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(Manual) Diseño de Programas [OCHS002/v20141213] | TECHO

MANUAL

DISEÑO DE PROGRAMAS DE DESARROLLO

TECHO - 2014

Elaboró Leticia Rayas, Nicolás Rodríguez y María Jesús Silva 12/09/2014 Versión: 20141213

Revisó Grettel Salazar y Juan Pablo Duhalde Ignacio Pinto

24/09/2014 12/12/2014

Estado: Revisado

Aprobó Agustín Algorta 16/12/2014 Página 1 de 44

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ÍNDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

MÓDULO 1. ¿QUÉ ES UN PROGRAMA?

1.1 Ciclo de un Programa

MÓDULO 2. DISEÑO PARTICIPATIVO

MÓDULO 3. INVESTIGACIÓN

3.1 Fuentes Secundarias

3.2 Fuentes Primarias

MÓDULO 4. FORMULACIÓN

4.1 Análisis de la Situación

4.1.1 Problema Central

4.1.2 Causas y Efectos

4.1.3 Objetivos de Impacto

4.2 Soluciones Factibles

4.2.1 Estudio de Mercado

4.2.2 Determinación de Alternativas

4.3 Modelo de Lógica Causal

4.3.1 Marco Lógico

4.3.2 Cadena de Resultados

MÓDULO 5. COMPONENTES DE UN PROGRAMA

4.1 Descripción General

4.2 Justificación de Intervención

4.3 Objetivo General de Desarrollo

4.4 Cobertura

4.4.1 Territorial

4.4.2 Población Objetivo

4.4.2.1 Criterios de Selección

4.4.3 Temporal

4.5 Modelo del Equipo de Gestión

4.5.1 Programa Bilateral o Multilateral

4.5.2 Estructura Organizacional

4.5.3 Voluntariado Corporativo

4.6 Metodología

4.7 Monitoreo y Evaluación

4.7.1 Proceso de Evaluación

4.7.2 Definición de Indicadores

4.8 Costo del Programa

4.8.1 Costos Directos

4.8.2 Costo Promedio

4.8.3 Presupuesto

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MÓDULO 6. PRODUCTOS DEL PROCESO DE DISEÑO

6.1 Ficha Técnica del Programa

6.2 Anexos de la Carpeta del Programa

I. Modelo de Lógica Causal

II. Materiales

III. Instrumentos de Evaluación del Programa

IV. Planilla del Costeo del Programa

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INTRODUCCIÓN El presente documento pretende ser una herramienta metodológica para el diseño participativo de programas de desarrollo donde las acciones a ejecutar respondan al marco estratégico que se persigue como institución, así como a situaciones de atención identificadas tanto por las comunidades de interés como al contexto país. La metodología de diseño en esta guía busca desarrollar programas que disminuyan los factores de vulnerabilidad y exclusión que genera la situación de pobreza en las familias de los asentamientos precarios, siguiendo un modelo de lógica causal que permite tener mayor claridad en los resultados e impacto esperado, facilitando así el monitoreo y evaluación de cada uno de los programas. El sistema de monitoreo y evaluación (M&E) es un componente crucial de un buenmecanismo de gestión y rendición de los programas, basado en el análisis de lo proyectado/diseñado y lo ejecutado. Un buen monitoreo no será suficiente para alcanzar los resultados esperados si no realizamos un sistema de evaluación prospectiva que logre estimar la efectividad del programa desde el proceso de Diseño del Programa.

¿Para qué sirve el Manual?

Para diseñar programas de acuerdo al contexto país a través de un proceso participativo

con las comunidades donde se esté respondiendo a las necesidades sentidas y

problemáticas identificadas por las familias para el desarrollo en su bienestar y calidad de

vida.

Definir una metodología del programa basado en una teoría de cambio donde existe un

modelo de lógica causal que relaciona las actividades a ejecutarse con los resultados

esperados.

Identificar la gestión operativa del programa estableciendo responsabilidades de todos los

actores involucrados; sean otros organismos, Mesa de Trabajo, como voluntarios.

Contar con un costo promedio del programa para la búsqueda de financiamiento, como

posterior gestión financiera del mismo.

Incorporar una metodología de evaluación prospectiva tanto cualitativa como cuantitativa

que permita contar con información y evidencia al término de ejecución del programa para

conocer realmente el impacto generado.

¿A quién está dirigido el Manual?

A todo el equipo directivo vinculado a la gestión de los programas, identificando principalmente

los siguientes cargos:

Dirección Social

Dirección de Habilitación Social/Programas y Proyectos

Subdirección de Habilitación Social/Programas y Proyectos

Dirección del Centro de Investigación Social (CIS)

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Coordinación de Monitoreo y Evaluación

Coordinación del Programa

Equipo Directivo de Desarrollo de Fondos/Cooperación Internacional

Equipo Directivo de Administración y Finanzas

¿Cómo se debería usar el Manual?

Este Manual no está diseñado para una lectura de principio a fin, sino de manera dinámica. La

intención es que se utilice como referencia a través del ciclo programático en el que se encuentre

cada país respecto a la gestión de sus Programas.

El Manual se encuentra organizado de la siguiente forma:

● Módulo 1. ¿Qué es un Programa? proporciona un marco conceptual de los programas

identificando la distinción con los proyectos comunitarios por medio del entendimiento de

las fases del ciclo programático: diseño, implementación, monitoreo & evaluación.

● Módulo 2. Diseño Participativo resalta la importancia de incorporar a todos los actores

involucrados en la gestión del programa desde la fase de diseño para garantizar el éxito en

su posterior ejecución.

● Módulo 3. Investigación se mencionan las fuentes primarias y secundarias de información,

considerando los instrumentos o metodologías de la organización ya existentes, para

facilitar el proceso de formulación.

● Módulo 4. Formulación permite problematizar la temática de desarrollo de interés para

construir el modelo de lógica causal por medio de un marco lógico o cadena de resultados.

● Módulo 5. Componentes de un Programa especifica a detalle cada uno de los aspectos

mínimos que deben ser elaborados durante el proceso de diseño y los cuales serán la base

para la gestión del programa como son: descripción general, justificación, objetivos,

cobertura, gestión operativa, metodología de actividades, monitoreo & evaluación, y costo

promedio.

● Módulo 6. Productos del Proceso de Diseño se hace una revisión de los documentos o

instrumentos que deben elaborarse antes de la implementación de un programa, tomando

como referencia la Ficha Técnica del Programa y sus respectivos Anexos.

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MÓDULO 1. ¿QUÉ ES UN PROGRAMA?

De acuerdo al Marco Institucional de los programas y proyectos que se gestionan a través de

TECHO, se tomará en cuenta la siguiente definición para los programas de desarrollo:

Es decir, se diseña una metodología del programa que responda a una problemática de contexto país que posteriormente pueda ser implementado en las distintas comunidades tanto de una región como de otra que presenten la problemática como prioritaria. Para aquellos países pluriculturales y pluriétnicos es posible que deba diseñarse el programa a nivel regional para responder a la diversidad comunitaria. La principal diferencia que se tiene de unPrograma de Desarrollo con unProyecto Comunitario es que este último atiende una problemática o necesidad específica de una comunidad ya identificada; lo cual permite definir el número de beneficiarios, un tiempo de ejecución, y presupuesto necesario para llevar a cabo el proyecto. En ese sentido, se dice que el proceso del proyecto es lineal, mientras que el de un programa es cíclico como se pueden observar en los gráficos 1.1 y 1.2.

Gráfico 1.1 Línea del Desarrollo de un Proyecto

1.1 Ciclo de un Programa Para tener claridad sobre toda la gestión de un programa es necesario conocer las partes que lo construyen identificando tres fases principales en el Ciclo de un Programa:

1. Diseño: es la primera fase de la gestión de un programa siendo el momento crucial para

identificar los objetivos que se esperan lograr a través de un proceso inicial de

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https://docs.google.com/a/techo.org/document/d/1CPKCfpGpokHVpmh5xlhiKr6TJR3UYkKKhe84EZdLezs/edit


investigación y formulación para el diseño de la metodología de las actividades del

programa que permitirán lograr los resultados esperados.

