dis implement mejora cont confecciones almeida olivares
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UNIVERSIDAD SAN MARTIN DE PORRES
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
DISEO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE
MEJORA CONTINUA EN EL REA DE PRODUCIN DE
UNA EMPRESA DE CONFECCIONES
Curso : Proyecto Final de Ingeniera Industrial II
Autores :
- Almeida aupas, Jhonny Edwin
- Olivares Rosas, Nilton Genaro
Asesores :
- Ing. Eduardo Cieza de Len
- Ing. Guillermo Bocangel Weydert
La Molina, 12 de Junio de 2010
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Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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NDICE
INTRODUCCIN 9
Captulo 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Situacin problemtica 10
1.2. Definicin del problema 11
1.3. Justificacin del proyecto 12
1.4. Alcance del Proyecto 13
1.5. Objetivos del Proyecto 14
1.5.1. Objetivo general 14
1.5.2. Objetivos especficos 14
1.6. Limitaciones 15
1.7. Viabilidad del proyecto 16
1.8. Diagnstico y anlisis de la situacin actual 17
1.8.1. Sistema de produccin actual de la empresa 17
1.8.2. Descripcin de los procesos de produccin actual 18
1.8.2.1. Seccin corte y habilitado 18
1.8.2.2. Seccin de aplicados 19
1.8.2.3. Seccin de costura 19
1.8.2.4. Seccin de acabados 21
1.8.3. Producto patrn 24
1.8.4. Diagramas de anlisis 26
1.8.5. Indicadores de retrasos en las fechas entregadas 33
1.8.6. Clculo de la eficiencia 38
1.8.6.1. Seccin de corte 38
1.8.6.2. Seccin de costura 39
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Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
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Captulo 2: MARCO TERICO
2.1. Descripcin de la empresa 41
2.1.1. Caracterstica de la empresa 41
2.1.2 Procesos Operativos 43
2.1.3 Clasificacin industrial internacional uniforme 43
2.1.4 Mercados 45
2.1.4.1. Mercado internacional 45
2.1.4.2. Mercado nacional 47
2.2. Marco terico referencial 48
2.2.1. Exportacin del sector textil 48
2.2.2. La amenaza textil: china y la india 49
2.3 Marco terico conceptual 51
2.3.1. Mejora continua 51
2.3.1.1. Definicin de mejora continua 51
2.3.1.2. Fases de la metodologa para el manejo de mejora continua 52
2.3.1.3. Caractersticas de mejora continua 53
2.3.1.4. Beneficios de mejora continua 54
2.3.1.5. Aplicacin de mejora continua 55
2.3.1.6. Metodologa del sistema de mejora continua 56
2.3.1.7. Sistemas de Gestin de Calidad 56
2.3.2. Lean manufacturing 57
2.3.3. Six sigma 57
2.3.4 Sistema de produccin justo a tiempo (JIT) 57
2.4. Sistema de mejora continua ciclo PHVA 58
2.4.1. Definicin del ciclo PHVA 58
2.4.2. Etapas del ciclo PHVA 59
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2.4.3. Ventajas del ciclo Deming 60
2.4.4. Herramientas del ciclo Deming 61
2.4.5. Otras herramientas adicionales 63
2.5. Mejora continua productividad 63
2.5.1. Definicin de mejora continua 63
2.5.2. Tipos de productividad 64
2.5.3 Factores internos y externos que afectan la productividad 65
2.6. Sistemas De manufactura flexible 69
2.6.1. Definicin de manufactura flexible 69
2.6.2. Ventajas de la manufactura flexible 69
2.6.3. Manufactura modular o flexible 70
2.6.3.1. Razones para implementar un sistema de manufactura flexible 70
2.6.3.2. Ventajas competitivas de la manufactura modular 71
2.6.3.3. Calidad total en el sistema de manufactura modular 71
2.6.3.4. Lneas modulares 73
2.6.3.5. Gestin de calidad en lneas modulares 73
2.7. Metodologas de las 5 S 76
2.7.1 Principios del mtodo 5 S 76
Captulo 3: JUSTIFICACIN DE LA METODOLOGA A USAR
3.1. Metodologa PHVA 78
3.1.1. Metodologa 5 S 78
3.1.2. Metodologa sistema modular o manufactura flexible 79
3.2 Plan de Trabajo 80
3.3. Ciclo de mejora continua 85
3.3.1. Etapa planear 85
3.3.2. Etapa hacer 93
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3.3.2.1 Aplicacin de 5 S 93
3.3.2.2. Actividades para implementacin del sistema de produccin
modular 97
Captulo 4: IMPLEMENTACIN DE LAS METODOLOGAS
4.1. REDISTRIBUCIN DE PLANTA 113
4.2. ANLISIS DE LOS FACTORES 113
4.2.1. FACTOR MATERIAL 113
4.2.1.1. Materias primas e insumos 113
4.2.1.2. Productos terminados 114
4.2.1.3. Desechos, mermas, defectuosos 115
4.2.1.4. Anlisis PQ 116
4.2.2. FACTOR MAQUINARIA 118
4.2.2.1. Descripcin y tipo de maquinarias 118
4.2.2.2. Cantidad actual y dimensiones 119
4.2.2.3. Maquinaria Auxiliar 120
4.2.2.4. Equipos y herramientas 120
4.2.3. FACTOR EDIFICIO 121
4.2.4. FACTOR HOMBRE 121
4.2.5. FACTOR MOVIMIENTO Y FACTOR ESPERA 122
4.2.6. FACTOR SERVICIO 125
4.2.7. FACTOR CAMBIO 126
4.3. ANALISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES 127
4.4. REQUERIMIENTOS DE ESPACIO 128
4.5. IMPLEMENTACION DE LAS 5 S 132
4.5.1. Seleccin 132
4.5.2. Organizacin 141
4.5.3. Limpieza 145
4.5.4. Estandarizar 148
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4.5.5. Disciplina 151
4.6. IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION MODULAR 151
4.6.1. Determinacin del tamao del mdulo 152
4.6.2. Etapa de Induccin 162
4.6.3. Sistema de Incentivos 164
4.6.4. Grado de Polivalencia 168
4.6.5. Mantenimiento Preventivo 169
4.6.6. Indicadores de Gestin 170
4.6.7. Etapa de Cierre 173
4.7. Financiamiento de la Propuesta de Mejora 174
CONCLUSIONES 179
RECOMENDACIONES 181
BIBLIOGRAFIA 182
ANEXOS 184
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INTRODUCCIN
La ciencia y tecnologa se han incorporado como componentes esenciales de la evolucin e
innovacin de productos, servicios y procesos, y su implementacin se ratifica en la actualidad
como una de las variables de diferenciacin y supervivencia en un mercado cada vez mas
globalizado.
Precisamente este entorno globalizado al que las empresas de hoy se ven enfrentadas, las
obliga a adoptar, establecer y conseguir ventajas competitivas, y para ello deben prepararse.
En la industria de la confeccin de prendas de vestir, el cliente esta orientado a una amplia
gamma de productos debido al cambio de preferencias del publico consumidor , conocido
tambin como moda ; quedando a la luz nuestro problema de especializacin en la fabricacin
de modelos considerados bsicos.
Muchas empresas pequeas del sector en el Per suelen tener estos problemas ya que al no
estar bien preparadas para poder responder las exigencias de los mercados externos suelen
perderse en su intento por estabilizarse, y generalmente ven reflejados su falta de preparacin
en el incumplimiento de la fecha de entrega y como consecuencia el pago de penalidades
fijadas por el cliente de carcter tanto econmico as como de la imagen de la empresa.
Asegurar una excelente calidad del producto o servicio, tiempos de respuesta ms cortos y la
minimizacin de costos son aspectos claves para posicionarse en un mercado que cada vez
exige mayor flexibilidad y variedad.
Bajo este contexto, el proyecto presenta una alternativa de mejora continua dirigida a una
empresa de confecciones de prendas de vestir, basada en la implementacin de metodologas
de mejora continua a fin de incrementar la competitividad de la empresa en estudio,
aprovechando las oportunidades que nos ofrece nuestro principal cliente: VENEZUELA, y poder
estar preparado para enfrentar la amenaza que representa la China actualmente.
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CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 SITUACION PROBLEMTICA
En los ltimos aos el sector confecciones ha experimentado un crecimiento notable en las
exportaciones de sus productos al mercado internacional, para el 2008 represento 16% de las
exportaciones de productos no tradicionales. Este sector es calificado como una gran fuente
de generacin de empleo 13.3%.
El mercado internacional constantemente comienza a exigir productos de buena calidad,
rapidez en los tiempos de entregas que es uno de los principales requisitos al momento de
elegir una empresa.
El no entregar el producto en el plazo acordado, origina multas para el exportador, mala
reputacin y prdida del cliente.
En el Per existen muchas empresas entre pequeas y medianas del sector que al no estar
bien estructuradas y organizadas para afrontar estas exigencias no logran estabilizarse en el
mercado y cierran al poco tiempo.
MODETEX EXPORT AND IMPORT EIRL, no es ajena a estas exigencias por parte de los clientes,
ya que al ser una empresa pequea en el sector, comienza a sentir la falta de una mejora
continua en sus procesos para poder satisfacer las exigencias de sus clientes.
