población encuesta. Por otra parte el 42,41% de la población se encuentra insatisfecho. Para propósitos de ser consecuente con la metodología, el porcentaje correspondiente a la zona media no se toma en cuenta.
- Relación del resultado con cada dominio
A partir del resultado anterior, el siguiente paso consiste en establecer los dominios relacionados con la satisfacción e insatisfacción de los usuarios.
186 64%
79 27%
10 3% 13 5% 2 1%
ESTRATO
3
2
5
4
1
16,90% 40,69% 42,41%
TOP TWO BOX
MEDIUM
BOTOM TWO BOX
44
De los usuarios que calificaron el servicio como Excelente y bueno, se resumen los resultados de Top Two Box para cada uno de los dominios y se obtienen los resultados que se muestran a continuación:
Tabla 5 Análisis Top Two Box
ESCALA COMUNICACIÓN PERSONAL RESPUESTA PQRS PLANES
COSTO - BENEFICIO
EXCELENTE 20,41% 18,37% 18,37% 2,04% 11,76%
BUENO 69,39% 36,73% 34,69% 55,10% 88,24%
REGULAR 6,12% 24,49% 40,82% 24,49% 0,00%
MALO 4,08% 4,08% 6,12% 18,37% 0,00%
PÉSIMO
16,33%
0,00% 0,00%
SUMA 100% 100% 100% 100% 100%
TOP TWO BOX 89,80% 55,10% 53,06% 57,14% 100,00%
De lo anterior se concluye el orden de prioridad que permitirá mantener y mejorar la satisfacción de los clientes que calificaron como bueno o excelente en la pregunta de satisfacción general:
Tabla 6 Análisis Top Two Box
ESCALA TOP TWO BOX
COSTO - BENEFICIO 100%
COMUNICACIÓN 90%
PLANES 57%
PERSONAL 55%
RESPUESTA PQRS 53%
De los usuarios que contestaron Regular y Malo (Botom Two Box), se resumen los resultados para cada uno de los dominios y el resultado se muestra a continuación:
Tabla 7 Análisis Botom Two Box
ESCALA COMUNICACIÓN PERSONAL RESPUESTA PQRS
PLANES COSTO - BENEFICIO
EXCELENTE 0% 0% 0% 0,81% 0,81% BUENO 6,50% 26,02% 16,26% 15,45% 0,81% REGULAR 13,82% 32,52% 17,89% 28,46% 19,51% MALO 47,97% 39,02% 39,84% 39,84% 47,15% PÉSIMO 31,71% 2,44% 26,02% 15,45% 31,71% Total general 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
45
ANÁLISIS BOTOM TWO BOX
79,67% 41,46% 65,85% 55,28% 78,86%
A partir de los resultados anteriores podemos establecer la prioridad a partir del análisis Botom two box para cada uno de los dominios establecidos en el diseño del estudio:
Tabla 8 Prioridad Botom Two Box
COMUNICACIÓN 79,67% COSTO -
BENEFICIO 78,86% RESPUESTA
PQRS 65,85%
PLANES 55,28%
PERSONAL 41,46%
Para propósitos de este estudio estableceremos de acuerdo con el orden de prioridad dado por la metodología el dominio “COMUNICACIÓN”, como el aspecto que se analizará durante el desarrollo del presente trabajo.
Etapa V. Plan de mejoramiento
Identificación de causa- efecto
Con el propósito de establecer un plan de mejoramiento orientado a mejorar el servicio al cliente en Claro Comunicaciones con respecto a la prestación del servicio de telefonía móvil y teniendo en cuenta la información recopilada se presentan los siguientes aspectos para ser analizados de acuerdo con la metodología de ISHIKAWA o espina de pescado.
El análisis de causas para el propósito de este estudio se hizo por un equipo
conformado por dos estudiantes, sin embargo se debe aclarar que para que este estudio sea aplicado en la empresa deberá revalidarse a través de un equipo multidisciplinario conformado por personal de la organización.