2. Implementación: contempla todas las acciones vinculadas a la ejecución del programa en

las comunidades a partir de la demanda comunitaria identificada en los procesos de diagnóstico participativo. Esta fase incluye también la actividad inicial de búsqueda de financiamiento y posterior planificación que deberá hacerse en conjunto con todos los actores asociados.

3. Monitoreo y Evaluación (M&E): determina si un programa ha logrado los resultados

esperados. El monitoreo es un proceso permanente que consiste en revisar el cumplimiento de las actividades programadas y si con esas actividades estamos alcanzando las metas propuestas. En cambio, la evaluación consiste en revisar y valorar si con el desarrollo del programa, logramos alcanzar los objetivos planeados, si se dieron cambios esperados o no presupuestados.

Un proceso de monitoreo y evaluación oportuna y confiable brinda información que permite:

Fundamentar la ejecución programa con informes basados en pruebas, que

proporcionan datos a los responsables de la gestión y de la adopción de decisiones

de modo que dirijan la intervención y mejoren sus resultados;

Contribuir al aprendizaje institucional y a la difusión de conocimientos al compartir

y reflexionar sobre las experiencias y enseñanzas de modo que podamos extraer el

óptimo provecho de lo que hacemos y cómo lo hacemos;

Velar por la rendición de cuentas y el cumplimiento de nuestros compromisos, al

demostrar si hemos llevado a cabo nuestra tarea conforme a lo acordado con todos

los actores asociados.

Brindar oportunidades para que las partes interesadas, en particular los beneficiarios,

expresen sus opiniones y percepciones acerca de nuestra labor, mostrándonos

como ejemplos de apertura a las críticas y exteriorizando nuestro deseo de aprender

de las experiencias y de adaptarnos a las necesidades cambiantes;

Fomentar nuestra labor poniendo énfasis en nuestros logros y resultados,

reforzando nuestra misión y contribuyendo a la movilización de recursos.

Se considera entonces que el proceso de un programa es cíclico porque al concluir el análisis de evaluación, los resultados obtenidos permitirán comprobar si:

● Se cumplieron los objetivos esperados ● Es conveniente realizar modificaciones a la metodología o, ● Se debe realizar un rediseño el programa.

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Gráfico 1.2 Proceso Cíclico de la Gestión de un Programa

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MÓDULO 2. DISEÑO PARTICIPATIVO Considerando todo el proceso de gestión de un programa de desarrollo, se identifica la

participación de distintos actores de quienes dependerá el éxito de la correcta implementación y

alcance de los resultados esperados. En ese sentido, se sugiere conformar un equipo

multidisciplinario de personas clave (Pe. profesionales de las áreas estratégicas de TECHO, vecinos

de comunidades, voluntarios, académicos, expertos de instituciones externas, etc.) que permitan

aportar a la visión, entendimiento, y apropiación de lo que se busca lograr con la implementación

del Programa a través de un proceso de diseño participativo.

Uno de estos actores clave son las comunidades mismas con las cuales se busca descubrir sus

intereses y prioridades, permitiendo a TECHO responder a las necesidades locales y desarrollar

programas más integrales y pertinentes. Las familias de las comunidades conocen mejor que

nadie sus necesidades prioritarias así como sus capacidades por lo cual la cocreación de un

programa permitirá encontrar alternativas de solución objetivas y que permitan aprovechar los

recursos locales disponibles.

Cuando todas las actividades de un programa se diseñan e implementan en relaciones recíprocas e

iguales entre todos los actores involucrados, se dice que se logra una coproducción del programa

(Ver Cuadro 2.1). La coproducción facilita la gestión del programa y permite que cada persona

que participa se convierta en agente de cambio a través del logro de los objetivos esperados,

promoviendo así la vinculación a otras redes y posterior autogestión de las mismas comunidades

en el pro de su desarrollo.

Cuadro 2.1 Modelo de CoProducción de un Programa

DISEÑO DE UN

PROGRAMA

T T/C C

T Tradicional Codiseño y ejecución

tradicional

Profesionales como

implementadores

IMPLEMENTACIÓN DE

UN PROGRAMA T/C Coejecución de servicios

profesionales

COPRODUCCIÓN

TOTAL

Coejecución de Servicios

Informales

C Ejecución comunitaria de

servicios profesionales

Codiseño y ejecución

comunitaria

Comunidades

Autoorganizadas

Fuente: Adaptación de Boyle y

Harris 2009

T= profesionales, voluntarios de TECHO y otros actores.

C= vecinos y familias de las comunidades.

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La coproducción será entonces fundamental durante todo el proceso cíclico del programa, pero

para efectos de este Manual se profundizará en el diseño participativo con las familias de las

comunidades a través de la identificación de aquellas actividades que podrán trabajarse en

conjunto. La participación de las personas de las comunidades podrá realizarse a través de las

herramientas que cada equipo considere pertinentes para facilitar la investigación y sugerencias

para la solución de las problemáticas que se identifiquen.

En el gráfico 2.2 se muestra una herramienta de apoyo para el codiseño conocido comomapa de

experiencias o modelo ATONE, el cual contempla los servicios intangibles de un programa donde

operan distintos actores (A), tanto los participantes del programa como la organización que

provee el servicio, por medio de puntos de contacto (T) para satisfacer distintas necesidades (N) a

través de la oferta (O) de un Programa que va creando experiencias (E) coherentes en el tiempo.

En este mapa de experiencias se parte por definir las actividades de la fase de diseño los cuales se

consideran como puntos de contacto para el codiseño (el gráfico muestra algunos ejemplos de

actividades, sin embargo estos deberán ser definidos por cada equipo del programa de acuerdo a

la metodología elegida para su diseño). Posteriormente se identifican los actores relevantes de la

comunidad y del equipo de TECHO que estará participando en cada actividad para finalmente

definir cuáles serán las acciones que deberán realizarse en cada punto de contacto a nivel de

oficia como en el trabajo en campo.

Gráfico 2.2 Ejemplo de un Mapa de Experiencias para el CoDiseño de un

Programa

Fuente: Adaptación de Aguirre (2014)

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El acercamiento a otros actores de interés como: otras organizaciones, académicos, personas

gubernamentales, potenciales donantes, etc; podrá ser relevante para recibir una

retroalimentación crítica. En este proceso se puede realizar también la contratación de una

consultoría experta en la temática en la cual estará enfocada el programa para poder realizar el

diseño metodológico de las actividades a realizar, así como los materiales y herramientas que

serán entregados a los voluntarios facilitadores y participantes del programa.

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MÓDULO 3. INVESTIGACIÓN El proceso de investigación consiste en el entendimiento de las problemáticas sociales y

económicas del país que más atañen a los sectores más vulnerables para así lograr identificar

aquellas necesidades y problemáticas de las comunidades para que los programas correspondan a

una realidad comunitaria. Es decir, es importante conocer el contexto donde se pretende

desarrollar las iniciativas para que sean coherentes con las particularidades de la realidad del país.

Sin información no es posible formular adecuadamente el programa por lo que identificar el

problema y cuantificar su magnitud y distribución en la población objetivo es posible proponer

soluciones más efectivas. El primer paso para iniciar el proceso será el levantamiento de

información sobre la población objetivo y el contexto país (aspectos demográficos, geográficos,

económicos, educacionales, etc.), estos datos serán relevados a través de fuentes primarias y

secundarias.

3.1 Fuentes Secundarias

Las primeras fuentes que se pueden consultar son las llamadas fuentes secundarias las cuales

contienen información primaria sintetizada y reorganizada. Están diseñadas para facilitar el acceso

a las fuentes primarias o a sus contenidos.

Entre este tipo de fuentes se encuentran todos aquellos datos nacionales, información obtenida

en las municipalidades, mapas de pobreza o rezago social, etc. Es importante identificar con

claridad y precisión la información relevante considerando la gran cantidad de datos existentes a

nivel local.

