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Director GeneralFrancisco López Gallego

CoordinadoraOlga Lucía Garcés Uribe

Comité EditorialAndrés Felipe Urrego EspinosaBeatriz Uribe CorreaCecilia Maya OchoaJorge Iván Vélez CastiblancoMaribel Serna RodríguezOlga Lucía Garcés UribeYaromir Muñoz Molina

AsistentesAndrea Ruiz RestrepoLuz María Jaramillo Montoya

Diseño y diagramaciónÁrea de Diseño,Departamento de Comunicacióny Cultura. Universidad EAFIT.

ImpresiónCentro de Publicaciones. Universidad EAFIT.

Universidad EAFITCarrera 49 7 sur 50 Avenida Las VegasApartado 3300Fax 266 42 84Teléfono 261 95 00, extensiones 625 y 388e-mail: olgu@eafit.edu.cocanje: canje@eafit.edu.co

AD-MINISTER, Revista de la Escuela de Administración

AD-MINISTER -Al servicio de-

Raíz latina del vocablo ADMINISTRACIÓN, el nombreAD-MINISTER, alude a las intenciones que nosconvocan en esta publicación. Un espacio al serviciode la academia que se abre, en procura de unaAdministración reflexiva y comprensiva de la realidadorganizacional. Una administración edificada con elser humano y para él, quien como sujeto, construye y seconstruye a la vez, al servicio de los intereses de sucomunidad.

La imagen de su portada, el Ágora eafitense, esculturadel maestro Hugo Zapata, pretende evocar el Ágora enla Grecia Antigua, dominio de la palabra, del discursocomo vehículo de nuestra condición humana, denuestra identidad. AD-MINISTER es también unespacio para la palabra, donde se encuentran y expresanconclusiones y hallazgos de la investigación de la propiaidentidad empresarial y la práctica administrativa, susparticularidades y su búsqueda de nuevos horizontes.

Aquí habita la palabra escrita, vehículo de la expresiónde esa identidad y del contraste con la ajena que seconvierte en una posibilidad de construcción de nuestroser social y se concreta en el entrelazamiento del códigolingüístico en medio de la interacción cotidiana en elcontexto organizacional. La revista, como el Ágora,pretende ser el espacio para discurso, producto de lareflexión y de la mirada sobre nosotros mismos y nuestrascreaciones.

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Escuela de Administración

Decano Escuela de AdministraciónFrancisco López Gallego

Jefe Departamento de Contaduría PúblicaJaime León Mesías Viveros

Jefe Departamento de EconomíaHumberto Franco González

Jefe Departamento de FinanzasRamiro Gamboa Velásquez

Jefe Departamento de MercadeoJuan Gonzalo Londoño Jaramillo

Jefe Departamento de NegociosInternacionalesManuel Esteban Acevedo Jaramillo

Jefe Departamento de Organización y GerenciaAlfonso Vélez Rodríguez

Jefe de Carrera Administración de NegociosMery Gallego Franco

Jefe Departamento de ProyectosFrancisco Javier Correa Cadavid

Directivos Universidad EAFIT

RectorJuan Felipe Gaviria Gutiérrez

VicerrectorMauricio Vélez Upegui

Secretario General yDecano Escuela de DerechoJuan Diego Vélez Maya

Decano de la Escuela de IngenieríaAlberto Rodríguez García

Decano de la Escuela de AdministraciónFrancisco López Gallego

Decano de la Escuela de Ciencias yHumanidadesLuciano Ángel Toro

Directora Administrativa y FinancieraPaula Andrea Arango Gutiérrez

Directora de Desarrollo HumanoÁngela Echeverri Restrepo

Director de ExtensiónJuan Guillermo Arango Vásquez

Director de PlaneaciónAlberto Jaramillo Jaramillo

Director de Investigación y DocenciaFélix Londoño González

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Misión

VisiónPropósitos

InstitucionalesPreservar la excelencia en sus procesos de enseñanza,aprendizaje, investigación y proyección social.

Conservar el reconocimiento de la comunidad acadé-

mica nacional e internacional para sus investigaciones

y distintos programas de formación.

Atraer al personal académico y administrativo más ca-

lificado e idóneo, tanto en la región como en el país.

Alcanzar la formación integral de sus estudiantes para

que participen positivamente en el desarrollo dela Uni-

versidad, del País y de América Latina.

Administrar, de manera eficiente, el talento humano y

todos sus recursos físicos y financieros.

Desarrollar una interacción dinámica con los sectores

empresariales, gubernamentales y académicos, de

carácter nacional e internacional.

La Universidad EAFIT tiene la misión de formar personas comprometidas con eldesarrollo integral de su comunidad, por medio de programas de pregrado y deposgrado, dentro de un ambiente de pluralismo ideológico y de excelenciaacadémica, competentes internacionalmente en sus áreas del conocimiento.

La Universidad EAFIT, inspirada en los más altos valoresespirituales, en el respeto por la dignidad del ser humanoy consciente de su responsabilidad social, aspira a serreconocida nacional e internacio-nalmente, por suslogros académicos e investigativos y porque:

Tendrá una cultura institucional abierta ydemocrática y un ambiente que promoverá laformación integral de sus alumnos, donde es posiblevivir la diferencia y donde las manifestaciones culturalescomparten espacios con la tarea de aprender, dondepredomina el debate académico, se contrastan las ideasdentro del respeto por las opiniones de los demás, y seestimula la creatividad y la productividad de todos losmiembros de la comunidad.

Desarrollará la capacidad intelectual de sus alumnosy profesores en todos los programas académicos, con lainvestigación como soporte básico.

Utilizará tecnologías avanzadas y un modelopedagógico centrado en el estudiante.

Mantendrá vínculos con otras institucioneseducativas, nacionales e internacionales, para continuarel mejoramiento de sus profesores y de sus programas.

Contribuirá al progreso de la Nación, con programasinnovativos de investigación y profesionales conformación académica, respaldada en los valoresfundamentales de la persona y, en especial, en el respetoa la democracia y a la libre iniciativa privada.

Dispondrá de una administración académica, en lacual todo el talento humano y todos los recursos de lainstitución estén comprometidos en el logro de susobjetivos.

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Guía para los AutoresCompromisos

El Comité Editorial de la revista de la Escuela deAdministración, se propone estimular la difusión de temasde actualidad nacional e internacional pertenecientes a lasáreas administrativas y afines, que recojan el resultado deinvestigaciones, la reflexión, el desarrollo de la creatividad yla producción intelectual de los docentes y colaboradores.

Los juicios emitidos por los autores de los artículos, son desu entera responsabilidad por lo tanto, no comprometen laspolíticas de la Universidad, las de la Escuela deAdministración ni las del Comité Editorial.

Con el envío de artículos a la dirección de la revista, el autoradquiere el compromiso de no someterlo simultáneamente ala consideración de otras publicaciones.

El Comité Editorial se reserva el derecho de someter a revisiónlos artículos y recomendar los cambios que considerepertinentes o devolver aquellos que no reúnan las condicionesestablecidas.

La recepción de los artículos y su sometimiento al procesode evaluación, no asegura su publicación inmediata y tampocoimplica un plazo específico para su inclusión en un númerodeterminado.

Formato para la elaboración y envío de losartículos

CONTENIDO:

• Título y subtítulo (si lo requiere)

• Resumen del contenido que incluya el planteamientodel artículo y su conclusión, con una extensiónaproximada de 12 líneas. Este mismo resumen debeincluirse en inglés bajo el título de Abstract.

• Una lista de palabras claves en Español e Inglés quefaciliten la clasificación temática del artículo.

• Se deben resaltar los párrafos u oraciones mássignificativos del contenido del artículo.

• Si el artículo incluye fotografías, gráficos o similares, sedeben incluir los originales lo suficientemente claros parafacilitar la edición. Cuando los artículos contenganecuaciones matemáticas, deben transcribirse en letraArial, tamaño 10 puntos y las fórmulas en Word(Microsoft editor de ecuaciones 3.0).

• Las tablas deben construirse con tabuladores.

FORMA:

• Los artículos deben transcribirse en Word, letra Arial 12puntos.

• La extensión máxima de los artículos es de veinte páginas,a doble espacio y en tamaño carta.

ENVIO:

• Los artículos deben enviarse en disquete acompañadode una copia impresa en la cual no se incluye el nombredel autor.

• Una carta de remisión donde se mencione el títulocompleto del artículo y el nombre de su autor(es),dirección electrónica, afiliación institucional, una síntesisde la hoja de vida, en la cual se destaquen su preparaciónacadémica y experiencia profesional.

A continuación se presenta un formato de referenciasbibliográficas que deben ser tomados en cuenta para supresentación en el artículo:

Citas dentro del texto:

Para citas dentro del texto, se incluyen estas entre paréntesisen el lugar de la citación con la indicación del primer apellidodel autor, año, página:(Dávila, 2001, p.173); se eliminan las citas de pie de página;estas solo se utilizan como notas aclaratorias. Al final delartículo se listan en orden alfabético todas las referenciasbibliográficas utilizadas.

LIBRO:

• Libro con un autor:

Apellido, nombre del autor. ( Año de publicación). Títulodel libro. Lugar de publicación. Editorial. Número de páginasdel libro terminado con p.EjDávila L. de Guevara, Carlos. (2001). Teorías organiza-cionales y Administración. Santafé de Bogotá. Mc GrawHill. 317p.

• Libro con dos autores:Ej.Padrini, Fernando y María Solórzano. (1989). El gran librode los aceites esenciales. Barcelona. Editorial de Vecchi.

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• Libro con más de dos autores:

Ej.Dávila L. de Guevara, Carlos et al. (2001). Teoríasorganizacionales y Administración. Santafé de Bogotá. McGraw Hill. 317p.

• Libro sin autor:

Título del libro. (Año de publicación). Lugar de publicación.Editorial. Pags.Ej.Teorías organizacionales y Administración. Santafé de Bogotá.Mc Graw Hill. 317p.

• Autor corporativo:

Ej.FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA CALIDADTOTAL. (1988). Primer inventario mexicano: esfuerzos yprocesos para la calidad total. México. Fundameca.

ARTÍCULO

• De un libro:

Apellido, Nombre del autor.(Año de publicación). Títulodel artículo o capítulo. En: título de la obra. Lugar depublicación. Editorial. Pp.Ej.Hernández, Raúl. (1998). Recolección de los datos. En: Meto-dologías de la Investigación. México. Editorial. Pp.32-56

• De Revista:

Apellido, Nombre Autor.(año). “ Título del Artículo”.En:Nombre de la Revista. Vol. No. de la revista. pp. Del artículoEj.Vélez Castiblanco, Jorge Iván. ( 2002). “ Uso de metodologíasde Intervención: Una forma de Organización donde seDesconoce el Poder”. En: Revista AD-MINISTER. Vol.1.No. 001. pp.10-22

• Sin autor:

“ Título del Artículo” . (año) En: nombre de la revista. Vol. No. Revista. pp. Utilizadas.Ej.“ La Administración social”.(2002). En: AD-MINISTER.Vol.No. 001. pp.44-46

• Periódico:

Apellido, nombre del autor. (año de publicación). Nombredel artículo. En: nombre del periódico, Lugar de publicación.p. 1B, c. 1-4.Ej.Zambrano D., Andrés. (2002). De las encuestas al computador.En: El Tiempo, Santafé de Bogotá. p. 1B, c.1-4.

• Periódico sin autor:

Ej.Productores de papel rechazan declaraciones de la industriagráfica. (2002). En: El tiempo, Santafé de Bogotá. p. 3C.

OTROS

• Autor que reúne varios trabajos de diferentes autores:Ej.García, Luis. (Comp.)(1997). Técnicas Avanzadas en cienciassociales. Buenos Aires. Ed. Nueva Visión.

• Traducción:

Ej.Malhotra, Nadia. (1996). Investigación de Mercados, Unenfoque práctico. (Trad. V. De Parres). México. Prentice-Hall (Original en inglés, 1996).

• Diccionario:

Nombre del diccionario. (Año de publicación). Lugar depublicación. Editorial.Ej.Pequeño Larousse Ilustrado. (1978). México. Larousse.

• Enciclopedia:

Apellido, nombre del autor.(Año de publicación). Nombrede la enciclopedia.(Volúmenes utilizados). Lugar dePublicación. EditorialEj.Cabbane, P. (1993). Hombre, creación y arte.(vol.1-5).Barcelona. Argos-Vergara.

• Recursos electrónicos:

Apellido, Nombre del Autor. (año). Nombre del Artículo.Dirección electrónica. (fecha de consulta).Ej.Burka, L.P. (1993). A hipertext history of multi-userdimensions. MUD history. http://www.utopia.com/(2 aug.1996)

• Manuscrito no publicado:

Apellido, nombre del autor. (año de publicación). Título delmanuscrito o trabajo. Manuscrito no publicado. Institucióndonde se desarrolló, ciudad.Ej.Paniagua, M. (1988). Análisis del comportamiento delcomprador y vendedor industrial. Manuscrito no publicado.Escuela Superior de Comercio y Administración, InstitutoPolitécnico Nacional, México.

• Trabajo no publicado y presentado en un evento:

Apellido, nombre del autor. (año, mes). Título del trabajo.Evento para el que fue preparado, ciudad, país.Ej.Brito, Samuel. (2001,febrero). Aplicaciones educativas de lasTeorías de Piaget y Vigotsky. Trabajo presentado en el Colegiode Profesores, Caracas, Venezuela.

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Contenido

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Presentación

Uso de Metodolgías de Intervención:Una Forma de Organización donde se Desconoce el Poder.Autor: Jorge Iván Vélez Castiblanco

La Ideología de Control en el Pensamiento AdministrativoAutora: Olga Lucía Garcés Uribe

Portfolio Capital Flows: Not an Unmitigated Blessing.A Literature Survey.Autora: Cecilia Maya Ochoa

Simulación Financiera Aplicada a la Evaluación de Opciones Reales.Autores: Gabriel Ignacio Torres Avendaño yDiego Alonso Agudelo Rueda

El Simbolismo y la Cultura de la Empresa. Abusos Conceptualessobre las Lecciones de Campo.Autor: Omar Aktouf

Invitación a los estudiantesAutores: Andrea Ruiz Restrepo y Luz María Jaramillo Montoya

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Presentación

Herederas de la tradición Norteamericana y por ello,contaminadas por sus mismos vicios, las Facultades deAdministración de América Latina se han caracterizadosiempre por una fuerte aversión a los aspectosacadémicos y un ánimo anti-intelectual que nos hacondenado a la soslayada mirada del aficionado a las“intervenciones”, quien menosprecia la dimensiónexplicativa de los asuntos atinentes a su campo, a lomejor como un mecanismo de defensa de aquel queoculta los temores propios de sus incapacidades.

De ello hemos derivado en una penosa superficialidadque nos ha hecho justamente merecedores de unsospechoso semblante a los ojos de académicos de otrasdisciplinas, y en una procaz inclinación a aceptar laspromesas de los seductores cantos de sirenas expresadasen las recetas del momento, tan efímeras como falaces,tendencia a la que, por la naturaleza misma de suconocimiento, escapan con mayor facilidad las áreasfuncionales de la Administración y sus disciplinasfundantes.

El trabajo que hoy presentamos se une a los esfuerzosque van en contravía del lastre que esa tradición llevaconsigo, toda vez que ponen en escena las vertientesde discusión no sólo práctico-normativas, sino tambiénlas dimensiones descriptivo-explicativas desatendidaspor décadas y circunscritas al plano de la opinióncoloquial y supuestamente fundamentadas en la“experiencia”, pero carentes del rigor que sólo aporta lainvestigación.

Esta iniciativa que surge de la base profesoral, como dehecho deben surgir todos los procesos universitariostrascendentales, pretende dignificar en la arenaacadémica el pugilato intelectual que sólo es alcanzableen la medida en que se materialice sobre el papel y se

aleje de los oscuros entimemas de la conversación“casual”, que no encuentran apoyo en laargumentación sino en el volumen de la voz como únicorecurso retórico.

La aspiración por tanto, va en consonancia con elprincipio institucional de pluralismo ideológicopromulgado por nuestra Universidad gracias al cual seda cobijo a la respetuosa convivencia de corrientesdispares y mutuamente excluyentes, sin ánimosconfesionales que empobrecen el pensamiento alreducir el ámbito de la discusión.

Su nombre, AD-MINISTER, raíz latina del vocabloADMINISTRACIÓN, alude a las intenciones que nosconvocan en esta publicación. Un espacio al serviciode la academia, que se abre en procura de unaAdministración reflexiva y comprensiva de la realidadorganizacional. Una Administración edificada con elser humano y para él, quien como sujeto, construye y seconstruye a la vez, en el servicio a su comunidad.

Con estos propósitos ofrecemos a la comunidadacadémica una posibilidad de reflexión y debate quepuede ser enriquecida con sus aportes y contribucionesde todo tipo y convicción, siempre que se inspiren enun ánimo crítico-propositivo que haga posible un honestocruce de aceros en torno a las disciplinas que conformannuestro saber.

Francisco López GallegoDecanoEscuela de Administración

Medellín, julio de 2002

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Uso de Metodologías de Intervención: UNA FORMA DE ORGANIZACIÓN EN DONDE SE DESCONOCE ELPODER Por: Jorge Iván Vélez Castiblanco.1

ResumenEs posible encontrar muchas propuestas de metodologías para la intervención en un contextoorganizacional, y, aun así, es extraño que la mayor parte de ellas no se refieran de ningunamanera al fenómeno del poder; fenómeno que pensadores tan disímiles como Foucault oLuhmann ven presente en toda interacción social. El presente artículo propone un marco deanálisis que indique el grado de consideración que una metodología de intervenciónorganizacional tiene sobre el poder. Este marco se plantea considerando a una intervencióncomo una organización desde la teoría de sistemas sociales de Luhmann y de aplicar sobreesta el análisis de poder propuesto por Lukes.

Palabras Clave: Pensamiento crítico de sistemas, Poder, Luhmann, Lukes, Dimensiones de poder, Organización, Autopoiesis

social, Intervención organizacional.

1 MA in Management Systems. UKDocente Departamento de Organización y Gerencia.Universidad EAFIT. (jivelez@eafit.edu.co)

2 Por metodologías se entenderá en este artículo, aquelloscuerpos formales de prescripciones o recomendacionesacerca de los pasos o reflexiones que se deben seguir, conel fin de lograr una mejora en una organización.

1 Introducción

La intención de este artículo es llamar la atención,acerca de cómo en las metodologías2 que comúnmentese emplean en las organizaciones para tratar de lograruna mejora, el poder es un factor relegado.

Para lograr esto, se plantea un marco de análisis el cualconsidera que cuando se interviene una situaciónusando una metodología, se configura unaorganización, y gracias a la teoría de los sistemas socialesde Luhmann, será posible identificar unos momentosde análisis. Estos momentos se examinarán bajo losconceptos de poder en Lukes, y de esta manera seplantea como hipótesis, que en general las metodologíasde intervención no consideran de manera suficiente,las barreras o problemas que pueden representar lasrelaciones de poder para plantear un cambioorganizacional.

La estructura de este artículo refleja tres compromisosque Jackson (2000) considera fundamentales en elpensamiento crítico de sistemas:

• El uso de conceptos de sistemas3 de formapluralista (combinándolos para enfrentar unmismo problema).

• El problema de la emancipación que implica elproblema del poder.

• La comprensión de los supuestos bajo los cualeslas diferentes teorías y metodologías operan.

De manera semejante, lo que propone esteartículo es usar conceptos de sistemas desde la teoría delos sistemas sociales de Luhmann, para entender laintervención organizacional, luego se explica la teoríade poder en Lukes, para a continuación formular, amanera pluralista, un marco de reflexión sobre laslimitaciones en el manejo de poder que se da en laaplicación de metodologías de intervención. Fina-lizando con un análisis de los supuestos que limitan laaplicación del marco propuesto.

3 Para Jackson cualquier enfoque dentro del pensamientode sistemas hace referencia al concepto de emergencia, esdecir, la aparición de comportamientos no explicables entérminos de las partes del fenómeno.

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2 Hacia una Forma Distinta de Entender laIntervención.

Para poder identificar en una intervención momentosde análisis, se hace necesario primero concebirla deuna forma en que tal identificación sea posible. Paraello en esta sección se explora primero el concepto deintervención, luego se plantea un concepto deorganización desde la autopoiesis social de Luhmann yfinalmente se puede plantear que es posible concebiruna intervención como organización, lo que posibilita,encontrar los momentos de análisis.

2.1 Un concepto de intervención

Sobre el término intervención, se usará en este artículola acepción dada por Midgley (2000), pero para captarsu postura es importante comprender primero elconcepto de observación y cómo éste ha significado eimplicado posturas antagónicas al concepto deintervención.

Por una parte, para la comprensión del conceptode observación, dicho autor sigue una línea popperianade explicación, mostrando cómo la información queproporcionan los sentidos (observación) aporta una basesobre la cual es posible llegar a un consenso por acuerdointersubjetivo.

Dentro de esta perspectiva se encuentra la ideade que es imperativo evitar la intervención, ya que éstale restaría objetividad a las observaciones, toda vez quela acción de un agente cualquiera sobre el fenómeno,interfiere con la posibilidad de acuerdo con otros agentessobre el conocimiento.

Por otra parte, la intervención ha estadotradicionalmente asociada al campo de la investigación– acción. Para generar conocimiento en este ámbito esimportante el actuar e interferir; y es a partir de lainvestigación – acción que Midgley(2000, p113) de-fine la intervención como “Purposeful action by a hu-man agent to create change”4.

Es objeto de preocupación dentro de lainvestigación – acción el que la ciencia, apoyada en laobservación objetiva (sin intervención), y el método

que se genera para adquirir conocimiento enconsecuencia, da como resultado un divorcio con lapráctica social. Partiendo de esta preocupación Lewin(1948), tal como es citado por Midgley (2000), sugiereque los científicos están confrontados a dos opciones: oinvestigan por gracia de la pura curiosidad o puedeninvestigar con el fin de mejorar las condiciones socialesque los rodean. Cuando se escoge mejorar la condiciónsocial, Lewin plantea que tiene poco sentido subrogarla guía para la acción al rigor científico; esto significaríaque existe la necesidad de adaptar los métodos paraque sean más significativos en el marco de las situacionessociales.

En el mismo sentido, cuando se encuentra unproblema en una organización empresarial (un tipo desituación social), también se busca una forma demejorar las condiciones actuales. Esta búsqueda puedeseguir diferentes vías, tales como la investigación –acción, donde las acciones son guiadas y conectadaspor una teoría para el desarrollo de teoría (Eden &Huxham, 1996), igualmente se pueden tomar rutaspragmáticas (como las de receta) que no implican mayorreflexión sobre la situación; lo que López (1999)críticamente llamaría modas administrativas (aunqueen este caso se dificulta hablar de investigación a lamanera de Lewin).

Lo que podemos notar de las vías o rutas descritasen el párrafo anterior, es que, de alguna manera,describen extremos de posibilidades que pueden serllamadas intervenciones, en el sentido que tratan laforma de cómo agentes humanos llevan a cabo accionespropositivas con el fin de crear cambio.

2.2 Organización y autopoiesis

El concepto de organización ha sido trabajado pormuchos autores y existen muchas posturas al respecto.Como punto de partida se tomara el punto de vista deMuñoz (2002) el cual propone:

“Para la comprensión de la organización, yo mematriculo en la orientación llamada interaccionismosimbólico que ve en ella, no algo con existenciaconcreta (recursos, personas, edificios, activos engeneral, actas de creación o estatutos de constitución,etc.), sino convenciones simbólicas nacidas ydecodificadas permanen-temente a partir de la trama

continua de las relaciones interpersonales.”4 “Acción propositiva por un agente humano para crearcambio”. (Traducción del autor).

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Esta definición, aunque no se inscribe en lo quellamamos pensamiento de sistemas, insinúa por analogía,dos conceptos que han sido de interés en este campo,tales como los sistemas autorreferenciales y el lenguaje,conceptos que se manifiestan en especial en la teoríade la autopoiesis.

Explicando el término autopoiesis, Maturana yVarela (1995, p.69) definen máquina autopoiética como“una máquina organizada como un sistema de procesosde producción de componentes que: i) generan losprocesos (relaciones) de producción que los producena través de sus continuas interacciones ytransformaciones, y ii) constituyen a la máquina comouna unidad en el espacio físico.”

Este concepto puede apreciarse en la Figura 1. Suobservación nos indica que cuando se habla deautopoiesis hay que tener en cuenta un sistema decomponentes que por sus procesos es capaz de generarsea sí mismo y que además es capaz de generar unafrontera física que lo distingue de un entorno,cumpliendo esta frontera la tarea adicional de contenerlos procesos que la generan. Es de notar que laorganización de la máquina autopoiética así formuladaimplica clausura organizacional, lo que en otras palabrassignifica que la organización de un ser vivo, no estádeterminada por el entorno, sino que, el organismo seautorreferencia y se auto define.

Figura 1. Máquina autopoiética.

Los componentes de la autopoiesis a los que serefieren Maturana y Varela son del orden de lo biológico.Aunque ellos, a partir de este concepto generan teoríassobre la evolución, la adaptación, la vida, la interaccióncon el entorno, el lenguaje, la conciencia, etc.,Maturana (1995) advierte que el traslado de estosconceptos al orden de la interacción social esproblemático.

Mientras, según Brier (2001) el sociólogo alemánNiklas Luhmann aboga por una generalización del

concepto de autopoiesis, según la cual sería posibleidentificar tres tipos de sistemas autopoiéticos: Lossistemas biológicos (Maturana y Varela, 1990 y 1995),la clausura psíquica (la conciencia) y los sistemassociocomunicativos ya propiamente elaborados porLuhmann que nos servirán de base para plantear unconcepto de organización. Es importante destacar que,en esencia, lo que diferencia a estos tipos de autopoiesises el tipo de componente básico que utilizan para laauto - generación.

En Luhmann (1997) es posible ver una discusiónsobre distintas alternativas de componentes para el casode los sistemas sociales. Algunas de las alternativasconsideradas son la acción, los fines - medios, y,finalmente, las comunicaciones. De éstos, paraLuhmann sólo las comunicaciones aseguran que puedadarse una mejor capacidad de conexión entrecomponente y componente -característica que nopresentan las acciones- y además, permiten que elfenómeno social no tenga que pensarse solo asentadosobre bases de una racionalidad tipo weberiana, comoimplicaría un componente dividido en fines y medios.

El componente comunicacional de Luhmann,requiere, además, de ciertas características y elementosque le permitan esencialmente cumplir dos objetivos.Por una parte, posibilitar que se diferencie lo quepertenece al sistema por medio de una autorreferencia,pero también que el sistema pueda diferenciarse de loque no es él a través de una heterorreferencia. Laautorreferencia estaría representada por el elementode selección de información y la heterorreferencia seríarepresentada por una selección de conducta oenunciación que comunique esta información(Luhmann, 1998).

Por otra parte, está la necesidad de que lacomunicación tenga algún modo de conexión con otra,con el fin de que pueda generarse una nueva unidadde comunicación y prosiga una dinámica autopoiética.Esta misión le es asignada por Luhmann al elemento dela comprensión. Cuando existe una comprensión de launidad información – enunciación es posible conectarlacon futuras comunicaciones, dando como resultadoque ningún acto comunicativo se realice desde unacondición de cero información o cero expectativa. Laexistencia de comunicaciones anteriores da una base atoda comunicación y permite la autorreferencia, en elsentido de que todo acto comunicativo permite referircomunicaciones anteriores y de esta forma probar lamanera en que han sido comprendidas.

Una frontera físicaque enmarca

Un sistema de procesos deproducción de componentes

Que generan por suscontinuas interacciones y

transformaciones

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Luhmann (1998) muestra sus elementos de lacomunicación similares a los elementos en los actos dehabla de Austin, donde existen un elemento locutivo(significado), ilocutivo (la intención del hablante) yun perlocutivo (los efectos de su comunicación sobreotros), que corresponderían a la selección deinformación, selección de enunciación y lacomprensión, respectivamente.

A modo de ilustración, en la parte superior de lafigura 2, pueden verse los tres elementos que formanuna comunicación (selección de información, selecciónde enunciación, comprensión), luego, se representacomo de esta comunicación se generan doscomunicaciones (visibles en la parte inferior) y como asu vez, estas refieren a la comunicación anterior a ellas.Es de anotar que aunque se trata de la figura planteadapor Mingers (1995), se han intercambiado las etiquetasde autorreferencia y heterorreferencia, colocándolasal lado contrario de lo propuesto por él.

Se argumenta que la autorreferencia refuerzala identidad del sistema social, con base en el contenidoproposicional de la información (hace referencia a lascomunicaciones que ya forman parte del sistema so-cial); adicionalmente, si la enunciación, comoLuhmann afirma, es comparable con el componenteilocutorio de Austin, lleva en consecuencia la intencióndel hablante, y por lo tanto refiere a su mundo interior.Ahora bien, Luhmann plantea que el sistema socialesta compuesto de redes de comunicaciones, siendo lossistemas autopoiéticos conscientes y vivos, el entornode este sistema social; en consecuencia, las intencionesdel hablante caen en el exterior del sistema social,mostrando lo que no es, siendo así heterorreferenciales.

Figura 2. La comunicación en Luhmann.Adaptado de Mingers (1995, p142).

Ahora bien, por su parte Luhmann emplea suconcepto de autopoiesis para conceptualizar distintosfenómenos sociales, uno de ellos es la organización.Luhmann (1997, p14) define los sistemasorganizacionales como “sistemas sociales constituidos

por decisiones y que atan decisiones mutuamente en-tre sí”.

Aunque Luhmann no lo expresa directamentees posible realizar un símil entre la estructura de unacomunicación y la de una decisión. Las decisionesvendrían a ser como el elemento de información de lacomunicación, se refieren al propio sistemaorganizacional y por lo tanto funcionan comoautorreferencia. Como el componente comunicacionaltambién debe referirse a lo que no es el sistema, o sea,debe lograr heterorreferencia, la decisión se documentagracias a la alternativa (que no es el sistema). Esto seexpresa en Luhmann(1997, p11) “La identidad de unacto de decisión no se perfila, consecuentemente, sóloen la alternativa elegida, sino también contra elhorizonte de otras posibilidades de entre las cuales hasido preferida”.

La posibilidad de atar otras decisiones a ladecisión (la comprensión) se logra gracias a lascaracterísticas propias de la decisión. Como afirmaLuhmann (1997, p17):

“Las decisiones han de tener la pretensión deπερµανεχερ υνα υνιδαδ, a pesar de la descom-ponibilidad posterior y, por decirlo así, por encimade una realidad profunda mucho más compleja.Deben ofrecerse como unidad para una posterioraplicación (o como veremos más adelante, fingirsetales), con el objeto de poder ser, a este nivel deagregación premisas para otras decisiones” 5.

Es de aclarar que en Luhmann (1997), semuestra que muchas cosas suceden en una organizacióndetrás de la decisión, muchas redes comunicacionalesintervienen y la selección de comunicaciones y enúltimo lugar, de decisiones, se encuentra atravesadopor muchos medios de comunicación “simbólicamentegeneralizados”, entre ellos el poder.

2.3 La intervención: una forma deorganización

Contando ya con el concepto de intervención dado enla sección 2.1, y con el concepto de organización enLuhmann explicado en la sección anterior, es posibleargumentar que las intervenciones, por el hecho de serpropositivas, parten de una decisión de hacer un

5 Cursivas en el original.

Selección deInformación

Comprensión

Selección deEnunciación

¿Que?

Autorreferencial

¿Quien?¿Por que?

Heterorreferencial

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cambio; por tanto crean una base sobre la cual es posibleatar decisiones futuras, configurando de esta manerauna organización.

Luego para nuestra preocupación particular dedeterminar unos momentos de análisis, se puede verque en el caso específico de una intervención en lacual se use una metodología cualquiera, es posibledistinguir tres momentos en su “ciclo de vida”:intervención como alternativa, intervención comoorganización y, finalmente, intervención comoalternativa explorada.

En un primer momento, la metodología poraplicar en la intervención se perfila sólo como alternativa(sirve de heterorreferencia a otras decisiones), perotodavía no funciona como una base sobre la cual sepuedan atar decisiones. En un segundo momento,cuando se toma la decisión de optar por algunametodología de intervención en particular, esta se tornaen la base en la cual se atan nuevas decisiones (unaorganización). En un tercermomento se deja de usar lametodología ya sea porabandono o por finalización delproceso metodológico;entonces podemos llamar aesto intervención comoalternativa explorada.

3 Poder

Una vez aclarada, en la secciónanterior, la primera parte de laintención del artículo, deidentificar momentos deanálisis para el uso de una metodología de intervención,se hace ahora necesario explorar de que forma sepretende analizar el poder, lo cual es el objeto de estasección.

La primera parte de esta sección explora algunasnociones de poder y finalmente justifica el por qué setoma la teoría de poder en Lukes para realizar el análisis,teoría que se explica en el segundo apartado.

3.1 Nociones sobre el poder

El poder es un fenómeno complejo y es posible encontrarmúltiples formas de enfocarlo. Tradicionalmente en laliteratura administrativa se tiende a describir sus efectos

o a explicar qué tipo de recursos pueden ser empleadospara ejercerlo o considerarlo como atributo derivado dela autoridad otorgada en la jerarquía. Esto puede serobservado, por ejemplo, en Morgan (1997), cuandocataloga fuentes de poder tales como control deinformación, uso del genero, conexiones y la mismaautoridad formal.

Otra forma de aproximación al poder es eldescribir su naturaleza, y aunque este campo se podríapensar reducido, escritores como Oliga (1996) y Clegg(1989) nos muestran muchas escuelas diversas quepretenden asir el fenómeno de poder y que, incluso,involucran muy distintas posiciones frente a la naturalezade la realidad y el conocimiento.

En el caso de Luhmann, se entiende el podercomo un medio de comunicación que influye lasposibilidades de elección. Al respecto cabe citar aLuhmann (1995, p11), “Al decir medios decomunicación me refiero a un mecanismo adicional al

lenguaje, en otras palabras, aun código de símbolosgeneralizados que guía latransmisión de selecciones”, yLuhmann (1995, p14) “Elpoder hace su trabajo detransmitir, al ser capaz deinfluenciar la selección de lasacciones (u omisiones) frentea otras posibilidades”. Esinteresante notar que estasideas de algún modorecuerdan la posición de Fou-cault (1982, p219), quienaunque no define qué es el

poder, dice que es una relación que se manifiesta enque “certain actions modify others” 6.

Este último tipo de propuestas sobre el poder sonmuy útiles para mostrarlo como algo que surge, queemerge sistémicamente de la interacción y que por ellose podría argumentar su presencia en todo fenómenosocial, por ende organizacional y consecuentemente,según lo plantea este artículo, en intervencionesorganizacionales.

La dificultad que se presenta con propuestascomo las de Luhmann y Foucault es que sus nociones,

6 “ciertas acciones modifican otras”. (Traducción del autor)

Las intervenciones, por el hecho

de ser propositivas, parten de una

decisión de hacer un cambio;

por tanto crean una base sobre

la cual es posible atar decisiones

futuras, configurando de esta

manera una organización.

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a pesar de ser poderosamente explicativas del fenómeno,son difícilmente instrumentalizables ya que susconcepciones no son reduccionistas sino sistémicas. Sonútiles para la reflexión, pero es difícil usarlas paracategorizar el grado de consideración que unametodología de intervención organizacional tiene sobreel poder (una intención reduccionista), de acuerdocon la pretensión de este texto.

En consideración a lo anterior se utilizara eneste texto los conceptos de poder en Lukes (tema delsiguiente apartado). Una propuesta de poder sin tantacapacidad explicativa como aquellas en Luhmann yFoucault, pero fácilmente instrumentalizable debido aque divide el poder en capas o dimensiones, como puedeverse en Hardy y Leiba-O’sullivan (1998) quienesutilizan a Lukes para reflexionar sobre la seriedad de lasprácticas de empoderamiento en las organizaciones.

A priori se puede tener la hipótesis de que, siuna metodología de intervención organizacional nopasa un examen sobre su manejo de poder desde unaperspectiva limitada del mismo, tendría mucho másproblema para hacerlo con una compleja. Es esto loque permite pensar, que a pesar de las limitaciones deLukes (que serán explicadas más adelante), elplanteamiento de este artículo es válido como un primerexamen de las posibilidades metodológicas.

3.2 Las tres dimensiones del poder en Lukes.

Lukes (1974) plantea que no existe una sola descripciónde poder que abarque todas sus implicaciones, así quepropone un modelo en tres capas en donde cada capacorresponde a una dimensión y se identifica por un tipoparticular de conflicto, a más de que cada una agregacomplejidad al fenómeno a la vez que contiene a lascapas inferiores.

En su trabajo Lukes retoma una primeradimensión, llamada pluralista en el trabajo de Dahl,Polsby y Wolfinger; una segunda dimensión,denominada elitista en el trabajo de Bachrach y Baratz,y, finalmente, una dimensión radical, aporte del propioLukes.

3.2.1 Concepción pluralista de poderTal como lo cita Lukes (1974, pp11-12), Dahl trabajados diferentes nociones acerca del poder, en una primeraaproximación define “A has power over B to the extentthat he can get B to do something that B would not

otherwise do”7. En una segunda noción, Dahl afirmaque cuando se habla de poder se involucra “a success-ful attempt by A to get a to do something he would nototherwise do”8.

Cuando vemos que el método de estudio delpoder de Dahl es observar quien prevalece ensituaciones de toma de decisiones, se puede concluirque es su segunda noción la que “prevalece”. Estemétodo en el cual se hace énfasis en un estudio delcomportamiento observable, concreto, que es posiblereconstruir por observación directa, documentos,informantes, periódicos etc., es en la visión de lospluralistas el que puede producir conclusiones confiablessegún los cánones de la ciencia.

En consecuencia para que se pueda dar unestudio sobre el poder, se requiere la existencia de unconflicto abierto, en el cual en un ambiente departicipación política sean observables las preferenciasde los diferentes actores.

El nombre de pluralista deviene de asumir quetodos los actores poseen igual oportunidad de accedera la arena de decisión y plantear sus asuntos de interés,siendo concientes todos los actores de las intencionesde los otros (Vélez, 1999), esto implica que la forma departicipación es totalmente transparente.

Esta dimensión puede resumirse en lo expresadopor Clegg (1989, p8): “Just as a billiard ball collidingwith another ball could be said to cause the latter´smotion or response, so the power of an A could bemeasured through the response of a B”9.