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1.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA
El problema que presenta actualmente la empresa, se ve reflejada en el rea de produccin ya
que al no tener un sistema de trabajo adecuado para ejecutar la produccin da a da, adems
de no contar con diagramas y tiempos estandarizados resultan como respuesta los retrasos en
la produccin planificada.
Otro problema es el de la calidad del producto que no es ajena a estos tipos de empresas, se
origina por falta de pericia por parte de los operarios, fichas tcnicas confusas (poco detalladas
o no especficas).
Un problema tambin comn pero mucho ms controlable es el de los retrasos en la obtencin
de materias primas (Telas), originadas por la falta de una cartera de proveedores.
Todos estos factores han afectado el cumplimiento de los requerimientos de los clientes
causando significativas prdidas en la empresa.
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1.3 JUSTIFICACION DEL PROYECTO
No es posible tratar de ocultar la situacin por la que atraviesa la empresa que cada vez se
acrecientan mas con la insatisfaccin de los clientes al no tener sus productos a tiempo en las
fechas establecidas.
Debido a esto la empresa esta ante una amenaza inminente de prdida de clientes y a tener
que ajustar sus tiempos de produccin sin una metodologa que les pueda servir para que
cumplan con este objetivo, lo que sin duda alguna traer resistencia y oposicin en los
trabajadores.
Mediante este proyecto que es el diseo e implementacin de un sistema de mejora continua
basndonos en el ciclo PHVA o rueda de Deming nos permitir de una forma amplia y genrica
analizar, disear y especificar los mtodos mas adecuados para implementarlos en la empresa,
con esto ayudaremos a mejorar la produccin, mejorar la calidad y los puestos de trabajo.
La empresa podr obtener mejores resultados sobre la disponibilidad de la materia prima a la
que no puede acceder con facilidad y las maquinas tendrn un eficiente mantenimiento
preventivo.
Una vez puesto en marcha este proyecto de mejora continua, se espera; que se empiece a
cumplir con las fechas establecidas de los productos hacia los clientes para generar mejores
ingresos y que la empresa acceda a otros mercados de exportacin, fomentando el
compromiso y la participacin activa de todos los trabajadores implicados desde la alta
direccin hasta el nivel operativo.
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1.4 ALCANCE DEL PROYECTO
En el curso de proyecto final de ingeniera I, se desarrollara lo siguiente:
Se analiz la situacin actual del rea de produccin de la empresa.
Se identific el problema principal en el proceso de produccin de la empresa.
Se evalu los mtodos de trabajo del rea de produccin y operaciones a mejorar.
Se dise el sistema de mejora continua dentro del rea de produccin de la empresa.
Para esta presentacin en el curso de proyecto final de ingeniera industrial II, se desarrollar:
Se implement el diseo de mejora continua dentro del rea de produccin de la
empresa.
Se implement el diseo de redistribucin de la planta
Se implement las 5 S..
Se implement el sistema de produccin Modular.
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1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Disear e implementar el sistema de mejora continua en el rea de produccin en una
empresa de confecciones.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diagnosticar la situacin actual del rea de produccin.
Analizar e identificar las causas que originan el problema principal.
Disear un plan de mejora continua en el rea de produccin.
Utilizar la rueda de Deming PDCA como herramienta de mejora continua.
Utilizar la metodologa 5S como herramienta para mejorar el espacio fsico del rea.
Disear el sistema modular adecuado al rea de produccin de la empresa.
Medir cuantitativamente los resultados obtenidos despus de la implementacin de
mejora continua.
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1.6 LIMITACIONES
Las limitaciones del proyecto se podran ver afectada por las decisiones de la gerencia debido a
que el proyecto de mejora necesita de una inversin econmica y sobretodo la participacin
desde la parte gerencial hasta la parte operativa.
El proceso de mejora continua puede limitarse ya que se podra presentar resistencia al
cambio por parte de los trabajadores ya que al implementar este proyecto tendramos que
cambiar varias formas de trabajo actual, y esta mejora los trabajadores lo pueden ver como
una amenaza para ellos.
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1.7 VIABILIDAD DEL PROYECTO.
El proyecto rene caractersticas, condiciones tcnicas y operativas que aseguran el
cumplimiento de sus objetivos.
Las soluciones propuestas en el inicio de la implementacin del proyecto es integrar a los
responsables de las reas y que asuman la responsabilidad de implementa las estrategias de la
mejora continua PHVA, que en un inicio ser en el rea de produccin, luego la capacitacin de
grupos de los trabajadores respecto a la metodologa y a la utilizacin de los nuevos mtodos
de trabajo y de tecnologa, estas acciones sern la base de la implementacin de nuestro
proyecto de mejora.
La mejora de eficiencia dentro del rea de produccin contribuir a reducir los sobrecostos
generados como consecuencia de no tener un mtodo adecuado para desarrollar las tareas del
rea del da a da, y por si mismo aumentar los ingresos para la empresa y cumplir con los
clientes en las entregas de sus pedidos.
La viabilidad del proyecto requiere el compromiso de la gerencia y del personal operativo de
produccin, tambin se necesita la inversin de nuevas maquinas para poder mejorar la
eficiencia de las reas de produccin, implementar programas de capacitacin todo esto
conlleva a invertir dinero.
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1.8 DIAGNOSTICO Y ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
Primero iniciaremos haciendo un anlisis de la situacin actual de la empresa, esto nos
ayudara a encontrar las causas principales del problema central y a si poder determinar el
diseo de mejora continua adecuada al perfil de la empresa en estudio.
1.8.1 SISTEMA DE PRODUCCION ACTUAL DE LA EMPRESA.
La confeccin de prendas de vestir para la empresa de estudio corresponde a un sistema de
produccin convencional, se tiene 3 lneas de 20 maquinas cada una, donde se poda encontrar
altos ndices de inventario en proceso para un modelo o estilo y esta basado en la
programacin da a da. La estructura del proceso de produccin actual no esta bien definido.
La caracterstica de este mtodo de trabajo es la existencia de desperdicios tales como la
preparacin de maquinas, el traslado de materiales, grandes niveles de prendas en proceso,
amplios espacios fsicos para la produccin de puestos de trabajo, los reprocesos de las
prendas, los controles de calidad, etc. La presencia de estos desperdicios podra justificarse por
los altos ndices de retrasos de entrega que se han ido dando en los ltimos meses.
Entre los aspectos ms comunes que se pueden observar en la planta de confeccin tenemos:
1. Las primeras prendas salen del proceso (corte, costura y acabados) aproximadamente a los
tres das de haber ingresado a la lnea seccin debido a los grandes inventarios en proceso
existentes.
2. Este proceso de produccin requiere de altos costos indirectos de fabricacin debido a la
presencia de gran nmero de mano de obra indirecta.
3. Poca versatilidad o polivalencia de los operarios, por la exigencia de especializacin, En
contraparte, si no se realiza un programa de rotacin continua, los operarios tendrn la
limitacin de no saber muchas operaciones o el manejo de varios tipos de maquinas.
4. Se puede tener defectos de calidad que pueden oscilar desde los 10% hasta los 20%, por lo
cual se requiere la presencia de personal de aseguramiento de calidad (jefe o responsable de
calidad, supervisor de calidad, personal de inspeccin) durante el desarrollo del proceso
productivo.
5. Cada lnea o seccin necesitar amplitud de espacio fsico debido a los altos niveles de
inventario (prendas) en proceso: corte, costura y acabados; por otro lado, requiere de gran
numero de mobiliario.
6. Cada operario ganar de acuerdo a su produccin individualizada, quedando en segundo
plano la produccin de la lnea o seccin. Asimismo, se identificar solamente con el puesto
que le asignan y no con su lnea o seccin a la que pertenece.
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1.8.2 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION ACTUAL.
El proceso de fabricacin de prendas de vestir involucra los siguientes procesos:
1.8.2.1 Seccin Corte y Habilitado.
En esta seccin se realiza el proceso de corte de tela, segn el diseo de prenda a ser
confeccionada, en las dimensiones apropiadas y acorde a las cantidades requeridas por tallas y
colores. Obtenidas las piezas cortadas, se procede a una revisin total, con la finalidad de
cambiar aquellos que estn fallados y finalmente el habilitado correspondiente para su ingreso
a costura.
Entre las actividades principales tenemos:
1. Desplegado y reposo:
Consiste en desenrollar la tela a fin de recuperar las propiedades requeridas por el cliente
(longitud de malla y columna) en un periodo de tiempo preestablecido segn el tipo de tela
con la que se va a trabajar.
2. Tendido:
Consiste en la extensin de tela desplegada y reposada, en mesas especialmente
acondicionadas. Los operarios encargados de esta operacin cogen la tela y la tienden en
forma horizontal obtenindose as sucesiva capas de tela unos sobre otros, formando un
nmero de paos que indica la orden de corte; en caso de detectarse un tramo fallado durante
la operacin, se ejecuta un seccionamiento de una parte de la tela comprendiendo el tramo
fallado, luego se continua el tendido superponiendo una parte de la tela sobre el borde
cortado para que las partes o piezas afectadas resulten con un corte correcto.
1. Dibujo o Tizado:
Consiste en el trazado o rotulado de las partes a cortar sobre el tejido, en base a moldes (ya
elaborados previamente por el Departamento Desarrollo del Producto), en un nmero de
veces tal que se cubra la cantidad de prendas requeridas por capa.