3.2 Fuentes Primarias

Posteriormente se recomienda utilizar fuentes primarias, que serán la informaciónmás relevante y precisa para el diseño del programa ya que son todos aquellos datos que se obtuvieron de las personas y familias de las comunidades.

Existen diferentes metodologías de investigación que se pueden utilizar, pero se recomienda el uso de herramientas participativas que permitan a las mismas comunidades identificar sus áreas prioritarias de atención para conocer las percepciones locales.

A nivel institucional se cuenta ya con los siguientes instrumentos o metodologías que serán las fuentes primarias de mayor acceso y relevancia por formar parte de un proceso estratégico del levantamiento de información en las comunidades:

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● Catastros de asentamientos ● Ficha del Perfil del Asentamiento ● Caracterización de Hogares ● Diagnósticos Participativos

En cada una de estas herramientas se puede vincular el proceso de investigación con el uso de información específica de cada área (por ejemplo, módulo de educación de la ECH con la área de

educación).

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MÓDULO 4. FORMULACIÓN Como se definió anteriormente, los programas de TECHO estarán enfocados a desarrollar habilidades y competencias en las personas, familias y comunidades, generando estrategias orientadas a disminuir su vulnerabilidad y exclusión para aprovechar o acceder a mayores oportunidades, y de esta forma superar su condición de pobreza de forma autónoma. Pero ¿Hacia qué tipo de problemática o área temática enfocar el programa? ¿Cuál será el objetivo general y resultados esperados? ¿Qué actividades permitirán lograr el impacto de desarrollo? El proceso de formulación busca resolver estas interrogantes a través de un modelo de lógica causal como puede ser el marco lógico o la cadena de resultados que serán desarrollados a detalle más adelante. A continuación se describen los pasos a seguir que facilitarán la construcción final de este modelo causal explicativo:

4.1 Análisis de la Situación

A partir de la recolección de información que obtuvimos previamente, se podrá realizar la identificación de necesidades partiendo por la definición del problema central como aspecto fundamental para una correcta formulación del programa.

Existen distintas herramientas que facilitan el análisis de un problema, el instrumento metodológico más conocido y que se sugiere utilizar es el Árbol de Problemas (Gráfico 4.1) por ser una técnica de análisis retrospectivo que permite describir lo que ocurrió antes del problema central a través de las causas de origen, así como desarrollar un análisis prospectivo de los efectos surgidos a consecuencia del problema.

4.1.1 Problema Central

En esta parte es fundamental considerar las problemáticas mencionadas en los diagnósticos participativos o instancias de investigación en las comunidades para posteriormente hacer una priorización de los mismos identificando así el problema central que abarca un nivel de incidencia nacional.

Cabe aclarar que los problemas a analizar deben estar referidos a un estado negativo de la población y no a la ausencia de una solución, como en algunas ocasiones se llega a poner como el problema central.

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Algunos de los criterios que podrán facilitar la elección del problema central son los siguientes:

▪ Factibilidad: posibilidad de prevenir el problema en relación a enfrentar los factores de

riesgo que atentan contra la calidad de vida de la población. ▪ Frecuencia: número de veces que el problema fue identificado en las comunidades

donde se interviene. ▪ Gravedad: nivel de afectación del problema en cada comunidad de acuerdo al área de

enfoque: social, económico, ambiental, etc. ▪ Magnitud: alcance que tiene el problema en la población objetivo. La cantidad de

individuos, hogares o comunidades afectadas. ▪ Importancia: percepción que tiene la comunidad como una real necesidad. Este criterio

es muy relevante debido a que contempla la valoración y priorización que las familias le otorgan al problema o situación.

Factibilidad Frecuencia Gravedad Magnitud Importancia

Problema 1

Problema 2

Problema 3

4.1.2 Causas y Efectos

Una vez identificado el problema central, se formularán todos los factores posibles que originan la problemática, así como los efectos negativos a consecuencia del mismo que van desde lo más inmediato o directamente relacionado con el problema hasta niveles más generales.

Los efectos detectados marcan la justificación para la intervención del programa para ofrecer una solución, mientras que las causas facilitarán detectar todas aquellas alternativas de implementación que podrían dar solución al problema.

Gráfico 4.1 Ejemplo de Árbol de Problemas

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4.1.3 Objetivos de Impacto

A partir del análisis del árbol de problemas, se podrá formular cada uno de los problemas en estado positivo para transformarlos en objetivos deseables, pero sobre todo realizables a través de la técnica del Árbol de Objetivos. De esta forma el problema central se convierte en el objetivo de impacto o propósito del programa de desarrollo, los medios para obtener esos objetivos serán los problemas definidos como las causas y los efectos se convertirán en los fines.

El objetivo de impacto se define como la situación deseada a la cual se quiere llegar mediante la implementación de las actividades del programa. Al formular este objetivo, se podrán orientar de mejor manera las acciones del programa que promuevan los procesos de desarrollo sostenible en la población de interés a través de una realidad dada y un futuro deseado. Los objetivos deberán de ser entonces: precisos, realistas y mesurables.

Construcción del Árbol de Objetivos:

● Formular el problema central en estado positivo. ● Transformar las causas del problema en acciones necesarias y posibles de realizar

en un periodo razonable. ● Identificar aquellas causas que no podrían ser modificadas por las actividades del

programa de desarrollo por lo cual se convertirían en los parámetros de condición. ● Analizar los efectos del problema para transformarlos como fines.

Gráfico 4.2 Ejemplo de Árbol de Objetivos

Durante la construcción del Árbol de Objetivos no se especifican las posibles soluciones de los problemas detectados, sino que se trata sólo de analizar el estado positivo de la situación a modificar, a través de ciertos medios que nos lleven a los fines del objetivo de impacto.

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4.2 Soluciones Factibles

Una vez concluido el análisis de la situación, se podrán determinar las acciones de intervención que sean técnicamente viables para el logro de los objetivos identificados de acuerdo con los recursos, el tiempo y la capacidad institucional con la que se cuente.

Además, es fundamental que se realice un estudio demercado que contemple las acciones que ya están realizando otras organizaciones sociales e instituciones públicas para poder identificar las áreas de oportunidad que TECHO tiene en el diseño de programas que sean un aporte real a la problemática planteada, y/o se complementen con las acciones de otras organizaciones o políticas públicas.

4.2.1 Estudio de Mercado

Identificaremos como Estudio de Mercado a las características de la oferta existente (bienes y servicios) vinculados a la demanda de las comunidades de acuerdo al problema central identificado anteriormente. Este estudio permitirá visualizar con mayor claridad los déficits, así como el costo o acceso que tiene la población objetivo a esa oferta para cubrir sus necesidades y mejorar así su calidad de vida.

● Demanda Comunitaria: consiste en las necesidades identificadas anteriormente para

superar la situación de vulnerabilidad de acuerdo al problema central en las comunidades, como también la magnitud de la población que presenta afectaciones por esta situación.

● Análisis de la Oferta: consiste en desarrollar un Mapeo de Actores de las instituciones públicas y privadas, los gobiernos locales y las diferentes organizaciones sociales vinculadas o relacionadas con la problemática central para conocer aquellos programas, proyectos, o acciones que ofrecen a la población objetivo; sobre todo aquellas políticas públicas que están siendo promovidas desde el gobierno nacional o local.

Dentro de este mapeo será importante no sólo conocer el tipo de programas ya

existentes sino también el acceso que las comunidades tienen para poder participar de estos programas, ya sea que cuenten con los requerimientos de las políticas públicas o con la capacidad de pago en caso de que sea una institución privada quien oferte el servicio. Esto es especialmente importante porque puede definir nuestro rol respecto a la problemática: como implementadores de un programa, como facilitadores de vínculos entre las comunidades y las redes que puedan atender la misma, o como generadores de los esfuerzos necesarios para que la comunidad acceda a un servicio brindado por el gobierno.

