Capítulo 1.- Dirección y planificación estratégica

 

O B J E T I V O S

- Perfeccionar su pensamiento estratégico en el sentido del cambio y la transformación tanto en lo individual como en lo organizacional.

- Gestionar los procesos de transición en los cambios empresariales.

- Contribuir a minimizar la resistencia al cambio en su organización.

- Caracterizar el modelo de las 7 "S" de cambio.

- Promover notablemente su pensamiento estratégico enfocado a la práctica cotidiana.

- Analizar transformadoramente la matriz DAFO para la elaboración de la estrategia empresarial.

1.1. La gestión del cambio como sustrato de la organización

 

Se están viviendo tiempos caracterizados por el surgimiento de cambios en todas las facetas de la vida económica, política y social. En los últimos años se han apreciado tendencias significativas en las empresas y organizaciones.

Muchos son los elementos y circunstancias que están cambiando de forma acelerada en el entorno empresarial en los umbrales del tercer milenio y de los cuales es difícil permanecer ajenos. Entre ellos se pueden citar:

Exigencia de garantía de calidad y reducción de los costes de producción para entrar a competir en nuevos mercados y/o permanecer en los mercados habituales.

Conciencia creciente de la necesidad de motivación y aprovechamiento de la creatividad de todos los trabajadores para reducir costes y añadir valor a los productos.

Tendencia a la evolución de usuarios pasivos a clientes con criterio y muchos más exigentes.

Desarrollo acelerado de nuevos sistemas tecnológicos de información y telecomunicación para la automatización de procesos.

Aparición creciente de productos innovadores en todos los sectores cada vez más competitivos, fruto genuino de la gestión del conocimiento.

Nuevas regulaciones legales en materia ecológica en todos los países desarrollados.

Aparición de nuevos mercados globales y nuevas áreas productoras de bajo coste en todo el planeta, sobre todo en el área asiática.

Integración de proveedores y clientes en los diferentes procesos de la empresa, entre otros.

El enorme crecimiento y consolidación empresarial, con adquisiciones, fusiones y megafusiones.

Un elemento que se intenta explicar y desentrañar en esta asignatura es que sólo es posible elevar verdaderamente la calidad de la dirección cuando los directivos se convierten en agentes de cambio de forma permanente, cuando se aprecia el cambio como algo inaplazable.

Estos no son tiempos de "ordeno y mando", sino que, por el contrario, deben asumirse con un creativo trabajo en equipo, con liderazgo, con sinergia y consenso.

El producto o el servicio a ofertar, debe estar bien definido y haber sido presentado a los clientes internos (los propios trabajadores de la empresa), quienes lo aprobarán, sintiéndose parte del negocio, y solo entonces debe ser utilizado.

Para poder comentar y facilitar las explicaciones en torno a ese tema resulta necesario comprender e interpretar los elementos vitales de la dirección en los últimos años.

Aproximadamente en los años setenta del pasado siglo, comienzan a ocurrir determinados cambios que van a tener un significado especial en la sociedad y en las organizaciones.

Ocurre una explosión de los servicios, que constituyen un 70 por ciento del Producto Interno Bruto en los países desarrollados, lo cual tiene una incidencia significativa en el desarrollo de este sector.

Comienzan a crecer los procesos de globalización de la economía, lo que trae consigo importantes cambios socioculturales, y produce clientes más exigentes, que imponen nuevos retos a la producción y a los servicios.

Estas transformaciones a las que se hace referencia tienen como peculiaridades principales: la velocidad, la novedad, la profundidad y su amplitud, que integradas proporcionan un mundo lleno de incertidumbres.

Todos estos procesos expuestos hasta ahora, provocan efectos en todas las organizaciones y empresas, diferenciándose de forma pronunciada en los años setenta de las postrimerías del recién extinguido milenio.

Si se realiza un análisis de la calidad en estos períodos se observa que se pasa de un control de la calidad, a que la misma surja como una filosofía de dirección; de una calidad según normas técnicas a una calidad definida por el cliente.

En una primera etapa se identifican necesidades y en una segunda se crean necesidades. La tendencia inicial fue vender lo que se producía y después producir lo que se vendía.

Si en una primera etapa el criterio de expansión era consolidarse en el mercado nacional, actualmente se habla de mercados internacionales.

Ante las preguntas:

¿Qué impactos han provocado estos cambios en la dirección?

¿Se dirigen y se implementan los cambios en la dirección al mismo ritmo que imponen la sociedad y el auge del conocimiento y la tecnología de hoy?

Cada vez más predominan nuevas concepciones en torno a la dirección y se requiere de una mayor preparación y profesionalidad para enfrentar con éxito estos retos.

Todos estos aspectos serán asumidos en esta asignatura. En particular, en este capítulo, que se adentrará en la gestión del cambio como premisa para alcanzar una dirección que eleve el componente humano, como "motor" de toda empresa, con sus consiguientes ventajas económicas.

Hace algunos años, se operaba en un medio definido y de una cierta estabilidad, sin embargo actualmente el entorno está poco definido, y en constante transformación, por lo que existe la necesidad de aprender a dirigir inmerso en la incertidumbre, en la que lo único estable es la inestabilidad.

Se han desarrollado habilidades y capacidades para decidir y asumir riesgos, así como para conducir equipos de trabajo, y analizar y reflexionar con detenimiento los procesos de manera integral, y en especial para captar la esencia del entorno, para su transformación y su conquista.

La necesidad de cambio en las empresas y organizaciones no solo es atribuible a razones de supervivencias, existen otros motivos de carácter ético que también ejercen su influencia y que también pueden entenderse como cambios estratégicos, incluso al más alto nivel como la protección del medio ambiente, la eficiencia en el uso del dinero público y la responsabilidad social corporativa entre otros.

La idea de perfeccionamiento continuo invade al mundo empresarial en muchas organizaciones de punta en el mundo, impulsando a la renovación y al cambio siempre para alcanzar el desarrollo y con ello la mejora continua, contrastando con la ideología predominante de los mediocres que reconoce la necesidad de cambio solo cuando se ha hecho algo mal.

En un sistema tan complejo como es una organización empresarial en constante esfuerzo de adaptación a su entorno, todo es susceptible de ser cambiado y mejorado continuamente si desea mantenerse en el mercado y crecer.

Es bien sabido que la filosofía griega clásica llegó a plantear que "el cambio es lo único permanente", como diría Heráclito, filósofo griego que nació cinco siglos antes de Cristo y llamado en su época "el oscuro" -a causa de la difícil comprensión de sus ideas - todo fluye. Para él todo está en movimiento y nada dura eternamente, por eso decía "no podemos bajar dos veces por el mismo río, pues cuando desciendo al río por segunda vez, ni yo, ni el río somos los mismos".

Queda claro que en el ámbito empresarial las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos se han de ir transformando continuamente si han de permanecer vivas, es decir, han de tener una posición proactiva y anticipativa.

Tal como refiere Ernesto Gore "las organizaciones más capaces de enfrentar el futuro no creen en sí mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, no se sienten fuertes por sus estructuras sino por su capacidad de hacerse con otras siempre que sea necesario". El cambio es la realidad y pretender ignorarlo es suicida.

Las organizaciones proactivas se plantean el cambio cuando evalúan a diario sus competencias, conjugado a una retroalimentación y monitoreo del entorno y especialmente del mercado, intentan prever el futuro comportamiento de estos, desarrollando entonces una visión estratégica que los sitúa en mejor oportunidad para optimizar las nuevas oportunidades.

La eterna insatisfacción con lo que hacen se convierte en la premisa clave de las organizaciones que constantemente innovan y perfeccionan sus resultados, constantemente están analizando las posibilidades de mejora por diminutas que parezcan y así identifican anticipadamente novedosas ventajas competitivas, manteniendo un contacto muy estrecho con el cliente y proveedores. Estas empresas no sólo practican el cambio, sino que se apasionan con él.

Mientras tanto las organizaciones reactivas tratan de cambiar cuando ven seriamente amenazada su posición, disminuye sensiblemente su cuota de mercado, pierden competitividad, bajan sus niveles de rentabilidad y cuando se percatan (casi siempre tardíamente) que de continuar como son serán desplazadas por la competencia.

1.1.1. El cambio personal y organizacional

 

En sentido general, en la labor de dirección cada día se hace más necesario cumplimentar las nuevas exigencias siguientes:

Actitud proclive al cambio.

Flexibilidad.

Asunción de riesgos.

Visión del futuro.

Innovación constante.

Trabajo creativo en equipo.

De manera que, en la actualidad, resulta prácticamente imposible poder asumir con éxito las complejas tareas sin una posición clara, abierta y transparente acerca del cambio, tanto en lo personal como en lo organizativo. De acuerdo a DuBrin1, muchos de los cambios que generan efectos de gran envergadura sobre las empresas, toman lugar a nivel individual o

grupal, en vez de darse a nivel organizacional. Por consiguiente, la actitud de cambio comienza desde el individuo, pasando por el equipo y trasladándose hacia toda la organización.

Para conseguir por parte de las organizaciones una actitud positiva hacia el cambio hemos de partir del hoy y olvidarnos del pasado.

El obstáculo principal para modificar la forma y el estilo de gestionar es, sin duda, el desarrollo, la cultura organizacional. Expresado de otra forma, esto consiste en la capacidad de los seres humanos que integran la empresa de adoptar nuevos sistemas de creencias, sobre todo en una perspectiva futura, es decir, creer en lo que se puede alcanzar con el esfuerzo de todos.

La transformación de estos sistemas de creencias, primero, y de comportamiento, después, es uno de los mayores retos que tienen los estudiosos del cambio de hoy para alcanzar su empeño. Entonces, el liderazgo se convierte en un aspecto trascendental dentro de la dinámica de las transformaciones empresariales, porque consiste en el proceso de influir en todo el talento humano para que logren los objetivos de la organización mediante el cambio, tal como comentan Nussier y Achua2.

El cambio en sí provoca temor, respeto; es una situación nueva: ¿estaré preparado?, ¿Será mejor o peor que hasta ahora? Estas otras preguntas son las que generalmente se hacen ante la idea de cambio. El "efecto Pigmalión3" desempeña aquí un papel importante. Si ayudamos y convencemos a nuestro equipo directivo y a nuestros trabajadores a creer que son capaces de asumir dicho cambio lo verán mucho más cercano y sencillo. Es imprescindible que el cambio tenga una gran credibilidad por parte de todos. Lo importante es dejar claro que si sigo haciendo en mi empresa lo que he hecho hasta ahora, sólo lograré lo que he alcanzado hasta hoy, por lo que prácticamente se asume que doy por sentado que los que sí apliquen transformaciones de avanzada, se posicionarán en la excelencia y me arrebatarán el liderazgo y, por ende, los resultados financieros.

En los momentos actuales la inestabilidad y el cambio son las características fundamentales del entorno, lo cual decide las transformaciones en las organizaciones, por lo que no bastan las políticas lógicas. Se hace necesaria una actuación y un estilo de pensamiento estratégico.

Se trata de definir una proyección de largo alcance para el desarrollo del sistema dirigido en el presente, basado no solamente en la composición de un futuro para las direcciones, sino en la determinación de cursos de acción flexibles.

Hoy se habla de la nueva fórmula para el éxito que se concibe así:

 

Figura 1.1: Fórmula para el éxito.Fuente: CODINA, A. (1997). Notas de estudio del curso taller ¨Gerencia del cambio¨. Universidad de la Habana.

Cuba.

 

Este éxito se interpreta como se plantea en la figura 1.1 en: "hacer mejor las cosas" más "hacer lo correcto" más "hacer algo nuevo, diferente y hacerlo de otra forma", es igual a lograr la excelencia y alcanzar el triunfo.

El cambio es algo extremadamente complejo, ya que incluir cualquier variación en un detalle de la vida cotidiana acarrea dificultades o incomprensiones. Entraña riesgos que hay que asumir valientemente. Pero, ¿es posible resignarse a no cambiar? Sin duda, se perecería, aunque en el momento actual se goce de una posición privilegiada.

Se pueden plantear un conjunto de interrogantes que hacen reflexionar sobre el hecho de tomar decisiones en este sentido, como pueden ser:

¿Por qué cambiar lo que hoy nos hace ser una organización de éxito?

¿Nos estaremos apurando demasiado?

¿Existen todas las condiciones creadas para el cambio?

¿Estamos totalmente convencidos de que lo que haremos dará mejores resultados?

¿No nos influirá negativamente la introducción de estos nuevos aspectos en muchos factores de la empresa?

¿Hasta qué punto está preparada la cúpula fundamental de dirección para asumir estos cambios?

En todo esto el equipo del más alto nivel de dirección desempeña un papel vital, no solamente debe actuar como gestor principal del cambio de la entidad, sino que tiene que preparar a todos los segmentos de la organización para estos cambios y, en especial, a los directivos más importantes de la entidad.

Deben comprender que no se trata de cambiar "por cambiar", ni porque está de moda, sino porque se deben aprovechar las nuevas oportunidades que constantemente brinda el entorno.

Es interesante tomar en cuenta que (figura 1.2):

Más del 70 por ciento de las organizaciones cambian cuando están en una situación crítica, al borde del colapso, con su subsiguiente histeria masiva.

Entonces siguen mecánicamente a los que consideran que están en la punta. Es dramático el porcentaje de las empresas que fracasan en los primeros años de despegue e implantación con el subsiguiente desastre económico.

Hay que decir que en estos aspectos de gestión es altamente criticable la estrategia de copia inflexible y que generalmente conduce al caos general.

Aproximadamente una de cada cinco organizaciones cambia exactamente una vez que encuentra una brecha u oportunidad que se lo indique, pero tampoco por un examen consecuente de las interrelaciones de la organización entorno. Es algo un poco reactivo.

Solo un 10 por ciento de las entidades cambian por convicción, porque saben que no hay otra alternativa. Consideran que sólo montarse en la locomotora del cambio puede traer un futuro de éxito y progreso, poniendo a la organización en una posición de ventaja competitiva.

Se debe entender entonces que el cambio siempre va a presentar éxito o fracaso; sin embargo, se debe esperar aprendizaje desde el proceso de cambio, inclusive cuando aparece el fracaso, tal como expone Armstrong4.

También se debe considerar estas apreciaciones en el marco de la fuerte competitividad actual. El hecho de no cambiar no garantiza que el resto de las empresas no lo haga. Hay que considerar a todos, pero en especial a los que están siempre en movimiento.

En este sentido no hay que temer a las ballenas, sino a los delfines, los más ligeros, innovadores y rápidos. A pesar de su inferior tamaño o fuerza pueden llegar antes a la meta, ya que reaccionan con más agilidad ante los imperativos del entorno. Estos arrebatan mercado a los lentos, aunque estos sean mayores y aparentemente más poderosos.

Por todo eso, hay que tratar de cambiar cuando estamos delante, y no cuando estamos sumidos en una profunda e insalvable crisis, para la cual son imposibles las soluciones mágicas.

La percepción del cambio y su dirección atinada constituye un ineludible imperativo de la gestión, es el mayor reto de los directivos su acertada introducción, y se convierte en la responsabilidad más importante que se debe asumir.

 

Figura 1.2: Cambio de las organizaciones.Fuente: ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice

Hall, Madrid.

 

El cambio es la relación entre pasado y futuro y es la cuestión más normal que existe, sin embargo, es difícil acostumbrarse a él y a veces se rechaza abiertamente.

Se dice que cuando se le preguntó a un erudito en estos temas: "¿por qué las personas no desean cambiar?", este respondió: Porque cada persona para cambiar se hace tres preguntas:

1. ¿Qué me va a pasar a mí cuando se produzca el cambio?

2. ¿Qué me va a pasar a mí cuando se produzca el cambio?

3. ¿Qué me va a pasar a mí cuando se produzca el cambio?

 

1 DUBRIN, A. (2008). Essentials of Management. Cengage Learnign, Octava edición.

2 NUSSIER, R.; ACHUA, C. (2006). Liderazgo. Cengage Learning Editores.

3 Suceso por el que una persona consigue lo que se proponía previamente a causa de la creencia de que puede conseguirlo.

4 ARMSTRONG, M. (2008). How to be a better Manager. Kogan Page Publishers, Séptima Edición.

1.1.2. El cambio y la transición

 

De todo esto se desprende que el cambio lleva una etapa de transición, muy interesante para su estudio, que no debe eludirse y depende en última instancia de la preparación de las personas, del grado en que sean proclives al cambio, de sus capacidades de descongelamiento (figura 1.3) y, sobre todo de la profesionalidad de los llamados "cambiólogos", personas que deben poseer una gran experiencia y profesionalidad, y que son los agentes que marchan al frente de estas transformaciones.

Cambio no es lo mismo que transición. El cambio es situacional: el nuevo puesto, el nuevo sistema, la nueva política, etc. La transición es el proceso psicológico a través del cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo.

El cambio es externo, mientras que la transición es interna. A menos que ocurra la transición, el cambio no funcionará. Esto es lo que ocurre cuando una idea no tiene éxito.

Cuando se habla de cambio, se fija la atención en el resultado que producirá el cambio. La transición es diferente, su punto de partida no es el resultado, sino los pasos que se tendrá que dar, para dejar atrás la vieja situación.

 

Figura 1.3: El cambio y la transición.Fuente: ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice

Hall, Madrid.

 

Frecuentemente las causas que originan los desaciertos al introducir determinadas innovaciones están estrechamente relacionadas con la falta de preparación de las personas que debían estar involucradas en los mismos porque no han sido sometidas al período de transición.

Entonces ocurre que se están produciendo los cambios externos, pero no están sustentados en la transición (proceso interno) de cada persona por lo que irremisiblemente están condenados al fracaso.

La transición comienza con renunciar a algo. No hay nada que perjudique tanto al cambio en la organización, como no ser capaz de determinar quién y a qué tendrá que renunciar cuando ocurra el cambio.

El cambio implica también un lenguaje que debe evitar en su desarrollo todo tipo de palabras con connotaciones negativas. El cambio debe asociarse a mejora, optimismo, expansión y bienestar. Con ello se puede conseguir de manera más sencilla el convencimiento, el cumplimiento y la predicación de estas ideas por todos.

Nótese que en muchas ocasiones, en la vida cotidiana, se presenta cierta resistencia a renunciar a cuestiones poco importantes. Esto hace comprender cuánto arrojo se debe exhibir para renunciar a las ideas propias, máxime cuando algunas de ellas permitieron ser exitosos en un momento dado.

1.1.3. La orientación hacia el cambio positivo

 

No se trata únicamente de diagnosticar el estado actual de la organización para, tomando muy en cuenta el entorno, (que es el que decide sobre los cambios que hay que asumir), "soñar" un futuro deseado, sino se deben trazar estrategias que permitan diseñar cómo saltar los obstáculos.

Luego, el pensamiento estratégico hay que trazarlo desde un diagnóstico lo más nítido posible y tomando muy en cuenta tanto el entorno como las barreras existentes (las objetivas y las subjetivas) para trazar una estrategia que permita visionar el futuro deseado. Lo más importante es después de visionar ese futuro, ese mañana metafórico, empinarse sobre él, y todos los días de la vida "halar" el presente, de manera que llegue a convertirse, al pasar el tiempo, en lo esperado. A ello se suele llamar el efecto Merlín (por el legendario mago).

Se llega entonces al concepto de accionar estratégico que es el que posibilita desde una posición de futuro, transportarse por la dirección elegida en la estrategia, para ir aproximando el presente a la visión declarada.

Por lo antes planteado, un elemento vital es alcanzar un pensamiento estratégico, una orientación estratégica, que permita trazar un sentido, al cual se sumen voluntaria y entusiastamente el colectivo que integra la empresa. Sin el pensamiento estratégico es imposible el accionar estratégico.

Uno de los errores más frecuentes de las empresas que comienzan en los procesos de Dirección Estratégica es intentar llegar a objetivos primero y después a planear acciones que no llevan una verdadera reflexión estratégica, por lo que se cae en el formalismo y se cuenta con, un "plan estratégico", que no ha sido la derivación de un pensamiento estratégico.

 

Figura 1.4: Modelo de cambio positivo.Fuente: CODINA, A. (1997). Notas de estudio del curso taller ¨Gerencia del cambio¨. Universidad de la Habana.

Cuba.

 

El efecto Merlín consiste en ser capaz desde un futuro visionado y diseñado de forma desafiante, de percibir con más claridad las potencialidades del presente e irlo atrayendo, en un proceso repetitivo y de constantes aproximaciones.

Para lograrlo es imprescindible despojarse totalmente de las caducas concepciones costumbristas. Para aprender hay primero que desaprender, pero es muy complicado porque parte de la capacidad de "renuncia", lo cual no está incorporado al sistema de valores en muchas ocasiones.

Juega un papel clave no sólo la implicación de todos en este propósito, sino algo superior que es el compromiso del colectivo para luchar por alcanzar algo mejor cualitativamente.

Implicación y compromiso no es lo mismo. La primera es un cierto estado de alineación en cuanto a las políticas y estrategias trazadas por el mando. Cuando se hace referencia al compromiso se hace con el significado de un estado superior, de ser capaces de subordinar intereses individuales o particulares a intereses colectivos.

1.1.4. Etapas del cambio

 

Uno de los elementos más importantes es ver el cambio como un proceso en varias etapas, tal y como se aprecia en la figura 1.3 y se complementa con las siguientes definiciones:

Descongelamiento: consiste en el deshielo o ruptura de los puntos de actuación establecidos hasta ahora. Representa una renuncia a ellos.

Transición: el paso hacia nuevos puntos. Es el elemento interno, que tiene que ver con la transformación de los paradigmas.

Recongelación: establecimiento de nuevas pautas de actuación.

El proceso de planificación estratégica establece prepararse y anticiparse, para alcanzar un estado ideal codiciado, pero posible, por lo que la forma en que se ejecute el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano.

Este tipo de dirección permite introducir transformaciones de manera gradual y que contribuyan sólidamente a alcanzar el estado deseado. En la medida en que un cambio sea bien gestionado, y se alcance la activa participación de todos, este será menos traumático.

Lo que se usaba en el mundo hace algunos años era el llamado cambio coercitivo, que se produce cuando una autoridad presiona sobre el comportamiento colectivo dando órdenes para que se modifique, lo cual puede introducir un cambio de actitudes y conocimientos que al consolidarse engendra una postura individual y colectiva.

Este tipo de cambio no es aconsejable, es introducido desde fuera y se produce rápida, pero epidérmicamente, siendo más inestable y menos duradero.

Generalmente los cambios impuestos conducen a las situaciones siguientes:

Producen resultados inferiores a los esperados.

Aumentan la resistencia.

Confusión derivada de no comprender las razones y ventajas de lo nuevo.

La sensación de obligatoriedad crea frustración y tensiones.

Disminución del sentido de pertenencia a la empresa.

Posible regreso a su estado original, o sea, se hace muy difícil recongelar los nuevos patrones de comportamiento.

Actualmente se introduce el llamado cambio participativo, donde se plantean nuevos conocimientos que estimulan y desarrollan una actitud adecuada y configuran el comportamiento individual mediante la participación en el establecimiento de metas y retos y que conduzcan al compromiso colectivo.

Requiere de un auditorio maduro e independiente, para enfrentarse, y permite a cada trabajador de un equipo de éxito sentirse más importante y escuchado.

Se produce más lentamente, pero tiene un efecto más duradero.

Para este tipo de cambio se usan técnicas comunicativas y persuasivas donde, en primer lugar, se despierta la atención hacia la necesidad de cambio, creando ansiedad (si no se cambia, se perece) y deben buscarse amplios niveles de información, a partir de detectar los "hacedores de opinión", que inciden en fomentar la fase epidémica, donde se divulga lo nuevo.

Todo ello despierta el interés y engendra el deseo de cambiar, fomentando diversidad de ideas que contribuyen a generar iniciativas y un clima creativo.

Los efectos probables de los cambios participativos serán:

Resultados superiores.

Se genera un mayor compromiso e identificación con el cambio.

Elevación del sentido de pertenencia a la organización.

Sentimiento de autorrealización.

Conciliar mejor los intereses colectivos e individuales.

Es consecuente resaltar que las etapas dentro de un cambio planificado pueden ser implementadas en diferentes formas, dependiendo de las necesidades de la empresa y sus

objetivos, de las capacidades y valores de los agentes de cambio y, por supuesto, del contexto organizacional, en concordancia con Cummings y Worley1.

 

1 CUMMINGS, T.; WORLEY, C. (2008). Organizational Development and Change. Cengage Learning, Novena edición

1.1.5. Los paradigmas

 

Pero no existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los patrones, los mapas mentales o modelos con los cuales se percibe el mundo.

Existe el mundo real y el mundo de las ideas, de la percepción subjetiva de ese mundo objetivo, pero muchas veces no se ve al mundo como realmente es, sino como son las personas, a través de la percepción subjetiva.

Estas interpretaciones matizan los comportamientos. Sólo se logran cambios en los sistemas, cuando las convicciones y mapas mentales se han transformado, ya que las verdaderas actitudes y comportamientos son un inequívoco reflejo de esos paradigmas.

Lo importante de los paradigmas no es cuán verdaderos son, sino cuánto influyen determinantemente en los pensamientos individuales.

En general tienen las características siguientes:

Son comunes.

Actúan como filtros.

Son útiles para resolver problemas, dentro de un límite.

Bloquean la percepción.

Los paradigmas dan significado y coherencia a la experiencia propia. Si no se tiene capacidad para cambiar los paradigmas propios, no se tendrá posibilidad de corregir lo que no está funcionando bien.

1.1.5.1. Efectos paradigmáticos

 

Entre los efectos paradigmáticos pueden citarse los siguientes:

Tratan de acondicionar los datos a nuestros pensamientos e ideas o preconcepciones.

Impiden identificar los cambios que se han producido.

Dificultad de ver algo que "choque" con nuestros paradigmas.

Asumir que lo que ha tenido éxito en el pasado deberá continuar teniéndolo en el futuro.

Una de las mayores fuentes de conflicto se produce entre los viejos paradigmas de dirección que se han heredado del pasado con autoridad jerárquica de "ordeno y mando", y el nuevo modelo, autodirigido, basado en el equipo colaborativo, altamente democrático, que motiva a las personas a mejorarse a sí mismas.

Cuando algunos directivos quieren aparentar que dirigen de forma participativa, pero esto no responde a un cambio consciente de sus paradigmas, entonces los conflictos y las situaciones polémicas aumentan considerablemente.

El ciclo de vida de los modismos organizacionales es cada vez más breve, y solamente triunfará quien esté más capacitado para asumirlos con agilidad.

1.1.5.2. Cambios organizacionales y de paradigma

 

Entre otros cambios organizacionales que se deben abordar en estos tiempos están:

De una dirección por instrucciones a una dirección por objetivos y ya actualmente se habla de una dirección por valores.

De una organización basada en el autoritarismo a una organización en la que prime el liderazgo.

De jefe capataz a jefe facilitador.

De concentrar las decisiones en la cumbre a alcanzarlas en el punto del cliente, sobre la base de la descentralización.

De que solo piensen y planifiquen los jefes a que "todos" lo hagan.

Del secreto, a la comunicación y a la empatía.

Del control estricto al autocontrol.

De la valoración por esfuerzos y fidelidad a la valoración por resultados.

Las organizaciones deben transitar de un grupo de paradigmas a otros que estén más en correspondencia con el entorno actual (tabla 1.1).

Son perfectamente apreciables las diferencias existentes entre los viejos y los nuevos paradigmas.

Nótese que en los cambios que se han producido en todos los ámbitos de la vida, en lo económico, lo político y lo social, resaltan la importancia de la gestión del desarrollo humano.

 

EL VIEJO PARADIGMA

Mediados del siglo XX

EL NUEVO PARADIGMA

Inicios siglo XXI

Tecnología, lo primero. Los sistemas sociotécnicos.

Las personas como prolongación de las máquinas. Prioridad al factor humano.

Las personas como piezas de repuesto. Las personas como centro.

Tareas estrechas. Tareas amplias.

Habilidades simples. Habilidades múltiples.

Control externo. Autocontrol.

Muchos niveles. Organizaciones planas.

Estilo autocrático. Estilo participativo.

Organización competitiva. Organización cooperativa.

Solo los propósitos de las organizaciones. Propósitos individuales y organizacionales incluidos.

Alineación. Compromiso.

"Es solo una tarea". "Es mi tarea".

Asumir poco riesgo. Innovar, asumiendo riesgos.

Tabla 1.1. Viejo paradigma y Nuevo paradigma. Fuente: CHIAVENATO, A. (2003). Gestión del talento humano. Ed. McGraw Hill. Madrid.

 

Una gestión eficiente en este sentido lleva no solo a preparar mejor a los empleados, sino también a asumir nuevos valores sociales.

Los problemas a los que se enfrentan en este contexto hoy las empresas (estrés, fatiga, monotonía, desinterés, quejas, entre otros) son una consecuencia indudable de las insuficiencias en la calidad de la dirección que inciden desfavorablemente en la falta de motivación y compromiso con lo que se hace.

Lo que está claro es que las empresas que más éxito obtienen son las que toman más en cuenta a las personas, y los directivos se ligan a los trabajadores, proveedores, clientes y otras personas del ambiente externo.

Además de los aspectos considerados como claves en los procesos de cambio ya mencionados, como la participación, el compromiso y la comunicación, se requiere una gran perseverancia, que significa tener una paciencia sin límites y una gran voluntad para finalmente obtener lo que se desea.

Por estas razones se dice que las personas están dispuestas a aceptar un cambio en la organización si:

Se les solicita que aporten conocimientos, actitudes, sugerencias, sentimientos y opiniones en torno a la transformación. Todo ello estimula la creatividad a través de una atmósfera libre e informal.

Se les informa sobre las razones a que obedece el cambio y las ventajas que reportará.

Reciben información sistemática y específica sobre el comportamiento del cambio.

Se les respetan sus sentimientos, ya sean favorables o en contra de la transformación.

Se les solicita y se les otorga la asistencia necesaria para hacer frente a los efectos del cambio sobre el empleo.

Se les reconoce adecuadamente por su aporte específico a la materialización del cambio.

Todos estos aspectos mencionados tienden a crear y fomentar una atmósfera de confianza entre todos los integrantes del colectivo.

Es extremadamente útil comprender que todas las personas en las organizaciones atraviesan por un grupo de transformaciones que pueden agruparse en etapas al asumir los diferentes procesos de cambio. En la tabla 1.2 se exponen las etapas que transcurren en cada ser humano a nivel de sentimientos, percepciones, emociones y estructuras mentales.

 

ETAPA SENTIMIENTOS PERCEPCIÓN EMOCIONES ESTRUCTURAS

ImpactoAmenaza para sus

conocimientosAbatimiento Pánico Impotencia Confusión

Defensa Retirada

Aferrarse a lo antiguoPrevención Pensamiento

ansioso Indiferencia Ira

EuforiaDefensas

Admisión Abandono de lo antiguo Afrontar la nueva realidadDepresión Amargura

Reorganización

AjusteNueva valoración de uno

mismoComprobación de la

nueva realidadSatisfacción

crecienteReconstrucción

Tabla 1.2. Etapas de los individuos durante el cambio.Fuente: KOTLER, P. (2003). Dirección Estratégica. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.

 

Hay que aclarar que cada uno de los seres humanos en la organización, de acuerdo a sus características, personalidad y sistema de valores prevalecientes otorga mayor o menor tiempo a estas etapas. Para algunos puede ser más traumática alguna y para otros pasar más inadvertida. Lo importante es tratar de comprender a cada persona en ese complejo proceso tránsito interno, ya que podemos contribuir notablemente a ello.

1.1.6. Algunos modelos para implementar un cambio organizacional

 

Para provocar el cambio en las organizaciones se usan diferentes modelos de cambio que de una forma u otra se han abordado en estos tiempos. Entre ellos se pueden señalar:

Dirección por objetivos y resultados.

Desarrollo organizacional.

Programa de mejora del rendimiento.

Calidad total.

Reingeniería.

Benchmarking.

Modelo de las 7 "S".

Por su vigencia y su utilidad para interpretar aspectos muy importantes que tienen que ver con este módulo, se ofrecerán algunos comentarios del modelo de las 7 "S".

.1.6.1. Instrumentación práctica del modelo de las 7 "S" y su interrelación con las políticas de Capital Humano

 

Las denominadas 7 "S" son elementos inherentes al trabajo de una organización que interconectados, sirven para darle un sentido integrador a la organización. Cada una de las "S" son las iniciales en idioma inglés, de los elementos que pueden verse en la figura 1.5.