Problemas identificados por cada fuente de información:
A continuación se presenta el análisis de cada uno de los problemas identificados a partir de las tres fuentes consultadas: - Del análisis Botom Two Box, estableceremos de acuerdo con el orden de prioridad
dado por la metodología el dominio “COMUNICACIÓN”, como el problema a analizar.
46
Ilustración 26 Análisis de causas - Comunicación
A partir del anterior análisis se concluyen como causas raíz para “Mejorar la comunicación con el fin de mejorar la satisfacción de los usuarios de Claro Comunicaciones”:
- Dificultades en el manejo del tráfico - Incoherencia en la tipificación - Seguir guiones que no aplican - Falta de respuestas claras y puntuales
- De la información entregada por la Superintendencia de Servicio al Cliente
establecemos los errores administrativos relacionados con el servicio como uno de los problemas a analizar en este estudio.
CONTINUIDAD DE LA LLAMADA CLARIDAD COBERTURA
TIEMPO DE ESPERA
Mejorar la comunicación con el
fin de mejorar la satisfacción
de los usuarios de Claro
Comunicaciones.
Respuestas no relacionadas con la inquietud del
usuario
Errores en el direccionamientode las llamadas
Falla en la redundancia de los canales
Más llamadas de las que son posible recibir
Seguir guiones que no aplican
Incoherencia en la tipificación
Dificultades en elmanejo del tráfico
Se supera el tiempo de esperaque es tolerado por el cliente
Congestión en los centros de llamadas
Falta de respuestas claras y puntualesa los clientes
No se evidencian causas relacionadas con este aspecto
47
in
CLIENTE DESCONOCE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
BACK OFFICE INFORMACIÓN
Errores administrativos
cometidos por el área de servicio
al cliente de Claro Comunicaciones.
Errores al legalizar
El cliente no tiene claros losconceptos relacionados con el
Proceso administrativo
Falta de información relacionada con el proceso de ventas por parte de los
asesores de servicio
Claridad
Información poco claraal momento de la venta
Información confusaen medios de comunicación
Información desactualizada
Ilustración 27 Análisis de causas relacionado con errores administrativos
A partir del anterior análisis se concluyen como causas raíz para “errores administrativos cometidos por el área de servicio al cliente de Claro Comunicaciones”:
- Información desactualizada - Información poco clara al momento de la venta - Información confusa en medio de comunicación - Falta de información en línea por parte de asesores de ventas y medios
- Con respecto a la información reportada por claro con respecto a los niveles de atención al usuario también estableceremos como problema a analizar el porcentaje de abandono presentado en los CAV`s.
48
in
ERRORES DE TIPIFICACIÓN EN LAS LLAMADAS
BACK OFFICE CANALES DE INFORMACIÓN
Disminuir el porcentaje de
abandono presentado en los CAV`s.
Errores al legalizar
Se tipifica mal la llamada solicitando al cliente asistir a un
Punto presencial
Fallas en la capacitación de los asesoresde servicio
No hay solución en otros canales de comunicaciónComo Call center y web
No hay herramientas similares a Las de los CAV´sInconsistencia en la información recibida
Ilustración 28 Análisis de causas - Abandono en CAV´s
A partir del anterior análisis se concluyen como causas raíz para “Disminuir el porcentaje de abandono presentada en los CAV´s”:
- En la atención telefónica no hay herramientas similars a las de los CAV´s - Información desactualizada - Falta de capacitación de asesores de servicio
Propuesta de mejoramiento Como resultado de la aplicación de esta metodología se planteará el plan de mejoramiento cuyo objetivo principal es la mejora en la percepción que tienen los clientes de Claro Comunicaciones con respecto al servicio al cliente prestado por la compañía.