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Cuadro 4.3 Cuadro base para el Análisis de la Oferta Programática

● Relación ofertademanda: con la información obtenida del análisis de la oferta y

relacionada con la demanda comunitaria, se puede dimensionar el déficit que no está siendo cubierto actualmente y el cual sería la oportunidad que la organización tiene para una intervención estratégica, eficaz y con resultados más realistas por medio del diseño de un Programa de Desarrollo.

Gráfico 3.3. Relación del Estudio de Mercado para el desarrollo de Programas en TECHO

4.2.2 Determinación de Alternativas

Se asocian las acciones o alternativas de solución que están en el ámbito de competencia de las Áreas de Desarrollo, a partir de los objetivos derivados de las causas y los resultados obtenidos en el estudio de mercado.

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OBJETIVO ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN

Prevención de Embarazos a) Taller de orientación sexual en adolescentes.

Transporte Económico b) Apoyo económico para el transporte.

Mejora en las condiciones económicas de los hogares

c) Becas escolares para estudiantes de escasos recursos.

d) Asesorías en Educación Financiera Familiar.

Adolescentes motivados en continuar sus estudios de enseñanza media superior

e) Escuela para Padres para que fomenten el estudio en sus hijos y puedan ser un apoyo al reforzamiento escolar desde la educación básica.

f) Talleres culturales a jóvenes y adolescente.

Es posible que se encuentren varias alternativas de elección para lograr el objetivo de impacto, pero se analizarán aquellas que tengan mayor peso en relación a las necesidades que se pretenden abordar al considerar los siguientes aspectos:

1) Que hayan sido soluciones avaladas por las comunidades, durante el proceso de

diagnóstico participativo o por medio de una consulta a la población objetivo sobre su opinión respecto a la alternativa elegida. Este paso es fundamental para considerar las potencialidades de los recursos locales disponibles y su apropiación hacia el programa.

2) No duplicar esfuerzos que ya se están haciendo por parte del Estado o acciones de otras

organizaciones sociales, universidades o empresas. Las acciones del programa podrían potenciar la oferta existente o complementarse entre sí para el trabajo en red, pero no se recomienda implementar un programa al cual ya están accediendo las comunidades.

3) Que se cuente con bibliografía especializada que describa los efectos que en teoría las

acciones del programa generan ante la situación deseada a cambiar, es decir, el impacto que como organización se tendría con la implementación del programa.

4) Optimización del CostoBeneficio al considerar realizar un programa que permita

generar el mayor impacto posible al menor costo. 5) Periodo del Programa: el tiempo en el que se podría llevar a cabo las actividades del

programa. En muchas ocasiones las soluciones encontradas requieren de varios procesos previos, por lo que los resultados esperados empiezan a demorar más de lo previsto. Las alternativas de solución se pueden clasificar de corto, mediano y largo plazo de manera que no se generen falsas expectativas con las comunidades.

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Finalmente para elegir la mejor alternativa para diseñar el programa que implementará TECHO será en relación a la capacidad institucional que se tenga en cada uno de los países y para lo cual se deberán de establecer los criterios de manera local. Algunos de los puntos prioritarios a considerar son:

● Proyección de ingresos que cubra los gastos del programa. ● Estrategia de Personas y Voluntarios para la gestión. ● Alcance de cobertura a nivel territorial y del número de participantes del programa. ● Aspectos legales de implementación. ● Otros.

4.3 Modelos de Lógica Causal El programa a implementar debe estar fundamentado en una Teoría de Cambio, el cual es una descripción de cómo y por qué se supone que una intervención conseguirá los resultados deseados representado a través de un modelo de lógica causal. La teoría de cambio examina condiciones y suposiciones necesarias para que se produzca un cambio, explica la lógica causal detrás del programa, y traza el mapa de intervenciones de actividades y productos necesarios para llegar al objetivo de impacto. Es importante desarrollar la teoría de cambio para cada programa desde el proceso de formulación para definir una visión en común de lo que se espera del programa con objetivos claros y vías para lograrlo. Todos estos pasos son necesarios para un buen diseño metodológico del programa, una implementación efectiva y finalmente contribuir a determinar las preguntas que responderá la evaluación de impacto.

Se tomará como base el Árbol de Objetivos para desarrollar el modelo de lógica causal usando técnicas simples que permitan construir un borrador inicial de los resultados deseados en cada uno de los elementos del modelo. En caso de que el programa se vaya a realizar en conjunto con otra institución u organización, es esencial contar con la participación de todas las partes interesadas.

Cuadro 4.4 Elementos del Modelo Causal Explicativo

Terminología Definición Preguntas de formulación

Insumos

El equipo de personas, recursos financieros y materiales usados para la intervención de desarrollo.

¿Qué se necesita para el diseño, implementación, monitoreo y evaluación del programa?

Actividades Acciones emprendidas por las causas que generarán productos específicos.

¿Qué se debe hacer para obtener los productos deseados?

Productos/Componentes

Bienes y servicios que se obtienen por la implementación del programa.

¿Qué se necesita producir o proporcionar mediante el programa para alcanzar los resultados e impacto esperado?

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Resultados Inmediatos (Objetivos Específicos)

Resultados a corto y mediano plazo, o cambios inmediatos en las condiciones de desarrollo por la intervención del producto.

¿Qué se intenta cambiar de modo más inmediato? ¿Qué se debe obtener antes de alcanzar los objetivos de impacto?

Impacto (Objetivo General)

Efectos causales del programa en términos de bienestar de los individuos, hogares y comunidades.

¿Cuál es el objetivo de desarrollo que se pretende alcanzar? ¿Por qué se implementa el programa?

Indicadores Medición estándar para medir el desempeño en cada una de las fases del ciclo del programa.

¿Cómo se sabe si se logran las metas?

Medios de Verificación

Fuentes de Información o medios para evidenciar los indicadores de medición.

¿Qué información se necesita para medir el desempeño? ¿Cómo se obtienen los datos? ¿Se puede dar seguimiento a la información?

En la elaboración del modelo es importante observar que algunas veces las acciones pueden generar resultados negativos aunque estén bien intencionadas. Puede haber también riesgos que impidan el logro de los resultados planeados por lo que habrá que considerar los diferentes supuestos, riesgos y posibles efectos imprevistos.

● Supuestos: se definen con las condiciones necesarias y positivas que permiten que

exista una relación de causaefecto exitosa en los distintos niveles de resultados. En general los supuestos están relacionados con el contexto en el que se trabajará para alcanzar los objetivos deseados, por lo que es fundamental evaluar la estabilidad política, económica y social que habrá en torno a la implementación del programa en las comunidades.

● Riesgos: hace referencia a los eventos o incidencias que podrían ocurrir fuera del

control del programa, y que amenazarían el logro de los resultados. Aunque los riesgos están fuera del control directo, se pueden realizar algunas acciones para paliar los efectos.

● Efectos imprevistos: son resultados que no estaban contemplados y que podrían ser

otro tipo de riesgos como resultados no deseados por causa de las actividades del programa.

Se pueden diseñar distintos modelos para representar una Teoría del Cambio que represente la cadena causal, que debe ser capaz de discernir entre los logros del programa y las condiciones ajenas al programa. En este manual se recomiendan el Marco Lógico por ser una de las herramientas más utilizadas para ejemplificar el modelo o la Cadena de Resultados que es un modelo descriptivo mucho más claro y sencillo para el contexto operativo de los programas de desarrollo.

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4.3.1 Marco Lógico El Marco Lógico propone una matriz conceptual para organizar y visualizar la interacción entre sí de los distintos elementos del programa con su entorno. Como primer punto se puede entender una la relación de los medios con el fin, y en segundo ésta matriz permite considerar las posibilidades de intervención al incorporar supuestos externos.

La lógica de la matriz está abordada desde dos aristas:

● La lógica vertical que relaciona la causalidad entre los distintos niveles de objetivos y su vinculación con los factores externos que podrían afectar los resultados del programa.

● La lógica horizontal que establece cómo se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y cuáles serán las fuentes de información para la recolección de datos.

Gráfico 4.5 Matriz del Marco Lógico

Para elaborar el marco lógico, se pueden tomar como referencia los formatos tipo generados por el área de Cooperación Internacional.