 

Figura 1.5: Modelo de las 7 "S".Fuente: IVANCEVICH, J.; LORENZI, P.; SKINNER, S.; CROSBY, P. (1997). Gestión, Calidad y Competitividad.

Ed. McGraw Hill. Madrid.

 

Estructura (Structure).

Habilidades (Skills).

Estrategia (Strategy).

Valores compartidos (Shared Values).

Staff.

Sistemas (Systems).

Estilo (Style).

La concepción del modelo de las 7 "S" ofrece las posiciones siguientes:

Herramienta útil para influir o cambiar el comportamiento de las personas.

Proporciona el acceso directo a las variables interdependientes claves que, unidas, caracterizan a la organización y cómo operan las mismas.

Un enfoque integrado para dirigir y conducir el proceso de cambio.

Una filosofía que permite pronosticar las transformaciones que se deben acometer para un futuro mejor.

Se hace necesario comprender este modelo. Los líderes tienen ciertos recursos con los que pueden influir para mejorar el comportamiento de las organizaciones.

Todo ello le otorga a los directivos una mayor ascendencia para influir en los cambios. Este modelo sirve para cumplimentar dos propósitos fundamentales:

Es un mecanismo que, bien engrasado, sirve para comprender cómo una organización funciona correctamente. Cada "S" puede ser usada como punto de partida para evaluar los procesos de dirección, procedimientos, supuestos y otras influencias que determinan el desempeño de una organización.

Proporciona acceso directo a los cambios necesarios en las conductas y a los desempeños de los integrantes de una organización.

1.1.6.2. Definiciones del modelo: las 7 "S"

 

1.1.6.2.1. Valores compartidos

Valores y principios guías que son profundamente creíbles y le dan a la entidad una única fuerza particular de carácter e identidad. Proporcionan:

Sentido y dirección a las personas.

Unas identidades esenciales en la que todas están de acuerdo y permite a la organización responder a los cambios del entorno.

Fundamentos que proporcionan una guía en la toma de decisiones.

Criterios para el desarrollo de las otras "S".

Ideas centrales alrededor de las cuales se construye y edifica el negocio.

 

1.1.6.2.2. Estrategia

El camino, la vía, el cómo escogido para el éxito competitivo. La estrategia define:

La misión del negocio.

Plan para materializar la ventaja competitiva.

Reforzamiento de los recursos que elevarán o mantendrán la ventaja competitiva e incrementarán las posibilidades de éxito.

Roles, propósitos y acciones planeadas con anticipación que respondan a los cambios del entorno, de los clientes y de los competidores.

Identificación y perfil de los competidores.

Identificación de las funciones críticas que deben ser bien desempeñadas para conducir al logro de lo propuesto.

Identificación de los Factores Críticos de Éxito (FCE).

Medición de la clave para determinar el éxito de la estrategia.

 

1.1.6.2.3. Estructura

Diseño de una organización, que diferencia los procesos o las funciones esenciales de los negocios, a la vez que integra y coordina funciones, lo cual permite a la entidad funcionar

como un todo. La estructura comprende:

La agrupación fundamental de mayores procesos asociados con funciones, informaciones y clientes.

Identificar operacionalmente la coordinación de los mecanismos necesarios para asegurar la efectividad de los objetivos estratégicos.

La estructura de la organización es directamente proporcional a los elementos organizativos de una empresa o entidad. Significa dividir las tareas en actividades de trabajo, delegar autoridad, asignar recursos, priorizar aspectos, así como decidir la cantidad y calidad de

puestos de cada departamento o área.

Significa, además, concebir e implantar una estructura funcional, de futuro, y comprometida con la calidad desde los desafíos más complejos que tiene hoy delante de sí un directivo de éxito. Nótese que la estructura es el entramado, disposición y ubicación de los puestos de trabajo, que orienta la conducta de las personas y colectivos hacia el cumplimiento de la

misión de la organización.

 

1.1.6.2.4. Sistema

Mecanismos facilitadores para todos los procesos del negocio. Los sistemas incluyen:

Procesos de dirección para los cuales un directivo multiplica y extiende en la organización a través de otros, sus intenciones.

Mecanismos de engarce que coordinan los elementos funcionales.

Procesos, políticas, procedimientos y prácticas con los cuales se lleva a término, o no, el trabajo.

Definición de expectativas.

Medición del desempeño o avance.

 

1.1.6.2.5. Staff

El diseño de criterios para mantener la salud y la vitalidad del factor humano y el desarrollo del equipo de dirección. Características del staff en una organización:

La capacidad del directivo incluye el proceso de adquirir, socializar y desarrollar recursos de dirección deseados.

El proceso por el cual la identidad y las fortalezas de la entidad son perpetuadas en el tiempo a través de una evaluación continua y del desarrollo del liderazgo y del talento de dirección.

 

1.1.6.2.6. Habilidades

Atributos críticos y competencias distintivas. Las competencias incluyen:

La capacidad que le da a una empresa su fortaleza competitiva.

Las capacidades que son necesarias para actuar o apoyar las nuevas formas de comportamiento para alcanzar los objetivos estratégicos.

Mantener la capacidad esencial que permite a una organización permanecer vigente a través de las circunstancias.

 

1.1.6.2.7. Estilo

El carácter observable del equipo de alta dirección y sus interacciones con las organizaciones. El estilo se identifica como:

Modelo de comportamiento observado.

Acciones que demuestran un compromiso colectivo para garantizar los principios y valores.

Por consiguiente, el estilo tiene que ver principalmente con el enfoque de liderazgo que asume la alta dirección; y también, en la forma como los empleados se proyectan hacia el

contexto organizacional, fundamentalmente con la imagen que presentan hacia los clientes.

1.1.6.3. La resistencia al cambio. Actitudes y comportamiento frente al cambio

 

Las posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento resultante pueden ser:

Aceptación:

- Cooperación y apoyo entusiasta.

- Cooperación ante la presencia del jefe.

- Aceptación.

- Resignación pasiva.

Indiferencia:

- Indiferencia.

- Pérdida de interés por el trabajo.

- Apatía.

- Solo hace lo que se le solicita.

- Comportamiento regresivo.

Resistencia pasiva:

- No-aprendizaje.

- Protestas.

- Sigue estrictamente las reglas.

- Hace lo mínimo posible.

Resistencia activa

- Atrasa o retarda el trabajo.

- Alejamiento personal.

- Comete errores.

- Deterioro o desperdicio.

- Sabotaje deliberado.

Como puede observarse en las posiciones que se pueden adoptar ante los cambios, no todo es sencillo. Puede existir resistencia a estos cambios, que puede estar más solapada o ser manifiesta.

La organización tiene que analizar con sumo detenimiento y equilibrio emocional la llamada resistencia al cambio, conocer de qué depende y cómo usarla como un factor de triunfo.

Los cambios producen efectos a veces sorprendentes. De no obrar con tacto e inteligencia, estos pueden dar al traste con los propósitos de la organización.

Conviene saber qué situación presenta cada ser humano en esto, cuáles son las causas de su resistencia para revertirla. Incluso es importante saber que existe una diferencia evidente entre la resistencia y la oposición.

Esta última es más abierta y la persona que se opone tiene sobradas razones para oponerse a algo en específico. Sin embargo, la resistencia es distinta, no existe un argumento explícito para no estar de acuerdo con algo, incluso la persona no llega a distinguir con exactitud por qué se resiste a una situación señalada. Por eso se cuenta que la resistencia en su esencia, no es lógica sino psicológica.

Oposición y resistencia al cambio

La difusión de la experiencia permite impulsar el proceso de cambio. Esta difusión puede incentivar y alentar las personas a las transformaciones o puede obstaculizar el proceso y consecuentemente hacer que las personas se opongan y se resistan al cambio. Estas tienen muchas formas, incluyendo las siguientes:

Negación de la difusión del cambio.

Obstruir la difusión.

Oposición considerable a los méritos del cambio.

Cinismo hacia esos valores.

Críticas personales hacia quienes lo propician.

Apatía hacia la utilidad del cambio.

Fuerte arraigo hacia los viejos valores que sustentan el status quo.

Estrangulamiento de la democracia y los objetivos del cambio.

Represión y uso de poder para bloquear el cambio.

Violencia directa a quienes propician el cambio.

Manipulación del efecto del cambio desde dentro.

Socavar la voluntad de completar el cambio.

Acusar de cualquier aspecto negativo al cambio actual.

Causas de la resistencia

Al examinar este interesante fenómeno, se puede detectar que entre las causas de la resistencia pueden estar las siguientes:

El miedo.

La incertidumbre.

La ignorancia, el desconocimiento.

La fuerza de la costumbre.

No tener capacidad de renuncia.

La comodidad.

La falta de visión de futuro.

No querer esforzarse.

Los resentimientos.

Considerarlo innecesario.

La envidia, la venganza.

No le es atractivo.

Se requiere una labor paciente e inteligente para evitar o atenuar la resistencia a los cambios. Cuando se gestiona bien un cambio y no se violentan etapas se trabaja para que la resistencia sea mínima.

La figura 1.6 expone una muestra sobre la distribución de las personas en cuanto a su resistencia al cambio. Tomar en cuenta este comportamiento es vital para ayudar a atenuar los efectos muchas veces nocivo de la misma.

 

Figura 1.6: Porcentaje de las personas distribuidas según su resistencia al cambio.Fuente: ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice

Hall, Madrid.

 

Cuando los actores principales de la transformación son consultados y escuchados se crean condiciones para su aprobación.

No obstante, la resistencia tiene un aspecto positivo. El que se resiste por lo general tiene un profundo sentimiento de pertenencia a su institución. Por eso debe ser reconocida y admitida.

Antídotos contra la resistencia al cambio

Si a pesar de haber desempeñado una dirección participativa y consultiva persiste la resistencia, debe tenerse en cuenta que los principales antídotos contra la resistencia deben ser:

Anticipación y previsión de los cambios que permitirá trabajar con las personas.

Participación en el proceso de cambio.

Perseverancia, paciencia.

Comunicación y empatía.

Persuasión, argumentación desde diferentes ángulos.

Precisar con tacto a qué debe renunciar cada persona en el proceso e insistir en este sentido.

Aceptar la resistencia y utilizar su ambivalencia de forma positiva.

No "quemar" etapas.

Predicar con el ejemplo.

Uno de los elementos claves en torno a la resistencia es utilizarla o emplearla como un elemento que puede ser positivo. Esta es una posición mucho más recomendable que la que hasta ahora se ha concebido, verla como una fuerza que debe ser vencida de alguna manera. Puede emplearse satisfactoriamente cuando, en primer lugar, se reconoce como tal la existencia real de la resistencia. Los jefes pueden colaborar con los resistentes en lugar de actuar contra ellos. Lo que sucede con frecuencia es que para vencerla y abatirla se recurre a tres modalidades, a citar:

Barrer la resistencia, por medio de presiones, amenazas o persuasión.

Acción evasiva, se elude la resistencia, tratando de hacer sentir culpable al opositor.

Minimizar la resistencia, apelando a la tradición o a la unanimidad.

La resistencia como oportunidad

Esta resistencia no ocurriría si se le prestara más atención a los planteamientos de los que se "resisten", provocando este reconocimiento una posición favorable.

Una vez que esto se produce, inmediatamente se "bajan las defensas", porque se han tomado en cuenta sus criterios y opiniones.

A partir de aquí, ya las personas se comienzan a sentir parte del nuevo proyecto que se está valorando porque han sido "consideradas", y comienzan a formar parte de las valoraciones y apreciaciones con las que no estaban de acuerdo en sus inicios.

Para profundizar en el llamado enfoque positivo, es necesario insistir en las dos premisas básicas que constituyen el núcleo de éxito para manejar la resistencia creativamente:

Las personas siempre se van a resistir, consciente o inconscientemente, a lo que no favorezca sus propios intereses.

La resistencia debe ser reconocida y tratada con respeto.

Enfocada con esta óptica, la resistencia se convierte en una oportunidad, en un activo creciente de la organización y sirve para el desarrollo de la misma y no para limitar o dañar las relaciones entre el que da órdenes y el que se resiste.

1.1.6.4. La participación en el proceso de cambio estratégico

 

El papel del equipo directivo es crucial en el modelo de cambio, por lo que no se puede dejar en manos externas.

Hasta aquí pudiera parecer que hay convencimiento de la incuestionable necesidad de cambiar, en los paradigmas propios, en los métodos y estilos de dirección, en el acto de situar al hombre como centro de la organización. Pero sería interesante cuestionarse:

¿En qué momento y usando qué métodos, se diseñan estos cambios?

¿Cómo se provocan esas transformaciones?

¿De qué forma se acometen?

¿Cómo se instrumenta de manera menos traumática?

En sentido general, el cambio es más aceptable cuando:

Los cambios anteriores han sido exitosos.

No amenaza la seguridad.

Se entiende.

Los implicados contribuyen a realizarlo.

Son el resultado de principios impersonales.

Se han aprovechado cambios previos.

La organización se ha capacitado.

Se comparte el beneficio.

Se ha planificado debidamente.

Las respuestas a las preguntas anteriores y el cómo abordar estas sugerencias se encontrarán en el epígrafe 1.2.

Por considerarse muy abarcador se incluye a modo de recapitulación un artículo denominado "Estrategia para alcanzar eficacia en los cambios organizacionales" de Andrés Schwartz de Supervisory Management - Julio 2000.

 

ESTRATEGIA PARA LOGRAR EFICACIA EN LOS CAMBIOS

En los cambios, las personas y grupos necesitan desarrollar un sentido de pertenencia y propiedad, e involucrarse activamente en la planificación de los cambios, o solo se tendrá un acuerdo pasivo.

La siguiente es una descripción de formas, para promover cambios exitosos en las organizaciones, cambios que se volverán hábitos.

1. Comunicación eficaz

La siguiente es una descripción de formas, para promover cambios exitosos en las organizaciones, cambios que se volverán hábitos.

Debe existir comunicación: antes, durante y después de los cambios.

¿CÓMO?

Distribuir informes o descripciones escritas de los cambios, con claras orientaciones o metas de estos; cómo será la transición, y cómo afectarán a las personas.

Realizar con regularidad reuniones de pequeños y grandes grupos.

Utilizar oradores que se destaquen en transmitir visión de lo que se aproxima.

Seleccionar líderes para las tareas, que sean positivos y optimistas, y que comuniquen con claridad, precisión y regularidad lo que se está haciendo. La manera en que se comunican los cambios es más importante que el cambio mismo.

Utilizar buenas habilidades de comunicación en todo momento durante los cambios.

Ser empáticos: los cambios son emotivos, el personal no se preocupará por la organización después de los cambios, si ella no se preocupa durante el proceso.

Asegurarse de ser francos y directos, esto es crítico para el manejo exitoso de los cambios.

Estar en constante comunicación: es casi imposible comunicarse en exceso.

2. Involucrar al personal y estimular la participación

La participación facilita la reducción de resistencias a los cambios; desarrolla sentido de pertenencia y propiedad de los mismos, y motiva a los involucrados para que funcionen los cambios.

La participación también conduce a obtener nuevas informaciones que incrementen la eficacia de los cambios.

3. Permitir que la gente se "despida" (de lo viejo)

Las personas necesitan "dejar de lamentar" el viejo sistema, o la forma familiar de hacer las cosas, y tiempo y oportunidad para desligarse del pasado.

Existen importantes ventajas al utilizar tiempo para despedirse de procesos o grupos de antiguos trabajos. Se pudieran identificar sistemas, métodos, normas, formas y calidad de liderazgo a utilizar en el futuro.

4. Suministrar capacitación en nuevos valores y comportamientos

Es importante tener disponible, para todos los involucrados en los cambios, autoevaluación, capacitación y desarrollo.

¿CÓMO?

Planificar por anticipado y asignar los recursos necesarios para capacitar personas y grupos.

Suministrar informaciones acerca de cómo y por qué se desarrollará la capacitación.

Incorporar y explicar, en la capacitación, nuevos valores y comportamientos.

Evaluar el estilo, formato y objetivo de las necesidades formales e informales de capacitación, que acompañarán al proceso de cambios.

5. Sintonizar emocionalmente

Escoger personas para hablar acerca de los cambios y ayudar a que se comprenda que los cambios son irreversibles, y que ellos pueden influenciar.

6. Suministrar retroalimentación (Feedback)

Son clave para las transiciones exitosas: suministro de retroalimentación e informaciones.

¿CÓMO?

Desarrollar reuniones de equipos de trabajos.

Mantener entrevistas informales, de persona a persona.

Utilizar revisiones de desempeños y evaluaciones para reforzar los cambios.

Desarrollar encuestas y utilizar grupos de sensibilización.

7. Establecer sistema de retribuciones

Las personas tienden a motivarse y comportarse en formas que perciban que les conducirán a resultados deseables. En consecuencia, las retribuciones tales como: promociones, reconocimientos, sistema salarial, asignación de puestos, necesitan examinarse cuidadosamente para que apoyen la dirección de la transición.

8. Desarrollar nuevas normas grupales y nueva declaración de misión

Resulta esencial para el éxito de la transición, suministrar un sentido de dirección, con clara imagen de cuán bien se ajusta la organización y los equipos. Sin tal comprensión, el personal y los grupos tienden a funcionar como entidades separadas.

También en el próximo capítulo abordaremos como un aspecto decisivo la identificación de la misión de la empresa u organización.

¿CÓMO?

Determinar quiénes son los clientes del grupo.

Preguntar, "¿Cuál es el campo de actividades de mi responsabilidad?".

Determinar las partes de la misión o meta de la organización o departamento, que uno apoya.

Para desarrollar nuevas normas de grupos: asegurarse de conocer las normas de grupos, escuchar y observar cómo actúan las personas entre sí, a fin de cumplir sus trabajos.

Detectar las normas que ya no sirven, y sugerir alternativas específicas de comportamientos.

Fuente: SCHWARTZ, A. (2000). Estrategia para alcanzar eficacia en los cambios organizacionales. Revista Supervisory Management.

1.2. La dirección estratégica como un modelo de cambio organizacional

 

En el epígrafe anterior se expuso un grupo de aspectos que sirven como aproximación al proceso de planificación en la empresa, enfatizando en la gestión del cambio como punto de partida en su interrelación con el componente humano. Las profundas transformaciones que se operan en el conocimiento, en la tecnología, así como en el variable entorno obligan a prepararse convenientemente para asumir un creativo e innovador sistema de planificación que permita "prever" el futuro para no tenerlo que "padecer".

Tomando en cuenta esta rápida evolución del entorno, e incluso la propia evolución del trabajo en sí, se impone una empresa distinta, con una cultura y un desarrollo organizacional diferente, que estén más preparadas para reaccionar anticipadamente y por ende para obtener mejores rendimientos.

En este sentido, el colectivo laboral juega un papel rector. No tiene ningún valor cambiar la tecnología, las estructuras, los sistemas, e incluso las estrategias, si no se perfeccionan sistemáticamente los seres humanos de la empresa, tanto en su preparación como en su grado de implicación en los propósitos de la empresa o instalación.

De aquí se desprende que no se trata solamente de promover una planificación estratégica potente y anticipadora en la empresa, sino que esto solo es alcanzable cuando se integra la inteligencia, el consenso y la sinergia del conjunto de trabajadores que la conforman.

Este principio es la base sobre la que se sustenta el marketing interno, ya que sólo un cliente interno (los seres humanos que laboran en la organización) totalmente satisfecho puede provocar una verdadera satisfacción en el cliente externo, o sea el que consume los productos y/o servicios, lo cual se revertirá en resultados económicos deseables.

Por consiguiente, los empleados de la empresa son el primer mercado a atender, ya que sólo así este podrá conocer qué hacer y cómo hacerlo, pero sobre todo, podrá tener una visión muy clara de cuáles son las relaciones que se desean sostener con los clientes y qué participación debe tener cada empleado en ello. Según Hitt Black y Pérez de Lara1, la falta de espíritu emprendedor al interior de las empresas es una de las causas por las cuales no se logra el cambio de estrategia con la frecuencia necesaria. Por lo tanto, es vital en cualquier empresa fomentar dicho espíritu dentro de todo el talento humano.

Si se logra un clima informativo abierto en la empresa, sustentada en una comunicación interna fluida y en ambas direcciones (ascendente y descendente), la empresa proporcionará las herramientas indispensables a los clientes internos para que satisfagan a los clientes externos. Todas estas apreciaciones nos hacen considerar, sin lugar a dudas, que el factor humano constituye la principal ventaja competitiva en cualquier sector, por lo que su atención debe convertirse en el centro de los directivos que deseen la excelencia en los servicios que se ofertan, conjuntamente con los resultados financieros.

 

1 HITT, M.; BLACK, J.; PÉREZ DE LARA, M. (2006). Administración. Pearson Education.

1.2.1. El pensamiento estratégico y la Dirección Estratégica

 

En el presente capítulo se recogen algunos elementos que caracterizan la dirección en las empresas de avanzada en la actualidad.

En aras de seguir un único hilo conductor, es importante detenerse en el hecho de que en última instancia la Dirección Estratégica es un modelo de cambio.

Se debe comprender que introducir cambios profundos en una organización es poner su supervivencia en situación de riesgo. Y para que la gente le acepte ese riesgo, se deberá estar en condiciones de explicar que es mayor el riesgo que se corre si todo queda como está. Por ende se requiere de una constante renovación para alcanzar el éxito en la contemporaneidad.

Cada vez disminuye el período que resulta aconsejable para este proceso de reflexión o renovación estratégica. Si bien es cierto que no hace tanto eran quinquenios, después años, más tarde meses, ahora resulta un proceso continuo, porque en última instancia, esto depende del entorno, que resulta cada día más imprevisible e inestable.

Por añadidura la competencia se hace enorme: más competidores y más preparados, muchos que ni siquiera conocemos y otros que estarán dentro de muy poco en el mercado y hoy no existen.

No es aceptable quedarse cruzado de brazos. No se trata de moverse, sino hacia dónde es el movimiento. Aquí es el pensamiento estratégico el que juega un papel primordial. Es necesario anticiparse, prever el futuro, para conquistarlo. Solo se materializará una verdadera Dirección Estratégica si se piensa primero y después se actúa para alcanzar el futuro.

Si prestamos atención, en la revista "Fortune"1 cada año aparecen los listados de empresas de punta en el mundo, las más reconocidas. Proceden de distintos sectores, de diversas ciudades y latitudes, sus historias son diferentes. Sin embargo, lo que tienen en común es su pensamiento estratégico, la manera que gestionan estratégicamente. No sólo contemplan la realidad, sino que intentan transformarla prospectivamente. Si se espera al colapso total para empezar a preparar el cambio, se ha llegado tarde y no se podrá hacer frente a la gran

competitividad de las otras empresas del sector. Siempre debe tenerse presente que la perfección y exquisitez de hoy es la imperfección del futuro.

Los empresarios serios no creen en la suerte; como se dice, "la suerte es el gran pretexto de los fracasados". En lo que se cree es en una Dirección Estratégica con carácter científico y anticipador. El cerebro humano es como los paracaídas, solo actúa si está abierto ("Minds are like parachutes: they only function when open". Este pensamiento2 refleja con veracidad este legado.

Más recientemente Michael Dell3, fundador y dueño de la compañía que lleva su mismo nombre y que ha sido una de las que ha exhibido un pensamiento estratégico avanzado, expresaba una única manera de no quedarse anclado en el pasado, de no ser desbordado ni por los profundos cambios que se producen de manera inevitable en nuestro entorno, ni por los movimientos más dinámicos y eficaces de nuestros competidores es dirigir estratégicamente. Hay que pensar ágilmente, pero a largo plazo. A veces los árboles no nos dejan ver el bosque. No es correcto autolimitarse a gestionar el día a día y con el pensamiento convencional de siempre. Se debe desafiar el tradicionalismo y los caminos trillados.

Por consiguiente, la secuencia del proceso empresarial siempre va a contener tres puntos centrales, según Bilancio4:

Darse cuenta de la realidad.

Construir y reconstruir un modelo posible.

Actuar para poner en marcha el mecanismo interminable del aprendizaje.

Indistintamente se ha hecho referencia a los términos "pensamiento estratégico" y "Dirección Estratégica". Quizás convendría profundizar en sus diferencias y analogías, aunque es muy comprensible discernir en que están intrínsecamente vinculados entre sí.

El pensamiento estratégico consiste en pensar en el futuro, proactiva, creativa, y anticipativamente, con luz larga, con proyección, alcance, de forma distinta a la habitual, aprovechando las potencialidades del talento colectivo, escuchando las opiniones de todos. Se trata de buscar nuevas soluciones a viejos problemas.

El principal objetivo del pensamiento estratégico es que la organización esté de forma permanente y vitalicia preparada para el futuro, para asumir con antelación los cambios que obligan estos tiempos.

La Dirección Estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. Se percibe "como una estructura teórica para la reflexión de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente", de acuerdo con Meguzzato y Renal5.

La Dirección Estratégica consiste en un conjunto de pasos, fases, etapas que se acometen, basados en instrumentos y modelos para apoyados en ello engendrar, consolidar y

sistematizar el pensamiento estratégico. La misma configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación, implantación y control, los cuales serán estudiados detenidamente en este mismo capítulo.

Cuando se está en presencia de una Dirección Estratégica, deben considerarse en un enfoque de sistema todos los conceptos que intervienen en la gestión operativa y estratégica.

Hay que comprender con nitidez que las herramientas, los algoritmos, los pasos, jamás podrán sustituir el pensamiento estratégico, ya que si sólo se apela a lo primero la gestión puede ser formal y fría, convirtiéndose en tecnocrática y por lo tanto no creíble.

Pero por otra parte, un pensamiento estratégico que no se apoye en la tecnología que ofrece la Dirección Estratégica puede ser estéril y no podría implementarse. Desaprovecharía oportunidades básicas, no se consolidaría como un sistema.

La esencia estriba en lograr la interrelación dialéctica entre la una y la otra. Un profundo y fecundo pensamiento estratégico colectivo podría dar lugar a la instrumentación en la práctica, como criterio valorativo de la verdad, de una Dirección Estratégica funcional, ágil, preventiva y que fuera capaz de encausar legítimamente ese pensamiento estratégico.

Interactivamente una Dirección Estratégica bien planteada y sobre todo asesorada por un equipo consultor de experiencia y talento pudiera contribuir decisivamente a un pensamiento estratégico de mayor alcance y proactividad.

Si en las empresas se lograra que el pensamiento estratégico se estructurara en un proceso estratégico bien gestionado, entonces se lograría que esa Dirección Estratégica contribuyera notablemente a incrementar y profundizar el pensamiento estratégico alcanzado frutos superiores.

Como quiera que lo expuesto guarda una estrecha integración entre los diferentes capítulos, obsérvese de nuevo el modelo de cambio positivo, mostrado en la figura 1.7.

Tomando como base la figura 1.7 se puede analizar que el pensamiento estratégico consiste esencialmente en: a partir del conocimiento del estado real de la empresa y tomando en cuenta la posible evolución de todos los factores que integran el complicado entorno actual, identificando las barreras tanto objetivas como las subjetivas, que a veces se tornan en las más peligrosas, "soñar" un futuro mejor al cual se pretende llegar y a la vez determinar un modo, un "know how", profundamente transformador, o sea la estrategia, para alcanzar esa visión, ese estado ideal.

De lo que se trata es de posicionarse mentalmente en ese futuro, "halar" el presente para que cada período que transcurra aminore la diferencia entre donde se está mentalmente (estado ideal) y donde se está realmente (estado real). A esta parte del proceso es lo que se le denomina el accionar estratégico. Posteriormente se explicará que aquí puede auxiliarse de la Dirección por Objetivos y Resultados (DPOR) para materializar esta etapa.

Luego, la Dirección Estratégica es el proceso mediante el cual se integra el pensamiento y el accionar estratégico en la práctica creadora.

 

Figura 1.7: Modelo de cambio positivo.Fuente: CODINA, A. (1997). Notas de estudio del curso taller ¨Gerencia del cambio¨. Universidad de la Habana.

Cuba.

 

1 Fortune es una revista de negocios publicada por Time Inc., una división de Time Warner. Es especialmente conocida por su publicación de rankings de riqueza, mejores compañías para trabajar y todo tipo de estudios relacionados con el mundo de las finanzas.

2 Frase atribuida a Sir James Dewar, físico y químico escocés (20/9/1842 - 27/3/1923).

3 Michael Saul Dell es actualmente es la figura principal de Dell Computer, una de las dos más grandes empresas fabricantes de computadoras en el mundo, junto a HP.

4 BILANCIO, G. (2006). Estrategia. Pearson Education.

5 MENGUZZATTO, M.; RENAL JUAN, J. (1991). La Dirección Estratégica de la empresa. Un enfoque integral del Management. Ed. Ariel, Barcelona. España.

1.2.2. Consideraciones acerca de la Dirección Estratégica

 

Será imprescindible abordar algunas consideraciones teóricas básicas donde descansan estas cuestiones.

Durante las tres últimas décadas se ha venido produciendo un sistemático desarrollo del pensamiento estratégico en la gestión y en particular en todo lo referido a la Dirección Estratégica.

La Dirección Estratégica es la visualización del funcionamiento integral de una organización inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelación entre las influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno.

No debe verse solamente como un conjunto de métodos y procedimientos, sino como una combinación de fundamentos y comportamientos tanto personales como profesionales y que tiene un impacto en el futuro de la organización.

La dirección ha de convertirse en la brújula, en la luz y guía que indique hacia donde deben encaminarse las acciones que le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones de menor alcance, las tácticas ante situaciones puntuales y los obstáculos que puedan anteponerse se convierten en aspectos a saldar por la Dirección por Objetivos.

La Dirección Estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una visión,

convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual que revele los aspectos fuertes y débiles internos, las oportunidades y amenazas del entorno, la construcción de escenarios futuros, aumentando la flexibilidad como principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio.

La Dirección Estratégica comprende la visión de futuro y la misión como objetivo supremo, junto a los objetivos principales o estratégicos, y las políticas para encauzar su alcance. Esto puede verse en la figura 1.8, donde también se observan otros conceptos de la Dirección Estratégica que serán abordados en la presente asignatura, además, comprende la asignación de recursos consecuentemente con las prioridades trazadas y el control en la implantación de la estrategia.

 

Figura 1.8: Conceptos claves para la Dirección Estratégica.Fuente: ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice

Hall, Madrid.

 

Aunque cuando se explicó el modelo de cambio positivo se hizo alusión al término estrategia, corresponde ahora esbozar algunas ideas en este sentido.

El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.

El uso del término estrategia en gestión significa mucho más que las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir fines determinados por sus dirigentes.

La estrategia en dirección es un término difícil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la necesidad de contar con ella.

De acuerdo con Olivera1, "Estrategia" es, quizás, una de las palabras de las que más se abusa en el entorno organizacional actual. En el periodo que comprende los últimos 20 a 25 años, una avalancha de "estrategias" ha invadido el lenguaje de los directivos, sobresaturándolo y trayendo como consecuencia la inevitable vulgarización del término. De pronto todo es "estratégico", al más elemental y operativo plan se le engarza (para otorgarle importancia) el adjetivo de "estratégico". Nada más lejano del verdadero significado de esta palabra.

Para hablar del concepto "estrategia" y su evolución, se toma como referencia primaria al siglo V antes de nuestra era, con el libro de Sun Tzu (1989) "El Arte de la Guerra"2, donde se define la importancia de un plan de cobertura total y de la previsión para enfrentar exitosamente los conflictos.

El término estrategia es de origen griego procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). En el mundo helénico las observaciones y escritos de Jenofontes y de Tucídides, marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar; en Roma, se tiene a Polibio, Plutarco y Tito Livio, que relataron sus experiencias estratégicas. El máximo representante de esta era se considera Julio César. Con el Renacimiento aparece la figura de Nicolás de Maquiavelo, que escribe su libro "El Príncipe", donde hace recomendaciones importantes sobre la composición de los ejércitos y el uso del poder para asegurar la existencia del Estado.

Con la Revolución Francesa, y todo el gran ciclo revolucionario burgués del siglo XIX, surge uno de los modernos artífices de la estrategia, Karl Von Clausewitz, quien en su obra "De la Guerra", sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerra, y su técnica; el pensamiento de este autor tuvo influencia hasta poco después de las Guerras Mundiales, de acuerdo con Ronda y Marcané3.