49
PLAN DE MEJORAMIENTO
A partir de los hallazgos evidenciados con la implementación de la encuesta, se crea la siguiente Matriz en la cual se presenta un desglose de información, tomando como factores los principales problemas identificados, su nivel de impacto (alto, medio, bajo) y la viabilidad de la implementación de la acción correctiva propuesta. Es pertinente señalar que se establecieron acciones correctivas al proceso, ya que según las políticas de la compañía se deben generar estrategias a nivel estratégico(Mediano plazo) las cuales representan un mayor impacto a diferencia de las estrategias Tacticas(Corto plazo). Esto con el fin de establecer relaciones y espacios agradables con el cliente y mitigar reprocesos internos en la compañía.
PROBLEMA RAZONES QUE LO
PROVOCAN POSIBLES ACCIONES
VALORACIÓN DE LA
VIABILIDAD DE CADA ACCIÓN
IMPORTANCIA DE CADA
ACCIÓN PARA SUPERAR LA DEBILIDAD
La comunicación con la compañía es deficiente y deteriora la
satisfacción de los usuarios de
Claro Comunicaciones
Dificultades en el manejo del tráfico
Estandarizar una metodología que permita mejorar la eficacia de los centros de contacto telefónico y presencial, en cuanto a la adecuada redistribución del tráfico.
ALTA ALTA
Incoherencia en la tipificación
Rediseñar los árboles de tipificación que se establecen actualmente en los IVR y en las aplicaciones de servicio al cliente que utilizan los asesores del servicio para tipificar las llamadas y asociarlos con el resultado del análisis.
ALTA ALTA
Seguir guiones que no aplican
Reestructurar los guiones con el fin de asegurar que sean puntuales y eficaces a la hora de dar la información al usuario y revisar que se alineen con la tipificación.
ALTA
ALTA
Falta de respuestas claras y puntuales
Errores administrativos
cometidos por el área de servicio
al cliente de Claro
Comunicaciones
Información desactualizada
Solicitar al departamento de comunicación un plan de comunicaciones que incluya la frecuencia en la actualización de la información en la página web en cuanto a promociones y planes. y el aseguramiento de que la información sea veraz.
ALTA ALTA
Información poco clara al momento de la venta
Solicitar al departamento de servicio al cliente el plan de capacitación cuyo objetivo esté orientado a asegurar la actualización del personal de ventas.
ALTA ALTA
50
PROBLEMA RAZONES QUE LO
PROVOCAN POSIBLES ACCIONES
VALORACIÓN DE LA
VIABILIDAD DE CADA ACCIÓN
IMPORTANCIA DE CADA
ACCIÓN PARA SUPERAR LA DEBILIDAD
Información confusa en medio de comunicación
Ajustar los protocolos de venta establecidos con el fin de asegurar que se ajustan al objetivo del presente plan de acción, que es asegurar que la información al usuario sea clara y precisa.
ALTA ALTA
Falta de información en línea por parte de asesores de ventas y medios
Solicitar al departamento de servicio al cliente el plan de capacitación cuyo objetivo esté orientado a asegurar la actualización del personal de servicio al cliente telefónico y CAV´s del proceso de ventas de planes y productos. Así como garantizar que estos asesores se encuentren actualizados.
ALTA ALTA
El porcentaje de abandono
presentada en los CAV´s supera los
valores máximo permitidos.
En la atención telefónica no hay herramientas similars a las de los CAV´s
Desarrollar ajustes en las aplicaciones de servicio al cliente telefónico con el fin de que cuenten con las mismas herramientas con respecto a las consultas y validaciones que se pueden hacer en los CAV´´s.
ALTA ALTA
Información desactualizada
Revisar y ajustar el protocolo de venta con el fin de asegurar que no se generen errores por inconsistencias presentadas en la documentación de la venta.
ALTA ALTA
Falta de capacitación de asesores de servicio
Solicitar al área de servicio al cliente el plan de capacitación que permita asegurar que los asesores de servicio tipifiquen bien las llamadas recibidas para gestionar este tipo de errores y que se puedan solucionar en línea con el fin de mejorar el servicio al cliente en este aspecto.