4.3.2 Cadena de Resultados

Esta herramienta permite describir cuantificablemente los diferentes niveles de resultados que involucran diferentes cambios de desarrollo por la relación entre causaefecto de las acciones del programa. La cadena de resultados nos dice esencialmente lo que se quiere lograr como organización, el por qué de la intervención y cómo se llevaría a cabo.

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https://docs.google.com/a/techo.org/spreadsheets/d/1E4QbgdDB0kG-PLeH_ZyghipAp8xgKWAWT70rkZdsBVE/edit


Posteriormente se agregan indicadores de medición que permitirán dar seguimiento al nivel de desempeño durante el proceso de monitoreo, así como los indicadores de resultados e impacto para llevar a cabo su evaluación correspondiente.

Gráfico 3.6 Cadena de Resultados

Fuente: Adaptación de Gertler, Martínez, Premand, Rawlings y Vermeersch (2011)

Cuadro 3.7 Consejos Prácticos para el Proceso de Formulación

● Formular un programa es una tarea de equipo. En ocasiones se cae en el error de que lo haga una sola persona

para ahorrar tiempo, pero será ineficaz al largo plazo.

● Se requiere tiempo suficiente para desarrollar el modelo de lógica causal, cuanto más esté fundamentado el

programa más fácil será después su diseño, monitoreo y evaluación.

● El programa deberá estar diseñado para que cause un impacto positivo en la calidad de vida de las personas,

motivo por el cual es fundamental contar con bibliografía especializada en el área de desarrollo que se

pretende intervenir.

● No se pretende realizar un ejercicio académico, sinomás bien un ejercicio de formulación inclusivo donde será

de suma importancia incluir las opiniones y sugerencias levantadas desde las mismas comunidades.

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MÓDULO 5. COMPONENTES DE UN PROGRAMA

Una vez que se finaliza el proceso de formulación al contar con un modelo de lógica causal, se procede a diseñar los componentes propios del programa como resultado del diagnóstico inicial y de las distintas actividades de codiseño que se han tenido con las comunidades o los futuros participantes de interés. Es importante resaltar que existe una relación indirecta entre la forma en que las personas expresan sus problemáticas y necesidades con la forma en la que éstas se convierten en el contenido del programa. Con frecuencia las comunidades responden demanera breve y difusa por lo que se recomienda combinar la investigación en campo con el sentido común y experiencia de los diseñadores de programas de cada Área de Desarrollo para la elaboración del contenido del programa.

A continuación se presentan los componentes mínimos que debe contener cada programa que se diseñe en TECHO:

4.1 Descripción General

La descripción general tiene como objetivo el proveer la información relevante para la presentación de manera que se pueda tener una idea precisa del contenido del programa.

Esta información puede ser sintetizada incluyendo algunos elementos mínimos como el problema de atención, objetivos perseguidos, población participante del programa, productos y resultados de impacto esperados.

4.2 Justificación de Intervención

La justificación es un resumen de la situación identificada a través de la problemática que se desea abordar mediante el programa y cuál sería el escenario si no se llevará a cabo la intervención.

Es preciso caracterizar el entorno de los asentamientos del país que viven en condición de pobreza, destacando aquellos aspectos más vinculados a las causas de la problemática prioritaria elegida que le dieron origen, algunas características son:

● Datos demográficos ● Situación socioeconómica de la población ● Características socioculturales ● Entorno geográfico ● Vías y medios de transporte ● Economía y Producción, entre otros.

También se pueden detallar las conclusiones del estudio de mercado realizado en el proceso de formulación.

24


4.3 Objetivo General de Desarrollo

Los objetivos corresponden a la situación futura que se desea alcanzar, en relación a la problemática descrita en la justificación, y como consecuencia de la implementación del programa.

De acuerdo a los modelos explicativos de la Teoría del Cambio, existe una jerarquía de objetivos ordenados dependiendo de las distintas fases de intervención: sin embargo en esta sección se deberá presentar el objetivo general de desarrollo el cual corresponde al estado o condición al cual el programa pretende contribuir y que estará direccionado a cumplir los fines de la Área de Desarrollo en la cual se enmarca el Programa; ya sea social, educativo, económico, ambiental, etc.

4.4 Cobertura Hace referencia a los aspectos de la estrategia que definen la intervención en relación a: los participantes del programa identificados como la población objetivo, al espacio territorial de focalización, y la periodicidad que tendrá el ciclo del programa.

4.4.1 Territorial Se refiere a la determinación específica del área geográfica donde se ejecutará el programa: región, municipio, localidad y nombres de los asentamientos; además de hacer una breve descripción de los criterios que se utilizaron para definir las zonas prioritarias de cobertura. En caso de que se cuente con estudios nacionales de geografía estadística, se podrán incluir los datos cuantitativos de los mapas de pobreza y vulnerabilidad.

El análisis que se haga del área geográfica prioritaria será de gran valor para detectar la mejor ubicación donde el programa a implementarse generará el mayor impacto para los participantes del programa y la comunidad, al menor costo posible. En la localización del programa influye la ubicación de la población objetivo, los recursos con los que se cuenten, facilidades de acceso e infraestructura, las tendencias de desarrollo del municipio, etc.

4.4.2 Población Objetivo

La cobertura poblacional será aquella definida como la población objetivo que se encuentra afectada por la problemática y a la que están destinados los productos del programa. Normalmente es un subconjunto de la población total del asentamiento afectada que pertenece a un segmento socioeconómico.

25


Gráfico 4.1 Relación entre la Población Total y Población Objetivo

4.4.2.1 Criterios de Selección

En la presentación de la población objetivo se deberán incluir los criterios con los que se seleccionará a las personas que podrán acceder efectivamente al programa, sobre todo serán necesarios cuando la cobertura no será del 100% de la población del asentamiento.

Al contemplar los criterios de selección, nos permite tener un filtro para llegar a la población de interés que presenta la problemática prioritariamente y poder lograr los resultados de impacto para el cual está diseñado el programa.

Además esta focalización es importante ya que los recursos disponibles con los que se cuentan normalmente son limitados para satisfacer las necesidades existentes y constantemente existe un crecimiento de necesidades insatisfechas.

4.4.3 Temporal A diferencia de los proyectos que cuentan con una fecha clara de inicio y fin, para los programas se especificará el horizonte de tiempo en el que se enmarca el ciclo del programa; periodo que dura su implementación y descripción de las fases, en caso de que existan. Para establecer el ciclo programático se debe hacer una relación entre la variable de temporalidad con la etapa del problema en la que se interviene, las metodologías y técnicas del programa, y las expectativas de resultados; todo esto para poder hacer un juicio en torno al tiempo que es pertinente para la permanencia de los participantes del programa. Es decir, la cobertura temporal

26


del programa que se defina, debe ser suficiente para realizar la implementación de actividades del programa y en teoría lograr los resultados esperados, o en su defecto se hace el rediseño del programa motivo por el cual se menciona que es cíclico.

Para complementar este componente se puede integrar un diagrama de Gantt que facilite el entendimiento del periodo de implementación del programa; especificando las actividades a realizar, los responsables y el tiempo estimado en el cronograma.

4.5 Modelo del Equipo de Gestión

El Modelo de Gestión es el soporte institucional funcional que acompaña la implementación de las actividades del programa. Se señalan las organizaciones sociales o instituciones públicas y privadas aliadas con las que TECHO trabajará en el proceso del programa (si es que las hay) y la estructura de contratados que estará participando en todas las actividades de la intervención.

4.5.1 Programa Bilateral o Multilateral

Para poder distinguir a los programas que son operados en conjunto con otra entidad a aquellos que serán operados sólo por equipo del TECHO, se clasificará a los programas por el tipo de gestión operativa:

z A. Bilateral: cuando el programa es desarrollado sólo por TECHO y gestionado desde la

Mesa de Trabajo B. Multilateral: cuando el programa se diseña en conjunto con otra(s) organizaciones o

instituciones especializadas quienes serán considerados como “socios aliados” y con quienes se ejecuta también el programa con el apoyo a través de la Mesa de Trabajo.