3.2.2 Concepción elitista de poderLa concepción elitista de poder, que Lukes llamasegunda dimensión, se basa en la crítica que Bachrachy Baratz hacen sobre la concepción pluralista. El nombreelitista viene de argumentar que en muchas ocasiones

7 “A tiene poder sobre B en la medida que pueda hacer queB haga algo que de otra manera no haría”. (Traducción delautor).

8 “un intento exitoso por parte de A de hacer que a hagaalgo que de otra manera no haría”. (Traducción del autor,cursiva en el original)

9 “Tal como cuando se puede decir que una bola de billarcolisionando con otra bola, causaría el movimiento orespuesta de esta última, así el poder de un A podría sermedido a través de la respuesta de un B”. (Traducción delautor).

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no es posible discutir un asunto porque existe una éliteque obstaculiza la posibilidad de que tal asunto seatomado en cuenta en el proceso de decisión (Vélez,1999).

Lukes (1974) muestra que Bachrach y Baratzdesarrollan una tipología acerca de las formas en lascuales A puede tener control exitoso sobre B. Estatipología incluye coerción (cumplimiento por amenaza),influencia (sin amenaza B cambia su comportamiento),autoridad (B reconoce que el comando de A esrazonable), fuerza (A deja a B sin opciones) ymanipulación (B no reconoce la naturaleza exacta o lafuente de la demanda sobre él). Ellos argumentan queesta tipología puede ser usada en dos caras del poder.Una cara es la pluralista en un conflicto abierto, y laotra es cuando la élite priva a B de la posibilidad deplantear su asunto. De allí que las dos caras son acercade la toma de decisiones y de la no toma de decisiones,y se relacionan con un conflicto abierto y ocultorespectivamente (Vélez, 1999).

El énfasis en la visión elitista está puesto sobre elsesgo o inclinación que el mismo sistema impone al tipode asuntos que pueden ser discutidos o no (controlsobre la agenda política), como lo exponeSchattschneider citado por Lukes (1974, p16), “All formsof political organisation have a bias in favour of theexploitation of some kinds of conflict and the suppres-sion of others, because οργανισατιον ισ τηεµοβιλισατιον οφ βιασ. Some issues are organised intopolitics while others are organised out” 10.

A pesar de que esta segunda dimensión de poder,muestra una noción diferente, aún se basa en laexistencia de un conflicto observable; por lo tanto, detrásde cada actor debe existir un interés que anima esteconflicto.

Sin embargo una dificultad que se presenta esel cómo analizar la existencia de estos intereses, ya que,por la misma naturaleza de esta segunda dimensión,ellos no podrán ser observados directamente en laconfrontación política. Bachrach y Baratz, desde laóptica de Lukes, sugieren el análisis de la insatisfacción

o quejas que el investigador pueda localizar tanto dentrocomo fuera de la arena de decisión.

3.2.3 Concepción radical de poderEn este estadio final de las dimensiones de poder, Lukesconstruye su concepción radical de poder sobre lo queél ve como tres puntos sobre los cuales la visión de dosdimensiones es inadecuada.

Un primer punto es, que a pesar de los avances,existe en la visión elitista un compromiso con decisionesconcretas, en las que los individuos realizan decisionesconcientes. Sin embargo Lukes (1974, pp21-22)plantea: “…the bias of the system is not sustained sim-ply by a series of individually chosen acts, but also, mostimportantly, by the socially structured and culturallypatterned behaviour of groups, and practices of institu-tions, which may indeed be manifested by individualsinaction11” . Además: “…there is the phenomenon of´systemic´ or organisational effects, where themobilisation of bias results, as Schattschneider put it,from the form of organisation” 12.

El segundo punto se refiere a la necesidad deconflicto observable, ante lo cual Lukes (1974, p23)propone:

“A may exercise power over B by getting him to dowhat he does not want to do, but he also exercisespower over him by influencing, shaping or deter-mining his very wants. Indeed, is it not the supremeexercise of power to get another or others to havethe desires you want them to have – that is, tosecure their compliance by controlling their thoughtsand desires?”13 .

10 “Todas las formas de organización política tienen unsesgo a favor de la explotación de algunos tipos de conflictoy la supresión de otros, ya que οργανιζαχι⌠ν εσ λαµοϖιλιζαχι⌠ν δε σεσγο. Algunos asuntos se organizanhacia la política, mientras que otros se organizan fuera”.(Traducción del autor, cursivas en el original en Lukes).

11 “…el sesgo del sistema no es sostenido simplemente poruna serie de actos escogidos individualmente, si no también,y mas importante, por la conducta socialmente estructuraday culturalmente moldeada de grupos, y prácticas deinstituciones, las cuales pueden ser en efecto manifestadaspor la inacción de los individuos”. (Traducción del autor).

12 “…está el fenómeno de los efectos sistémicos uorganizacionales, donde la movilización del sesgo resulta,como Schattschneider lo plantea, de la forma deorganización”. (Traducción del autor).

13 “A puede ejercer poder sobre B haciendo que él (B) hagaalgo que no desea hacer, pero él (A) también ejerce podersobre él (B) influyéndolo, dándole forma o determinando susdeseos. En efecto, ¿no es el supremo ejercicio del poderconseguir que otro u otros tengan los deseos que uno quiereque ellos tengan?, es decir ¿asegurar su cumplimientocontrolando sus pensamientos y deseos?” (Traducción delautor).

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El tercer punto se relaciona con el primero,sugiriendo que no es necesaria la existencia deinconformidad o quejas para detectar un ejercicio depoder en una no toma de decisiones.

La solución de Lukes (1974, p34) a estos puntosconsiste en concentrarse en el concepto de interés paradefinir poder de la siguiente forma: “I have defined theconcept of power by saying that A exercises power overB when A affects B in a manner contrary to B´s inter-est” 14.

Lo que Lukes plantea es que alguien puedeactuar en forma contraria a sus intereses sin saberlo,dando de esta forma lugar al concepto de conflictolatente. La idea es que, de todas maneras, es posiblepara la persona en algún punto darse cuenta de estaactuación en contra suya y de allí el conflicto podríatransformarse en abierto u oculto.

El nombre de radical se apoya en el conceptode intereses. Lukes (1974, p34) dice: “In general, talkof interest provides a licence for the making of norma-tive judgements of a moral and political character. Soit is not surprising that different conceptions of whatinterest are are associated with different moral andpolitical positions”15.

En consecuencia, el liberal toma a los hombrescomo son y como actúan, tomando como principio lanecesidad de recompensarse (visión pluralista). Elreformista ataca el hecho de que a todos los hombresno se les da igual oportunidad de participación (visiónelitista). Finalmente, el radical sostiene que “men’swants may themselves be a product of a system whichworks against their interests”16 (Lukes, 1974, p34), locual define el pensamiento central en esta concepciónde poder.

Por último la concepción radical del poder,sustenta la noción de que todo asunto organizacional(como la intervención organizacional) involucra elfenómeno de poder “por la conducta socialmenteestructurada y culturalmente moldeada de grupos, yprácticas de instituciones”, de la cual no podemosescapar en ninguna interacción social, tal como yahabíamos citado en Schattschneider.

3.2.4 Poder y epistemología en Lukes.

Visión unidimensional de poder• Conducta.• Toma de decisiones.• Asuntos clave.• Conflicto observable abierto.• Intereses subjetivos, vistos como políticas preferidas

reveladas en la participación política.

Visión bidimensional de poder• Toma de decisiones y no toma de decisiones• Asuntos y asuntos potenciales.• Conflicto observable (abierto, cubierto).• Intereses subjetivos, vistos como políticas preferidas

o insatisfacciones.

Visión tridimensional de poder• Toma de decisiones y control sobre la agenda

política (no necesariamente a través dedecisiones)

• Asuntos y asuntos potenciales.• Conflicto observable (cubierto u oculto) y latente.• Intereses subjetivos y reales.

Tabla 1. Resumen de características en las tresdimensiones de poder(adaptada de Lukes 1974, p25).

La tabla 1. destaca algunos elementos que Lukesconsidera importantes al momento de analizar poder.Así que al analizar una metodología de intervención,la primera medida a tomar sería considerar cuáles deestos elementos se manejan dentro de ella y al compararlos pasos o recomendaciones metodológicas, con estatabla se podría determinar el grado de consideraciónacerca del poder en dicha metodología.

Sin embargo, lo más probable es que podríanexistir casos en los que en una metodología, el poder seanalizaría sin emplear ninguno de los indicadores dadospor Lukes. Es en este punto en el que pueden ser deayuda las anotaciones al trabajo de Lukes realizadaspor Clegg.

14 “He definido el concepto de poder diciendo que A ejercepoder sobre B cuando A afecta a B en una manera contrariaa los intereses de B” (Traducción del autor).

15 “En general, hablar de intereses provee una licenciapara la realización de juicios normativos de un carácterpolítico y moral. Así, que no es sorprendente que diferentesconcepciones de lo que los intereses son, están asociadoscon diferentes posiciones morales y políticas”. (Traduccióndel autor).

16 “lo que los hombres quieren puede ser en si mismo unproducto de un sistema que trabaja contra sus intereses”.(Traducción del autor)

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18 Desde Luhmann (1997), se puede argumentar, que enuna organización siempre se presenta un medio queinfluencia las selecciones (poder), ya que cuando un sistemaes complejo, no es posible la relación de todos los elementoscon otros de manera simultánea, por lo tanto deberecurrirse a una selección de estas relaciones, y enconsecuencia existiría un medio que guiaría la selección.

Clegg (1989) identifica posturas epistemo-lógicasen cada una de las dimensiones de Lukes.Específicamente, el positivismo - empirismo, el convencio-nalismo y el realismo, corresponderían a las visionespluralista, elitista y radical de poder, respectivamente.

El positivismo – empirismo, implica que existeun mundo concreto fuera del sujeto, se asume que lasexplicaciones que muestran regularidades expresablesen forma de ley, son la única manera de adquisición deconocimiento, el cual además puede confirmar sushipótesis vía la observación (como la que se explica alprincipio de este artículo) de información sensorialdirecta (Clegg, 1989). Esto queda explicado conrelación a la visión pluralista, recordando la analogíaque Clegg realiza con las bolas de billar.

En el caso de una visión elitista se hace necesarioun análisis de la inconformidad, esto requiere una “in-terpretative understanding of intentional action” 17

(Clegg, 1989, p90); lo que conlleva, según este autor aluso del convencionalismo. Por demás esta postura noconsidera objetiva la observación, sino que reconoceen ella siempre un sesgo dado por la teoría; las cosas noson reales o falsas, todo depende de la convención uinterpretación con que han sido catalogadas.

Finalmente la visión radical plantea un problemanuevo al manifestar que los intereses reales de alguienpueden ser maltratados, esto condiciona a que losintereses no puedan ser solamente interpretados sinocomparados además, contra algún estándar real quepermita identificar si se actúa en contra de alguien. Seadmite la existencia de algún tipo de realidad concreta,aunque debe ser aproximada por la interpretación, lacual nunca captura totalmente el fenómeno, lo queconcuerda con la posición epistemológica del realismo(Clegg, 1989).

Teniendo en cuenta todo lo anterior, con laherramienta de las distintas epistemologías, podríananalizarse los supuestos sobre la naturaleza de la realidaden la concepción de poder, en la alternativa deintervención metodológica organizacional.

Es importante anotar que el hecho de clasificaruna postura de poder dentro de una de estasepistemologías, no asegura que la concepción de podersea igual a la de Lukes, por lo tanto se sugiere utilizar

conceptos adicionales que se explicarán en lasconsideraciones sobre la propuesta acerca del poder.

4 Marco de reflexión propuesto paraentender el poder en metodologías deintervención organizacional.

A este punto del artículo ya se cuenta con una formade concebir el uso de una metodología de intervencióncomo una organización, y además, se cuenta con elmarco propuesto por Lukes para la reflexión sobre elpoder, en consecuencia, lo que pretende esta sección,es primero mostrar como se pueden combinar los dosmarcos propuestos y luego plantear algunasconsideraciones sobre los supuestos involucrados en estacombinación.

4.1 La propuesta

La utilización de Luhmann para diferenciar momentosde análisis en el uso de una metodología de intervención,ya ha sido justificado, pero resta el problema de mostrarcomo se deja de lado el análisis de poder en Luhmannpara emplear el análisis de Lukes.

Para Luhmann el poder como ya se habíamencionado anteriormente, se entiende como un mediode comunicación que influencia las posibilidades deelección. Luhmann (1995, p35) plantea que unaelección se convierte en decisión, cuando hay una“elección conscientemente selectiva”, esto pone demanifiesto que las decisiones, al ser un tipo de selecciónde acciones (solo que de manera consciente), estáninfluidas por medios de comunicación, que guían latransmisión de estas selecciones, en otras palabras lasdecisiones están influidas por el poder18.

Es en este punto donde podemos partir deLuhmann y utilizar a Lukes, ya que este último nosprovee con una forma reduccionista de discriminardiferentes maneras en que se puede guiar la transmisiónde selecciones. Las dimensiones pluralista y elitista serefieren a la “selección de las acciones (u omisiones)” yla dimensión radical toma un poco mas en forma elproblema de un medio que guía la transmisión de

17 “comprensión interpretativa de la acción intencional”.(Traducción del autor).

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selecciones (aunque podría argumentarse que ladefinición de poder con que Lukes pretende implicarsu concepción radical es insuficiente). Es de aclararque esta relación no es tan directa y clara como aquí sepresenta, pero ofrece un punto de conexión entre lasdos teorías.

El marco de reflexión propuesto consisteentonces en evaluar las tres dimensiones de poder entres momentos (ver la tabla 2.). Si es necesarioinvolucrar mas momentos de análisis como por ejemploal considerar distintas etapas de una intervención, laevaluación se puede realizar recursivamente,considerando cada etapa de intervención como unaorganización en si.

DIMENSIONES DE PODERIntervención como: Pluralista Elitista Radical

Alternativa

Organización

Alternativaexplorada

Tabla 2. Marco de análisis para evaluarconsideración sobre el poder

La exploración de la intervención comoalternativa, se referiría a las herramientas que posee lametodología para entender los conflictos - en el sentidode Lukes- que pueden evitar que se inicie un procesode intervención en la organización. Si la exposición delas razones para uso de una metodología en particularse apoyan solamente en el uso de argumentaciónracional, estarían asumiendo un escenario pluralista,pero desconocen los otros dos escenarios. Claro estáque el asumir un escenario pluralista no implica queexista una reflexión formal sobre el poder, por esto sepodría plantear la hipótesis de que en general lasmetodologías de intervención organizacional no sepreocupan de este aspecto en ninguna dimensión. Sinembargo se podría argumentar que la preocupacionessobre este aspecto, aparecen al nivel de meta -metodologías o multi – metodologías, en los que se buscareflexionar acerca de la mejor combinación demetodologías, para atacar un problema tal como sepuede observar en Jackson (2000) y Mingers y Gill(1997).

Ahora bien, la exploración del conflicto y elpoder en la etapa organizacional de la intervención, estal vez a la que más importancia se le ha dado en

metodologías de intervención y aún así, se puedeplantear la hipótesis de que cuando lo hacen, solo se daen una dimensión pluralista, la gradación mas simplede uso de poder (ej. Enfoques como la metodología desistemas suaves de Checkland y Sholes (1994), planteanentender el poder como un recurso materialintercambiable). Algunos practicantes de intervención,como Midgley (2000), hablan de construir unacomprensión de poder en diálogo privado con actoresdel proceso, pero no plantean realmente unas guíasmetodológicas de cómo lograrlo, aunque podría decirseque intentan explorar dimensiones más allá de lapluralista.

Por último, podría decirse que los logros oplanteamientos que alcance una metodología deintervención durante su fase organizacional, se vendesprotegidos una vez se finaliza la utilización de lametodología para atar decisiones a otras decisiones,especialmente en el caso de asesorías externas en lasque por lo general la presencia del asesor asegura ciertocumplimiento metodológico. Una vez terminado elproceso tales logros son débiles, incluso frente a conflictosen una dimensión pluralista.

Es importante recalcar que bajo la propuesta deLuhmann y la de Lukes siempre se encontrará lapresencia de relaciones de poder en una situación so-cial, lo que implica que el no preguntarse sobre él, esdesconocerlo, como generalmente ocurre con lasmetodologías de intervención, según la hipótesis de esteartículo.

4.2 Consideraciones sobre la propuesta

El primer problema que surge con la propuestapresentada, se refiere a la combinación de dostradiciones no relacionadas entre sí (Luhmann yLukes). Aunque el mismo problema puede ser inclusorastreado en Lukes cuando los supuestos sobre los quese apoya cada dimensión difieren enormemente entresí.

Intentos de justificación a este tipo de desarrollospueden verse en Mingers y Gill (1997), en ellos sesostiene que al ser compleja la realidad, no es posibleabarcarla desde una perspectiva única. En este sentidoLukes no permite diferenciar momentos en unaintervención y Luhmann no permite una escala demedición de poder, así que podemos encontrarcomplementariedad en estos puntos.

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Como consideración adicional, es importantediscutir también las limitaciones particulares de cadauna de las propuestas empleadas lo cual es el objetivode los siguientes dos apartados.

4.2.1 Acerca de la noción de organización.Para definir unos momentos de análisis en el uso deuna metodología de intervención organizacional -propósito de este articulo - , se encuentra que lapropuesta de Luhmann es adecuada. Permite definirmuy claramente estos momentos y, además, permiteidentificar un proceso de intervención como organi-zación. El resultado es importante, ya que sugiere quesería posible emplear gran cantidad de teoría organiza-cional (al menos desde Luhmann) dentro del análisisde intervención, pero no como metáfora, ni comoisomor-fismo, sino refiriéndose al mismo tipo defenómeno.

No obstante, autores como Kay (2001) yMingers (1995) realizan todo una crítica a la posturaLuhmaniana. Está fuera del alcance de este textoentrar a analizar estos cuestionamientos por lo que sesugiere consultar los autores antes mencionados. Peroes importante destacar que estos cuestionamientosse pueden entender en doscapas. En una primera está elhecho de que es cuestionable laforma del traslado del conceptobiológico de autopoiesis al fenó-meno social. En una segundacapa están los problemas aso-ciados al concepto de autopoie-sis en sí, entre los cuales figura elque la teoría de la autopoiesisimplica distintas posturasepistemológicas.

Tomando el problemadesde otra perspectiva, Muñoz(2002) - tal como se le habíapresentado en este texto - noshabla del proceso de generaciónde una organización de unaforma análoga a la autopoiesis,lo cual permitió introducir dichoconcepto. Aparte de esto,muestra la necesidad de considerar las convencionessimbólicas y las relaciones interpersonales, que Muñozve en última instancia como el motor “autopoiético” delas convenciones simbólicas.

Es importante recalcar

que bajo la propuesta de

Luhman y la de lukes siempre

se encontrará la presencia de

relaciones de poder en una

situación social, lo que

implica que el no preguntarse

sobre él, es desconocerlo,

como generalmente ocurre

con las metodologías de

intervención según la

hipotésis de este artículo.

Al entender Luhmann la sociedad como unared de comunicaciones que generan otras comunica-ciones, se podría considerar que estas ofrecen una basesobre la cual se pueden entender las convencionessimbólicas; pero el elemento de las relacionesinterpersonales queda relegado al estar las personas quepor su interacción las generan, como parte del entornodel sistema social.

En este punto existe un vacío teórico, perotrabajos como el de Brier (2001), que plantea unproyecto teórico para combinar conceptos de los sistemassociocomuni-cativos de Luhmann con la semiótica dePeirce, sugieren que sería posible trabajar en interfacesque conectarían la autopoiesis biológica, la clausurasíquica y los sistemas sociocomunicativos. Tal vez unateoría que conecte estos sistemas estaría también encapacidad de explicar el funcionamiento de unacultura, lo cual es la preocupación central del interac-cionismo simbólico y otro punto débil en Luhmann.

En este caso los vacíos teóricos, más que crítica,lo que requieren es de más elaboración teórica, este esun caso semejante a lo aseverado por Kay (2001) -cuando menciona que es difícil ver una aplicación a las

ideas de Luhmann, para lo cualla respuesta sigue siendo la deelaborar y construir, estasaplicaciones, que son parte delesfuerzo que se realiza en elpresente artículo.

4.2.2 Acerca de la nociónde poderDe Oliga (1996) y Vélez (1999)se toman los conceptos deagentes, estructuras, positivo,negativo, interés, conflicto,monádico y relacional, comoútiles para describir la natu-raleza de los supuestos que unateoría tiene acerca de lanaturaleza de poder.

Los conceptos de agen-tes y estructuras se refieren alsupuesto que realiza la teoría

sobre el depositario del poder. En el caso de Lukes alapoyarse toda su teoría sobre los intereses subjetivos delas personas involucradas en la relación, se pude afirmarque el poder reside en los agentes.

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Una teoría poderosamente

explicativa acerca del poder debe

ser relacionista, debe tener la

capacidad de explicar el uso

positivo o negativo

del poder, en el cual éste se

pueda basar tanto en agentes

como estructuras y que,

finalmente, pueda trabajar con

conflicto e interés o no.

Los conceptos de inte-rés y conflicto se refieren alcuestionamiento de si la teoríasupone que estos deben existirpara darse un ejercicio de poder.Para Lukes estas son las no-ciones, que animan y definenlo que es en si el poder, por ellosiempre deben estar presentes.

Los conceptos de posi-tivo y negativo, hacen alusiónal tipo de efectos que puedenser logrados con el uso de poder.En el caso de Lukes, los efectosde poder siempre van en contrade los “intereses reales” de losactores; así que siempre el poderse da en sentido negativo. Esteplanteamiento ignora que el poder también se empleapara impulsar cambios beneficiosos.

Los conceptos de monádico y relacional, sepueden describir en cierta forma, como pertinentes aun supuesto reduccionista o sistémico de la naturalezadel poder. El monádico asume que el poder puedeanalizarse como una característica concreta de unactor, mientras que el carácter relacional habla de unfenómeno que emerge de la interacción. En el caso deLukes, la característica es monádica, ya que siemprees claro que es un “A” el que ejerce el poder.

Vélez (1999), basán-dose en Oliga (1996) llegaa la conclusión que una teoría poderosamenteexplicativa acerca del poder debe ser relacionista, debetener la capacidad de explicar el uso positivo o negativodel poder, en el cual éste se pueda basar tanto en agentescomo estructuras y que, finalmente, pueda trabajar conconflicto e interés o no.

Se desprende de la discusión anterior que lavisión de poder en Lukes es limitada. Aunque a favorse puede mencionar que, fundamentalmente, losobstáculos que puede enfrentar una metodología deintervención organizacional devienen fundamen-talmente de intereses encontrados; así que se puedeafirmar que no se pierde mucho al no considerar ni elpoder positivo ni los hechos de poder que no involucreninterés y conflicto.

Otro factor a favor de Lukes es que su tipologíainvo-lucra la coerción, la que teorías explicativas más

potentes prefieren manejarcomo un concepto aparte delpoder, pero, podríamos afirmar,que la coerción puede ser unhecho mas tangible, al que hayaque enfrentarse en un contextoorganizacional.

Como última conside-ración, las característicasempleadas en este apartadopueden usarse para analizar laconcepción de poder en unametodología de intervenciónorganizacional y reconocer conellas si sus nociones de poder seaproximan a las nociones depoder en Lukes, complemen-tando con éste el análisis

propuesto anteriormente apoyado en las distintasepistemologías.

5 A manera de conclusión

Sugerido en su mismo título, la conclusión de esteartículo conduce al planteamiento de interrogantes yasuntos que valdría la pena investigar con masprofundidad.

Primero: ¿hasta qué punto pueden llevarse losconceptos sobre organización en la obra de Luhmann uotros autores al campo de la intervención?

En segundo lugar, sería importante utilizar elanálisis propuesto sobre diversas metodologías, tantopara evaluar éstas y plantear si desconocen el poder,como para evaluar las posibilidades que ofrece estemarco para analizar el poder en ellas.

Tercero, queda reconocer que el poder es unasunto difícil y problemático. Considerarlo en unaintervención siempre presentará riesgos. Bateson (1998)por ejemplo afirma que el poder es una enfermedadque corrompe, una enfermedad que se contrae al sólomencionarse y que tiende a comportarse como unabola de nieve, viciando las relaciones y escalando losconflictos.

Bajo esta perspectiva, cabe entonces preguntar:¿cómo podría considerarse metodo-lógicamente elpoder?

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Por Olga Lucía Garcés Uribe1

Ciencia, y no regla empírica.Armonía y no discordia

Colaboración y no individualismo.Rendimiento máximo, en lugar de rendimiento

restringido. Formación de cada hombre hasta alcanzar sumayor eficiencia y prosperidad.” .

Frederick W. Taylor.Principios de la Administración Científica. 1911.

ResumenPara algunos autores como Stephen Barley y Gideon Kunda, la teoría administrativa y elejercicio de la función de control que en ella se inscribe, se ha desarrollado en función dedos corrientes ideológicas alternantes: una de ellas de tipo normativo y otra que se concentraen el control de los procesos productivos, denominada corriente u oleada racional. Paradichos autores, las razones de la alternancia y duración de cada una de ellas, se encuentranen la confluencia de circunstancias directamente vinculadas al fenómeno organizacional.Sin embargo, desde las consideraciones foucaultianas en torno a la genealogía del poder enOccidente, y la consecuente implementación de mecanismos de control, el movimientoalternante de las ideologías antes mencionadas, parece diluirse, dando cabida a unaorientación particular: La disciplinaria, propia de la sociedad occidental moderna.

Palabras clave: Disciplina, control normativo, control racional, ideología, alternancia, organizaciones, teoría administrativa,práctica administrativa.

1 Administradora de Negocios. Docente. Departamento de Organización y Gerencia. Universidad EAFIT.(olgu@eafit.edu.co)

“...Construir una máquina cuyo efecto se llevará almáximo por la articulación concertada de las piezaselementales de que está compuesta. La disciplina no es yasimplemente un arte de distribuir los cuerpos, de extraerde ellos y de acumular tiempo sino de componer fuerzaspara obtener un aparato eficaz”

Michel Foucault,Vigilar y Castigar, 1984.

“...de ello se infiere que el objeto más importante, tanto delos trabajadores como de la dirección, ha de ser el

adiestramiento y la formación de cada individuo delestablecimiento, de manera que pueda hacer

(a su ritmo más rápido y con la máxima eficiencia) la clase más elevada de trabajo para

la que su capacidad le hagan apropiado”

Frederick W. Taylor.Principios de la Administración Científica. 1911.

La Ideología de Controlen el Pensamiento Administrativo

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2 La discusión alrededor del nexo entre la práctica y lateoría administrativa, en este trabajo, se orienta hacia lapresentación de la existencia de vínculos entre el ejerciciode la administración y la formalización teórica que sobreaquel se desarrolla. No a la inversa. No se trata deesclarecer en esta oportunidad la correspondencia entrelas formulaciones teóricas y las prácticas devenidas a partirde aquellas, es decir, no se trata de especular acerca de lacoincidencia entre lo que los administradores hanformulado y lo que en realidad han llevado a cabo, puesalrededor de este último punto no se ha llegado a consenso,según lo señalan Barley y Kunda en nota aclaratoria en sutrabajo acerca de las oleadas del discurso administrativo.(Barley, 1992). Se hace la aclaración para sentar ladistinción con relación a la posición de los autoresmencionados.

3 Consideraciones similares son enunciadas por algunosautores en torno a la dinámica de los sistemas económicosde las comunidades primitivas, para los cuales no reconocenrespaldo institucional alguno. Véase Malinowsky (1922),

citado por Polanyi (1994). Desde esta perspectiva es posiblepensar que, la vinculación de las actividadesadministrativas con aquellas que respondenespecíficamente a la categoría económica, sustenta laausencia de instituciones administrativas formales en lasque se pudieran inscribir los mecanismos antesmencionados y apoya la presunción de un ejercicioadministrativo intuitivo o espontáneo.

4 El primero de estos conceptos -la división social deltrabajo- hace referencia a la posibilidad que el individuotiene en la sociedad, de desempeñarse en el oficio para elcual procuró capacitarse o aquel que realiza por tradiciónde su grupo familiar. El componente social en este conceptopermite concebir que los individuos se desempeñen enaquello para lo cual se han abierto paso de una u otraforma en dicha sociedad. Por el contrario, la divisióntécnica del trabajo, hace referencia a la selección racionaldel trabajador adecuado para que se desempeñe en unalabor específica, para la cual, tiene capacidades,independientemente de que dicho individuo sienta algunaafinidad por ella o no. En otras palabras, la división técnicadel trabajo, es el resultado del diseño ‘científico’ deltrabajo, a la manera como Taylor entendía dichacientificidad. (Taylor, 1961, p. 39ss).

Introducción

Al considerar a la administración como una práctica,devenida de la necesidad de organización de losgrupos humanos en torno al desarrollo de tareas y alalcance de objetivos, es pertinente reconocer que llevaconsigo diversos mecanismos que posibilitan y/ogarantizan la ejecución de los fines enunciados. Estosúltimos pueden comprenderse desde las operacionesde la función administrativa enunciada por Fayol ensu trabajo sobre Administración Industrial y General.La planeación, la organización, la dirección, lacoordinación y el control competen a todos los individuosque trabajan en la organización, es decir, dichosmecanismos involucran tanto a «la cabeza....[comoa] los miembros del cuerpo social» . (Fayol,1961,p.133).

Si bien, dichos mecanismos se enuncian a partirde una administración formalizada teóricamente quecomienza a principios del siglo XX, es innegable surelación con las prácticas administrativas ejercidasdesde la antigüedad2. Atendiendo a la distinción entrela administración como actividad y la misma comoteoría, sería un anacronismo hablar de procesos deplaneación, de organización o de control, por ejemplo,definidos racional y objetivamente por los gobernantesde las tribus de la América prehispánica o incluso delos pueblos del antiguo Egipto y Mesopotamia, sinembargo, sería adecuado pensar que dichas actividadesdebieron haberse desarrollado de alguna maneraespontánea - o un tanto intuitiva quizá -, para el alcancedel bienestar de los individuos de dichos pueblos3.

Las actividades administrativas de entonces,estaban entremezcladas con elementos propios de ladinámica económica, la esfera política y religiosa yaspectos de la configuración social de cada grupo (v.gr. división en clases o castas) y respondían a lasexigencias situacionales (la geografía, las estacionesclimáticas, relaciones de paz o discordia con gruposasentados cerca de su territorio, entre otros). Laprevisión, la organización, la dirección, coordinacióny control de las distintas labores se emprendían desdelo que puede denominarse división social del trabajo yno desde la división técnica del trabajo4 a la cual serefiere Taylor en la Administración Científica.

Lo anterior corrobora la distinción entre lapráctica y la teoría administrativa: La primera de ellasmilenaria e intuitiva, la segunda, moderna y racional.Tal diferenciación se evidencia entonces en todas lasfunciones que configuran en la administración. Noobstante, es posible -y conveniente- considerar suestrecha vinculación, toda vez que la segunda -lateoría- emerge como reflexión alrededor de la realidadde los grandes y pequeños talleres de comienzos delsiglo XX.

De ahí, que resulte adecuado realizar lasconsideraciones en torno a la implementación de losprocesos administrativos antes mencionados -Planeación, Organización, Dirección y Control- en elcontexto de la evolución de la teoría que los formaliza,más aun, cuando se pretende atender no sólo a las

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025 En este contexto, se entiende ideología como “unacorriente del discurso que promulga, aunque no delibera-damente, un conjunto de supuestos sobre la naturaleza delos objetos que trata”. (Barley, 1992, p.80). Dicha definiciónse complementa con aquella proporcionada por G. Therborn,presentada por Oliga como ilustración de la perspectivafuncionalista del término. Según ésta, ideología se definecomo “That aspect of the human condition under which humanbeings live their lives as conscious actors in a world that makessense to them to varying degrees…to conceive of a text or anutterance as ideology is to focus on the way it operates in theformation and transformation of human subjectivity” (“Eseaspecto de la condición humana, bajo el cual, los sereshumanos viven sus vidas como actores conscientes en unmundo que se hace sensible a ellos en varios grados...concebir un texto o un murmullo como ideología es enfo-carse en la forma como opera en la formación y transforma-ción de la subjetividad humana”). (Oliga, 1996, p.111).Traducción libre de la autora.

6 En este contexto, el término ‘retórica’ se entenderá como'discurso'. Así, la retórica administrativa se refiere a

aquellos discursos construidos en torno a diferentes asuntosrelacionados con la administración, (v.gr. diseños deprocesos productivos, relaciones humanas, control de laproducción, cultura organizacional, entre otros), que a suvez configuran la teoría administrativa

prácticas sino también a las ideologías5 que les danorigen y soportan a su vez los planteamientos teóricosadministrativos.

Atendiendo a lo anterior, este ensayo se orienta ala reflexión en torno al carácter alternante de lasideologías que, según Barley y Kunda han guiado laaplicación de diversos mecanismos de control, en eldiscurso administrativo desde comienzos del siglopasado. Igualmente, explora una propuestametodológica para la consideración del mismo, a partirde las categorías establecidas por Michel Foucault entorno a las sociedades de tipo disciplinario, la cual sepropone como explicación alternativa para el estudiode la ideología que orienta las prácticas de control enla administración.

1 Consideración de la alternancia en lasIdeologías de Control: Una mirada al enfoqueMetodológico de Análisis.

En su trabajo «Plan y dedicación: Oleadas delas ideologías de control normativo y racional en eldiscurso administrativo», Stephen Barley y GideonKunda (1992), señalan varios factores a los queatribuyen las variaciones en las orientaciones deldiscurso administrativo, referido específicamente a losmecanismos de control de las actividades productivasen las organizaciones.

Atendiendo a su clasificación, la retórica admi-nistrativa6 se ha desarrollado entre dos corrientes: Unade ellas de corte normativo, en tanto promueve el

control e intervención sobre los sentimientos yemociones de los individuos que laboran en lasorganizaciones en aras del alcance de la productividady la eficiencia. La segunda, de orientación racional,con el mismo interés que la anterior, centra su atenciónen el control del comportamiento de los individuos,considerados como partes constitutivas del procesoproductivo del cual participan. El interés de lasretóricas inscritas en esta corriente, se concentraentonces en la regulación de los procesos productivos.(Barley, 1992, p.81).

Los autores mencionados inscriben en lasretóricas normativas aquellas que sustentaron elMovimiento del Mejoramiento Industrial, el movimientode las Relaciones Humanas y aquel denominado CulturaOrganizacional y Calidad (Barley, 1992, p.81). A lacorriente racional pertenecen la AdministraciónCientífica, abanderada por Frederick Taylor y elRacionalismo de Sistemas, desarrollado durante elperíodo de postguerra de la segunda guerra mundial.

En su estudio, señalan cómo el surgimientode cada discurso administrativo, coincide con unacierta decadencia de aquel que lo antecedecronológicamente, sin que ello signifique que ésteúltimo desaparezca en forma definitiva. Igualmenteel estudio resalta la sucesión de discursos que se oponenen su orientación. De esta manera, a una retóricanormativa como el Mejoramiento Industrial - ubicadohistóricamente entre 1870 y 1900- por ejemplo, lesobreviene una de tendencia racional como laAdministración Científica - desarrollada entre 1900y 1923-. Estos cambios en la orientación de lasdiferentes corrientes administrativas evoca laconstrucción de la ciencia moderna señalada porKuhn como una sucesión de cambios de paradigmas apartir de períodos de crisis, que si bien, no derogan elparadigma anterior, si propician el desarrollo ypredominio de uno nuevo. (Kuhn, 1994)

Tanto, desde la perspectiva científica de Kuhn,como desde el estudio de Barley y Kunda, los cambiosen el discurso dominante, obedecen a diversos factoresque inciden sobre el fenómeno sujeto al cambio. En elcaso del discurso administrativo, dichos factores se

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7 Esta afirmación, da cuenta además, de la metodologíadominante en la tradición investigativa norteamericana enla cual prevalecen la orientación sistemática y pragmáticapara el análisis de los fenómenos.

De las anteriores consideraciones

se desprende una propuesta metodológica

de orden pragmático

que constituye una variante

del análisis histórico y social,

desde el cual, puede enfrentarse

el estudio de la evolución

del pensamiento administrativo.

8 La genealogía, eje metodológico del trabajo foucaultianosobre el poder, se entiende como la búsqueda de lasingularidad de los sucesos sin acudir al establecimiento

hacen parte del entorno inmediato en el cual, sedesenvuelven las organizaciones - escenarios porexcelencia de las prácticas administrativas- y suseñalamiento como responsables de la alternancia enel discurso, corresponde a un enfoque sistemático delcambio, ya que como lo declaran los mismos autores:«Aunque lo fortuito y la confluencia históricaseguramente hayan desempeñado un papel en laevolución del discurso administrativo, el fuerte patrónde alternancia exige considerar explicaciones mássistemáticas» (Barley, 1992, p.96)7 .

Se trata entonces de factores concretos deorden coyuntural que inciden en el cambio ydeterminan a su vez la duración de la vigencia de losdistintos discursos. Losmovimientos del cicloeconómico y la agitación enel mercado laboral consti-tuyen dos circunstancias dedeterminan la dinámica delas empresas productivas, envirtud de su desempeñocomo agentes económicosque participan activamenteen el mercado. Unido aéstos, se señala un tercerfactor: los desarrollos tec-nológicos, que establecenuna relación de influenciamutua con los anteriores:El avance en la tecnología puede estar favorecido porperíodos de crecimiento económico y a su vez, estapuede favorecer la continuidad de dicho crecimiento.Paradójicamente, el descontento generado por laincorporación de tecnología en los procesos productivosy el consecuente desplazamiento de la fuerza laboral,ocasiona tensiones en el ambiente de trabajo quepueden incluso llevar a caídas en los niveles generalesde producción y/o al estancamiento en la adopciónde nuevos métodos y mecanismos productivos.

Existen además otros factores de ordenconceptual que condicionan la tendencia misma a laalternancia en el discurso administrativo: El primerode ellos es señalado como las antinomias culturales yhace referencia a la tendencia natural en las culturas

a adoptar una cosmovisión dualista que las conduce aestablecer marcadas diferencias entre categoríasopuestas: el bien y el mal, claridad y oscuridad, vida ymuerte, racionalidad vs normatividad. Esta condiciónse fortalece con el agotamiento de los discursos en símismos: Después de un tiempo, lo que antes se ofrecíacomo la mayor novedad o la mejor solución para elalcance de los objetivos organizacionales, deja de serloy es sustituido por otra propuesta.