ALTA ALTA
51
Plan de mejoramiento Para garantizar el cumplimiento del plan de mejoramiento se realiza propuesta de los indicadores a establecer, monitorear y controlar, por medio de la implementación de la matriz de responsabilidades por acción a realizar
PROBLEMA ACCIONES INDICADORES FUENTE DE
VERIFICACIÓN FECHA RESPONSABLE
La comunicación con la compañía es deficiente y deteriora la satisfacción de los usuarios de Claro Comunicaciones
Estandarizar una metodología que permita mejorar la eficacia de los centros de contacto telefónico y presencial, en cuanto a la adecuada redistribución del tráfico.
Eficiencia de los Centros de contacto telefónico y presencial
Informes mensuales por cada centro de contacto
A convenir
De acuerdo con la estructura de la organización
Rediseñar los árboles de tipificación que se establecen actualmente en los IVR y en las aplicaciones de servicio al cliente que utilizan los asesores del servicio para tipificar las llamadas y asociarlos con el resultado del análisis.
Porcentaje de llamadas enrutadas correctamente
Informes mensuales por cada centro de contacto
A convenir
De acuerdo con la estructura de la organización
Reestructurar los guiones con el fin de asegurar que sean puntuales y eficaces a la hora de dar la información al usuario y revisar que se alineen con la tipificación.
%de quejas y reclamos por errores en la comunicación en el servicio al cliente
Informes mensuales entregado por el área de capacitación
A convenir
De acuerdo con la estructura de la organización
52
PROBLEMA ACCIONES INDICADORES FUENTE DE
VERIFICACIÓN FECHA RESPONSABLE
Errores administrativos cometidos por el área de servicio al cliente de Claro Comunicaciones
Solicitar al departamento de comunicación un plan de comunicaciones que incluya la frecuencia en la actualización de la información en la página web en cuanto a promociones y planes. y el aseguramiento de que la información sea veraz.
Ejecución del plan de comunicación Cobertura
Informes mensuales entregado por el área de comunicaciones
A convenir
De acuerdo con la estructura de la organización
Solicitar al departamento de servicio al cliente el plan de capacitación cuyo objetivo esté orientado a asegurar la actualización del personal de ventas.
Cobertura del plan de capacitación Eficacia del plan de capacitación
Informes mensuales entregado por el área de capacitación
A convenir
De acuerdo con la estructura de la organización
Ajustar los protocolos de venta establecidos con el fin de asegurar que se ajustan al objetivo del presente plan de acción, que es asegurar que la información al usuario sea clara y precisa.
%de quejas y reclamos por información incompleta al momento de la venta
Informes mensuales entregado por el área de capacitación
A convenir
De acuerdo con la estructura de la organización
Solicitar al departamento de servicio al cliente el plan de capacitación cuyo objetivo esté orientado a asegurar la actualización del personal de servicio al cliente telefónico y CAV´s del proceso de ventas de planes y productos. Así como garantizar que estos asesores se encuentren actualizados.
Cobertura del plan de capacitación Eficacia del plan de capacitación
Informes mensuales entregado por el área de capacitación
A convenir
De acuerdo con la estructura de la organización
53
PROBLEMA ACCIONES INDICADORES FUENTE DE
VERIFICACIÓN FECHA RESPONSABLE
El porcentaje de abandono presentada en los CAV´s supera los valores máximo permitidos.
Desarrollar ajustes en las aplicaciones de servicio al cliente telefónico con el fin de que cuenten con las mismas herramientas con respecto a las consultas y validaciones que se pueden hacer en los CAV´s.