El origen de la estrategia, como concepto en el campo académico, se introduce en 1944 con la teoría de los juegos por Von Newman y Morgerstern, y en el campo de la teoría de la dirección se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962 por Igor Ansoff4.

Con estos antecedentes, y con unas evidentes connotaciones, se ha incorporado y adaptado toda la terminología y los enfoques de la "estrategia militar" y de la "estrategia del jugador", a la gestión organizacional contemporánea. En consecuencia, las definiciones de la estrategia empresarial se ven influidas por dichos aspectos, influencia que puede constatarse en los criterios de algunos autores:

Chandler (1962): "determinación de los objetivos y metas a largo plazo de carácter básico de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas."

Ansoff (1965): "proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia sus objetivos."

Andrews (1971): "modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y define el tipo de negocios que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica, y no económica, que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad."

Porter (1991): "forma de relacionar la empresa con su medio ambiente y que comprende una acción ofensiva o defensiva para crear una posición defendible frente a las fuerzas competitivas en el sector industrial en que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa."

Bueno Campos; Dalmau Porta y Renau Piqueras (1993): "modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su posición competitiva, como respuesta de en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de organización quiere ser."

Mintzberg y Quinn (1993): "una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar". Además, reconocida en la literatura mundial sobre el tema, es la

definición de ellos, basada en las cinco "PS" de la estrategia, al considerar la estrategia como un fenómeno tan complejo que requiere para su comprensión, ser enfocado desde diferentes dimensiones. De esta forma consideran que la estrategia debe ser vista como: plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva.

Gárciga (1999): opina que la estrategia da una visión de futuro, con un carácter activo y anticipante, aporta un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus metas principales. Orienta los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas, indica la necesidad de adaptación sistemática al entorno, enfatizando en encontrar posiciones más favorables. Enmarca las acciones futuras, considera diversos y probables escenarios y tiene un impacto final importante.

Robinson Castellanos (s.a): se refiere, fundamentalmente, a la formulación básica de una misión, una visión, propósitos y objetivos, las políticas y programas para llevarlas a cabo y de los métodos para asegurarse de que la implementación cumpla con los fines propuestos.

En una investigación realizada por Ronda y Marcané (2002), a partir de la revisión de 36 definiciones diferentes del concepto estrategia, abordado por distintos autores entre 1962 y 2002, se identifican tres grupos de tendencias en este concepto:

El primer grupo de autores, Tabatorny (1975)5, Ansoff (1976), Hoffer y Schendel (1978), Quinn (1991), Palma Le Blanc (1993), Mintzberg (1994), Certo y Peter (1994), Harper (1995) y Wright (1996), consideran la estrategia como respuesta a la necesidad de una herramienta de dirección que facilite la adaptación de la organización a un entorno turbulento y que garantice la pro actividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes.

Un segundo grupo, Andrews (1971), Menguzzatto y Renau (1984), Stoner (1989), Koontz y Weirich (1992), Steiner (1991), Porter (1992) y Lambin (1994), evidencian la influencia que había tenido el éxito de la dirección por objetivos desde 1954 y argumenta la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de metas organizacionales.

El tercer grupo, Quinn (1991), Porter (1992), Ohmae (1993), Mintzberg (1994), Harper (1995), Londoño (1995), incluyen las definiciones que centran la atención en el término competencia. Esta tendencia se acentúa en la década del 90 del siglo XX. Los conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de batalla.

Teniendo en cuenta que el concepto de estrategia comprende el propósito global de una empresa u organización, no resulta extraño que existan tantos puntos de vista diferentes. Todas las dimensiones enunciadas anteriormente son significativas y pertinentes, y contribuyen a su mejor comprensión.

De este modo, pudiera considerarse la estrategia como la guía integrada que permite alcanzar un futuro deseado a partir de una gestión articulada del presente con este futuro.

No obstante, la introducción de la estrategia en el campo empresarial no ha sido lineal ni homogénea, esta ha evolucionado desde la Planeación Estratégica hasta conceptos actuales, como el Cuadro de Mando Integral dentro de una filosofía más holística conocida como Dirección Estratégica.

Por estrategia básicamente se entiende la posición transformadora que permite la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno agresivo e inestable,

aprovechando oportunidades, atenuando el efecto de las amenazas y evaluando riesgos en función de objetivos y resultados.

Se recurre a la estrategia en disímiles situaciones tanto favorables como inciertas, es decir, en aquellas situaciones donde hay competidores cuyo comportamiento no se puede pronosticar.

Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe responder a estas interrogantes:

¿Qué empresa se quiere ser?

¿A dónde se quiere llegar?

Esto se refleja en la figura 1.9 en la que se puede apreciar que la estrategia es el modo en que una empresa puede pasar de donde está a dónde va a estar.

Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro. No se puede decidir sin saber adónde se quiere llegar.

En su forma más simple:

La estrategia es un plan específico de acción dirigido a un resultado específico, en un periodo específico.

La estrategia es la adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr esas metas.

En un lenguaje sencillo, la estrategia es un plan para lograr que se "hagan las cosas".

 

Figura 1.9: Estrategia.Fuente: CUESTA, A. (1996). Los Recursos Humanos. Servicios de publicaciones ISJAE. La Habana. Cuba.

 

El enfoque estratégico no solamente convierte en obsoleta la dirección tradicional, sino que da una nueva orientación a las dimensiones tácticas. Este enfoque se caracteriza por:

Planificación partiendo de condiciones inestables.

Construcción de escenarios alternativos.

Centrarse en el mercado y en la demanda de los clientes.

Conformación de una cultura estratégica.

Priorización de los factores del entorno.

Propiciar la descentralización y la autonomía.

Preferencia a las decisiones colegiadas, en equipo.

Planificación, seguimiento y evaluación considerados de forma integrada, como parte de un mismo proceso.

Compromiso con los plazos largos, medianos y cortos en ese mismo orden.

Da una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.

Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus metas principales.

Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.

La estrategia guiará el comportamiento y la actividad de la organización en el futuro siendo el resultado de la conjugación de tres elementos:

Las aspiraciones de la empresa.

Las oportunidades y amenazas del entorno.

Las capacidades internas de la organización.

Se parte del hecho de que la estrategia como concepto significa: imaginar, concebir, trazar planes para forjar proyectos, y lleva implícito minimizar las incertidumbres y así disminuir los riesgos en la toma de decisiones.

Por todo lo antes esbozado, un concepto más preciso de estrategia sería el siguiente:

"La estrategia es un concepto profundamente transformador del cual se generan un grupo de concepciones coherentes, lógicas y creativas que conllevan a la formulación de objetivos, de las principales políticas así como de asignación de recursos en función de ello para lograr la misión de la empresa, en la búsqueda de una posición competitiva más sólida y ofrecer con agilidad y anticipación una respuesta coherente ante el entorno actual y futuro".

 

1 OLIVERA RODRÍGUEZ, CARLOS ABEL. (2007). Análisis del modelo Misión -Visión del Departamento de Técnicas de Dirección de la Universidad de Matanzas. Caso práctico: Hotel "Herradura". Departamento de Técnicas de Dirección. Matanzas, Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos".

2 Sun Tzu Ping Fa o "El Arte de la Guerra", obra originalmente escrita durante el periodo de los Reinos Combatientes (481-221 a.n.e), su creador fue el general chino Sun Tzu, y como dato interesante resulta el hecho de que este texto es aún el libro de estrategia más consultado en el mundo.

3 RONDA PUPO, G. A.; MARCANÉ LASERRA, J. Á. (2002). De la estrategia a la dirección estratégica. Un acercamiento a la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. [en línea]. [20 de diciembre, 2010]. Enlace web: http://www.5campus.com/leccion/ede

4 Expuesto en su obra Ansoff, H. I. Corporate Strategy (Existe versión en castellano: La Estrategia de la empresa, EUNSA, 1976.), McGraw Hill, 1965.

5 Citado por Ronda Pupo, G. A. Apuntes sobre dirección estratégica. ¿Cómo integrar los niveles estratégico, táctico y operativo?. Cuba, Centro Coordinador de Estudios de Dirección, Ministerio de Educación Superior, 2003.

1.2.3. La evolución del pensamiento estratégico contemporáneo

 

Como se explicaba desde la concepción militar inicial de la estrategia se comprendía la misma como algo que se identifica con la postura de combate, el posicionamiento adecuado para anticiparse a las acciones del rival y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere y más débil sea el mismo.

A pesar de ello el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análisis estratégico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción desarrollada de Dirección Estratégica (Strategic Management), donde actualmente se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del Siglo XX. El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School tenía esta concepción competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque ¿Cómo puede sobrevivir una empresa, y en general, una organización cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeño nicho donde actuar? Aunque la estrategia es más, es dar respuesta a las exigencias del entorno.

1.2.3.1. Definiciones

 

Profundizando en el tema, a continuación se ofrece una breve panorámica de cómo evoluciona este concepto partiendo de las consideraciones de varios de los principales gurús de la época.

Peter Drucker: fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas:

¿Qué es nuestro negocio?

¿Qué debería ser?

Alfred Chandler JR: define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos a largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

Kenneth Andrews: combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes

esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que defina en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Igor Ansoff: la estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.

Stonner J1: "el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo".

Porter M.E: "la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos".

 

CUATRO PREGUNTAS DE PORTER

1. ¿Qué es lo que mueve a la competencia en mi sector?

2. ¿Qué van a hacer mis competidores y cómo respondo?

3. ¿Cómo va a evolucionar mi sector?

4. ¿Cómo posicionar mi empresa para competir a largo plazo?

Tabla 1.3. Cuatro preguntas de Porter.Fuente: PORTER, M. (1986). Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.

 

Las respuestas a estas preguntas de Porter que se reflejan en la tabla 1.3, se entrelazan con sus tres aportes claves:

Las estrategias competitivas genéricas.

Las cinco fuerzas competitivas básicas.

La cadena de valor.

Los mismos serán abordados en el próximo capítulo de forma detallada por su aporte a la elaboración de estrategias.

Mintzberg Henry: plantea un conjunto de aspectos sumamente interesantes. Entre ellos podemos plantear los siguientes:

La planificación estratégica no es lo mismo que el pensamiento estratégico.

Los procedimientos formales nunca serán capaces de predecir discontinuidades.

Lo fundamental es el pensamiento estratégico.

Denominó las tres falacias de la planificación estratégica a las siguientes:

1. Se asumía que el mundo no cambiaría entre el tiempo que se planificaba y se ejecutaba.

2. Se superespecializaban en la planificación, pero no se "ensuciaban" en la implementación.

3. Absoluta formalización de las estrategias.

Y abordaba que los "pensadores" habían dejado un espacio a los "hacedores".

Es Mintzberg quien brinda una de las definiciones más completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de la misma, a partir de variadas representaciones del término. A esto le denominan las "5P" de Minzberg que se puede apreciar en la figura 1.10 y que consiste en:

a) La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.

b) La estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

c) La estrategia como patrón: funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea esta intencional o no.

d) La estrategia como posición: la estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.

e) La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino que también es una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.

 

Figura 1.10: Las cinco "P" de la estrategia.Fuente: MINTZBERG, H.; BRIAN JAMES, V.J. (1997). El proceso estratégico. Conceptos, Contextos y Casos.

Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.

 

Hamel y Prahalad2: esta pareja de destacados profesores universitarios y a la vez consultores, en su libro "Compitiendo por el futuro" realizan un cuestionamiento que sobrepasó su época:

¿Por qué en los años 80 los mastodontes americanos expertos en estrategias eran batidos por principiantes principalmente japoneses?

Y sin dilación su respuesta fue que la auténtica diferencia estriba en la diferencia de su ventaja competitiva, cambiar radicalmente el componente humano.

Ellos denominaron la gran batalla por el liderazgo intelectual, y sus preceptos básicos eran:

La gran batalla del futuro se librará no para conseguir cuota de mercado, sino para conseguir el liderazgo intelectual.

El capital intelectual y la gestión de conocimientos son prioridades.

Se imaginaban productos y servicios que no existían y luego los creaban.

Afirmaban que la médula en una estrategia de empresa es establecer previsiones del futuro y a partir de estas responder tres preguntas:

¿Qué tipo de beneficio hay que ofrecerle al cliente dentro de 10 años?

¿Qué nuevas competencias debemos adquirir para ello?

¿Cómo tendremos que replantear la relación con los clientes en los próximos años?

Se sustentaban en el concepto de competencias esenciales. En vez de apreciar la empresa como un conjunto de unidades de negocio, los directivos debían pensar cómo crear un conjunto de competencias esenciales, que nos hiciera crear una diferencia competitiva inalcanzable.

Señalaban con acierto que el fracaso se deriva de imaginar el futuro del mercado desde la óptica del mercado presente.

Para alcanzar esta proyección había que consultar sistemáticamente con revolucionarios, priorizando tres cuestiones:

Búsqueda del input de los más jóvenes.

Seleccionar a los que pertenecen a la llamada periferia geográfica. A cada kilómetro de más distancia de la casa matriz de la empresa más innovación estratégica.

Contar en el proyecto con mucha gente nueva que no comulgue con el dogma imperante.

A esta nueva filosofía se le denomina "arquitectura estratégica":

Es un proyecto avanzado del despliegue de nuevas funcionalidades, de la adquisición de nuevas competencias y de reconfigurar las relaciones con los clientes.

No pretende saber lo que se debe hacer para ampliar ingresos hoy, sino qué competencias hay que formar hoy para el futuro.

Más recientemente, aparece una nueva concepción estratégica liderada por Treacy y Wierserma3 que le llaman la "disciplina del valor" y que plantean resumidamente que las alternativas para aportar valor al cliente son:

Excelencia operacional.

Liderazgo productivo.

Conocimiento cabal del comportamiento del consumidor.

En la actualidad ha aparecido una nueva doctrina de James Moore, cuya premisa fundamental es que ha llegado el final de la competencia. Expresa que en la contemporaneidad la innovación triunfa, por lo que es absolutamente imprescindible crear:

Productos innovadores.

Servicios de punta.

Procesos más efectivos y eficientes.

La esencia de Moore consiste en:

- Comprender y actuar en el sentido de percibir a clientes y proveedores como colaboradores.

- Dirigir una comunidad o red de organizaciones en que todos sus miembros compartan una visión de lo que hay que hacer para innovar.

Declara que en el mundo postcapitalista se frena la obsesión americana por la competencia.

Para ganar no necesariamente alguien tiene que perder.

Todos los especialistas en estos temas expresan que cada nivel del organigrama debe contar con sus propias estrategias, las cuales deben garantizar el éxito de las del nivel superior. En la empresa contemporánea, suelen potenciarse las estrategias por cada uno de los niveles. Debe existir una armonía y complementación entre los tipos de estrategia y los niveles y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia posible. Las estrategias se dividen de acuerdo al nivel, lo cual puede apreciarse en la figura 1.11.

 

Figura 1.11: División de las estrategias de acuerdo al nivel.Fuente: ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice

Hall, Madrid.

 

DECISIONES ESTRATÉGICAS(Estrategias Maestras)

Condicionan la orientación y asignación de recursos.

Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo.

Implican cierto grado de irreversibilidad.

Son pocas, complejas y rodeadas de incertidumbre.

Requieren enfoque integral.

Tabla 1.4. Decisiones estratégicas.Fuente: ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice

Hall, Madrid.

 

1. Estrategia global o corporativa: sólo existe en empresas diversificadas, o sea, que estén presentes en varios negocios. Es muy necesaria para alcanzar una visión del conjunto de la corporación y así maximizar su rendimiento. Algunos la conocen como estrategia maestra. En la tabla 1.4 se pueden observar sus principales características. Lo fundamental en las estrategias maestras es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la empresa u organización o sector a que pertenece. Uno de los aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas entre los diferentes negocios para de esta manera lograr una sinergia entre ellos para permitir la integración.

2. Estrategias corporativas: en este ámbito corporativo la cabeza, la alta dirección debe decidir cómo distribuye sus potencialidades y todo tipo de recursos entre la gama de negocios existentes. En este nivel se puede evaluar la posibilidad de nuevas diversificaciones, o por lo contrario la desaparición o extinción de algunas de las líneas actuales.

3. Estrategias de unidades de negocio: lo frecuente es que las empresas diversificadas se caractericen por el multipropósito, que existan no solo varios negocios, sino diferentes unidades estratégicas de negocios. Cada uno de estos necesita una reflexión estratégica específica, pero sustentada en la estrategia global. Se trata aquí de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de actividad específica, ya que las unidades de negocio tienen características muy disímiles.

4. Estrategias funcionales: se hallan enfocadas a alcanzar una óptima utilización estratégica de los recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio. Las estrategias funcionales siempre deben ser coherentes y convergentes con las de negocios. La búsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal. Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse:

Desarrollo Humano.

Innovación y tecnología.

Producción.

Marketing y comercialización.

Logística.

Finanzas.

En la figura 1.12 se puede ver como existe una estrategia funcional para cada una de las áreas claves de la empresa concebidas.

 

Figura 1.12: Niveles de estrategias.Fuente: ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice

Hall, Madrid.

 

Un aspecto que hay que cuidar mucho es la integración entre todos los tipos de estrategias funcionales. La clave de un buen Management es lograr esta coherencia e integración entre todas las estrategias.

A continuación se resume la esencia de la estrategia.

La flexibilidad y la capacidad efectiva de adaptación al entorno son propósito fundamental de las estrategias cualquiera que sea su enfoque.

 

1 STONNER, J. (1994). Dirección y administración. Ed. McGraw Hill.

2 PRAHALAD, C. K.; HAMMEL, G. (2000). Compitiendo por el futuro. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.

3 TREACY, MICHAEL; WIERSERMAN, FRED. (1995). The Discipline of Market Leaders. Ed. Perseus Books. P. 208

1.2.3.2. La planificación estratégica

 

Como se ha comentado con anterioridad los tres procesos medulares del ciclo de la Dirección Estratégica son:

Planeación.

Implantación.

Control.

Se comenzará a analizar uno de los procesos claves del ciclo de la Dirección Estratégica. Se está haciendo referencia a la planificación que es el primero de ellos y uno de los más importantes. En el capítulo siguiente abordaremos la implantación y el control.

a) Planeación

La planeación se asume como aquella función que permite anticiparse, prever. Para conquistar el futuro se requiere anteponerse, prever lo que ocurrirá, ya que el futuro se prevé o se padece.

Planear o planificar significa "predeterminar el curso a seguir". Es un modelo anticipado de la realidad futura, para lo cual es necesario:

Pronosticar para precisar el curso actual.

Fijar objetivos que se derivan de los propósitos generales de la empresa, a fin de determinar los resultados finales.

Desarrollar estrategias: que contribuyan a decidir cómo y cuándo alcanzar las metas fijadas.

Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.

Presupuestar, ello tiene que ver con la asignación de los recursos.

Establecer procedimientos, estandarizando métodos.

Formular políticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes.

Sustentados en ello se necesita elaborar consensualmente un plan que contenga, entre otros, los siguientes elementos:

Una visión/misión que sólo sea alcanzable mediante el cambio.

Un análisis de lo que ocurre en el entorno y las presiones que llegan desde el exterior que podrían afectar su plan para lograr el cambio.

La identificación de los obstáculos que, dentro de la organización, podrían frustrar el intento renovador.

Un análisis anticipado de la posible resistencia de sus empleados al cambio propuesto.

La identificación de los elementos de comunicación que serían más creíbles ante los ojos de los empleados.

Un sistema de implementación que se perciba como factible.

b) Implantación

Una vez definido este, se traza un programa de accionar estratégico que permita cumplimentarlo a partir del conocimiento de la misión de la empresa.

Es un proceso a través del cual, de forma consensual, los integrantes de una entidad proyectan lo que se debe hacer ahora para garantizar los éxitos venideros. De esta manera, se predeterminan propósitos futuros a largo y mediano alcance.

Se parte de un diagnóstico que debe ser lo más objetivo posible, que permita precisar el "ahora", con la mayor nitidez. A partir de ahí se proyecta el qué, el cómo y el cuándo hacerlo, todo lo cual se materializa en el proceso de planificación estratégica y en la elaboración de objetivos desafiantes pero alcanzables, que logren movilizar todas las fuerzas de la organización en ese sentido. En buena medida, dirigir es decidir con acierto.

Esta función requiere de tiempo para la meditación del equipo de dirección, así como una decisiva prioridad. El plan y su implementación hace unos años estaban separados, pero en la actualidad prevalece su integración.

Si se realiza la comparación con el sistema estratégico anterior se puede inferir que lo primario era la tecnología y ahora, tal como se ha expresado, lo primario es el factor humano que representa lo medular de cualquier organización o empresa.

Por otra parte si el entorno constituía sencillamente un factor exterior a considerar, ahora representa el punto de partida. Si antes la focalización se encontraba en la organización, ahora se encuentra en ese entorno, el cual determina los cambios a introducir.

De aquí que la planificación sea el precepto preliminar del resto de las funciones de dirección en todas las instancias y fundamentalmente en la cabeza de la organización.

c) Control

Por último, en la planificación se pueden mencionar solamente un grupo de acciones que la caracterizan, de una u otra forma entre las cuales pueden estar:

Diagnóstico del estado actual.

Formulación de escenarios.

Elaboración de estrategias.

Posicionamiento de la empresa con respecto a la competencia.

Autoanálisis de uno mismo.

Confección de objetivos.

Elaboración de opciones estratégicas.

Análisis de las consecuencias de cada alternativa.

Elaboración de planes.

Control de los planes.

Análisis de las desviaciones.

Corrección y perfeccionamiento de acciones.

El propósito de planificación puede ser definido como el desarrollo de procesos, técnicas y actitud administrativas, las cuales proporcionan una situación viable para valorar las implicaciones futuras de decisiones presentes en función de los objetivos empresariales que facilitará la toma de decisión en el futuro, de modo más rápido, coherente, eficiente y eficaz.

Dentro de este raciocinio, puede afirmarse que el ejercicio sistemático de planificación tiende a reducir la incerteza existente en el proceso decisorio y consecuentemente provocar el aumento de la probabilidad de alcance de los objetivos y desafíos establecidos para la empresa.

Una planificación eficiente robustecerá las relaciones con los trabajadores por tres enfoques:

1. Tiene íntima relación con la filosofía de la prevención de problemas, para que no ocurran; si los problemas de todas maneras ocurren, pueden ayudar a evitar que empeoren. La planeación reconoce que pueden ocurrir resultados no previstos y por eso proporciona flexibilidad.

2. Se expresa en la interacción profunda entre las funciones de la planeación y del control. En ciertos sectores los objetivos de la planeación y del control se logran juntos por un proceso unitario.

3. El impacto favorable que la planeación ejercerá en las relaciones entre directivos y trabajadores.

Este proceso en las relaciones con los empleados se manifiesta de la manera que se representa en la figura 1.13.

 

Figura 1.13: Proceso en las relaciones con los empleados.Fuente: GÁRCIGA, R. (1999). Formulación estratégica (un enfoque para directivos). Ed. Félix Varela, La

Habana. Cuba

1.2.3.3. Tipos de planeación o planificación

 

Planificación estratégica: es un proceso de dirección que permite establecer el rumbo a seguir por la organización, con miras a obtener un posicionamiento clave en el entorno

existente. La planificación estratégica es responsabilidad de los niveles más altos de la empresa, pero debe garantizarse la participación de todos los estratos de la misma.

Planificación táctica: tiene por aspecto central priorizar determinadas áreas de resultado clave y no la empresa como un todo. Por lo tanto, trabaja con derivaciones de los objetivos estratégicos establecidos en la planificación estratégica.

Planificación operacional: la planificación operativa puede ser considerada como la formalización, principalmente a través de documentos escritos, de las metodologías de desarrollo e implementación establecidos.

1.2.4. Presentación de un modelo de planificación estratégica validado internacionalmente

 

En la introducción de elementos de dirección en un determinado número de empresas y organizaciones de diferentes sectores se ha podido constatar que los principales logros son:

Un perfeccionamiento sostenido de la labor de dirección.

Ha contribuido al aprendizaje, al trabajo en equipo y a la toma de decisiones consensuadas, todo lo cual ha tenido una repercusión muy positiva.

Se ha instrumentado en todos los niveles de dirección, aunque no con los mismos resultados. La experiencia es que cuando ha calado más profundamente, los resultados han sido más favorables.

Deviene en una verdadera guía para la acción que propicia cohesión entre la comunidad de empleados.

Contribuye poderosamente a desarrollar una mentalidad proclive al cambio, así como a priorizar recursos y tiempo en áreas claves.

Ha incidido sensiblemente en la dirección participativa y sobre todo en madurar una cultura organizacional más sólida.

Otorga un grado de prioridad al factor humano, velando todos más por los aspectos motivacionales, los comunicativos y el liderazgo.

Ha incidido en modificar los paradigmas y valores compartidos de la organización y de sus miembros.

También en este proceso se han convertido en obstáculos y barreras lo siguiente:

- Suponer erróneamente que la Planificación Estratégica y la dirección cotidiana son elementos diferentes y entonces gestionar por procesos paralelos que se superponen.

- No asegurarse que todos los dirigentes de las empresas entiendan los beneficios y aportes.

- Presuponer que es un proceso automatizado, y por ende, que todo lo pueden resolver como con una "varita mágica".

- Creer que son cuestiones delegables y por ende no prestarle la óptima atención y seguimiento.

- Resistencia en la implementación, por factores variados, muchos de los cuales fueron examinados en el capítulo anterior.

- Asumir que son sistemas que consumen mucho tiempo, desechando de esta forma la importancia de la planificación y sobreestimando la operatividad.

- No establecer un monitoreo sistemático que permita corregir las imprecisiones.

Se debe dejar muy claro que la Planificación Estratégica es una parte de la Dirección Estratégica, y que esta última es mucho más abarcadora. La planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que se desea para la organización, siendo un elemento clave de la dirección. Cabe decir que la planificación es la locomotora que arrastra tras de sí las actividades de la organización, la dirección y el control.

Tradicionalmente, la eficiencia organizacional ha sido una constante preocupación de los directivos, sin embargo, no es condición suficiente para garantizar el éxito debido al incremento cada vez mayor de la interrelación de la organización con el entorno.

En innumerables oportunidades, coexisten en las empresas y organizaciones dos aspectos que están en amplia contradicción. Por una parte la estrategia que se ha delineado, y por otra el comportamiento de las personas impuesto por las urgencias y la falta de perspectiva de dirección.

En principio hay que definir una proyección de largo alcance para el desarrollo del sistema dirigido en el presente, basado no solamente en la composición de un futuro para las direcciones, sino en determinación de cursos de acción flexibles.

El proceso de planificación estratégica establece prepararse y anticiparse para alcanzar un estado ideal codiciado, pero lograble, por lo que la forma en que se gestione el cambio es decisivo para alentar o atenuar el factor humano. Este tipo de dirección permite introducir transformaciones de forma no traumática.

Así debe lograrse que sean los ejercicios de Planificación Estratégica, ya que además de potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un principio y final claro, sino como una continuidad que refleja los cambios de ambiente en cada organización y se adapta a la misma. Consiste en el ejercicio ininterrumpido que permite establecer un programa general de objetivos para la organización, así como los medios para alcanzarlos.

Las metas ofrecen un sentido de dirección, permiten enfocar los esfuerzos, guían los planes y decisiones y, además, sirven para evaluar los resultados.

Por lo antes planteado la denominada dirección por objetivos y resultados (DPOR) se convierte en un complemento de la planificación estratégica. Por otra parte, carece de total

sentido y valor implantar la dirección por objetivos, como filosofía de dirección sin estar antecedida de un ejercicio estratégico.

Como producto de este ejercicio, el colectivo comprende que la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la empresa en su entorno, en el transcurso del tiempo, por lo cual esto representa uno de los resultados más importantes y trascendentes de la planificación estratégica.

El ejercicio estratégico siempre será en colectivo, con la presencia de una significativa representación de todos los integrantes. No pueden faltar, de ningún modo, los directivos principales. En su ausencia, se sugiere prorrogar el mismo para otra fecha. Se comienzan a realizar ejercicios de "descongelamiento" mental y "relajación" y posteriormente, se explica lo que se persigue con la actividad.

Debe además garantizarse una logística, tomando en cuenta todos los detalles que la conforman para garantizar todas las condiciones necesarias. Se comenzará haciendo un análisis histórico del desarrollo de la empresa en los últimos años, y especialmente de su inserción en el mercado.

Quien no aplique la inteligencia y no introduzca las diferentes variables de acuerdo a las características del entorno no está listo para semejante empeño.

Donde predomina el autoritarismo, "el ordeno y mando", el egoísmo y los conflictos humanos no resueltos insinuados a través de reservas, donde no existe trabajo grupal y donde todas las personas no se apasionan con lo que hacen, no habrá una predicción del futuro, ni mucho menos la decisión de conquistar el entorno y ese futuro.

Todo el ejercicio de planificación estratégica y la dirección por objetivos y resultados, se conciben con trabajo creativo en equipo, donde debe prevalecer un alto sentimiento humano.

Presentan interés un grupo de aspectos que deben ser tomados en consideración y que se expresarán someramente a continuación:

La motivación como aquello que antecede a toda acción humana, y que energiza la orientación y el mantenimiento de nuestras conductas.

El trabajo creativo en equipo, en la solución de problemas y en la toma de decisiones, lo que constituye el núcleo del proceso planificador.

La comunicación a partir de una escucha empática se convierte en la columna vertebral de la elaboración de estrategias.

La Planificación Estratégica tiene entre uno de sus pilares básicos el aprendizaje organizacional, que propicia el autocrecimiento de todo el colectivo.

La teoría del cambio brinda elementos conceptuales imprescindibles para pasar del estado real al deseado.

El proceso de Planificación Estratégica y de elaboración de objetivos tiene en los elementos de liderazgo una contribución. En última instancia un líder es quien con una visión de futuro y una actitud proclive al cambio, logra que los equipos trabajen eficientemente.

El clima sociopsicológico, la satisfacción laboral y el enriquecimiento del trabajo constituyen elementos que se interrelacionan con el proceso de Planificación Estratégica.

La formación, desarrollo, capacitación y entrenamiento de cada trabajador y especialmente de los directivos y profesionales en torno a estos procesos es vital.

Por lo que un aspecto crucial en la planificación estratégica de la empresa, lo constituye la prospectiva y la planificación anticipada del componente humano que se necesitará para cumplir el empeño trazado. Posteriormente se hará alusión a ello como uno de los pasos a considerar.

Esto ha llevado a introducir ejercicios estratégicos que solo tienen éxito cuando se ejecutan con el concurso de diferentes actores, por lo que se valida la experiencia invitando a un grupo de personas que no son directivos de primer nivel e incluso, algunos que son personas directamente vinculadas a los servicios u otros que son jóvenes destacados.

Se puede concluir que estas experiencias se han llenado de diversidad de ideas. Asimismo, también se aplica el sistema que cuando un nivel de dirección termina su proceso estratégico, consideraciones principales se envían al siguiente nivel jerárquico, que lo examina de forma colegiada y ofrece su opinión.

El conjunto de opiniones brindadas por los niveles inferiores es evaluado por quienes las generaron y en muchas ocasiones se cambian elementos que fueron inicialmente planteados.

A este paso se le suele llamar "estrategia compartida" y contribuye mucho a escuchar, y a que los miembros del colectivo se sientan más involucrados.

En el presente capítulo se han querido recoger algunos elementos que caracterizan la implementación de la Planificación Estratégica y la Dirección por Objetivos, y la manera en que todo esto se ha integrado a la implantación de un sistema de gestión de desarrollo humano que ubique a cada hombre en el centro de la acción de cada directivo.

A continuación se explica cómo impulsar un cambio organizacional que propicie un mayor beneficio empresarial a través de diversas acciones.

Se debe accionar de manera que se garantice la creación de condiciones que lo haga eficiente, entre ellas deben observarse las siguientes:

Mentalidad de cambio e innovación en el colectivo, para poder centrarse en el futuro, que permita halar al presente cotidianamente.

Se requiere disponer de información. Sin la misma no se puede visionar el futuro. Se debe tener seguridad al responder a estas tres interrogantes:

- ¿Qué necesitas para dirigir?

- ¿Cuándo lo necesitas?

- ¿Para qué lo necesitas?