De las anteriores consideraciones se desprendeuna propuesta metodológica de orden pragmático queconstituye una variante del análisis histórico y social,desde el cual, puede enfrentarse el estudio de la evolu-ción del pensamiento administrativo. Su elaboración

corresponde al trabajo deinvestigación de los autorescitados –Stephen Barley yGideon Kunda- que seinscribe en el paradigmaempírico positivista y desdeeste punto de vista goza dela validez necesaria paraconfigurarse como expli-cación aceptada en loscírculos académicos. Sinembargo, existen otrosenfoques metodológicosdesde los cuales puedeabordarse el fenómeno quese inclina hacia la indaga-

ción del contexto social en el cual surgieron las retóricasadministrativas en cuestión desde la ideologíadominante en dicho contexto.

Posibilidades desde los PlanteamientosFoucaultianos

Para realizar consideraciones alternativas a lasexpuestas anteriormente en torno a la ideología decontrol, bien podrían tomarse planteamientos de ordenhistórico, sociológico o filosófico. No obstante, en estaocasión, es la filosofía foucaultiana, la que sirve comosustento del planteamiento central de este ensayo.Para desarrollarlo, se acude a las proposicionesplanteadas por Michel Foucault, desde su trabajogenealógico sobre el poder8 , en torno a los dispositivosde control y castigo diseñados en la sociedad

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occidental moderna, en la cual identifica unadinámica tejida alrededor del concepto fundamentalde la disciplina. En el seno de esta sociedad y bajo elparadigma disciplinario, tiene lugar el surgimiento dela teoría administrativa. Esto le otorga ciertascaracterísticas que escapan al análisis propuestoanteriormente y permite desarrollar una propuestametodológica que se sale del pragmatismo y lasistematización y recurre a la filosofía como posibilidadpara el estudio de los fenómenos administrativos queacontecen en la realidad organizacional.

Cabe resaltar que la presencia de las consi-deraciones acerca del poder en el trabajo genealógicofoucaultiano, es una razón más para acudir a dichoautor en esta reflexión, toda vez que, las prácticas decontrol no son otra cosa que dispositivos de poderutilizados como parte de las estrategias deaproximación entre los individuos. Presentar estaalternativa no significa invalidar la propuestanorteamericana pragmática, se trata sólo de un intentopor ampliar el espectro para el análisis.

2 Las Sociedades Disciplinarias Foucaultianas

Reconocido como el segundo momento de su reflexiónfilosófica, el trabajo genealógico acerca del poderdesarrollado por Michel Foucault aborda de nuevo suinquietud por el sujeto, planteada ya desde sus trabajosanteriores referidos al asunto del saber. No obstante,al indagar por el poder, reconoce a dicho sujeto,sometido por diferentes mecanismos diseñados por lasociedad, que se legitiman en el saber que el individuooccidental ha construido sobre sí. A su vez, talesmecanismos se convierten en los dispositivoslegitimadores de dicho saber y del poder que de él sederiva; tal legitimación del binomio saber-poder, losconvierte en mecanismos de control implementadoscon el fin de hacer efectiva la modificación de accionesde un sujeto sobre otro.

de un origen absoluto, ni a la linealidad de un procesoevolutivo. Como lo expresa Foucault, “encontrarlos [lossucesos] allí donde menos se espera y en aquello que pasadesapercibido por no tener nada de historia –lossentimientos, el amor, la conciencia, los instintos- captarsu retorno pero en absoluto para trazar la curva lenta deuna evolución, sino para reencontrar las diferentes escenasen las que han jugado diferentes papeles” (Foucault, 1992,p.7). Se trata de hallar lo que hay en el fondo de todosuceso que surge en medio de la lucha de contrarios, de ladispersión, del disparate. (1992,p.10)

El carácter genealógico de la reflexiónfoucaultiana responde al interés del autor por rompercon los esquemas filosóficos e históricos tradicionales,desde los cuales se asume una cierta sucesión lógicade hechos, acontecidos de manera causal y lineal, endiferentes períodos de la historia. Su propuestametodológica no contempla la búsqueda de lospatrones de tal sucesión ni se desgasta en la búsquedadel origen único o causa última de los acontecimientos.Se trata por el contrario, como lo expresa Wilson Puertaen su trabajo, de una genealogía que,

Permite descubrir lo que realmente se encuentraen la fundación de todo suceso, desenmascarandoese ‘origen’ divino al que siempre se ha tendido; seopone a esa metafísica, a esa meta-historia idealque tiende hacia una perfección lineal que planteauna evolución...La genealogía deja al descubiertola dispersión de los sucesos en su inicio. (Puerta,1999, pp.57-58)

En este orden de ideas, el trabajo foucaultianoacerca del poder pretende abordar sus manifestaciones,sin acudir a las causas últimas de su desarrollo y menosa develar su naturaleza como objeto. El mismoFoucault lo afirma,

Si un tiempo a esta parte he otorgado una ciertaposición privilegiada a la cuestión del «cómo», noes porque haya decidido eliminar las cuestionesreferidas al «qué» y al «por qué». En todo casopretendo presentar estas cuestiones de formadiferente, mejor aun, saber si es legítimo imaginarun poder que unifique en él, un qué, un por qué yun cómo…diría que plantear el análisis del “cómo”,es sugerir que este poder como tal no existe(Foucault, 2001, p.15)

En el estudio del poder y sus manifestaciones,es posible distinguir dos tipos de prácticas de control ycastigo que dan cuenta de dos clases de disposicionesde los sujetos frente a las relaciones de poder inscritasen el contexto social. Denotan igualmente dos formasde conciencia y dos tipos de estrategias deaproximación diferentes, mediante las cuales seconfiguran las relaciones de poder. Foucault agrupaestas distinciones en dos categorías: Las sociedades desoberanía y las sociedades disciplinarias. Las primerascorresponden cronológicamente al períodocomprendido entre la antigüedad y finales del sigloXVII. Las segundas se configuran en siglo XVIII y

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10 Tales elementos se encuentran presentes en la definiciónaportada por el Diccionario de la Lengua Española, en laque el término ‘disciplina’ se entiende entre otras, como“Doctrina, instrucción de una persona, especialmente enlo moral. Observancia de las leyes y ordenamientos de unaprofesión o instituto”. (Real Academia Española, 1992,p.759)

9 Y continúan hasta nuestros días, bajo la premisa de queen Occidente, el salto de la modernidad hacia lo quealgunos autores han denominado, la postmodernidad, -entendida como corriente filosófica- aun no se haefectuado.

dominan el contexto social en Occidente entre lossiglos XIX y XX9 . Es en éstas últimas en las que seconfigura una trilogía particular que les otorga sucarácter disciplinario, ampliando el sentido deltérmino: unas ciertas capacidades objetivas de losindividuos, relaciones de poder y relaciones decomunicación. (Foucault, 2001,p. 6)

Para el alcance de los propósitos de este ensayo,vale la pena revisar los conceptos fundamentalesalrededor de los cuales, según la reflexiónfoucaultiana, se configura la conciencia moderna entorno a las relaciones de poder y sus manifestaciones,entre las que se cuentan aquellos mecanismos odispositivos de control, presentes en la cotidianidaddel ciudadano común, en los ámbitos familiar o legal,y en su contexto laboral. El enfoque metodológico delautor -la genealogía-, conserva su intención aquí, entanto, la lectura que se hace de las sociedadesdisciplinarias no apunta a señalarlas como causas únicasde la orientación del discurso administrativo delcontrol. Se trata de aportar una explicación alternativaa la desarrollada por Barley y Kunda descrita en laprimera parte de este escrito.

3 La Noción de Disciplina en Foucault

…no estamos en el caso de tratar el cuerpo, enmasa, en líneas generales, como si fuera una unidadindisociable, sino de trabajarlo en sus partes, deejercer sobre él una coerción débil, de asegurarpresas al nivel mismo de la mecánica: movimientos,gestos, actitudes, rapidez, poder infinitesimal sobreel cuerpo activo. A continuación, el objeto decontrol: no los elementos, o ya no los elementossignificantes de la conducta o el lenguaje del cuerpo,sino la economía, la eficacia de los movimientos,su organización interna; la coacción sobre las fuerzasmás que sobre los signos; la única ceremonia queimporta realmente es la del ejercicio.(Foucault,1984, pp.140-141)

Así describe Foucault, la ‘nueva’ concienciade la modernidad. Una conciencia marcada por elconcepto de disciplina, que despliega numerososmecanismos de control diferentes de aquellos que se

sustentaban en lo ritual (representacional) de lasanteriores, sociedades de soberanía. A su vez, lasrelaciones de poder tejidas al interior de las sociedadesdisciplinarias, tienen desde entonces nuevosmecanismos que conducen a plantear las estrategiasque modifican las acciones de unos y otros. Éstasúltimas, no se consideran como producto de larespuesta de un cuerpo unificado, sino como elresultado de la interacción de numerosas partesindividuales, susceptibles de moldear, mejorar,transformar, perfeccionar mediante el ejercicioadecuado de sus facultades particulares.

Tal como se planteó en el apartado anterior, elconcepto de disciplina en Foucault, abarca elementosque van más allá de su acepción tradicional, desde lacual denota instrucción, observancia de las leyes ocastigo10 . Incluso, desde la concepción del poder,puede comprenderse como combinación particular dela tríada conformada por capacidades objetivas de lossujetos que intervienen en la relación, relaciones decomunicación y relaciones de poder en sí mismas, quearroja como resultado, la atención sobre el cuerpo comoobjeto de economía de fuerzas en términos de utilidad.

En virtud de la amplitud y complejidad delconcepto en la filosofía foucaultiana, se describirán acontinuación, las características señaladas por el autorfrancés, con el fin de vincular tales consideracionesfilosóficas con los elementos del discurso adminis-trativo que permiten identificar su tendenciaideológica en cuanto al control.

Características de la ConcepciónFoucaultiana de la Disciplina

En tanto práctica continua que conduce al aumentode fuerzas para un fin determinado, la disciplina es,desde la perspectiva foucaultiana, una herramientapara el alcance de la economía de dichas fuerzas que,en medio de la dinámica establecida por las estrategiasde aproximación entre los individuos vinculados enuna relación de poder, permite su aumento en términosde utilidad y a la vez su disminución en términos deobediencia (Foucault, 1984, p.142). El cuerpo, objetode la disciplina, se convierte en máquina moldeable

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Un espacio racionalizado que

reporte también utilidad. No hay

lugares baldíos, sin oficio. Aquellos

no destinados a la producción, son

espacios aptos para la vigilancia y el

control minucioso de los

individuos; los pasillos, los pisos

elevados, entre otros, son ideales

para ejercer estas funciones

destinadas sólo a aquellos que

jerárquicamente se encuentran por

encima de quienes están localizados

en forma serial.

que mediante la repetición de movimientos, provocacambios de actitud en el sujeto que en él se construye.A su vez, el sometimiento del cual es objetopermanente disminuye la aptitud de dicho sujeto paraparticipar activamente en la relación de poder enmedio de la cual se ejercita la disciplina. Con ladisciplina, el cuerpo analizable es también el cuerpomanipulable. «Es dócil un cuerpo que puede ser some-tido, que puede ser utilizado, que puede ser transfor-mado y perfeccionado» (Foucault, 1984, p.140)

Para alcanzar dicha economía de fuerzas, ladisciplina dispone de varias técnicas que atienden alos propósitos de distribución del espacio, el control de laactividad, la organización y capitalización del tiempo, yla composición de las fuerzas. (Foucault, 1984, pp.145-174)

En la primera categoría, la disciplina involucrael encierro, la clausura (Foucault, 1984, p.145). Las fuerzasdeben estar concen-tradas yevitar distracciones para queel trabajo se efectúe sin errorese imprecisiones. Pero no essuficiente. Además dedelimitar el espacio, esnecesario localizar específica-mente los lugares que ocupa-rán los individuos. Tantosespacios asignados, comoindividuos haya. Espaciosdefinidos e individuales, detal manera que se favorezcala concentración. «Táctica deantideserción, de antivaga-bundeo, de antiaglomera-ción» (Foucault, 1984, p.147).

Un espacio raciona-lizado que reporte tambiénutilidad. No hay lugaresbaldíos, sin oficio. Aquellosno destinados a la producción, son espacios aptos parala vigilancia y el control minucioso de los individuos;los pasillos, los pisos elevados, entre otros, son idealespara ejercer estas funciones destinadas sólo a aquellosque jerárquicamente se encuentran por encima dequienes están localizados en forma serial. No quieredecir lo anterior, que aquellos gocen de privilegios.De alguna manera, el pasillo que se recorre una y otravez, también es su emplazamiento asignado.

La distribución espacial no sólo reporta utilidady economía, es igualmente un elemento que denotarango. En éste se sitúa al individuo y sólo se lereconocerá en virtud del lugar que ocupe en lajerarquía establecida. Así mismo se definirán lasrelaciones sociales que dicho individuo establezca. Esun elemento más de la serie dispuesta racionalmentey su alcance va hasta las fronteras de sus iguales.

«La disciplina, arte del rango y la técnica para latransformación de las combinaciones. Individualizalos cuerpos por una localización que no losimplanta, pero los distribuye y los hace circular enun sistema de relaciones» (Foucault, 1984, p.149)

La segunda categoría señalada por el filósofofrancés, hace referencia al control del tiempo y recaesobre el adiestramiento y consecuente perfecciona-miento de la maquinaria corporal. La medicióntemporal de la ejecución de las acciones - elaboración

temporal del acto- y con ésta,el establecimiento de unacorrelación entre el cuerpo yel gesto que se alcanza con larepetición de actitudes queperfeccionan los gestos y losactos corporales, son lastécnicas mediante las cualesse alcanza la máximaeconomía en el tiempo y enlas fuerzas. El tiempo, en tantomedida temporal discreta,pareciera tornarse continuadesde la óptica disciplinaria.Bajo la consigna de lautilización exhaustiva, esnecesario aprovechar almáximo cada fraccióntemporal y obtener el mayorrendimiento en términos deobtención y combinación defuerzas.

No obstante, al igual que el encierro, la divisióndel tiempo no resulta suficiente. Es necesarioconvertirlo en instrumento fundamental de losprocesos pedagógicos que conducen al dominio de unoficio. Se busca entonces, que el tiempo que seacumula en los individuos en proceso de aprendizaje,redunde de manera proporcional, en provecho de laelaboración de los actos aprendidos. Para alcanzar tal

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capitalización, el autor retoma las técnicas heredadasde la organización militar, que hacen referenciapermanente a la disposición racional de los segmentostemporales, definidos en sus límites, duración y alcanceesperado expresado en términos del avance en elaprendizaje de la labor.

Con el mismo origen en la práctica castrense,es necesario considerar una técnica adicional de ladisciplina, denominada por el autor la «composiciónde fuerzas» (Foucault, 1984, p.166). De algunamanera, esta condición refuerza la capitalización yano sólo del tiempo sino también de la fuerza humanaque interviene en las prácticas disciplinarias. Como severá más adelante, el principio de composición defuerzas es quizá uno de los que más se presta parahacer extrapolaciones hacia el discurso administrativo,especialmente, aquel que sustenta la llamadaAdministración Científica, a comienzos del siglo XX.Al respecto de dicha extrapolación, anota Foucault:

Los mismos problemas cuando se trata de constituiruna fuerza productiva cuyo efecto deba ser superiora la suma de las fuerzas elementales que lacomponen: ‘que la jornada laboral combinadaobtenga esa fuerza productiva aumentada porqueacrecienta la potencia mecánica del trabajo, oporque amplía el campo espacial de acción de esteúltimo y reproduce espacialmente el campo deproducción en proporción a la escala de ésta oporque en el momento crítico aplica mucho trabajoen poco tiempo...la fuerza productiva específica dela fuerza laboral combinada es una fuerza productivasocial de trabajo, o fuerza del trabajo social. Surgede la cooperación misma’. (1984, p. 168)

Obsérvese que aun desde una breve y someradescripción de los principios señalados como elementosconstitutivos de la disciplina, es posible rastrearelementos que, con algún nivel de refinamiento osimplemente considerados bajo otros parámetros dereferencia, constituyen elementos de la teoríaadministrativa clásica. De igual modo, es posibleidentificar algunos de estos elementos matizados enmayor o menor medida, en desarrollos teóricos másrecientes, que se ubican en la denominada corrientede Cultura Organizacional (Barley , 1992, p. 92) y seadhieren a la oleada normativa del control. Estas yotras consideraciones que apoyan esta proposición, seabordarán en el siguiente apartado.

4 La Ideología de Control del DiscursoAdministrativo Tradicional

Si bien, la teoría administrativa comienza formalmentecon el esfuerzo sistemático de quienes apoyaron lainiciativa taylorista a comienzos del siglo XX, algunosdiscursos en torno a la práctica administrativa, habíancomenzado a calar en las conciencias de obreros ypatronos desde el siglo XIX. Los antecedentes de estosprimeros intentos teóricos se encuentran en escritosde Robert Owen y James Montgomery, a comienzosdel mismo siglo. En ellos se encuentran los principiosque posteriormente se desarrollarían en eldenominado Movimiento del Mejoramiento Industrial,que tuvo como escenario a Norteamérica en el últimotercio del siglo XIX.

La retórica de este último, señalada por Barleyy Kunda como de corte normativo en cuanto a suideología de control, contenía matices religiosos yproductivos. Aparecieron numerosas asociacionesindustriales como la YMCA, que propendían por unmejoramiento de «las cualidades mentales y moralesde la población trabajadora» (Barley,1992,82). Bajoesta consigna y legitimados por la moral protestante,los patronos norteamericanos de finales del siglo XIX,asumían como su deber «educar la fuerza de trabajoy si fuere necesario ‘norteamericanizar’ los hábitos y elcarácter del trabajador» (Barley, 1992, p.83). Con ellose alcanzaría, entre otros beneficios, la rentabilidaddel negocio, pues una vez que los intereses ymotivaciones del patrono y el trabajador estuviesenen consonancia, la cooperación resultante favoreceríala buena marcha de la industria.

El patrón estaría más cerca de la salvación y suautoridad se respaldaba en su deber moral para consus empleados. La modificación en la conducta de losobreros, marca entonces intención que conducía lasrelaciones de poder establecidas entre unos y otros. Setrataba más que de un juego de estrategias que teníalugar en un espacio de la libertad, de una relación dedominación, por cuanto el empleado no se concebíacomo agente modificador de las acciones de su patrón.Un espacio de dominación con un objetivo claro:cambiar al empleado (Barley, 1992, p.84), es decir,disciplinarlo de acuerdo con los intereses de su patrón.

En términos de Walhausen, citado porFoucault en Vigilar y Castigar, podría definirse laideología del Movimiento del Mejoramiento Industrial,

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como aquella del ‘buen encauzamiento’, al cual serefiere el autor francés para introducir aquellosmecanismos de control que ayudan al logro ymantenimiento de la disciplina (la vigilanciajerárquica, el examen y la sanción normalizadora).Así describe el autor, este ‘arte del buenencauzamiento’: «El poder disciplinario, en efecto, esun poder que, en lugar de sacar y de retirar, tienecomo función principal la de ‘enderezar las conductas’;o sin duda, de hacer esto para retirar mejor y sacarmás...» (Foucault, 1992, p.175)

Se evidencia de esta manera el carácterdisciplinario que acompañó a la naciente retóricaadministrativa y se continuó y reforzó en los desarrollosposteriores. La Administración Científica y laAdministración Industrial y General, en tantodiscursos sustentados en la racionalización del trabajo,se construyen sobre las premisas de la disciplina. Ambosconceptos -racionalización y disciplina- van de la manocon el ánimo de la reducción máxima -o eliminación-del desperdicio. La primera en búsqueda de laeficiencia; la segunda apoyada en el principio deeconomía de fuerzas.

4.1 La Teoría Clásica de Comienzos delSiglo XX

Así como el guerrero de la sociedad clásica, esreemplazado por el soldado -máquina de guerra- enlas sociedad occidental moderna, en la administracióncientífica el hombre en tanto sujeto integral, esdesplazado por el hombre mecanizado, al que seconcibe como parte del aparato productivo. Así lodescribe Taylor en la introducción de su obra,

En el pasado, el primer lugar le ha correspondido alhombre; en el futuro, el primer lugar debe ocuparloes sistema. Sin embargo, esto no quiere decir, deninguna manea, que no se necesitan los grandeshombres. Antes al contrario, el primer objetivo decualquier buen sistema tiene que ser formarhombres de primera clase; y bajo la administraciónsistemática, el hombre mejor se eleva hasta lacumbre con más seguridad y más rápidamente queen cualquier época anterior. (Taylor, 1961, p. 14)

El control no sólo se ejerce sobre la partemecanizada de los procesos. Opera sobre los cuerposde los trabajadores buscando la eficiencia en susmovimientos para obtener así mayores niveles de

producción a menores costos. La medición de tiemposy movimientos demuestra de nuevo la basedisciplinaria de la Administración Científica. Loselementos presentes en las siguientes expresionescorroboran tal afirmación:

El principio que estaba subyacente en el empleodel tiempo en su forma tradicional eraesencialmente negativo; principio de no ociosidad:está vedado perder un tiempo contado por Dios ypagado por los hombres; el empleo del tiempo debíaconjurar el peligro de derrocharlo, falta moral yfalta de honradez económica. En cuanto a ladisciplina, procura una economía positiva; ...hayque tratar de intensificar el uso del menor instante,como si el tiempo en su mismo fraccionamiento,fuera inagotable.(Foucault, 1984, p.158)

Si se logra eliminar que se trabaje poco a poco yque se practique el bajo rendimiento en todas susformas, disponiendo de las relaciones entre patróny empleado de manera que cada obrero trabaje parasu mayor provecho y con su mayor rapidez, juntocon una estrecha colaboración con la dirección ycon la ayuda (que el trabajador ha de recibir) deésta, todo ello tendrá como resultado normal doblarcasi el rendimiento de cada hombre y cada máquina.¿Qué otras reformas, de entre las que se estándiscutiendo ...podrían hacer otro tanto parafomentar la prosperidad, para disminuir la pobrezay para aliviar a los que sufren? (Taylor, 1961, p.21)

La división exhaustiva del tiempo de maneraque su utilización reporte el máximo deproductividad, es el camino seguro que llevaría a laeficiencia, sustento de la anhelada prosperidad delos pueblos. La disciplina elimina el componentemítico del compromiso con la salvación del alma eintroduce la visión economicista. Ésta es la mismaque se incorpora al discurso productivo en el que lasalvación se entendiera como el triunfo frente a lacompetencia. Hoy, esa salvación es la supervivencia.He ahí una de las razones de la vigencia del discursoclásico.

Los procedimientos disciplinarios hacen aparecerun tiempo lineal, cuyos momentos se integran unosa otros, y que se orienta hacia un punto terminal yestable. En suma, un tiempo «evolutivo». Ahorabien, hay que recordar que en el mismo momento,las técnicas administrativas y económicas del

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11 “La disciplina es el respeto de las convenciones que tienenpor objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y lasmuestras exteriores de respeto. Se impone...lo mismo a losmás altos jefes que a los agentes más modestos”. (Fayol,1961, p.156)

12 En tanto su objeto de control no se concentra únicamente enlos procesos productivos sino que se extiende a otras áreasoperacionales de la empresa en las cuales el mismo Fayol reconocela incidencia de la función administrativa del control.

control hacían aparecer un tiempo social de tiposerial, orientado y acumulativo: descubrimiento deuna evolución en términos de «progreso». Encuanto a las técnicas disciplinarias, hacen emergerseries individuales: descubrimiento de unaevolución en términos de «génesis». Progreso delas sociedades, génesis de los individuos, estos dosgrandes ‘descubrimientos’ del siglo XVIII son quizácorrelativos de las nuevas técnicas de poder, y másprecisamente, de una nueva manera de administrarel tiempo y hacerlo útil...(Foucault, 1984, p.164)

De otro lado, en la tradición clásica francesaencabezada por Fayol, la disciplina es entendida comoelemento de alistamiento y represión, indicador derespeto y obediencia -ésta última, natural elementode la relación de poder desde la perspectivaadministrativa del mismo- presente en los bajos, mediosy altos niveles de la jerarquía organizacional.11

Codificada por Fayol como uno de los principiosadministrativos fundamentales, el ejercicio de ladisciplina lleva aparejados otros elementos quepermiten rastrear la ideología disciplinaria foucaultiana:La jerarquía, la división del trabajo, subordinación delos intereses particulares al interés general,centralización y orden son ejemplos de ello.

Si bien, su tendencia en cuanto a la ideologíadel control no se hace tan claramente racional comoen su homóloga americana12 , (y no se encuentraexplícitamente referenciada por Barley y Kunda comoparte de la oleada racional), la teoría de laadministración clásica, enunciada por Fayol comoAdministración Industrial y General, guarda la mismatendencia disciplinaria en términos de obediencia quela Administración Científica taylorista. Es posibleidentificar entonces la presencia de la nocióndisciplinaria en las raíces del discurso administrativo.

4.2 La Escuela de las Relaciones Humanas

Diversas situaciones suscitadas en el contexto social,político, económico y empresarial de la Norteamérica

del período 1920-1930, favorecieron un nuevo tipo dereflexión acerca de la dinámica de la producción fabril.Esta vez, el punto focal se ubicaba en las relacionesentre aquello que podría llamarse elementos subjetivosdel ser humano trabajador, (factores psicológicos ysociales) y la productividad de su trabajo, puesta alservicio de los intereses de eficiencia de los patrones.(López, 1999, p.24).

Aktouf, describe así lo ocurrido con las teoríasinscritas en este movimiento:

De ahí en adelante se invirtió la divisa taylorista: laeficacia y las ganancias que implica no causan por sísolas la satisfacción; antes bien, la satisfacción esanterior a la eficacia. Primero es necesario tenerempleados psicológicamente satisfechos13 ; a ellosobrevendrá el rendimiento y será duradero; si no,declinará rápidamente. A esto se llega mediantelos sentimientos, la vida grupal, el sistema informal,lo afectivo. (Aktouf, 1998, p. 220)

Esta reflexión, encabezada por el australianoElton Mayo, se sustenta en principio por lasobservaciones sobre la sociedad moderna, enfrentadaen mayor medida desde la Sociología y algunoselementos de la Psicología. Su preocupación por eldesequilibrio entre habilidades sociales y técnicascomo resultado de la aplicación de la racionalidadeconómica individualista, dan cuenta de unaverdadera reforma en torno a las reflexiones que tocancon las organizaciones como agentes participantes delsistema capitalista y la ideología dominante hastaentonces: El liberalismo económico clásico.

Desde los planteamientos desarrollados en suobra «Problemas Sociales de una CivilizaciónIndustrial», no podría descubrirse el carácterdisciplinario de su propuesta, toda vez que ésta seorienta en sentido opuesto, al reconocimiento de lashabilidades de comunicación como elementofundamental para que la sociedad industrial alcancela cooperación efectiva y reine en ella la paz laboral.Una lectura a su texto, devela una fuerte crítica a laforma como la sociedad occidental moderna haalcanzado el anhelado ‘progreso’, a costa del bienestarde los individuos, inscritos en una carrera loca por lasupervivencia (Mayo, 1977).

Si bien él no lo menciona, tal carrera se ha desenvueltoen el ambiente disciplinario, en donde el estudio de

13 Texto en cursiva desde el original.

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14 Trabajadas con mayores niveles de detalle, desde laPsicología Conductista por los llamados Teóricos delComportamiento, como se expondrá más adelante.

Douglas Mc Gregor, anota desde el

comienzo de su obra, “Una

administración que tenga éxito

depende, no del todo, pero sí en

grado considerable de la capacidad de

predecir y controlar la conducta

humana” (Mc Gregor, 1994, p.4).

Esta afirmación que, quizá resume la

intención general de las teorías del

comportamiento organizacional,

revela a su vez su carácter

disciplinario.

las motivaciones del individuo trabajador se realizadesde la óptica científica de la experimentación, enla cual tiene cabida la normalización de los patronesde conducta en el espacio laboral. La insistencia enencontrar ese patrón normalizador para las obreras deHawthorne, es una muestra de ello. Este paradigmacientífico reproduce y a la vez, se reproduce, en elespacio disciplinario, que posibilita la repetición y laestandarización.

El diseño metodológico de dicha investigación,que se inscribió en el paradigma positivista dominanteque de igual modo, condujo la elaboración de lasconclusiones, le otorgó al trabajo –y su director EltonMayo-, el reconocimiento por parte de los círculosacadémicos y empresariales. Estos últimos, ávidos demayores niveles de productividad y eficiencia parasus organizaciones, vieron en las conclusiones arro-jadas por el experimento de la Western Electric en suplanta de Hawthorne, la respuesta eficaz paraalcanzar sus metas produc-tivas, mediante la ‘adecuadamanipulación’ de la moti-vación, el liderazgo, la comu-nicación y dinámica de losgrupos de trabajo comovariables vinculadas alrendimiento laboral de lostrabajadores. Así lo ilustróChase en 1940 cuandoescribió:

El estudio más emocio-nante e importante acer-ca de trabajadores en unafábrica, que alguna vez sehaya realizado, se haestado llevando a cabodurante dieciséis años enla planta de Hawthorneen la Western ElectricCo., cerca de Chicago. Silos gerentes de otras fábricas, grandes ypequeñas en todo el país, estuvieranconscientes de las cosas que en este inmensoexperimento encontró, en cuanto a lasrelaciones industriales, la industrial americanapodría rehacerse” (Citado por Lee, 1982, p.4)

No obstante, el carácter disciplinario de lasprácticas administrativas derivadas de dicho trabajo

en cuanto al manejo de las relaciones laborales14 ,contraviene la reflexión filosófica del mismo Mayo,en tanto ésta gira en torno al desarrollo de lashabilidades sociales hasta equipararse con aquellastécnicas y defiende la utilización del método clínicoque favorece la escucha mediante la cual que esposible descubrir las particularidades de cadaindividuo. Por eso puede afirmarse que la iniciativadel profesor australiano, como propuesta ideológica,no encuadra en el marco de la disciplinariedaddescrita en este texto.

No obstante, los continuadores de ésta iniciativa, ledieron un giro a la orientación sociológica de Mayo,derivando una corriente apoyada en elementos de laPsicología, particularmente de orientación conduc-tista, desde donde propusieron algunas metodologíaspara alcanzar los niveles de eficiencia deseadosmediante el manejo de diversos factores de ordenpsicológico que se traducen en distintas formas de

comportamiento. A dichaspropuestas se les agrupa bajoel nombre de Teorías delComportamiento y en estassi es posible dilucidaralgunos elementos que danindicios de la ideologíadisciplinaria que se argu-menta en este escrito.

Sin embargo, ya la disciplinano se hace tan evidente. Nose trataba entonces deimponer un control físicosobre los cuerpos para formarlos mejores hombres para eltrabajo. Se trataba ahora deinducir, moldear y controlarlas necesidades y motiva-ciones del trabajador paraadecuar sus conductas a losfines trazados por los

administradores: Lograr la autorrealización (Maslow,1954); alcanzar el liderazgo (Lewin, 1935); (Likert,1961), la motivación (Maslow, 1954), entre otros.

Douglas Mc Gregor, anota desde el comienzode su obra, «Una administración que tenga éxito

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depende, no del todo, pero sí en grado considerablede la capacidad de predecir y controlar la conductahumana» (Mc Gregor, 1994, p.4). Esta afirmación que,quizá resume la intención general de las teorías delcomportamiento organizacional, revela a su vez sucarácter disciplinario.

Es importante resaltar que lo anterior no setraduce en un rechazo frontal a los teóricos delcomportamiento, quienes desde su formación ypráctica en Psicología, elaboraban sus propuestasconscientes de sus alcances y limitaciones en elcontexto empresarial. Sin embargo, el afán por laoperativización de sus desarrollos, condujo a losempresarios de la época y algunos intérpretes de lasteorías originales, a condicionar los comportamientosmediante la aplicación de mediciones a los niveles demotivación de los individuos, la repetición de prácticas- a manera de entrenamiento- para alcanzar mayoresestadios de realización personal, motivación -yeficiencia-, como se mencionó anteriormente. Alrespecto puede se puede exponer el planteamiento deAktouf en torno a la dinámica adquirida por losdesarrollos teóricos de la Escuela de las RelacionesHumanas.

Tanto en sus estudios como en sus conclusiones,Mayo y sus colegas tocaban puntos sumamentejustos e importantes, pero las desviaciones prontodeformarían sus trabajos para derivar en unabandono del empleado y sus verdaderosproblemas, en provecho de «teorías» construidassobre él, a partir de laboratorios e hipótesis.(Aktouf, 1998, p.220)

Sometidos a la dinámica estímulo - respuesta,no sólo se premian aquellos comportamientosadecuados para los objetivos de la empresa sino quetambién se sancionan aquellos que no lo son. Lasrecompensas adoptan diversas formas: salariales, dereconocimiento, status, entre otras. En tantodesaparece el conflicto entre el trabajador y laestructura formal de la organización, -no deseable amediano y largo plazo -(Del Castillo, 1999, p.178),mejorará su productividad y se conducirá al alcancede la eficiencia.

Este conflicto, centro de atención no sólo de losteóricos del comportamiento sino de los teóricosadministrativos, desde que F.W. Taylor se preguntaracomo desaparecer el antagonismo propio de las

relaciones laborales (Taylor, 1911, p.14), da origen a lassoluciones enunciadas alrededor del manejo de lascategorías que se mencionan anteriormente:motivación, liderazgo, autorrealización, comunicación,entre otras. Esto se logra mediante el establecimientode estándares o niveles óptimos en los cuales, se suponeque el individuo se identificará con la organización yconducirá sus esfuerzos en pos del alcance de losobjetivos organizacionales - aún por encima de suspropios intereses-.

Esta pretensión encuadra en el marco de lanormalización en tanto se definen ‘modelos’ decomportamiento del individuo en el trabajo. De nuevoaparece la similitud con los mecanismos utilizados enel régimen disciplinario foucaultiano, obviando paraefectos de comparación, la referencia específica a losprocesos de penalización. La normalización en laadministración tradicional, opera tanto para el premiocomo para el castigo. «La penalidad perfecta queatraviesa todos los puntos y controla todos los instantesde las instituciones disciplinarias, compara, diferencia,jerarquiza, homogeniza, excluye. En una palabra,normaliza» (Foucault, 1984, p.189).

La normalización aplicada a la administraciónde los aspectos psicológicos de los individuos, da cuentade un giro en el concepto del trabajo humano comounidad de análisis individual en tanto parteconstitutiva del proceso productivo desde la tradiciónde la Administración Científica (López, 1999, p.24).Para las teorías que se inscriben en la Escuela de lasRelaciones Humanas, es el hombre en tanto ser social,condicionado por diferentes factores de ordenpsicológico, el objeto de atención en torno al cualgiran los desarrollos teóricos.

Pareciera entonces que desde tal reflexión, es válidala consideración foucaultiana del examen documentadoque convierte a cada individuo en un caso. Lo describeasí como técnica para el buen encauzamiento,

...un caso que a la vez constituye un objeto deconocimiento y una presa para un poder. El casono es ya, como en la casuística o la jurisprudencia,un conjunto de circunstancias que califican un actoy que pueden modificar la aplicación de una regla;es el individuo tal como se le puede describir, juzgar,medir, comparar a otros y esto en su individualidadmisma; y es también el individuo cuya conductahay que encauzar o corregir, a quien hay que

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clasificar, normalizar, excluir, etcétera....El examense halla en el centro de los procedimientos queconstituyen el individuo como objeto y efecto depoder, como efecto y objeto de saber... (Foucault,1984, p.196-197).

En síntesis, es claro que en las propuestasinscritas en la llamada Escuela de las RelacionesHumanas, se evidencia una reivindicación del hombreen el trabajo. Se le reconoce independiente de lamáquina y en ese sentido, el constructo de hombredesde la Administración Clásica pareciera habersesuperado. El control se ocupa también de otrasvariables que atienden directamente al ethos de losindividuos. Desde esta concepción la tendenciaracional se torna normativa, pero la ideologíadisciplinaria, galopa subrepticiamente en las prácticasadministrativas. No se trata sólo de la economía de lasfuerzas corporales. Ellas serían el resultado de laeconomía de los elementos psíquicos, que se alistanbajo un patrón definido y de validez universal.

4.3 El Movimiento de Sistemas y la CulturaOrganizacional: ¿Regímenes DisciplinariosAtípicos?

Si bien, la identificación de las sociedades disciplinariasen el trabajo foucaultiano, abarca cronológicamentehasta la década de los setentas, valdría la pena rastrearalgunos indicios de disciplinariedad en los desarrollosteóricos administrativos que cobraron vigencia desdela segunda mitad del siglo XX y se continuaron en lasdécadas posteriores. Éstos se agrupan en dos tendenciasbásicas: El movimiento de sistemas y el denominadoMovimiento de la Cultura Organizacional.

El primero de ellos, desarrollado durante elperíodo de postguerra de la Segunda Guerra Mundial(1955), cobra plena vigencia en los discursos adminis-trativos en las tres décadas siguientes (hasta 1980aproximadamente). Es caracterizado por Barley yKunda como una retórica de orientación hacia elcontrol racional, concentra de nuevo la atención enlos procesos productivos; sólo que esta vez, se apoyaen la Teoría General de Sistemas (Jackson, 199, p.48ss.)y la utilización de tecnología para el manejo de grandesvolúmenes de información. El sujeto, con susparticularidades comienza a difuminarse y se leentiende como individuo definido por categoríasabstractas que, codificadas adecuadamente, seconvierten en objeto de análisis y control. (v. gr. Las

preferencias en cuanto a sus prácticas de compra, lasaficiones en su tiempo libre, su forma de vestir, sucomportamiento en los diferentes círculos sociales –familia, trabajo, amigos, por ejemplo-, entre otras).

Desde la concepción del manejo de lainformación, la dinámica de los procesos se define entorno a los flujos de información de los cuales participandichos procesos. El control se ejerce directamente sobrela misma información y de manera indirecta sobreaquellos individuos que la generan, bien sea porquese trata de información sobre ellos mismos o bienporque ésta se genera a partir de los procesos que estána su cargo o en los que ellos participan.