Aplicaciones instaladas / aplicaciones requeridas
Informes mensuales entregado por el área de sistemas de comunicaciones
A convenir
De acuerdo con la estructura de la organización
Revisar y ajustar el protocolo de venta con el fin de asegurar que no se generen errores por inconsistencias presentadas en la documentación de la venta.
Documentación Inconsistente /Documentación total publicada
Informe mensual de Documentacion publicada
A convenir
De acuerdo con la estructura de la organización
Solicitar al área de servicio al cliente el plan de capacitación que permita asegurar que los asesores de servicio tipifiquen bien las llamadas recibidas para gestionar este tipo de errores y que se puedan solucionar en línea con el fin de mejorar el servicio al cliente en este aspecto.
Capacitaciones realizadas/Capacitaciones Programadas
Plan de capacitación periódico
A convenir
De acuerdo con la estructura de la organización
54
9. CONCLUSIONES A partir de la implementación de la metodología de análisis de información se evidencia que es posible mejorar el proceso, eliminando procedimientos obsoletos y reduciendo demoras e impactos negativos hacia el cliente en cuanto a nivel de servicio prestado por la organización se refiere. Puntualmente el análisis realizado por medio de la herramienta Botom Two Box, identifico que el principal aspecto de enfoque para mejorar la experiencia con el usuario es la “COMUNICACIÓN” y se deben enfocar todos los esfuerzos de la organización a la mejora de la misma. A través de la recopilación de información que se llevó a cabo durante la segunda etapa del estudio, se pudo determinar los factores más influyentes que inciden en el nivel de satisfacción e insatisfacción del cliente y así mismo se estableció un plan de mejoramiento aplicable a la organización. De acuerdo al comportamiento de las estadísticas obtenidas se puede afirmar que la mayoría de los clientes de la empresa de Telefonía Celular no tienen un buen concepto del servicio al cliente brindado por la compañía.
Muchos de los usuarios encuestados manifestaron inconformidad con el servicio prestado a través de los diferentes canales de atención al cliente, por tanto la integración de todas las tecnologías de la información y unas buenas estrategias gerenciales permitirán que los usuarios finales del servicio de Claro tengan una experiencia agradable y soluciones al primer contacto, sin dejar de lado la oportuna capacitación del personal. Se logró establecer los principales problemas que afectan el nivel de satisfacción del servicio prestado por Claro y se propuso para cada uno de estos acciones correctivas acompañadas de indicadores de desempeño que permiten controlar el desarrollo de los mismos.
55
10. BIBLIOGRAFÍA BRUE, Greg – SEIS SIGMA PARA DIRECTIVOS – McGraw Hill – 2002
CRONIN, J. J. y TAYLOR, (1994): “SERVPERF versus SERVQUAL: Reconciling performance- based and perceptions- minus- expectations measurement of service quality”. Journal of Marketing. Vol.58. (January)
GARCÍA CANAL Esteban. Inversiones en TIC y estrategias de crecimiento empresarial. Barcelona: Universidad Autónoma de Barcelona. 2007. 168p.
ICONTEC. Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Santafé de Bogotá. 2008.
ICONTEC. Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 900:2005. Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario. Requisitos. Santafé de Bogotá. 2005
ICONTEC. Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 10001:2008, Gestión de la calidad — Satisfacción del cliente — Directrices para los códigos de conducta de las organizaciones
ICONTEC. Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 10002:2005, Sistemas de gestión de la calidad — Satisfacción del cliente — Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones
ICONTEC. Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 10003:2008, Gestión de la calidad — Satisfacción del cliente — Directrices para la resolución de conflictos de forma externa a las organizaciones.
LOVELOCK, Christopher, 1996, Mercadotecnia de servicios, 3ra Edición, Prentice Hall, Mexico
PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V., & BERRY, L. (1988). SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, 64(1), 12-40. Retrieved from Business Source Complete database.
HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto, 1997, Metodología de la investigación. Mac Graw Hill, Mexico.
SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO, informe de peticiones, quejas y recursos, 2014.