En esta operacin lo vital es el aprovechamiento de la tela buscando, por lo tanto, la mxima
eficiencia en el tizado (relacin de rea tizada sobre rea disponible o tendida).
2. Corte:
Consiste en el corte propiamente dicho; separando el tendido en bloques diversos en funcin
al nmero y cantidad de partes tizadas. El corte de la tela se realiza con mquina automtica
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que tiene una cuchilla vertical, los cortadores guan la mquina segn el dibujo tratando de
cortar siempre de la manera ms cmoda y del mejor ngulo.
3. Numerado:
Consiste en la identificacin de piezas cortadas en funcin a las variaciones superficiales de la
tela (tonalidad, textura y tejido); luego se realiza la operacin de numerado de las piezas, esto
se hace en forma correlativa adhiriendo una etiqueta pequea con la descripcin de la orden
de produccin y la talla.
4. Habilitado:
Consiste en la agrupacin de las partes de las prendas a confeccionar en paquetes de 10, 20
30 unidades de acuerdo al producto a trabajar, reconocindolos estos por tickets en el cual se
especifica la orden de produccin, el estilo del modelo, el nmero de paquete y las
operaciones a realizar.
1.8.2.2 Seccin de aplicados.
Bsicamente consiste en 3 procesos todo depende del diseo de prenda, pueden ser:
1. Bordados Manuales:
Este proceso se terceriza ya que existen varias ofertas de personas que se dedican a este tipo
de servicio, por lo general no existen muchos detalles en este proceso, por lo general este tipo
de bordado se hace cuando la prenda esta terminada.
2. Bordados Computarizados:
Este proceso consiste en darle un decorativo ala prenda se pueden hacer bordados solos y
tambin con aplicaciones depende del diseo de la prenda, el proceso se hace dentro de la
empresa se cuenta con una maquina bordadora de 8 cabezales, que tiene una capacidad de
134`784,000 puntadas por mes que es aproximadamente 26957 prendas/ mes.
Estampados: Este proceso le da a la prenda un decorativo ms superficial ya que se graba en la
prenda figuras de cualquier tipo, pueden ser estampados Foil, Al agua, Plastisol, etc.
Este proceso se hace dentro de la empresa ya que se cuenta con 2 mesas de estampados de 12
paletas cada una, actualmente esta rea tiene una capacidad de 46800 prendas / mes.
1.8.2.3 Seccin de costura.
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En esta rea se hace el proceso de ensamble de las piezas donde a travs de las distintas
maquinas especializadas le dan el armado de acuerdo a las especificaciones establecidas por el
rea de desarrollo del producto.
Dentro de esta seccin se realiza las operaciones sucesivas de ensamble de las partes
habilitadas, en funcin al desarrollo de una serie de operaciones generales de pre armado
(como basta de mangas) y de armado (como unin de mangas a cuerpo) de las prendas as
como las operaciones manuales que sean necesarias.
Las uniones respectivas se ejecutan a travs de costuras de diversos tipos mediante de la
inclusin de otros insumos diferentes a los hilos, como los entretelas, brechas, remaches,
cierres, etc.
De manera muy particular, en la seccin de costura existe una inspeccin final de la prenda
ensamblada, el cual es una actividad bsicamente manual que evala las actividades de
costura, puesto que los controles de materiales ya se suponen ejecutados en las etapas de
recepcin, corte y habilitado.
Lo usual es clasificar a las prendas terminadas en categoras. Una clasificacin tpica es la
siguiente:
Prendas de primera: que no presentan defecto alguno.
Prendas de segunda: con defectos mnimos y/o fallas ya corregidos.
Prendas de tercera: con fallas reprocesadas pero notables al final, son mermas
en general
Se cuentan con maquinas de las siguientes caractersticas:
Maquinas Industriales Remalladoras.
Maquinas Industriales Rectas.
Maquinas Industriales Basteras Automticas.
Maquinas Industriales Recubridoras.
Maquinas industriales Multiagujas.
Maquinas Industriales tapetera.
Actualmente la empresa cuenta con 60 maquinas de estos tipos mencionados.
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1.8.2.4 Seccin de acabados.
En esta seccin se ejecutan los acabados establecidos por el cliente. Se identifican
bsicamente dos procedimientos individuales:
1. Planchado:
Tiene por finalidad el otorgar una presentacin final a las prendas en lo que respecta a
dimensiones, formas y textura superficial en algunos casos, todo esto se realiza en las planchas
vaporizadoras. Algunas actividades complementarias al planchado tenemos la inspeccin de
medidas, el etiquetado, doblado y embolsado.
2. Embalaje:
Esta operacin consiste en:
Sellado de bolsas.
Encajado de prendas combinando tallas y colores segn lo especificado por el
cliente.
Embalaje de cajas, con cintas de embalaje establecidas por el cliente y despus
se llevan al almacn de productos terminados.
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Fuente: Elaboracin Propia
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Fuente: Elaboracin Propia
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1.8.3 PRODUCTO PATRN
En base a las ventas registradas desde los meses de enero a julio del 2009, establecemos el
producto patrn, el que tiene mayor demanda, en base a este producto patrn se har el
anlisis respectivos.
Fuente: Modetex EIRL.
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Para fines de estudio tomaremos como referencia el estilo modelo que mas demanda tiene
la empresa, con las siguientes caractersticas:
Cliente: Annimo
Pas: Venezuela
Modelo estilo: BN
Divisin: Nias
Descripcin: Blusa de nia, Cuello full fashion, con botones en el delantero , lleva bordado con
aplicacin.
Tela fabricacin: Popelina llana, 90% Cotton 10% Polister, 175 gr./m2.
Estacin: verano 2009
Representacin Grafica:
Foto: Archivo Modetex EIRL.
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1.8.4 DIAGRAMAS DE ANALISIS.
DOP: ESTILO: BLUSA DE NIA EN ALGODN TEJIDO PLANO
Fuente: Elaboracin Propia.
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Para poder encontrar las causas de las demoras en el rea de produccin, evaluamos utilizando como herramienta el diagrama de causa-efecto.
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Utilizamos la herramienta de grfico de pareto para detectar clasificar las causas de mayor
incidencia, evaluamos los cuatro modelos mas vendidos.
MATRIZ PARA EL GRAFICO DE PARETO
Fase del Proceso de Fabricacin de Blusa para Nias en algodn tejido plano.
FACTORES INCIDENCIAS ACUMULADO
DE INCIDENCIAS
PORCENTAJE DE COMPOSICION
ACUMULADO DE PORCENTAJE DE
COMPOSICION
FALTA DE METODOS DE TRABAJO 12 12 54.5% 54.5%
FALTA DE CAPACITACION DEL
PERSONAL 5 17 22.7% 77.3% PROBLEMAS DE
CALIDAD 2 19 9.1% 86.4%
INDISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA 1 20 4.5% 90.9%
FALTA DE MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS 1 21 4.5% 95.5%
PERSONAL DESMOTIVADO 1 22 4.5% 100.0%
OTROS 0 22 0.0% 100.0%
TOTAL 22 100.0%
Fuente: Elaboracin Propia.
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MATRIZ PARA EL GRAFICO DE PARETO
Fase del Proceso de T-shirt de nias en algodn tejido punto.
FACTORES INCIDENCIAS ACUMULADO DE
INCIDENCIAS PORCENTAJE DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE PORCENTAJE DE
COMPOSICION
FALTA DE METODOS DE TRABAJO 5 5 45.5% 45.5%
FALTA DE CAPACITACION DEL
PERSONAL 3 8 27.3% 72.7%
PROBLEMAS DE CALIDAD 1 9 9.1% 81.8%
INDISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA 1 10 9.1% 90.9%
FALTA DE MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS 0 10 0.0% 90.9%
PERSONAL DESMOTIVADO 0 10 0.0% 90.9%
OTROS 1 11 9.1% 100.0%
TOTAL 11 100.0%
Fuente: Elaboracin Propia.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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MATRIZ PARA EL GRAFICO DE PARETO
Fase del Proceso de Fabricacin de Vestidos de nias
Del: 11/08/09 al 21/09/09
FACTORES INCIDENCIAS ACUMULADO DE
INCIDENCIAS
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE PORCENTAJE DE
COMPOSICION
FALTA DE METODOS DE TRABAJO 6 6 54.5% 54.5%
FALTA DE CAPACITACION DEL
PERSONAL 2 8 18.2% 72.7%
PROBLEMAS DE CALIDAD
1 9 9.1% 81.8%
INDISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA 1 10 9.1% 90.9%
FALTA DE MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS 1 11 9.1% 100.0%
PERSONAL DESMOTIVADO
0 11 0.0% 100.0%
OTROS 0 11 0.0% 100.0%
TOTAL 11 100.0%
Fuente: Elaboracin Propia.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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MATRIZ PARA EL GRAFICO DE PARETO
Fase del Proceso de Fabricacin de Short de nias en algodn tejido plano.