El individuo va aparejado con una condiciónque se le atribuye conforme a la información quemaneja. Similar a lo que ocurre con la disciplina, losindividuos actúan como,

...elementos intercambiables puesto que cada unose define por el lugar que ocupa en una serie, y porla distancia que lo separa de los otros15 . La unidaden ella nos es, pues, ni el territorio..., ni ellugar,...sino el rango: el lugar que ocupa en unaclasificación, el punto donde se cruzan una línea yuna columna, el intervalo en una serie de intervalosque se pueden recorrer unos con otros. (Foucault,1984, p.149)

La denominada «regla de los emplazamientosfuncionales» (Foucault, 1984, p.147), señalada comouna de los elementos constitutivos del régimendisciplinario, cobra de nuevo su vigencia. Esta vez nonecesariamente son los espacios físicos los que sediseñan para responder a las necesidades dedistribución de los puestos de trabajo y la localizaciónde los individuos. Conforme se perfecciona latecnología de apoyo, el emplazamiento funcional sedispone en espacios virtuales, destinados para el accesoexclusivo de diversos usuarios identificadosadecuadamente de acuerdo con perfiles previamentedefinidos.

A la ideología de control racional de estemovimiento, de nuevo subyacen los elementos propiosdel régimen disciplinario. No obstante, ya no es elcuerpo el objeto de la disciplina, es el sujeto mismo

15 Distancia que se define también de manera virtual oen términos de la misma información.

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sometido al espacio analítico que se configura a partirde la información. Si bien, este tipo de dispositivos depoder no fueron su objeto de reflexión como se aludióanteriormente, quizá Foucault diría al respecto queya no sólo interesa someter el cuerpo del soldado sinotambién el espíritu del guerrero que lo habita ( y es ahíjustamente donde radica la atipicidad que se quiereseñalar en este tipo de disciplina). Guilles Deleuze,continuando en parte la inquietud foucaultiana,desarrolla el tema y llama a esta nueva configuraciónsocial definida por los mecanismos descritos, sociedadesde control.

En las sociedades de control, lo esencial ya no es niuna marca ni un número, sino una cifra: la cifra esuna contraseña [mot de passe]... El hombre de ladisciplina era un productor discontinuo de energía,pero el hombre del control es más bien ondulatorio,permanece en órbita suspendido sobre una ondacontinua (Deleuze, 1996, p.281-282)

Por último, resulta apropiado mencionaralgunos aspectos relevantes del llamado Movimientode Cultura Organizacional, en el cual se agrupan losdiscursos administrativos de las dos últimas décadas ysu vigencia es reconocida por los círculosadministrativos actuales. Al igual que ocurre con elanterior, no se trata de un discurso que evidencie enforma permanente y directa los elementos de losregímenes disciplinarios descritos por Foucault. Elmanejo de los elementos culturales por parte de laadministración en las organizaciones, si bien desplazael objeto de atención nuevamente, hacia aspectos queno se vinculan directamente con el proceso productivo,no abandona su carácter coercitivo, correctivo y delbuen encauzamiento, hacia los objetivos trazados porla administración.

Desde las teorías desarrolladas al interior deeste movimiento, se diseñan programas de capacitaciónpara la formación en los valores organizacionalesdefinidos por la administración como aquellos quesustentarán la cultura en dicho contexto: calidad,cumplimiento, servicio, atención al cliente,autocontrol, fidelidad, entre otros. Al igual que en laEscuela de las Relaciones Humanas, la tendencia a lanormalización se hace necesaria en la formación dedicha ‘cultura’. Todos los empleados deben trabajarjuntos armonizando aquellos elementos propios de sucontexto cultural natural con los elementos definidosy /o diseñados artificialmente para la organización. El

entrenamiento permanente es necesario para lainteriorización de los lineamientos descritos.

Un compendio de ritos, mitos y valores hacenparte de esta ‘creación’, en la cual, quienes allí trabajan,deben matricularse para posibilitar su proceso deadaptación al contexto. Algunas veces, de maneraevidente, la cultura que pretende inducirse esclaramente disciplinaria16 , en cuyo caso, sería aunmás directa su identificación con el régimen que nosocupa. De nuevo, el control disciplinario se encuentratraslapado en el carácter normativo de su ideología decontrol, señalado por Barley y Kunda.

No se trata de un régimen disciplinario típicoen tanto que su objeto, en la mayoría de los casos, noes el adiestramiento del cuerpo. Sin embargo, es clarala intención por adiestrar el alma de los sujetos insertosen una cultura que les resulta artificial y que en últimaspersigue al igual que los demás discursosadministrativos, el alcance de niveles de eficienciaque garanticen si no el éxito, la supervivencia en unmercado competido.

A partir de las anteriores consideraciones, seve entonces que, la ideología de control promulgadaen los dos últimos movimientos, se inscribe en términosprácticos en el racionalismo y el carácter disciplinariode las teorías de comienzos del siglo XX.

5 La Disciplinariedad del DiscursoAdministrativo: ¿A dónde se va laAlternancia?

Acogiendo la propuesta metodológica foucaultiana,es decir, intentando aproximarse a un trabajogenealógico sobre la ideología de control que atraviesala teoría administrativa, la alternancia ideológicaencontrada mediante el análisis de orientaciónpragmática, parece diluirse, presentando un trasfondoconceptual homogéneo sobre el que se ha construidodicha teoría: La disciplina: mecanismo de controlque ha contribuido con éxito arrollador al alcance delos objetivos empresariales.

16 Como se muestra en el caso estudiado por SantiagoVillaveces acerca de la cultura organizacional de la empresaFoto Japón. Al respecto, véase “Cultura y Empresa: LaObjetivación del Yo para consumir al Otro”. (Uribe, 1997,pp.93-125)

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17 El texto al cual se alude se transcribe a continuación:"Vivir en la modernidad o en la postmodernidad, tal comoestamos hoy, no cambia el sentido de la existencia. No hayorganizaciones modernas o postmodernas. Sólo haydestrucción o superación de esta encrucijada en caminohacia un nuevo orden social. Este ya no da para más. Soyen este sentido, profundamente moderno. (Schvarstein,1998, p. 61)

Disciplina que entiende a los sujetos comoparte de los procesos y termina por alienarlos enfunción del desarrollo tecnológico. La misma disciplinaque ha conducido soterradamente a la idea deestandarización como parámetro general para laadopción de ‘fórmulas’ administrativas en diferentescontextos a nivel mundial.

Del mismo modo que Leonardo Schvarsteinhace referencia a la distinción entre la modernidad yla posmodernidad y abandona toda aspiración deinscribirse en el denominado postmodernismo17 , laadministración del siglo XXI, continúa siendo tandisciplinaria como al comienzo, sólo que las estrategiasde aproximación en las relaciones de poder que en suejercicio se configuran, han variado en su objeto deaplicación, pasando del objeto-objeto de control alsujeto-objeto de control. Sin embargo, la teoríaadministrativa y los administradores, siguen siendoprofundamente disciplinarios.

6 Consideraciones Finales

Como se mencionaba anteriormente, el énfasis en lareflexión acerca de los enfoques metodológicos parael estudio de la ideología de control de la teoríaadministrativa no apunta hacia la exaltación de unoen detrimento de la validez del otro. Sin embargo, elenfrentamiento de ambas miradas –pragmática vsfilosófica-, permite hacer algunas consideraciones deorden ético que sí se orientan hacia el cuestionamientodel status quo de la administración tradicional en elcual, el ser del hombre se reduce a su mera capacidadproductiva, comprometiéndose en el juego políticodel aparato administrativo, que lo reduce como a unomás de sus recursos sobre el cual es posible inducirhabilidades y destrezas con fines económicos.

Surge entonces la consideración orientadahacia el franco reconocimiento del carácterdisciplinario de la administración como su condiciónnatural; el reconocimiento de la existencia efectiva ynecesaria de dispositivos de poder sobre los cuales seconstruye la actividad de las organizaciones –

escenarios propios del ejercicio administrativo -; y lanecesaria interacción de aquellas, con un medio en elque gobierna el interés particular en la lucha por lasobrevivencia. Todas estas, condiciones arrojadas porla evolución de la sociedad. Aunque a veces susresultados parecieran atentar contra su mismanaturaleza humana, impredecible e irregular, noabandona su carácter, pues como lo anotaría CruzKronfly, en medio de aquello que parece gobernadopor la inhumanidad, surgen con fuerza los destellosde la más contundente humanidad (Cruz Kronfly,2000).

Se trata de intentar construir el adentro a pesardel afuera como lo diría Foucault. La renovación de laadministración, en cuanto a la ideología que atraviesaal acto administrativo, no tiene otro lugar posible másque en el interior de ella misma. Se trata de un asuntoque va más allá de la eficiencia y se convierte en unllamado por la convivencia y la supervivencia. Es elllamado por el rescate de la dignidad humana en lapráctica administrativa, avalado desde la teoría. Unaadministración para el hombre y por el hombre quiense desarrolla y se construye como sujeto al interior delos dispositivos de poder y los escenarios productivos....Y eso exige un replanteamiento de la disciplina impuestapor el afán de eficiencia inscrito en la falacia del desarrollomoderno...

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Introduction

This paper is a literature survey on capital flows todeveloping countries. It analyzes the characteristics ofthe different components of capital flows which areshort-term, long-term flows, portfolio, and foreign directinvestment. It also focuses on the factors, internal andexternal, that make capital flow into developingcountries, as well as on the consequences of these flows-and their reversals- on the health of these economies.Finally, it surveys the policies that have beenimplemented to handle this kind of flows in search forthe most recommendable ones.

It appears that although developing countrieshave been almost desperately competing amongthemselves to attract foreign capital, the effects of thatcapital in the economies of the countries that succeededin this race –mainly Latin American and East Asiancountries- have not been that favorable. This a priori

AbstractThis paper is a literature survey on capital flows to developing countries. It analyzes thecharacteristics of the different components of capital flows. It also focuses on the factors,internal and external, that make capital flow into developing countries, as well as on theconsequences of these flows -and their reversals- on the health of the recipient economies.Finally, it surveys the policies that have been implemented to handle them in search for themost recommendable ones. Its main conclusion is that capital inflows play a very importantrole for developing countries by being an alternative for these economies to undergo a pathof growth, a possibility that otherwise will be undermined by the lack of sufficient domesticsavings. However, there is a large number of risks associated with capital inflows which aremagnified by the fact that capital-importing countries usually do not have neither adequateinstitutions, deep financial markets, strong banking systems, nor enough macroeconomicexpertise. All these factors put together make capital inflows to developing countries “notan unmitigated blessing”.

Keywords: Capital Flows, Portfolio Investment, Short-term Capital.

idea comes from the striking fact that almost everypaper surveyed -if not all of them- suggests that capitalinflows are “not an unmitigated blessing”.

Less developed countries –LDC henceforth-,with economies characterized usually by low domesticsaving rates and large current account deficits, havelooked for foreign savings in order to keep theseeconomies in the path of growth. The capital inflowsthat bring those foreign savings and integrate theseeconomies to the world, increase investment andconsumption, and with it, they boost growth. Thisfinancial integration to the world also reduces thevolatility of consumption by allowing risk diversificationand borrowing to offset temporary declines in income.

There is also a dark side of the effects of capitalflows on the recipient economies, such as monetaryexpansion, inflationary pressures, real exchangeappreciation, risks to the financial sector, and even largercurrent account deficits. To all these, add the increasedvolatility caused by the possibility of large reversals takingplace as a consequence of changes in expected assetreturns, investor herding behavior, and contagion.

1 Ph.D. Candidate, Brandeis University, USA.Docente. Departamento de Finanzas. UniversidadEAFIT. (cmaya@eafit.edu.co)

Portfolio Capital Flows:Not an unmitigated blessing. A literature survey.

By: Cecilia Maya Ochoa1

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Capital flows seem to be a problem when theytake place in large amounts. The most recent waveshappening during the seventies and the nineties. Itis in these two periods that this paper focuses towithdraw its conclusions.

The first of these waves starts with largedeposits in American and European banks comingfrom oil exporter countries. These banks were in needof investing these funds, thus channeled them asloans to Latin American countries, which were avidof capital inflows to financing their large currentaccount deficits and public expending programs.Since those loans were not invested in productiveactivities, they did not provide funds for theirrepayment, making necessary to get additional loans.The situation turned into a snow ball that burst in1982 when the Mexican government declared thatit could not service the debt. It was just a matter oftime for many other countries in the region to followthe same path. This crisis prevented new capital flowsto arrive not only to the region but to otherdeveloping regions until the beginning of the nineties.

The second wave that took place in thenineties was even stronger and its characteristics werevery different from the previous one. This time capitalarrived in the form of investment, not debt, and itwas mainly private capital directed towards privateagents. By 1996, its amount was four times the inflowsof 1990, almost $190 billion. These inflows werehighly concentrated in Asia and Latin America, andwithin them, 75% of the total went to just a dozencountries.2

Although the nature of the capital flows isvery different in these two periods, the large andrapid reversal of flows is a common characteristic.With this reversal, the crisis, loss of market access,and spill-over effects are also common. Being thisthe case, the first question that needs to be addressedis if the composition of capital flows –long-term versusshort-term- matters to prevent large reversals.

A first classification of capital flows isaccording with their maturity: short-term for a

maturity less that one year and long-term for a longermaturity. Another classification corresponds to thedestination of the capital flows: debt (sovereign,financial, and non-financial, borrowing andlending), equity (portfolio investment in stockmarkets), and foreign direct investment (FDI).

From the point of view of desirability, FDI isusually preferred to the other types of flows. It notonly generates growth through the knowledge spill-over and technology transfer that it brings but it alsoappears to be less volatile, since it is argued that FDIhas low sensitivity to international interest ratesbecause is driven by long-term profitability. Comparedto FDI, portfolio flows are considered less desirablebecause they exhibit greater volatility since it is lesscostly to reverse them. The last ones in the desirabilityrank will be short-term flows other that portfolioinvestment, i.e. short-term debt.

The greater volatility of capital flows to LatinAmerica compared to those directed to Asia has beenexplained on the basis of the different compositionof these flows. However, if portfolio investment isseparated from short-term flows, the magnitude ofthe latter and its share in total capital flows is greaterin Asia that in Latin America (Lopez-Mejia, 1999).Therefore, the volatility of capital flows in LatinAmerica can not be attributed to significantly largerinflows of short-term capital in comparison withAsian countries. Montiel and Reinhart (1997), citedby Lopez-Mejia (1999), conclude that theexplanation relies rather in a poorer macroeconomicpolicy track record and shakier credibility.

Chen and Khan (1997) search for anexplanation of why the composition of capital flowsvaries across regions. They found that although theabsolute levels of growth potential and financialmarket development are relevant, it is also importantthe relative magnitude of these two factors. It canbe concluded from their findings that a betterfinancial market structure does not guaranteeportfolio flows by itself. Additionally, the good qualitycapital flows is not necessarily characterized by ahigh level FDI and a low level of portfolio flows. Thiscomposition can be just a sign of an underdevelopedfinancial market in the recipient country thathampers the attractiveness of its growth potential.

2 In order of amount received: China, Brazil, Mexico,Thailand, Indonesia, Korea, Argentina, Malaysia, India,Turkey, Hungary, and Russia. (IMF, World EconomicOutlook data base.)

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The desirability of FDI over portfolio flows isa question that has not been settled yet. In order toshed more light into this discussion, Claessens,Dooley, and Warner (1995)3 –CDW henceforth-try to answer the question: Portfolio capital flows,hot or cold? In another words, are portfolio flows hotmoney –speculative and reversible- or cold money –based on fundamentals and reversible only whenfundamentals change-. These authors cite Reisen(1993) concluding that the majority of flows to LatinAmerica are hot rather than cold; Nunnenkamp(1993) concludes that hot money transactions havebeen relatively small in the Chilean case butsignificantly large in Brazil; finally, Turner (1991)ranks short-term bank flows as least volatile, andlong-term bank flows as least volatile, followed byFDI as the next-to-last volatile. All these studies arebased on the label given to the flow in the balance ofpayment statistics, and they try to infer persistencefrom the labels. CDW, on the contrary, using onlytime-series statistics on persistence, try to identifythe label.

Even if labels are meaningful, it could be thecase that, according to the current stage ofdevelopment of financial markets it, would bedifficult to tell apart short-term flows from long-termones based on their nature. Nowadays, multiplefinancial instruments are available to finance anyproject, and so if a tight link ever existed betweenthe financing method and the underlying nature ofthe project, it is probably becoming increasingly loose.A Treasury bond with a thirty-year maturity can besold on the secondary market, and short-term assetscan be continuously rolled over. Many observers seemto base their notion that short-term flows are morevolatile on the fact that they need to be repaid faster.Although rapid repayment may lead to highervolatility of gross flows, it need not make net flowsmore volatile. Short-term flows that are rolled overare equivalent to long-term assets, and a disruptionof gross FDI inflows, can cause its net flow to beequivalent to the repayment of short-term flow(CDW, 1995).

CDW’s findings are that long-term flows arethe most important component for all countries inthe sample, except the United States and Japan,where, respectively, short-term flows and portfolioflows are more important. As a measure of volatility,they use the coefficient of variation and found,surprisingly, that short-term flows have the lowestcoefficient in seven countries. Long-term flows arefollowed by FDI and then by portfolio flows in termsof volatility. To assess persistence, they search forautocorrelation in the time-series data, where FDIand long-term flows are expected to exhibit positiveautocorrelation, and short-term flows should show azero or even negative autocorrelations. Only Japanconform to these expectations, becoming theexception more than the rule. Another way to checkfor persistence is calculating half-lives from impulseresponse functions. Again, with the exception ofJapan, most of the half-lives are one, meaning thatshocks die out after just one quarter. In addition,there is little evidence that supposedly persistent flowssuch as FDI and long-term debt exhibit more memorythan other flows. Finally, they test for predictabilityand find that long-term flows are at least asunpredictable as short-term flows, and knowledgeof the type of flow does not improve the ability toforecast the aggregate capital account.

The results of the study presented above arestriking for what CDW call “the conventionalwisdom” or the general acceptance about the greatervolatility of short-term flows. Sadly, the study doesnot cover the many financial crises that took placein the nineties, starting from Mexico 1994. This fact,along with the use of a limited sample of tencountries, constitute an impediment to accept itsconclusions and start drawing policy reco-mmendations based on it. Many studies that havebeen previously cited in this paper have found thatat least short-term flows are more volatile and requirea positive action from the recipient countries. Inrelation with portfolio flows –restricted to equityinvestment-, the question remains debatable.

However, before entering into the field ofpolicy recommendations, lets analyze what causescapital to flow from one country to another, specificallyfrom a developed country into a developing one.3 This study is performed on five industrial countries

(France, Germany, Japan, US, and UK) and 5 developingcountries (Argentina, Brazil, Indonesia, The Republic ofKorea, and Mexico).

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Causes of Capital Flows

Traditionally, two different groups of causes of capitalflows have been identified. One group comprises theinternal or “pull” factors, which corresponds todevelopments in capital-importing countries that haveimproved private risk-return characteristics for foreigninvestors. This have been achieved through increasedcreditworthiness as a result of structural reform, basicallymarket-oriented reforms such as trade and capitalmarket liberalization, in addition to debt restructuringand improved macroeconomic management. The othergroup of causes corresponds to the external or “push”factors, among them, the market conditions indeveloped countries in terms of world interest rate,business cycles, and exchange rates of major countries(Frankel and Roubini, 2000; Kim, 2000; cited in Kim,Kim, and Wang, forthcoming).

It is important to establish the relativeimportance of these two groups of causes since policyrecommendations will vary in each case. If causes aremainly external or exogenous, only indirect,compensatory policies can be considered. If causes aredomestic, however, more direct measures may befeasible. (Fernandez-Ariasand Montiel, 1996).

Calvo, Leiderman,and Reinhardt (1994)suggested that cyclicalconditions in industrialcountries have been the mainfactor driving these flows todeveloping countries, inparticular, the decline in theworld interest rates observedin the early nineties combinedwith recession in the mainindustrialized countries.However, in 1994, the world interest rate was increasingbut capital continued to flow to emerging economies,suggesting that there was more into play in investorsdecisions. Lopez-Mejia (1999) mention how twodevelopments in the financial structure of capital-exporting countries increased the responsiveness ofprivate capital to cross-border investment opportunities:on one hand, falling communication costs, strongcompetition, and rising costs that led firms in industrialcountries to produce abroad in order to increaseefficiency and profits. On the other hand, it was the 4 Chile, Korea, Malaysia, and Mexico.

In summary, both types

of factors cause capital to flow.

The presence of push factors is

required for capital to actually flow

out of capital-exporting countries,

but pull factors will determine

the destination of those flows.

growing importance of institutional investors whichwere more willing to invest abroad because of higherlong-term expected rates of return and riskdiversification. What was seen during the rest of thedecade was a race of capital-importing countries withthe US New Economy companies in order to attractthis institutional investment (Kim, Kim, and Wang,forthcoming).

Kim (2000) applies a structural VAR model toinvestigate the sources of capital flows in fourdeveloping countries4 and finds that there is a drasticincrease in the role of external factors –mainly foreigninterest rate and output- in the determination of alldomestic variables including output, the real exchangerate, and the capital and current account balances.The role of domestic supply and aggregate demandshocks declined in the sample countries. In thenineties, the large capital inflows –and its sharpreversal- in all four countries are mostly related toexternal shocks. This is consistent with the findings ofCalvo et al. (1993) in Latin America. The role offoreign interest rate is as significant as reported byFernandez-Arias and Montiel (1996). Kim (2000)concludes that the relative importance of externalshocks seems a robust feature of capital flows.

Contrary to thosethat support exogenousfactors as the main drivingforce of capital flows,Schadler et al. (1993) citedby Lopez-Mejia (1999)argued that domestic factorswere the dominant cause ofcapital inflows to emergingmarkets. They noticed thatchanges in external factorsdid not coincide and evenpostdated the surges in someof the countries reviewed.

Moreover, the variation in timing, persistence, andintensity of the inflows among the different countriessuggested that investors might have reacted tocountry-specific factors. The World Bank alsoprovided evidence to highlight the importance ofdomestic factors, i.e. countries with the strongestfundamentals attracted the largest flows; FDI is thelargest component of these flows and it is not explainedby changes to interest rates but to macroeconomic

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Both, benefits and risks, seem

to come along with capital inflows.

That is the conclusion withdrawn

from all the papers reviewed,

where capital inflows are

qualified as mixed or

“not an unmitigated blessing”.

fundamentals; portfolio flows, which are sensitive tointerest rates, continued to increase despite the increasein global interest rates.

In summary, both types of factors cause capitalto flow. The presence of push factors is required forcapital to actually flow out of capital-exporting countries,but pull factors will determine the destination of thoseflows. Particularly, in the case of portfolio investment,exogenous factors are decisive, but internal developmentof financial markets in the recipient country will beneeded to attract it. In what concerns to policy responses,causes seem to vary as well as their relative importance,therefore, more than withdrawing a general conclusion,governments should identify clearly what is causingchanges in capital flows before implementing an specificpolicy, since the advisable response will vary accordingto the nature of the factor.

Having explored the causes of capital inflows,in what follows next, the effects on the recipienteconomy are discussed.

Capital inflows: an unmitigated blessing?

Both, benefits and risks, seem to come along with capitalinflows. That is the conclusionwithdrawn from all the papersreviewed, where capitalinflows are qualified as mixedor “not an unmitigatedblessing”.

Among the benefitsare growth, inter-temporaloptimization, risk sharingthrough portfolio diversi-fication and efficiency gains(Kim, Kim, and Wangforthcoming). Foreign capitalflows can boost growth byincreasing capital accu-mulation. Additionally, theycompensate for the low rate of domestic savings thatcharacterized less developed economies. Agents inthese economies may also smooth consumption thatotherwise will be unstable because of business cycles.Greater financial integration allows these agents todiversify their portfolios away from country-specificrisks. Finally, the efficiency gains come from financialdeepening, technology transfer, and knowledge spill-over, i.e. better management.

However, along with all these benefits, capitalflows create new risks for the recipient economies.Those risks include overheating of the economy dueto capital surge and excessive expansion of aggregatedemand, increasing volatility in prices and exchangerates due to volatile movement of capital flows andtransmission of foreign shocks (Kim, Kim, and Wang,forthcoming). They also affect the financial systemthat intermediates these flows, and can exacerbatemicroeconomic distortions already present in therecipient economy.

The first one of these risks, the macroeconomicoverheating, is due to an excessive expansion ofaggregate demand. This expansion is likely to bereflected in inflationary pressures, real exchange rateappreciation, and widening current account deficits.These effects depend largely on the exchange rateregime. Under a free float, a positive shock to the capitalaccount generates no change in international reservesand monetary aggregates, but creates a nominalexchange-rate appreciation that induces a currentaccount deficit. Under fixed exchange rates, theintervention of the monetary authorities to defend theparity leads to reserve accumulation, lower domestic

interest rates, and higherdomestic asset prices. Theresult is an expansion ofaggregate demand withinflation.

In addition to themacroeconomic overheating,the economy may suffer dueto weaknesses or mismana-gement within the financialsystem that intermediates thecapital flows. If these flowsare sterilized by the monetaryauthorities, banks usually findthemselves with large hol-dings of treasure bills. If no

sterilization is taking place, banks will have largefunds virtually “parked” there, situation that pushesthem to increase their loans, usually, paying lessattention to loan quality and to matching the maturityof deposits with that of the loans –the first onesfrequently shorter-. If flows reversal takes place, theresult is a financial crisis, a problem that will bemagnified if bank supervision is poor (Calvo et al.,1994).

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Lastly, microeconomic distortions alreadypresent in the economy can exacerbate the risks ofmacroeconomic overheating and financial systemdistress, which cause a cycle where a “boom” takesplace first, usually followed by a “bust”. Among thefactors that can exacerbate these boom and bust cyclesare the lack of credibility on the domestic reformsimplemented by the recipient country. Also, thepresence of asymmetric information because ofherding behavior, adverse selection, and moral hazardcause inefficiencies in the allocation of capital inflows.In the same way, shallow capital markets where salesby one group of investors lead to general fall in assetprices and with it to a “bust”. Finally, price and wagerigidities may cause exchange rate overshooting asdescribed in the Dornbusch model (Calvo et al. 1994,Lopez-Mejia, 1999).

However, the major risk of all is the occurrenceof a large reversal. This can happen if the exogenouscause disappears, i.e. the world interest rate starts torise. Or it can be caused by lack of confidence ondomestic macroeconomic policies that lead tospeculative attacks, and with them, to balance ofpayments crises. Leading indicators of crises are apersistent decline in international reserves, rapidgrowth of domestic credit relative to demand formoney, fiscal imbalances, credit to the public sector,and the evolution of the real exchange rate and thecurrent account balance. Fundamentals and‘sentimentals’ –investors perception of the health ofthe economy- combine to cause the stampede ofinvestors. Thus, large inflows can be followed by largereversals that, in some cases, leave the recipienteconomy in an even worse shape than it had beforereceiving the inflows.

In recent times, and as a consequence ofgreater financial integration, a phenomenon calledcontagion has been present in financial crises. Theavailable literature shows that contagion may happenthrough four channels: trade agreements, “wake-upcall” like the collapse of one currency that alters theinvestors perception about other countriesfundamentals, herding behavior, and financial linksbetween countries (Lopez-Mejia, 1999). Due tocontagion, financial crises that started in one countryhas been extended to entire regions or have reachedeven farther. Therefore, large reversals of capital flowsmay occur in one country not only as a consequenceof its own weaknesses but also caused by problems of

neighbor countries or, in some sense, related countries.This fact adds more risk to capital flows.

In conclusion, capital inflows play a veryimportant role by being an alternative for capital-importing economies to undergo a path of growth, apossibility that otherwise will be undermined by thelack of sufficient domestic savings. However, there isa large number of risks associated with these capitalinflows which are magnified by the fact that thosecapital-importing countries usually do not have neitheradequate institutions, deep financial markets, strongbanking systems, nor enough macroeconomicexpertise. All these factors put together make capitalinflows to developing countries not an unmitigatedblessing. Therefore, adequate policy responses shouldbe put in place to prevent the occurrence of crises, asexplained in what follows.

Policy Responses

The appropriate policy response depends on the natureof the cause of capital inflows, that is, if it is exogenousor endogenous, temporary or permanent. If exogenous,the ability of the authorities to intervene will be morelimited. If temporary, the measures taken should betemporary as well.

Policy responses may be classified in threedifferent categories: counter-cyclical policies, such assterilization, flexible exchange rate, and fiscal policy.The second group will be structural policies like tradepolicy, and banking supervision and regulation. Thelast group comprises capital controls.

The main counter-cyclical policy is sterilizationby which the monetary authorities can avoid aggregatedemand pressures when the exchange rate regime isnot completely flexible. Nominal exchange rateappreciation is prevented by accumulatinginternational reserves.

Sterilization can be done through open marketoperations, increases in reserve requirements, andmanagement of public sector deposits. The first one,open market operations, takes place through thecentral bank sale of high yield assets in exchange forlow yield reserves. It reduces financial intermediationof the flows and with it, the risk for the banking systemof a sudden reversal of those flows. However, itgenerates fiscal problems because of the fiscal

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burden of the high yield instruments issued. It alsoincreases domestic interest rates, inducing furthercapital flows, flows that will be more of the short-termtype.

Increasing reserve requirement for banks isanother way to sterilize. It offsets the monetaryexpansion caused by the intervention of the centralbank in the foreign exchange market. It limits theability of banks to lend without the fiscal burden thatopen market operations cause. However, it alsointroduces distortions in the credit market affectingthe efficient allocation of those loans, and it can furtherproduce disintermediation, case in which the desiredmonetary reduction is not achieved.

An additional way to sterilize is shifting depositsof the public sector from the banking system to thecentral bank. In this case, there is neither fiscal burdennor implicit taxing to the banking system throughhigher reserve requirements. Its limitations come fromthe availability of eligible funds. According with Kim,Kim, and Wang (forthcoming), the empirical evidenceabout the effectiveness of sterilization is mixed andstudies on developing countries often conclude thatit has only short-term effects.

Another policy that can be implemented isletting the exchange rate to float. For Calvo et al.(1994), allowing the exchange rate to float has theadvantage of making money supply and domesticcredit exogenous with respect to capital inflows.Greater exchange rate uncertainty might discourageshort-run speculative inflows. The main disadvantagewould be the nominal and real exchange rateappreciation that will take place, hurting strategicsectors of the economy such as non-traditional exports.If the equilibrium real exchange rate appreciated, thispolicy has the advantage that the real appreciationoccurs through the nominal exchange rateappreciation rather than through inflation increases.However, the merits of this policy are not alwayswarranted since when a currency appreciates as aresult of capital inflows, the expectations of the marketcan attract further inflows, causing greaterappreciation in the nominal exchange rate in additionto a large current account deficit.

The third counter-cyclical policy is to increasefiscal discipline to lower aggregate demand. With this

policy, the costs of sterilization are avoided. It is asubstitute for exchange rate flexibility as a stabilizationpolicy, it limits the appreciation of the real exchangerate since most of the public expenditures are in nontradable goods, consumption will be also lower with aless appreciated currency since it is more orientedtowards traded goods, and the current account deficitwill be also lower. However, fiscal policy is not so flexiblesince it requires the approval of the Congress, limitingits effectiveness to counteract fluctuations in capitalflows.

Among the structural policies are trade policy,and banking supervision and regulation. Tradeliberalization can reduce the appreciation of the realexchange rate by shifting expenditure to tradablegoods and restricting the net inflow of foreignexchange. However, the evidence suggests that theimpact of trade liberalization on the trade balance isambiguous (Fernandez-Arias and Montiel, 1996).Furthermore, it can induce additional inflows byincreasing creditworthiness in domestic macro-economic management. The other structural policyis improvement in banking supervision and regulation.As Kim, Kim, and Wang (forthcoming) remark, basedon Johnston (1998), it is an important condition beforefinancial liberalization which was usually overlookedin previous studies about financial marketsliberalization. This policy is necessary to reduce thevulnerability of the financial sector during periods ofcapital inflows associated with lending booms andsurge in asset prices.

The last group of policy responses is comprisedof measures to control capital inflows. The issue of theconvenience of establishing capital controls and theireffectiveness has been subject to a great discussion.As Kim, Kim, and Wang (forthcoming) pointed out,the “mainstream view is that capital controls cannotsubstitute sound macroeconomic policies. In addition,flexible exchange rate regime alone may not be ableto reduce massive capital inflows, especially short-termcapital inflows. Therefore, there may be a need foremerging market economies to manage massive short-term capital inflows, while they continue to strengthentheir financial system”.

The objective of capital controls is to reducemonetary and credit expansions during inflow periodsand, during outflows, they try to avoid high interest

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rates that could cause distress in the financial system.These controls can be quantitative to regulate thevolume of capital flows or tax-like measures as non-remunerated reserve requirements in foreignborrowing or simply transaction tax. They mainlytarget short-term capital that is perceived as morevolatile and destabilizing.

Quantitative restrictions, if implemented formedium or long-term can affect seriously thecompetitiveness and development of the economy.The literature reviewed is more inclined towards theimplementation of tax-like measures, specifically theone that is know as Tobin tax. This is a tax on foreignexchange trading or on short-term cross-border bankloans. It is said to operate as “throwing sand in thewheels of international finance”. This kind of tax hasseveral advantages. It increases the autonomy ofdomestic monetary policy, reduces the likelihood ofspeculative attacks on fixed exchange rate regimes,and encourages long-term investment over the short-term speculative one. However, to be effective, it hasto be adopted worldwide, otherwise, the taxedactivities will shift to untaxed countries. Additionally,the Tobin tax will reduce trading and lead to less liquidmarkets, meaning more volatile international financialmarkets.

Capital controls not always imply restrictionsimposed on capital inflows. They can also pursue toencourage capital to flow out of the country and thegoal of lowering net inflows may be achieved in thisway as well. However, the removal of constraints tocapital outflows may also attract new capital inflowssince investors will be assured that they can leave thecountry whenever is convenient for them.

The experience of emerging economiesimposing capital controls is mixed in terms of efficacy.Chilean controls during most part of the nineties arecited as a successful example, specifically inlengthening the maturity of the inflows according toBernard and Cardoso (1998). The Chilean controlscomprised a non-remunerated deposit at the centralbank and a minimum holding period for inflowsentering this country. Sebastian Edwards (1999) is notso enthusiastic about the success of these measures.He considers that by implementing these measures,Chile failed to attract investors with a longer termview that would have contributed to a greaterdevelopment of the financial markets in this country.

On the other hand, the effectiveness of capital controlsis usually undermined by the ability of investors to goaround the regulations through methods such as over-invoicing imports, under-invoicing exports, andmislabeling capital flows (Edwards, 1999; Singh andWeisse, 1998; Lopez-Mejia, 1999; Kim, Kim, andWang, forthcoming).

As it was said above, the issue of howconvenient is to impose controls to capital flowsremains subject to discussion. In any case, they shouldbe considered just as one of the many policies thatcan be used to manage capital flows. It is more likelythat, depending on the causes of the flows, more thanone policy should be put in place. Even if the adequatepolicy response varies from one case to the other, it isclear in the case of emerging economies that an activemanagement of capital flows is required.

Conclusions

In conclusion, capital inflows play a very importantrole by being an alternative for capital-importingeconomies to undergo a path of growth, a possibilitythat otherwise will be undermined by the lack ofsufficient domestic savings. However, there is a largenumber of risks associated with these capital inflowswhich are magnified by the fact that those capital-importing countries usually do not have neitheradequate institutions, deep financial markets, strongbanking systems, nor enough macroeconomicexpertise. All these factors put together make capitalinflows to developing countries not an unmitigatedblessing.

The greater risks are the increased volatilitythat capital inflows bring, and the possibility of largereversals. From this point of view, does the compositionof capital inflows matter to the point that certain typesare more desirable than others? FDI and long-termflows appear the less volatile, followed by portfolioand short-term flows. Although CDW study foundlittle evidence of short-term capital flows being morevolatile than longer term ones, their study stands alone,corresponds to a small sample of ten countries andwas performed previously to the crises of the nineties,shedding little light on this issue.

Exogenous and endogenous factors cause capitalto flow. The presence of push factors isrequired for capital to actually flow out of capital-

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exporting countries, but pull factors will determine thedestination of those flows. Particularly, in the case ofportfolio investment, exogenous factors are decisive, butinternal development of financial markets in the recipientcountry will be needed to attract it. In what concerns topolicy responses, causes seem to vary as well as theirrelative importance, therefore, more than withdrawinga general conclusion, governments should identify clearlywhat is causing changes in capital flows beforeimplementing an specific policy, since the advisableresponse will vary according to the nature of the factor.

The appropriate policy response depends on thenature of the cause of capital inflows, that is, exogenousor endogenous, temporary or permanent. If exogenous,the ability of the authorities to intervene will be morelimited. If temporary, the measures taken should betemporary as well.

Policy responses may be classified in threedifferent categories: counter-cyclical policies, such assterilization, flexible exchange rate, and fiscal policy. Thesecond group will be structural policies like trade policy,and banking supervision and regulation. The last groupcomprises capital controls.

The issue of how convenient is to impose controls tocapital flows remains subject to discussion. In any case,they should be considered just as one of the many policiesthat can be used to manage capital flows. It is more likelythat, depending on the causes of the flows, more thanone policy should be put in place. Even if the adequatepolicy response varies from one case to the other, it isclear, is that for the case of emerging economies, anactive management of capital flows is required.

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References

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1 El presente trabajo corresponde a una ponenciapresentada por los autores en el Seminario Internacionalde Innovaciones Financieras (Universidad EAFIT.Medellín, julio de 2001) y en el Encuentro Nacional deInvestigadores sobre la Organización y la Gestión,organizado por la Asociación Colombiana de Facultadesde Administración –ASCOLFA- (Ibagué, septiembre 6 y7 de 2001).

2 Gabriel Ignacio Torres Avendaño, Ingeniero Industrial,Universidad Nacional. Especialista en Sistemas deInformación Proyecto BID-UCMM, Universidad deCarolina del Sur. Estudios de Alta Gerencia EAFIT-ICESI.Docente Departamento de Finanzas. Universidad EAFIT.gtorres@eafit.edu.co

Diego Alonso Agudelo Rueda, Ingeniero Mecánico,Universidad EAFIT. Especialista en Finanzas y Magísteren Administración de la misma institución. Estudios deModelos Econométricos Universidad del Rosario. DocenteDepartamento de Finanzas Universidad EAFIT.dagudelo@eafit.edu.co

Simulación FinancieraAplicada a la Valoración

de Opciones Reales:Caso Colombiano1

Por: Gabriel I. Torres AvendañoDiego A. Agudelo Rueda2

ResumenEn esta ponencia se presenta el uso de la simulación financiera a un problema de opciones reales enel entorno colombiano.