Hay que organizar el proceso de planificación. Hay que dedicarle tiempo a la concepción del proceso, incluyendo la evaluación del mismo.

Constante flexibilidad. Los objetivos hay que examinarlos constantemente, ya que en el plan hay variables no controlables. Al variar estas se deben transformar los objetivos.

Disposición de aprender siempre de la práctica, ofreciendo un seguimiento a todas las experiencias.

Cooperación entre los diferentes niveles y colegas. Es de una gran riqueza que existan ópticas diferentes en torno a un problema.

Sistematización y reflexión. Este proceso requiere tiempo y paciencia sin límites, sobre todo de quien lo debe facilitar.

Existen numerosos modelos de acometer la planificación, cada uno de ellos tiene sus características y obedece a criterios preconcebidos de los autores.

Acto seguido se muestra el modelo empleado a las que se ha hecho referencia y que ha arrojado después de tres o cuatro años resultados favorables.

Como puede apreciarse en la figura 1.14, se esboza un modelo en el que aparece la parte de la planificación estratégica, la cual se aborda en este capítulo y la parte correspondiente a la implantación, el cual será el aspecto central del capítulo final de este módulo.

 

Figura 1.14: Modelo estratégico.Fuente: ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice

Hall, Madrid.

 

La figura 1.15 complementa la anterior aportando un enfoque particular de generación de la visión empresarial. Este modelo no es único, pero es una forma de expresar que la visión si bien es esencial para dirigir todo el proceso estratégico, es frecuente que se retroalimente del propio proceso estratégico.

 

Figura 1.15: Modelo de percepción-acción para generación de visión.Fuente: ORTIZ, S. (2003). Visión y Gestión Empresarial. Ed. Thompson. P. 189. Pág. 67.

 

Se puede concluir entonces que la estrategia es un factor importante que afecta el diseño organizacional, que es el resultado de numerosas contingencias como el entorno, el tamaño de la empresa, el ciclo de vida, la tecnología y la cultura organizacional, Daft1.

1.2.5. La declaración de la misión

 

Se hace necesario explicar el concepto de misión como razón de ser de una organización, para la cual existe, el negocio principal, el objetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa empresa, o sea el objetivo supremo.

Es muy importante porque es el elemento rector. Todos los demás pasos dependerán de este. Debe tomarse en cuenta que debe ser sintético, pero que a la vez exprese lo fundamental de la empresa.

Cuando se habla de lo fundamental, se hace referencia al propósito principal de la organización y, por ende, a las capacidades y recursos organizacionales con los que se debe responder hacia dicho propósito.

Además, debe distinguir a cada empresa u organización del resto. Puede representar aspectos de su imagen corporativa y cualquier otra cuestión de sumo interés. No deben quedar dudas a quien la escucha, que se refiere a la misión de esa empresa (tanto para clientes internos como externos).

La misión es una formulación general de largo alcance que la empresa intentará lograr constante y conscientemente, pero cuyo logro total se convierte en prácticamente imposible de materializar, ya que el propio carácter de movimiento y cambio de su expresión escrita se lo impedirá.

Se erige en un enorme instrumento interno de movilización, esclarecimiento y dirección que orienta a la empresa y especialmente al ejercicio de planificación estratégica.

Algunos en este sentido prefieren el término propósito. Debe ser elaborada por la alta dirección de la empresa con una amplia participación de todos sus integrantes Una misión adecuadamente formulada debe responder al menos a las preguntas siguientes:

¿Cuál es nuestra razón de ser?

¿Cuál es nuestro negocio principal?

¿Cómo pensamos de nuestros clientes?

¿Qué significado tienen nuestros trabajadores?

¿Qué sistema de valores nos mueven?

Con relación a la duración de la misión en el tiempo y la amplitud de su enunciado puede considerarse que la misma debe examinarse sistemáticamente aunque la tendencia es que tenga una larga duración, para que el colectivo laboral la interiorice. De todas formas no

puede darse una receta única en este sentido. Lo importante es comprender que cada vez que se necesita una reconsideración, se haga porque en última instancia, cada acto de análisis de la misión, se erige como un vehículo formidable de reflexión estratégica.

La misión potencia la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta dirección, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorará el rendimiento de todos los factores de la empresa.

Se define la misión tomando en cuenta cuatro aspectos medulares:

Planteamiento estratégico.

Propósito o encargo social.

Valores.

Posicionamiento en el mercado.

Para su realización en sí, primero se puede ejercitar al colectivo en la declaración de alguna misión simple, como parte del "calentamiento" mental.

Posteriormente, de forma individual, cada participante elaborará su versión. Más tarde se divide a los participantes en equipos, y cada uno determinará su misión y por último en plenaria se perfeccionará y a partir de ahí queda como memoria reconocida de todo el equipo.

Pocos ejercicios sirven de tanto, como la declaración de la misión, ya que ayuda a centrar todo el colectivo en desentrañar la clave de esa organización y solo cuando esto se discute a fondo, sintiéndose parte inherente de ello, se llega a comprender la esencia de la razón que justifica la existencia de la empresa.

Un tratamiento metodológico similar se le ofrecerá a cada uno de los aspectos del ejercicio, o sea, primero se realizará cada etapa individualmente, después trabajo en grupo, y por último en plenaria se llegará al producto final.

Posteriormente se pasará a determinar los factores claves y grupos de implicados, que son muy importantes también por la incidencia que tienen en el éxito que se propone.

1.2.6. La identificación de los grupos implicados, los factores claves y las unidades de acción estratégicas1.2.6.1. Grupos implicados

 

Un grupo implicado es lo que se denomina como un Stakeholder. El concepto clásico de dicho término de acuerdo a Freeman1 es: "Cualquier grupo o individuo que puede afectar o es afectado por el proceso de consecución de los objetivos de la organización."

De esta forma, la organización debe considerarse como un grupo de Stakeholders, por lo que es de vital importancia manejar los intereses, necesidades y puntos de vista de cada uno de estos actores, en alineación con los objetivos organizacionales.

Consiguientemente, la forma más fácil de clasificar los Stakeholders consiste en considerarlos como grupos de personas que tienen relaciones diferentes con la organización. Los grupos más comunes de Stakeholders son:

Accionistas.

Clientes.

Proveedores y distribuidores.

Empleados.

Comunidades locales.

Otros grupos que se ven afectados por lo que la organización hace en orden de alcanzar sus objetivos son:

Sindicatos.

Competidores.

Entidades financieras.

Organizaciones no gubernamentales.

Activistas.

Gobierno.

Medios de comunicación.

Público en general.

Medio Ambiente.

Académicos.

Generaciones futuras.

Fundadores.

La importancia de identificar los actores anteriores recae en distinguir la mejor estrategia que debe estructurarse para relacionarse con estos, de tal forma que se pueda crear un ambiente de negocios estable, garantizando la operación de la organización el largo plazo.

 

1 FREEMAN, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman Series in Business and Public Policy.

1.2.6.2. Factores clave y Unidad de Acción Estratégica

 

Son aquellos acontecimientos, hechos o fenómenos, tanto en lo económico, político-social, cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de la misión y sobre los que la organización no tiene jurisdicción directamente.

El entorno desempeña un papel importante en la generación de oportunidades. Además, el caos, la volatilidad externa indica cuatro fuentes de inestabilidad claves: cambios tecnológicos, cambios regulatorios, tendencias demográficas y alteraciones macroeconómicas.

Entonces, los factores claves tienen una incidencia en la posterior evolución del entorno porque aunque no se pueda ejercer una acción directa sobre su impacto, sí se pueden tomar en cuenta, sobre todo cuando se tiene la capacidad de anticiparse a su ocurrencia.

Se debe centrar la atención en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando prospectivamente su posible evolución. Se profundizará más en ello cuando se haga referencia al ejercicio de escenarios.

Con el mismo método se introduce el concepto de Unidad de Acción Estratégica o Áreas Claves, concepto que sirve para identificar el conjunto de actividades similares o estrechamente relacionadas que debe realizar una organización, en función de la misión que le corresponde y que independientemente de las peculiaridades tienen características comunes. Por ejemplo, la gestión del capital humano en la actualidad corresponde a una unidad de acción estratégica fundamental para que la organización pueda lograr competitividad. Deben tener:

Permanencia en el tiempo.

Impacto o trascendencia en la organización.

Concentración de esfuerzos para su materialización.

Es muy importante percatarse que no tienen necesariamente que corresponderse con la estructura organizativa, aunque lo ideal fuera hacerlo corresponder. Ejemplos de ellos pueden ser la Gestión del Capital Humano, Ciencia y Técnica, entre otros.

Este concepto es de peculiar significación, ya que de las áreas claves se derivan los objetivos estratégicos de la organización, que no deben ser muy numerosos.

Quizás este representa uno de los momentos críticos del proceso, porque su correcta identificación tiene un impacto muy directo en toda la calidad posterior del ejercicio.

Ahora corresponde realizar el llamado análisis interno, o sea "marcar" el estado inicial o el diagnóstico de la empresa u organización, que es el elemento primario según se aprecia en el modelo positivo de cambio, al cual se ha hecho referencia con anterioridad.

1.2.6.3. El análisis interno

 

El análisis interno tiene como finalidad la identificación del conjunto de fortalezas y debilidades de carácter interno para la empresa y a través del mismo se pretende conseguir una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno. Este se desarrolla en dos partes:

Diagnóstico de la empresa: consiste en el análisis de la estructura interna de la empresa y sus puntos fuertes y débiles, para lo que se requiere detectar cuáles son los factores claves de éxito.

Análisis del posicionamiento: es la evaluación de la empresa en relación a la competencia: puntos fuertes y débiles relativos.

El análisis interno implica:

Análisis de los recursos (financieros, máquinas, equipos, materias primas, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

Situación del factor humano en el orden de competencias y cómo está organizado y gestionado.

Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.

Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

Para ello se suelen utilizar como instrumentos (entre los más frecuentes):

El análisis funcional.

Los perfiles estratégicos.

La cadena valor.

El análisis de los recursos y capacidades.

1.2.7. El análisis funcional

 

El propósito fundamental del análisis funcional es determinar el tipo y las características fundamentales del sistema empresarial, y la identificación de las variables claves para su análisis.

Para estudiar las características del sistema empresarial, se suele utilizar el siguiente conjunto de dimensiones:

Ciclo de vida de la empresa.

Sector de actividad principal.

Etapa de vida de la industria.

Campo de actividad.

Localización.

Tamaño de la empresa.

Estructura.

Este análisis se realiza por funciones con el objetivo de estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de sus funciones a fin de determinar los puntos fuertes y los débiles.

Así habrá que determinar por área funcional, los aspectos claves que deben ser objeto de análisis. Entre ellos pudieran estar:

Producción.

Componente Humano.

Marketing y comercialización.

Innovación y tecnología.

Logística.

Finanzas.

Dirección Estratégica.

1.2.8. Los perfiles estratégicos

 

El objeto del perfil estratégico es mostrar de forma esquemática y directamente comprensible, la valoración que los expertos realizan de cada uno de los factores y variables anteriores.

Para ello se utilizan las escalas Likert, evaluando como extremos lo desfavorable o favorable de un factor identificado.

Estos perfiles suelen elaborarse para la empresa y visualizando su proyección frente a la competencia. Pueden valorarse de forma ponderada, en cuyo caso el especialista debe estudiar cuál es la ponderación adecuada a cada factor.

En esencia, la escala de tipo Likert es una escala psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso más amplio en encuestas para la investigación. Cuando se responde a un elemento de un cuestionario elaborado con la técnica de Likert, se hace especificando el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaración (elemento, ítem o reactivo). La escala se llama así por Rensis Likert1, que publicó un informe describiendo su uso.

 

1 LIKERT, RENSIS. (1903-1981). fue un educador estadounidense y psicólogo organizacional y es conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestión. Desarrolló la escala Likert y el modelo de vinculación (en inglés: linking pin model).

1.2.9. La cadena de valor

 

El análisis de la cadena de valor (Porter, 1985) es una forma estructurada y sistemática de estudiar las actividades internas de la empresa con objeto de evaluar en qué medida contribuyen a la mejora de su posición competitiva.

La cadena de valor1 es una representación esquemática del conjunto de actividades básicas en que se puede desagregar la actividad de la empresa.

Cada actividad dentro de la cadena incorpora una parte del valor asociado al producto final. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las diferentes actividades, la empresa generará un margen de beneficio por su actividad.

Se trata, en suma, de un análisis interno del que se pueden deducir los puntos fuertes y débiles latentes en los distintos centros de actividad de la empresa.

A través del análisis de la cadena de valor se pretende identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa. Estas pueden estar en las actividades básicas, las interrelaciones entre actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.

Para estructurar el estudio se dividen las actividades de la empresa en actividades primarias y secundarias. Las primeras son aquellas orientadas a la recepción de materias primas, realización de procesos de producción, distribución, marketing y servicios post- venta. A estos cinco grupos de actividades hay que añadir las denominadas actividades secundarias o de apoyo, centradas en facilitar las labores de los centros de actividades primarias. En este segundo bloque se incluye todo lo correspondiente a infraestructura (entendiendo como tal las acciones de administración y dirección de la empresa), capital humano, desarrollo tecnológico y abastecimiento. Entre las actividades típicas de cada uno de los centros se puede citar, a título de ejemplo, las siguientes:

Actividades Primarias:

a) Logística Interna:

- Llegada y almacenamiento de materiales.

- Control de inventarios.

- Control de vehículos de aprovisionamiento.

- Control de calidad de mercancías entrantes.

b) Operaciones:

- Fabricación de componentes.

- Embalado de productos.

- Control de calidad de productos.

- Mantenimiento preventivo y correctivo de maquinaria.

c) Logística Externa:

- Recepción y almacenajes de productos terminados.

- Control de inventario de salida.

- Programación de la distribución de pedidos.

d) Marketing y Ventas:

- Publicidad de los productos o servicios.

- Identificación de canales de distribución.

- Análisis de mercados.

- Fijación de precios.

e) Servicio Post -venta:

- Instalación de productos.

- Reparación de averías.

- Suministro de recambios.

Actividades Secundarias o de Apoyo:

a) Infraestructura:

- Actividades de dirección.

- Actividades de planificación.

- Financiación y contabilidad.

b) Recursos humanos:

- Contratación de personal.

- Formación del personal.

- Evaluación y motivación del personal.

- Actividades de relaciones laborales.

c) Desarrollo tecnológico:

- Actividades de I+D.

- Actividades de innovación.

- Fomento de la tecnología.

d) Abastecimiento:

- Compra de materias primas.

- Compra de inmovilizado.

La figura 1.16 muestra la clásica representación de la cadena de valor en la que se incluyen las distintas actividades. La franja representada con la palabra "valor" indica que el margen que obtienen las empresas se debe a la diferencia entre los costes de operación de esta y el valor que un cliente atribuye a un producto o servicio y, por lo tanto está dispuesto a pagar por él.

 

Figura 1.16: La cadena de valor de la empresa.Fuente: PORTER, M. (1986). Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.

 

La cadena de valor es un instrumento muy útil para identificar puntos fuertes y débiles en las actividades de la empresa, pues se basa, en suma, en un análisis pormenorizado de los distintos centros de actividad y, dentro de cada uno de ellos, de las actividades más representativas.

Cadena de valor invertida

Cabe destacar que existe la llamada cadena de valor invertida que invierte las actividades primarias de la siguiente manera: Marketing y Ventas, Logística Interna, Operaciones, Logística Externa, Servicio Post -venta. Esta cadena suele ser de gran relevancia en escenarios de nueva economía donde interesa detectar y responder rápidamente a las necesidades de un mercado cambiante.

De esta forma, analizando actividad por actividad se puede deducir cuáles se realizan de forma apropiada e, incluso mejor que como lo realiza la competencia, considerándose por tanto como una fortaleza de la empresa; por otra parte se pueden identificar también aquellas actividades que se realizan de forma incorrecta, menos eficientemente que como lo hace la competencia y que por lo tanto constituye una debilidad. Normalmente se toma como referencia para comparar la forma de realizar las actividades con respecto a otras empresas a aquella que es líder del sector o, en su defecto, aquella que se considera como principal competidora de la empresa objeto de análisis.

 

Figura 1.17: Ejemplo de cadena de valor invertida.Fuente: referenciado por ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería.

Ed. Prentice Hall, Madrid.

 

Para proceder a realizar el análisis de la cadena de valor se puede hacer uso de una plantilla como la que se muestra a continuación. En ella se recogen actividades realizadas en un centro de actividad de la empresa.

La cadena de valor recoge nueve centros de actividad, debiendo ser este el número de veces que ha de realizarse el análisis de actividades. En cada plantilla se recogen las actividades competitivas más importantes que se realizan en el correspondiente centro de actividad.

Así, por ejemplo:

La plantilla recoge las actividades del área de logística externa, que es aquella responsable de la recepción de mercancías y su posterior control de calidad de entrada así como almacenamiento posterior.

Para cada actividad se identifica su perfil competitivo, es decir, el grado de excelencia con que se realiza; de esta forma una puntuación de 1 significa que la actividad debe ser considerada como una fuerte debilidad para la empresa, mientras que el valor opuesto, el 5, representa que puede considerarse como un punto fuerte. Un valor de 3 representa una posición neutra.

Una vez realizada esta asignación es conveniente jerarquizar cuáles son las actividades claves o más importantes y que por lo tanto deben recibir más atención porque su influencia para conseguir los objetivos del centro de actividad o de la empresa es mayor.

De esta forma, en una escala de uno a cien se asignará el peso que se considera que tiene cada actividad, cuidándose que la suma de ponderaciones no supere ni sea inferior a 100.

Una vez se ha realizado esta asignación procede obtener los resultados de multiplicar para cada actividad competitiva los valores de su perfil competitivo por la ponderación asignada, que nos daría la posición competitiva de cada una de las actividades analizadas.

Finalmente, y como resultado de sumar las diversas posiciones competitivas, se obtendría la posición competitiva total, que es una medida del grado de fortaleza que para la empresa supone cada centro de actividad.

Los valores que puede tener esta variable pueden oscilar entre 100 y 500, siendo positivo que este sea lo más elevado posible. Lógicamente a la empresa le interesa que la mayor parte posible de sus centros de actividad obtengan valoraciones elevadas en sus posiciones competitivas totales, que de forma agregada serán un indicador de la fortaleza de la empresa en el sector donde realiza sus actividades.

Otras cadenas de valor

La cadena de valor puede contener subcadenas (figura 1.18) o ser parte de la cadena de valor de un sector industrial (figura 1.19) o de una cadena diversificada (figura 1.20).

 

Figura 1.18: Cadena de valor contenida en otra.Fuente: referenciado por ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería.

Ed. Prentice Hall, Madrid.

 

Figura 1.19: Cadena de valor de empresa de un sector industrial.Fuente: referenciado por ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería.

Ed. Prentice Hall, Madrid.

 

Figura 1.20: Cadena de valor diversificada.Fuente: referenciado por ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería.

Ed. Prentice Hall, Madrid.

 

ACTIVIDADES DE LOGÍSTICA INTERNA

Actividades Competitivas

Perfil Competitivo ImportanciaPosición

competitiva

1 2 3 4 5

Llegada y almacenamiento de materiales

25% 100

Control de inventarios 30% 90

Control de vehículos de aprovisionamiento

15% 30

Control de calidad de mercancías entrantes

30% 150

Total 100% 370

Tabla 1.5. Plantilla. Análisis de cada área de actividad de la Cadena de Valor.Fuente: referenciado por ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería.

Ed. Prentice Hall, Madrid.

 

Actividades de logística interna

El análisis culminaría con la evaluación global, a nivel de empresa, de su potencial competitivo global, el cual se obtiene a partir de las posiciones competitivas de cada uno de los nueve centros de actividad que han sido evaluados previamente. Para llevar a cabo este análisis se puede hacer uso de una plantilla como la que se muestra de ejemplo, en la que se recogerá, para cada uno de los centros de actividad, los valores obtenidos del análisis de su posición competitiva total. Como la contribución que cada centro de actividad hace a la empresa es distinta según el sector donde esta comercialice sus productos o servicios es conveniente asignar una importancia competitiva que servirá para ponderar más a los centros más importantes de la empresa. A modo de ilustración, en una empresa de distribución de mercancías no tiene prácticamente peso el centro de producción/operaciones, frente a una empresa de manufacturas en la que este es la base de su actividad. La importancia competitiva se establece asignando un valor situado entre 1-100, de tal forma que la suma de las diversas ponderaciones no bebe ser ni inferior ni superior a 100. De forma similar al caso anterior se procederá a continuación a multiplicar las distintas posiciones competitiva asociadas a cada centro de actividad por el peso que se le ha asignado a estas, obteniéndose la posición competitiva ponderada de cada centro. Finalmente se suman todos los valores así obtenidos para conocer la posición competitiva total de la empresa, que ofrece una medida del grado de fortaleza o debilidad de la empresa en el sector en el que opera. Los valores que puede alcanzar esta última variable oscilan en el intervalo 10.000-50.000, interesando que sea lo más elevado posible.

 

POTENCIAL COMPETITIVO GLOBAL

Centros de Actividad Posición CompetitivaImportancia

Competitiva

Posición Competitiva

Ponderada

Logística Interna 370 10% 3.700

Producción/Operaciones 415 15% 6.225

Logística Externa 325 5% 1.625

Ventas 400 20% 8.000

Servicio Post-venta 285 10% 2.850

Infraestructura 375 10% 3.750

Recursos Humanos 400 10% 4.000

Desarrollo Tecnológico 200 5% 1.000

Abastecimiento 325 15% 4.875

  Total 100% 36.025

Tabla 1.6. Plantilla. Análisis global del potencial competitivo de la Cadena de Valor.Fuente: referenciado por ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice Hall, Madrid.

 

1 PORTER, M. (1986). Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.

1.2.10. El análisis de los recursos y capacidades

 

El objetivo es identificar el potencial de la empresa para obtener ventajas competitivas a partir de los recursos y habilidades que posee o puede conseguir.

Este análisis es importante porque los recursos y capacidades juegan un papel fundamental en la definición de la entidad de la empresa y porque el beneficio no es solo consecuencia de las características del entorno, sino también de la propia habilidad de la empresa. Este nuevo enfoque identifica lo que la empresa sabe hacer y su potencial.

 

Figura 1.21: Momentos en el análisis con las empresas.Fuente: referenciado por ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería.

Ed. Prentice Hall, Madrid.

 

Cuando se habla de la competencia de una empresa, se está haciendo referencia a la acumulación de aprendizaje a lo largo del tiempo y, por supuesto, a la obtención de una destreza real con el paso de los periodos de operación (Thompson y Strickland, 2004).

Consecuentemente, la competencia de una organización se transforma y configura en una capacidad competitiva vital, porque es un componente que en el largo plazo genera diferenciación para la organización, ejerciendo un impacto positivo sobre la competitividad.

A continuación se proyectan algunos ejemplos de las capacidades competitivas que puede poseer una organización:

Conocimientos concretos en áreas importantes del negocio.

Disponibilidad de capital para garantizar la operación y el crecimiento de la organización.

Cartera de clientes amplia.

Capacidades tecnológicas de punta.

Habilidad y capacidad para innovar en proceso, producto y servicio.

Imagen de poseer un buen proceso de servicio al cliente.

Calidad de los productos y servicios en comparación con la competencia.

1.2.11. Indicadores financieros

 

La información financiera juega un papel fundamental para la evaluación de la empresa y el cumplimiento de los objetivos globales y financieros. Es el punto de partida para el estudio de la realidad financiera; consiste en la interpretación de los hechos financieros aplicando un conjunto de técnicas que conducen y ayudan a la dirección a tomar buenas decisiones, relacionadas con aspectos tan importantes y decisivos como la financiación e inversión.

El análisis financiero comienza desde el mismo momento en que se elaboran los estados financieros y al analista le corresponde la tarea de dar vida a las cifras que los mismos contienen, derivando de su interpretación las oportunas decisiones.

En el contexto de la dirección estratégica es muy importante tener presente la situación financiera real de las organizaciones, así como la situación deseada, para lo cual se puede apoyar en diversos ratios, como se muestra en la tabla 1.7.

El análisis de razones (ratios) es el más difundido, su utilización se empezó a desarrollar en la primera década del siglo XX. Una razón es una simple expresión matemática de la relación de una partida con otra; es el cociente entre magnitudes que tienen una cierta relación significativa y por este motivo se comparan, de manera tal que para variar el comportamiento del resultado de la razón, se pueda tomar una acción correctiva sobre cualquiera de las partidas que la determinaron o sobre ambas, aunque una interpretación completa de una razón frecuentemente requiere investigación adicional de los datos básicos.

 

RATIO EXPRESIÓN CARACTERÍSTICA Y RANGO DE UTILIZACIÓN

Liquidez Activo circulante / Exigible a corto

plazo

Aproximadamente 2, o entre 1.5 y 2 en caso de ser inferior a 1.5 indica una mayor posibilidad de suspensión de pagos. Para sectores de cobro rápido y pago lento se aceptan valores del fondo de maniobra negativos. Si el valor es superior a 2 indica activos circulantes ociosos.

Tesorería

Realizable + Disponible /

Exigible a corto plazo

Recomendable para empresas de servicios (consultorías, hoteles, etcétera). Valor: aproximadamente 1, para valores menores existe la posibilidad de suspensión de pagos, para superiores una mala utilización de la rentabilidad de los activos.

Disponibilidad Disponible /

Exigible a corto plazo

Prueba ácida o Acid Test. Se recomiendan valores de aproximadamente 0.3, y los mismos análisis anteriores.

Días Disponibles para hacer frente a

los pagos.

(Disponible / Pagos anuales) x

365

Recomendable como complemento del anterior para empresas con gran estacionalidad en los cobros. Da una medida de los días que la empresa puede resistir sin tener ningún cobro adicional. Otra variante es colocar en el denominador solamente los pagos de explotación.

Fondo de Maniobras sobre deudas a corto

plazo.

Fondo de maniobras /

Deudas a corto plazo

Valor recomendado entre 0.5 y 1 para valores negativos pudiera la empresa tener dificultades la empresa para atender sus deudas aunque convierta en dinero todo su activo circulante.

Endeudamiento Total de deudas / Total de pasivo.

Puede cambiarse el numerador por el total del activo. El valor se recomienda entre 0.4 y 0.6. Para valores superiores a 0.6 indica que la empresa está perdiendo autonomía financiera frente a terceros, se está descapitalizando. Para valores inferiores a 0.4 da idea de un exceso de capitales propios.

AutonomíaCapitales propios /

Deudas Rango: Entre 0.7 y 1.5. Análisis similar al anterior.

Garantía Activo Real / Deudas

El activo real se obtiene restando al total del activo los denominados activos ficticios (gastos amortizables, acciones propias, accionistas capital pendiente de desembolsar). Recibe el nombre de distancia en relación a la quiebra. A medida que se

reduce el ratio, y sobre todo cuando se acerca a 1, la quiebra se aproxima.

Calidad de deuda Deudas a corto plazo / Deudas

totales

Cuanto menor sea este ratio, significa que la deuda es de mejor calidad en cuanto a plazo se refiere.

Gastos financieros sobre ventas

Gastos financieros / Ventas

Superior a 0.05, indica gastos financieros excesivos. Valores entre 0.04 y 0.05 es indicativo de precaución y para valores inferiores a 0.04 que no son excesivos dada la cifra de ventas. Estos valores varían para algunos tipos de empresas.

Rotación del activo fijo

Ventas / Activo Fijo

Mientras mayor sea el ratio, mejor.

Rotación del activoVentas / Activo

Circulante Mientras mayor sea el ratio, mejor circulante.

Rotación de los Stocks

Ventas / Stocks Ventas a precio de

coste / StocksMientras mayor sea el ratio, mejor.

Rotación de clientes Ventas / Clientes

Se dividen las ventas por el saldo de clientes, se le añaden todas las cuentas que representan créditos a los clientes (efectos a cobrar, efectos descontados, pendientes de vencimiento, efectos en gestión de cobros).

Mientras mayor sea el ratio, mejor.

Tabla 1.7. Ratios financieros usados comúnmente.Fuente: elaboración propia en aproximación a Amat Salas, Oriol. (1997). Análisis de estados financieros.

Fundamentos y aplicaciones. (3ª Ed.). Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona.

.2.12. El análisis externo

 

El análisis externo incluye una serie de herramientas como el análisis de macroambiente y el análisis de las 5 fuerzas de Porter.

1.2.12.1.Análisis de macroambiente

 

El análisis de macroambiente es un estudio sistémico exhaustivo del entorno empresarial y tal como se muestra en la figura 1.22, incluye:

Análisis político y legal.

Análisis demográfico.

Análisis tecnológico.

Análisis macroeconómico.

Análisis del ambiente social y medioambiental.

 

Figura 1.22: Análisis de macroambiente.Fuente: "La tecnología es la fuente más habitual de cambio en el entorno" Ruelgas-Gossi (2010).

1.2.12.2.Análisis de las 5 fuerzas de Porter

 

El estudio de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980) es un medio de identificar el grado de atractivo de un sector, permitiendo también el análisis de las oportunidades y amenazas a las que debe hacer frente una empresa en virtud de su situación en un determinado sector competitivo. Según este esquema, se asume que la empresa debe conocer las características principales del entorno que la rodea como elemento determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios, es decir, por muy eficiente que sea una empresa en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente competitivo y poco atractivo no pueden esperarse resultados positivos. El análisis a realizar es de tipo sistemático e incluye la evaluación de cinco fuerzas competitivas a partir de una serie de variables que contribuirán a identificar como oportunidad o amenaza la naturaleza de los eventos externos que pueden afectar a la empresa.

Sin embargo, Carrión (2007) critica fuertemente el modelo de las 5 fuerzas de Porter, resaltando que el modelo impide la generación de una relación gana -gana con todos los actores organizacionales. Para Carrión, las nuevas tecnologías aplicadas en la gestión de la cadena de suministros implican la colaboración de las empresas con el objetivo de crear valor para el cliente final y por supuesto, implican el intercambio de información en tiempo real, lo que a la postre resulta en que todos ganen. Por lo tanto, el enfoque de Carrión invita a generar un ambiente de negocios sano, buscando que todos los actores sean tenidos en cuenta dentro del ejercicio empresarial, entendiendo que a partir de la cooperación y colaboración se puede llegar a una competencia sana.

 

Figura 1.23: Las cinco fuerzas competitivas del sector.Fuente: PORTER, M. (1986). Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.

 

A continuación se enumeran las fuerzas competitivas y, a manera de ejemplo, se incluyen algunas variables asociadas a cada una.

I. Entrada de nuevos competidores: posibilidad de que nuevas empresas comiencen a realizar sus actividades en el mismo sector, haciendo que aumente la competencia y reduciendo por tanto el atractivo de este. Variables relacionadas:

Disposiciones legales sobre la entrada al sector.

Acceso a las fuentes de financiación.

Acceso a las fuentes de materias primas.

Patentes y otros elementos legales de protección.

Aspectos a considerar con relación a la entrada de nuevos competidores1:

Economías a escala, muy habituales cuando resulta más eficaz fabricar un producto en instalaciones más grandes y a mayor volumen.

Grandes requisitos de capital, también conocidos como costes iniciales, pueden evitar el ingreso al sector de pequeños competidores.

Una alta diferenciación de los productos. Eso supone que algunas empresas poseen una base de clientes legales, lo que hace más difícil la captación de clientes por parte de los recién llegados.

Un elevado coste al cambiar de vendedor que, al igual que en el caso de los proveedores, puede también servir como una barrera de entrada que protege a las empresas ya establecidas en un sector.

Acceso limitado a los canales de distribución, lo que impide a las nuevas compañías introducir sus productos en el mercado.

Políticas y regulaciones gubernamentales que impidan la entrada al sector, anulando efectivamente a los posibles nuevos competidores.

Las empresas ya existentes están en posesión de recursos difíciles de duplicar a corto plazo, como las patentes, las localizaciones favorables, los derechos sobre tecnología de productos, subvenciones estatales o el acceso a materias primas escasas.

Un historial de represalias agresivas por parte de los competidores del sector contra los nuevos aspirantes.

II. Poder de negociación de los proveedores: capacidad de los proveedores para presionar a su favor haciendo que se vuelvan más difíciles las condiciones de trabajo en el sector y reduciendo por tanto su atractivo. Variables relacionadas:

Nivel de concentración de los proveedores.