Del: 11/08/09 al 21/09/09
FACTORES INCIDENCIAS ACUMULADO DE
INCIDENCIAS
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE PORCENTAJE DE
COMPOSICION
FALTA DE METODOS DE TRABAJO 7 7 41.2% 41.2%
FALTA DE CAPACITACION DEL
PERSONAL 5 12 29.4% 70.6%
PROBLEMAS DE CALIDAD
1 13 5.9% 76.5%
INDISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA 1 14 5.9% 82.4%
FALTA DE MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS 1 15 5.9% 88.2%
PERSONAL DESMOTIVADO
1 16 5.9% 94.1%
OTROS 1 17 5.9% 100.0%
TOTAL 17 100.0%
Fuente: Elaboracin Propia.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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De los resultados obtenidos en la grafica de pareto, obtenemos una en general para poder
detectar con ms claridad las incidencias ms significativas dentro del proceso de produccin.
MATRIZ PARA EL GRAFICO DE PARETO
Incidencias mas significativas dentro del procedo de produccin.
FACTORES INCIDENCIAS ACUMULADO DE
INCIDENCIAS PORCENTAJE DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE PORCENTAJE DE
COMPOSICION
FALTA DE METODOS DE TRABAJO 30 30.00 49.2% 49.2%
FALTA DE CAPACITACION DEL
PERSONAL 15 45.00 24.6% 73.8% PROBLEMAS DE
CALIDAD 5 50.00 8.2% 82.0%
INDISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA 4 54.00 6.6% 88.5%
FALTA DE MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS 3 57.00 4.9% 93.4% PERSONAL
DESMOTIVADO 2 59.00 3.3% 96.7%
OTROS 2 61.00 3.3% 100.0%
TOTAL 61 100.0%
Fuente: Elaboracin Propia.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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1.8.5 INDICADORES DE RETRASOS EN LAS FECHAS ENTREGAS
Los indicadores de fechas de entregas, se hicieron en base a los cuatro estilos con mayor
demanda de la empresa para poder determinar las causas que la originas.
RECORD DE FECHAS DE ENTREGA POR ORDEN DE PEDIDO
ESTILO:
Blusas para nias en algodn tejido plano.
MES : Junio -Julio del 2009
ITEM PAIS FECHA
DE PEDIDO
UNIDADES DE
PEDIDO
FECHA PROGRAMADA DE ENTREGA
LEAD TIME
FECHA REAL DE ENTREGA
DIAS DE RETRAZO
1 VENEZUELA 03-May 2300 01-Jun 28 06-Jun 5
2 VENEZUELA 24-Abr 2200 22-May 28 07-Jun 16
3 VENEZUELA 05-May 1200 02-Jun 17 08-Jun 6
4 ESTADOS UNIDOS
01-May 2400
05-Jun 35
13-Jun 8
5 VENEZUELA 10-May 2600 09-Jun 30 20-Jun 11
6 VENEZUELA 29-May 2500 28-Jun 29 02-Jul 4
7 VENEZUELA 04-Jun 2400 02-Jul 28 10-Jul 8
8 VENEZUELA 10-Jun 2200 08-Jul 28 16-Jul 8
9 VENEZUELA 22-Jun 1600 12-Jul 20 18-Jul 6
10 VENEZUELA 16-Jun 2600 16-Jul 30 21-Jul 5
11 ESTADOS UNIDOS 08-Jul 1680 22-Jul 22 28-Jul 5
Fuente: Modetex EIRL.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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RECORD DE FECHAS DE ENTREGA POR ORDEN DEPEDIDO
ESTILO: T-Shirt para nias en algodn tejido Punto. MES : Junio -Julio del 2009
ITEM PAIS FECHA
DE PEDIDO
UNIDADES DE
PEDIDO
FECHA PROGRAMADA DE ENTREGA
LEAD TIME
FECHA REAL DE ENTREGA
DIAS DE RETRAZO
1 VENEZUELA 03-May 1800 01-Jun 28 04-Jun 3
2 VENEZUELA 24-Abr 1800 22-May 28 01-Jun 8
3 VENEZUELA 05-May 1000 02-Jun 17 10-Jun 8
4 ESTADOS UNIDOS
01-May 1900
05-Jun 35
14-Jun 9
5 VENEZUELA 10-May 2000 09-Jun 30 10-Jun 1
6 VENEZUELA 29-May 2000 28-Jun 29 30-Jul 2
7 VENEZUELA 04-Jun 1900 02-Jul 28 08-Jul 7
8 VENEZUELA 10-Jun 1800 08-Jul 28 05-Jul 0
9 VENEZUELA 22-Jun 1300 12-Jul 20 15-Jul 3
10 VENEZUELA 16-Jun 2000 16-Jul 30 26-Jul 10
11 ESTADOS UNIDOS 08-Jul 1350 22-Jul 22 29-Jul 7
Fuente: Modetex EIRL.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
Pgina 35
RECORD DE FECHAS DE ENTREGA POR ORDEN DE PEDIDO
ESTILO: Vestidos de nias en algodn tejido plano. MES : Junio -Julio del 2009
ITEM PAIS FECHA
DE PEDIDO
UNIDADES FECHA
PROGRAMADA DE ENTREGA
LEAD TIME
FECHA REAL DE ENTREGA
DIAS DE RETRAZO
1 VENEZUELA 03-May 1250 01-Jun 28 30-May 0
2 VENEZUELA 24-Abr 1300 22-May 28 23-May 1
3 VENEZUELA 05-May 700 02-Jun 17 13-Jun 11
4 ESTADOS UNIDOS
01-May 1300
05-Jun 35
28-May 0
5 VENEZUELA 10-May 1400 09-Jun 30 11-Jun 2
6 VENEZUELA 29-May 1400 28-Jun 29 04-Jul 6
7 VENEZUELA 04-Jun 1300 02-Jul 28 05-Jul 3
8 VENEZUELA 10-Jun 1300 08-Jul 28 16-Jul 8
9 VENEZUELA 22-Jun 850 12-Jul 20 13-Jul 1
10 VENEZUELA 16-Jun 1400 16-Jul 30 18-Jul 2
11 ESTADOS UNIDOS 08-Jul 900 22-Jul 22 28-Jul 6
Fuente: Modetex EIRL.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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RECORD DE FECHAS DE ENTREGA POR ORDEN DE PEDIDO
Estilo: Shorts de nias en algodn tejido plano. MES : Junio -Julio del 2009
ITEM PAIS FECHA
DE PEDIDO
UNIDADES FECHA
PROGRAMADA DE ENTREGA
LEAD TIME
FECHA REAL DE ENTREGA
DIAS DE RETRAZO
1 VENEZUELA 03-May 1200 01-Jun 28 25-May 0
2 VENEZUELA 24-Abr 1000 22-May 28 15-May 0
3 VENEZUELA 05-May 600 02-Jun 17 03-Jun 1
4 ESTADOS UNIDOS
01-May 1150
05-Jun 35
07-Jun 2
5 VENEZUELA 10-May 1300 09-Jun 30 07-Jun 0
6 VENEZUELA 29-May 1300 28-Jun 29 01-Jul 3
7 VENEZUELA 04-Jun 1200 02-Jul 28 04-Jul 2
8 VENEZUELA 10-Jun 1100 08-Jul 28 11-Jul 3
9 VENEZUELA 22-Jun 800 12-Jul 20 13-Jul 1
10 VENEZUELA 16-Jun 1500 16-Jul 30 24-Jul 8
11 ESTADOS UNIDOS 08-Jul 840 22-Jul 22 25-Jul 3
Fuente: Modetex EIRL.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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INDICADOR GENERAL DE RETRASOS
RECORD DE FECHAS DE ENTREGA POR ORDEN DE PEDIDO MES: Junio -Julio del 2009
ITEM PAIS FECHA
DE PEDIDO
UNIDADES FECHA
PROGRAMADA DE ENTREGA
LEAD TIME
FECHA REAL DE ENTREGA
DIAS DE RETRAZO
1 VENEZUELA 03-May 8050 01-Jun 28 06-Jun 5
2 VENEZUELA 24-Abr 7565 22-May 28 06-Jun 16
3 VENEZUELA 05-May 4265 02-Jun 17 13-Jun 11
4 ESTADOS UNIDOS
01-May 8500 05-Jun 35
16-Jun 9
5 VENEZUELA 10-May 9090 09-Jun 30 20-Jun 11
6 VENEZUELA 29-May 8885 28-Jun 29 04-Jul 6
7 VENEZUELA 04-Jun 8310 02-Jul 28 12-Jul 10
8 VENEZUELA 10-Jun 8100 08-Jul 28 16-Jul 8
9 VENEZUELA 22-Jun 5490 12-Jul 20 18-Jul 6
10 VENEZUELA 16-Jun 9015 16-Jul 30 26-Jul 10
11 ESTADOS UNIDOS 08-Jul 6000 22-Jul 22 30-Jul 7
83270
Fuente: Modetex EIRL.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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1.8.6 CLCULO DE LA EFICIENCIA
1.8.6.1 SECCIN DE CORTE
Para el clculo de eficiencias de corte se tomo como promedio el tiempo de corte y habilitado
entre los cuatro modelos ms vendidos, considerando que en el rea trabajan 3 personas, los
datos proporcionados son en base al mes de Junio del 2009.
EFICIENCIAS CORTE
DIAS DE TRABAJO POR MES 26
NUMERO DE TURNO 1
NUMERO DE TRABAJADORES 3
NUMERO DE HORAS DE TRABAJO POR DIA
9
MINUTOS DISPONIBLES POR MES 42120
TIEMPO ESTIMADO DE CORTE TOTAL (Min)
0.85
PRODUCCION ESTIMADA 49553
PRODUCCION REAL (UNID ) 35900
EFICIENCIA PROMEDIO MENSUAL 72.45%
Fuente: Tiempo estimado de corte total por datos histricos de la empresa.