Se comienza revisando los conceptos básicos de opción financiera, incluyendo el modelo de Black-Scholes, haciendo especial énfasis en los supuestos que lo soportan. Posteriormente, se introduce elconcepto de opción real, a partir de su analogía con la opción financiera. Se muestra que el modelode Black-Scholes no es adecuado para valorar las opciones reales en el entorno colombiano, y que ensu reemplazo puede emplearse la simulación financiera.

Para ilustrar esto, se presenta la aplicación de la simulación financiera en un proyecto concreto en elentorno colombiano: se pretende instalar una institución prestadora de servicios de salud (IPS) através de la cual se ofrezcan servicios básicos de odontología y medicina. La construcción de la plantaprincipal, además, generará la posibilidad de incluir en un futuro unidades de negocio en el campode la cirugía, hospitalización y emergencias. Estas unidades de negocio se tratan como opcionesreales.

Mediante flujos de caja libres (FCL) se valora tanto el proyecto base, como los incrementos debidosa cada proyecto adicional. Posteriormente, con simulación financiera se valoran las opciones realesdebidas a cada uno de los tres proyectos adicionales.

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1 Introducción

Se pretende demostrar que la metodología desimulación financiera es ideal para valorar las opcionesreales en el entorno colombiano, y no así, la fórmulaclásica de Black y Scholes, desarrollada para opcionesfinancieras en mercados dinámicos y eficientes. Parailustrarlo, se presenta el caso de un proyecto real en elentorno colombiano, en cuya formulación surgen tresproyectos adicionales, que pueden evaluarse comoopciones reales.

El documento comienza con una revisión delos conceptos básicos de opción financiera. Se continúapresentando el modelo de Black-Scholes para lavaloración de opciones europeas sobre acciones,haciendo especial énfasis en los supuestos que implicaeste modelo. Posteriormente, presentamos el conceptode opción real, y cómo puede entenderse medianteuna analogía con la opción financiera. Sin embargo, laanalogía entre estos dos entes no es perfecta, cómo sediscute en el documento, lo cual lleva a los autores deeste trabajo a proponer la simulación financiera comouna metodología más general para cuantificar lasopciones reales.

Una vez establecido el marco conceptual delcaso, se exponen las condiciones generales del proyectode la IPS y su evaluación financiera. Posteriormente, sevaloran las opciones reales debidas a cada uno de lostres proyectos adicionales.

2 Generalidades de opciones financieras

Una opción financiera es un derecho a comprar o venderun activo a un precio fijado en una fecha futura. El tipode derecho hará que se les denomine opciones de compra(“call option”) u opciones de venta (“put option”).

Si el derecho solo se puede ejercer en una ciertafecha, se le llamará opción europea. Si el derecho esejecutable en cualquier momento desde el momentode la venta de la opción hasta la fecha de vencimiento,se le denominará opción americana.

El activo sobre el cual se tiene el derecho de laopción, se denomina “subyacente”. Los subyacentesde las opciones abarcan una amplia diversidad, queincluye acciones, tipos de cambio, índices de mercadosaccionarios, tasas de interés de referencia y diversostipos de contratos de futuros.

Dado que el eje central de este documentoson las opciones reales, es conveniente enfocarse en elmodelo de opción financiera que más se asemeja a lasopciones reales: la opción de compra europea de unaacción que no paga dividendos. Para este tipo de accióndefinamos sus términos básicos

S : Es el precio actual del activo subyacenteX : Es el precio de ejercicio, es decir, el valor al

cual se compraría el activo en elvencimiento.

T: Es el plazo hasta el vencimiento de la opciónc: Es el precio de mercado de la opciónST : Es el precio del subyacente en el momento

del ejercicio de la opción

En el momento T de ejercicio, el tenedor de laopción decidirá ejercer o no la opción dependiendo delprecio ST al cual el subyacente esté cotizado en elmercado en ese momento.

Si está cotizado a un precio ST menor o igual alprecio de ejercicio X, naturalmente al tenedor leresultaría preferible comprar el activo en el mercado, yno ejercería su opción. En esta situación se dice que laopción está “fuera del dinero”. En dicho caso se diráque la Utilidad (“Pay-off”) de la opción es cero.

Utilidad = 0 si ST < X La opción no tiene valorpuesto que el activo valemenos que el precioasegurado en el derechode compra

Si por el contrario, el activo está cotizado a unprecio ST mayor al precio de ejercicio X, el tenedorobtendrá como utilidad, la diferencia entre el precio demercado ST y el precio de ejercicio X, y se dirá que laopción está “en el dinero” (ver fig. 1) . Nótese que lautilidad a que se hace referencia no incluye, ni tieneporqué incluir el valor “c” que se hubiera pagado por laopción, que después de todo resulta ser un costoextinguido para ese momento.

Utilidad = [ST - X ] si ST > X

La opción no tiene valorpuesto que el activo valemenos que el precioasegurado en el derechode compra

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Se puede entonces expresar la utilidad en una fórmulageneral que incluye las dos posibilidades mencionadas:

Utilidad = Max [ 0, ST – X ] [1]

Ahora bien, el precio de mercado de una opción, debeconincidir en equilibrio con su precio justo. El preciojusto de una opción, así como la de cualquier activofinanciero, es el valor esperado de sus flujos, descontadosa una tasa de descuento adecuada:

c = E [Max ( 0, ST – X) e-rT ] [2]

Donde r sería la tasa de descuento adecuada expresadacomo interés continuo.

Es claro que el precio de la opción “c” debe dependerde la evolución esperada del precio ST del subyacente.En el momento de compra de la opción S es conocida,pero ST es una variable aleatoria, cuyo comportamientopuede representarse con una distribución deprobabilidad, y como consecuencia “c” también es unavariable aleatoria.

3 Valoración de opciones europeas según elmodelo de Black y Scholes

El modelo clásico de valoración de opciones financieraslo desarrollaron Black, Scholes y Merton en 1973. Estemodelo parte de los siguientes supuestos:

• Supuesto 1. La opción sólo puede ejercerse en elmomento T del vencimiento. Es decir el modelosólo es válido para una opción europea.

• Supuesto 2. El precio de ejercicio de la opción esfijo, y es determinado desde el comienzo.

• Supuesto 3. Los rendimientos continuos del activose comportan según un proceso de Wiener (fig.1),con una distribución normal con media µ ydesviación estándar σ. Así, el rendimientoinstantáneo del activo estará dado por la siguienteexpresión:

R = µ∆t + N (0, 1) σ √∆t [1]

Donde ∆t es un intervalo pequeño de tiempo, y N(0,1)es una variable aleatoria, según una distribución normalestandarizada.

Como consecuencia de lo anterior, el preciodel subyacente en el momento T (ST), se comportasegún una distribución lognormal (ver fig. 1) cuyo valoresperado y varianza son las siguientes:

[2]

La variable ST puede modelarse según lasiguiente ecuación, y partiendo de un variable aleatorianormal estandarizada:

[3]

Existen otros supuestos de carácter técnico, queno son relevantes en este documento, como son que sepueda vender en corto el activo subyacente, que noexistan costos de transacción ni de impuestos, que losactivos sean infinitamente divisibles y que no existanoportunidades de arbitraje sin riesgo para el activo, entreotras.

En el planteamiento de la ecuación diferencialque permite encontrar el precio de la opción europea,los investigadores concluyeron que este precio debedeterminarse en lo que denominaron un “mundoindiferente al riesgo”. En este escenario idealizado,todos los individuos son indiferentes al riesgo, y porende no requieren compensación por asumirlo. Estotrae como consecuencia que la tasa a la cualdescontamos la utilidad de la opción, en la ecuación[2] deba ser la tasa libre de riesgo, y además implicaque el precio de la opción no depende de m, sino quem se reemplaza por r, la tasa libre de riesgo, en la funciónde la distribución de probabilidad del precio [3].

Fig. 1Precios en un proceso de Wiener y valor

de una opción financiera

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El “mundo indiferente al riesgo” como escenarioen el cual se plantea el Modelo de Black-Scholes,aunque parezca contrario a la intuición, está sustentadoen el hecho de que a cada momento puede conformarseuna cartera dinámica con el activo libre de riesgo y elactivo subyacente que reproduzca los cambios que tieneel valor de la opción. A esta cartera se le denomina elportafolio replicativo, y aunque debe rebalancearsepermanentemente, permite cubrir por completo lasvariaciones en el precio de la opción. Lo anterior,naturalmente presupone la existencia de un mercadoeficiente en el cual se cotice continuamente el activosubyacente.

Las relaciones entre las variaciones en el preciode la opción, con las variaciones en el precio delsubyacente, y que incorporan todos los supuestosanteriores, se expresan en la forma de una ecuacióndiferencial parcial de tipo estocástico. Después deresolver dicha ecuación, la fórmula encontrada porBlack-Scholes para el precio de la opción de compra deuna acción que no paga dividendos, es la siguiente:

c = S0 N (d1) - X e-rT N(d2) [4]

Donde:

d1 = [ln (S0 /X) + (r + σ2/2) T ]/ (σ √T)

d2 = [ln (S0 /X) + (r - σ2/2) T ]/ (σ √T)

y N(x) es la distribución acumulada para unavariable normal estándar.

4 Fundamentos de opciones reales

En un sentido original, la metodología de las opcionesreales representa la extensión de la teoría de opcionesfinancieras a los activos reales, en general, y a losproyectos de inversión, en particular. La metodologíade opciones reales pretende valorar las opcionesestratégicas involucradas en los proyectos, activos,unidades de negocio y empresas.

Uno de los ejemplos clásicos de la opción real esel de una empresa manufacturera que opera en el

presente a un volumen de producción determinadopor la situación del mercado. Sin embargo, la empresaestá en condiciones de expandir su capacidadproductiva, realizando una inversión adicional enbienes de capital y capital de trabajo, siempre y cuandolas condiciones del mercado indiquen que existedemanda para la producción adicional. Decimos,entonces, que esta empresa tiene una opción real paraexpandirse.

Desde el enfoque tradicional de valoración denegocios, es claro que el valor de la empresa será funcióndel flujo de caja generado por el volumen de producciónactual. Sin embargo, cuando se incorpora el enfoquede opción real, resulta natural incluir en el valor de laempresa el valor potencial generado por la posibilidadde expandirse.

En el caso de la IPS que se detalla en estedocumento, también se presenta una opción real deexpansión, consistente en la posibilidad de acondicionaren sus instalaciones tres unidades de servicioadicionales: cirugía, hospitalización y emergencias. Laempresa entrará en operación con los servicios básicosodontológicos y médicos. Sin embargo, en un ciertoplazo futuro, y dependiendo del desempeño general dela empresa, de su penetración en el mercado, y de lasituación del sector salud, la empresa tomará la decisiónde incorporar o no las unidades de servicios adicionales.

Se hace necesario entonces, una metodologíaque permita estimar el valor de las opciones realesincorporados en una empresa, proyecto o línea denegocios. Una respuesta inicial se encuentra resaltandoel paralelo entre las opciones financieras y las reales.

La posibilidad de realizar un proyecto dentro deuna línea de negocios establecida (“core business”) seasemeja de esta forma a la opción de compra de unaacción. Ambos implican el derecho, pero no laobligación, de adquirir un activo en un momentofuturo, pagando una cierta suma de dinero en ciertomomento. Es conveniente enfatizar el paralelo entrelas opciones reales y las financieras como se muestra enel siguiente cuadro.

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Variables en la Opción Simbología Variables en la opción real sobrede compra de una acción un proyecto de inversión

Precio de ejercicio X I Inversión requerida por el proyecto opcional

Precio actual de la acción S VP Valor presente (VP) de los flujos de caja, generadopor el proyecto opcional en el momento actual.

Tiempo al ejercicio T Longitud del tiempo que se puede demorar ladecisión de inversión

Volatilidad del precio de la acción σ Volatilidad del valor presente del proyectoopcional

Tasa libre de riesgo r Tasa de descuento de la opción

Precio de la acción en el momento ST VPT Valor presente (VP) del proyecto opcionaldel ejercicio (variable aleatoria) en el momento T.

Utilidad (“Pay-off”)(variable aleatoria) Utilidad VPN Valor presente neto del proyecto

opcional en el momento T

Valor de la opción c Valor de la opción real

Es fácil concluir que la ecuación [1] se conviertepara el caso de las opciones reales en,

VPN = Max [ 0, VP – I ] [5]

La decisión de invertir o no en el proyectoopcional, es análoga a la decisión de ejercer o no laopción financiera: se invierte siempre y cuando el VPN(Utilidad) sea mayor que cero, o lo que es lo mismo,siempre y cuando VPT > I ( ST > I ). (ver Fig. 2)

Fig. 2Esquema de las Opciones Reales

De manera similar, adaptando la ecuación [2] al casode la opción real, y empleando un interés compuesto

“r”, se tiene la expresión del valor de la opción real,como el valor esperado de la utilidad del proyectodescontada a presente.

c = E [Max ( 0, VPT – I) / ert ] [6]

De esta manera, las opciones reales podrían valorarsede manera similar a la valoración de opciones financieras(Fig. 3). De hecho, algunos autores proponen emplearla fórmula de Black-Scholes [4] para valoración deopciones de expansión o de compra.

Fig. 3Esquema de valoración de opciones reales

con la distribución del VP del proyectoopcional

Cuadro 1. Paralelo entre opciones reales y opciones financieras

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Sin embargo, en opinión de los autores, lavaloración de opciones reales con la fórmula de Black-Scholes implica asumir todo el conjunto de suposicionesque sustentan el modelo, varias de las cuales no son nifácilmente estimables, ni siempre válidas en laevaluación de opciones reales, como se discute másadelante.

5 Limitaciones del modelo de Black- Scholespara opciones reales en el caso colombiano

Para efectos de aplicar el modelo de opciones reales alcaso colombiano, en la opinión de los autores, es precisoadoptar una técnica más general que el modelo deBlack-Scholes debido a los estrictos supuestos técnicosque implica el uso del mismo.

Para empezar, el modelo de Black-Scholespresupone que la distribución del precio del subyacenteST corresponde a una lognormal (Supuesto 3). Comomencionamos, esto se deriva del modelo en el cual elcrecimiento de este precio obedece a un proceso deWiener. Se ha encontrado que este es un modeloexplicativo del comportamiento del precio de los activosque se transan continuamente en mercados eficientes.

Sin embargo, este supuesto no resulta nece-sariamente válido en el contexto de las opciones reales,en las cuales el subyacente suele ser el valor presentede un proyecto opcional. La evolución futura del valorpresente del proyecto opcional no está necesariamenteen función del precio de un producto básico, ni de unactivo financiero.

Como se presenta en el caso de la IPS, dichovalor presente es función de una serie de factores demercado y macroeconómicos, que tienen sus propiasdistribuciones de probabilidad.

El modelo también supone que el valor deejercicio de la opción financiera, X, es fijo y determinadodesde un principio. Dicho valor de ejercicio, correspondecon la inversión necesaria para ejercer el proyectoopcional, en el enfoque de opciones reales, y en unbuen número de casos no podrá ser un valordeterminado y fijo. Dado que el proyecto se comenzaríaen una fecha futura T es muy probable que la inversiónnecesaria varíe, como consecuencia de efectosinflacionarios, cambios de tecnología, variaciones en eltamaño o complejidad del proyecto, entre otros. Másaún, en las opciones reales derivadas de investigación ydesarrollo puede haber, en el momento 0, una

incertidumbre sobre el monto a invertir en el momentoopcional, comparable a la incertidumbre sobre el valorpresente del proyecto.

De otro lado, las opciones reales soncomúnmente ejercibles en cualquier momento desdeel presente hasta un cierto tiempo “T”. A menos queexistan restricciones contractuales, presupuestales o deotra naturaleza, no suele haber impedimentos para quela empresa ejerza sus opciones anticipadamente, estoes, para que se involucre en los proyectos opcionalesantes de lo previsto. En ese sentido, las opciones realessuelen ser más frecuentemente del tipo americano quedel europeo.

Como mencionamos anteriormente, el modelode Black-Scholes trae como consecuencia, que lavaloración del precio de las opciones financieras se hagaen un “mundo indiferente al riesgo” y se comentócomo dicho modelo presupone la existencia de unmercado continuo en el que se cotiza el activosubyacente, el cual es necesario para construir elportafolio replicativo de la opción.

En el caso de opciones reales, se ha propuestoque el portafolio replicativo del valor presente delproyecto se construiría con base en accionesperfectamente correlacionadas con el proyectoopcional, o con base en los productos básicosdeterminantes de su valor. Sin embargo estos mismosautores reconocen la dificultad de que un portafolioconformado así se pueda replicar perfectamente, aúnen mercados financieros eficientes.

Por lo anterior, se propone que para el casocolombiano se descarte el supuesto de un “mundoindiferente al riesgo”. No resulta posible encontrar, parala mayoría de proyectos, activos cuyo precio se puedacorrelacionar suficientemente con el desempeño delproyecto, por la ineficiencia y poca variedad delmercado accionario colombiano. Este último hecho hasido reconocido por diversos autores.

En consecuencia, no se reemplazaría µ, el ritmode crecimiento del VP del proyecto, para efectos deestimación del VPT. Tampoco se descontaría la utilidadde la opción con la tasa libre de riesgo, sino con una tasaapropiada para el nivel de riesgo percibido en la opción.(ecuación [6]). Consecuentemente, será necesarioestablecer tanto una tasa de descuento adecuada paratraer a presente el valor esperado de la utilidad del

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proyecto, así como la tasa de crecimiento del valorpresente del proyecto opcional. Esto último no resultafácil en la práctica, dado que se trata de una variableestimada en un modelo de valoración, más que delprecio de un activo transado en un mercado continuo,y con suficiente información histórica.

Por todo lo anterior, se hace necesario emplearuna metodología más general y flexible para lavaloración de opciones reales en el medio colombiano.Esta metodología es la simulación financiera, la cualpermite una forma flexible, transparente y fácil deentender para la valoración de proyectos bajo riesgo, ytambién de opciones reales.

6 La simulación financiera, como técnicapara la valoración de opciones reales

La simulación financiera es una metodologíaque permite resolver un amplio espectro de problemasfinancieros, en los cuales las variables de entradapresentan una incertidumbre significativa, pero sonmodelables desde el punto de vista probabilístico.

En términos generales, la simulación financieraparte del modelo lógico o matemático de un sistema oproblema de decisión, el cual debe involucrar variablesde entrada con su distribución probabilistica. Lasimulación permite experimentar con dicho modelo paradeterminar los resultados posibles de la(s) variable(s)

Fig. 4Esquema General de Simulación

de salida. Dichos resultados se suelen presentar yanalizar, también como distribuciones de probabilidad.

Los pasos generales que comprende el procesode simulación financiera son los siguientes (Fig. 4) y seilustran en el caso particular de la determinación delvalor de una opción real.

6.1 Planteamiento del modelo cuantitativo asimular

En el caso de la opción real de expansión, será un modelode estimación del valor de la opción real “c”, el cual asu vez procede del “VPN” del proyecto opcional,(ecuaciones [6] y [7]) con base en los flujos de cajaincrementales. Como se presentará en la sección 7.2,este modelo relaciona el VPN con los parámetrosfinancieros del proyecto: ingresos, costos, depreciación,inversión de capital de trabajo, costo de capital, valorde continuidad, entre otros.

6.2 Identificación de las variables de entradadeterminantes de la variabilidad del modelo

En el caso de la opción real son variables que afectanel “c” y el “VPN” del proyecto adicional, ya sea vía losflujos de caja, el costo del capital, o la inversión inicial.Como ejemplos de ese tipo de variables tendríamos elincremento de precios, crecimiento del mercado,participación, posibilidad de demandas, variabilidad detasas de cambio o de interés, entre otros.

Planteamiento del modelo cuantitativo a simular

Identificación de variables que causan

Distribución estadística de las

Correr la Simulación

Análisis y verificación de

Conclusión

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Fig. 5Esquema General de Simulación (II)

6.3 Modelación cuantitativa en un programaespecializado (ej, @Risk, Cristal Ball, Arena, etc).

Este procedimiento permite realizar un númerosuficientemente grande de simulaciones, conforme conlas distribuciones de probabilidad encontradas. Estopermite obtener muestras representativas del valor delas variables “VPN” y “c” del proyecto. (ver Fig. 5).

6.4 Análisis de las distribuciones encontradasde las variables de salida

En el caso de la opción real el resultado más importante,de acuerdo con [7], es que la media de distribución dela variable “c” , resulta ser el valor de la opción real (verFig. 3)

De esta manera, la simulación financiera permitela flexibilidad requerida para adaptar el enfoque deopciones reales al medio Colombiano, obviando laslimitaciones que impone el modelo de Black-Scholes,por lo siguiente: 1) Permite involucrar distribuciones parael precio del VPT diferentes a la lognormal; 2) Permiteconsiderar tasas de descuento diferentes a la libre deriesgo, 3) Si se estima directamente la distribución delVPT obvia el problema de la determinación de m y de s4) Puede involucrar una inversión inicial nonecesariamente fija, y, 5) Permite valorar opciones

americanas, si se incluyen arboles de decisión en elmodelo.

A continuación se expone un caso de aplicaciónde simulación financiera a la valoración de las opcionesreales de una IPS.

7. Ejemplo de Aplicación: Opciones Realesen una IPS

7.1 Definición del proyecto

Un grupo de médicos y odontólogos planea conformar yconsolidar en un futuro cercano una InstituciónPrestadora de Servicios de Salud (IPS) en las áreasodontológica y médica.

Con el fin de dar viabilidad financiera al proyecto,los socios de la empresa montarán la IPS odontomédicade primer y segundo nivel de atención a través de lacual planean ofrecer los siguientes servicios: actividadesclínicas de odontología complementaria, especializaday subespecializada; actividades clínicas médicas y ayudasdiagnósticas, terapéuticas, médicas y odontológicas deapoyo. La construcción de la planta principal, además,generará la posibilidad de incluir en un futuro unidadesde negocio en el campo de la cirugía, hospitalización yemergencias, las cuales serán valoradas como opcionesreales. (ver Fig. 6).

Correr la simulación

Desde i = 1 a 10.000

Correr el escenario i

Variables de entrada: VE1i, VE2i,...VEni,

Variables de salida: VSi, f(VE1i,VE2i,...VEni,)

Distribuciónaleatoria devariables deentrada

Siguiente i

Distribución de la variable de salidad VSi

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Fig. 6Opciones reales, caso colombiano: IPS

Estas unidades de negocio se tratan comoopciones reales debido al alto riesgo del proyecto y porlo tanto la decisión de incluirlas se debe tomar una vezque el negocio principal lleve un tiempo prudencial defuncionamiento y la incertidumbre se disminuya. Seha definido que el horizonte es de dos años para ejercerla opción real y que la misma tiene la característica deuna opción europea.

La venta de los consultorios y locales comerciales,constituye una fuente de financiación importante parael desarrollo de la IPS, como se presentará en la

Fig. 7Esquema de las Opciones Reales en la IPS colombiana

evaluación financiera del proyecto. Adicionalmente laventa de las opciones reales se convierte en unaposibilidad importante de financiación del proyectoprincipal. (ver Fig. 7)

7.2 Evaluación financiera del proyecto básico

La evaluación financiera del proyecto básico incluyótodos los requerimientos en cuanto a: presupuesto deingresos, inversión fija, inversión en capital de trabajo,presupuesto de costos, flujo de caja del proyecto,estructura de capital y estimación del valor decontinuidad. El resumen de los resultados se presentaen el Cuadro 3. Los lectores interesados en conocermás en detalle este estudio, pueden remitirse al informecompleto de la investigación reseñado en la bibliografía.

El modelo de estructuración de los flujos de cajadel proyecto para la unidad básica de la IPS tambiénfue empleado para valorar las unidades médicasopcionales cirugía, hospitalización y emergencias.

El proyecto se evaluó en un horizonte de 5 años,y de allí en adelante se consideró un período decontinuidad. Finalmente la evaluación financiera delproyecto básico entregó los siguientes resultados: (vercuadro 2)

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Cuadro 2. Evaluación del proyecto básico de inversión de la IPS

7.3 Análisis de riesgo en la valoración de launidad básica

Para efectos de la valoración del riesgo del proyectobásico, los autores complementaron el trabajo originalde evaluación financiera del proyecto. Para elloidentificaron inicialmente las variables que resultancríticas para el éxito del proyecto. Se escogieron lassiguientes: el crecimiento de los ingresos y de la inflaciónde precios, las necesidades de capital de trabajo, y porúltimo la tasa DTF. Posteriormente se identificaronvariables aleatorias que pudieran simularadecuadamente cada una de estas variables, tal comose presenta a continuación: (Fig. 8)

Como es natural, esta variable tiene un efectodefinitivo en el comportamiento de los ingresos futuros.

El crecimiento de ingresos, en términos corrientes seda como un efecto combinado de la inflación y delcrecimiento real proyectado del sector:

Tasa de crecimiento de los ingresos =[(1+ Inflación )×(1+Crecimiento real)]-1.

Para modelar el comportamiento de esta variablese estimo que existe una probabilidad del 70% de quela inflación de los tres primeros años esté entre un 8% yun 10%, y un 30% de que esté entre un 10% y un 12%.En los años restantes puede caer entre un 8% y un 10%.Para simular esta variable es preciso considerar, para losprimeros tres años, una variable triangularcondicionada, y para los años restantes, una distribuciónuniforme.

Fig. 8

Distribución de probabilidad de las variables de entrada

Año 0 1 2 3 4 5

FLUJO DE CAJALIBRE DEL PROYECTODE INVERSIÓN (1,030,172,600) (262,817,016) (18,590,060) 183,032,255 306,097,961 376,499,242

VALOR DE CONTINUIDAD 3,005,874,586

TOTAL FLUJO DE CAJA (1,030,172,600) (262,817,016) (18,590,060) 183,032,255 306,097,961 3,382,373,828

TASA INTERNA DERETORNO 26.60%

VALOR PRESENTE NETO 526,671,581

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Capital de trabajo neto

Un parámetro que genera una parte importante de laincertidumbre en la gestión de toda IPS es el aspectode los días promedio de recaudo de cartera. Esta variabletiene un impacto definitivo en el monto de capital detrabajo requerido en el proyecto, y en la necesidad definanciar sus cambios con préstamos de corto plazo.Para modelar esta fuente de incertidumbre,supondremos una distribución para los días promediode cartera, en una distribución triangular, con un tiempooptimista de 30 días, un valor más probable de 60 días, yun tiempo pesimista de 180 días.

DTF

Esta tasas de referencia del mercado colombiano, afectade manera determinante el costo de capital delproyecto. Este parámetro será modelado con unadistribución normal, con una media del 13% anual, yuna probabilidad del 95% de que esté entre 11% y 15%.

Resultados de la simulación del VPN básico

Al implementar el modelo de simulación del VPN delproyecto de la IPS básica, incorporando las variablesaleatorias indicadas, y con 5.000 simulaciones,obtenemos la distribución de probabilidad para el VPNdel proyecto, como se muestra en la Fig. 9. Estadistribución presenta un valor esperado de 280 MM,con una desviación estándar de 187 MM, y unaprobabilidad de 93% de tomar valores positivos.

Al analizar los resultados de la simulación, sepuede concluir lo siguiente, de acuerdo con los supuestosdel modelo de flujo de caja, y las distribuciones deprobabilidad empleadas para las variables:

Al analizar los resultados de la simulación, sepuede concluir lo siguiente, de acuerdo con los supuestosdel modelo de flujo de caja, y las distribuciones deprobabilidad empleadas para las variables:

Se tiene un intervalo de confianza de 80% parael VPN, entre 18.15 MM y 514.3 MM, determinadospor el percentil 10% y el percentil 90%. Esto refleja lagran variabilidad del proyecto debida a los múltiplesescenarios originados por las variables de entrada. Detodos modos la probabilidad de obtener un valor presenteneto menor que cero es menor del 10%, y así el proyectotiene una alta probabilidad de ser rentable.

El coeficiente de variación del proyecto es unamedida importante de la variabilidad relativa delproyecto, y se obtiene de dividir la desviación estándardel VPN sobre su media. Para este proyecto es del 25%,lo cual corrobora el alto nivel de riesgo del mismo.

El alto grado de riesgo del proyecto es unargumento que induce a posponer la ejecución de lasunidades de negocio adicionales que el proyecto prevé:urgencias, cirugía y hospitalización (opciones reales deexpansión). Por el nivel de riesgo del proyecto, resultasensato esperar un tiempo prudencial para verificar elbuen desempeño de la unidad básica, de modo que se

Fig. 9Distribución VPN Proyecto Básico

Variable Valor Presente NetoValor mínimo ........................................... (231.113.824)Valor máximo ............................................. 749.387.904Media ......................................................... 280.003.430Desviación Estándar .................................. 187.044.628Sesgo ................................................................... (0,246)Curtósis ............................................................... 2,486Moda .......................................................... 238.057.024

Probabilidad acumulada Valor Presente Neto5% ..................................................... (45.688.043)

10% ........................................................ 18.151.51415% ........................................................ 61.726.01135% ...................................................... 219.793.83840% ...................................................... 243.651.07245% ...................................................... 271.391.80550% ...................................................... 296.444.80055% ...................................................... 320.899.63360% ...................................................... 342.837.68765% ...................................................... 368.516.69185% ...................................................... 479.288.36790% ...................................................... 514.373.01895% ..................................................... 562.645.037

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aclare al panorama del negocio, antes de tomar ladecisión de ejercer o no las opciones reales previstas.

El valor presente neto que se espera que genereel proyecto es de 280 millones. Este valor es inferior aldeterminado en el modelo original (526 millones), locual se explica por el efecto de los escenarios con altosdías de cartera (hasta 180 días), que afectanostensiblemente los requerimientos de capital de trabajodel proyecto. En menor grado, los escenarios con altaDTF y un crecimiento del sector bajo también hacendisminuir el VPN promedio.

7.4 Análisis de riesgo y valoración de lasopciones reales de la IPS

Como se explicó en la sección 6, la simulación financieragenera un alto número de escenarios posibles para lavaloración de las unidades opcionales de la IPS, acordescon las distribuciones estipuladas para las variablesaleatorias de entrada. De esta manera, la simulaciónpermite valorar de una manera eficiente y clara lasopciones reales.

El modelo presentado para la valoración de laIPS básica, es igualmente útil para estudiar los flujos decaja incrementales que se generan en cada una de lasunidades opcionales: cirugía, hospitalización yemergencias. Naturalmente deberán involucrarse losvalores propios del proyecto específico, tales como ingresosbase, estructura de costos e inversión inicial. De otrolado, se conservará la estructura de capital determinadapara el proyecto básico, y su tasa de descuento.

Las variables que generan la incertidumbre enel valor de las unidades opcionales, y por endedeterminan el precio de la opción real, son las mismasque inducen el riesgo en el proyecto general: elcrecimiento de los ingresos, el capital de trabajo y laDTF. De ahí que estas mismas variables servirán paramodelar la incertidumbre en el flujo de caja de lasunidades opcionales.

Nótese además que el VPN del modelo originaldescuenta del valor presente de los flujos de caja delproyecto la inversión inicial a realizar, correspondiendocon el modelo básico de valoración de opciones reales(ecuación [6]).

Ahora bien, el VPN hallado para los proyectosopcionales estará ubicado al final del año 2, momentoen el cual se tomará la decisión de invertir o no. Por lotanto, y en concordancia con lo previsto por la ecuación[7] se hace necesario descontar el VPN dos años máspara determinar el precio “c” de la opción real. La tasade interés de descuento escogida es la tasa de capitalpropio de los accionistas. Es de anotar aquí, que en casode que se decidiera vender por fuera dichas opciones,dicha tasa de descuento podría ser motivo denegociación con el comprador, el cual tendrá su propiaexpectativa de rentabilidad para la opción.

Resultados de la valoración de las opcionesreales

Las distribuciones encontradas para los valores “c” decada opción se presentan en las figuras 10 a 12.

Fig. 10Distribución del valor “c” de la opción de Cirugía

Variable Valor “c” dela opción cirugía

Valor mínimo ...................................................................... 0Valor máximo ................................................... 207,613,296Media ................................................................. 52,025,154Desviación Estándar .......................................... 45,708,928Sesgo .............................................................................. 0,45Curtósis ........................................................................ 2,14Moda .................................................................................. 0Probabilidad acumulada

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A continuación se presentan los resultados de lavaloración.

De los datos obtenidos se observa que las opciones decirugía y urgencia tienen una alta probabilidad de serejercidas. En cambio, la de hospitalización es la opciónque más riesgo genera. De hecho, el menor valor de laopción de hospitalización está explicado en buena partepor esta probabilidad y por el monto mismo de lainversión inicial en relación con los flujos futuros que sederivarían.

La totalidad de las 3 opciones reales mencionadas generaun valor económico agregado, esperado hoy de $122’0150187, que es un activo en sí mismo para elpropietario del proyecto. Estas opciones puedenpreservarse, o venderse, como derecho a futuro paraotras entidades.

El precio de venta de cada opción real, es un preciobase para una negociación sobre la venta de dichaopción, la cual le daría el derecho al comprador deinstalar la unidad médica mencionada, en los espaciosfísicos previstos, y haciendo uso de las facilidadeslocativas presentes en el edificio. Entre los posiblescompradores de una opción de este tipo estarían lasEPS y otras IPS. Para un posible comprador, la opciónreal de instalar una unidad médica adicional, puedetener un valor superior al percibido por la IPSvendedora, debido a economías de escalas, sinergiascon negocios existentes, etc.

En caso de venderse, la opción real debería tener unlímite a partir del cual cesan los derechos (por ejemplouno o dos años), o en caso contrario, se estaría hablandode una opción americana con un amplio período deejercicio cuyo valor tendría que ser necesariamentemayor.

Es importante anotar que puede haber un grado devinculación entre las opciones, que no está siendoconsiderado. Estas opciones tienen un grado dedependencia que no está reflejado en el modelo: lageneración de servicios de hospitalización puedeproceder en gran medida de los clientes de cirugía, yde urgencias. Esto debe ser tenido en cuenta, en el

Fig. 11Distribución del valor “c” de la opción de Urgencias

Variable Valor “c” de laopción urgencias

Valor mínimo ............................................................... 0Valor máximo ............................................. 189,268,496Media ........................................................... 35,375,883Desviación Estándar .................................... 34,831,412Sesgo .......................................................... 0.885872337Curtósis .................................................... 3.192489683Moda ........................................................................... 0

Probabilidad acumulada5% ............................................................ 0

10% ............................................................ 015% ............................................................ 020% ............................................................ 025% ............................................................ 030% .............................................. 5331061.550% ............................................... 2765978855% ............................................... 3381140860% ............................................... 3951264865% ............................................... 4553180470% ............................................... 5201088875% ............................................... 5866030890% .............................................. 8445915295% ............................................. 101006432

Opción Real Cirugía Urgencias Hospitalización

Valor dela opción (“c”) 52,025,154 35,375,883 34,614,050

Probabilidad deque la opción esté 75% 70% 55%dentro del dinero

Inversión inicial 736 MM 1.654 MM 2.412 MM

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02momento de considerar la venta aislada de la opciónreal de una sola unidad.

8 Conclusiones

El enfoque de opciones reales, involucra el proceso lógicode las opciones financieras en el ámbito de la evaluaciónde proyectos, finanzas corporativas y valoración deempresas, y rompe el paradigma de la valoración deproyectos. El enfoque tradicional para valorar proyectosen las organizaciones, el de flujos de caja incrementales,hace una analogía entre los proyectos adicionales y unportafolio de bonos. Por su parte, el enfoque de opcionesreales, permite adicionar al valor de los proyectos,unidades de negocios o empresas, el valor de lasposibilidades de generación de valor que estáninmanentes en el negocio, de manera análoga a unportafolio de opciones financieras.

Estas opciones reales pueden considerarse comoparte del activo mismo, o incluso, pueden ser ofrecidasen venta. La venta de las opciones reales inclusive podríadestinarse a financiar el propio proyecto o unidad denegocio de donde surgen las opciones.

El enfoque de opciones como manera deplantear la estrategia de un negocio existía desde hacemucho tiempo en la gerencia. Pero, hasta el surgimientode las opciones reales, no se disponía de unaherramienta cuantitativa para valorar las opcionesgeneradas por las empresas y unidades de negocios,que facilitara su gestión y administración.

La valoración de opciones reales le puede darviabilidad a proyectos o negocios que si se analizan conel método tradicional, flujos de caja incrementales, noresulten viables, ya sea por presentar un valor presenteneto negativo, o una gran incertidumbre en el mismo.Esto se debe a que esta metodología permite estimar elvalor que agregan las posibilidades incorporadas endichos proyectos y negocios, y que no tiene cabida enla metodología tradicional de valoración.

Para el caso colombiano, la simulación finan-ciera es una herramienta más flexible, y más fácil deentender para la valoración de opciones reales, que elmodelo de Black-Scholes, como se argumenta en lassecciones 6 y 7.

Variable Valor “c” de laopción hospitalización

Valor mínimo 0Valor máximo 200,897,712Media 34,614,050Desviación Estándar 41,830,321Sesgo 1.1Curtósis 3.3Moda 0

Probabilidad acumulada20% 025% 030% 035% 040% 045% 5,242,84350% 16,443,94655% 26,052,32660% 34,075,74465% 43,505.00085% 83,823,60890% 97,998,32895% 118,250,760

Fig. 12Distribución del valor “c” de la opción de Hospitalización

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4 Para Allaire y Firsirotu, ver sobretodo sus artículos queproponen un modelo y un modo de intervención sobre lacultura organizacional (1984a, 1988).

Introducción

El dominio del management está hoy invadido detrabajos, publicaciones, investigaciones, coloquios quetratan lo que se denomina desde finales de los años 70,la “cultura organizacional.” Esta corriente no ha cesadode fortalecerse y de crecer hasta constituir, hoy porhoy, casi un campo disciplinario independiente y totalcon sus especialistas, sus escuelas, sus tendencias, sus«clásicos”2 , sus revistas, sus números especiales regularesen publicaciones periódicas importantes tales comoAdministrative Science Quarterly, Organization Studies,International Studies of Management and Organization,Revue française de gestion, Revue internationale de gestion,sin contar los innumerables artículos en las revistas demayor difusión, del tipo Fortune o Business Week3.