En este tipo de programas será clave establecer las responsabilidades y competencias institucionales así como los mecanismos a través de los cuales operarán las actividades del programa.

Cuadro 4.2 Funciones y Responsabilidades de las Instituciones involucradas en la

Implementación del Programa.

27


Actores Funciones y Responsabilidades

TECHO

Socio Aliado 1

Socio Aliado 2

En cualquiera de estas dos modalidades, se debe reconocer el rol facilitador que tiene laMesa de Trabajo en dos aspectos clave: a) al identificar las necesidades e intereses que tienen la comunidad de trabajar en ciertas líneas de desarrollo sobre las cuales estarán focalizados los programas, y b) velar por una correcta implementación, monitoreo y evaluación del programa para que cumpla con los fines por el cual fue diseñado.

4.5.2 Estructura Organizacional

Para definir la estructura organizacional de un programa debemos comenzar por identificar a todo el equipo operativo y de trabajo en comunidad de TECHO que participa en todo el proceso de desarrollo del programa: desde su diseño, posterior implementación y finalmente el monitoreo & evaluación.

El primer paso será definir los perfiles de cargo que asumen responsabilidades directas en toda la gestión del programa. Los roles mínimos con los que debemos de contar son:

● Coordinador Operativo del Programa ● Coordinador de Monitoreo y Evaluación ● Implementador del Programa ● Voluntarios del Programa ● Voluntarios asesores de Monitoreo y Evaluación

Esta es la estructura mínima recomendada, pero de acuerdo a la magnitud de operación de un país es posible que se vayan sumando nuevos roles a la estructura como podrían ser los Zonales de Programas para el caso de Chile y Argentina o SubCoordinaciones Operativas como sucede en El Salvador donde la Coordinación de los Programas de Desarrollo Productivo tiene a su cargo las SubCoordinaciones del Programa de Microcréditos, Agrícola y Capacitación en Oficios.

Para la construcción de los Perfiles de Cargo se cuenta con un formato tipo del Manual de Personas que puede ser utilizado de referencia, pero a manera general se sugiere incorporar los siguientes elementos:

● Título del puesto. ● Descripción general del cargo. ● Funciones a realizar. ● Requisitos de perfil. ● Competencias con las que debe contar la persona. ● Disponibilidad de los días en que desempeñará su carga y el tiempo

necesario.

28

https://docs.google.com/a/techo.org/file/d/0B8F1BVqhShaKdFZ3RVVxalcyWWc/edit


Posteriormente se podrá crear ya el organigrama del programa donde se señalen los roles que desempeña cada persona con los niveles a cargo y de soporte.

Gráfico 4.3 Ejemplo de un organigrama tipo de un Programa de Educación

.

4.5.3 Voluntariado Corporativo Dentro del equipo de voluntarios que participan en la implementación de un Programa se puede

encontrar también la oportunidad de involucrar al Voluntariado Corporativo (VC) como socios

importantes para generar un efecto multiplicador de denuncia y acción desde el sector

empresarial. En TECHO el VC es una de las principales formas en las que se vincula a las empresas

en la promoción del encuentro entre sus colaboradores y las familias que viven en situación de

pobreza para participar en conjunto en el cambio transformador que se busca de esa realidad.

29


De acuerdo al Manual de Voluntariado Corporativo de TECHO, la estrategia principal es vincular a

los colaboradores de las empresas en actividades comunitarias que se realizan desde los Proyectos

o Programas del Modelo de Trabajo de la organización, respondiendo siempre a las necesidades

sentidas por las familias y sin truncar los procesos comunitarios existentes.

En ese sentido, es importante identificar desde el proceso de diseño de un programa la forma en

la que el VC podrá participar del Programa o en algunas acciones que se realicen del mismo para

poderlo incorporar dentro de las propuestas de financiamiento corporativo y no actuar demanera

reactiva cuando surja el interés de una empresa.

El tiempo y la forma en la que la empresa participará del Programa será definido de acuerdo a la

metodología y el periodo que se haya establecido para su implementación.

Algunos de los puntos a considerar son:

● Descripción de las actividades del Programa o proyecto del mismo que realizarán los

colaboradores de la empresa en la comunidad.

● La periodicidad en la que los colaboradores estarán yendo a la comunidad: único

día, semanal, mensual, etc.

● Los días en los que se tiene que realizar la actividad comunitaria (fines de semana,

entre semana, etc.).

● El tiempo de las actividades de acuerdo al número de horas por día o por actividad

en las que participarán los colaboradores.

● El número de voluntarios corporativos necesarios para la actividad comunitaria.

● El número de personas del Staff de TECHO que deberán estar organizando y

participando de la actividad.

● El precio de venta del producto que incluya la actividad con el voluntariado

corporativo.

Para conocer algunos ejemplos de VC que se han realizado dentro de la institución se recomienda

revisar la siguiente tabla de Modalidades de Voluntariado Corporativo.

4.6 Metodología

La metodología de operación constituye la forma estratégica en la que como organización se intentará alcanzar los objetivos propuestos en el programa, representa el contenido mismo de la intervención. El carácter estratégico está dado por el enfoque de desarrollo sostenible que se tendrá para construir los cambios requeridos en un futuro.

Identificaremos entonces que el desarrollo sostenible se podrá dar en dos niveles:

30

https://docs.google.com/a/techo.org/document/d/1UbIQqe67jjvv_S4iqLvXkSexi176cNIHAMJODJDQ1a8/edit

https://docs.google.com/a/techo.org/spreadsheets/d/1Vsc614os9NINSEOdAMvng8OCkweIZbUt6TOq-3R2tL0/edit#gid=0


a) Individual: con el desarrollo de las capacidades y habilidades adquiridas, ya que la persona crea el hábito de ponerlas en práctica e integra nuevas conductas que le permiten un empoderamiento intrínseco de autogestión.

b) Comunitario: se podrá desarrollar a través de la concientización en el bienestar colectivo, y su involucramiento en actividades de interés comunitario que permitan fortalecer la cohesión social y por ende su compromiso como comunidad.

El contenido del programa está conformado por los servicios que se ofrecen y los productos obtenidos para contribuir a la superación de la situación que inicialmente ha sido identificada como la principal problemática del campo de acción.

4.7 Monitoreo y Evaluación

4.7.1 Proceso de Evaluación

El proceso de evaluación es una herramienta que permite determinar la pertinencia y el logro de

los objetivos, así como la eficiencia, eficacia, el impacto y la sostenibilidad del proyecto o

programa. Proporciona información creíble y útil, que permite identificar y reflexionar sobre los

efectos que se han generado y su valor.

Gracias a la evaluación podemos:

● Encontrar las causas de los problemas que afectaron los resultados del proyecto.

● Reconocer los aciertos que hicieron que las cosas salieran bien y que obtuvieron los

resultados esperados.

● Conocer las capacidades, obtener experiencias y nuevos conocimientos para la

planificación de próximas actividades y proyectos.

El propósito y el alcance del sistema de monitoreo y evaluación responden a dos preguntas:¿por

qué necesitamos un sistema de monitoreo y evaluación en nuestro programa? y ¿qué alcance

debe tener? Esto sirve como punto de referencia del sistema de monitoreo y evaluación, ya que

guía las principales decisiones, como las necesidades de información, los enfoques metodológicos,

el fortalecimiento de la capacidad institucional y la asignación de recursos.

A continuación, se bosquejan algunos aspectos importantes que deben tenerse en cuenta al

determinar el objeto y el alcance de este sistema de evaluación.

En esta oportunidad el enfoque metodológico de evaluación se centra en el momento y

periodicidad en que se ha decidido evaluar los proyectos o programas. Generalmente, las

evaluaciones se realizan al finalizar los procesos, sin embargo pueden atender diferentes

“temporalidades”, donde se logra distinguir cuatro momentos.