Se puede apreciar que la eficiencia de la seccin de corte es de 72.45%, en temporadas cuando
la demanda es mayor a la capacidad actual, hacen doble turno esta seccin, dentro del tiempo
total de corte establecido por la empresa se considera la operacin de trazado manual.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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1.8.6.2 SECCIN DE COSTURA
Para el clculo de las eficiencias se considero las eficiencias de cada lnea de produccin dentro
de la seccin de costura, tomando como referencia los tiempos estimados que manejan.
DIAS DE TRABAJO POR MES 26
NUMERO DE TRABAJADORES 15
NUMERO DE HORAS DE TRABAJO POR DIA 9
MINUTOS DISPONIBLES POR MES 210600
TIEMPO ESTIMADO DE COSTURA (Min) 16.71
PRODUCCION ESTIMADA 12603
PRODUCCION REAL (UNID ) 8700
EFICIENCIA PROMEDIO MENSUAL 69.03%
LINEA 1: BLUSAS DE NIAS
DIAS DE TRABAJO POR MES 26
NUMERO DE TRABAJADORES 10
NUMERO DE HORAS DE TRABAJO POR DIA 9
MINUTOS DISPONIBLES POR MES 140400
TIEMPO ESTIMADO DE COSTURA (Min) 10.02
PRODUCCION ESTIMADA 14012
PRODUCCION REAL (UNID ) 8500
EFICIENCIA PROMEDIO MENSUAL 60.66%
LINEA 2: T SHIRT DE NIA EN ALGODN TEJIDO PUNTO
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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DIAS DE TRABAJO POR MES 26
NUMERO DE TRABAJADORES 12
NUMERO DE HORAS DE TRABAJO POR DIA 9
MINUTOS DISPONIBLES POR MES 168480
TIEMPO ESTIMADO DE COSTURA (Min) 25.00
PRODUCCION ESTIMADA 6739
PRODUCCION REAL (UNID ) 5200
EFICIENCIA PROMEDIO MENSUAL 77.17%
LINEA 3: T VESTIDO DE NIAEN ALGODN TEJDI PLANO
Como se puede apreciar la eficiencia en las tres lneas son muy bajas a comparacin con los
estndares establecidos dentro del sector, haciendo un promedio de 68.92% de eficiencia
global de la seccin.
Generalmente cuando sobrepasa la demanda de la capacidad actual de esta seccin, la
empresa opta por tercerizar sus producciones.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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CAPITULO 2: MARCO TEORICO
2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA:
2.1.1 CARACTERISTICA DE LA EMPRESA
MODETEX EXPORT AND IMPORT E.I.R.L., es una empresa dedicada a la fabricacin y
exportacin de prendas de vestir, hacia mercados que continuamente exigen mejor calidad y
puntualidad en las entregas de los productos teniendo como principal requisito las tendencias
de la moda de acuerdo al pas.
La empresa se dedica a la fabricacin y exportacin de prendas para nios en algodn tejido
plano y algodn tejido punto, manejan una gama de estilos de acuerdo a la temporada y
manera de vivir la moda de sus principales clientes, dentro de la gama de estilos podemos
identificar entre las principales:
Blusas para nias en algodn tejido plano.
T-Shirt para nias en algodn tejido punto.
Vestidos de nias en algodn tejido plano.
Shorts de nios y nias en algodn tejido plano.
Overoles para nios y nias en algodn tejido plano.
Pantalones para nios y nias en algodn tejido plano.
Etc.
Actualmente la empresa tiene una distribucin del 93.44% de su produccin orientadas al
mercado internacional y el otro 6.56% orientadas al mercado local, cuentan con 2 tiendas
ubicadas en el gran emporio comercial gamarra.
As mismo la empresa cuenta con las areas administrativas, ventas y la de produccin,
dentro del rea de produccin se encuentran las areas de corte, Aplicados, Ensamble o
Costura, Acabados y por ultimo el rea de exportaciones.
En la actualidad la empresa cuenta con un personal en produccin de 50 personas. Distribuidas
de la siguiente manera:
Corte ( 3 personas)
Aplicados ( 3 Personas)
Ensamble o costura ( 36 operarios)
Acabados(8Personas)
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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Misin:
Nuestra misin es proveer a nuestros clientes un excelente servicio, gran
flexibilidad, respuestas rpidas, y naturalmente, un producto de la alta calidad
con lo ltimo en las tendencias de moda.
Visin:
Ser una empresa lder en la produccin y comercializacin de prendas de vestir en el
mercado nacional e internacional siendo cada vez ms eficiente y ms competitivo.
Organigrama General:
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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2.1.2 PROCESOS OPERATIVOS
VENTAS
Dentro de la empresa es la parte mas importante, debido a que en esta rea se inicia el
primer contacto con los clientes en donde se concretan los pedidos, previa coordinacin
con los clientes, ya que estos solicitan muestras y a su vez envan alternativas de diseos y
tendencias de moda de acuerdo al pas.
DESARROLLLO DEL PRODUCTO
Esta rea trabaja en coordinacin con el rea de ventas, ya que se encargan de desarrollar
las muestras para los clientes de acuerdo a los especificado por el rea de ventas, es
tambin de suma importancia ya que de esta rea depender si los clientes aceptan las
muestras que la empresa ofrece.
LOGSTICA
Esta rea se encarga de todo el abastecimiento de la materia prima como de los
despachos, adems de almacenar todas las materias primas sobrantes de las rdenes de
pedido.
PRODUCCIN
Esta rea esta formada por 4 secciones (Corte, Costura, Aplicados y Acabados), donde se
producen los productos de acuerdo a especificaciones establecidas por la empresa.
2.1.3 CIIU (Clasificacin Industrial Internacional Uniforme)
La CIIU tiene por finalidad establecer una clasificacin uniforme de las actividades econmicas
productivas, ofreciendo un conjunto de categoras de actividades que se pueden utilizar
cuando se diferencian las estadsticas de acuerdo con esas actividades, informacin necesaria
para la compilacin de las cuentas nacionales desde el punto de vista de la produccin.
El propsito secundario de la CIIU es presentar ese conjunto de categoras de actividad de
modo tal que las entidades se puedan clasificar segn la actividad econmica que realizan.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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Cada pas tiene, por lo general, una clasificacin industrial propia, basada en la estructura
establecida por la ONU, y adaptada en la forma ms adecuada para responder a sus
circunstancias individuales y al grado de desarrollo de su economa, pero dado que las
necesidades de clasificacin industrial varan, ya sea para los anlisis nacionales o para fines de
comparacin internacional, la CIIU permite que los pases produzcan datos de acuerdo con
categoras comparables a escala internacional.
Actualmente en nuestro pas, para fines comparativos de las estadsticas que miden la
actividad econmica, se utiliza la CIIU revisin 4.0 adaptada para la Repblica de el Per.
Fuente: www.sunat.gob.pe1
1 Para poder ingresar se debe digitar el RUC del contribuyente.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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2.1.4 MERCADOS
2.1.4.1 MERCADO INTERNACIONAL
Los principales mercados de esta empresa son los pases de Venezuela y Estados unidos, esta
ultima recin en proceso de expansin debido a las exigencias y la falta de preparacin de esta
empresa.
En el 2007 la produccin total fue del 100 % para Venezuela.
En el 2008 la produccin para Venezuela fue de 98.93% y estados unidos del 1.07%.
En el presente ao hasta la fecha de datos proporcionados por las fuentes indican que la
produccin hacia Venezuela va a un 88.67% y para estados unidos 11.33 %, se puede deducir
que existe una reduccin importante en las exportaciones hacia Venezuela.
EVOLUCIN DE LAS EXPORTACIONES (US $)
PAIS DE DESTINO 2007 2008 2009
VENEZUELA 27,435.00 1,051,240.00 755,635.00
ESTADOS UNIDOS 11,190.00 85,645.00
Actualizado a Julio del 2009
Fuente: Aduanas
EVOLUCION DE EXPORTACIONES
-
200,000.00
400,000.00
600,000.00
800,000.00
1,000,000.00
1,200,000.00
2007 2008 2009
AOS
MIL
ES
$
VENEZUELA
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboracin Propia
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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CUADRO COMPARATIVO DE VENTAS POR AO
PAIS DE DESTINO Ene-Jul. 2008 ($)
Ene-Jul. 2009($)
VEVENEZUELA 159,231.00 755,635.00
ESESTADOS UNIDOS 1,119.04 85,645.00
Ventas desde enero-Julio por ao
Fuente: Aduanas
Fuente: Modetex EIRL.
-
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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2.1.4.2 MERCADO NACIONAL
La empresa actualmente cuenta con 2 tiendas ubicadas en el gran emporio comercial gamarra,
donde se nota un crecimiento constante en las ventas y sobre todo el la percepcin del cliente,
este nicho de mercado aun falta mas por explotarlo.
EVOLUCIN DE LAS VENTAS NACIONALES (S/)
TIENDAS 2007 2008 2009
A 19280 175690 87000
B 13600 110250 78560
Totales 32880 285940 165560
Actualizado a Julio del 2009
Fuente: Modetex EIRL
EVOLUCION DE VENTAS NACIONALES (S/.)