Veremos más adelante en qué consiste másprecisamente la noción de “cultura organizacional” ycuál puede ser la génesis plausible, pero, por el momento,

Omar Aktouf1

precisemos qué es a lo que Smircich y Calas se refierenpor “main stream” (corriente dominante), que es en loque yo más quisiera profundizar: Esta corrientedominante en el campo que consiste, según Peters yWaterman, Deal y Kennedy y, en cierta medida, Schein,Pettigrew, Weick, Allaire y Firsirotu4 , en difundir laidea de que la empresa puede tener –o ser– “unacultura”, que esta cultura puede o no ser eficiente oproductiva, que es “diagnosticable”, reconocible, ymediante ciertas precauciones metodológicas,transformable, manipulable, cambiable, entiéndasesusceptible de ser creada pieza por pieza, gracias a líderes-campeones-héroes-paradigmas que allí forjan los valoresy los símbolos (Peters y Waterman, 1982; o incluso muchoantes, aunque indirectamente: Barnard, 1938;Selznick, 1966, 1957). A mi parecer, puede verse en lacorriente de la cultura organizacional una especie desalida de emergencia para la gerencia occidental, enparticular la norteamericana, en jaque y fascinada porlos éxitos tenaces del management a la japonesa,enfrentada al declive de su propia industria y al retrocesode la solidaridad en el trabajo, como consecuencia delas medidas de ajuste draconianas de finales de los añossetenta.

Después de un breve recuento de la génesis yde las principales razones que explican esta moda de lacultura organizacional, quisiera hacer una dobleinterrogación que, a mi modo de ver, mostrará que lacorriente dominante ha sido víctima de interpretaciones

1 El texto original en francés fue publicado bajo el título “Lesymbolisme et la «culture d’entreprise». Des abusconceptuels aux leçons du terrain”. En L’individue dansl’organisation. Les dimensions oubliées. (1990), Québec. LesPress de l’Université Laval et Les Éditions Eska, 842 p.Traducción autorizada por el autor y realizado por MaríaPaola Podestá y Ricardo Gaviría, profesores deldepartamento de Organización y Gerencia, UniversidadEAFIT, Medellín.

2 Entiendo por “clásicos”, las obras que han marcado loscomienzos de esta corriente y que son las más citadas oretomadas: Ouchi (1981), Deal y Kennedy (1982), Peters yWaterman (1982), Pettigrew (1979), Weick (1979), Schein(1985), Pascale y Athos (1981).

3 Para una revisión exhaustiva de estas publicaciones, verSmircich y Calas (1987), Alvesson (1986), Ouchi y Wilkins(1985), Allaire y Firsirotu (1984b).

El Simbolismo y la “Cultura Organizacional”

De los abusos conceptuales a las lecciones de campo

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abusivas en lo que concierne a la teoría y los conceptosfundamentales de la antropología, y de los hechosobservados sobre el terreno. Más particularmente,quisiera intentar mostrar que las nociones centrales demito, héroe y símbolo están lejos de revestirse de uncontenido o de responder a una dinámica consecuentecon lo que pretenden ver allí los teóricos de la culturaorganizacional.

Finalmente trataremos, a partir de algunosconceptos de la antropología y de algunas “leccionesde campo”, de delimitar lo que la idea misma de culturaorganizacional puede contener, como promesa de unaorganización de trabajo a la vez más humana, másagradable de convivir y con un buen desempeño5.

La Cultura Organizacional: Génesis yConceptos

Ha habido muchos precursores lejanos eindirectos de la corriente de la cultura organizacional,entre los cuales se pueden mencionar a Barnard (1938),Follet (1964) o Selznick (1957), quienes, cada uno a sumanera, hacían de los dirigentes, bien sea los depositariosde los valores, orientaciones y deseos de la organización,bien sea los proveedores de ejemplos a seguir y deactitudes a interiorizar, bien sea los catalizadores quefavorecían la formación de grupos, la cooperación y lacolaboración, bien sea aun los factores de ambiente yde imagen que le conferían a la empresa una suerte decolor propio, de “personalidad”, permitiendo unaidentificación e ideología particulares6. Pero es ElliotJaques, creo, uno de los primeros, desde principios delos años cincuenta, en su Intervention et changementdans l’entreprise7 (Intervención y cambio en la empresa),quien dio una definición de la cultura organizacional.Sería, decía él, “su modo de pensar y de actuarhabituales”, modo que “debería ser aprendido yaceptado” y que es “más o menos compartido.” Me

parece que Jaques reconoce simplemente un conjuntode hábitos y una socialización general creados por losjuegos de ajustes recíprocos entre miembros, entremiembros y dirección, y entre éstos y el sistema técnico-administrativo de la empresa. Incluso en mi parecer,Jaques utiliza este concepto esforzándose por restringirloa los elementos sociales, administrativos y técnicosprecisos –hoy diríamos “contingentes”–, propios de unaempresa dada, de un sector dado, en una época dada,en última instancia, el término “cultura” es, en miconcepto, ya abusivo.

Es, por así decirlo, una suerte de préstamo delvocablo sin pretender “importar” todo aquello de loque está cargado, en su contexto original de laantropología. La cultura no debería, según laconnotación “englobamiento de todo lo que constituyela vida de la empresa”, ser otra cosa distinta a una formadiferente de designar un sistema informal generalizado,más “irracional” y más profundamente subjetivo oinconsciente, tal vez. Recordaremos también que Mayo(1933), Roethlisberger y Dickson (1939) hablaban yade “sistema social irracional” y de “sistemas ideológico-simbólicos”; sin embargo, nunca llegaron hasta hablarde “cultura organizacional”, de “mitos”, “héroes”, “ritos”,a pesar de la presencia de antropólogos en el seno deeste equipo.

Esto nos lleva a preguntarnos cómo y por quéhemos llegado hasta allí hoy, precisamente desde haceuna década, a forjar el concepto de “cultura deempresa” o de “cultura organizacional”, y a hacer deeste uno de los dominios más trabajados y más prolíficosdel management actual.

En primer lugar, hubo los pasos iniciales de loque llamamos el movimiento del managementcomparativo (comparative management), hacia finalesde los años cincuenta y durante los años sesenta. Estemovimiento se centraba sobre todo en los problemasalrededor de la multinacionalización de las actividadesindustriales y la confrontación de las culturas diferentesen el mundo. Un ejemplo de una publicación quetrataba sobre el asunto en cuestión y en la quecontribuyeron antropólogos y psicosociólogos, es la obraCulture and Mangement, editada bajo la dirección deWebber (1969). En esta corriente de managementcomparativo, se trató de escrutar las gestiones a laeuropea, a la china, a la soviética y de analizar lo quelas acercaba y lo que las alejaba del managementnorteamericano (Granick, 1962; Parks, 1966; Richard

5 Entiendo por la expresión “buen desempeño”, no sólo una“rentabilidad monetaria incrementada”, sino mejoresrelaciones, menos desperdicio, más calidad, siendo larentabilidad una consecuencia, no una búsqueda en símisma, sin importar a qué precio.

6 Ver particularmente el análisis detallado de los aportesde los primeros investigadores y teóricos en management yteorías de las organizaciones, efectuado por Ouchi y Wilkins(1985).

7 Publicado por primera vez en inglés bajo el título Thecultural change of the factory (1952).

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y Walton, 1969)8 , antes de enfocarse plenamente enel Japón, especialmente hacia finales de los años setentay comienzos de los años ochenta (Yoshino, 1968;Adams, 1969; Brown, 1969; Pascale y Athos, 1981;Ouchi, 1981).

Fue casi de manera natural que estemovimiento condujo a interrogarse sobre eso queoriginó el segundo momento de interés por el lazo entrecultura y management: la cultura como variable internade la empresa9. Fue entonces, siguiendo a Ouchi(1981) y a Peters y Waterman (1982), que se comenzóa considerar la empresa como una entidad social y porende, una entidad susceptible de generar sus propiasreglas, costumbres, hábitos, visiones, lenguajes, en pocaspalabras, su propia “cultura”, que la diferenciaba delas otras empresas, aun si unas y otras pertenecieran auna cultura global común.

Sería ciertamente muy útil, interesante eintelectualmente estimulante hacer un inventarioexhaustivo de las escuelas, tendencias y vínculosteóricos diferentes y sucesivos que han marcado muchoo poco la evolución de la corriente de la culturaorganizacional, desde los “ideacionistas” hasta los“ecologico-adaptacionistas”, pasando por los“cognitivistas”, los “historico-difusionistas” o incluso los“estructuro-funcionalistas”10. Pero en el marco delpresente texto, sería arriesgarse a la confusión o laamalgama, en razón de la necesaria brevedad con laque lo haríamos. Iremos más bien a lo estrictamenteesencial: ¿Qué es lo que la corriente dominante, colocadetrás de los términos “cultura organizacional”?Veamos entonces lo que toman como constituyentesfundamentales, quienes apoyan el movimiento de lacultura organizacional como nuevo elemento delarsenal gerencial. En primer lugar, se tiene netamentela impresión de que se trata de un cuarto de San Alejoen el que se mezclan liderazgo, valores, símbolos, mitos,leyendas, sagas, anécdotas, creencias, estructuras,hábitos, lenguajes, ritos, ceremonias, reglas sociales,

normas, credos, filosofías de gestión, saberescompartidos, formas de ser o de vestirse, determinantesinconscientes y demás11.

Con Lemaitre (1985) y Savoie y Chagnon(1987), podemos poner un orden relativo en todo esto,estableciendo una suerte de gran denominador comúnentre los diversos autores básicos de la corrientedominante12. Así, una cultura organizacional sería un“conjunto de evidencias” o un “conjunto de postulados”compartidos por los miembros, dirigentes y empleados.Sería un “cemento” que “mantiene la organizacióncomo un todo”, que le da un “sentido” y un “sentido deidentidad” para sus miembros. Sería también un“sistema de representaciones y de valores compartidos”que harían que “cada uno adhiriera a una visión comúnde lo que es la empresa”, un “compromiso” del personalhacia una entidad unificadora, la empresa, concebidacomo un “cemento social”, un “conjunto de creencias,de valores y de normas” que constituye “modelos decomportamiento”, un conjunto de “símbolos”, de“significaciones” y de “objetivos” compartidos. En unapalabra, cualquiera que sea la escuela, y al menos en lacorriente dominante, la cultura organizacional no esotra cosa que la cuasi-mágica comunión de todos,patronos y obreros, dirigentes y dirigidos, en un mismo yentusiasta movimiento de apoyo a la empresa y susobjetivos.

Aquí se ve claramente la influencia del estudiodel Japón en los últimos trabajos publicados por el“comparative management”: se constata y se alaba laproductividad de la empresa japonesa en tanto queligada a la curiosa propiedad que tendrían los japonesesde transplantar a la firma industrial los elementos desolidaridad, paternalismo feudal, valorización del grupo,apoyo mutuo, abnegación, cuasi-sacrificio de sí mismo,ideal colectivo que rige la sociedad y la cultura ancestralnipona, el famoso “ié”

El management occidental comienza a finales de losaños setenta, frente a la severidad de la competenciavenida del extremo oriente y frente a las prolongacionesde la crisis del petróleo, a querer transformar sus propias

11 Es lo que aparece de la lectura, por ejemplo, de la seriede Peters: El precio de la excelencia, La pasión por la excelencia,El management del caos.

12 Schein (1985), Deal y Kennedy (1982), Peters y Waterman(1983), Ouchi (1985), Wilkins (1983), Argyris y Schön(1978).

8 Ver la obra de Webber (1969) en la que varios capítulos yobras citadas, tratan sobre la gestión en la Unión Soviética,China, India, Gran Bretaña y América Latina. Curio-samente, un sólo artículo corto trata sobre Japón.

9 Smircich y Calas (1987, Pp.235-239) hacen un análisisdetallado y muy documentado de ese doble momentoexterno-interno.

10 Por ejemplo en el loable y gran esfuerzo que hacen Allairey Firsirotu, 1984a.

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empresas en esos templos consagrados a laproductividad. El secreto parece simple, y Peters yWaterman (1982) lo dan, describiendo los afortunadoselegidos de la excelencia en los Estados Unidos: essuficiente con tener una empresa que esté impregnadade una “cultura” que valore su producto, su imagen,sus “campeones”, sus miembros y sobre todo el esfuerzosostenido hacia la “excelencia”. He aquí una primerarazón para este repentino interés por la culturaorganizacional. Hay otras: Smircich y Calas (1987, pp.231-232) dan tres:

- La primera se acerca a la que acabamos de ver,sería un desplazamiento conceptual de laperspectiva gerencial norteamericana hacia unaimagen de “aldea global” en cuanto al mundoactual: menos etnocentrista y más preocupadapor lo que se hace por fuera.

- La segunda sería un desplazamiento conceptualen las teorías de la organización y de lacomunicación que, en estos diez últimos años,se preocupan mucho más por las determinantesmentales complejas y profundas delcomportamiento, tales como los procesos designificación y de lenguaje.

- Finalmente la tercera, hablaría de un desplaza-miento operado en las ciencias humanas mismas:el paso hacia un interés más pronunciado sobrela comprensión de los fenómenos mejor que,como ocurre en la tradición positivista, laobservación sistemática, el registro, la medicióny la descripción-explicación. Es un despla-zamiento hacia la comprensión de “significacionessubjetivas” luego de una larga tradición de apegoa la “explicación objetiva”.

Por mi parte, yo agregaría para complementar:

- El fracaso del modelo de las relaciones humanasy de la motivación que, al someterse a la pruebadel enriquecimiento de las tareas y los círculosde calidad, mostró su incapacidad intrínseca parair más allá del problema de fondo: hacer dedirigentes y dirigidos verdaderos socios (verSievers, 1984a, 1986b; Chanlat y Dufour, 1985;Aktouf, 1986a).

- El fracaso del “modelo racional” y de la conducta“científica” de las organizaciones, especialmente

por la inhibición del potencial humano por su“encierro” en las especializaciones o divisionesde trabajo ciertamente paralizantes, del saqueodel planeta, de la polución y del despilfarro.

- Finalmente, el deseo, según la fórmula de Petersy Waterman, de hacer emerger “campeones” y“embajadores” por todos los lados en la empresa,con el fin de generar en cada uno la búsqueda deun ideal de sí en y a través del ideal de la empresa,es decir en su “excelencia”.

Para completar nuestra tentativa de saber lo quese supone que es una cultura organizacional, convienetener una idea de lo que se consideran ser suscomponentes fundamentales. Bosche (1985) y Lemaître(1984) hicieron un recuento, que incluía detalles ymatices, de lo que los autores más respetados, en lacorriente dominante, habían enunciado como factoresconstitutivos de una cultura organizacional: mitos, ritos,rituales, valores, héroes, símbolos, lenguajes, leyendas,metáforas, historias, sagas.

Discutiremos este punto un poco más adelante,pero vemos bien aquí, que el préstamo del vocabulariode las disciplinas especializadas en el estudio de lasculturas y de las sociedades humanas, particularmentela etnología y la antropología, es tan flagrante comoforzoso. Este texto no pretende volver sobre lasdefiniciones y roles atribuidos a cada una de estasnociones; no obstante, me detendré más adelante sobrelos conceptos centrales de mito y de símbolo.

Por el momento, hay un problema que meparece crucial: el de la relación de todo esto con laidentidad colectiva. El interés aquí es vital, puesninguna cultura es posible sin identificación con paresy lugares de socialización reconocidos como tales, sininteriorización de esta situación como fundadora de loque el miembro de la colectividad es o cree que es.Precisemos con Sainsaulieu que a este estado de culturano se llega sino “en la medida en la que los miembrosperciben su identidad común al punto de tomar paracada uno el interés del colectivo.” Es un asunto de“signos, símbolos, valores”, pero también de “culturastransmitidas”, así como de “reconocimiento concedidoo ganado en los intercambios del momento”(Sainsaulieu, 1983, p. 195).

Encontramos, seguramente, en la cultura organi-zacional, las nociones de valores, signos y símbolos, pero

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su juego en la constitución de la identidad está, por asídecirlo, falseado desde la base, porque sabemos quehay un peligro permanente de “difusión de los valores yde la racionalidad de los poderosos” al tiempo que “sedisimulan el surgimiento y el rol de nuevos actores”13.

Con esta nueva y grandiosa misión de creadoresde valores y de identidad con la cual la corrientedominante de la cultura organizacional reviste ahora alos dirigentes, “halagados de verse representados endemiurgos creadores o manipuladores de la cultura”(D’Iribarne, 1986, p. 80), ¿Es muy difícil imaginar enqué sentido sería asumido ese rol?

Podemos ver aquí también un peligro deacentuación del dominio de los dirigentes en la anomiacreciente que caracteriza el estallido del conjunto desociedades industriales de hoy. Este es un elementoque llevaría a una búsqueda de identidad en el lugarde trabajo y haría de la cultura organizacional unaespecie de cultura-refugio (Pagès et al., 1979; Nizard,1984). Esto se concibe fácilmente, y puede explicar talvez, una relativa fragilidad –acentuada por la crisis y eldesempleo de los años 80– que lleva al mundo deltrabajo a ceder a estas nuevas seducciones gerenciales.La empresa se convierte así en un lugar donde tendríacabida una búsqueda casi activa de identidad eidentificación. Ella es entonces mediadora para unproblema fundamentalmente ontológico14.

Para muchos, no hay ninguna ambigüedad: elmovimiento de la cultura organizacional, quecomprende un aspecto “participativo” innegable,aunque de nuevo género, “no termina ni con laalienación ni con la dominación social. Simplementerenueva las formas” (Tixier, 1986, Pagès et al., 1979;Symons, 1988). Esta constatación, basada en el estudiode las actividades sindicales en el contexto actual delas gerencias participativas en Europa, se relaciona conlo que yo mismo pude hacer a través de misinvestigaciones de campo en Canadá, en una empresamuy vanguardista en materia de compartir con losobreros y de apertura a la participación y lareapropiación15.

Planteémonos de nuevo la preguntafundamental: ¿Son realmente portadores y creadoresde una cultura convergente, los valores y la identidadmanipulados ̄ si no prefabricados e impuestos¯ por losdeseos de los dirigentes? ¿Cómo provocaremos unaadhesión sostenida a la productividad, pues es de estode lo que siempre se ha tratado, a través de una adhesiónprevia, que se pretende espontánea y natural, a valoresy a una identidad en la cual, quienes la poseen y lalogran, son insertados de antemano y confiados a“héroes-sembradores”, explícitamente investidos de esterol?16 No podemos más que sonreír cuando se ve, tal ycomo yo lo vi en el “complejo financiero”17, o como loconfía Kennedy (1986), que los presidentes o los equiposdirectivos se encierran durante días y se interrogan sobrelo que pueden ser los “valores corporativos” a inculcar asus tropas y a reforzar, y sobre lo que deberían ser los“credos” que solidifican su “identidad corporativa”. Estetipo de situación muestra que muchos se toman muyen serio a sí mismos en su tarea de demiurgos, aunqueevidentemente, y como veremos más adelante, losdirigentes tengan efectivamente un papel de primerplano a desempeñar en la construcción de la realidadorganizacional. Pero esto no debe confundirse con lacapacidad de fabricar mitos, símbolos y sistemas derepresentaciones.

De hecho, no hay identidad posible en eltrabajo, si no se vence la alienación, es decir, si no serompe con la relación de extrañeza de sí que no cesa devivir el trabajador de la industria. Esta ruptura deberíaconducir a un compromiso por parte de éste último,con el acto de trabajo como su acto, con su reha-bilitación en tanto sujeto. Este sujeto, es el actor, elcompañero activo, que construye su historia y aquellade la empresa. Cultura e identidad pasan por estatransformación radical de las relaciones de trabajo. Enesto, me sumo al llamado de Sainsaulieu18 para accederal único camino posible hacia la realización de la

13 Para una comprensión completa de este punto, verBourdieu y Passeron (1970) y Sainsaulieu (1983), p. 196.

14 Pagès et al. (1979) consagran un análisis muy rigurososobre este fenómeno de mediación que opera la empresa,para compensar las contradicciones vividas en la situacióndel trabajo industrial. Ver también Tixier (1988).

15 Aktouf y Chrétien (1987). Hablaremos más delante deeste caso interesante.

16 Deal y Kennedy (1982), Peters y Waterman (1982), parano citar sino a estos autores, presentan varios “casos” yrecetas para saber cómo prefabricar una culturaorganizacional “buena” o “fuerte”. Sobre la forma en que sesupone que los dirigentes deben proceder, para favorecer,crear o cambiar una cultura, ver también Bosche (1984),Lemaître (1985), Gagliardi (1986) y Schein (1985).

17 Especie de sede regional de un conjunto deestablecimientos financieros, de los que hablaremos másadelante.

18 Sainsaulieu, 1983, p. 201 y ss., al igual que el artículo delmismo autor en la presente obra.

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identidad: “una regulación cultural fundada sobre elreconocimiento de actores nuevos” que comprometan“la pregunta sobre sus propias escalas de valores” en elgrupo dominante de la relación actual. Evidentemente,nada de esto es asunto de la corriente gerencial de lacultura organizacional.

En consecuencia, llego hoy, luego de varios añosde investigaciones e intervenciones de campo,19 a lafirme convicción de que es vano hablar de culturaorganizacional, especialmente bajo el cobijo de lacorriente dominante nacida en los medios gerencialesnorteamericanos, sin volver sobre un número defenómenos que, ya sea que hagan de la apelación en símisma caduca, ya sea que susciten serias reservas.

Yo rechazo entonces toda idea de tipo “gaincontrol of corporate culture” (ganar control de la culturacorporativa), “shaping and managing shared values” (darforma y manejar valores compartidos) o aún, “managingsymbols” (manejar símbolos)20 ; aún si la cultura seconstruye en interacción, y si los dirigentes tienen uncierto papel en la ordenación de las condiciones de estainteracción, hay allí un olor a manipulación que dejacreer que la cultura puede ser algo más que la vivenciareal, espontánea, subjetiva de los individuos, su propia ynatural relación a través del tiempo, con sus condicionesde existencia, para apegarse a algo que puede serdecretado y cambiado a voluntad. Hay en este tipo deactitud, una segura ignorancia de lo que son lasagrupaciones humanas y de lo que es la cultura. Comolo decía ya Malinowski en 1933 (1975, p. 101) en Moeurset coutumes des Mélanésiens, (Hábitos y costumbres de

los Melanesios), hay tantas personas, de dominios tandiversos, que se interesan por los conceptos de laantropología y que los acomodan a sus propios deseos,que “cuando el pobre antropólogo llega finalmente a lafiesta, encuentra apenas algunas migajas que recoger”.Ya expuse en otro escrito (Aktouf, 1988) por qué seríapreferible hablar de “visiones” o de “representaciones”en lugar de “cultura”, cuando tratamos con sistemas devivencias, de hábitos, de lenguajes, que transcurren enel seno de las organizaciones. Pero me parece importantediferenciar: la cultura es una cosa demasiado vasta,demasiado importante, demasiado profundamenteinscrita en las estructuras, la historia, el inconsciente, lavivencia y el devenir colectivo humano para ser tantrivialmente tratada como variable dependiente de laque se puede aislar, medir, tratar y diseñar en sus factoresy componentes21.

Se trata de un punto de vista marcadamentebehaviorista, que muestra que los poseedores del modelogerencial tradicional no hacen más que cambiar devocabulario22. Las lecciones que les quedan, parece,del “modelo japonés” y de la crisis actual del managementamericano, residen en una suerte de traslación delesquema skinneriano de base según un planomecanicista E-O-R (Estímulo-Organismo-Respuesta) aun plano más subjetivista, pero aún así mecanicistaE-O- C-R (Estímulo-Organización, Cultura-Respuesta).Sería suficiente con aculturar “bien” estos organismos,que son, dicho sea de paso, considerados de entrada,como vacíos de cultura. El modelo de la culturaorganizacional es un modelo donde “los mismos rasgosculturales se reencontrarían, con algunos matices, tantoen las empresas productivas japonesas, como en lasamericanas”, aún si, paradójicamente, este modelocultural tiende a ser un modelo “culture-free” (libre decultura). (Déseurmaux, 1986). De los hacedores decultura a los hacedores de motivación, con sus cajas deherramientas, no hay más que un paso; son los “cultural

19 Se trata tanto de trabajos de investigación de carácteruniversitario, como de intervenciones-consultas para lasempresas. Consistió – y aún consiste – en estadíassistemáticas de una duración media de tres meses (máximoseis meses) durante las cuales se usaron métodos de encuestaderivados de la observación participante. Hasta hoy, heestudiado así, entre 1979 y 1988, ocho empresas de diferentessectores en Argelia y Canadá.20 Se puede también citar numerosos trabajos que llevantítulos “demiúrgicos”: “La gestión del simbolismo de laempresa: un marco conceptual y un caso (Poupart et al.;1986).“Gaining Control of the Corporate Culture”. (Ganando controlde la cultura corporativa) (Kilman et al., 1985); “The Creationand Change of Organizational Cultures” (La creación y cambiode las culturas organizacionales) (Gagliardi, 1986); “Adoptingan Organization’s Culture” (Adoptando la cultura de unaorganización) (Hebden, 1986); “Cultura organizacional ycambios estratégicos” (Gogel y Siat, 1986); “Shaping andManaging Shared Values” (Formando y gerenciando valorescompartidos), (Philips y Kennedy, 1980); “Remythologizing”(Remitologizando) (McWhinney y Batista, 1987).

21 Ver, entre otros: Normand (1984), Alvesson (1986),Smircich y Calas (1987), Bosche (1984), Symons (1988b).No volveré sobre la argumentación, ya bastante ilustradapor parte de numerosos autores, a propósito de los problemasprincipales ocasionados por las relaciones culturas/subculturas, voluntad gerencial/cultura organizacional,cultura vivida/cultura impuesta, etc.

22 Smircich y Calas (1987), concluyen su análisis crítico dela corriente “cultura corporativa”, con la constatación desu integración completa en la literatura tradicional, de lasteorías organizacionales en las que ésta se convirtió enmoda, a pesar de las tentativas de apartar los aspectosmanipuladores, artificiales (p. 256).

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designers” (diseñadores de cultura), personajes yafamiliares en la corriente de la gerencia cultural, y ¡cuyonombre se he tomado prestado del mismo Skinner!(Skinner, 1972).

El segundo punto que quisiera subrayar, y quepara mí es primordial, tiene que ver con la primacía delo material sobre lo inmaterial –sobre lo que daréjustificaciones teóricas y concretas más adelante– omás bien la primacía del lazo dialéctico necesario entrehechos concretos vividos y representaciones simbólicas:la cultura, o la subcultura, y los hábitos de vida soninicialmente modos de vida y modos relacionalesconcretos antes de ser imágenes o convicciones. Por noestar articuladas a la acción, la participación y lacolaboración no son sino palabras huecas y ritualesverbales: son “prácticas sociales antes de ser principiosde management” (Nizard, 1984, p. 98). Igualmente, lacultura, organizacional o no, es en principio un conjuntode prácticas sociales materiales e inmateriales, antes deser principio o, aun más, herramienta de management.

Con la corriente dominante de la culturaorganizacional, podemos considerar que estamos frentea una visión estrechamente funcionalista23 einstrumental de la cultura. Se trata de procurarse y deutilizar medios (mitos, ritos, credos, eslóganes,ceremonias, etc.) susceptibles de favorecer laemergencia de un sentimiento colectivo deidentificación y de otorgamiento de sentido en eltrabajo –sentido que ha sido destrozado durante siglospor la división técnica y la especialización que llamamossimplemente “cultura”–. Esta, para retomar a Lemaître(1984), “hace actuar” movilizando y solidarizando, y“dirige” canalizando los comportamientos. Sería, enpocas palabras, la respuesta a la medida, al ancestralproblema de la adhesión de los empleados a los objetivosy orientaciones corporativos, al desempeño económicosostenido.

Obviamente, todo grupo humano, aun dedimensión modesta y efímera, podrá generar un ciertonúmero de formas de exteriorizar un “ser conjunto”particular. Los conceptos de ethos y eidos (procesos por

los cuales los grupos establecen una atmósfera afectivacomún y un marco cognitivo compartido) tal y comolos entiende Bateson, se aplican, a mi parecer muy bien,para caracterizar estos tipos de situaciones en las queun conjunto de personas comparten –bajo ciertascircunstancias y en ocasión de ciertas actividades– una“tonalidad afectiva común” y un “cuadro general delos procesos cognitivos implicados”24. ¿Es eso “cultura”?No pueden ser, en el mejor de los casos, sino elementosde una cultura más amplia, cuyo conocimiento esnecesario para la comprensión de lo que no es más quemanifestaciones locales, incluso si esas manifestacioneslocales dan testimonio de diversidades o de ciertoselementos de oposición, lo que, después de todo, comolo muestran Dumont (1979) y Condominas (1980), noes menos constitutivo de una cultura.

Cultura y Comunidades Humanas:Nociones Fundamentales

Sería pretensioso e ilusorio tratar de hacer el recorridocompleto del concepto de “cultura”. En el seno mismode las disciplinas concernidas, en primer lugar, etnología,antropología y sociología, la unanimidad está lejos dereinar y el debate está lejos de cerrarse. Sin embargo,podemos siempre volver sobre ciertos clásicos y hacer,junto con algunos especialistas, un pequeño balancedel estado de la cuestión, de suerte que se nos permitaaventurarnos hacia adelante con la menor cantidadposible de inexactitudes o de aproximaciones. Al igualque para la noción de “cultura organizacional”, yteniendo en cuenta los objetivos que se persiguen aquí,podemos intentar hacer economía de querellas ymatices de escuelas o de paradigmas, y tratar más biende ir hacia un denominador común25.

Podemos, a partir del saber antropológico asíestablecido, arriesgar un cierto número de afirmacionesque, pienso, dan las dimensiones centrales de lo que esuna cultura, lo que la constituye y la funda:

La cultura es un conjunto complejo y multidi-mensional de casi todo lo que hace la vidaen común en los grupos sociales

El clásico de clásicos en materia de definición de lanoción de cultura se remonta a Tylor que, en 1877, fue

23 Para mí, hay casi una diferencia de naturaleza entre elfuncionalismo de Malinowski (correspondencia necesariaentre elementos de cultura y funciones, que responden ala variedad de necesidades de los miembros de unacomunidad) impregnado de un pensamiento sistémico ypluridisciplinario, en la tradición de la antropología social,y el utilitarismo estrecho, el “cómo” del funcionalismoreinante en el pensamiento gerencial.

24 Bateson (1971), pp. 10, 41 y 42, especialmente.

25 El lector interesado puede remitirse a los artículos deAllaire y Firsirotu (1984b), de Ouchi y Wilkins (1985) ode Smircich y Calas (1987).

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el primero en utilizar el término tal y como se mantienehoy por parte de los etnólogos y los sociólogos. EnPrimitive culture (1877), él da, en la página 1, ladefinición:

Ese todo complejo que incluye los saberes, lascreencias, el arte, las leyes, la moral, las costumbresy todas las otras aptitudes y hábitos adquiridos porel hombre en tanto miembro de una sociedad (citadopor Barnow, 1969, p. 68. traducción libre.)

Podemos también retomar otra definición, igualmentecélebre, inspirada también en Tylor (Rocher, 1968, p.111):

Un conjunto ligado de maneras de pensar, de sentiry de actuar más o menos formalizadas que, siendoaprendidas y compartidas por una pluralidad depersonas, sirven, de una manera a la vez objetiva ysimbólica, para constituir a esas personas en unacolectividad particular y diferenciada.

Para Linton (1945, p. 32)

Una cultura es la configuración de las conductasaprendidas y es el resultado de un comportamientocuyas componentes y determinantes son compartidosy transmitidos por los miembros de una sociedadparticular (traducción libre.)

Para Benedict (1969, pp. 56-57), la cultura es lo que“teje realmente los lazos entre los hombres”, es decir,

“Las ideas y los estándares que tienen en común”…más ampliamente, es el conjunto de las característicasfísicas, de las técnicas industriales, de las convencionesy valores, que distinguen una comunidad de todaslas demás que pertenecen a una tradición diferente(traducción libre).

La cultura implica una interdependencia entre historia,estructura, condiciones de vida y vivencias subjetivas de laspersonas

En todo estudio sobre la cultura, es indispensable nodistinguir, no separar –como lo veremos más adelanteen detalle– lo que constituye su estructura (sistemasde posiciones, de reglas de interacción), de lo que es suhistoria, el desarrollo, el devenir (inscritos en la memoriay en la evolución de las personas y de sus relaciones),de lo que, finalmente, resulta en relación con la vivencia

de los miembros (vivencia que influye a su vez en lasconductas y las relaciones). (Godelier, 1969, 1973;Vallée, 1985; Condominas, 1980, 1985).

La cultura es un conjunto de elementos enrelaciones dialécticas constantes: concretasy económicas, sociales y simbólicas26

Godelier (1969, 1973) y Vallée (1985) explican cómo,según Marx y más particularmente Engels (1968), todacomunidad humana está sometida, en la elaboraciónde sí misma en tanto sociedad, a una dialécticafundamental entre tres niveles o sistemas: el sistemade producción de bienes materiales (economía,intercambios, bienes y mercancías, técnicas, ciencias,etc.), el sistema de producción de bienes sociales (reglas,leyes, costumbres, normas, etc.) y el sistema deproducción de bienes inmateriales (magia, religiones,símbolos, creencias, etc.) En efecto, desde que se admiteque la cultura es “ese todo complejo que incluye lossaberes, las creencias, el arte”, no puede ser ya posibleseparar las ideas y las representaciones de lo queconstituye la vida social, ella misma articulada alrededorde la forma en la que se distribuyen el estatus y los rolesen razón de y en torno a las actividades económicas ylas relaciones de producción. Es el proceso mismo por elcual infraestructura y superestructura se condicionanmutuamente. Godelier (1984) insiste másparticularmente sobre la dialéctica ideal-material, quefunda en cierta manera la dialéctica más amplia entreinfraestructura y superestructuras, en la constituciónde los hombres en sociedad y en la cultura.

La cultura puede ser una cultura de opo-siciones o de separaciones en el seno de unamisma comunidad

Una cultura no significa necesariamente unidad uhomogeneidad o monolitismo. Al estudiar las castas dela India, Dumont (1979) muestra como ellas searticulan a un sistema cultural basado sobre unaparadoja: el englobamiento y la oposición. De algunamanera, las castas se engloban y se excluyen, se imbricany se distinguen a partir de los criterios, ideológicos sobretodo, de pureza e impureza; no deja de ser por ello“una” cultura. Condominas (1980), estudiando lacultura Mnon Gar del valle de Mekong, constata dos

26 Los elementos expuestos en este punto y en el siguientehan sido ya objeto de discusión más detallada de mi parte(Aktouf, 1988).

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vivencias diferentes de un pueblo a otro, llegandoincluso a hacer de los miembros de un mismo conjuntocultural “a la vez anfitriones y enemigos”. Es entoncescuando él forja el concepto de “espacio social” parasuperar el problema que, a su parecer, presenta elconcepto de cultura y que “lleva a presentar los hechosbajo una forma sincrónica”. Esta noción de “espaciosocial” presentaría la ventaja de poder “pasar de larealidad estática a la vivencia” recobrandosimultáneamente “el conjunto de sistemas de relacionescaracterísticas del grupo estudiado.”

La cultura es un complejo colectivo, hecho de“representaciones mentales” que ligan lo inmaterialy lo material

Hemos visto ya cómo la cultura es un movimientodialéctico inevitable entre actividad económica, vidasocial y vida simbólica, donde la infraestructura (lasfundaciones) sostiene e impregna las superestructuras(ideas, ideologías, conocimientos, creencias, etc.) Peronos falta una visión más precisa de la articulación entrevida concreta y vida representacional. Apoyándose enlos trabajos de Godelier (1969, 1973), Vallée (1985) nosmuestra una forma de concebir y de explicar estaarticulación, que me parece resuelve la dificultad quepuede tenerse para establecer ese lazo entrematerialidad e inmaterialidad:

La única realidad existencial inteligible para elhombre, es la suya propia; no sorprende entonces,que para dar un significado o una explicación aluniverso (natural y social) de lo desconocido y de locomplejo, proceda por analogía con su propia realidadconcreta. (p. 239).

[Las representaciones mentales] tienen estaparticularidad de ser colectivas, pues ellas nacen delas condiciones históricas y sociales propias de cadasociedad (p. 240).

Vallée precisa que “el mundo material está en armoníarigurosa con el mundo inmaterial” (1985, p. 239), antesde explicar:

[Las representaciones] se construyen a partir deestímulos transmitidos por el medio ambiente, esdecir, por el grupo cultural al que se pertenece, elmedio de trabajo en el cual se evoluciona, el círculode amigos que se frecuenta. (p. 242).

Malinowski (1970, p. 35-36) es aun más explícito:

Así analicemos una cultura muy simple o muyprimitiva, o por el contrario una cultura compleja ymuy evolucionada, estaremos tratando con unasunto de vasto andamiaje, por una parte material,por una parte humana, y por otra incluso espiritual,que permite al hombre enfrentar los problemasprecisos y concretos que se le presentan […] lacooperación pertenece a la esencia misma de todaobra cultural [...] el sustrato material de la culturadebe renovarse, debe mantenerse en buen estado defuncionamiento (las itálicas son nuestras).

La cultura se organiza, se sostiene y semantiene a partir de elementos constitutivos indis-pensables y universales, en particular, por el mito

Si dejamos de lado el aspecto físico, material yconcreto de toda cultura, observaremos entonces loselementos que la manifiestan en su especificidad y laexponen más directamente al ojo externo: los mitos, losritos, los rituales, los valores, los héroes, etc. Volveremosmás adelante sobre estas nociones. Por el momento,detengámonos en lo que nos lleva más profundamentea la constitución de las creencias, de los valores y de laidentificación: el mito.

De todos los arbotantes sobre los que se apoya lacultura, el mito es el que más directamente está ligadoa la cuestión de los orígenes, de la historia, de lacosmogonía. Aún si Malinowski (1975) señala laamplitud de las polémicas que animan la controversiaalrededor de esta noción, dejaremos de lado, teniendoen cuenta el presente propósito, las querellas entrenaturalistas, racionalistas, culturalistas, estructuralistas,para contentarnos con examinar los roles más evidentesy menos disputados que parece jugar el mito en lasculturas y las sociedades humanas.