Costes de cambio de suministrador.

Posibilidades de absorción por parte de las empresas suministradoras.

Importancia del volumen de mercado.

Aspectos a considerar con relación al poder de negociación de los proveedores2:

Cuando hay pocos proveedores disponibles.

Existen pocos sustitutivos para el producto o servicio suministrado (Estas dos condiciones limitan la capacidad de los compradores para utilizar las fuentes de suministro alternativa como herramienta de negociación).

Los proveedores no dependen del sector comprador, puesto que no representa un porcentaje significativo de sus ventas locales. La pérdida de una venta no tiene gran importancia.

Los proveedores saben que el sector comprador necesita el producto o servicio que le proporcionan para poder fabricar sus propios productos.

Los proveedores han diferenciado sus productos, lo que implica que los compradores están dispuestos a pagar más por ciertas marcas.

Los proveedores hacen que cambiar de proveedor sea muy costoso.

IBM construye sus mainframes de manera que sean incompatibles con otras marcas haciendo imposible el cambio de proveedor.

Los proveedores pueden integrar fácilmente hacia delante, convirtiéndose en competidores directos de sus antiguos compradores.

III. Poder de negociación de los clientes: capacidad de presión por parte de los compradores de productos o servicios que pueden lograr transacciones muy ventajosas para ellos en detrimento de las empresas del sector, lo que provoca que este sea menos atractivo. Variables relacionadas:

Nivel de concentración de los clientes.

Posibilidades de absorción por parte de las empresas clientes.

Costes de cambio para el cliente.

Diferenciación del producto o servicio ofertado.

Aspectos a considerar con relación al poder de negociación de los clientes3:

El número de clientes es reducido. En este caso, perder un cliente marca una gran diferencia.

Los clientes compran grandes cantidades.

El valor de las compras que los clientes realizan en un sector es muy superior al que invierten en artículos de otros sectores. Así procurarán conseguir el mejor precio.

Los productos que compra el cliente son indiferenciados (conocidos también como estándares o genéricos).

Esto significa que el cliente no muestra preferencia por ningún proveedor determinado.

El cliente obtiene escasos beneficios, por lo que se ve obligado a mantener los costes de adquisición lo más bajo posible.

Los clientes pueden obtener información muy precisa de los costes y de la demanda en el sector. Esto les da una auténtica ventaja en las negociaciones.

Los clientes pueden integrarse hacia atrás fácilmente, convirtiéndose así en sus propios proveedores. Tanto Sears como General Motors compraron en ocasiones compañías proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta.

Los clientes cambian fácilmente de un vendedor a otro.

IV. Amenaza de productos o servicios sustitutivos: posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes valoran de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos o servicios ya consolidados, lo que provoca también una reducción del grado de atractivo del sector. Variables relacionadas:

Disponibilidad de productos o servicios similares.

Nivel de innovación tecnológica y cambio en el mercado.

Nivel de diferenciación del producto o servicio.

Ejemplo de amenaza de productos o servicios sustitutivos4:

La aspirina, el ibuprofeno y el paracetamol son todos analgésicos sustitutivos. En el sector de servicios, las cooperativas de crédito son sustitutivas de los bancos y los viajes por carretera son sustitutivos de los viajes en avión. Los sustitutivos más próximos pueden establecer un techo al precio que se cobra a un sector por un bien o servicio. Por ejemplo, si el precio del analgésico/antipirético naproxeno (p.e. Aleve) sube demasiado, muchos consumidores, que en principio lo prefieran, deberán comprar aspirina, paracetamol (p.e. Tylenol) o ibuprofeno (p.e. Advil).

V. Rivalidad entre los competidores actuales: nivel de competencia entre las empresas actualmente existentes en un determinado sector de actividad. Cuanto más grande sea la rivalidad menores son los márgenes comerciales y, por tanto, menor también el atractivo del sector. Variables relacionadas:

Nivel de concentración del sector.

Índice de crecimiento del sector.

Nivel de diferenciación del producto o servicio.

Facilidad de salida del sector.

Aspectos a considerar con relación a la rivalidad entre los competidores actuales5:

Un lento crecimiento del sector, lo que significa que los competidores deben "robar" cuota de mercado si desean crecer.

Costes fijos altos, lo que supone que las empresas necesitan imperativamente aumentar las ventas para cubrir costes y obtener beneficios.

Falta de diferenciación de los productos. Esto ejerce una gran presión y suele inducir estrategias de reducción de precios.

La presencia de un gran número de competidores, lo que implica que el mercado total debe estar más dividido.

Una barrera de salida elevada. Una empresa puede perder la mayor parte o toda su inversión al abandonar el sector. Por tanto, es muy posible que se mantenga en él aunque los beneficios sean bajos.

El análisis de las cinco fuerzas competitivas del sector no solo ofrece la posibilidad de sistematizar la identificación de oportunidades y amenazas procedentes del entorno específico de la empresa, sino que sirve también para identificar el grado de atractivo del sector. La importancia de conocer el grado de atractivo se deriva de que si un sector es poco atractivo puede resultar prácticamente imposible alcanzar posiciones de liderazgo porque la propia dinámica del sector hace que la posibilidad de obtención de beneficios sea reducida o bien que estos se puedan mantener solo por poco tiempo. Por el contrario, si un sector es muy atractivo puede suponer oportunidades que la empresa debe saber explotar, intentando evitar posiciones cómodas según las cuales la propia rentabilidad del sector produce el que la empresa no se preocupe en exceso por mejorar sus actividades.

Para identificar el grado de atractivo total puede realizarse un análisis facilitado por medio de una plantilla como la que se muestra de ejemplo. En ella, para cada una de las cinco fuerzas competitivas del sector se identifican una serie de variables cuyo estudio permitirá deducir si pueden constituir oportunidades que es preciso aprovechar o, por el contrario, se trata de amenazas que es necesario evitar. Cada variable es puntuada en una escala de 1 a 5 en lo que constituye su perfil de atractivo.

Un valor de 1 representa que la variable constituye o puede constituir una amenaza para la empresa, mientras que el valor 5, por el contrario, indica una oportunidad.

El valor 3 representa una posición neutra por parte de la variable considerada. Una vez realizado el estudio del perfil se procede a asignar una importancia a cada variable según se estime la influencia que puede tener para el sector y, por lo tanto, para la empresa.

Esta ponderación se realizará asignando a cada variable un valor situado entre 1 y 100, pero tomando en consideración que la suma de las ponderaciones de cada una de las variables debe ser exactamente 100.

El paso final consiste en multiplicar, para cada variable, los valores de los perfiles de atractivo y la importancia, obteniéndose el atractivo ponderado de cada variable. La suma de los atractivos ponderados de cada una de las variables define el atractivo total de cada fuerza competitiva, que puede tener un valor situado en el intervalo 100-500.

Una fuerza competitiva con un atractivo total de 100 representa que es una fuente importante de amenazas para la empresa, mientras que, en el extremo opuesto si el valor de atractivo total fuera de 500, indica la existencia de fuertes oportunidades.

 

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

Variables

Perfil de Atractivo

Importancia Atractivo ponderado

1 2 3 4 5

Nivel de concentración del sector.     √     25% 75

Índice de crecimiento del sector.     √     25% 75

Nivel de diferenciación del producto o servicio.       √   20% 80

Facilidad de salida del sector.         √ 30% 150

Total: 100% 380

Tabla 1.8. Plantilla. Análisis de cada una de las fuerzas competitivas del sector.Fuente: referenciado por ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería.

Ed. Prentice Hall, Madrid.

 

Finalmente se procede a obtener el grado de atractivo total del sector competitivo en el que se encuentra la empresa. Haciendo uso de una plantilla de ejemplo se puede recoger, para cada una de las fuerzas competitivas, los atractivos obtenidos en el análisis anterior. Como cada fuerza competitiva tendrá diferente peso en el sector resulta conveniente asignar una importancia que indique su influencia sobre el resto de las restantes fuerzas competitivas. Para ello se ponderará cada dimensión con un valor entre 1 y 100, de tal forma que la suma de todos los pesos sea exactamente 100. La etapa final consistirá en obtener el atractivo competitivo ponderado para cada fuerza competitiva como resultado de multiplicar el atractivo por la importancia asociada, sumándose posteriormente todos los valores así calculados para obtener el grado de atractivo del sector.

Esta variable tendrá un valor que se encontrará en el rango 10.000-50.000. Lógicamente, los valores cercanos a 50.000 serán los más interesantes para la empresa porque indican un elevado atractivo del sector y la posibilidad de aprovechar numerosas oportunidades que pueden traducirse en mayores beneficios.

 

GRADO DE ATRACTIVO DEL SECTOR

Dimensiones del SectorAtractivo Asociado a

cada DimensiónImportancia Asociada a

cada Dimensión

Atractivo Competitivo Ponderado

Rivalidad existente entre los competidores.

380 30% 11.400

Amenaza de entrantes potenciales.

250 15% 3.750

Poder de negociación de los suministradores.

425 15% 6.375

Desarrollo de productos o servicios substitutivos.

300 20% 6.000

Poder de negociación de los clientes.

285 20% 5.700

  Total: 100% 33.225

Tabla 1.9. Plantilla. Análisis global del sector.Fuente: JORGE, A. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice Hall,

Madrid.

 

1 HARRISON, J.S; ST. JOHN, C.H. (2002). Fundamentos de la Dirección Estratégica. Ed. Thompson. P. 208. Pág. 33.2 HARRISON, J.S; ST. JOHN, C.H. (2002). Fundamentos de la Dirección Estratégica. Ed. Thompson. P. 208. Pág. 32. 3 HARRISON, J.S; ST. JOHN, C.H. (2002). Fundamentos de la Dirección Estratégica. Ed. Thompson. P. 208. Pág. 31.4 HARRISON, J.S; ST. JOHN, C.H. (2002). Fundamentos de la Dirección Estratégica. Ed. Thompson. P. 208. Pág. 34. 5 HARRISON, J.S; ST. JOHN, C.H. (2002). Fundamentos de la Dirección Estratégica. Ed. Thompson. P. 208. Pág. 32.

1.2.12.3.Generación de amenazas y oportunidades1

 

En el análisis externo, se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del mercado. Abarca diversas áreas:

Mercado: definir el mercado objetivo y sus características. También los aspectos generales (tamaño y segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos del consumidor), y otros de comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de comprar).

Sector: detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de éxito, estudiando las empresas, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes.

Competencia: identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar sus productos, precios, distribución, publicidad, etc.

Entorno: son los factores que no se pueden controlar, como los económicos, políticos, legales, sociológicos, tecnológicos, etc.

De acuerdo con Auster y Choo2, el análisis del entorno guía el proceso de planificación estratégica de una organización, ya que su calidad depende de la del primero.

Dentro del análisis externo deben formularse diversas preguntas, tal como se muestra en la tabla 1.10:

 

AMENAZAS OPORTUNIDADES

¿A qué obstáculos se enfrentarán?

¿Qué está haciendo mi competencia?

¿Las especificaciones sobre el trabajo a realizar y los productos y servicios a conseguir cambian continuamente?

¿El cambio tecnológico amenaza mi posición?

¿Dónde se están dando las buenas oportunidades de cambio?

¿Cuáles son las tendencias interesantes?

Oportunidades útiles que pueden surgir de:- Cambios en mercados y la tecnología.

- Cambios en políticas locales, nacionales y regionales relacionadas con mi sector. - Cambios en patrones sociales, estilos de vida, etc.

Tabla 1.10. Preguntas a formularse al final del análisis externo.Fuente: JORGE, A. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice Hall,

Madrid.

 

1 Para un ejemplo de respuestas a lo anterior, las siguientes preguntas surgen de un caso tomado de:Enlace web: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=5442 AUSTER, E.; C.W.CHOO. (1994). How Senior Managers Acquire and Use Information in Environmental Scanning. Information Processing and Management. vol.38, nº5, págs.607-618.

1.2.13. Generación de fortalezas y debilidades1

 

El análisis interno consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los factores siguientes:

Producción: capacidad de producción, costes de fabricación, calidad e innovación tecnológica.

Marketing: línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el mercado, precios, publicidad, distribución, equipo de ventas, promociones y servicio al cliente.

Organización: estructura, proceso de dirección y control y cultura de la empresa.

Personal: selección, formación, motivación, remuneración y rotación.

Finanzas: recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez.

Investigación y Desarrollo: nuevos productos, patentes y ausencia de innovación.

Dentro del análisis interno deben formularse diversas preguntas, tal como se muestra en la tabla 1.11:

 

PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO

Fortalezas Debilidades

¿Cuáles son mis ventajas?

¿Qué hacemos bien?

¿Cuáles son los objetivos prioritarios que interesa atender?

¿Qué podría ser mejorado?

¿Qué se está haciendo mal?

¿Qué podría ser evitado?

Tabla 1.11. Preguntas a formularse al final del análisis interno.Fuente: JORGE, A. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice Hall,

Madrid.

 

1 Para un ejemplo de respuestas a lo anterior, las siguientes preguntas surgen de un caso tomado de: Enlace web: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544

1.2.14. La matriz DAFO como un valioso instrumento de la planificación estratégica

 

Después se pasa al diagnóstico, tanto de la organización como del entorno. Dentro de los muchos métodos conocidos se destaca la matriz DAFO (siglas iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), por su aspecto ya no sólo contemplativo sino por su efecto transformativo al ofrecer una primera aproximación a una estrategia empresarial, con un sólido soporte científico.

La matriz DAFO correlaciona los aspectos internos (fortalezas y debilidades) con los aspectos externos (oportunidades y amenazas).

 

DEBILIDADES AMENAZAS

Constituyen los principales factores negativos de la organización, que, de no superarse, impedirán cumplir la misión.

Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Se definen como los principales factores propios de la organización que constituyen los elementos más poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para cumplir la misión.

Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si se actúa en esa dirección, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión.

Tabla 1.12. Aspectos que constituyen la matriz DAFO.Fuente: JORGE, A. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice Hall,

Madrid.

1.2.14.1.El análisis DAFO y el cruce la matriz de impacto en la práctica creadora

 

Cada uno de los elementos que componen la llamada matriz DAFO (figura 1.24), se reducen aproximadamente a cinco, por el método de filtrado de ideas u otro afín, y se aplica una matriz cruzada, que consiste en analizar cómo cada uno de los factores intrínsecos de la organización (fortalezas y debilidades) tienen determinados efectos sobre los factores del entorno (amenazas y oportunidades), y a su vez como estos últimas inciden en las primeras.

 

Figura 1.24: Cuadrantes de la matriz DAFO.Fuente: JORGE, A. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice Hall,

Madrid.

 

Para Saloner, Shepard y Podolny1, una estrategia refleja el entendimiento del directivo correspondiente a las relaciones fundamentales entre acciones, contexto y rendimiento, que son configuradas para guiar a los responsables de la toma de decisiones dentro de la organización, con el objetivo de que las acciones ejecutadas sean consistentes con dicho entendimiento.

Por consiguiente, la aplicación de la matriz DAFO va a permitir el entendimiento de dichas relaciones, configurando un conocimiento concreto, lo que se desencadena en mayor capacidad de acción por parte del directivo.

Cabe resaltar que las estrategias reactivas que resultan del desarrollo de la matriz DAFO no son del todo estrategias, porque la alta dirección no cuenta con un plan definido y de largo alcance, de acuerdo con Daft2. Por consiguiente, el estratega debe entender que su trabajo va más allá de reaccionar, por lo que es crucial que tenga un pensamiento estratégico proactivo.

 

1 SALONER, G.; SHEPARD, A; PODOLNY, J. (2008). Strategic Management. Wiley-India. Primera edición.2 DAFT, R. (2007). Teoría y diseño organizacional. Cengage Learning Editores. Novena edición.

1.2.14.2.Cuadrantes de análisis: identificación de estrategias

 

a) Maximización fortalezas/Maximización oportunidades: estrategia ofensiva.

La primera a potenciar surge de la siguiente pregunta:

Si se potencia al máximo la fortaleza "tal" ¿cuánto permitirá aprovechar cada una de las oportunidades para poder cumplir la misión trazada?

Es importante notar que todas las preguntas de la matriz se hacen enfocadas a cómo el potenciamiento de las fortalezas o la superación de las debilidades permiten aprovechar o protegerse de los efectos del entorno, ya que la organización sólo tiene control e influencia directa sobre lo intrínseco.

Del resultado de esta primera pregunta se conforma el cuadrante ofensivo (MAXI- MAXI.).

b) Maximización fortalezas/Minimización amenazas: estrategia defensiva.

La situación del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y las amenazas se desdobla ante la pregunta:

Si se potencia al máximo cada una de las fortalezas ¿cuánto cada una de ellas permitirá atenuar los efectos de cada una de las amenazas? Se usa la misma escala que ya se planteó para el primer cuadrante.

Aquí aparece el cuadrante (MAXI-MINI). Se le denomina cuadrante defensivo.

c) Minimización debilidades/Maximización oportunidades: estrategia adaptativa.

En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las oportunidades la pregunta se formulará así:

Si se supera totalmente cada una de las debilidades, ¿cuánto se podrá aprovechar cada una de las oportunidades?

La metodología en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De aquí aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI).

d) Minimización debilidades/Minimización amenazas: estrategia de supervivencia.

Y por último, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las amenazas, se pregunta:

Si se supera cada una de estas debilidades, ¿cuánto se podrá atenuar los efectos de cada una de las amenazas?

Aquí aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI).

1.2.14.3.Opciones para puntuar los cuadrantes: análisis de incidencias

 

Una de ellas, en la cual si se entiende que, por ejemplo, es decisivo que una fortaleza permita aprovechar una oportunidad (en un cuadrante MAXI-MAXI) se sitúa una cruz (valor 1) en la cuadrícula que las correlaciona, y si no es significativo, se coloca un punto (valor 0).

La otra opción es un método más riguroso y consiste en realizar una evaluación cuantitativa de cómo es la incidencia entre dos elementos de la matriz DAFO. La relación entre elementos se puntúa con una valor entre "7" puntos y "1", cuyos valores representan lo siguiente:

7. Óptimo.

6. Muy alto.

5. Ligeramente alto.

4. Medio.

3. Ligeramente bajo.

2. Muy bajo.

1. Prácticamente despreciable.

En lo adelante se hará referencia a este último método de "cruce" o de "impacto cruzado", en las dimensiones de evaluación entre "7" y "1", aunque en la práctica también se utilizan frecuentemente las escalas de "1 a 3" y de "1 a 5".

¿Qué es el análisis DAFO?

Es un análisis para la toma de decisiones mediante el cual se identifican las principales fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la organización y se determinan aquellas fortalezas y debilidades sobre las que más se debe incidir para el aprovechamiento de las oportunidades y la defensa contra las amenazas.

¿Qué características tiene el análisis DAFO?

Tiene tres momentos:

1. Identificación de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

2. Elaboración y cruzamiento de la matriz.

3. Interpretación de los resultados.

Es una matriz de cuatro entradas.

En ella se cruzan los elementos internos con los externos de la organización.

Es una matriz para la toma de decisiones.

¿Cómo elaborarla?

a) Determinación de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Es importante definir que:

Debilidad: insuficiencia, dificultad, carencia interna que limita a la organización en el cumplimiento de la misión.

Amenaza: elemento, fenómeno, factor externo que limita a la organización en el cumplimiento de la misión.

Fortaleza: ventaja, habilidad, recurso, interno que favorece a la organización en el cumplimiento de la misión.

Oportunidad: espacio, ventaja, externa que aparece en el entorno que favorece a la organización en el cumplimiento de la misión

Generalmente el número máximo recomendado de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades es de 5 o 6 en cada caso.

b) Elaboración de la matriz.

c) El completamiento de la matriz.

El completamiento de la matriz se realiza dando valores a cada una de las casillas en las que se cruzan las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas.

1.2.14.4.Evaluación de matriz: selección de estrategia

 

Nótese que cuando se está dando una evaluación (puntuación), primero será individual, después se procurará que sea una discusión en equipo y por último se buscará un consenso en una sesión "plenaria" o "puesta en común". Este proceder permite realizar un posicionamiento estratégico.

Estas calificaciones (o puntuaciones) se colocarán, tal como se muestra en la figura 1.24.

 

Figura 1.25: Estructura de la matriz DAFO.Fuente: JORGE, A. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice Hall,

Madrid.

 

Se suman las casillas verticalmente y horizontalmente, detectando cuáles de cada uno de estos elementos son los más reiterados, o sea, los que tienen una repercusión más sobresaliente. Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han sometido a examen, aquella que más puntos acumule será la que si se potencia a tope, mejor permitirá aprovechar las oportunidades y atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por lo que se considera la fortaleza fundamental y será aquella que tendrá una prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el impacto que tendrá sobre el entorno será muy superior.

Lamentablemente, en muchas empresas se dedican cuantiosos financiamientos a fertilizar fortalezas que no aportarán ningún resultado estratégico. De la misma manera se produce para las debilidades y también para los factores exógenos, o sea las oportunidades y las amenazas.

De hecho esto posibilita centrarse en aquellos factores que son los que tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como lo externo.

Cuando se aplican estas reflexiones a la matriz DAFO se dice que se convierte en un instrumento no ya contemplativo, sino transformativo, todo lo cual se concreta en lo que se suele denominar "problema estratégico general" y "solución estratégica general".

1.2.14.5.El problema estratégico general y la solución estratégica general

 

En la definición tanto del problema estratégico general como de la solución estratégica general, se hace referencia solo a cada uno de los factores internos (fortalezas y debilidades), como los externos (oportunidades y amenazas) que han sido designados como principales, producto del análisis DAFO. El resto son tomados en cuenta en algunos otros momentos del análisis estratégico. De esta forma se llega al:

Problema estratégico general.

Solución estratégica general.

1.2.14.5.1. Problema estratégico general

¿Qué es el problema estratégico general? Es aquella situación polémica que de no ser resuelta por la organización puede dar al traste con el cumplimiento de la misión. ¿Cómo se define?

Se identifican las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Responde al siguiente formato: si no se superan las principales debilidades y siguen acechando las principales amenazas, entonces ni siquiera potenciando las principales fortalezas será posible aprovechar las principales oportunidades para el cumplimiento de la misión.

Ejemplo: si no se superan la falta de comunicación y la desmotivación y siguen acechando la fuerte competencia y el alza de los precios de las materias primas, entonces ni siquiera potenciando el fuerte sentido de pertenencia y el liderazgo será posible aprovechar la alianza estratégica con las autoridades locales y la fidelidad de los clientes para el cumplimiento de la misión.

Si las amenazas siguen agrediendo significativamente a la organización y la misma no es capaz de superar las debilidades, entonces ni siquiera potenciando a tope las fortalezas se podrán aprovechar plenamente las oportunidades que nos brinda el entorno.

Sin embargo, el problema estratégico general conlleva a establecer la raíz desde la cual se desencadenan todos los síntomas que reflejan un funcionamiento organizacional no competitivo, y que van a producir el deterioro del desarrollo sostenible integral por parte de la empresa. Por otro lado, generar una solución estratégica general exitosa va a depender en gran proporción de una definición concreta, clara y precisa del problema estratégico general.

1.2.14.5.2. Solución estratégica general

¿Qué es la solución estratégica general? Es la solución a aquella situación polémica que de no ser resuelta por la organización puede dar al traste con el cumplimiento de la misión. ¿Cómo se define?

Se identifican las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Responde al siguiente formato: si se potencian las principales fortalezas y se logran atenuar las debilidades fundamentales, entonces será posible aprovechar las principales oportunidades y atenuar las amenazas fundamentales.

 

Figura 1.26: Elementos para tener en cuenta en la definición del problema y solución estratégica general.Fuente: JORGE, A. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería. Ed. Prentice Hall,

Madrid.

 

Ejemplo: si se potencian el fuerte sentido de pertenencia y el liderazgo, y se superan la falta de comunicación y la desmotivación entonces será posible aprovechar la alianza estratégica con las autoridades locales y la fidelidad de los clientes para atenuar los efectos de la fuerte competencia y el alza de los precios de las materias primas, para el cumplimiento de la misión.

En el próximo capítulo se seguirá profundizando en el ejercicio de planificación estratégica, en la parte concerniente a la elaboración de los escenarios potenciales, así como de la visión, lo cual proporcionará elementos para el posicionamiento estratégico, así como para la confección de los objetivos estratégicos, criterios de medidas y planes de acción que los soporten. Potenciar plenamente las fortalezas y superar las debilidades de la organización para aprovechar óptimamente las oportunidades que brinda el entorno, así como atenuar significativamente los efectos de las amenazas.

De esta forma se llega a un momento en que se ha concluido un diagnóstico inicial, tanto de la organización como del entorno, y sobre todo en su interrelación que ofrece mucha información sobre el estado inicial que se debe transformar.

Este se erige como un momento capital del ejercicio estratégico, ya que si no se sabe dónde se está, mucho menos se sabrá dónde se debería estar y además aparecen con nitidez los llamados factores clave de éxitos (FCE), que son los que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, estuvieron presentes entre las fortalezas antes relacionadas, y también las competencias clave de la organización.

Quienes con mayor énfasis y trascendencia han insistido en las competencias clave de la empresa o como las denominaron originalmente "core competences", en estrecha ligazón con la estrategia empresarial, han sido Hammel y Prahalad1. Como antes se expresó en el apartado de la evolución histórica de la estrategia, desde la década final del siglo XX, en empresas exitosas, ha sido la identificación de las competencias claves un imperativo para guiar la práctica empresarial.

 

Las profundas transformaciones que se operan en el conocimiento, en la tecnología, así como en el variable entorno nos obligan a prepararnos convenientemente para asumir un creativo sistema de planificación que permita "prever" el futuro para no tenerlo que padecer.

En última instancia, la Dirección Estratégica es un modelo de cambio.

Si esperamos al colapso total para empezar a preparar el cambio, hemos llegado tarde y no podremos hacer frente a la gran competitividad de las otras empresas del sector.

El pensamiento estratégico consiste en pensar en el futuro, proactiva, creativa, y anticipativamente, con luz larga, con proyección, alcance, de forma distinta a la habitual, aprovechando las potencialidades del talento colectivo, escuchando las opiniones de todos. Se trata de buscar nuevas soluciones a viejos problemas.

La Dirección Estratégica comprende la visión de futuro y la misión como objetivo supremo, junto a los objetivos principales o estratégicos, y las políticas para encauzar su alcance. Además, comprende la asignación de recursos consecuentemente con las prioridades trazadas y el control en la implantación de la estrategia.

Por estrategia básicamente se entiende la posición transformadora

que permite la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno agresivo e inestable, aprovechando oportunidades, atenuando el efecto de las amenazas y evaluando riesgos en función de objetivos y resultados.

La flexibilidad y capacidad de adaptación al entorno son las propósitos fundamentales de la estrategia en cualquiera de los niveles.

La planificación estratégica es un proceso de dirección que permite establecer el rumbo a seguir por la organización, con vistas a obtener un posicionamiento clave en el entorno existente. La planificación estratégica es responsabilidad de los niveles más altos de la Empresa, pero debe garantizarse la participación de todos los estratos de la misma.

Los tipos de planificación son la estratégica, la táctica y la operativa.

Los ejercicios de Planificación Estratégica, además de potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un principio y final claro, sino como una continuidad que refleja los cambios de ambiente en cada organización y se adapta a la misma.

La misión es la razón de ser de una organización, para lo cual existe el negocio principal, el objetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa empresa.

La misión se elabora tomando en cuenta cuatro aspectos medulares: planteamiento estratégico, propósito o encargo social, valores y posicionamiento en el mercado.

Las llamadas Unidades de Acción Estratégica son el conjunto de actividades similares o estrechamente relacionadas que debe realizar una organización, en función de la misión que le corresponde y que independientemente de las peculiaridades tienen características comunes.

La matriz DAFO (siglas iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) contempla un efecto transformativo, cuando se elabora con impactos cruzados, al ofrecernos una primera aproximación a una estrategia empresarial, con un sólido soporte científico.

De la matriz DAFO se deriva el Problema Estratégico General y la Solución Estratégica General, la primera resume el problema principal a transformar en la organización para cumplir la misión, mientras que la segunda ofrece la primera aproximación de una estrategia empresarial eficiente.

 

1 PRAHALAD, C.K.; HAMMEL, G. (2000). Compitiendo por el futuro. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.

Capítulo 2 .- Planificación y gestión de proyectos

 

O B J E T I V O S

- Definir el concepto de proyecto, mostrando diferentes ejemplos.

- Describir las características, necesidades, factores de éxito y objetivos de un proyecto.

- Caracterizar las fases del ciclo de vida de un proyecto.

- Argumentar los factores relacionados con la viabilidad del proyecto.

- Describir los métodos que permiten analizar la factibilidad del proyecto.

- Diferenciar los tipos de estructuras de organización de proyectos.

- Caracterizar al director de proyecto, sus funciones, tipos y habilidades.

- Describir los aspectos esenciales del contrato en el proyecto.

- Definir el concepto de Dirección Integrada de Proyectos, caracterizando sus elementos fundamentales.

- Describir los elementos teóricos básicos y las técnicas y métodos que permiten desarrollar la planeación y control del proyecto.

2.1. Antecedentes 

En el año 2650 a.n.e., el arquitecto Imhotep construyó la pirámide escalonada de Sakkara, en Egipto, para el Faraón Zoser. Cerca de 150 años después, y a 3 500 Km. de distancia, los habitantes de las Islas Británicas erigían dólmenes y círculos megalíticos, como el de Stonehenge. Trascurridos otros 500 años, los mayas construyeron suntuosos templos como el de Chinchén Itzá. Los constructores de esas notables estructuras bajo la perspectiva actual fueron los primeros Directores de Proyecto de construcción del mundo. No contaban con la ayuda de ordenadores ni sofisticados métodos de programación. A pesar de ello, dirigieron proyectos de una complejidad excepcional utilizando las herramientas más sencillas: mano de obra y organización.

¿Desde cuándo se hace referencia y se emplea la Dirección Integrada de Proyecto?

Como Dirección Integrada propiamente o Project Management como disciplina no aparece hasta los años 70 del pasado siglo XX, cuando se desarrolla vertiginosamente. Sus técnicas tienen sus inicios en la Segunda Guerra Mundial y en los proyectos de defensa y aeroespacial norteamericanos, y se han extendido ya en su uso por todo el mundo y en una

gran cantidad de campos, incluidos los correspondientes a los proyectos sociales, culturales, económicos y políticos.

Los sectores en los que primero se utilizaron fueron la construcción relacionada con proyectos singulares muy completos, como los aeroespaciales acometidos por la NASA, y también en proyectos industriales de gran envergadura como fueron las plantas de proceso y las centrales nucleares. Luego, muy rápidamente pasa a utilizarse en la construcción de edificios singulares (hospitales, hoteles, escuelas, etc.). La aplicación a la construcción urbana residencial es bastante reciente, también se empiezan a utilizar rápidamente en proyectos de fabricación, de I+D, de telecomunicaciones e informática y en proyectos sociales y políticos. Se desarrolla como ciencia independiente de forma acelerada en los EEUU y posteriormente se traslada a Gran Bretaña, por compartir lenguaje y cultura entre ambos países.

A partir de esta etapa pionera se ha producido un amplio despliegue de esta ciencia, con numerosos autores que han escrito textos sobre ciencia. Uno de ellos es el profesor Rafael de Heredia, catedrático de la Universidad Politécnica de Madrid, uno de los principales representantes en el mundo europeo de la disciplina y autor del texto Dirección Integrada de Proyectos -DIP - Project Management, manual de consulta obligada del tema.

2.1.1. Proyecto. Definición y ejemplos

 

Heredia (1997) expone las siguientes definiciones:

"Es una combinación de recursos humanos y no humanos, reunidos en una organización temporal para obtener un propósito determinado".

"...la realización de algo que tiene un comienzo y un fin determinados así como un propósito específico".

Project Management Institute en Project Management Book of Knowledge (PMBOK) señala:

"Cualquier realización con punto de comienzo definido y con objetivos definidos mediante los que se identifican, entre otras cosas, la fecha de su terminación".

Otras definiciones del término proyecto son reflejadas por Jiménez Valero (2010):

"Es la combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado".

"Es un conjunto de tareas con un comienzo y un final definidos; estas tareas están relacionadas y comprenden actividades interdependientes y se ejecutan bajo condiciones internas y externas y utilizan para su realización recursos, generalmente comunes".