Fuente: Elaboracin Propia.
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Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
Pgina 48
2.2 MARCO TEORICO REFERENCIAL
2.2.1 EXPORTACION DEL SECTOR TEXTIL- CONFECCIONES DEL PERU.
Las exportaciones de textil confecciones sumaron US$ 1,108 millones, 24.9% menos que en
eneroseptiembre de 2008. Estados Unidos y Venezuela demandaron el 64.9% del valor
negociado, sin embargo, disminuyeron su demanda 26.8% y 38.9%, respectivamente.
Colombia es el tercer destino mas importante y el principal con variacin positiva (1.7%). Otros
mercados con incrementos fueron Alemania (0.8%), Costa Rica (12 veces), Bolivia (20.1%) y
Argentina (13.8%). Los aumentos se deben a las camisas de tejido plano de algodn y tank top
del mismo material en Argentina; las camisas y blusas de algodn en Bolivia y los polos y tank
top de algodn Costa Rica.
Los productos ms importantes fueron polos, camisas y blusas de algodn que concentraron el
46.6% del total sectorial aunque disminuyeron 15%, 32% y 46%, respectivamente. Sin
embargo, existen crecimientos importantes en Costa Rica (111 veces / US$ 14.2 millones),
Bolivia (16 veces/US$ 2.8 millones), Colombia (45% / US$ 2.0 millones) en los polos de
algodn. Adicionalmente, se tiene aumento en las camisas de algodn que se enviaron a Brasil
(112%), Espaa (45%) e Italia (50%).
Fuente: Sunat
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Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
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2.2.2 LA AMENAZA TEXTIL: CHINA Y LA INDIA.
En enero de 2005 entro en vigencia la liberalizacin del mercado textil. China e India podrn
llegar sin restricciones a todos los mercados del mundo, lo que pone en peligro a la industria
textil peruana, pues si no logra la competitividad requerida sucumbir frente a las
confecciones asiticas. El Acuerdo Sobre Textiles y Vestidos (ATV), suscrito en 1995, estableca
cuotas a la importacin de textiles por un lapso de diez aos, por tanto, deja de tener valor en
enero de 2005, segn disposicin de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC). En este
marco, China podr exportar irrestrictamente confecciones, desde camisas hasta jeans,
transformndose en un importante abastecedor de textiles y vestimenta para el mercado de
Estados Unidos a partir de 2005, lo cual impactar las exportaciones de estos productos desde
Mxico, Amrica Central, el Caribe y los pases andinos.
Debido al desarme mundial de cuotas, es previsible que los productores asiticos,
principalmente los chinos, desplacen a los productores de los dems pases, porque
simplemente tienen un entorno mucho ms favorable. El FMI ha proyectado que las
exportaciones textiles de los pases de Amrica Latina se contraern en 50%, mientras que las
de China, India y otros pases del sudeste asitico se van a duplicar; pero esta proyeccin es
obviamente a nivel promedio. No todas las empresas latinoamericanas van a perder 50% de
sus exportaciones. Las ms expuestas son las pequeas, cuya produccin no est integrada o
las que producen prendas con poco valor agregado (prendas commodities). Tambin se van
a ver afectadas, y de mayor manera, las que tienen baja productividad, baja eficiencia o alto
endeudamiento, con el consiguiente elevado costo financiero.
Qu ventajas competitivas tiene China?
Si consideramos una misma prenda producida con la misma eficiencia y productividad en el
Per y China, el costo de producirla en nuestro pas es de 40% a 50% mayor que en China. Las
principales diferencias son el costo de la mano de obra, en las leyes sociales y en el costo del
algodn.
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Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una
empresa de confecciones.
Pgina 50
US$ %
Hilado de algodn 0.70 1.23 0.53 76%
Costo laboral 0.74 1.68 0.94 127%
Energa y vapor 0.16 0.21 0.05 31%
Colorantes y otros
qumicos
0.05 0.06 0.01 20%
Otros (1) 1.29 1.32 0.03 2%
Costo ex-fbrica 2.94 4.50 1.56 53%
Draw back 0.00 (0.23) (0.23)
Costo FOB 2.94 4.27 1.33 45%
Flete 0.13 0.12 (0.01)
Arancel (2) 0.61 0.00 (0.61)
Costo LDP - EE.UU. 3.68 4.39 0.71 19%
DIFERENCIA DE COSTOS EN UNA PRENDA DE VESTIR CHINA Vs PER
(Ejemplo: Polo Shirt)
(US$ / unidad) CHINA PERUDiferencia PERU - CHINA
(1) Incluye depreciacin y gastos financieros, entre otros.
(2) Para China se aplica arancel de 19,8% y para Per 0% (ATPDEA)
Fuente: Banco Central de Reserva del Per.
El costo de mano de obra es prcticamente la mitad y los insumos son tambin muchos
menores. Adems, las autoridades chinas promueven la inversin extranjera va exencin de
impuestos y otras concesiones, que hacen que este pas sea actualmente el primer pas
receptor de inversin extranjera en el mundo, superando incluso a EE.UU. Por otro lado, las
empresas chinas deben pagar aproximadamente 20% de arancel mientras que Per paga 0%
de arancel (ATPDEA).
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empresa de confecciones.
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2.3 MARCO TEORICO CONCEPTUAL
2.3.1 MEJORA CONTINUA
2.3.1.1 DEFINICIN DE MEJORA CONTINUA
Mejora Continua, significa mejorar los estndares, estableciendo a su vez, estndares ms
altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la
administracin o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los
nuevos estndares.2
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un
crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso; asegura la
estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Se trata de la forma ms efectiva de
mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.3
La mejora continua, la entiendo como "mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero
mejora todos los das". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso
progresivo en el que no puede haber retrocesos.4
En la mejora continua se deben obtener mejores resultados mediante la deteccin de
problemas y la revisin constante de los procesos, as como el cumplimiento de los objetivos y
como resultado de ello prepararse para los prximos requerimientos en donde se pueda
alcanzar un rendimiento mayor al que ya se esta logrando.
Al efectuarse las mejoras en los procesos, estos nos conducirn a mejorar la calidad y la
productividad, evitando la preocupacin por los resultados ya que las personas trabajaran para
alcanzar estndares ms altos con el mantenimiento y el mejoramiento del propio sistema.
2 Fuente: Gestin de la Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Velasco Snchez Juan, Madrid: Pirmide
2005.
3 Fuente: E. Deming ; Out of the crisis Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial: Daz de
Santos 1989.
4 Fuente: Masaaki Imai Kaizen La Clave de la Ventaja Competitiva. Editorial Continental. Editorial:
Random House.
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2.3.1.2 FASES DE LA METODOLOGA PARA EL MANEJO DE MEJORA CONTINUA
Para establecer una metodologa clara para la comprensin de la secuencia de actividades o
pasos que se deben aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable
del rea debe saber que mejorar. Esta informacin se basa en el cumplimiento o
incumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Por lo que se establecen una secuencia de pasos para la Mejora, estos son:
Figura1.1 Fases de la metodologa para el manejo de la mejora continua.
El punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad o
problema, por lo que se concluye que el mejoramiento avanza da a da resolvindose
diferentes problemas. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, ste debe ser
estandarizado, bien sea en un procedimiento, instruccin de trabajo o en los niveles de
desempeo.5
5 Fuente: Gestin de la Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Velasco Snchez Juan, Madrid Pirmide
2005.
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2.3.1.3 CARACTERSTICAS DE MEJORA CONTINUA
El sistema de mejora continua debe estar enfocado en los procesos, y estos procesos
enfocados mediante las diversas actividades y subprocesos que lo componen, de una
manera que se pueda lograr una mayor fluidez en sus ciclos, a un menor costo y mayor
nivel de calidad. Todos los integrantes de la organizacin deben ir de la mano con los
avances tecnolgicos y cientficos para mejorar tanto los productos como los servicios
mediante la aplicacin de nuevas tecnologas, nuevos mtodos de trabajo y
conocimientos sobre el manejo de grupos para el desenvolvimiento futuro de la
empresa.
La mejora continua constituye en parte una accin estratgica para poder responder a
los objetivos definidos. Una estrategia es mejorar los procesos mediante la
incorporacin de nuevas funciones para aumentar el rendimiento, tener menores
costos de produccin, mayor variedad de productos dndoles un mayor valor
agregado lo cual generara una mayor demanda de los consumidores hacia los
productos de la organizacin.
Por ltimo con la mejora continua se obtendr una cultura y una filosofa de vida y de
trabajo, que hace de los pequeos, medianos y grandes cambios una necesidad y
obligacin, para las empresas, los consumidores y ellos mismos.
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MATRIZ DE LAS CARACTERISTICAS DE LA MEJORA CONTINUA6
CARACTERISTICAS KAISEN
1.- Efecto Es de largo plazo y de larga duracin pero
no dramtico
2.- Paso o incrementos
Pequeos pasos
3.- Marco temporal
Continuo e incremental
4.- Cambio Gradual y constante
5.- Participacin Todos
6.- Enfoque Colectivista, esfuerzo grupal y enfoque
sistemtico o de sistemas
7.- Moda o modalidad
Mantenimiento y mejoramiento
8.- Origen o chispa
Un conocimiento convencional y del estado del arte
9.- Requerimiento prctico
Se requiere de pequeas inversiones pero grandes esfuerzos para mantenerlos
10.- Orientacin del esfuerzo
Hacia la gente
11.- Criterio evaluatorio
Procesos y esfuerzos para mejores resultados
12.- Ventajas Trabaja bien en economas que crecen
lentamente
2.3.1.4 BENEFICIOS DE MEJORA CONTINUA
Mejorar el rendimiento de las capacidades de la organizacin con una slida
organizacin, que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo.