31


1. Evaluación previa/de base: tiene por finalidad esencial proporcionar información

significativa respecto al estado cero, es decir sin intervención del proyecto o programa en

la comunidad, donde logra mostrar una “fotografía” del momento. O bien, permite

suministrar información para tomar decisiones en torno a si el proyecto debe o no debe

ejecutarse.

2. Evaluación simultánea/intermedia:extrae información, reflexiones y conclusiones sobre la

marcha y desempeños del proyecto durante su ejecución.

3. Evaluación final/salida: tiene por finalidad valorar el desempeño global de un proyecto

cuya ejecución ha finalizado y extrae las correspondientes enseñanzas. Se mide la eficacia,

eficiencia, pertinencia, impactos, viabilidad, replicabilidad y efectos no previstos en el

desarrollo del curso. En conclusión, se analizan de forma global e integral la ejecución del

proyecto.

4. Evaluación Seguimiento/posterior: se realiza un tiempo después del cierre del proyecto o

programa, propone estudiar en profundidad la repercusión de los aprendizajes en los

beneficiados, es decir evaluar el impacto de la acción social.

Además es fundamental precisar los instrumentos de evaluación, que constituyen unmedio para

la evaluación y no su finalidad. Deben estar orientados según el tipo de datos que se desean

recoger y procesar, en esa medida puede señalarse que no existe un procedimiento único para

cada proyecto. Para su elección se deben considerar la aplicabilidad del instrumento según las

características del proyecto (objetivos, metodología, actividad, etc.), capacidad institucional, su

calidad, fiabilidad y validez, su disponibilidad, relevancia y costos.

● Instrumentos Cuantitativos: Los instrumentos cuantitativos se centran, generalmente, en

el ámbito de las encuestas formales, que recogen información precisa y estandarizada a

través de cuestionarios aplicados a determinadas muestras representativas o el total de los

actores involucrados.

● Instrumentos Cualitativos: los instrumentos cualitativos son diversas técnicas flexibles

(entrevistas en profundidad, observaciones participativas, grupos focales, etc.) que

permiten recoger información de carácter subjetivo donde se logra captar información.

4.7.2 Definición de Indicadores

El marco lógico constituye la base sobre la que se constituye el sistema demonitoreo y evaluación

de todos los proyectos y programas. Condensa la secuencia lógica de los objetivos establecidos

para alcanzar los resultados previstos del proyecto o programa (actividades, productos, efectos

directos y mates). Cuando el marco lógico está bien confeccionado, refleja las necesidades de

32


información del proyecto o programa, gracias a él se puede construir indicadores que nos

permitirán medir el desarrollo del programa.

Un indicador es una unidad de medida que ayuda a determinar qué progreso se está haciendo

hacia la consecuencia de los resultados previstos (objetivos). Los indicadores expresan qué

información se ha de reunir para responder a interrogantes clave acerca del progreso de una

intervención. Estas interrogantes se vinculan a diferentes criterios de evaluación:

CRITERIOS INTERROGANTES

Eficiencia ¿Cuánto hemos hecho? ¿Cuántos recursos usamos para llegar

allí?

Eficacia ¿Estamos logrando lo que nos propusimos?

Pertinencia y adecuación ¿Qué piensan de nuestra labor las personas que estamos

tratando de ayudar?

Eficacia, pertinencia y

adecuación

¿Responde la intervención a necesidades reales?

Impacto ¿Logran su meta la labor que estamos realizando?

Sostenibilidad ¿Serán duraderos los beneficios para la población, incluso

después que termine la intervención?

Fuente: Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de desarrollo, PNUD.

El siguiente cuadro resume las principales preguntas que conviene plantear durante una

evaluación en función a los objetivos del marco lógico, que suele concentrarse, sobre todo, en la

forma en que se llevarán a cabo las actividades.

33


Fuente:Preguntas de seguimiento y marco lógico. Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la

Media Luna Roja. (2011)

Hay diferentes niveles de indicadores, que se conforman según la jerarquía de los objetivos del

marco lógico.

34


Los indicadores pueden ser cuantitativos (numéricos, por ejemplo: porcentaje beneficiados que

adoptan una nueva herramienta de trabajo, número de obras de saneamiento construidas) o

cualitativos (observaciones descriptivas, por ejemplo: nivel de interés de los beneficiarios en

emplear una nueva herramienta, percepción de los beneficiarios respecto de la calidad de las

obras de saneamiento). Se puede usar uno de los tipos o combinar ambos indicadores toda vez

que sea posible.

¿Cómo definir los indicadores?

1. Aclarar los objetivos: Examinar la intención precisa de los objetivos y asegurarse de que se

entienda con claridad los cambios exactos que se desea obtener. Para tener buenos

indicadores hay que empezar con la formulación de buenos objetivos.

2. Elaborar una lista de posibles indicadores:Muchas veces, es útil elaborar primero una lista

larga por medio de una lluvia de ideas o sobre la base de experiencias en proyectos o

programas similares. Si bien en muchas oportunidad pueden ser visualizados con facilidad

los indicadores, es importante buscar los más precisos, acompañándose con bibliografía

complementaria y creatividad.

3. Evaluar posibles indicadores y escoger los mejores:Al refinar y seleccionar los indicadores

definitivos, se deben fijar criterios estrictos y de carácter práctico. Se deben escoger

35


únicamente aquellos indicadores que representan las dimensiones más importantes y

fundamentales de los resultados que se quieran obtener.

5 Criterios fundamentales para la construcción de un indicador:

1. Específico: el indicador mide clara y directamente un resultado específico en relación con el

objetivo que cuantifica.

2. Medibles: el indicador debe tener un enunciado inequívoco de modo que todas las partes

estén de acuerdo en cuanto su cobertura y hay medios prácticos de medir el indicador.

3. Alcanzables: la medición del indicador es viable y ajustada a la realidad, dentro de los

recursos y la capacidad del proyecto o programa.

4. Realistas y relevantes: el indicador debe suministrar información apropiada, que sea la más

adecuada para medir los resultados previstos o el cambio anunciado en el objetivo.

5. Limitado en el tiempo: el indicador debe enunciar el plazo específico durante el cual se ha

de medir.

Cuando se definen indicadores, es importante considerar cuidadosamente de qué manera se

reunirá, sistematizará y analizará la información.

36


Cuadro x.x Recomendaciones de Monitoreo & Evaluación.

● Comience a planificar el sistema de monitoreo y evaluación inmediatamente después de

concluida la etapa de formulación del proyecto o programa.

● El mecanismo de monitoreo y evaluación debe adecuarse y adaptarse al contexto real

durante todo el ciclo de vida del proyecto o programa.

● Solo efectúe el monitoreo y la evaluación de lo que sea necesario y baste para llevar

adelante la gestión y la rendición de cuentas del proyecto o programa.

● No permita que el monitoreo y la evaluación sobrecargue los programas que

supuestamente deben facilitar.

Documento complementario: GUÍA PARA EL MONITOREO Y LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y

PROGRAMAS

4.8 Costo del Programa

Como último componente en el diseño de un Programa es la identificación de todos los costos

asociados durante el proceso del programa; desde su diseño, posterior implementación y

finalmente el monitoreo & evaluación que se pretende llevar a cabo para contar con el costo total

del programa.

Pasos sugeridos en el proceso de costeo:

1. La cotización de los costos directos durante todo el ciclo del programa.

2. El establecimiento de un costo promedio del programa a un nivel óptimo de operación.

3. El desarrollo del presupuesto del programa en caso de que se encuentre en fase de

planificación para su implementación.

4.8.1 Costos Directos

Se entiende por costos directos a aquellos que son necesarios para la generación del objeto de

costo (OdC) que en esta ocasión es el Programa en cuestión. Estos costos se pueden clasificar en;

37

https://docs.google.com/a/techo.org/document/d/103Afwcab9AdJyWBTrB9Jy6vVtvKZewvteIgaxQLHTSQ/edit#

https://docs.google.com/a/techo.org/document/d/103Afwcab9AdJyWBTrB9Jy6vVtvKZewvteIgaxQLHTSQ/edit#


costos fijos cuando los gastos que se tienen en la institución son independientes al tamaño y

alcance de la implementación del programa, y costos variables cuando los gastos que se realizan

son proporcionales a la operación del programa.