En general un proyecto se define como cualquier intervención que tiene las siguientes características:

1. Está planificada.

2. Está destinada a lograr un objetivo.

3. Tiene un presupuesto determinado.

4. Tiene un plazo determinado.

¿Por qué las organizaciones modernas están orientadas hacia proyectos?

Los proyectos ayudan a diseminar apoyo y comprensión en todas direcciones.

La nueva actividad impactará a los miembros de toda la organización.

El proyecto se beneficiará con toda la diversidad de especialización, bases y experiencias.

Permite optimizar calidad, coste y plazo del proyecto.

Como proyectos pueden ser citados los siguientes:

Coloquio.

Seminario.

Fusión de empresas.

Construcción de un edificio.

Informatización de un servicio.

Evaluación de un programa.

Lanzamiento de un nuevo producto.

Lanzamiento de una empresa.

La metodología de gestión de proyectos se puede aplicar a intervenciones de distinto tamaño, duración o presupuesto.

Se pueden abordar con la misma metodología proyectos tan dispares como unas capacitaciones, la construcción de un mercado, la mejora de un proceso administrativo o la generación de ingresos en una región.

Es importante no confundir un proyecto con un proceso. El proceso es una actividad de duración indefinida. No obstante muchos proyectos pueden generar procesos nuevos.

Las tareas de administración de una institución constituyen un proceso, lo que no impide que haya un "proyecto de mejora" de este proceso.

Un proyecto de abastecimiento de agua potable en una comunidad donde no hay, dará lugar, cuando termine, a un proceso de gestión de esa agua.

Cuando un proyecto es complejo, se puede descomponer en otros más simples. A veces, para referirnos a un proyecto que engloba a otros, utilizamos el término programa, y para referirnos a proyectos que son partes de otros mayores, el término componente.

 

Ejemplo

1 programa con 2 proyectos, y cada proyecto con 3 componentes:

Programa de abastecimiento de Agua Potable en la Provincia de Matanzas.

Proyecto de Agua Potable en el municipio de Cárdenas.

Componente de infraestructura en Pueblo Nuevo.

Componente de educación y sensibilización en Pueblo Nuevo.

Componente de gestión en Pueblo Nuevo.

Proyecto de Agua Potable en el municipio de Varadero.

Componente de infraestructura en Santa Marta.

Componente de educación y sensibilización en Santa Marta.

Componente de gestión en Santa Marta.

2.1.2. Características de los Proyectos

 

Un proyecto no es una actividad repetitiva, es discontinua y singular, lo que obliga a establecer mecanismos de gestión específicos y adaptados.

Las organizaciones generalmente realizan su trabajo mediante procesos compuestos por un conjunto de operaciones continuas o a través de proyectos. Las operaciones y los proyectos tienen casi todas las variables que antes mencionamos: recursos materiales, humanos y financieros, objetivos, resultados, acción, gestión; es decir:

Son desarrollados por personas, que generalmente se reúnen en un área o equipo de trabajo.

Se corresponden con determinados objetivos de la organización.

Están condicionados por recursos limitados.

Son planificados, ejecutados y controlados

Pero se diferencian en principio en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos.

El carácter de temporalidad viene dado por:

Cada proyecto tiene un principio y un final.

Su duración es hasta que se alcancen los fines o cuando está claro que los objetivos del proyecto no pueden alcanzarse.

La temporalidad no se aplica al producto del proyecto.

El equipo de proyecto no sobrevive al proyecto, normalmente se desintegra cuando se han alcanzado los objetivos.

Los proyectos se desarrollan para hacer algo que no se ha realizado con anterioridad y, por lo tanto, son de naturaleza única. Las características del producto o servicio se obtienen de forma progresiva, es decir, por pasos o incrementos con cuidado y detalladamente.

Los proyectos están en constante cambio y evolución; sucediendo hechos imprevistos en un ente en movimiento dinámico que reclama agilidad y flexibilidad y alta cohesión en cuanto a los que trabajan en él.

A lo largo de la vida del proyecto es necesario tomar decisiones para hacerlo progresar que generalmente son irreversibles con consecuencias que pueden ser dramáticas para el proyecto, el producto objeto del proyecto y la empresa.

El proyecto debe concebirse como un sistema, se trata de un conjunto de elementos (personas, departamentos, técnicas) interrelacionados, transformándose en un ambiente dinámico (transformaciones organizacionales, políticas, técnicas) para alcanzar un objetivo predeterminado (utilidades, servicios, crecimiento) dentro de los límites de calidad, tiempo, presupuesto. Este carácter sistémico es lo que diferencia a la DIP de los sistemas de gestión de proyectos tradicionales. En fin:

Elaboración de un producto/servicio para alcanzar un objetivo y una finalidad (más claro, más concreto, más "visible", a corto plazo).

Único/cambio/perturbación/incertidumbre (experiencia relativamente nueva, sin procedimientos completamente acabados).

Actividades interrelacionadas (humanas, financieras, técnicas).

Límites de tiempo (comienzo -final), de presupuesto y de calidad.

Complejidad (manejo de objetivos con limitaciones, tecnología cambiante, objetivos individuales internos y externos opuestos).

Multidisciplinario (requiere esfuerzo de más de una organización, varias disciplinas, coordinación de muchas habilidades).

Respuesta dinámica (a los cambios internos o externos durante la vida del proyecto).

Jiménez Valero (2010) sintetiza las características de los proyectos de la siguiente manera:

Entidad, tamaño y alcance.

Medios importantes y variados.

Discontinuidad.

Dinamismo y evolución.

Irreversibilidad.

Influencias externas.

Riesgo.

2.1.3. Necesidades y factores de éxito de un Proyecto

 

Entre las necesidades fundamentales de un Proyecto pueden citarse:

Recursos materiales.

Recursos humanos.

Recursos financieros.

Objetivos.

Resultados.

Acción.

Gestión.

Tiempo.

Factores de éxito del Proyecto

Para que la gestión de proyectos tenga éxito y sus beneficios sean compartidos hacen falta tres ingredientes esenciales:

1. El apoyo de la máxima autoridad.

2. El acuerdo y compromiso con el nivel de responsabilidad.

3. La aceptación del impacto del proyecto

2.1.4. Objetivos de un Proyecto

 

Para que la gestión de proyectos tenga éxito y sus beneficios sean compartidos, se requiere contar con el apoyo de la máxima dirección, que exista un compromiso con el nivel de responsabilidad de cada participante y aceptación del impacto del proyecto.

El primer objetivo de un proyecto es el resultado que se desea, el que fundamenta su necesidad y es lo que constituye su configuración. Pero el objetivo de todo proyecto es siempre triple, porque implica un objetivo de tiempo, un objetivo de coste y un objetivo de calidad (ver figura 2.1).

 

Figura 2.1: Representación de los objetivos de un proyecto.Fuente: POLAINO DE LOS SANTOS. (2002). Introducción a la Gestión de Proyectos. CEDIR - ISPJAE. Ciudad

de la Habana, Cuba.

 

Como todo proyecto es un sistema dinámico, está sometido a intercambios con su entorno, surge la necesidad de considerar los objetivos de las partes interesadas, elemento que diferencia la DIP de los enfoques tradicionales de proyección. De ahí que el estudio del entorno o contexto del proyecto resulta de gran interés para la gestión de los proyectos.

Para una configuración determinada, los objetivos principales del proyecto se representan vinculados entre sí a través de un triángulo en el que cada vértice representa un objetivo, en el cual:

Cada objetivo será variable a lo largo de la vida del proyecto.

El alcance del proyecto no corresponde a un punto fijo determinado, ya que cambia con el tiempo, esto es, según el grado de avance o fase de vida del proyecto, en función del entorno, de su propia realidad y de los recursos disponibles.

Debido a estos cambios, a lo largo del ciclo de vida, los objetivos constituyen un sistema dinámico.

Análisis de los objetivos

¿Qué constituye el sistema de objetivos?

Es el proceso de definición de los objetivos del proyecto, los cuales se definen desde el inicio, asentándose por escrito, pues esto:

Obliga a clarificarlos y que todos los participantes puedan tener acceso a ellos.

Es más probable que haya unidad de acción cuando se persigue un objetivo común.

Cuanto mayor sea la participación en su establecimiento con responsabilidad sobre los resultados, mayor será la motivación para alcanzarlos.

Ellos constituyen una meta hacia la cual avanzar y permiten medir el avance del Proyecto.

Criterios para la definición de los objetivos

Los criterios a seguir para la definición de los objetivos son los que se enlistan a continuación:

Deben ser específicos, comprensibles y alcanzables.

Deben ser mesurables, siempre que sea posible. De no ser cuantificables, debe utilizarse una prueba cualitativa.

Deben encajar con los objetivos del máximo nivel de organización.

Deben poderse traducir en elementos tangibles, informes de evaluación, recomendaciones escritas, etc.

Deben estar limitados en el tiempo, si es posible.

Deben tener un orden de prioridades, lo cual se puede establecer mediante una Matriz de Clasificación Jerárquica.

Debe asignársele cuando sea oportuno, un factor de riesgo.

Deben decir qué se va a conseguir, no cómo conseguirlo y tener un resultado final.

Por ser el proyecto una actividad multidisciplinar (compleja) adquiere vital importancia el establecer un mecanismo de retroalimentación y control. Igual debe tenerse en cuenta que ellos formarán un sistema y que cada objetivo será un subsistema que pueden entrar en conflictos por lo que deben definirse las prioridades que no tiene por qué ser constante pues el interés máximo será el objetivo empresarial del proyecto en general.

Es absolutamente necesario que los objetivos se conozcan, ya que es preciso puntualizar que el Management moderno basa su actuación en la Dirección por Objetivos (aporte de la Teoría Neoclásica de Peter Drucker).

2.1.5. El Ciclo de Vida del Proyecto

 

Los proyectos se dividen en fases, las cuales permiten al gestor de proyectos una mejor capacidad para controlar y realizar los vínculos con las operaciones y actividades de la organización. Las fases son conocidas como el Ciclo de Vida del Proyecto.

El "nacimiento" de un proyecto tiene lugar cuando la organización acepta la búsqueda de soluciones a un problema u oportunidad, utilizando las técnicas de la gestión de proyectos. A partir de las fases de identificación y de planificación, el proyecto crece a medida que se invierten en él sumas de dinero y se le asignan personal, capacidades de producción y de financiamiento, y decisiones. El proyecto declina a medida que el objetivo es alcanzado y que los recursos, que han dejado de ser necesarios, son asignados a otros trabajos. El

proyecto muere cuando la responsabilidad del nuevo producto o del sistema es confiada a la organización funcional.

Si se representan gráficamente estas fases de manera que se relacionen Recursos ($) vs. Tiempo se obtiene lo mostrado en la figura 2.2.

 

Figura 2.2: Representación gráfica del ciclo de vida de un proyecto donde se relacionan los recursos con el tiempo de duración.

Fuente: POLAINO DE LOS SANTOS. (2002). Introducción a la Gestión de Proyectos. CEDIR - ISPJAE. Ciudad de la Habana, Cuba.

 

En cada fase, etapa o grupo se realizan una serie de actividades, y al final de cada una de ellas existen resultados que son productos tangibles y verificables, tales como un estudio de factibilidad, un diseño detallado o un prototipo.

Las fases deben de estar en una secuencia lógica, y todas al final permiten dar cumplimiento al objetivo del proyecto.

Cada fase termina con una revisión, tanto del producto como del avance del proyecto, y en ese momento se determinará:

a) Si el proyecto continúa hacia la siguiente fase.

b) Se corregirán errores de manera eficiente, en cuanto al coste de los mismos se refiere.

Estas partes al final de cada fase se denominan "salidas de la fase".

En la tabla 2.1 se resumen las características de cada fase del proyecto y las técnicas más utilizadas en cada una de las fases.

En principio, se puede apuntar que el ciclo del proyecto se compone de las siguientes cuatro fases:

1. Identificación: etapa en la que se concibe la propuesta inicial de proyecto. Lo más interesante en esta fase es la justificación, el entorno y los efectos del proyecto y no las cuestiones de selección de tecnología o la manera de organizar el proyecto. En esta fase se realizan los estudios de prefactibilidad y se concluye con la aprobación que es una acción que, desde el punto de vista del proyecto, no consume tiempo ni recursos, se limita a la realización de un trámite administrativo consistente en la aprobación de la liberación de los recursos o financiación.

2. Diseño o Planificación: es donde se realizan las tareas necesarias para determinar la estructura del proyecto, principales características y concreción de los elementos del proyecto: objetivos, resultados, actividades, recursos, presupuestos, calendarios, estructuras

organizativas. En esta etapa se realiza una evaluación previa o estudio de viabilidad, donde se determinan las posibilidades de ejecución de la intervención diseñada (incluso se deberían determinar las posibilidades de que los efectos deseados se mantengan cuando finalice el apoyo exterior).

3. Ejecución: es la etapa en la que se aplican los recursos que tienden a la realización de las actividades que persiguen el logro de los resultados. El seguimiento puede entenderse como una acción que se lleva a cabo con la ejecución y la evaluación, y consiste en la supervisión periódica y continua del progreso del proyecto, suministrando orientación y recomendaciones en cuanto a su estrategia y dirección.

4. Evaluación-cierre: consiste en una valoración de los efectos (impactos) y la pertinencia del proyecto.

 

FASE CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS

Identificacón Definición de alcance y objetivos

Análisis de la situación

Árbol de problemas

Marco Lógico

Métodos de toma de decisiones

Planificación Interrelación de actividades

Estructura fraccionada del trabajo

Definición de las actividades

Diagrama de redes

Ruta Crítica

Ejecución Cambios e incertidumbre

Gestión de riesgos

Gestión de cambios

Factibilidad

Control-EvaluaciónCierre

Limitantes de costo, calidad, plazo

Previsión

Programas de desembolsos

Valor adquirido

Control de la calidad y los cambios

Tabla 2.1. Características de cada fase del proyecto y las técnicas más utilizadas.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

Análisis de participación

Este análisis se dirige a:

Identificar todas las partes que puedan estar interesadas o afectadas de una u otra forma: posibles beneficiarios, perjudicados, instituciones públicas y privadas con responsabilidades o experiencia, especialistas, etc.

Estudiar con profundidad los posibles beneficiarios y perjudicados, y establecer prioridades. Si se elige priorizar los intereses de los beneficiarios es necesario incluir en el proyecto actividades que compensen los posibles daños a los perjudicados, integrándoles de alguna forma en el proyecto como beneficiarios, o en su lugar estudiando posibles indemnizaciones.

Análisis de los problemas

Este análisis permite:

Detectar todos los problemas relacionados con el área de análisis.

Identificar el problema focal. Las tarjetas de los problemas que son causa de los principales se colocan debajo de estos y los que son consecuencia, encima. Se van agrupando todos los problemas hasta que nos podamos quedar con uno que será el más importante, al que denominaremos focal.

Desarrollar el árbol de problemas. Se organizan todos los problemas en torno al problema focal, de forma que las causas queden por debajo, como las raíces, y los efectos por encima, como las ramas.

Analizando los problemas de los niños en un barrio, "la falta de una guardería" no es un enunciado correcto de un problema, sino una ausencia de solución. El enunciado correcto sería del tipo "niños menores de 4 años con cuidados inadecuados". Enunciando así el problema, se evita restringir la solución únicamente a la "construcción de una guardería", y quedan abiertas otras posibles soluciones.

Análisis de los objetivos

En este análisis se transforma el árbol de problemas en un árbol de objetivos. El árbol de objetivos es un dibujo de la realidad positiva futura que se quiere conseguir con el proyecto, y en él es importante no confundir los objetivos o estados positivos que deben ser duraderos, con las acciones necesarias para alcanzarlos. ("Mejorar los caminos" no es un enunciado correcto de un objetivo, sino de una actividad. Un enunciado correcto puede ser "caminos transitables para el tráfico rodado todo el año").

Análisis de alternativas

En el árbol de objetivos las diferentes alternativas aparecen en las "raíces". Para una discusión sistemática se pueden utilizar el método DAFO (valorado anteriormente) o el método de pesos ponderados. También se emplean los Estudios de Prefactibilidad.

Prefactibilidad del mercado

El estudio de la prefactibilidad del mercado incluye:

Nivel previsible de la demanda.

Segmentos del mercado.

Nivel previsto de la oferta, competencias o alternativas.

Precio estimado.

Comercialización (canales de distribución, marca del producto, publicidad, estilos de venta, contratos, localización del mercado y otros).

Identificación de los riegos asociados.

Prefactibilidad técnica

El estudio técnico tiene por objeto proveer información para analizar las posibilidades que desde el punto de vista científico técnico tienen los recursos humanos y materiales disponibles y cuantificar el monto de las inversiones y de los costes de operación pertinentes a esta área.

Prefactibilidad financiera

El análisis de la prefactibilidad financiera permite definir el tamaño más conveniente de proyecto desde la perspectiva de su rentabilidad económica, teniendo en cuenta:

Los costes de cada uno de los resultados que deberán obtenerse.

Establecimiento un presupuesto preliminar: mano de obra, materiales, materias primas, gastos generales.

Identificación de las fuentes de financiación: subvenciones, préstamos, fondos propios.

Identificación de las condiciones de financiación (tasas de interés, tasas de cambio) y riesgos financieros.

Prefactibilidad medio-ambiental

Este estudio está relacionado con el análisis de la legislación medioambiental existente y su implicación con respecto a los objetivos del proyecto.

2.1.7. Viabilidad del Proyecto

 

Jiménez Valero (2010) argumenta que un proyecto es viable cuando puede beneficiar al grupo destinatario durante un largo período aún cuando haya finalizado, en lo esencial, la ayuda exterior proporcionada por los donantes.

Señala esta autora que la viabilidad de un proyecto es una condición indispensable para cualquier proyecto de desarrollo, ya que si no se mantienen los logros no se puede avanzar a un nivel superior de desarrollo.

La viabilidad de un proyecto dependerá, en gran medida, de si el impacto positivo justifica las inversiones necesarias y si la comunidad local valora el proyecto lo suficiente como para desear dedicar sus escasos recursos a continuarlo. También dependerá de factores externos que no se pueden controlar desde el proyecto.

La viabilidad se debe analizar desde la fase de identificación, incluyendo un análisis de las alternativas, lo que puede dar lugar a modificar la lógica de intervención, añadiendo resultados o actividades, a aumentar el número de factores externos o a solicitar estudios especializados. También se debe analizar en las fases de ejecución y seguimiento por si es necesario introducir modificaciones en el diseño. En la fase de evaluación es uno de los 5 indicadores que se miden. Ejemplo: Centro de capacitación para jóvenes con escasos recursos sin empleo no viable.

El Centro cobraba unas tasas por los cursos que impartía, pero solo había demanda para los de computación, y no para los de electricidad residencial, mecánica automotriz y soldadura. Además las tasas eran bajas, porque el Centro estaba destinado a jóvenes con escasos recursos, con lo que apenas se cubría los salarios de los profesores. Con el tiempo había que reponer los ordenadores, que se estaban quedando anticuados, del único taller que tenía demanda, pero no había dinero, lo que hacía que el taller no fuera viable. El taller se "salvó", consiguiendo apoyos institucionales que sufragaban el déficit, y aumentando las tasas, pero a cambio de no dar clases a los jóvenes con escasos recursos para los que estaba destinado.

2.1.7.1. Factores de viabilidad

 

Los factores que dan lugar a la viabilidad de un proyecto son: las políticas de apoyo, la capacidad institucional y de gestión, los factores económicos y financieros, la tecnología apropiada, los aspectos socioculturales y el medio ambiente.

Estos factores son detallados en los apartados que dan continuidad a este material.

2.1.7.1.1. Políticas de apoyo

Un proyecto de desarrollo opera siempre en el contexto de la política de desarrollo del país receptor y los compromisos y políticas en apoyo son una condición previa esencial para la viabilidad.

En la fase de planificación es necesario comprobar si el objetivo general del proyecto forma parte de las prioridades nacionales, y en qué medida hay voluntad y capacidad para aportar los recursos necesarios para la continuidad de los logros. Como las prioridades nacionales pueden cambiar en el tiempo, es necesario hacer un seguimiento de las mismas.

Algunos de los puntos que se pueden estudiar en el análisis de las políticas de apoyo son:

Prioridades

Correspondencia entre las prioridades del donante y del receptor.

Grado de apoyo con el que cuenta el proyecto.

Presupuestos.

Política de precios y subsidios.

Política crediticia.

Política salarial y de personal.

Política regional y municipal.

Prioridades sectoriales.

Cambios en las prioridades. ¿Cómo afectan al proyecto?

Implicación y compromiso

Grado de acuerdo sobre los objetivos.

Apoyo de organizaciones relevantes (político, público, empresarial).

Voluntad de aportar recursos: (financieros y de personal).

2.1.7.1.2. Aspectos institucionales

Algunos de los puntos que se pueden estudiar en el análisis de los aspectos institucionales son:

Relación entre instituciones

¿Está basado el proyecto en las instituciones existentes?

¿Significa el proyecto la creación de nuevas instituciones paralelas?

¿Contribuirá el proyecto a cambios en la división del trabajo entre las instituciones existentes? (Entre el sector privado y el público. Centralización y descentralización).

Desarrollo institucional interno

¿Son acordes las inversiones con la capacidad de ejecución existente?

Creación y fortalecimiento institucional concebido en relación con las necesidades a largo plazo.

Idoneidad de la institución en relación a las tareas a realizar.

Factores institucionales específicos como estructura, liderazgo, personal, finanzas, competencia, etc.).

Implicación y contribución de otras instituciones locales.

2.1.7.1.3. Aspectos financieros y económicos

Entre los puntos que se pueden estudiar en el análisis de los aspectos económicos y financieros están:

Viabilidad financiera

¿Existen fondos suficientes para cubrir los costes cuando termina la ayuda externa?

Costes de operación, mantenimiento y depreciación.

Donaciones y asignaciones disponibles.

Recuperación de costes (recaudación, tasas...).

Coste - eficacia

¿Podrían haberse alcanzado los resultados a un coste menor?

Coste del proyecto y de sus componentes.

Formas alternativas en que las mismas tareas podrían haberse realizado y los costes implicados.

Costes de proyectos similares en otros lugares.

Coste - beneficio

¿Pueden justificarse los costes del proyecto en relación con los beneficios obtenidos?

Bienes y servicios producidos.

Ahorro de trabajo.

Beneficios sociales.

2.1.7.1.4. Tecnología

Algunos de los puntos que se pueden estudiar en el análisis de la tecnología son:

Necesidades básicas

¿Se utiliza la tecnología para satisfacer las necesidades básicas?

Desarrollo de los factores de producción

¿Se utilizan factores locales de producción? ¿Se crean puestos de trabajo?

¿El capital es generado y ahorrado?

¿Ahorra o genera recursos o energía?

¿El resultado es unas tecnologías más adecuadas?

¿Representa un nivel tecnológico que conduzca a un nivel tecnológico posterior?

¿Contribuye al aumento de la capacidad productiva a lo largo del tiempo?

Relaciones estructurales en la sociedad

¿Contribuye la tecnología escogida a una mayor independencia?

¿Ayuda a disminuir las desigualdades en términos de conocimiento y capacidad tecnológica?

Compatibilidad cultural

¿Contribuye la tecnología escogida a la utilización de tradiciones existentes o se basa en ellas?

¿Es compatible con elementos y modelos valiosos de la cultura local y nacional?

Hace uso de ellos.

Desarrollo humano

¿Conduce a una actividad humana creativa?

¿Ayuda a liberar a la gente del trabajo represivo, innecesariamente duro, sometido a riesgo o rutinario?

Equilibrio ecológico

¿Ayuda a reducir la explotación de recursos y prevenir la contaminación, mediante la utilización de recursos renovables, reciclaje y enfoques ecológicos?

¿Promueve la diversidad en el ecosistema, un mejor equilibrio y la reducción de la vulnerabilidad?

2.1.7.1.5. Aspectos socioculturales

Entre los puntos que se pueden estudiar en el análisis de los aspectos socioculturales están:

Factores socioculturales generales

Organización económica: Naturaleza y bases de los recursos, enfatizando en las soluciones de la propia población para organizar la producción y distribución de lo que ellos consideran necesidades y beneficios.

Organización social: Mantenimiento de acuerdos sociales, incluyendo los sistemas de matrimonio, parentesco, familia y status.

Organización política: Relaciones internas de poder, conflictos de intereses, estructuras de poder a varios niveles.

Cosmología: Concepciones básicas de la vida y la muerte, el progreso y el desarrollo.

Expresiones rituales.

Características de los beneficiarios a tener en cuenta

Conocimientos, habilidades, técnicas y recursos.

Objetivos propios, prioridades, elección de valores.

Potencial de cambio en las condiciones socioculturales.

Tensiones y conflictos en relación al sexo, status, edad, clase, etnia, religión.

Organización y dirección del proyecto

Estudios previos y seguimiento centrado en los aspectos socioculturales.

Relaciones entre los trabajadores de la ayuda al desarrollo y los beneficiarios en relación a la adaptación cultural y la voluntad de cambio.

2.1.7.1.6. Consideraciones medioambientales

Como puntos que pueden ser estudiados en el análisis de los aspectos medioambientales se encuentran:

Efectos sobre:

Medio ambiente natural.

Base de recursos naturales.

Gestión de los recursos naturales en el futuro.

Entornos creados por el hombre y sus elementos.

Salud de la población.

Ejemplo de entornos particularmente vulnerables:

Suelos susceptibles de erosión, salinización o inundación.

Áreas susceptibles de desertificación.

Humedales.

Bosques pluviales tropicales.

Áreas costeras, pequeñas islas, arrecifes, manglares.

Especies de animales y plantas amenazados y sus biotopos.

Paisajes naturales y culturales únicos o con valor estético, histórico, arqueológico, cultural y científico.

Áreas de importancia para grupos étnicos vulnerables.

Impactos ambientales importantes por:

Cambiar considerablemente el uso de los recursos renovables.

Cambiar los métodos tradicionales en la agricultura o la pesca.

Explotar los recursos acuíferos.

Extraer y explotar recursos minerales.

Actividades industriales.

Gestión y aprovechamiento de recursos.

2.1.8. Factibilidad de un Proyecto

 

En los estudios de factibilidad económica de proyectos de inversión se utilizan varias herramientas las cuales se desglosan en criterios cuantitativos (los criterios tradicionales de evaluación) y los criterios cualitativos. Los criterios tradicionales incluyen la razón tiempo y su efecto en el valor del dinero.

A continuación se describen los métodos que en la práctica internacional son empleados con mayor frecuencia para analizar la factibilidad de un proyecto.

2.1.8.1. Métodos Cuantitativos

 

Los diferentes tipos de métodos cuantitativos o los más usados son:

Valor presente neto o valor actual neto (VAN).

Tasa interna de retorno (TIR).

Período de recuperación descontado (PRD).

Índice de rentabilidad (IR) o Razón coste - beneficio (RC/B).

2.1.8.1.1. Valor presente neto o valor actual neto (VAN)

El Valor presente neto o valor actual neto (VAN) es:

"Valor presente de los rendimientos futuros descontados al coste de capital apropiado menos el coste de la inversión."

"Diferencia entre el valor actualizado de todos los FEN que genera la inversión y el desembolso inicial."

Refleja rentabilidad de la inversión en términos absolutos. Expresa el dinero que se gana o pierde como resultado de la ejecución del proyecto.

 

 

Si el VAN > 0 es factible económicamente llevar a cabo el proyecto. En cambio si este es menor que cero, el proyecto deberá ser reformulado o rechazado.

Qt → flujos netos de efectivo (entradas - salidas de fondos)

k: → coste de capital o coste de oportunidad del capital a la tasa de interés efectiva que la empresa debe pagar por el empleo de sus recursos financieros.

Si k disminuye → aumenta por tanto aumenta el VAN.

Si k aumenta → disminuye por tanto disminuye el VAN.

Ejemplo Ilustrativo

I = -10000/ 8000/ 4000/ 5000

K = 7 %

Si k = 5% → VAN = $ 5566.40

Obsérvese qué sucede cuando el Valor presente neto o valor actual neto es:

VAN = 0 Significa que los flujos de efectivo, resultado del proyecto actualizados a una tasa determinada, son justamente suficientes para reembolsar el capital invertido

VAN > 0 El proyecto genera más efectivo del que se necesita para reembolsar sus deudas y alcanzar una tasa de rendimiento.

VAN < 0 El proyecto no es capaz de en el tiempo lograr beneficios que suplan los costes de la inversión, por tanto no es eficiente.

2.1.8.1.2. Tasa interna de retorno (TIR)

Otro método dinámico utilizado es la (TIR) Tasa Interna de Rentabilidad o de Retorno, que se define como aquella tasa de descuento que iguala el valor presente de los flujos de efectivo esperados de un proyecto con el desembolso inicial. Esta situación se presenta cuando el VAN = 0, por lo cual se acostumbra a definir a la TIR como aquella tasa de descuento k que iguala a cero el VAN. Sustituyendo k por r.

 

 

Según este método el criterio de selección establece que r > 0 y que r > k, ya que k es el coste de capital. Entre varias alternativas de inversión se preferirá aquella que tenga una r mayor.

2.1.8.1.3. Criterio del flujo neto de caja total por unidad monetaria comprometida o índice de rentabilidad

Este es un método estático de evaluación de proyectos en el que se suman todos los flujos de caja de una inversión y se divide por el desembolso inicial correspondiente, obteniendo así el flujo neto total medio por unidad monetaria comprometida en la inversión, que constituye una medida de su rentabilidad.

 

 

La mejor inversión será aquella que proporcione una tasa r mayor y se descartará el proyecto cuya tasa r no supere la unidad. Su desventaja: no tiene en cuenta el momento de obtención de los flujos de efectivo.

En el cálculo de este indicador hay que tener presente los diferentes resultados como:

IR > 1 = VAN positivo, por lo tanto se puede invertir.

IR = 1 = VAN igual a cero (0), por lo tanto los Costes = Beneficios.

IR < 1 = VAN negativo, por lo que se rechaza el proyecto.

Dicha inversión es superior al coste y, por tanto, la inversión tendrá un VAN positivo, si es menor que el coste, la inversión tendrá un VAN negativo. Por lo tanto el IR conduce a un resultado similar al del VAN, no obstante en el caso de proyectos mutuamente excluyentes, donde se debe escoger una alternativa, seleccionar la de mayor índice puede ocasionar errores, pues en estos casos es importante saber la cuantía del monto a invertir, en tanto las utilidades a futuro deben estar en correspondencia con este valor.

2.1.8.1.4. Criterio del flujo Neto de Caja medio anual por unidad monetaria comprometida

Este es un criterio que relaciona el flujo neto de caja medio anual con el desembolso inicial o sea:

 

 

También se seleccionará la inversión que tenga mayor flujo neto de caja anual por unidad desembolsada.

2.1.8.1.5. Criterio del plazo de recuperación o "payback"

Si los flujos netos de caja no son constantes, el plazo de recuperación se calculará acumulando los sucesivos flujos de caja hasta que su suma sea igual al desembolso inicial A. Si los flujos netos de caja de los primeros años son negativos, el plazo de recuperación estará definido por el tiempo que tarda en recuperarse el conjunto formado por desembolso inicial A y la suma de estos flujos negativos. Las inversiones que tengan un plazo de recuperación más corto serán las mejores.

Su cálculo es fácil pero no considera los Flujos Netos de Caja obtenidos después del plazo de recuperación. Además no tiene en cuenta la diferencia en los vencimientos de los flujos netos de caja obtenidos antes de alcanzar el plazo de recuperación.

2.1.8.2. Métodos Cualitativos

 

El método cualitativo de factibilidad "Lista de control o Criterio de expertos" es uno de los que mayor garantía ofrece a la valoración integral de estudios de factibilidad. Este método se fundamenta en la comunicación directa entre los distintos protagonistas de las diferentes fases del proceso de inversión.

En esta comunicación que se establecerá entre los integrantes del equipo que desarrollará la tarea se hará con el objetivo de buscar diferentes criterios, en dependencia del tipo de proyectos que se esté evaluando, estos criterios de factibilidad pueden ser:

1. Criterios de factibilidad comercial (Mercado).

a) Precio de venta.

b) Poder adquisitivo del consumidor.

c) Coste de distribución de los productos y/o servicios.

d) Participación en el mercado.

e) Niveles de competitividad.

f) Canales de distribución.

g) Costes de lanzamientos.

h) Vida del producto.