Para Paul Ricoeur (1968), una de las funcionesesenciales del mito es la de participar en la resolucióndel problema ligado al origen del hombre, “un problema,precisa él, que tiene sentido como problema ontológico”(p. 530). Se trata entonces propiamente de unaparticipación en la identidad. Pero sigamos con Smith(1968), que nos habla de un rol aún más amplio ymultidimensional:

Los mitos son sin duda necesarios […] para laorganización de las relaciones entre los individuos.En la medida en la que los mitos sirven paraconstituir las categorías en las cuales se enraízan las

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culturas, colocan a la vez las bases de la significacióny las de la comunicación. Para ellos, el orden de lacultura y el orden de la sociedad están íntimamenteasociados, sin que esto signifique ver lo uno comoreflejo de lo otro.

Para Smith, la función del mito –tal como sedefine en sus relaciones con la cultura, la significación(por ende al conjunto de signos, significados,significantes y simbolismos) y la comunicación– es“evidentemente universal”. “Nada permite suponerque nuestra civilización pueda no necesitar los mitos osus equivalentes”, precisa él (p. 528). Agreguemos que“el mito dice algo a alguien sobre algo” y que “lo másimportante no es la manera, la forma: es el fondo”27.

El mito es, fundamentalmente, un sistemaexplicativo que da las razones y arroja luz sobre la formaen la que las cosas pasan de un estado a otro, sobrecómo el cosmos surge del caos, y sobre cómo “losinmortales se vuelven mortales”.

El mito está entonces en el centro de los procesosde constitución de los sistemas de representación:“ideas, sentimientos, creencias” que, “en el espíritude los humanos”, generan “veneración o temor deseres no materiales y de cosas” y que “en su vidacotidiana, se traducen en acciones, en prácticas”. Mas,y esto es de capital importancia, esas representaciones“no son en ningún caso un asunto individual”, sonalgo que “habita los individuos y las sociedades”, poruna parte, y que “alimenta sus acciones” por otra(Vallée, 1985, p. 210 y ss.)

De otro lado, insiste Vallée (1985, p. 210), esrigurosamente “esencial articular las relaciones socialesde los individuos y de los grupos a esas representaciones”,porque, a sus ojos, “ellas justifican todos suscomportamientos”, se trata de un verdadero “hechosocial”. Y el mito no deja de ser uno, puesto que:

La mitología se presenta como un medio de conocery de explicar la realidad. Un mito es un enunciadosobre la sociedad y sobre el lugar de los seres humanosen ella, así como sobre su inserción en un universodeterminado. Este enunciado adopta, la mayor parte

del tiempo, una forma simbólica. Así, un mitotranspone en su lenguaje no sólo las relaciones delos hombres con la naturaleza, sino igualmente susrelaciones mutuas.

El mito parece cumplir, de alguna manera conanterioridad, un papel fundamentalmente idéntico alde las representaciones, pues es uno de sus basamentos.

El mito es explicación de los orígenes y delfuncionamiento del universo. Es recuerdo constante –a través de las ceremonias y los ritos– de lo que somos odel lugar del que venimos. Es la representación viviente,a través de la reactualización ceremonial, del actoprimordial. Es la confirmación de la identidad y de losorígenes de aquellos que ofician o de aquellos porquienes se oficia. Es a la vez explicación-recuerdo delos orígenes y unión-reabsorción de los contrarios, élreúne actos y creencias. Da modelos a la conducta delos hombres, al mismo tiempo que “significación y valora la existencia.” Es también, y sobre todo, “siempreconsiderado como una historia sagrada” y por ende“una historia verdadera”28.

El mito procede de todas las civilizacionesmodernas o no (tal y como se ve en la mitología que serecubre al predicador, a la ciudad de París, etc.), ycumple una función de explicación de los lazos entre elsaber, el hacer y entre el ahora y el otrora. Pero también,da la posibilidad de realizar su identificación, de tornarinteligible su lugar y su propia evolución, de vivir su“imaginación afectiva”, de transformar en acto (elritual) los hechos primordiales y de lograr el acto tabúpor intermedio de los héroes. El lazo con la vida y lapráctica social vivida es una condición de base: “Elindividuo no sabría eternamente sostenerse a través deuna identificación virtual con un héroe […] necesitael acto. Exige aún la identificación real, la satisfacciónde los hechos.” (Caillois, 1981, p. 11).

El mito mantiene igualmente un lazo con lavida cotidiana (Malinowski, 1975, p. 97): “Existenrelaciones íntimas entre la palabra, el mito, la leyendasagrada de una tribu, por una parte, sus actos, rituales,sus acciones, morales, su organización social, susactividades prácticas, por otra.”

Si intentamos hacer una síntesis, podríamosdecir que el mito es un elemento central de la cultura, que

27 Retomo esto de la Encyclopaedia Universalis (1968, vol.11,p. 526). Por otra parte, me explicaré más adelante sobre elhecho de que yo parezco aquí privilegiar una visión delmito entre al menos dos que pueden oponer los etnólogos(“efecto de significación” de un lado, “importancia de lamitogénesis vivida” del otro). 28 Eliade, 1963, pp. 12, 17, 19, 32 y 33, especialmente.

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es universal, que nos lleva nuevamente a la elucidación-confirmación-refuerzo de las creencias a propósito de losorígenes, de la creación y del funcionamiento del universo.Es eminentemente vivido y actuado y nos retorna a unaacción primordial (Eliade, 1979, pp. 349, 352). Se insertaen los actos y la regulación moral y social del grupo del cualse origina. A través de este actuar, nos regresa a lahistoria y al lugar del actor oficiante o evocador delmito en esa misma historia. Es también asunto colectivoy asunto de paso hacia actos colectivos: los ritos, ritualesy ceremonias. Es lo que designa los seres primordiales,sus actos, su ejemplo y sus prescripciones. Es la puestaen escena de las proezas de los héroes, inmortales o no.Esos héroes resuelven las grandes contradicciones ytransgreden, para el común de las personas, los tabúes.

El mito se articula entonces, inevitablementeen la acción y las convicciones colectivas a través de losprocesos de constitución de los sistemas derepresentaciones, marco y justificación de loscomportamientos. Esas representaciones y esoscomportamientos se articulan a la imagen que noshacemos del universo y de nuestro lugar en y con eseuniverso. Es entonces, de alguna manera, todo elproblema de identidad sobre el cual discutíamosanteriormente.

Algunas Ilustraciones de Campo

Antes de ver en qué y cómo la corriente dominante dela “cultura organizacional” promueve importantesabusos conceptuales frente a la teoría de la cultura,quisiera exponer algunos casos de observación queayudarán a completar el cuadro, por su confrontacióncon hechos de campo, que cubren diversos estados yestadios de visiones, de vivencias y de identidad,manifestados por los miembros de una empresa. Setrata de varias empresas, de diversos sectores, tanto enCanadá como en Argelia, que estudié con la ayuda delmétodo de observación participante. Pude así observary vivir de cerca lo que pasa en esas empresas, tanto enel papel de investigador, como en el de consultor, durantevarios meses, en la mayoría de las ocasiones. Pudeentonces estudiar las relaciones de trabajo, los estilosgerenciales, los sistemas formales e informales, lasceremonias, las fiestas, las reuniones, los modos derelaciones, los sistemas de lenguajes y derepresentaciones29.

En orden cronológico, estudié:

- Entre 1978 y 1979, una empresa argelina deproductos artesanales; alrededor de 500empleados, subcontratación y producción enserie de artículos tradicionales;

- En 1981, una cervecería de la región deMontreal; organización muy conservadora,clásica y de producción mecanizada; unos milempleados;

- Entre 1989 y 1982, una cervecería argelinasimilar;

- Entre 1982 y 1983, una empresa de serviciosadministrativos y financieros del sector depetróleos en Argelia; burocracia clásica,organización funcional, alrededor de milempleados;

- Entre 1982 y 1983, también, una empresa deperforación petrolera; casi tres mil empleados,pequeña jefatura en Argelia y divisionesoperacionales en el Sahara;

- Entre 1985 y 1986, una compañía muy próspera,instalada en la región este de Quebec, muyparticular en su estilo gerencial; sector de pulpasy papeles; dos mil empleados; la llamaremos“Pulpas y Papeles”;

- En 1986, una compañía del mismo sector enMontreal, pero en la categoría de pequeña-mediana empresa (40 empleados); los mismosprocedimientos, pero en el extremo opuesto, enlo que respecta al estilo gerencial; la llamaremos“la Pyme”;

- Finalmente, entre 1986 y 1987, un “complejofinanciero” de una pequeña población delQuebec; alrededor de doscientos empleados;sector terciario muy diversificado, tecnología depunta.

Señalemos que Pulpas y Papeles y el Complejofinanciero siguen en proceso de estudio; daré entonces,en lo que a estas organizaciones concierne, bien searesultados y conclusiones parciales (para el Complejo),bien sea resultados que no tienen que ver sino con unaparte de la compañía (para Pulpas y Papeles).

29 El lector interesado en las cuestiones del método, losdatos y el análisis, puede consultar mis artículos sobre estoscasos: Aktouf, 1985, 1986e, 1986b, 1988) y Aktouf y Chrétien(1987).

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Parecería entonces hasta aquí, si nos basamosen la antropología, que la cultura se presenta bajo variosatributos diferentes, y son al menos seis, según la cuentaque hacemos: hecho social total; interdependenciaentre historia y estructuras; dialéctica entre vidaeconómica, social y simbólica; conjunto englobante delas diversidades o de las separaciones; representacionescolectivas que ligan materialidad e inmaterialidad;finalmente, conjunto construido alrededor de elementosbásicos universales como el mito. De la serie de estudiosde campo efectuados, se desprende no solamente queesos atributos generales de la cultura, como lo veremosal hilo de la exposición, se revelan inevitables, sinotambién que si hay “cultura organizacional”, esta sepresenta bajo diversas formas que veremos sontestimonio, a su turno, de una suerte de tipología encuatro formas: rupturas e identidades separadas,identidad en formación o en cambio, cultura“enchapada” e identidad por oposición y, finalmente,comunidad de visión e identidad compartidas.

Seis casos de “rupturas” organizacionales ode identidad destruida

El primer tipo, y el más difundido en todos los estudiosque he efectuado, presenta situaciones de separación,si no de oposición, tanto en materia de visiones comode identidad. El prototipo de estas empresas, en cuantoa los datos derivados de los hechos, se presenta así:sector secundario, actividades que se remontan a laindustria de principios de siglo (incluso la empresaartesanal argelina se organizó bajo el modo de laproducción en masa), trabajo en cadena, mecanizaciónclásica, sin procesos de automatización, estructuraadministrativa basada en la distancia –aun física– entrepersonal de oficina, incluidos aquí los ejecutivos técnicos,y los de la oficina central (“no se ven las personas de ladirección sino cuando hay problemas”, decíanhabitualmente los obreros) todos sindicalizados pero conla característica de que, a excepción de la Pyme y dePulpas y Papeles, estos sindicatos son ya seaindependientes, o ya sea afiliados a un partido único,por ende hacen parte del sistema político (es el caso delas empresas argelinas transformadas en estatales). Sudenominador común puede resumirse así:

- Organización y gestión jerárquicas estrictas,especializaciones, cadenas de trabajo;

- Ruptura casi radical entre directivos yempleados;

- Ausencia de comunicación o de lazos directos,excepto en ocasiones particulares, tales comoel año nuevo, o en caso de problemas;

- Abolición de voz: si expresarse no esprohibido, al menos es desincentivado y malvisto;

- Contradicciones flagrantes entre discurso yactos;

- La mayor parte de las anécdotas o historiasque circulan entre los empleados, hablan dela diferencia, la ruptura, el engaño, laexplotación;

- Casi ningún tipo de ceremonia que “reúna”dirigentes y dirigidos;

- No hay ninguna referencia diferente al fríolenguaje institucional, a una cercanía entrelíderes y empleados;

- Lugares de los ejecutivos casi siempreseparados y cerrados: oficinas, cafeterías,salones, refectorios;

- Signos de diferencia de estatus siemprevisibles y resaltados: vestimentas, oficinas,muebles, baños, privilegios, derecho a lapalabra;

- Valores, creencias, convicciones,representaciones completamente divergentes;

- Encuentros entre miembros de “clases”diferentes (dirigentes/dirigidos; cuellosblancos/cuellos azules) reducidos a lo mínimoy aun evitados.

Todas estas empresas denotan, en los hechos, loslenguajes y las formas de gerenciar que allí se dan, lacoexistencia de dos categorías que todo separan: deun lado aquellos que dirigen, que poseen, que deciden,que tienen el poder, del otro, los que obedecen, se callan,se resignan y se dejan dirigir. En el vocabulario de losdirigentes, los empleados y los obreros son prácticamentesinónimo de pereza, frivolidad, inmadurez, rechazo alesfuerzo, inconsciencia de su propio interés, rechazo –a menos que sean forzados– a “dar su máximo”. Enpocas palabras, el empleado es un medio de producción

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más o menos refractario al que sin cesar debe “vigilárse”para que “se gane su salario”.

Del lado de los trabajadores, como lo muestra ademásuna tradición ya establecida en sociología del trabajo,la cosa está clara: socialismo o no, compañía próspera yprestigiosa o no, ellos no son más que “tontos de lafarsa”, “naranjas que se exprimen”, “bestias”. La anomiaaquí es máxima, mutuamente hay designaciones, entredirigentes y dirigidos, en tercera persona: “ellos”, “esos”,“esos otros”30.

En el lenguaje de los directivos, los obreros y losempleados son o están:

- Dotados de una “sucia mentalidad”;

- Incapaces de tener disciplina

- Siempre a la “búsqueda del menor esfuerzo”;

- “Ignorantes de su propio interés”;

- La mayoría son “ovejas negras”;

- Son “refunfuñones”;

- “Llorones que dicen todo tipo de mentiras”;

En boca de los obreros y de los empleados, losdirigentes o supervisores son:

- La “NASA” (personas que se creen grandessabios);

- “Faraones”;

- “Dioses sobre la tierra”;

- “Desconocidos” que casi nunca hemos visto;

- Gente “que ni siquiera te mira”;

- Los llamados “cerebros”;

- Gente “que está allí para crear tensión”;

- Gente “sin corazón”;

- Gente “interesada por la producción ¡y punto!”;

- Gente de “dos caras”, “hipócritas”;

- “Que te presionan en la espalda”;

- “Fustigadores”;

- Gente “con la que es mejor no tener que hablar”,a quienes “nos negamos a estrecharles la mano”,etc.

El clima dominante en estas empresas es unclima de ruptura y hostilidad entre dirigentes y dirigidos,un clima de desmotivación, de neurastenia y de odio:odio hacia el trabajo, odio hacia el producto, odio hacialas máquinas, odio hacia los jefes, odio de sí. Vi,innumerables veces, pulsiones y deseos de muerte, dedestrucción y de autodestrucción, vi senilidadesprecoces, alcoholismos crónicos y no menos precoces,despersonalizaciones instaladas, delirios decompensación, reconstrucciones fantasmagóricas de sí.Allí vi estados de violencia y sufrimiento jamás descritosen ningún libro de administración o de “culturaorganizacional”. La fábrica de este tipo no es atributodel siglo XIX, sigue siendo contemporánea; sólo se tratade tomarse el tiempo y tener la voluntad de verla31. Asípor ejemplo, la dirección de la Pyme de pulpas y papelesde Montreal ha erigido una verdadera “torre de control”en pleno centro del taller, con sillas giratorias para loscontramaestres. Está prohibido hablar, se rigen lostiempos de pausa por medio de timbres eléctricos, seinstaló un espejo sin azogue entre los espacios de losdirigentes y los de los obreros, y se mantiene, para 40empleados, una escala jerárquica de ¡ocho niveles!

Las condiciones y el ambiente de trabajo sonclaramente execrables en estas empresas. Estaría tentadoa decir, y lo he dicho, que me encontré con casosparticularmente aberrantes. Puede ser, pero también escierto que el método empleado –la observaciónparticipante–, por permitir compartir con la gente loque viven, permite también, con el tiempo, penetrarmucho más profundamente en las vivencias y lasconvicciones, intenciones y experiencias de las personas.

30 Ver el artículo de A. Chanlat y R. Bédard en Chanlat(1992): “La administración, una cuestión de palabra”, en elque se muestra, según Benveniste (1966), cómo el empleode la tercera persona para designar al otro es una forma denegarlo, en tanto persona.

31 Ver, en sociología del trabajo especialmente, los trabajosde Linhart (1978), de Braverman (1976), de Terkel (1976),de Beynon (1973) y de Pfeffer (1979).

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32 El calificativo “perforador” es además el que con mayorfrecuencia se aplica a todas las funciones y a todos losoficios que tienen que ver más o menos directamente conla actividad de perforación, más globalmente al interior delas canteras.

Sin duda no son los casos los que sonaberrantes, es más bien el enfoque que permite accedera los elementos que no lo serían de otra manera y queposibilitan traer a la luz ambivalencias en relación conla vida organizacional. Obvio que es claro, y el últimocaso lo muestra, que existen muchas empresas dondeel ambiente es más cordial y caluroso. Pero no es menoscierto, que en esas compañías no existe ni la idea de“cultura” (para las empresas estudiadas hace diez años,aún la moda no había llegado) ni incluso la aplicación,no obstante tan difundida por nuestros días, de lasrecetas de las “relaciones humanas”. Un supervisor dela cervecería de Montreal fue muy edificante en estetema, ya que comentaba delante de mí acerca de unseminario en psicología industrial que la compañía habíaofrecido: “Ah sí, el curso sobre la gerencia y los mimosa los empleados... ahí no hay nada!” Expresaba en vozalta la actitud que los dirigentes dejaban ver con respectoa este tipo de encuentros: un simple ritual, un sacrificiode moda, un barniz exterior.

Un caso de “cultura pasada” y de identidaden cambio

El segundo tipo de “cultura organizacional” que mepareció opuesto al primero, se presenta bajo la forma deun clima de nostalgia de un estado pasado deconvivencia general y de una transformación más biendolorosa de la imagen colectiva. Se trata de una empresaargelina de perforación petrolera creada inicialmenteen sociedad con una firma americana, con mayoría decapital y control nacional, y organizada según elesquema común de la industria en Argelia antes de1982: la sede pricipal en Argel, donde se encuentrantodos los directivos de las divisiones (finanzas-contabilidad, personal, material y equipamiento,servicios generales, perforación, transporte,abastecimiento, etc.) y una base en el Sahara de la quedependen la vida y la actividad de las canteras deperforación diseminadas a través del desierto.

Allí también el conjunto de las característicasorganizacionales se compara a aquel de las cervecerías(particularmente a la sede principal y en las relacionessede principal/base/planta), excepto que el hecho detener que compartir, para la mayoría, compartir la vidaaventurera y ruda que impone la perforación en plenoSahara, elevó la función de “perforador”32 a una especie

de rol central en el imaginario de la corporación. Secreó allí una forma de solidaridad, de complicidad, decomunidad, incluso de identidad, de “hombres depetróleo” sin igual en ninguna de las empresas citadasanteriormente.

En esta empresa, me encontré lo que Nizardllama la “pérdida de identidad por el cambio”,ocasionada a la vez por una mutación jurídica (cambiode razón social e integración a otra entidad), la partidade los dirigentes fundadores y la reorientación de losobjetivos. Había allí una referencia constante a lapérdida de elementos comunitarios e identitarios queexistían en un pasado aún reciente:

- Un leitmotiv tenaz sobre los “orígenes” y “elespíritu de antes”, ya “perdido”, presente entodas partes, entre los empleados y el personalantiguo.

- Una leyenda aún repetida y propagada, sobre el“dirigente-creador”, conocido por todos, queestaba en todas partes, sabía todo y se ocupabade todos.

- La idea aun vigente de un pasado en el que todoera posible y realizable, en el que todos estaban“unidos”.

- La idea de una ruptura dramática, “a partir de lareestructuración y la nueva dirección”, queestaba presente en todas las conversaciones.

- Una nostalgia muy fuerte, que traspasaba todoslos campos de perforación, sobre el lugar queantes ocupaban los “que trabajaban la perfo-ración” (que hoy, habrían perdido su lugar, su“aura” y sus “poderes” en provecho de los“burócratas”).

- La desaparición de las ceremonias y los rituales,improvisados o no, que solían acompañar loscomienzos y finales de todos los actos impor-tantes – traslado de sondas, nuevas perforaciones,fin de perforación– era enérgicamentedenunciada.

- Todos sentían nostalgia por la desaparición de lamarca distintiva de la empresa, que “no era comolas otras,“ que “les ganaba a todas”, que no teníasino ejecutivos “formados en el barro”.

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- Finalmente, se asomaba en la mayoría de lasconversaciones, una idea muy sólida de haberformado “antes” un espíritu de equipo quepermitía soportar en la alegría los podereshostiles del Sahara, y aun mejor, luchar contraellos.

Se podría decir en este punto que existía algoque podía parecerse a una “visión común” de la empresay de sus actos. Una investigación en el pasado y laevolución de esta empresa, en cuanto a las razones paraeste estado de cosas, me permite decir que lo esencialparece residir en los siguientes elementos:

1. El dirigente fundador, contrariamente alnuevo, era todo menos un tecnócrata-funcionario, era un “hombre de campo”, unantiguo sindicalista, un “humano”. Muycercano a sus empleados, a su personal, nodudaba en hablar a todos y en responder asus problemas (me llamaron la atención sobreel hecho de que hacía evacuar por avión alos heridos hacia las mejores clínicas privadasde Argel, mientras que la actualadministración “podría dejarlo morir” en elsitio, por razones económicas).

2. La empresa es aún “vivida” como diferentede todas las del sector en Argelia (identidadpor oposición, para retomar a Nizard): erauna sociedad mixta argelino-americana enla que, contrariamente a las otras sociedadesmás cercanas a las tradiciones francesas, habíapocos papeles, pocos diplomasrimbombantes, más bien había mayorinformalidad (se trataban de “tú” y sellamaban por su nombre), muchosautodidactas formados a costa de la empresa.

3. Los héroes “situacionales”, centro degravedad de la empresa, alrededor de quienesse forjan identidad y orgullo, eran a la vezadulados y “simples”, a la vez heroicos ymodestos compañeros de cuarto y de mesa:los fundadores...”Hoy, me decían, son loschupatintas de Argel los que cuentan, ¡lodemás nada vale! Y por lo tanto, ¿Quiénperfora en la mitad del Sahara?

4. Uno de los elementos citados entre los másimportantes era la generosidad y la noblezade otrora, en la empresa y sus dirigentes.Esto se veía en miles de cosas: la calidad de

las comidas, de los pasatiempos, lacomodidad de las habitaciones, las primas,los viajes, las capacitaciones pagadas, etc.

De hecho, con las estadísticas en mano, estaempresa era, y de lejos, mucho más eficaz “antes”.Tenemos aquí un caso interesante de espíritucomunitario y de identidad que existía y que no existemás, un poco como lo que A. Chanlat et al. (1984)observan a propósito de una compañía de electricidadde Quebec. Volveremos a esto.

Un caso de “cultura artificial” y de identidad“superpuesta”

El tercer tipo de “cultura organizacional” que pudedesprender de mis investigaciones representa unasituación de tentativa deliberada de darse un espíritucolectivo, un pensamiento común, a partir de actos adhoc por parte de los dirigentes. Es en lo que llamo elComplejo Financiero, en donde encontré que secultivaba una especie de “identidad-cultura” fabricadapieza por pieza. Este complejo es un organismofinanciero sectorial de Quebec, caracterizado por lapresencia de una mayoría de ejecutivos y profesionalesque aseguran servicios de sostenimiento, de promoción,de asistencia técnica y de investigación y desarrollo auna red de un centenar de establecimientos locales a lolargo de toda la región. Todos los altos directivos sedesvelan por crear y mantener un ambiente de trabajoparticipativo y de comunicación informal y calurosa.Existen hasta seis niveles jerárquicos y varias divisionesque se reparten, de modo puramente funcional, losprincipales dominios de intervención del complejo:crédito, financiamiento, seguros, mercadeo, personal,informática, asuntos generales, etc.

Encontré, de manera preliminar, luego de seismeses de entrevistas y de observación, que se tratabaallí de una especie de situación “híbrida”, en la quecoexistían factores –más o menos voluntaristas yteleguiados– de “comunidad unida” y variasmanifestaciones de distanciamiento y de anomia:

- Dirigentes que tenían, por así decirlo, como librode cabecera, la biblia de la corriente de la “culturaorganizacional”: El precio de la excelencia, porende, dirigentes que “conocían” los ingredientesy los “trataban de aplicar” para lograr una “buenacultura organizacional”.

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- “Puertas abiertas”, sonrisas y palmaditas en elhombro, ostensibles, continuas y multiplicadas.

- “Credos” y “valores” pensados casi a puertacerrada entre dirigentes, escritos y difundidos atodos, recordados, repetidos, colocados en sitiosvisibles, etc.

- Un esfuerzo anual, formalizado y organizado deredefinición amplia de los objetivos yprioridades, a la luz de esos valores (en el últimocenso, contamos casi 500 prioridades tomadasen cuenta) para elaborar “la estrategia” delcomplejo.

- Un discurso, por parte de los dirigentes, sobre“comunicación”, “concertación”, “vida comúnintensa”, “proximidad”, “cultura del complejo”,tenaz y gustosamente repetido. Este discurso seapoya sobre:

1. Ejercicios formalizados de “definición deobjetivos” por parte de los empleados.

2. Valores escritos “impuestos” (según lostérminos de la mayoría de los empleados yejecutivos de nivel medio entrevistados).

3. Reuniones formales de “concertación”.4. Decisiones de las que se decía que habían

sido “tomadas de manera consultada”.5. Ceremonias numerosas, sistemáticas y

financiadas ampliamente por el complejo(cocteles, fiestas, celebraciones).

6. Acondicionamiento de numerosos salonesde descanso, salas, etc., que se suponíafacilitarían la “vida informal”.

7. Una figura de dirigente, “jefe fundador” delcomplejo regional, que se pretendía mostrarcomo muy “paternal”, y como un “líder-importante pero modesto”.

8. Finalmente, una “imagen” y una “identidadexterna” del complejo, ampliamenteconstruidas sobre las diferencias de misión yde orientación y sobre la figura del fundadorhistórico del conjunto del grupo (que reúnevarios “complejos” regionales), en relaciónal sector bancario tradicional que mantieneuna cierta “identidad por oposición” en losempleados.

Hay en este complejo casi toda la panoplia de las siete“eses” de Peters y Waterman; deberíamos esperar

entonces una “excelente cultura organizacional”. Deesto no hay prácticamente nada:

- A pesar de los esfuerzos de la dirección, el jefefundador pasa por “buen dirigente”, “simpáticoy abierto”, pero no cumple absolutamente(excepto en el discurso de ciertos ejecutivos dealto nivel) la función de “jefe mítico”, de “héroecreador”, como sucedía en el caso de la empresapetrolera, y como es el caso, lo veremos, dePulpas y Papeles.

- La apertura y la comunicación deseadas ypregonadas por los dirigentes son:

- mucho más “formalizadas” que espontáneas:reuniones, mesas redondas, comités, consultasde grupo que, a la larga, irritan a muchosempleados y se viven como rituales vacíos;

- mucho más deseadas que reales: “de lacomunicación aquí, hablamos mucho, perola hacemos poco”, dicen los empleados;

- severamente criticadas por estarcompartimentadas de hecho, y por existiruna competencia estrecha entre divisiones yfunciones rivales, etc.;

- Los salones, áreas de descanso y áreas abiertaspermanecen la mayor parte del tiempo vacías yno dan lugar casi a ninguna forma decomunicación más espontánea o intensa.

- Las ceremonias son cada vez más sentidas como“cargas” o “eventos a los que es mejor ir”(aquellas a las que pudimos asistir, que aunqueeran muy importantes, no reunieron más del50% del personal).

- Los “valores” no son, para la mayor parte delos empleados, más que palabras que no serespetan (por ejemplo, asistimos a una“ceremonia de concertación”, en la que variosempleados insistieron en la necesidad de hacerefectivo el valor “respeto por lo humano”, “tanescrito y repetido”).

- Los actos concretos citados en las rarasanécdotas y recuentos escuchados, hacen veruna gestión percibida como autocrática,hipócrita, dada a rodeos, a tapujos. Así varioscasos de decisiones tomadas “a puerta cerrada”,de reestructuraciones anunciadas de un tajo y

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sin miramientos, hacen decir a numerososempleados que la filosofía del complejo no escoherente, que es “de doble faz”.

Hay, no obstante, un fuerte discurso de“identidad” y “cultura organizacional” que se difuminaa medida que se desciende en la jerarquía, que asociaen este complejo dos nociones administrativasconsideradas desde ahora como casi antitéticas: la“estrategia corporativa”, en su sentido clásico de “trabajoexclusivo de los altos directivos”, y la “culturaorganizacional”. La segunda nace precisamente parareemplazar la primera y corregir sus excesos decentralización y de autoritarismo, y sus dificultades dedifusión y de puesta en marcha33.

Es ésta, pienso, una ilustración de los estragosque puede causar la moda de la cultura organizacional:porque se publica y se repiten las prescripciones, se sientela gente persuadida, sin duda de buena fe, que se halogrado la fraternidad en el buen desempeño entretodos. Hoy, el complejo financiero atraviesa una crisisbastante importante y las contradicciones en las cualesestá encerrado con su barniz “cultural” no le facilitanlas cosas. Es que en el fondo, no hay más “cultura” quelas palabras que designan sus componentes:ceremonias y ritos sentidos por muchos como mecánicos,mitos y valores que no son más que escritos disecados yhéroes que no tienen nada de sagrado. Al menos seencuentra allí una cierta identidad que sólo se sostienesobre la figura del fundador inicial del grupo financieroglobal, y sobre la imagen externa tradicionalmenteopuesta a la de las instituciones bancarias clásicas.

Un caso de “visión” y de identidadcompartidas

Encontré que en el cuarto y último tipo de “culturaorganizacional”, que mis estudios de campo merevelaron, se estaba conformando una base real de lo

que puede ser una comunidad de visión y una “culturade convergencia”, sin que esto signifique una voluntaddeliberada de hacer de ella una herramienta demanagement. Se trata de una compañía, hoy unamultinacional próspera, que vivió un crecimientofulgurante en pocos años, entre 1978 y 1985. Comenzadadesde cero a finales de los años sesenta, hoy tiene másde 500 millones de dólares en facturación. Especializadaen pulpas y papeles, ha experimentado un gran éxitogracias a la compra y el relanzamiento de empresasquebradas del sector. Esta compañía se distingue porun estilo gerencial muy particular sobre el quenumerosas publicaciones han hablado: conservapequeñas fábricas, descentralización máxima, gestiónpoco “empapelada”, libertad y autonomía para losempleados, que están menos sometidos al control,confianza generalizada, reducción máxima de puestosde jefes y de supervisores, se comparte de manera abierta(utilidades, información, herramientas, instalaciones,etc.), proximidad y complicidad constante entre losdirigentes (dueños o ejecutivos) y los empleados,mediante una sólida y real “política de puertas abiertas”y mediante su presencia asidua en múltiples ceremoniasde carácter festivo e informal.

Llegamos así al único caso, de los ochoestudiados, en el que podemos hablar de la existenciade una comunidad de visión generalizada, de unasituación que desean los poseedores de la “buenacultura organizacional”, coherente y casi monolítica:la empresa en sus fábricas del oriente de Quebec. Hagola precisión sobre el oriente de Quebec, pues es en unpueblo particular de esta región en donde nació laempresa, es allí donde viven los patrones fundadores, esallí donde su “identidad” parece la más vivaz y la mejorestablecida: en la media docena de fábricas localizadasalrededor de esta sede principal. Sólo citaré loselementos que más me llamaron la atención. Estoselementos muestran evidentemente que se trata deuna empresa muy parecida al “antes”, tan añorado delque se habló más arriba, en la empresa de perforaciónpetrolera:

- Un conjunto de ritos de iniciacióncuidadosamente observados y aplicados a todoslos “jóvenes”.

- Un “héroe-fundador”, considerado como tal,aún vivo.

- Una leyenda enraizada y divulgada, de creación

33 Ver a este respecto, Bosche (1984) o Peters y Waterman(1982). Sin embargo, muchos autores contemporáneos,como Mintzberg, tratan de ver allí una complementariedad,la “cultura” de la empresa se vuelve un factor de adhesión,de aceptación y de movilización entusiasta frente a laestrategia, de allí la necesidad de tener la cultura“correcta”. Esto puede ser cierto, pero paradójicamente,como lo veremos en el último caso, en absoluto de la maneraen la que lo piensan estos autores: es en contexto decuasi-autogestión y de ausencia de altos ejecutivos“hacedores de estrategias de valores”, explícitamenteinvestidos de ese rol, que la estrategia se convierte en unasunto de todos.

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y de héroe-creador.

- Un conjunto de leyendas de “héroescircunstanciales”.

- Numerosas anécdotas que confirman la“mitología” de los héroes fundadores ydirigentes.

- Numerosas ceremonias, asiduamente seguidaspor la inmensa mayoría.

- Valores instalados y madurados con el tiempo,ampliamente difundidos y vinculados a loshéroes (y sobre todo, ni escritos, ni repetidos,ni pregonados).

- Ningún discurso del tipo “culturaorganizacional”.

- Hechos concretos y numerosos deproximidad y de compartir:

- ningún manual de funciones, ningunadescripción de cargos; solamente ajustesmutuos acordados;

- ningún o casi ningún “título”;- los dirigentes no cesan de repetir que “no

serían nada sin los obreros”;- los empleados están investidos del poder de

“organizarse”;- cada uno es “responsable” y es socio en las

decisiones;- el derecho al error y la “libertad de ensayar”

están garantizados;- máximo tres o cuatro niveles jerárquicos;- ningún signo llamativo de diferencias de

estatus;- confianza, escucha, diálogo;- el presidente en persona tiene su oficina y su

teléfono abiertos a todos;- la palabra, la escucha y el contacto directo

son generalizados;- saltarse la jerarquía es corriente y aceptado;- una parte importante de las utilidades es

compartida (antes de intereses e impuestos)con todos, además de tener muy buenossalarios;

- todas las informaciones (aun lastradicionalmente consideradas comoconfidenciales) se colocan en las carteleras:ventas, utilidades, pedidos, etc.;

- las herramientas, el material y los productosde la empresa están a la disposición de todospara sus necesidades personales;

- las compras de acciones por parte de losempleados están financiadas sin interés porla empresa, hasta por dos años;

- existe un esfuerzo en que toda demandalegítima y todo compromiso previo hacialos empleados, estén seguidos de actosconcretos, de no despedir a nadie “incluso ariesgo de perder utilidades” (frase del mismopresidente).

En pocas palabras, lo que llama inmediatamentela atención en Pulpas y Papeles, es que todo el mundoconoce y repite la historia de la creación y del desarrollode la compañía por parte de su presidente, todo el mundolo conoce, conoce su padre (o al menos los más antiguos)y a sus hermanos vicepresidentes, todo el mundo conocesus actos excepcionales de generosidad, de modestia,de simplicidad, así como, los de sus dos hermanos,aunque en menor medida. Todo el mundo llama porsu nombre a cada uno de los dirigentes: son personas yno entidades misteriosas e invisibles –para ellos es unhonor ser “como todo el mundo–”. Las ceremonias, alas que se asocian siempre el presidente o sus hermanos,no se consideran una carga; por el contrario, se reviventodas las leyendas y anécdotas pregonadas a propósitode los patrones, se reitera con fuerza la proximidad, laidentidad con el héroe-creador (o sus hermanosrepresentantes), hay gusto en decir que se le considera“como todo el mundo”, como cada uno de susempleados. Es un rol análogo que juegan los ritos deiniciación, por los cuales todo el mundo pasa, ejecutivoso no.

Incluso hay, para terminar este breve recuento,algo que se parece, por anticipación, a una “leyenda derecreación”: conscientemente o no, cada uno teme máso menos la desaparición del “héroe-fundador”, pero yacirculan numerosas anécdotas sobre su hija,comprometida con una de las empresas del grupo, quela describen “como su padre”, “su digna representante”,“una verdadera B...34 ”.

¿Es útil precisar que esta empresa experimentabaun grado de motivación de los empleados tan constantecomo elevado, un clima de trabajo ejemplar, una

34 B es la letra inicial del nombre del fundados de la empresa(nota del traductor).

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productividad creciente y sostenida, un éxito financierofenomenal? En pocas palabras esta organizacióncorresponde a un sueño de los poseedores de la “culturaorganizacional buena y fuerte”, pero las condiciones desu génesis están, como lo veremos, lejos de correspondera las que afirman.

No obstante, es necesario hacer algunassalvedades: lejos está de mí la idea de idealizarindebidamente esta empresa. Toda medalla tiene sureverso, y la de Pulpas y Papeles es múltiple: elcrecimiento demasiado rápido, la cristalizaciónalrededor de la persona del presidente, eldistanciamiento inevitable con la expansión y lamultinacionalización, el carácter paternalista-feudal delestilo gerencial que, aún hoy, molesta a más de unapersona en la compañía. Objetivamente, todo lo quehace esta compañía no disminuye casi en nada elcarácter fundamentalmente alienante del trabajoindustrial. Aunque esta compañía permite una cierta“superación” de algunas condiciones alienantes, se estáaún lejos del apersonamiento del acto gerencial porparte del trabajador35. Pero para el momento actual, setrata de un ejemplo de comportamiento de los dirigentes,que han sabido “por buen sentido común” como dice elpresidente, hacer posible que haya condiciones decompartir y convivir en el trabajo, de suerte que lostrabajadores se comprometan con éste de maneravoluntaria y que lo vivan como parte activa y no sólocomo simples herramientas dotadas de músculos, o comoobjetos de manipulación, ingenuos y crédulos.

Abusos Conceptuales y Lecciones de Campo

Finalmente, y luego de un examen a las obrasconsagradas a la corriente dominante en culturaorganizacional, podemos, sin arriesgarnos demasiado,establecer que lo que se denomina “culturaorganizacional”, es la capacidad supuesta de un grupodado (los gerentes) de suscitar, reforzar o modificar losvalores, actitudes y creencias que se han revelado oque se revelan “eficaces”36 , para el conjunto de losmiembros, y esto gracias a los ritos, ceremonias, símbolosy mitos apropiados (Schein, 1985; Gagliardi, 1986;Allaire y Firsirotu, 1988).