Proporcionar gente con entrenamiento en los mtodos y herramientas del proceso de
mejora continua mediante la implicacin y la mejora continua, los miembros de la
organizacin pueden afrontar los cambios en la organizacin, y mejorar la tcnica en el
6 Fuente: Masaaki Imai, Kaizen La Clave de la Ventaja Competitiva. Editorial Continental. Editorial:
Random House.
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desarrollo de sus tareas. Mejorando la marcha de las relaciones de la organizacin, se
mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.
Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada
individuo de la organizacin.
La mejora continua, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes y
procesos de la organizacin. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio
lder, y obtener resultados.
Establecer metas de gua, y medidas para continuar con la mejora continua.
Para proceder efectivamente a la mejora continua, hay que fijar nuevos objetivos que
mejoren los resultados anteriores de la organizacin, basndose en anteriores
resultados, los datos y la experiencia. Este es el mtodo para establecer la mejora
continua.
2.3.1.5 APLICACIN DE MEJORA CONTINUA
La mejora continua se aplica a los niveles ms pequeos de unidad dentro de la
empresa; tales como las secciones, departamentos y clulas de trabajo entre otras.
Debe ser aplicado a todas las reas de la empresa.
Se aplica de forma permanente, en un proceso continuo de mejora, pues la calidad
perfecta nunca se alcanza; siempre es posible mejorar algo.
Tratndose de un proceso continuo, tiene la misma naturaleza rutinaria de todas las
dems actividades que se realizan en la unidad.
Se aplica a las actividades normales y regulares de cada unidad.
Toma como referencia fundamental la satisfaccin de los clientes, tanto internos como
externos.
El objetivo fundamental es que el propio personal de la unidad se responsabilice de la
mejora de la calidad de su propio trabajo. Para el logro de los objetivos es necesaria e
imprescindible tanto la implicacin como el total compromiso de parte de la cabeza
jerrquica de cada una de las unidades de la empresa.7
7 Fuente: Sosa Pullido, Demetrio, Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua. Mxico: Linusa
1998
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2.3.1.6 METODOLOGIAS DEL SISTEMA DE MEJORA CONTINUA8
En el desarrollo y aplicacin de la mejora continua se ven amalgamados conocimientos y
tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad y Logstica entre otros. Por tal
motivo se encuentran interrelacionadas mtodos y herramientas tales como:
2.3.1.7 SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
Los sistemas de gestin de la calidad estn basados sobre normas internacionales elaboradas
por la Organizacin Internacional de Normalizacin ISO. La norma ISO 9001:2000, especifica los
requisitos para los sistemas de gestin de la calidad, aplicables a las organizaciones que
necesitan demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de
sus clientes y los reglamentarios aplicables.
Los requisitos de la norma ISO 9001:2000 son:
Sistema de gestin de la calidad
Responsabilidad de la direccin
Gestin de recursos
Realizacin del producto
Anlisis y mejora
CRCULOS DE CALIDAD
Equipos de 4 a 12 personas que desempean funciones similares y que provienen de la misma
rea de trabajo. Estas personas realizan reuniones voluntarias y peridicas para identificar,
analizar y presentar soluciones a los problemas ante la alta direccin.
Objetivos:
Reducir errores y mejorar calidad.
Fomentar trabajo de equipo efectivo.
Promover participacin laboral.
8 Fuente: Jos Antonio Prez-Fernndez de Velasco; Gestin por procesos, Reingeniera y Mejora de los
procesos de empresas. Editorial: ESIC 1996
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Aumentar motivacin del personal.
Despertar actitudes para prevenir problemas.
Desarrollar relaciones armoniosas entre jefe y subordinado.
Fomentar superacin personal y de liderazgo.
2.3.2 LEAN MANUFACTURING
El Lean Manufacturing o fabricacin lean es una metodologa de trabajo cuyo objetivo es
implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no
aportan valor aadido (denominadas waste), con el fin de generar beneficios tangibles para
el cliente final.
2.3.3 SIX SIGMA
Es una metodologa que ayuda a la prevencin de errores en los procesos industriales, es una
metodologa de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986) aplicada para ofrecer
un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo. La metodologa 6 se basa en la
curva de la distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad), que
consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimizacin de procesos
industriales.
La misin del 6 es proporcionar la informacin adecuada para ayudar a la implementacin de
la mxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as como crear la confianza y
comunicacin entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la
informacin, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo
administrativo.9
2.3.4 SISTEMA DE PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JIT)
El sistema de produccin justo a tiempo just in time (JIT), consiste en hacer que las empresas
de manufactura operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El
sistema de produccin JIT tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de
motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El sistema de
produccin JIT es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios.
Un enfoque clsico del sistema de produccin JIT es que cada etapa del proceso produce
solamente las piezas necesarias para cada etapa posterior y solamente en la cantidad y el
9 Fuente: Jos Antonio Prez-Fernndez de Velasco; Gestin por procesos, Reingeniera y Mejora de los
procesos de empresas. Editorial: ESIC 1996.
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momento necesario para que estas piezas sean utilizadas en la prxima operacin del proceso.
El objetivo es tener la menor cantidad posible de material en proceso, es decir, un flujo
continuo sin informacin de stocks. Si el concepto es aplicado en todas las etapas del
proceso, entonces los stocks se eliminan, los espacios de almacenaje desaparecen y con ellos
tambin, una serie de importantes costes.
Actualmente, el enfoque moderno del sistema de produccin JIT esta orientado a la
eliminacin de cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente, conocido
tambin como despilfarro o desperdicio. El despilfarro o desperdicio se define como uso de
recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio,
energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias o sobreproduccin, los plazos de
preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En
esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se
encuentra en estado de despilfarros (muda en japons).10
2.4 SISTEMA DE MEJORA CONTINUO- CICLO PHVA
2.4.1 DEFINICION DEL CICLO PHVA
Tambin se conoce como el Ciclo Deming, o como la rueda de Deming o como el espiral del
mejoramiento continuo. Originado en los aos 20 con el inminente estadstico Walter A.
Shewhart, quien introdujo el concepto del plan, ejecuta y ve. Deming modific el ciclo de
Shewart hacia: PLANIFICA, EJECUTA, ESTUDIA y ACTA. El cul se basa en el principio de
mejora continua de la gestin de la calidad. sta es una de las bases que inspiran la filosofa de
la gestin excelente.
El concepto de PHVA es algo que est presente en todas las reas de nuestra vida profesional y
personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera informal, consciente
o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad, no importa los simple o
compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable.
Para el desarrollo y la implementacin de este proyecto basado en el sistema de mejora
continuo de la capacidad y resultados, vamos a utilizar el ciclo PDCA Plan, Do, Study (Check)
and Act (Planifica, Ejecuta, Estudia (revisa) y Acta).11
10
Fuente: Monden Yasuhiro, Toyota Production System: An Integrated Approach to Just In Time
(3 Edicin), Engineering & Management Press. Norcross GA. 1998.
11 Fuente: E. Deming ; Out of the crisis Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial: Daz de
Santos 1989.
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2.4.2 ETAPAS DEL CICLO PHVA
1. PLANIFICAR (PLANEAR): es la fase preliminar en la que se identifica el problema y se
definen sus caractersticas con la ayuda de una informacin lo ms completa posible. A
partir de un buen conocimiento del problema se elabora un plan de resolucin, o
diseo, guiado por algunas hiptesis preliminares pero suficientemente fundadas.
I.- Desarrollar un plan para mejorar
Paso 1: Identificar la oportunidad de mejora.
Paso 2: Documentar el proceso presente.
Paso 3: Crear una visin del proceso mejorado.
Paso 4: Definir los limites del esfuerzo de mejora.
2. HACER: se trata de ejecutar lo planificado. Hay que poner en marcha acciones que,
basadas en el diagnstico preliminar, permitan resolver el problema o corregir las
deficiencias. En esta etapa las preguntas fundamentales a responderse son: quin?,
cmo?, cuando?, dnde?
II.- Llevar a cabo un plan.
Paso 5: Hacer a una pequea escala piloto los cambios propuestos
3. VERIFICAR: es la etapa de confrontacin de los resultados de la accin con las
hiptesis recogidas en el diseo. Se trata de interpretar los resultados obtenidos que
se han de materializar en datos o en hechos- para comprobar en qu medida se ha
acertado o no en la bsqueda de la solucin.
III.- Verificar
Paso 6: Observar lo aprendido acerca de la mejora del proceso.
4. ACTUAR NUEVAMENTE: Se debern incorporar ahora los posibles cambios surgidos de
la etapa anterior de evaluacin. Se inicia as un nuevo ciclo teniendo en cuenta todo el
conocimiento ya acumulado a lo largo de los ciclos anteriores.