2. Criterios de factibilidad técnica.

a) Aprovechamiento de las capacidades.

b) Posible desarrollo futuros.

c) Efecto medio - ambiente.

d) Tiempo de desarrollo.

3. Criterios de factibilidad financiera.

a) Costes de Investigación y Desarrollo.

b) Inversión propuesta.

c) Flujo de caja.

d) Tasa de interés de rendimiento.

e) Estructura financiera.

4. Criterios de factibilidad operacional.

a) Nuevos procesos requeridos.

b) Disponibilidad del personal.

c) Compatibilidad con las capacidades actuales.

d) Costes y disponibilidad de las materias primas y materiales.

e) Coste de la mano de obra.

f) Valor añadido.

5. Criterios de factibilidad institucionales.

a) Historial.

b) Actitud antes del proceso de innovación.

c) Actitud antes el riesgo.

d) Clima laboral.

Estos criterios estarán en dependencia del tipo de proyectos que se esté evaluando. Ellos son llevados a una tabla para proceder a desarrollar el método (ver tabla 2.2).

 

CRITERIOS / VALORACIÓN MB B R M MM

1. Criterios de Factibilidad Comercial.

a) Precio de venta. b) Poder adquisitivo del consumidor. c) Coste de distribución de los productos y/o servicios.

d) Participación en el mercado. e) Niveles de competitividad. f) Canales de distribución. g) Costes de lanzamientos. h) Vida del producto.

         

Tabla 2.2. Instrumento para desarrollar el método Lista de Control o Criterio de expertos.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

De esta misma forma se ubican en la tabla cada uno de los criterios de factibilidad. Cada integrante del equipo dará una evaluación integral de cada uno de estos criterios de factibilidad, teniendo en cuenta además que estos criterios tienen la escala de puntuación que se expone en la tabla 2.3.

 

EVALUACIÓN PUNTUACIÓN

MB 10

B 8

R 6

M 4

MM 2

Tabla 2.3. Escala de puntuación para la evaluación del criterio de factibilidad.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

Valoración del criterio de factibilidad

Después de valorar cada uno de los criterios individualmente, se realiza un trabajo grupal, donde los expertos evaluarán en un rango de 1 a 10. Terminada esta evaluación (individual y grupal) se procede a multiplicar los valores otorgados a la valoración de criterios de expertos por los valores de la valoración de criterio de factibilidad y como segundo paso se tiene la multiplicación de los valores de la valoración de criterios de expertos por 10, con dichos valores se calculará el Índice del Mérito Relativo (IMR), cuya formulación es la que sigue:

IMR = (Evaluación Criterio de Expertos x Valor del Criterio de Factibilidad) / (Evaluación Criterio de Expertos x 10)

El IMR reflejará el porciento de aceptación del criterio de factibilidad analizado. Otro índice que se analizará será el Índice del Mérito General (IMG), el cual indicará el porciento de aceptación del proyecto, la formulación de este índice es la siguiente:

IMG = ∑ IMR de cada Bloque / # de Bloques.

Mientras más alto sean los IMR y los IMG mejores condiciones existen para que el equipo de trabajo tome una decisión correcta.

A continuación se explicará un ejemplo el cual incluye un grupo de tablas (2.4; 2.5; 2.6; 2.7; 2.8 y 2.9), que facilitan su comprensión.

El equipo de factibilidad económica compuesto por cinco personas, dos especialistas en gestión empresarial, un comercial, uno de la producción y un especialista en gestión de recursos humanos, debe evaluar cualitativamente aquellos resultados que ya son conocidos y otros que no han sido posibles calcular, en tal sentido se conoce que para proyectos de este tipo el IMG debe ser superior al 85.56%.

Método Lista de Control

 

Nº EXPERTOS ESPECIALIDAD

1 Ana López Sánchez Especialista en Empresa

2 José Gutiérrez Pérez Especialista en Empresa

3 María Valdés Domínguez Especialista Comercial

4 Manuel Gómez García Especialista en la Producción

5 R. Marín González Especialista en Gestión de R. Humanos

Tabla 2.4. Tabla de expertos con su especialidad.

 

CRITERIOS / VALORACIÓN#

EXPERTOSEVALUACIÓN MB B R M MM SUMATORIA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Criterios de Factibilidad Comercial 1 10 10         100 100

Precio de venta 2 9   8       72 90

Poder adquisitivo del consumidor 3 9   8       72 90

Coste de distribución de los productos y/o servicios

4 10 10        100

100

Participación en el mercado 5 8   8       64 80

Niveles de competitividad                  

Canales de distribución                  

Costes de Lanzamiento                  

Vida del Proyecto                  

Total   46           408 460

  Individual                    

  Grupal                    

Tabla 2.5. Tabla de Valoración de Expertos y Factibilidad Comercial.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

Índice del Mérito Relativo

IMR = (Evaluación Criterio de Expertos x Valor del Criterio de Factibilidad) / (Evaluación Criterio de Expertos x 10)

IMR = 408 / 460 IMR = 0,8869565217 IMR = 88,70%

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Criterios de Factibilidad Técnica 1 10 10         100 100

Aprov. de las capacidades 2 9   8       72 90

Posible desarrollo futuros 3 9   8       72 90

Efecto medio - ambiente 4 10 10         100 100

Tiempo de desarrollo 5 10 10         100 100

Total   48           444 480

Tabla 2.6. Tabla de Valoración de Expertos y Factibilidad Técnica.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

IMR = 444 / 480 IMR = 0,925 IMR = 92,5%

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Criterios de Factibilidad Finan. 1 10   8       80 100

Costes de I + D 2 10 10         100 100

Inversión propuesta 3 9   8       72 90

Flujo de caja 4 8     6     48 80

Tasa de interés de rendimiento 5 10 10         100 100

Estructura financiera                  

Total   48           400 470

Tabla 2.7. Tabla de Valoración de Expertos y Factibilidad Financiera.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

IMR = 400 / 470 IMR = 0,85106382978 IMR = 85,11%

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Criterios de Factibilidad Operac. 1 9 10         90 90

Nuevos procesos requeridos 2 10 10         100 100

Disponibilidad del personal 3 7   8       56 70

Comp. con las capac. actuales 4 8 10         80 80

Costes y disp. de las MP 5 10 10         100 100

Coste de la mano de obra                  

Valor añadido                  

Total   48           426 440

Tabla 2.8. Tabla de Valoración de Expertos y Factibilidad Operacional.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

IMR = 426 / 440 IMR = 0,96818181818 IMR = 94,67%

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Criterios de Factibilidad Instituc. 1 9 10         90 90

Historial 2 10 10         100 100

Actitud antes del p. de Innovación 3 8   8       64 80

Actitud antes el Riesgo 4 10 10         100 100

Clima laboral 5 10 10         100 100

Total   48           454 470

Tabla 2.9. Tabla de Valoración de Expertos y Factibilidad Institucional.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

IMR = 454 / 470 IMR = 0,96818181818 IMR = 96,59%

El cálculo del IMG es el que sigue:

IMG = ∑ IMR de cada Bloque / # de Bloques

IMG = 4,59715961646 / 5

IMG = 0,9194 = 91.94%

Como se puede observar el IMG es del 91.94%, superior al porciento que se tiene como media (85.56%). Por tanto el proyecto también es aceptado desde el punto de vista cualitativo

2.1.9. Estructuras de organización de Proyectos

 

Las estructuras fundamentales de organización del Proyecto son la funcional, matricial y autónoma (ver figuras 2.3; 2.4 y 2.5 donde se muestran gráficamente estas estructuras). A continuación se describen características, ventajas, desventajas y factores que inciden en la estructura de organización del Proyecto.

2.1.9.1. Estructura funcional

.1.9.2. Estructura matricial

 

Figura 2.4: Representación gráfica de la estructura matricial

 

Cada elemento del equipo trabaja para el director de Proyecto que le corresponde de manera temporal, y realiza su trabajo bajo la dirección funcional del director de Proyecto y la técnica de su jefe funcional. Incluso se admite y es frecuente que suceda, que los elementos de cada equipo, trabajen para varios proyectos a la vez, por supuesto, con un orden de prioridad que fija su jefe jerárquico respectivo, y que normalmente habrá coordinado con cada director de Proyecto implicado y con el director general.

Heredia (1997) valora que la organización matricial da lugar a que existan mayores motivaciones en el equipo de proyecto; pero la motivación lleva emparejada casi siempre la aceptación de una mayor responsabilidad.

Indica este autor que la estructura matricial es válida siempre que sea necesario resolver un sistema multidisciplinar. Su razón de ser es atender a un sistema formado por muchas especialidades o disciplinas que precisan su integración en una organización.

La estructura matricial es precisa cuando el proyecto se encaja dentro de la organización de una empresa, y esta debe seguir, a la vez, su vida normal.

Ventajas de la Estructura Matricial:

Se da un mayor énfasis al proyecto, designando a una persona como punto focal para todos los asuntos concernientes al mismo.

El uso flexible del equipo se deriva de la reserva existente de especialistas en los grupos funcionales de la organización.

Para todos los programas están igualmente disponibles el conocimiento y la experiencia y son transferibles entre los diferentes proyectos.

Mejora la línea de comunicación, ya que al tener las decisiones centralizadas, permiten dar una rápida respuesta a las necesidades del Proyecto, así como a los deseos del cliente.

Existe coherencia en la dirección de los Proyectos merced a la discusión de las operaciones de Proyecto con su entorno próximo, que son los departamentos.

Desventajas de la Estructura Matricial:

Necesidad de mantener una vigilancia para poder equilibrar el poder entre los elementos del Proyecto y el funcionamiento de la organización y evitar el desgaste de unos u otros.

Necesidad de mantener una vigilancia constante para conseguir el equilibrio de tiempo, coste y programación de los elementos funcionales y de proyecto.

2.1.9.3. Estructura autónoma

 

En la estructura de autónoma de organización de Proyectos se tiene control total sobre los recursos, incluyendo autoridad sobre cómo se hace el trabajo y quién lo hace. No hay conflictos con otros proyectos en relación con las prioridades o los recursos, puesto que todos los recursos para un proyecto están dedicados totalmente al mismo. Esta organización

es en extremo sensible al cliente. Por ejemplo, si el cliente hace cambios al alcance del trabajo, el gerente de proyectos tiene la autoridad para reasignar de inmediato recursos para adaptarse a los cambios.

 

Figura 2.5: Representación gráfica de la estructura autónoma.

 

Ventajas de la Estructura de Proyecto Autónoma:

Maximizar la autoridad del Director de Proyecto.

Proporciona una línea de autoridad completa sobre el Proyecto.

Todo el personal del Proyecto informa al Director de Proyecto directamente.

El Director de Proyecto informa de manera directa al más alto nivel práctico en la organización que esté relacionada con el Proyecto.

Desventajas de la Estructura de Proyecto Autónomo:

Los costes de una Empresa con muchos Proyectos simultáneos pueden resultar prohibitivos por duplicarse el trabajo y los medios necesarios.

No proporciona una reserva de especialistas en los elementos funcionales, por lo que puede retenerse al personal mucho tiempo después del necesario.

No existe un grupo de funcionamiento que evalúe el futuro y trabaje para mejorar las posibilidades de la Empresa en nuevos programas.

La flexibilidad del Director de Proyecto se ve reducida cuanto más gente le rinde información.

El reclutamiento de profesionales puede resultar difícil dado que prefieren encuadrarse con grupos de su especialidad.

Los especialistas asignados a un Proyecto por un período largo de tiempo pueden quedar rezagados en su tecnología específica.

2.1.9.4. Factores y equilibrio de poder en las estructura de Proyectos

 

Los factores más significativos que inciden en la estructura de organización del proyecto según la bibliografía consultada son los siguientes:

Incertidumbre.

Tecnología.

Complejidad.

Duración.

Tamaño.

Importancia.

Clientes.

Interdependencia dentro del proyecto.

Importancia del plazo.

Diferenciación.

En la tabla 2.10 se muestra el nivel de influencia de estos factores en cada una de las estructuras de organización de los proyectos.

Adicionalmente en la figura 2.6 se puede apreciar de forma gráfica el equilibrio de poder según los diferentes tipos de estructura de Proyectos.

 

FACTORES FUNCIONAL MATRICIAL AUTÓNOMA

Incertidumbre Baja Alta Alta

Tecnología Normal Complicada Nueva

Complejidad Baja Media Alta

Duración Corta Normal Larga

Tamaño Pequeño Medio Grande

Importancia Baja Media Alta

Clientes Varios Pocos Uno

Interdependencia dentro del proyecto Baja Normal Alta

Importancia del plazo Baja Normal Alta

Diferenciación Baja Alta Media

Tabla 2.10. Factores que inciden en la estructura de organización del Proyecto.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

Figura 2.6: Equilibrio de poder según los diferentes tipos de estructura de Proyectos.Fuente: POLAINO DE LOS SANTOS. (2002). Introducción a la Gestión de Proyectos. CEDIR - ISPJAE. Ciudad

de la Habana, Cuba.

2.1.10. El Director de Proyecto

 

Antes de abordar los aspectos relacionados con el Director de Proyecto resulta necesario esclarecer los conceptos de equipo y de equipo de proyecto, para lo cual se tomarán como referente lo expuesto por.Heredia (1997).

Equipo: es el grupo de personas que comparten un objetivo común, y se esfuerzan para conseguirlo conjuntamente. Además se interrelacionan entre sí, de manera importante, para conseguir un objetivo compartido.

Formar un equipo es conseguir que un grupo de individuos diversos sean capaces de trabajar juntos hacia el mismo objetivo.

Equipo de proyecto: es la organización temporal que ha de desarrollar todas las actividades correspondientes al proyecto. Es el grupo de personas que han tomado el compromiso de conseguir las metas y objetivos del proyecto a través de la realización de su porción particular del proyecto, las cuales tienen naturaleza y formación diversa, de diferentes disciplinas y experiencia que para el proyecto se concentran en un esfuerzo común.

Según Heredia (1997), al director del proyecto "se le asigna la tarea de lograr la integración de los esfuerzos funcionales internos y de fuera de la organización para dirigirlos hacia la ejecución con éxito de un proyecto."

Adicionalmente este autor plantea que:

Dentro del sistema que el proyecto constituye, el papel del director es el de integrador y optimizador del sistema.

El problema fundamental con que se enfrenta un director de proyecto es conseguir la integración de todas las personas que componen el equipo de proyecto, hacia una finalidad o misión común (objetivos del proyecto), conciliándolos con los particulares de cada parte que interviene en su realización.

Funciones del director de Proyecto

Entre las funciones de un director de Proyecto están:

1. Definir los objetivos del Proyecto.

2. Especificar el alcance del trabajo según el contrato.

3. Diseñar un sistema de comunicación, velar por su funcionamiento.

4. Establecer una división racional del trabajo.

5. Asignar claramente las tareas correspondientes a cada grupo o elemento del equipo de proyecto.

6. Planificar y programar las actividades del proyecto (costes, plazos, calidad, métodos de ejecución), así como controlar su ejecución de forma permanente.

7. Decidir medidas correctoras de posibles desviaciones.

8. Mantener relaciones con el nivel equivalente de la propiedad.

9. Mantener relaciones con subcontratistas y proveedores.

10. Representar a su empresa ante terceros a todos los efectos del proyecto.

Tipos de Director de Proyecto

Los directores de Proyectos pueden ser clasificados en cuatro tipologías las cuales son reseñadas seguidamente.

Tipo 1 Activador: corresponde a la estructura de organización más sencilla (funcional). El director no tiene poderes concedidos oficialmente para dirigir a las personas. Limitado a su capacidad personal de persuasión y del conocimiento de los demás, así como a ser centro de envío/recepción de información a/de sus superiores. Se considera un activador del proyecto. Apto para proyectos muy pequeños y casi monodisciplinares.

Tipo 2 Coordinador: está relacionado con la estructura "matriz débil". Responsabilidad limitada a realizar el control de costes, tiene autoridad para variar las asignaciones parciales sin modificar la cuantía total; realiza cambios en la programación para así adaptarla a los hechos que se presenten, pero no toma decisiones de gran envergadura.

Tipo 3 Director Gerente de Proyecto: se ajusta a una organización matricial "fuerte" o típica organización matricial. Tiene funciones completamente directivas. Planifica, programa y controla recursos. Selecciona el personal funcional, planifica y programa su trabajo, siempre considerando que su jefe funcional es otra persona. Su responsabilidad global estriba en obtener los objetivos del proyecto. Representa un gerente o gestor de proyecto.

Tipo 4 Director de Proyecto: correspondiente a una estructura de proyecto autónomo. Total autoridad y responsabilidad en el proyecto. Selecciona el personal, contrata y despide, incluso de la organización.

En la tabla 2.11 se muestra la relación entre los tipos de Director de Proyecto con el tamaño de la empresa y el proyecto.

 

 TAMAÑO

EMPRESA

GRANDE MEDIANO PEQUEÑO

TAMAÑO

PROYECTO

Grande 4 3 ó 4 3

Mediano 3 ó 4 3 2 ó 3

Pequeño 3 2 1

Tabla 2.11. Tipos de Director de Proyecto y su relación con el tamaño de la empresa y el Proyecto.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

Habilidades del Director de Proyectos

Las habilidades del Director de Proyectos pueden ser agrupadas en:

1. Aptitudes personales.

2. Aptitudes culturales.

3. Formación y experiencia profesional.

 

SENTIDO COMÚN PODER DE SÍNTESIS 

Personalidad Creatividad y fantasía

Capacidad y cualidades de líder Capacidad de juicio

Espíritu de iniciativa Sensibilidad para identificar problemas

Aptitud para la comunicación y las relaciones interpersonales Capacidad de Adaptación a cualquier situación

Capacidad para tomar decisiones y actuar Capacidad negociadora

Claridad en la exposición verbal y escrita  

Tabla 2.12. Aptitudes personales.

 

TÉCNICOS ECONOMÍA MARKETING Y VENTAS

Organización Financieros Psicología

Contratación Seguros Sociales

Administrativos Jurídicos Idiomáticos

Tabla 2.13. Aptitudes culturales.

 

VISIÓN Y CONCEPCIÓN SISTÉMICA DEL PROYECTO

Experiencia de dirección interdisciplinar e interpersonal

Experiencia en la valoración de recursos

Conocer la metodología de evaluación-viabilidad de proyectos

Experiencia en contratación

Conocimientos de Calidad Total

Experiencia en programación

Conocimientos de informática

Conocimientos de seguridad e higiene del trabajo

Experiencia en dirección por objetivos y por excepción

Tabla 2.14. Formación y experiencia profesional.

2.1.11. Contrato en el Proyecto

 

Un cuestionamiento inicial en este tema es el siguiente: ¿Por qué hace falta un contrato?

La respuesta a esa pregunta de manera concreta sería: Para regular oficialmente las negociaciones efectuadas.

En términos conceptuales se puede plantear que un contrato no es más que un acuerdo entre dos partes, expresado en un documento de carácter vinculante, suscrito por quienes ostentan a estos efectos su representación legal y dirigida a crear, modificar o extinguir una relación jurídica por la cual se contraen determinados derechos y obligaciones.

Importancia de un contrato

La importancia del contrato está dada en que mediante él se regula las relaciones comerciales, financieras o tecnológicas como factor de garantía y de seguridad jurídica. Tiene en cuenta las fases de un proyecto, los posibles riesgos y sus soluciones. Contribuye a resolver las polémicas estableciendo los derechos y las obligaciones de las partes interesadas.

El contrato debe establecerse por escrito y contribuye a resolver las polémicas al establecer los derechos y obligaciones de las partes interesadas. Este debe ser redactado sin ambigüedades y preciso en términos y condiciones.

A continuación de manera sintética se mostrarán algunos aspectos de interés, y que resultan importantes para este curso, relacionados con los contratos.

Requisitos esenciales de un contrato

Libre consentimiento o la autonomía de la voluntad de las partes.

La capacidad y legitimación de las partes para contratar.

La buena fe contractual.

Licitud del objeto contractual.

Precio cierto o determinante.

Tipos de contratos

- Precio Objetivo (Target Price). - Precio Global Fijo.

- Precio Máximo Garantizado. - Precio Unitarios Fijos.

- Por administración. - De Producción Cooperada.

- De transferencia de tecnología.

Elementos indispensables que debe poseer un contrato:

Identificación jurídica de las partes.

Objeto del contrato.

Valor del contrato.

Formas de pago a emplear.

Lugares de entrega.

Fechas o plazos de entrega.

Condiciones de embarque, transportación y seguro.

Características técnicas y calidad.

Supervisión a ejecutar.

Cláusula de fuerza mayor.

Cómo y dónde dirimir las discrepancias.

Firma de las partes.

¿Cómo acceder a los negocios y lograr concretarlos en contratos?

De manera directa.

A través de procesos de licitación.

Licitación: acción previa de licitar. Es la forma más actual, acertada, transparente y aceptada mundialmente de acceder a los negocios. Ofrecer precio por algo en negociación pública.

Objetivos de la Licitación: que la entidad que promueve la negociación valore las ofertas de los posibles interesados con condiciones de cumplir con lo solicitado.

Fases previas de la Licitación

1. Análisis previo: la empresa planifica su actividad en relación con su capacidad técnica, con su capacidad económica financiera y con el mercado.

2. Identificación de oportunidades: análisis de posibilidades y preparación de los documentos legales que se exigen en la fase de precalificación.

3. Precalificación: se seleccionan las empresas con interés para el licitador a partir de obligarlas a demostrar:

Capacidad técnica adecuada.

Solvencia económica.

Experiencia en trabajos similares.

Competencias de las personas a asignar.

Procedimientos de Licitación

Subasta.

Concurso.

Procedimiento negociado.

Subasta: es obligatoria la adjudicación al mejor postor (básicamente en precios) siempre que se comprometa a cumplir.

Concurso: se le adjudica al que haga la oferta más competitiva en cuanto a precio, calidad y oportunidad.

Procedimiento negociado: también llamado de adjudicación directa o grado a grado. Se adjudica directamente a una entidad por la entidad que promueve la licitación.

Consejos prácticos para realizar un negociación/contratación

Estudiar el lenguaje corporal ante todo en vez de hablar. Usar el lenguaje como último recurso.

Hay que prever la negociación en función de la cultura y el sexo de la contraparte.

Tapar la boca o tocar esa zona puede indicar que no se está seguro en lo que se dice o se está mintiendo.

Expresión del saludo:

- Palma hacia arriba................................................... Sumisión

- Palma hacia abajo.................................................... Dominante

- Palma vertical........................................................ Varonil

- Con dos manos (envolviendo la otra mano) .............. Apretón político

- Mano sudorosa..................................................... Inseguridad

- Apretón de manos................................................. Triturador

- Punta de dedos..................................................... Delicado

Para evitar cualquiera de estas expresiones: Tomarle la muñeca con la otra mano.

Análisis de la proxémica:

- Menos 0.25 m................ Zona intima.

- 0.25 - 0.50 m................ Zona privada.

- 0.50 - 0.75 m................ Zona neutral.

- 0.75 - 3 m...................... Zona social.

- Más 3 m......................... Zona pública.

Se debe además tener en cuenta lo siguiente:

1. El brazo rígido en el saludo indica una posición neutral, para anularla y tomar la iniciativa dar un pequeño tirón al brazo.

2. Para neutraliza un saludo dominante dar un paso adelante.

3. Situar la otra mano del saludo en el brazo o en el hombro indica confianza.

4. Nunca al negociar cruzar las manos en el pecho, ni detrás, pues esto indica deshonestidad o que se esta prejuiciado.

5. Tapar la boca o tocarse esa zona indica que se está mintiendo.

Barreras corporales en una negociación/contratación

 

POSICIÓN DEL PENSADOR EVALUACIÓN CRÍTICA

Manos en ojivas. Seguridad

Pararse y caminar, manos detrás, pecho delante y mentón erguido. Seguridad y Superioridad

Brazos detrás y tomando un antebrazo con la otra mano. Frustración

Mano en la solapa, manos en los bolsillos delanteros o trasero (según sexo). Superioridad

Mirar el reloj, caminar hacia la puerta. Cansancio, Aburrimiento

Brazos cruzados y piernas abiertas (sentado o parado). Desafío

Señalar a otra persona Desdén

Tabla 2.15. Barreras corporales en una negociación/contratación.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

2.2. Gestión de la Integración. Planificación2.2.1. Definición de la Dirección Integrada de Proyectos (DIP)

 

La Dirección Integrada de Proyectos (DIP) según Project Management Institute puede definirse como:

"Arte de dirigir y coordinar recursos humanos y recursos materiales a lo largo del ciclo de vida del proyecto, mediante el uso de las actuales técnicas del Management, para conseguir los objetivos prefijados de alcance, coste, plazo, calidad y satisfacción de los partícipes o partes interesadas en el proyecto."

Pereyra (2003) define la Dirección Integrada de Proyectos como el proceso que permite dirigir una organización temporal para el desarrollo de un proyecto con el objetivo de optimizar todos los recursos puestos a su disposición, incluidos los recursos humanos, y que se ha extendido a la construcción, la investigación y el desarrollo, el lanzamiento de nuevos productos y otros campos de actividad de la dirección, atrayendo la atención de muchos directivos

Los proyectos constituyen actividades multidisciplinares que forman un sistema y cada disciplina, a su vez, constituye un subsistema del mismo.

Por lo tanto, debido a esto y al ya indicado carácter temporal del sistema proyecto, se puede afirmar que este constituye un sistema complejo y dinámico al que hay que aplicarle un proceso de dirección que permita integrar todas las fases de su ciclo de vida, a fin de conseguir la optimización de todos los recursos puestos a su disposición, en una estructura que será, lógicamente, temporal y a la medida de lo que requiera el Proyecto.

2.2.2. Requerimientos para desarrollar la DIP

 

Se valoran como requerimientos básicos para desarrollar la DIP:

Lograr un entorno organizativo favorable en la empresa a la que pertenece el Equipo de Proyecto.

Contemplar el proyecto y su dirección como un todo.

Dominar las técnicas de dirección y de optimización de los recursos financieros, humanos y materiales de los que se dispone dentro del proyecto.

Disponer de un sistema de autocontrol que procure la adaptación continuada del proyecto a su entorno.

Conocer la implementación de Sistemas de Calidad.

2.2.3. Aspectos a considerar en la DIP

 

Para el desarrollo de la Dirección Integrada de Proyecto -"Project Management" - es necesario conocer que:

1. Constituye un sistema; su primer entorno es el socio -técnico -económico general.

2. Es un sistema con finalidad. Está representada por su entorno, ofreciendo respuesta a los objetivos de la empresa/institución y a la vez a los generales del entorno.

3. Esencialmente consistirá en la resolución de un conjunto de problemas interactivos: la comunicación y el control serán fundamentales para que el proceso de "dirección integrada" se pueda realizar.

2.2.4. Funciones básicas de la DIP

 

La DIP tiene entre sus funciones básicas:

1. Planificación básica a través del estudio de viabilidad o prefactibilidad (técnico, financiera, ecológico, otras).

2. Planificación detallada y materializada cuando el proyecto tiene una entidad mínima, en el manual de proyecto o memoria de identificación de proyecto.

3. Programación, seguimiento, control y optimización del plazo y el coste.

4. Gestión de la calidad.

5. Gestión, si da lugar, de la contratación y compras del proyecto.

6. Gestión del Riesgo.

7. Implementación y funcionamiento del sistema de información del proyecto.

2.2.5. Principios de la DIP

 

Entre los principios que se deben observar cuando se implementa un proceso de DIP se encuentran:

Los objetivos del Proyecto están claramente definidos y todos los participantes en él los entienden y conocen.

La asignación de la autoridad es real, en la Dirección de los recursos humanos y no humanos del Proyecto, al Director.

El Proyecto se dirige con un enfoque estructurado a partir de su desagregación en elementos manejables y susceptibles de dirigir.

La DIP incluye la medida de lo realizado, mediante un intenso proceso de seguimiento, a través del control de los avances del Proyecto.

La aplicación del Sistema de Calidad del Proyecto es responsabilidad de todos los que intervienen en la red cliente/suministrador e incluye el seguimiento, la evaluación y la certificación de la Calidad, cuya responsabilidad debe quedar asignada claramente a cada nivel de la red.

Las relaciones formales que se establecen entre los participantes en el Proyecto permiten establecer límites de responsabilidad y gobernar las interfases que se producen entre las diferentes actividades, personas y organizaciones que participan en el Proyecto.

2.2.6. Factores que ponen en peligro la aplicación de la DIP

 

Los factores más recurrentes que ponen en peligro la aplicación de la DIP son:

Incorrecta selección del Director de Proyecto y/o su equipo.

Insuficiente autoridad delegada al Director y de él al resto del equipo.

Inexistencia de una identificación clara de la Configuración del Proyecto (Alcance y Objetivos).

Que no se desarrolle una programación seria, con datos reales, o que esta no se utilice.

Que no se aplique un buen Sistema de Información, con captación de datos reales y no históricos.

Que no se instrumente un Sistema de Órdenes de Cambio como garantía del cumplimiento del coste.

Que no se ponga en práctica el Sistema de Calidad (con el enfoque de Calidad Total).

Que no se convenza al Constructor, al Proyectista, a los Suministradores y a todas las partes interesadas de que el Proyecto es "hijo de todos".

2.2.7. Planeación y control del Proyecto

 

La fase o proceso de planificación incluye una preparación detallada de las diversas actividades que deberán realizarse para la concreción de los objetivos que involucra la ejecución del proyecto.

El gestor con su equipo necesita trazar una estrategia para realizar la planificación del proyecto y para ello utilizara una serie de técnicas y herramientas las cuales son:

1. Estructura Fraccionada del Trabajo (EFT).

2. Ordenamiento de tareas, a través de:

- Diagrama de Barras (Gantt).

- Diagrama de Redes (CMP-PERT).

3. Asignación y nivelación de los recursos.

4. Pliego o matriz de responsabilidades.

5. Software de Gestión de proyectos.

2.2.7.1. Estructura Fraccionada del Trabajo (EFT)

 

La información fundamental que se obtiene en la EFT es la que se muestra mediante la tabla 2.16.

 

EDT TAREAS DURACIÓN PREDECESORAS RECURSOS

1 Diseño gráfico 10 días   Papel, lápices, diseñador,

1.1Búsqueda de requisitos de una página Web

5 días  PC conectada a Internet, libros, documentos de comercio electrónico, informático

1.2 Selección de links 2 días 2 PC conectada a Internet, informático

1.3 Selección de datos 3 días 1 Diseñador, informático, libros, Relacionista público, comercial del hotel

2 Búsquedas de software 7 días   Informático, carro.

2.1selección del software necesario

4 días   Software, informático.

2.2Prueba del software seleccionado

3 días 5 PC, informático, software

3 Confección de la Web 15 días 6 Diseñador, informático, datos del hotel

3.1 Añadir imágenes 7 días   Cámara digital, PC, informático

3.2 Añadir datos 8 días 4 Datos, comercial, relacionista público

4Entrega de la página a la Casa Matriz

1 día 8 Carro, stick memory, PC

5 Conectar el sitio a la red 0 11 PC, administrador de sistemas territorial,

de Internet autorización legal.

Tabla 2.16. Información fundamental de la EFT.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

2.2.7.2. Ordenamiento de tareas

 

El ordenamiento o programación de las tareas o actividades implica identificar las dependencias entre ellas y nos indica cómo vamos a producir cada resultado. Para ello es necesario tener un listado de las actividades, la descripción, las dependencias obligatorias (inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando), las dependencias externas (relación con actividades que no son del proyecto) y las restricciones.

Una adecuada programación reduce la incertidumbre en un grado apreciable y constituye una herramienta de enorme importancia porque:

Posibilita la eficiente asignación de los recursos disponibles.

Evita mantener recursos ociosos.

Permite un adecuado programa de financiamiento.

Evita sobre contratación de personal.

Entre las herramientas y técnicas utilizadas para el ordenamiento de las actividades están los métodos de representación gráfica de las interrelaciones de un proyecto. Los principales métodos de análisis gráfico para la programación y control pueden clasificarse, fundamentalmente, en dos grupos: diagrama de barras y diagrama de redes (gráficos de flechas y bloques).