TSCHOHL John, alcanzado la excelencia mediante el servicio al cliente. Madrid: Ediciones Díaz Santos S.A. 1991. 411p.
ZEITHAML, Valerie; BITNER, Mary Jo (2004). Marketing de servicios. México: Mc Graw Hill. Segunda edición.
Setó, D. (2005). De la calidad del servicio a la fidelización del cliente. Madrid: ESIC.
56
Ibarra Morales L, Casas Medina E. (7 de abril de 2014) “Aplicación del modelo Servperf en los centros de atención Telcel, Hermosillo: una medición de la calidad en el servicio". Mexico El sevier Pag. 236
57
ANEXO 1 Encuesta de satisfacción - Usuarios telefonía móvil de Claro Nombre: _____________________________________________________________
1. ¿Sexo? ____ Masculino _____Femenino
2. ¿Hace cuánto tiempo es Claro su operador de este celular?
____ Hace más de 4 años ____Entre 2 y 4 años ____Entre 1 y 2 años ____Entre 8 y 12 meses ____Entre 4 y 7 meses ____ Entre 0 y 3 meses
3. ¿En qué estrato se encuentra ubicado? ___1 ___2 ___3 ___ 4 ___ 5 ___ 6
4. Califique su nivel de satisfacción a nivel general con respecto al servicio prestado por Claro:
____Excelente ____Bueno ____ Regular ____ Malo ____Pésimo
5. Califique su nivel de satisfacción en cuanto a la comunicación con el servicio al cliente de Claro:
____Excelente ____Bueno ____ Regular ____ Malo ____Pésimo
6. Califique su nivel de satisfacción con el Personal de atención al cliente de Claro: ____Excelente ____Bueno ____ Regular ____ Malo ____Pésimo
7. Califique su nivel de satisfacción con respecto a respuesta a solicitudes, consultas o reclamos de Claro:
____Excelente ____Bueno ____ Regular ____ Malo ____Pésimo
8. Califique su nivel de satisfacción con respecto a los planes, promociones y equipos de Claro: ____Excelente ____Bueno ____ Regular ____ Malo ____Pésimo
9. Califique su nivel de satisfacción con respecto a la Relación Costo - Beneficio con Claro: ____Excelente ____Bueno ____ Regular ____ Malo ____Pésimo
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ANEXO 2
Acción correctiva Acción preventiva
Auditoría No.: Procedimiento:
Queja y Reclamo No: Instructivo:
No conformidad No: Plan:
Proceso Garantía:
Otros (especifique):
4. A C C IÓN C OR R EC T IVA (A cció n para eliminar la causa de la no co nfo rmidad) / A C C IÓN P R EVEN T IVA (A cció n para evitar la causa de una no co nfo rmidad)
5. SEGUIM IEN T O (a la acció n de co rrecció n y a la acció n co rrect iva, se describe el méto do de aplicació n ut ilizando la do cumentació n)
RESPONSABLE:
REALIZADO POR : FECHA:
REALIZADO POR: FECHA:
EFICACIA DE LA ACCIÓN TOMADA: ABIERTA CERRADA
VERIFICACIÓN (confirmación mediante evidencia objetiva)
6, RESULTADO OBTENIDO (Confirmar que la acción tomada elimina las causas de la no conformidad)
REPORTE DE ACCIÓN CORRECTIVA Y/O PREVENTIVASolicitada por:Fecha (DD/MM/AA)
REQUISITO QUE INCUMPLEORIGEN DE LA NO CONFORMIDAD
1. D ESC R IP C IÓN D E LA N O C ON F OR M ID A D
2. D ESC R IP C IÓN D E LA C A USA D E LA N O C ON F OR M ID A D
3. C OR R EC C IÓN : (acció n para eliminar la no co nfo rmidad) - (para acció n prevent iva y co rrecció n)
59
ANEXO 3 Informe de la superintendencia de industria y comercio SIC