Por lo tanto, para iniciar con el ejercicio de costeo comenzaremos por identificar todos aquellos

costos directos utilizando como referencia la planilla deElementos para el Costeo del Programa,la

cual permite vincular el plan de cuentas de TECHO con los elementos que generan gastos para la

institución en las tres fases del ciclo del programa. El plan de cuentas es la base de la información

financiera y contable de la institución que permite unificar el lenguaje de costeo entre todas las

variaciones de programas por país por lo que es importante identificar los elementos de cada

cuenta para asignar sus valores más adelante. En este paso prácticamente se busca realizar un

ejercicio de análisis más cualitativo sobre todas las personas o recursos que son necesarios para la

operación del programa.

Posteriormente se procede a trabajar en la Planilla para el Costeo de Programas que cuenta con

un Instructivo de uso donde se explica a detalle cada uno de los rubros de la metodología de

costeo. En la sección de “cotización” se encuentra el plan de cuentas de costos fijos y variables

donde podrán anotar todos los elementos identificados previamente con sus respectivos costos

de mercado o costos TECHO de acuerdo al registro de gastos históricos que se tengan.

La cotización de costos directos es la base de todo el proceso posterior para la elaboración de un

costo promedio y del presupuesto del programa de manera que la cantidad de elementos serán

establecidos haciendo una proyección de la operación promedio del programa en una comunidad.

38

https://docs.google.com/a/techo.org/spreadsheets/d/1J6-DXjg-giGTj5sYSMDUHOyLPRsOlj5i_qKcZZjQ6bI/edit#gid=0

https://drive.google.com/a/techo.org/?tab=mo#folders/0B0GbLoBznknlbVFvMnpraW5FSmM



4.8.2 Costo Promedio El siguiente paso que se busca realizar es el análisis de un parámetro de operatividad promedio el

cual permite obtener un costo promedio del programa. Este costo podrá ser utilizado como base

para la elaboración del presupuesto anual del Programa de acuerdo a la Planificación Estratégica

que se realice en la institución a partir de las necesidades o proyecciones de las familias relevadas

en los Diagnósticos por Comunidad. También podrá ser utilizado posteriormente para la

construcción del precio de venta de los programas que se utiliza en las propuestas corporativas o

fondos de cooperación internacional al incorporar un porcentaje de margen que será establecido

por cada Gerencia en los países de acuerdo a su modelo de financiamiento.

Los costos que se llenen en la planilla deben ser considerados bajo una operación promedio de

participantes, materiales y servicios que se requieren de acuerdo al histórico de operación, o en

caso de que sea un nuevo programa se podrán tomar patrones estándar de otros países con un

programa similar.

Dentro de la Planilla de Costeo se cuenta con una pestaña con el nombre de “costeo inicial

consolidado” el cual será el cuadro informativo que se colocará en la Ficha Técnica del Programa

que será un entregable en el proceso de diseño del Programa.

Ejemplo:

39



4.8.3 Presupuesto

Finalmente cuando se planifica ya la implementación del programa se elaborará el presupuesto una vez que se ha definido el número de comunidades y proyección de participantes que se tendrán durante el periodo correspondiente, en TECHO el periodo es normalmente anual al estar definido por las planificaciones operativas de cada país. Para el caso de que el programa vaya a ser financiado por un fondo corporativo o de cooperación internacional, es muy probable que el período de presupuestación sea mayor a un año variando de acuerdo a las particulares de cada proyecto. En la misma Planilla de Costeo se realiza el ejercicio de presupuestación, estipulando en esta ocasión la cantidad y tiempo de acuerdo a su planificación operativa. Ejemplo:

40



MÓDULO 6. PRODUCTOS DEL PROCESO DE DISEÑO Finalizando el proceso de diseño se habrán desarrollado distintos materiales que nos permitirán saber

que el proceso fue realizado con éxito. A continuación se mencionan aquellos productos mínimos con los

que debemos contar a nivel institucional, pero como hemos visto a lo largo de este manual es posible

que cada país incorpore otros entregables que considere pertinentes de acuerdo a su contexto y

metodología del Programa.

6.1 Ficha Técnica del Programa La Ficha Técnica del Programa es el documento en el que se presentan los componentes mínimos

de un programa, y por lo tanto la fuente de información oficial para llevar a cabo la gestión del

Programa. Además, este documento es un insumo importante para las estrategias de

comunicación interna y externa, la elaboración de propuestas corporativas, proyectos de

cooperación internacional, etc.

Componentes de la Ficha Técnica:

1) Descripción general

2) Justificación

3) Objetivos

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https://docs.google.com/a/techo.org/document/d/1Z8K4pslTyDiEhVldCCWiSOiXJERjn0z4USiekWN5pGQ/edit#

https://docs.google.com/a/techo.org/document/d/1Z8K4pslTyDiEhVldCCWiSOiXJERjn0z4USiekWN5pGQ/edit#


4) Cobertura

a)Territorial

b)Población Objetivo

c) Temporal

5) Modelo de Gestión

a)Organigrama

b)Voluntariado Corporativo

6) Metodología

7) Monitoreo y Evaluación

8) Costo Promedio

6.2 Anexos de la Carpeta del Programa

Como complemento a los componentes descritos en la Ficha Técnica, se deberán incorporar los

siguientes documentos en la Carpeta del Programa encontrado en el Drive de Google según

corresponda a cada país.

I. Modelo de Lógica Causal

Durante el proceso de formulación se mencionaron dos modelos que pueden ser utilizados para

plasmar la teoría de cambio del programa: el Marco Lógico o la Cadena de Resultados. Cualquiera

de estos dos modelos puede desarrollarse para el Programa manteniendo los siguientes

elementos:

● Insumos

● Actividades

● Productos

● Resultados esperados

● Objetivo de impacto

● Indicadores

● Medios de Verificación

II. Materiales Una vez definida la metodología que se realizará para el programa, se deberán desarrollar los

materiales necesarios que permitan al equipo operativo desempeñar adecuadamente las

actividades y responsabilidades establecidas para una correcta implementación del Programa.

Para ello es importante que se cuente con al menos un Manual Operativo del Programa y/o

Cuadernos para los Facilitadores y Participantes del Programa.

42


Por otra parte se sugiere contar también con materiales gráficos y/o audiovisuales de apoyo para

la difusión del Programa tanto a nivel interno de las comunidades, como a través de los medios de

comunicación del TECHO. Estos materiales podrán ser opcionales de acuerdo a la capacidad

institucional de producción; sin embargo son insumos de apoyo que nos permitirán comunicar

aquellos intangibles del programa cuando se busque hacer algún comunicado o elaborar una

propuesta de venta para la búsqueda de financiamiento.

III. Instrumentos de Evaluación del Programa

Los instrumentos de evaluación de programa están basados en la metodología seleccionada

(cuantitativa, cualitativa o mixta) y una apropiada definición de indicadores. Es importante

destacar que este proceso se verá reflejado en encuestas de línea de base, salida y seguimiento u

otros instrumentos de levantamiento de información los cuales deben estar incluidas en la carpeta

del programa.

IV. Planilla del Costeo del Programa

La Planilla de Costeo del programa es el documento que permitirá tener una visión más clara y

específica de todos los costos directos (fijos y variables) que se deben tener en cuenta para la fase

de diseño, una vez diligenciada le proporcionará el costo promedio, insumo clave para el

desarrollo de propuestas económicas.

43



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Elaboró Leticia Rayas, Nicolás Rodríguez y María Jesús Silva 12/09/2014 Versión: 20141213

Revisó Grettel Salazar y Juan Pablo Duhalde Ignacio Pinto

24/09/2014 12/12/2014

Estado: Revisado

Aprobó Agustín Algorta 16/12/2014 Página 44 de 44

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diseÑo de programas de desarrollo · 4.1.2 causas y efectos 4.1.3 objetivos de impacto ... 4.3...

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