Sería valiosamente ilustrativo analizar en detallelas diferencias en las acepciones, usos y operaciona-lizaciones de cada uno de los conceptos que conciernena la cultura, una vez fuera del contexto de su disciplinade origen, la antropología. Gladis Symons (1988b) es,hasta hoy, una de esas raras investigadoras que hanhecho una denuncia sobre la importación abusiva denociones y de sistemas analíticos propios de la etnología,en las teorías de las organizaciones. Con ella, podemosreconocer que hay ya un primer abuso de talla notable:la cultura supone un pasado común, una historiacompartida, construida colectivamente en el tiempo,que alimenta las memorias y las representaciones y queestá suficientemente integrada para ser transmitida degeneración en generación37. ¿Sobre qué historia común,y construida sobre qué extensión de tiempo, se basanlos defensores de la cultura organizacional (aún si nofuera más que teniendo en cuenta las rotaciones depersonal, los cambios de equipos completos, la movilidadsocial)? ¿Qué hacen ellos con esta dimensión cuandohablan (Deal y Kennedy, 1982; Schein, 1985; Gagliardi,1986; Allaire y Firsirotu, 1988) de “cambios de lacultura”, de “cambios radicales” o aún de ”creacionesde cultura”?

Hay incluso quienes, como un autor conocidoen gestión de proyectos (Cleland, 1988), no dudan enclasificar en la rúbrica de “cultura organizacional”simples políticas administrativas como “nunca vincularpersonal sindicalizado”, o aún, como Schein (1985) oBoje et al. (1982), que nos proponen un “ciclo de vidade la cultura” empresarial: “sólida” en los comienzos deuna empresa, luego “entre funcional y disfuncional”en la fase intermedia y, finalmente, “disfuncional y ennecesidad de cambio”, en el estado de madurez.Proponen también, un “ciclo de vida” del mitocompuesto por las etapas de desarrollo, maduración,declive y reformulación. Lo que debería hacer meditarsobre un “ciclo de vida”, podría ser, rigurosamentehablando, lo que pasa cuando hay quiebras o fusiones,cuando la organización se transforma totalmente. Perolo que me molesta, como a Condominas, es el uso de lostérminos “cultura” y “mito”: se utilizan como si la cosaestuviera definitivamente entendida y como si, al igualque el producto fabricado, cultura y mito debieranseguirse y “reavivarse” o “reelaborarse” según ese35 Entiendo aquí una forma de autogestión o de total ejercicio

del libre albedrío –colectiva y colegiadamente– por parte delos trabajadores, en las decisiones y orientaciones.

36 El término “eficaz”, jamás definido en estos trabajos, sesupone que es evidentemente considerado como “rentabilidadmonetaria adquirida”, al menos para la empresa con ánimode lucro.

37 Bosche (1984) y Normand (1984) hacen una constataciónsimilar. Ver también Condominas (1980, 1985) para laimportancia de la diacronía y de la vivencia histórica en lacultura.

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“estado” logrado. Tal idea, sin duda, sería descabelladapara todo antropólogo, a no ser sobre horizontestemporales a la escala de las civilizaciones, mediantelas cuales las colectividades humanas se transforman ytransforman sus sistemas de otorgamiento de sentido apartir de los vínculos entre los aspectos materiales einmateriales de la existencia.

Pero vamos más directamente a lo queconstituye el cimiento y el núcleo de elaboración de lassignificaciones compartidas en un grupo de personas:simbolismo y mito. Hemos visto ya cómo el mito puedeestar en el centro del sistema de explicación de losorígenes, del orden de las cosas, del tipo de relacionescon la naturaleza y con la sociedad.

Hay, en resumen, dos grandes formas deconcebir el mito, aunque según los especialistas másreconocidos, esta noción está “aún lejos de serdilucidada”: grosso modo, se puede decir que el mitopuede verse, por una parte, esencialmente como unproblema de investigación sobre la relación entre suestructura lógica y sus “efectos de significación”. Esentonces considerado como un “juego lógico” en elcual hay que descubrir los mecanismos de “puesta enorden”, que ayudarán a deducir las formas depensamiento cosmogónicas o de otorgamiento desentido propias de los grupos estudiados. El mito puede,por otra parte, considerarse en sus relaciones directas almodo de vida de las personas; se estudia entonces en suproceso de elaboración, de génesis propia, con una lógicaque está inscrita en la estructura misma del recuento:“la creación de mitos, la mitogenia vivida, no es másque un juego lógico” puesto que, “el mito tiene sumanera de decir, y ésta es lógica”38 . Y eso no hace sinovolver más sorprendente la forma en la que losposeedores de la “cultura organizacional” tratan esteconcepto.

Veremos más adelante lo que sucede con elsímbolo, con la facultad de simbolizar y de representarse.Miremos en principio las implicaciones, en relación conla “cultura organizacional”, del concepto de mito, delcual conservaremos aquí esencialmente la acepciónque hace de él una fuente de modelos explicativos,sobre los planos ontológico y cosmológico, apoyándonossobre el argumento que considera que el “paso del mitoal logos, del discurso mítico al discurso conceptual [...]es testimonio para ambas tesis” (tesis enunciadas

anteriormente). Porque si, “el concepto es másformalizante”, es “el mito el que introduce los juegos dedistinciones: él los inventa, y el concepto los retoma”39.

En la prolongación de la acepción que hemosconservado, y antes de abordar las formas en las que lacorriente de la cultura organizacional define y utiliza lanoción de mito, recordemos con Malinowski (1975, pp.103 y 152) lo esencial de lo que representa:

Una realidad viviente [que] codifica las creencias,salvaguarda y favorece la moral [...] contiene lasreglas prácticas para la conducta del hombre, [...] esuna fuerza activa de peso considerable [que] cumpleuna función sui generis, que está ligada a la tradición,a la continuidad de la cultura, [función que] consisteen reforzar la tradición. (Las itálicas son nuestras).

Lo que sorprende en casi todas las obras quetratan sobre la cultura organizacional, es la simplicidadcon la que se manejan conceptos tales como el de mito.No dudamos en escindirlo en diversas formas, según elrol que juega en la cultura de la organización: ligado ala creación de la empresa, o al mantenimiento de losvalores claves, o a la lisonja de los héroes, o al refuerzode los símbolos que expresan la misión de la empresa, oaun a la racionalización de los acontecimientos, a lavaloración de los miembros, a la identificación (Bosche,1984; Lemaître, 1984; McWhinney y Batista, 1987;Savoie y Chagnon, 1987). Lo mínimo que se podríadecir, es que se confunde, aparentemente sinincomodarse en absoluto, mitos y leyendas, sagas,cuentos, historias, anécdotas. Con Bosche (1984), puedeafirmarse que no hay “propiamente dicho un estudiode los mitos” y “lo que se toma por mitos”, no es más queuna cuestión de “anécdotas míticas”, de “cuentos yleyendas” que circulan –o que se hacen circular– en laempresa.

Estas “anécdotas míticas” se presentan bajo laforma de historias que recuerdan, bien sea los eventos ylos personajes que crearon la empresa, o bien sea losactos heroicos de personajes claves, con miras a reforzarla identidad o a mantener ciertos valores. Se trata deuna especie de cuentos o de fábulas que contienenuna moral o un ejemplo a seguir: glorificando el pioneroo el “self-made man” (hombre hecho a pulso), elaventurero, el constructor, el audaz, el líder héroe pero

38 Encyclopaedia Universalis, 1968, t. 11, p. 526 y ss. 39 Ibid.

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amable, etc.40. He aquí algunos ejemplos que ilustraneste estado de cosas:

- Un “mito sobre los orígenes”, sería, en lasociedad de productos farmacéuticos ScheringPlough, la historia de su fundador, Abel Plough,quien, a la edad de 16 años, recorría las rutas enuna carreta serpenteante, para vender unapoción maloliente de pueblo en pueblo41.

- Un mito de “refuerzo de valores” sería, enMacDonald’s, la anécdota que presenta a RayKroc (el hombre que se encuentra en los orígenesde la célebre cadena de restaurantes de comidarápida) que parquea su magnífica y lujosalimosina en un estacionamiento de unrestaurante de la cadena, desciende vestido consu traje de alta costura, y comienza a recogertodos los papeles grasientos y desechos que estántirados en el piso... Esta anécdota es candidataal estatuto de “mito” que refuerza el “valorlimpieza” para los empleados de MacDonald’s42.

- Un “mito de dualidad”43 sería, en IBM, esa“historia” que relata cómo un simple porteroimpidió el acceso a un edificio de la IBM aThomas Watson Jr en persona, porque éste notenía la identificación requerida. Esto se suponeestá inculcando y reforzando el valor: “cualquieraque sea la diferencia de estatus, la regla es lamisma para todos”44.

Se entiende que no es cuestión de negar quetales elementos puedan efectivamente tener un rol yvalor de contribución en la socialización o laaculturación de los miembros al sistema de conductasaceptado y valorado por la empresa, ni siquiera se tratade negar que hacer instrumentos de influencia o de

elaboración de creencias y de actitudes es en sí unhecho cultural, pero de ahí a pretender conferirles, enel plano del análisis teórico, el mismo estatus que almito, hay una distancia que considero aventurada, sino peligrosa de reducir tan fácilmente. ¿Se trata dealgo que se parece –o incluso se acerca– a lo que son lascondiciones de génesis y las funciones del mito, talcomo las describen los antropólogos? Se ve bien, queno se trata más que de historietas banales, lo más amenudo de autoglorificación de los propietarios ydirigentes, o de glorificación de actos anhelados,deseados y animados por los dirigentes. ¿Se estáhablando entonces de cultura organizacional, o de lacultura de una de sus componentes, la dirección? Meparece que la advertencia de Lévi-Strauss (1980, p. 18)que llama a la vigilancia frente al peligro de que lanoción de mito no devenga “una categoría de nuestropensamiento, que utilizamos arbitrariamente”, estátotalmente fundada, en lo que concierne a la corrientede la cultura organizacional. Aún si admitimos que elproceso en una sociedad es de orden diferente al quese da en una organización, no podemos desconocerque sobre el plano funcional, se pretende hacer jugar al“mito organizacional” el mismo papel que en una culturaa la escala social. Me parece entonces legítimo dudarde la analogía que así se ha establecido.

No hay, en la vida cultural de la organización,tal como se trata a través de los conceptos de la corrientede la cultura organizacional, casi nada que puedacompararse con lo que los especialistas que vimosanteriormente abarcan en el concepto de mito,considerado por la antropología: historia, es cierto, perohistoria considerada verdadera, sagrada, que emanade un hecho primordial, que cumple un papel deexplicación cosmológica. El mito como fundamento delas culturas, pone en escena “héroes míticos”considerados sobrenaturales; ahora bien, incluso sinuestros fundadores de empresas y nuestros dirigentesson personas excepcionales, esto no los hacesobrenaturales45.

Si Lévi-Strauss definió el mito como una“estructura lógica destinada a suscitar contradicciones”,me parece que “el mito organizacional” no hace sinoagravar ciertas contradicciones fundamentales de laempresa: en efecto, ¿qué empleado, pagado con elsalario mínimo y reducido al estado de eslabón en la

40 Para un análisis más profundo de esta mitología delmanagement y de las teorías de liderazgo, ver, en particular,Sievers (1986a y 1986b).

41 Ejemplo tomado de Bosche (1984).

42 Ejemplo tomado de Bosche (1984).

43 Que Lemaître (1985, p. 22) define como lo que expresa“las tensiones que pueden existir entre la realidad de lasorganizaciones y los valores de sus empleados, reflejos de losvalores de la sociedad en sentido amplio”.

44 Ejemplo tomado de Lemaître (1985).

45 Aunque esté allí, como lo sugiere Sievers (1986a), susecreto fantasma…

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cadena de producción de hamburguesas –lo más rápidoposible– podría identificarse con el señor Ray Kroc, consu traje y su limosina de gran lujo? ¡Ni siquiera unejecutivo podría hacerlo! Se supone que el ancestromítico permite, bajo la condición de un cumplimientocuidadoso de los rituales, unírsele un día para compartirsu felicidad o su inmortalidad. Hemos visto tambiénque una forma de reapropiación del mito reside en elacto y la regulación de las conductas según susprescripciones: el mito se convierte en acción dequienes se conforman o participan de su evocación.¿Qué reapropiación concreta vemos en el empleado debase, a partir del “mito” de la empresa? ¿Se convertiríael acto de gestión de la empresa en el acto del empleado,por la sola magia de la repetición de la historia delfundador, o aquella de algún héroe-vendedor quehabría realizado la venta del año? No hay ningún actoni héroe primordial. Estos no se encuentran ni en unaquí ni en un más allá, a donde el obrero iría a compartir,en virtud de la observación de las prescripciones de losmitos organizacionales, los poderes, el lujo y la riquezade los creadores-líderes-héroes de las empresas.

Queda entonces la fuerza simbólica que losmitos, ritos, rituales y héroes se supone generan paracanalizar y sacudir las energías hacia la simbiosis entreel ideal del yo y la misión, la estrategia o ideal de laorganización46 . Se esgrimirán entonces los lemas,credos, logotipos, banderas, uniformes y siglas, a pesarde que todo eso no es más que representacionesfiguradas y formalizadas de la empresa, y no símbolosindirectamente investidos de los atributos de los héroesmíticos. Todo símbolo es el resultado de una actividad–psíquica y práctica– que emana del mito, o que remitenecesariamente al mito, que le da su carácterindispensable de sacralidad. Es esto lo que secomprende con Eliade, cuyo meticuloso desciframientode símbolos nos muestra que la promoción de un objetoa objeto sagrado, es un proceso mediatizado: procesoque confiere al objeto una sacralidad de la queprimordialmente son portadores el héroe o la divinidadmíticos (Eliade, 1979, p. 367 y ss.). Retomando los propiostérminos de Eliade, se trata de elementos que hacenparte de un vínculo con lo sobrenatural, que “recreanla solidaridad permanente del hombre con lo sagrado”.Los símbolos son entonces, cosas o signos dotados delpoder de acercar el elemento sagrado, que no tienen sucarácter o su función de símbolos, sino en tanto son

“participaciones o sustitutos de objetos sagrados” y entanto “se integran en la forma o en la Epifanía de unadivinidad” (1979, p. 368-375).

Sucede algo similar con los ritos, rituales,ceremonias y fiestas. Se sabe que para la etnología,estas prácticas constituyen los momentos de adhesiónconcreta al mito, los momentos en los que se le da vidaal mito, en los que se realiza la “identificación real y lasatisfacción de hecho”. El rito, la ceremonia y porextensión la fiesta, son los medios por los cuales “elindividuo es introducido en la atmósfera mítica”.(Caillois, 1981). Para un tiempo dado y en el cuadro deprácticas previstas y codificadas (rituales), este individuopuede, según Eliade, participar en una reactualizacióndel mito. Hay allí algo que procede del acto y de laidentidad.

Pero en tanto que acto de identidad o de vida yreactualización del mito, no hay más que –como loveremos más adelante con el análisis de los ejemplos–catarsis, liberación, e “identidad festiva”, según laacertada expresión de Nizard, que puede considerarsecomo precaria y efímera, en todo aquel caso en el quehaya incongruencia entre mitología del compartir y dela participación en la empresa y la realidad vivida en lasrelaciones de trabajo.

Cuando nos involucramos en el estudio del mitoy de sus funciones, hay finalmente un punto central,que es la distinción entre mito viviente y mitodeteriorado o muerto. Parece evidente que lasanécdotas de carácter metafórico que se considerancomo mitos o que juegan ese rol, no son más que elaspecto venido a menos e inoperante. Eliade recuerdaque “en las sociedades en las que el mito aún está vivo,los indígenas distinguen cuidadosamente los mitos –historias verdaderas– de las fábulas o cuentos, a los quellaman historias falsas” (1963, p. 20). ¡Es fácil imaginaren qué categoría clasificarían nuestras historietas demenudas hazañas de gerentes! No se pretende prejuzgarla hipótesis de incapacidad de distinción de este genero,que tienen quienes poseen la cultura organizacional, apropósito de sus empleados y obreros, que hacen decuenta que estos últimos son lo suficientemente crédulose ingenuos como para elevar, tan pronto como se lespropone, cualquier leyenda que ponga en escena a losaltos gerentes en el rango de “mito verdadero,” contodos los atributos y funciones correspondientes. YEliade precisa a este respecto (1963, pp. 361-363):

46 Ver, para un análisis más profundo de estos mecanismos,Pagès et al. (1979).

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El mito se degrada en leyenda épica, en balada,o aun bajo la forma de hábitos, de nostalgias(...) Y la espiritualidad arcaica sobrevive, nocomo acto, no como posibilidad de logro realpara el hombre, sino como nostalgia creadorade valores autónomos: arte, mística social.

Así, mientras el mito “pierde su capacidad deser vivido”, no es ya más que literatura, como la mayorparte de la mitología griega en la época clásica:“irremediable-mente falsificado y normalizado”(Caillois, 1981). ¿Qué genero de ceremoniasorganizadas para los obreros pueden transformar en“mitos vivientes” las leyendas o las sagas repetidas apropósito de la fundación de General Motors, de laepopeya de los Ford o de Lee Iacccoca? ¿Puede haberen el obrero de la cadena de producción un mediocualquiera de vivir ese tipo de anécdotas metafóricasque cuidadosamente se repiten y se propagan, mediantelos ritos organizacionales propuestos? ¿No es estoliteratura a menudo falsificada y normalizada? ¡Noobstante, los “indígenas primitivos” lo distinguiríancuidadosamente! Y Malinowski lo advierte (1975, p.99): “Nos declaramos culpables de una grave confusión,al poner sobre el mismo plano géneros tan distintos comoel cuento popular, la leyenda, la ‘saga’ y la leyendasagrada, o mito”

Con Caillois, pienso que se puede, sin cometergrandes equivocaciones, colocar el mito “en la puntaextrema de la superestructura”. Pero a todasuperestructura le corresponde necesariamente unainfraestructura. El problema esencial que plantea elasunto de la cultura, es precisamente esa relación entreinmaterialidad y materialidad sobre la que la literaturay la práctica de la “cultura organizacional” parecendeslizarse. Casi todos los clásicos y los especialistas en lamateria, cuyos trabajos hemos utilizado, nos llevan arecordar que toda cultura es un asunto indisociable-mente material e inmaterial. Es un “hecho social total”en el que la condición primordial es la coherencia entrematerialidad e inmaterialidad, la concordancia entrelo histórico, la vivencia, los hechos y lo dicho.

¿Qué enseñanzas pueden obtenerse, a la luzde todo esto y de los casos presentadosanteriormente?

El primer elemento a subrayar es sin duda esaconvicción tranquila y tenaz de formar una familia, deactuar por el bien del obrero, de estar unidos y

amalgamados, que encontré en los dirigentes de lasempresas en las que no reinan la anomia y la hostilidad.Sólo, en esas empresas, y lo verifiqué plenamente, losempleados de base y los obreros tenían algo decongruencia en sus discursos, en sus representaciones ysus actos, con los datos objetivos de las situaciones quevivían: su lenguaje y su conciencia se alimentabandirectamente de sus vivencias concretas. En contraste,todos los equipos directivos y todos los miembros de lasjerarquías, fabricaban discursos y representaciones,alimentados por sus ideologías de dirigentes, es decir,por letanías del tipo “motivación, satisfacción,comunicación, eficacia” o “emulación, comunitarismo,militancia, movilización, fraternidad”.

El sistema de representaciones de esos dirigentesno era más que ocultación, negación de lo real ycolusión. La pregunta tradicional sigue siendo la desaber –y es lo que trata de hacer la corriente de “culturaorganizacional”– cómo “hacer que las cosas pasen”.Retomo aquí los propios términos de un director, “quelas ideas pasen de la cabeza de los dirigentes, a la de losempleados”. ¿Cómo llevarlos a convencerse de que setrata de una empresa que es el reflejo de ellos mismos?Reflejo con el cual ellos se deben identificar, y con elcual deben volverse uno y en el que deben reconocersus orígenes, su ser y su ideal de sí mismos. Viejoproblema: generaciones de especialistas delcomportamiento organizacional continúan dándosecontra las paredes. Pero poco importa, se cambia devocabulario y eso es suficiente para el ritual que hacecreer en la evolución del pensamiento gerencial.

Mientras tanto, la pregunta permanece: ¿Cómohacer que las manifestaciones que se llaman “culturaorganizacional”, sean efectivas? Parece haber dos vías,a juzgar por los ejemplos descritos: hacer como elcomplejo financiero y contentarse con los epifenómenos,con apariencias de cultura compartida (valores escritos,dirigentes-héroes, ritos y ceremonias formalizadas yprogramadas), o bien hacer como la empresa deperforación petrolera en su versión antigua, o aun comoPulpas y Papeles. La vía más simple y la menos costosaen compartir, cambiar y cuestionarse, parece serevidentemente la primera: ésta parece ser el productocasi de encantamiento. La segunda, más operante comolo hemos visto, implica una revolución en relación conla tradición industrial, en los dirigentes y propietarios. Yesos cambios no son, ni más ni menos, que unacongruencia real con los datos más comprobados de lateoría de la cultura: los lazos dialécticamente

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indisolubles entre hechos, vivencias, discursos y actos,entre materialidad e inmaterialidad. Para vivir unidos,conformando una familia, una única e igualcomunidad, abiertos e iguales, animados por el mismocredo, simplemente debe suceder que las condicionesconcretas de existencia en la empresa, sean un sustratoafectivo y material real. En nuestros ejemplos, es lo quehacía el antiguo dirigente de la empresa de perforaciónpetrolera, y lo que hacía el presidente de Pulpas yPapeles. Los símbolos, las representaciones, la mitología,los valores, todos esas “puntas de la superestructura” nopueden existir sui generis. Su existencia sólo es posible através de sus relaciones con elementos congruentes dela infraestructura. Dicho de otro modo, para que unasuperestructura sea alimentada de creencias decomunidad, de igualdad, de fraternidad, de equidad,de comunión de intereses, de convergencia entre idealde sí e ideal de organización, es necesario que todo ellose experimente y se viva materialmente antes.

El presidente de Pulpas y Papeles no cesa derepetir: “Lo que cuenta a los ojos del empleado, no sonlas palabras, sino los hechos que las preceden o lassiguen”47.

Ahora, es posible rastrear los contornos de loque puede ser favorable para la constitución de una“comunidad de visión” en el seno de la empresa; laempresa de perforación petrolera “de antes” y Pulpas yPapeles, nos dan los ingredientes materialmenteindispensables:

1. Proximidad concreta y lazos afectivos con losdirigentes (un poco lo que Sainsaulieu llama “lainterpelación fácil de los responsables”).

2. Ausencia casi total de privilegios reservados (lospropietarios de Pulpas y Papeles llegan hastamontar a sus empleados en el helicóptero de lapresidencia).

3. Ausencia casi total de marcas de distanciamientoo de diferencias de estatus.

4. Comportamientos cotidianos ejemplarmentegenerosos, equitativos e igualitarios por partede los dirigentes (avión para evacuar a losenfermos, deportes en el mismo gimnasio,comidas en el mismo restaurante, pausa detrabajo por causa de grandes calores en verano,

e invitación a los obreros para bañarse en lapiscina personal del presidente, son algunos delos elementos invocados por los obreros paraexpresar la real preocupación que se tiene porellos).

5. Realización efectiva de la empresa como lugarde participación y de cooperación, escucha,diálogo, reducción de las barreras jerárquicas,codecisión, responsabilización, autonomía, etc.

6. Realización efectiva de la empresa como lugarde compartir (utilidades, herramientas, locales,dependencias, vehículos, productos, etc.).

7. Desarrollo de ceremonias cuyo tenor y espírituestén en real armonía con la vida y la vida socialde la empresa (las ceremonias de Pulpas y Papelesson la continuidad de la vida de convivenciaagradable y gran informalidad de las fábricas).

Las actitudes, creencias, valores, símbolos, no sepresentan sino después: son generados, alimentados ymantenidos por todos esos elementos materiales. Tansolo los dioses y las inmanencias trascendentes puedenimponer al hombre simbolismos descarnados o credos,cuya esencia no es más que pura espiritualidad. Esnecesario rendirse ante la evidencia de que en losasuntos de nuestra vida terrestre, un símbolo, unsignificante –aun teniendo una fuerte connotaciónemotiva– no puede existir sin remitir a un significadoligado a la vivencia concreta.

Lo que más sorprende en la mayoría de lasempresas industriales, aun hoy, y que directamenteobservé en diferentes latitudes, es la brecha, casiinfranqueable, entre los discursos paternalistas,igualitaristas, obreristas, participativos, de los equiposdirectivos y sus actos de privilegiados y de dominantesegoístas48. Si se quiere llegar a superar realmente esteestado de cosas, debe suceder, como lo dice Toffler(1986), que los gerentes y patrones –y yo agregaría lamayoría de investigadores en temas gerenciales– “sedediquen a una desgarradora autocrítica”. Yo creo queeste es el camino que los conducirá a admitir que en losucesivo, a partir de las lecciones que nos dan laantropología y el trabajo de campo, la “culturaorganizacional” no tiene futuro sino a través de dospalabras maestras: reapropiación y compartir. Pulpas yPapeles es una ilustración de esto.

47 Lo que Searle (1972) ya estudió bajo la denominación de“actos de lenguaje” y que A. Chanlat retoma e ilustra apropósito de Hydro-Quebec (ver Chanlat et al., 1984). Verigualmente Austin (1970).

48 Esto hace tiempo que una fuerte tradición en sociologíadel trabajo lo atestigua de manera incontestable, desdeSimone Weil (1951) y Friedman (1950) hasta Linhart (1978)o Pfeffer (1979) y muchos otros.

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Cuando se fundó Pulpas y Papeles, las palabras“cultura organizacional” no existían en nuestrovocabulario, y los dirigentes de esta compañía no lashabían pensado jamás, no hicieron alusión a ellas nuncadurante mis entrevistas y pasantías allí. No obstante, sise hace concesión a los defensores de esta corriente,¡estamos ante una triunfante “buena culturaorganizacional”! El secreto es simple: la empresa seofrece a los trabajadores como lugar de reapropiaciónpor el acceso a las utilidades, las herramientas, lasdecisiones (al menos locales), las acciones, la palabra ya todos los recursos de la empresa.

La otra lección importante tiene que ver con lanoción de héroe: con la antigua empresa de perforaciónde petróleo y con Pulpas y Papeles, estamos frente a unasunto de “antihéroes”. Los líderes y creadores songente como todo el mundo, gente simple y común quehablan con todos. Ahí está su heroísmo: transgreden eltabú que hace tradicionalmente del trabajador un paria.Son precisamente “transgresores audaces”, factores de“estrategias de rupturas” y generadores de “desempeñosexcepcionales” (Deseurmaux, 1986). El presidente,según el decir de los obreros, “saluda de entrada altrabajador”, en cada una de sus rondas, por dondequieraque va, “se remanga la camisa” y “ayuda a reparar lamáquina varada” en lugar de “gritar a diestra y siniestra”,no “levanta nunca la voz”, “ baja por la calle un domingode invierno para ayudar a reparar la motocicleta delhijo de un obrero”, y en época de grandes calores, “hacebañar en su piscina personal a los maquinistas, les ofrecebebidas y les hace preparar comida”. Se trata, comopuede verse, de relaciones con los empleados, indemnesde la condescendencia, de la arrogancia o del desprecioque, ostensiblemente o no, marcan generalmente loscomportamientos de los dirigentes frente a su personalde base.

Pero esos “héroes” transgreden también otrospoderosos tabúes modernos: la intocabilidad del capitaly su derecho de hacer utilidades, al compartir losbeneficios49 ; la intocabilidad de la información, es decir,los “secretos” de los directivos respecto de las ventas, losmárgenes, las utilidades, los proyectos futuros, alpublicar todas las cifras, al anunciar las adquisicionesque se avecinan; y, finalmente, la intocabilidad del acto

administrativo, al negociar, consultar, al existir la libertadde que los obreros se organicen para llevar a cabo eltrabajo y al suprimir las funciones de vigilancia.

Subrayemos finalmente, que uno de loscimientos más sólidos de la identidad de Pulpas y Papelesactualmente, es una suerte de oposición a todo lo quees empresa capitalista tradicional; vista ésta como ununiverso de egoísmo, de individualismo, demanipulaciones hipócritas, de “bellas palabras vacías” yde explotación. Estamos nuevamente ante una formade “cultura por oposición” o de “identidad por oposición”.

Conclusión

La cultura organizacional, si es que este género decultura existe, es hoy algo que puede aprovechar laanomia creciente que caracteriza las sociedadesindustrializadas, pero no puede ser más que un simpledictado de ingenieros de cultura y de líderes hacedoresde valores. Las apariencias de la comunidad no son lacomunidad, las palabras de la cultura no son la cultura.La inmaterialidad simbólica y representacional debeanclarse a una materialidad inscrita en las estructuras,en las vivencias y en las prácticas sociales de la empresa;y esta materialidad está necesariamente, aquí, en unarelación de anterioridad a la inmaterialidad.

Hay en los hechos una profunda restricción cuyaconsideración se impone: la relación antinómica detodo verdadero espíritu de comunidad en la empresa,de un lado con el sistema industrial dominante, en elque reinan la competencia, el individualismo, el“maximalismo”, el orden impuesto, y de otro, con lacontradicción secular inherente al trabajo industrial –“la tensión entre cooperación y conflicto”50. Es aquídonde se ve que la moda de la “cultura organizacional”es incapaz de resolver la contradicción principal: elconflicto de interés inscrito en las estructuras de laproducción industrial y el llamado a la cooperación.Una ilustración se da por la “confesión” de Kennedy51,que reconoce que luego de un “sincero”, peroinfructuoso intento de elaboración de “cultura” en supropia empresa, tuvo, muy a su pesar, que “volver a

49 Debe recordarse que esa distribución se hace antes deamortizaciones e impuestos, lo que bien puede traducirseen que los obreros y empleados reciben parte del beneficio,incluso cuando la empresa puede registrar pérdidascontables.

50 Fórmula prestada de Tripier (1986) y que se relacionacon la tradición marxista del análisis de las relaciones detrabajo.51 Kennedy, coautor del célebre Culturas corporativas (1982),hace esta confesión en el periódico Inc. De junio de 1986(pp.63-66); el artículo está firmado Lucien Rhodes y llevael título de “That’s Easy for you to Say”-(Es fácil para tidecirlo).

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métodos más autocráticos”, a la “disciplina del trabajo”,a las “sanciones”. Es un ejemplo en el que el caráctervacío y descarnado de esta moda, muestra todas suslagunas: Kennedy simplemente trató de insertar elconjunto de recetas “espacios abiertas”, “ritos”,“valores”, sobre una realidad (materialidad) de negocioa la americana, de las más tradicionales.

¿Cómo osamos esperar no cambiar nada en la esenciamisma de la producción industrial dominante,conflictiva, egoísta, individualista y autoritaria portradición, y obtener por la simple virtud de un nuevovocabulario o de “valores” fabricados en las oficinas delos patrones, una cultura monolítica, una comunidadradiante en la fábrica? ¿Quién debe ceder? ¿La culturapatronal, o la cultura obrera? La pregunta es ingenua yla respuesta evidente cuando se conocen las fuerzas encuestión, pero es aún más ingenuo creer que las culturasde los dirigentes y las culturas de los obreros seconstruyen sobre un mismo y único fondo, que bastaría,por así decirlo, con ayudarlo a revelarse52.

Hay allí un serio peligro de totalitarismo: lo queCaillois llama “el Orden y el Imperio” y donde seconvertiría, al igual que bajo el régimen milenario de ladinastía de Tcheou en China, en un “crimen de estado”,toda tentativa de “introducir en los ritos unamodificación, así sea mínima” (1981, p. 123 y ss.). Esque nos estamos acercando a la “manipulación de la

subjetividad”, “manipulación insidiosa”, que se extiendehasta “la creatividad de los asalariados”53.

Volver al explotado cómplice activo de su propiaexplotación es un sueño milenario. ¿Nos estamosacercando a esto?

Poco importa si la cultura organizacional es una simplemoda o no, ella conlleva reales peligros del lado de unaverdadera apertura: esa en la que veríamos, bajo lapresión del Japón y de los émulos de Pulpas y Papeles, alas gerencias convencerse de la necesidad de unaverdadera cooperación en dos sentidos, el de redistribuir,como lo preconizaba ya Taylor, la plusvalía, y de permitiral trabajador acceder a su legítimo lugar de socio, decodecisor y de corresponsable al lado del capital. Es eneste sentido, creo, que hay que comprender el llamadode M. Weitzman (1986) del Massachusetts Institute ofTechnology (MIT), quien, en su obra L´économie departage (la economía del compartir), invita a la abolicióndel salario, mediante el acceso de los trabajadores a unsistema de participación en las utilidades de la empresa.De otro modo, la cultura organizacional y todas lasenseñanzas de moda hoy en gerencia, no serán másque… ¡mitos!. Pero mitos en el sentido que les daLévy-Bruhl, es decir, destinados a consolidar lasposiciones y privilegios de los que pagan para que losreciten.

52 A propósito, éste es sin duda, uno de los núcleos delfracaso de la cooperación en las empresas de los regímenessocialistas, como lo testimonian Polonia y las reformasconducidas desde 1968 en Hungría, y desde Gorbacheven la U.R.S.S.

53 Fórmulas que comparto y que he tomado prestadas deTixier (1986).

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Invitación a los estudiantes

La universidad como institución educativa es sensiblea los cambios que comprometen el futuro de la sociedada la que pertenece, en la que se sustenta y a la cualdebe responder para lograr su aceptación. Sin embargo,la respuesta de la Universidad a estos cambios no implicauna responsabilidad directa ni define explícitamentesu misión. La universidad, en primera instancia, tienecomo misión “ obedecerse a sí misma, a su propiatradición y proyecto” (Mockus,1999 p.26). Esto implicaser fiel a su cultura académica, a su identidad y a surazón de ser con el propósito de mantenerse en el tiempoy proyectarse en los diferentes ámbitos: social,económico, político y cultural.

La obediencia a sí misma, si bien la comprometey contribuye a mantener su tradición, no puede serentendida de modo tal que se conciba a la Universidadcomo una “ isla de saber puramente desinteresado”(Mockus, 1999 p.20). Entendido de otra manera, launiversidad se construye a sí misma y se proyecta a lasociedad toda vez que en su interior confluyen diversasinterpretaciones de la realidad, pues al albergar unpluralismo cualificado por la discusión y la confrontaciónpermanente, permite que ésta pueda comportarse comoun agente de renovación y de cambio pese alcompromiso consigo misma y con su tradición.

En el desarrollo de esta misión estáncomprometidas las dos dimensiones que conjugadasidentifican la Universidad: la comunidad universitariay la institución administrativa. La comunidaduniversitaria –conformada por los alumnos y losprofesores- fundamenta su compromiso con la misión através de la conservación de la tradición y elconocimiento, logrados por medio de acciones

comunicativas como el discurso y la tradición escrita ya través de la reorientación racional del pensar humano(Mockus, 1999, p.29-30). Por medio de la accióncomunicativa del discurso se plantean diferentes puntosde vista, se contrastan opiniones y verdades, se aprendea escuchar, a hablar y a ponerse en el lugar del otro; latradición escrita “ favorece la universalidad del saberque se cultiva en la academia” (Mockus, 1999, p. 40 ),permite plasmar y cultivar en el tiempo las conclusionesracionales resultantes del debate y del pluralismo deldiscurso; por ultimo, la reorientación racional del pensarhumano retoma estas acciones comunicativas y noslleva a cuestionar la manera de actuar. De igual forma,la universidad mediante la interacción de estos treselementos establece una relación directa con laacademia, la investigación y la formación de losestudiantes, al fomentar la capacidad de discusión sobrebases racionales, donde se respete el pluralismo en lasideas, a la vez que crea un espacio de conservación yfortalecimiento de su propia tradición y conocimientoque le permite proyectarse a la sociedad.

La Universidad EAFIT refleja este lineamientoy plasma en su visión y misión el propósito de crearentre sus estudiantes y profesores un ambiente depluralismo ideológico, de excelencia académica, dondepredomine el debate y se contrasten las ideas dentrodel respeto por las opiniones de los demás para asíenriquecer la capacidad intelectual con la investigacióny la tradición escrita como soporte básico.

Los estudiantes, miembros de la comunidaduniversitaria, estamos comprometidos con esta misión .Es por esto que se hace necesario tomar parte en laparticipación de la construcción del conocimiento, nopasar los años de la universidad como entes pasivosesperando aprender teorías y fórmulas como especie de‘recetas’. Es importante ejercer un papel activo y aportarcon nuestro pensamiento al mantenimiento de lademocracia y al mejoramiento de nuestra sociedad, alestar en la capacidad de crear discusión a la vez que serespeta la opinión del otro. Igualmente, el ejercer este

Por: Andrea Ruiz RestrepoLuz María Jaramillo Montoya.1

1 Estudiantes de cuarto semestre de Administración de

Negocios. Universidad EAFIT. andreruiz@hotmail.com,aspy@epm.net.co).

Aclaración del Comité Editorial: Por la naturaleza delformato y la intencionalidad del texto, éste no fue sometidoevaluación de pares académicos

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papel activo permite educarnos en la academia y nosconvierte en personas que no se conforman, que seabren a la posibilidad de preguntar. Es precisamentecon nuestros cuestionamientos que respondemos a lassituaciones emergentes de nuestra sociedad, lo que nospermitirá en última instancia tener argumentos de basepara responder por las decisiones que tomemos y conlas cuales no sólo resultaremos afectados nosotros si notoda una comunidad, que se ve involucrada en elcompromiso social de la empresa en la quedesempeñemos nuestra labor y un país que siembra susesperanzas en sus futuros profesionales.

Es nuestra intención resaltar, como parte esencial denuestra formación profesional y más aún, de nuestraformación como personas, la importancia de laconservación de la tradición escrita como uno de loselementos fundamentales para mantener la tradicióny el conocimiento de la universidad. Si no existiera taltradición, las discusiones donde se aportan razones ypor las cuales es posible lograr acuerdos sobre basesracionales producirían pocos frutos.

La revista AD-MINISTER como expresión de latradición escrita, se preocupa por el desarrollo delpensamiento en la Administración y la generación dela reflexión académica en torno a la misma,comprometiéndose con la visión de la universidad, alfomentar la conservación y el mantenimiento de sutradición plasmada en sus artículos. Así mismo, abreun espacio para nosotros los estudiantes a fin de quenos vinculemos con esta intención aportando nuestrosescritos académicos para mantener vivo elconocimiento, hacerlo crecer y contribuir con nuestrapropia formación.

Es nuestro mensaje.. es nuestra invitación...

Bibliografía

Mockus S., Antanas . (1999). Pensar la Universidad.Medellín. Fondo Editorial Universidad EAFIT.203 p.

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