IV.- Actuar
Paso 7: Hacer operativo la nueva mezcla de recursos.
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Paso 8: Repetir los pasos (ciclo) en la primera oportunidad.
Figura 1.2 Ciclo de la Mejora Continua-Ciclo de Deming12
2.4.3 VENTAJAS DEL CICLO DEMING
La utilizacin continua del PHVA nos brinda una solucin que realmente nos permite:
Mantener la competitividad de nuestros productos y servicios.
Mejorar la calidad.
Reduce los costos.
Mejora la productividad.
Reduce los precios.
Aumenta la participacin de mercado.
Supervivencia de la empresa.
Provee nuevos puestos de trabajo.
Aumenta la rentabilidad de la empresa.
12
Scherkenbach Willieam; La Ruta Deming hacia la Mejora Continua
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2.4.4 HERRAMIENTAS DEL CICLO DE DEMING
Para el sistema de mejora continua no significa que se utilicen todas estas herramientas, sino
depende de la solucin del problema especfico que se realice.
Flu
jogr
ama
Tcn
ica
del
gru
po
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min
al
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gram
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e
cau
sa-e
fect
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in
A
nl
isis
de
par
eto
C
orr
elac
ion
es
1.-Descripcin de la no
conformidad-aminorar el
problema
x x x
2.-Definir el proyecto, el equipo y la
misin x x x x
3.-Anlisis de los sntomas x x x x
4.-Tomar acciones remediales x x x
5.-Identificar las posibles causas x x x x x x x
6.-Identificar la raz de las causas x x x x x x x x
7.-Identificar actividades para
superar las causas races x x x x x
8.-Disear un proyecto para
implantar las acciones correctivas x x x x
9.-Enfocar la resistencia al cambio x x x
10.-Implantar acciones y controles x x x
11.-Comprobar el desempeo x x x x x
12.-Administrar el sistema de
control x x
Esta matriz proviene de Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Pasos y herramientas para el
manejo de la mejora continua, Velasco Snchez, Juan, Madrid-Pirmide 2005
El ciclo de Deming se complementa con el uso de las 7 herramientas de la calidad que han sido
adoptadas para la mejora de la calidad utilizadas par a el anlisis y solucin de problemas
operativos en diferentes contextos de una organizacin.
Estas herramientas si son bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de
problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
PASOS
HERRAMIENTAS
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Las 7 herramientas de la mejora de la calidad13:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)
6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)
7. Grfica de control
HOJA DE CONTROL: nos sirve para reunir informacin mediante la anotacin y registro de
frecuencias en forma de datos. Luego de haber identificado el problema que se requiere
estudiar y sus caractersticas, los datos se registran en una hoja, y se indica la frecuencia
de la observacin.
HISTOGRAMAS: se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana
conteniendo los lmites inferior y superior y una tendencia central. Es bsicamente la
presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las
medidas de manera que formen filas y columnas.
DIAGRAMA DE PARETO: es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o
las causas que los genera. Identifica lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser
trivial.
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO: sirve para solventar problemas de calidad y actualmente
es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Es utilizado como lluvia de ideas
para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.
ESTRATIFICACION: clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad.
Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en
mquinas especficas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores
asumidos.
DIAGRAMA DE DISPERSION: con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un
estimado usual del coeficiente de correlacin, para la variacin de un proceso.
13
Fuente: Douglas C. Montgomery; Control Estadstico de l Calidad. Limusa Wiley (3 Edicin) 2005
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GRAFICA DE CONTROL: sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su
comportamiento en funcin del tiempo, de acuerdo a un valor medio y los lmites
superior e inferior. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los
productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos
administrativos.
2.4.5 OTRAS HERRAMIENTAS ADICIONALES14:
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS: es una representacin grfica de las etapas de un
proceso, til para investigar oportunidades para el mejoramiento. Permite obtener una
comprensin detallada de cmo funciona el proceso realmente. Los diagramas de flujo
pueden aplicarse a todos los aspectos de cualquier proceso.
DIAGRAMA DE OPERACIONES: es una representacin grfica de los pasos que se siguen
en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda
la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas,
cantidad considerada y tiempo requerido.
LLUVIA DE IDEAS: es una de las tcnicas ms conocidas para desarrollar la creatividad. Es
una actividad de grupo en la que los miembros tratan de dar la mayor cantidad posible de
ideas sobre un tema especfico.
2.5 MEJORA CONTINUA PRODUCTIVIDAD
2.5.1 DEFINICIN DE MEJORA CONTINUA
Productividad no significa trabajar mas duro sino trabajar ms inteligentemente. Entre mayor
sea la cantidad de bienes o servicios producidos sin incrementar los insumos, mayor ser la
productividad. La productividad se puede ver como el resultado de una labor continua de
mejoramiento llevada a cabo por equipos de trabajo. Imaginemos que un operario mediante la
capacitacin y entrenamiento permanente ha logrado superar los estndares existentes y ha
reducido el tiempo de operacin al mnimo posible; a partir de este punto es poco probable
que el logre reducciones adicionales significativas porque ha llegado a su nivel mximo de
eficiencia.
14
Fuente: Douglas C. Montgomery; Control Estadstico de l Calidad. Limusa Wiley (3 Edicin) 2005
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Sin embargo, si el trabajador piensa y acta en equipo con el ingeniero encargado de mejorar
la productividad para desarrollar nuevos mtodos, en los que reduzcan, por ejemplo, los
tiempos muertos de la operacin, podr mejorar su productividad sin necesidad de esforzarse
al mximo, esto significa trabajar inteligentemente.15
PRODUCTIVIDAD: es la proporcin de OUTPUTS (bienes y servicios) divida entre los INPUTS
(recursos como el capital o el trabajo).
Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Esta mejora se puede conseguir de 2
maneras: reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen constantes o aumentando
los outputs mientras los inputs pertenecen iguales, ambos suponen un aumento de
productividad.16
Productividad = Produccin Obtenida (De calidad)
Recursos Utilizados
2.5.2 TIPOS DE PRODUCTIVIDAD
Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se consideran
dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).
La productividad laboral se define como el aumento o disminucin de los rendimientos,
originado en la variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin:
trabajo, capital, tcnica, etc.
La productividad total de los factores se relaciona con el rendimiento del proceso econmico
medido en unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y productos
obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo del subsistema tcnico de la
organizacin. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus
caractersticas tcnicas.
15
Fuente: Roger G. Schroeder; Administracin de Operaciones. Editorial: Mc Graw Hill.
16 Fuente: Juan Carlos Mathews. Competitividad. Mype competitiva.
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2.5.3 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD17
Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales
* Energa
* Mquinas y equipo
* Recurso humano
Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste aplicadas
EN QU SE DEBE INNOVAR PARA MEJORAR DE LA PRODUCTIVIDAD?
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
Tecnologa
Organizacin
Recursos humanos
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
Calidad
AMBITO PERSONAL:
La PRODUCTIVIDAD comienza en el mbito personal del individuo. Desde que educamos a los
nios debemos ensearles lo importante que es aprovechar el tiempo, cuidar las cosas y
entender que la disciplina es algo bueno que nos ayuda a vivir ordenadamente y felices por lo
que nos beneficia a todos. Si todas las personas fueran productivas entonces las empresas e
instituciones seran ms productivas.
17
Fuente: Jay Heizer Barry; Direccin de la Produccin. Render (6ta Edicin)
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AMBITO EMPRESARIAL:
La PRODUCTIVIDAD implica el uso eficiente de los recursos disponibles. Actualmente en toda
empresa e institucin hay un inters en reducir costos y de utilizar mejor los recursos: en
realidad todo tipo de ahorro que se logre resultar en un mejoramiento de la PRODUCTIVIDAD
EMPRESARIAL. Al simplificar las tareas en el trabajo se ahorra tiempo y esfuerzo, esto resulta
en un mejoramiento de la productividad. Si todas las empresas hacen lo mismo, el pas
ahorrara mucho dinero, sera ms productivo y nos beneficiaremos todos y tendramos un
pas ms productivo.
AMBITO NACIONAL:
La experiencia ha comprobado que los pases con ms alta PRODUCTIVIDAD tienen
relativamente bajos ndices de desempleo, inflacin y pobreza. Tambin est demostrado que
los pases ms productivos gozan de mayor calidad de vida y bienestar para sus habitantes,
logrando una mejor distribucin de los ingresos y la riqueza.
Podemos afirmar entonces que el mejoramiento de la productividad de un pas o una Regin
se puede alcanzar solamente mejorando la productividad en las personas, empresas,
instituciones y comunidades que la componen.
Con el MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD nos beneficiamos TODOS:
Figura 1.3 Mejoramiento de la Calidad
Las tres dimensiones de la productividad: despus de 16 aos de experiencias en el campo de
la productividad, la Fundacin CEPRONA ha delineado lo que denominamos las TRES
DIMENSIONES DE LA PRODUCTIVIDAD. Estas se refieren a tres aspectos que se relacionan
entre s y que componen el esquema del mejoramiento de la productividad requerido para
lograr el desarrollo deseado no slo por Costa Rica sino por toda la Regin Centroamericana.
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empresa de confecciones.
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Estas 3 dimensiones son: RECURSO HUMANO, SISTEMA PRODUCTIVO Y MEDIO AMBIENTE.
DIMENSION 1-- RECURSO