El proceso de programación integral del proyecto mediante la utilización de las técnicas gráficas se caracteriza por "el desarrollo de dos etapas que permiten incorporar en un solo análisis los factores tiempo y coste"

La primera etapa consiste en obtener y preparar la información necesaria: la definición de todas y cada una de las actividades del proyecto, su duración y necesidades de recursos físicos, humanos y financieros para la ejecución de cada actividad del proyecto. La definición de la secuencia o dependencia para la ejecución entre ellas.

La otra etapa corresponde a la aplicación de esta información: hacer los diagramas que representan las interrelaciones de las actividades del proyecto, se asignarán los tiempos, se calcularán las fechas de ejecución de cada una y las holguras o márgenes de tiempo disponible para su finalización.

La programación requiere una asignación óptima de los recursos a un mínimo de coste, por ello se incluye la asignación de recursos financieros, humanos y materiales.

Al mismo tiempo deberán establecerse las entidades externas y las unidades administrativas internas responsables de la ejecución de dichas actividades.

Con toda esta información, se estará en condiciones de representar gráficamente la interrelación de las actividades.

El diagrama de barras, conocido como diagrama de Gantt, ofrece una representación gráfica del desarrollo de las actividades del proyecto en el tiempo, indicando el comienzo y final de cada actividad, así como su duración. Fue desarrollado por Henry Lawrence Gantt (1861-1919), asistente de Frederick Taylor en el año 1917.

La elaboración del diagrama de Gantt se realiza de la forma siguiente:

Se representa en un gráfico la relación entre las actividades y la programación del proyecto (el tiempo en el eje de las "x" y las actividades en el eje de las "y").

Se traza una línea por cada actividad, representando la duración de cada actividad por medio de una barra con la longitud correspondiente.

Se identifica el inicio más temprano de cada actividad para localizar el comienzo de cada una teniendo en cuenta sus relaciones con otras actividades (precedencias).

Se indican los márgenes (actividades no críticas), utilizando trazos punteados y se indica el camino crítico con un trazo fuerte.

Los diagramas de barras surgieron antes que los diagramas de redes y es muy utilizado hasta nuestros días sobre todo en proyectos pequeños por su sencillez. Sin embargo, tienen algunas limitaciones porque no permite la visualización de la interacción de las acciones en los casos en que se presentan un gran número de actividades interdependientes en los proyectos de mayor complejidad.

Las técnicas de diagramas de redes tienen sus inicios en el año 1956-1957 cuando la Compañía Dupont de Nemours de New York y la empresa Remington Rand se asocian para estudiar las nuevas técnicas de programación para su aplicación en el sector de ingeniería. De esa asociación surgieron las rutinas básicas del actual Método de la Ruta Crítica (Sapag Ch., 1994).

El método CPM, inicialmente denominado "método Keller-Walker" (ingenieros a cargo del proyecto, James Keller y Morgan Walker), permite manejar un número importante de actividades proponiendo un orden de realización para definir la duración del proyecto.

La red del proyecto está constituida por el conjunto de caminos que conducen del principio al final del proyecto. Se obtiene localizando las actividades entre el inicio y fin del proyecto y respetando los vínculos de precedencia. Las actividades se representan con bloques y las flechas indican las secuencias entre ellas.

 

 

En el bloque (rectángulo) se sitúa la información siguiente:

 

 

En el ámbito que se exponen aparecen dos nuevos conceptos:

Actividad crítica: actividad que tiene una influencia en la programación del proyecto es decir, si no se realiza a tiempo retardará la culminación del proyecto en su conjunto.

Ruta crítica: es la ruta que pasa por todas las actividades críticas, es decir, aquellas que no tienen holgura (margen = 0).

Un año después de elaborado el método CPM en 1958, las organizaciones US Navy, Loockeed System Division y Booz -Allen Hamilton, le incorporan el análisis probabilístico a los datos y recibió el nombre de Program Evaluation and Review Technique, conocido por la sigla PERT.

El método PERT permite considerar la incertidumbre en el cálculo inherente a la duración de las actividades. La incertidumbre está dada por numerosos imprevistos tales como: el nivel de experiencia de los equipos, la complejidad de la tecnología, los períodos de enfermedad del personal, etcétera.

Por ello, inicialmente es necesario disponer de tres estimados de duración:

1. Duración optimista (O).

2. Duración realista (R).

3. Duración pesimista (P).

La duración probable de una actividad es una variable aleatoria que responde a una ley de distribución Beta, cuyo valor promedio, es decir, el tiempo previsto para esa actividad, se obtiene de la siguiente manera:

Duración Esperada = (0+4R+P)/6

Las técnicas de PERT y de CPM son muy semejantes. Actualmente los dos sistemas se encuentran integrados de tal manera que es común designarlos con las siglas conjuntas PERT-CPM, como un sistema único, cuyas diferencias carecen de importancia. El carácter determinístico o probabilístico de los datos de tiempo o coste considerados, constituye la única diferencia entre ambos, variable incluso ignorada por muchos programadores. En la tabla 2.17 se muestra un ejemplo.

 

Nº ACTIVIDADES PRECEDENTE

DURACIÓN

Realista (R) Optimista (O) Presimista (P) Esperada

1 A. - 2 1 3 2

2 B. - 5 4 7 5.17

3 C. A 5 3 6 4.83

4 D. B 6 4 8 6

5 E. C, D 9 7 15 9.67

6 F. C, D 5 3 6 4.83

7 G. E, F 2 2 5 2.5

8 H. D 4 3 6 4.17

9 I. G 6 5 10 6.33

10 J. H, I 1 1 3 1.33

11 K. J 2 2 4 2.33

Tabla 2.17. Información básica para aplicar las técnicas PERT/CPM.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

Solución:

Se calcula la duración esperada según fórmula: Duración esperada = (O + 4R + P)/6 y se coloca el resultado en la columna de duración esperada.

Se puede hacer el diagrama de bloques (red del proyecto) con los datos de cualquiera de las cuatro columnas pero, para hacer el cálculo de forma manual, por comodidad se emplearán los datos de la duración realista.

El inicio del proyecto se representa por una línea vertical a la izquierda del diagrama y su final se representa con una línea igual, a la derecha del diagrama. Seguidamente se procede a dibujar los bloques de acuerdo con la relación o restricciones entre las actividades. Con la duración de las actividades y la expresión de encadenamiento anterior se calculan las fechas de comienzo y fin más temprano (parte superior del bloque) y con la expresión de encadenamiento posterior se calculan las fechas de comienzo y fin más tarde, así como los márgenes (parte inferior del bloque).

 

Figura 2.7: Diagrama de bloques (red del proyecto).

 

En la red del proyecto se han señalado con bloques rojos (más oscuros) las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo margen es cero y pueden poner en peligro que el proyecto termine en la fecha señalada.

La representación del cronograma del proyecto en un diagrama de barras o diagrama de Gantt, fue realizado utilizando el programa Microsoft Project 2000 y se presenta en la figura 2.8. Las barras en rojo (más claras) son las actividades críticas y al mismo tiempo señalan la ruta crítica. Por otro lado están representados en el diagrama, con barras azules (más oscuras) y con líneas azules (más oscuras), la duración y los márgenes de las actividades no críticas.

 

Figura 2.8: Cronograma del proyecto en un diagrama de barras o diagrama de Gantt empleando el programa Microsoft Project.

2.2.7.3. Asignación y nivelación de los recursos

 

Una vez que se realiza la programación del proyecto, el gestor de proyecto con su equipo asigna los recursos a las diferentes actividades; es decir, los recursos humanos, recursos materiales y recursos financieros para después calcular los costes y determinar el presupuesto necesario para la ejecución del proyecto. El proceso que se sigue es el siguiente:

1. Anotación en el cronograma, sobre la barra que representa a cada actividad, de los recursos estimados que requerirá en cada unidad de tiempo.

2. Para conocer los recursos demandados en cada actividad, se suman los valores sobre la barra de cada unidad de tiempo de una misma actividad y se anota en la última columna del cronograma.

3. Para calcular los recursos demandados en cada unidad de tiempo por el proyecto, se sumarán los recursos demandados por las distintas actividades en un mismo período, anotando el resultado en la fila de recursos demandados del cronograma.

4. En la fila recursos disponibles se anotará la cantidad de recursos con que cuenta el proyecto en cada unidad de tiempo.

5. La diferencia entre lo disponible y lo demandado se anotará en la fila saldos. Con signo negativo (-) se anotarán las diferencias que indiquen una mayor cantidad de recursos demandados que disponibles y con signo positivo (+) las diferencias que correspondan a la situación contraria.

6. La fila saldo acumulado deberá contener información acerca de los superávit o déficit producidos entre los recursos demandados y disponibles acumulados desde el inicio del proyecto.

Se puede emplear como apoyo el formato que se ofrece en la tabla 2.18.

 

  1 2 3 4 5 6 7 8 9 RECURSOS X ACTIVIDAD

A                    

B                    

C                    

Recursos Demandados                    

Recursos Disponibles                    

Saldos                    

Saldo Acumulado                    

Tabla 2.18. Asignación y nivelación de los recursos.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

El objetivo de la nivelación en el caso de los recursos materiales es buscar la forma en que exista un mínimo de recursos ociosos a través del tiempo y conocer las necesidades de contratación esporádica para cubrir los períodos en que la demanda supere

las disponibilidades. Puede hacerse de forma automática a través de programas informáticos. 2.2.7.4. Pliego o Matriz de Responsabilidades

 

El Pliego o Matriz de Responsabilidades se realiza mediante el formato que se muestra a continuación en la tabla 2.19:

 

RESPONSABLES

Tareas Informático Comercial CalidadJefe de

A+BGobernanta

Jefe de Recepción

Jefe de Cocina

Relacionista Público

1                

2     x          

2.1   x            

2.2     x          

2.3 x              

3 x              

3.1 x              

Tabla 2.19. Matriz de Responsabilidades.

 

EDT TAREAS RESPONSABLES

1 Diseño gráfico Informático

1.1 Búsqueda de requisitos de una página Web Informático

1.2 Selección de links Informático, Relacionista Público

1.3 Selección de datos Comercial, Informático

2 Búsquedas de software Informático

2.1 selección del software necesario Informático

2.2 Prueba del software seleccionado Informático

3 Confección de la Web Informático

3.1 Añadir imágenes Informático, Relacionista Público.

3.2 Añadir datos Comercial, Informático

4 Entrega de la página a la Casa Matriz Relacionista Público, Director

5 Conectar el sitio a la red de Internet Casa Matriz

Tabla 2.20. Ejemplo de presupuesto necesario por partidas en cada trimestre de un proyecto.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

2.2.7.5. Control de costes

 

En la gestión de proyectos es habitual presupuestar indicando los gastos en que se va incurrir a lo largo del tiempo. El ejemplo que se sintetiza en la tabla 2.20 muestra el presupuesto necesario por partidas en cada trimestre del proyecto.

 

PARTIDAS1er.

TRIMESTRE2do.

TRIMESTRE3er.

TRIMESTRE4to.

TRIMESTRETOTAL

Construcción 3.900       3.900

Equipo   5.600 5.600   11.200

Personal 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000

Viajes 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000

Imprevistos       1.000 1.000

Gastos de administración

1.000 1.000 1.000 1.000 4.000

Total 10.900 12.600 12.600 8.000 44.100

Tabla 2.21. Ejemplo de presupuesto necesario por partidas en cada trimestre de un proyecto.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

Cuando un proyecto cuenta con varios financiadores es habitual indicar en el presupuesto la aportación de cada uno, tal como se refleja en la tabla 2.21.

 

PARTIDAS COMUNIDAD ALCALDÍA AGENCIA FINANCIADORA TOTAL

Construcción 3.900     3.900

Equipo   5.000 11.200 11.200

Personal 5.000 2.000 10.000 20.000

Viajes   1.000 2.000 4.000

Imprevistos       1.000

Gastos de administración   2.000 2.000 4.000

Total 8.900 10.000 25.200 44.100

Tabla 2.22. Niveles de aporte de los financiadores de un proyecto.Fuente: JIMÉNEZ VALERO. (2010). Material Docente de la Asignatura Dirección Integrada y Evaluación de

Proyectos. Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, Cuba.

 

Un proyecto puede definirse como cualquier intervención que tiene como características estar planificada, destinada a lograr un objetivo, disponer de un presupuesto determinado y tener un plazo determinado.

Para que la gestión de proyectos tenga éxito y sus beneficios sean compartidos hacen falta tres ingredientes esenciales: el apoyo de la máxima autoridad, el acuerdo y compromiso con el nivel de responsabilidad y la aceptación del impacto del proyecto.

El objetivo de todo proyecto es siempre triple, porque implica un

objetivo de tiempo, un objetivo de coste y un objetivo de calidad.

Los proyectos se dividen en fases, las cuales permiten al gestor de proyectos una mejor capacidad para controlar y realizar los vínculos con las operaciones y actividades de la organización. Las fases son conocidas como el Ciclo de Vida del Proyecto.

El Ciclo de Vida del Proyecto se compone de cuatro fases: Identificación, diseño o planificación, ejecución y evaluación - cierre.

Los factores que dan lugar a la viabilidad de un proyecto son: las políticas de apoyo, la capacidad institucional y de gestión, los factores económicos y financieros, la tecnología apropiada, los aspectos socioculturales y el medio ambiente.

En los estudios de factibilidad económica de proyectos de inversión se utilizan varias herramientas y se desglosan en criterios cuantitativos (los criterios tradicionales de evaluación) y los criterios cualitativos.

Entre los métodos cuantitativos más usados para el análisis de la factibilidad económica de proyectos de inversión se encuentran: valor presente neto o valor actual neto (VAN); Tasa interna de retorno (TIR); Período de recuperación descontado (PRD) y el Índice de rentabilidad (IR) o Razón coste - beneficio (RC/B).

El método cualitativo de factibilidad "Lista de control o Criterio de expertos" es el que mayor garantía ofrece a la valoración integral de estudios de factibilidad. Este método se fundamenta en la comunicación directa entre los distintos protagonistas de las diferentes fases del proceso de inversión.

Las estructuras fundamentales de organización del Proyecto son: funcional, matricial y autónoma.

El equipo de proyecto es la organización temporal que ha de desarrollar todas las actividades correspondientes al proyecto. Es el grupo de personas que han tomado el compromiso de conseguir las metas y objetivos del proyecto a través de la realización de su porción particular del proyecto, las cuales tienen naturaleza y formación diversa, de diferentes disciplinas y experiencia que para el proyecto se concentran en un esfuerzo común.

Al director del proyecto se le asigna la tarea de lograr la integración de los esfuerzos funcionales internos y de fuera de la organización para dirigirlos hacia la ejecución con éxito de un proyecto. Dentro del sistema que el proyecto constituye, el papel del director es el de integrador y optimizador del sistema.

La importancia del contrato está dada en que mediante él se regula las relaciones comerciales, financieras o tecnológicas como factor de garantía y de seguridad jurídica. Tiene en cuenta las fases de un proyecto, los posibles riesgos y sus soluciones. Contribuye a resolver las polémicas estableciendo los derechos y las obligaciones de las partes interesadas.

La Dirección Integrada de Proyectos (DIP) puede definirse como el arte de dirigir y coordinar recursos humanos y recursos materiales a lo largo del ciclo de vida del proyecto, mediante el uso de las actuales técnicas del Management, para conseguir los objetivos prefijados de alcance, coste, plazo, calidad y satisfacción de los partícipes o partes interesadas en el proyecto.

Como requerimientos básicos para desarrollar la DIP están: lograr un entorno organizativo favorable en la empresa a la que pertenece el equipo de proyecto; contemplar el proyecto y su dirección como un todo; dominar las técnicas de dirección y de optimización de los recursos financieros, humanos y materiales de los que se dispone dentro del proyecto; disponer de un sistema de autocontrol que procure la adaptación continuada del proyecto a su entorno y conocer la implementación de sistemas de calidad.

La fase o proceso de planificación incluye una preparación detallada de las diversas actividades que deberán realizarse para la concreción de los objetivos que involucra la ejecución del proyecto.

El Gestor de proyectos con su equipo necesita trazar una estrategia para realizar la planificación del proyecto y para ello utilizará una serie de técnicas y herramientas las cuales son: Estructura fraccionada del trabajo (EFT), ordenamiento de tareas, a través de diagrama de barras (Gantt) o diagrama de redes (CMP-PERT), asignación y nivelación de los recursos, pliego o matriz de responsabilidades y software de gestión de proyectos. 

Capítulo 3.- Reingeniería, estrategia y dirección de sistemas TIC

 

O B J E T I V O S

- Definir el concepto de sistema, detallando sus características, clasificaciones, tipologías y parámetros fundamentales.

- Exponer el concepto de organización y sus objetivos.

- Analizar diferentes conceptos y aspectos básicos relacionados con la información.

- Definir el concepto de sistemas de información, sus tipologías y funciones.

- Describir las particularidades de los sistemas informáticos.

- Caracterizar a los sistemas integrados de gestión de la información empresarial, analizando sus ventajas y

desventajas.

- Exponer la contribución de la información y el conocimiento a la dirección empresarial.

- Definir el concepto de reingeniería, caracterizando sus elementos fundamentales.

- Describir los métodos para desarrollar de manera práctica la reingeniería y los efectos que se producen en las organizaciones en las cuales se aplica.

3.1. Sistemas de información y organizaciones3.1.1. Sistemas. Definición y características

 

Resulta una necesidad evidente y en múltiples casos de notable importancia para el buen desempeño de los directivos, en el complejo contexto actual, el hecho de "comprender a su organización como un conjunto de elementos y factores que interactúan en pos de alcanzar un propósito u objetivo común". Beltrán Jaramillo (2006) enfatiza además en que cada uno de estos elementos tiene una función específica dentro del conjunto, integrada a las diversas funciones particulares que cumple cada elemento, interactuando entre sí y "comunicándose" de manera constante y efectiva a través de procesos de alimentación y retroalimentación.

La interacción entre los elementos internos se ve, en alguna medida, afectada por factores internos y externos. O sea, el conjunto se encuentra situado dentro de algo, intercambiando influencias. Todo lo cual sugiere que una organización tiene todas las características que permiten no solo considerarla, sino además administrarla como un sistema.

En este punto, Senn (1990) ha valorado que los inicios de la Teoría General de Sistemas se ubican en el año 1954, y que sus creadores fueron Ludwig von Bertalanfy, Keneth Boulding, Anatol Rapport, y Ralph Gerald, durante la reunión anual de la Asociación Americana para el Avance de las Ciencias. Destaca este autor la diversidad de disciplinas que representaban cada uno de sus creadores, con el propósito de ayudar en la creación y desarrollo de sistemas teóricos aplicables a las diversas ramas del conocimiento.

Beltrán Jaramillo (2006) expresa que las funciones mediante las cuales la Teoría General de Sistemas cumple sus funciones son:

Promover la unificación de la ciencia ayudando a la comunicación entre especialistas.

Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y colaborar en la transferencia útil de un campo a otro.

Apoyar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en aquellos campos que carecen de ellos.

Minimizar la duplicación de esfuerzos teóricos en los diferentes campos.

Entre las características distintivas de un sistema, según el enfoque que ofrece la Teoría General de Sistemas, se encuentra las siguientes:

Totalidad: se trata de analizar el todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en acción.

Interrelacionalidad: busca identificar y comprender la interacción que existe entre los diversos elementos y la interdependencia de sus componentes.

Búsqueda de objetivos: todas las actividades son orientadas al logro de los objetivos del sistema.

Entradas y salidas: en un sistema cerrado las entradas se suceden una sola vez; en un sistema abierto, las entradas son tomadas del entorno y las salidas entregadas a este.

Transformación: todo sistema transforma sus entradas en salidas.

Entropía: designa el estado de un sistema cerrado en el cual todos los elementos que lo conforman se encuentran en un grado máximo de desorden.

Jerarquía: los sistemas son, generalmente, un todo complejo compuesto de pequeños subsistemas.

Regulación: si el sistema consta de un conjunto de elementos que se interrelacionan y son interdependientes, estas interrelaciones pueden ser reguladas o autorreguladas para alcanzar los objetivos del sistema.

Diferenciación: en sistemas complejos, elementos especializados tienen funciones sistémicas especializadas. La diferenciación de funciones por componentes es una característica de todo sistema.

Equifinalidad: en un sistema abierto, el mismo estado puede ser alcanzado desde muchos puntos de inicio. Un resultado puede tener diferentes causas.

En términos conceptuales un autor clásico en este ámbito como lo es Bertalanffy (1945) valora a los sistemas como un complejo de elementos interactuantes. Pero la definición anterior carece de un matiz importante, de cuyas interacciones surge un comportamiento como un todo (Hall y Fagen, 1956). De otra forma, un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados y que presentan un cierto carácter de totalidad más o menos organizada.

De este modo, es posible hacer referencia a tres características estructurales básicas de todo sistema: uno, los elementos que lo componen, dos, las relaciones entre esos elementos, y tres, los límites del propio sistema que determinan qué elementos pertenecen al mismo y cuáles no (Martínez y Requena, 1986).

Los teóricos de sistemas coinciden en que el concepto de sistema no está limitado a entidades materiales sino que puede aplicarse a cualquier 'todo' que consista en una serie de elementos que interactúan (Bertalanffy, 1962; Rappoport, 1985). En este sentido, Bertalanffy (1972) diferenciaba entre sistemas reales y sistemas abstractos. Por sistemas reales puede entenderse entidades percibidas o deducidas de la observación, cuya existencia es independiente del observador. Un grupo con sus diferentes miembros puede servir de ejemplo. Por sistemas abstractos se entiende unos sistemas conceptuales -esencialmente constructos simbólicos - que tienen correspondencia con la realidad, pero cuya existencia depende de su relación con el observador. Como ejemplo puede tomarse el de un campo científico con sus diferentes teorías.

Otros autores han abordado la conceptualización del término sistemas, entre estos pueden citarse los siguientes:

Maynard (1968) define al sistema como un grupo, serie o conjunto de componentes, naturales o artificiales, que forman un todo conexo o complejo.

Koontz (1973) plantea que sistema es un conjunto de cosas interrelacionadas o interdependientes, de manera que forman un todo complejo. Estos elementos pueden ser físicos, biológicos y teóricos.

Hernández Cotón (1982) conceptualiza al sistema como un conjunto de objetos, fenómenos y relaciones, cuya interrelación producirá la aparición de nuevas cualidades no inherentes a los componentes aislados que constituyen el sistema. Este posee nuevas cualidades no implícitas en los componentes que lo forman.

Carnota Lauzán1 (1987) expone que un sistema es el conjunto de elementos, propiedades y relaciones que perteneciendo a la realidad objetiva, representan para el investigador el objeto de estudio o análisis. Un sistema es un todo, y como tal es capaz de poseer propiedades o resultados que no son posibles hallar en sus componentes vistos de forma aislada (efecto sinergético). Todo este complejo de elementos, relaciones y resultados se produce en determinadas condiciones de espacio y tiempo.

Uriegas Torres (1987) y Hicks (1989) expresan que un sistema es el conjunto de elementos que actúan en forma coordinada para la consecución de objetivos determinados.

Según Cuervo (1994) un sistema está constituido por una serie de dos o más elementos de cualquier clase (conceptos, ideas, objetos, personas), cumpliéndose que cada parte influye sobre el todo pero de forma aislada respecto a los demás componentes del sistema. Además, cada posible subsistema tiene las mismas propiedades que el sistema que lo contiene.

Para Quijano Ponce (1997), un sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Koontz, H. y Weihrich (1999) señalan que es un conjunto de cosas interrelacionadas o interdependientes, de manera que forman un todo complejo. Estos elementos pueden ser físicos, biológicos y teóricos.

Pereyra (2003) argumenta que un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas entre sí para alcanzar un objetivo común, el cual depende de la organización.

Fritz (2006) plantea que un sistema es una parte del universo (con una extensión limitada en espacio y tiempo). El autor define una "parte" como el resultado de dividir mentalmente al universo. Esta división se puede hacer en varios niveles. Una parte también resulta cuando se divide mentalmente a una parte. Se determina un sistema, separando (mentalmente) aquellas partes del universo que tienen una intensa correlación entre sí, del resto del universo. Por el concepto "correlación" se entiende una relación estadística entre el antes y el después.

Para el autor anterior en cada sistema existen correlaciones predominantes. Algunos tienen correlaciones gravitacionales, electromagnéticas o de comunicación. Para cada sistema específico se puede confeccionar una lista de muchas correlaciones, cada vez con menos fuerza. Sería imposible e innecesario tener en cuenta todas las correlaciones existentes. Normalmente, al definir un sistema, solamente se tienen en cuenta las correlaciones más fuertes.

Según Uriegas Torres (1987), los sistemas presentan las siguientes características:

1. Los elementos que forman el sistema deben actuar de manera armónica para lograr objetivos determinados.

2. Todos los sistemas producen algo, ya sea trabajos materiales, objetos físicos o servicios diversos.

3. Por lo general los sistemas consumen recursos para cumplir su objetivo, y estos pueden ser de muy diversas clases.

4. Con frecuencia el término sistema se asocia a conjuntos complejos, sin embargo, la complejidad depende del punto de vista del analista. Una máquina es un elemento simple para quien la utiliza; pero es un sistema muy complejo para el que la diseña o fabrica.

Los aspectos abordados sobre la definición y características de los sistemas permiten sintetizarlos como conjuntos de partes interrelacionadas entre sí que coinciden en espacio y tiempo, donde cada una influye sobre el resto y forman un todo organizado y complejo.

 

1 Esta definición resume los criterios planteados por Omarov (1979), Hernández Pérez (1980) y Balda (1984).

3.1.2. Clasificaciones, tipologías y parámetros de los sistemas

 

Es de gran importancia en el estudio de los sistemas el análisis de su tipología, por lo que se ofrece en la tabla 3.1 diversas clasificaciones dadas por distintos autores.

 

AUTORES Y FACTOR DE CLASIFICACIÓN

CLASIFICACIONES

Maynard (1984), por el grado de complejidad, los clasifica en:

Simples:

Cuando los elementos del grupo pueden abarcarse con una imagen mental.

Complejos:

Cuando los elementos son complejos, el sistema también lo es.

Carnota Lauzán (1987), por su relación con el medio ambiente los clasifica en:

Abiertos:

Tienen relación con el medio ambiente.

Cerrados:

No tienen relación con el medio ambiente.

Pérez Navarro, Medina León y Nogueira Rivera (2001), por la dinámica de sus variables de estado los clasifican en:

Estáticos:

Sus variables de estado permanecen constantes en el tiempo.

Dinámicos:

Sus variables de estado sufren modificaciones en el tiempo.

Pérez Navarro, Medina León y Nogueira Rivera (2001), por el carácter de su regulación los clasifican

Autorregulados:

Tiene capacidad organizativa propia para

No autorregulados:

No tiene capacidad organizativa propia para

en: eliminar las desviaciones y mantenerse dentro de los límites.

eliminar desviaciones.

Pérez Navarro, Medina León y Nogueira Rivera (2001), por el grado de certidumbre de su comportamiento los clasifican en:

Determinístico:

El comportamiento del sistema es conocido perfectamente.

Probabilístico:

El comportamiento del sistema se conoce solamente en términos de probabilidades.

Inciertos:

Es imposible conocer el comportamiento del sistema.

Pérez Navarro, Medina León y Nogueira Rivera (2001), por su origen los clasifican en:

Naturales:

Pertenecen a la naturaleza.

Artificiales:

Son creados por el hombre.

Pérez Navarro, Medina León y Nogueira Rivera (2001), de acuerdo con su estabilidad los clasifican en:

Inestables:

Con tendencia al desequilibrio entre sus elementos.

Ultraestables:

No ocurren cambios capaces de perturbar el equilibrio.

Estables:

Sus elementos, a pesar de los cambios, tienden a estar en equilibrio.

Pérez Navarro, Medina León y Nogueira Rivera (2001), de acuerdo con sus componentes los clasifican en:

Físicos:

Formados por entes materiales.

Sociales:

Formados por individuos.

De procedimientos:

Formados por acciones o conjuntos de acciones en sucesión.

Pérez Navarro, Medina León y Nogueira Rivera (2001), en cuanto a su constitución los clasifican en:

Físicos o concretos:

Compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.

Sistemas abstractos: Compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas.

Tabla 3.1. Compendio de clasificaciones de sistemas.Fuente: PÉREZ NAVARRO, MEDINA LEÓN; NOGUEIRA RIVERA (2001). Sistemas Productivos.

Clasificaciones y Técnicas para su Estudio. Monografía del Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas, Cuba.

 

Jerarquía de Complejidad de K. Boulding

En 1956 el economista Keneth Boulding proponía una clasificación de sistemas. Boulding distinguía nueve niveles distintos de sistemas, ordenados de menor a mayor complejidad, entendiendo por complejidad tanto el grado de diversidad o variabilidad de los elementos que conforman el sistema como la aparición de nuevas propiedades sistémicas. Estos nueve niveles, que van desde las estructuras estáticas hasta sistemas aún por descubrir, serían los siguientes (tabla 3.2):

 

NIVEL CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS

1. Las estructuras estáticas

(frameworks)

Se trata de sistemas estáticos, con propiedades estructurales.

No hay gran variabilidad de elementos y tampoco hay una pléyade de propiedades emergentes propias del sistema.

Etiquetas y terminologías.

Sistemas de Clasificación.

Anatomías, geografías, listas, índices, catálogos.

2. Sistemas simples dinámicos

(clockworks)

Sucesos cíclicos.

Sencillos con movimientos regulares (o regulados).

Estados de equilibrio.

La diferencia con respecto a las estructuras estáticas (nivel 1) radica en la incorporación del elemento dinámico.

Sistema solar, máquinas sencillas (relojes).

3. Sistemas cibernéticos

(control mechanism or cybernetic systems)

Autorregulación

Realimentación mediante dispositivos de feedback

Transmisión de la información

Termostato, homeóstasis, piloto automático.

4. Sistemas abiertos

(open systems)

Auto-mantenimiento.

Relación con el entorno.

Auto-reproducción.

Célula, río.

5. Organismos inferiores

(genetic societal level)

Diferenciación de funciones

Partes diferenciadas y mutuamente dependientes

Existencia de mecanismos de reglas generativas (en el sentido de generación y desarrollo).

Planta.

6. Sistemas animales

(animal level)

Procesamiento de la información del exterior.

Evolución de subsistemas receptores, de un sistema nervioso, etcétera.

Organización de la propia información en cuanto a la generación de una imagen o conocimiento estructurado sobre el entorno.

Capacidad de aprendizaje, y una primera capacidad de conciencia sobre sí mismos.

Perro, gato, elefante.

7. Sistema humano Autoconciencia. Individuos.

(human level)

Auto sensibilidad.

Simbolismo como medio de comunicación.

Capacidad de manejo del lenguaje.

8. Sistemas socioculturales u organizaciones sociales

(social organizations)

Sentido social de organización, de compartir cultura, historia y futuro.

Sistemas de valores, de elaborar sistemas de significados, etcétera.

Recoge a los sistemas de nivel 7 en interacción, con lo cual aparecen, emergen, las ya mencionadas, y nuevas, propiedades sistémicas.

Empresa, gobierno, iglesia.

9. Complejidades por descubrir.

Por último, Boulding dejaba abierta la posibilidad a un noveno nivel en el que se hallarían sistemas hoy no descubiertos o no existentes, pero que bien podrían convertirse en realidades en futuros próximos. Este nivel noveno sería, obviamente, todavía más complejo que los precedentes.

Estética y metafísica.

Tabla 3.2. Clasificación de sistemas según Boulding.Fuente: BOULDING (1956).

 

Por otra parte, esta jerarquía de complejidad puede concebirse de tal manera que cada nivel incluye a todos los precedentes. De este modo, es posible la aproximación a niveles más complejos a través de modelos elaborados desde niveles menos complejos.

 

Figura 3.1: Jerarquía de Complejidad.Fuente: BOULDING (1956).

 

Otra clasificación de tipos de sistemas es ofrecida mediante la diferenciación tradicional que en física se hace entre sistemas aislados, sistemas cerrados y sistemas abiertos (e. g. Rumer y Ryvkin, 1980). La característica crítica para diferenciar unos de otros lo representan los intercambios de energía y/o materia con el medio.

En los sistemas cerrados se producen intercambios de energía, pero no de materia, con el medio ambiente circundante. Un recipiente cerrado, con cualquier contenido en su interior, intercambia temperatura con el exterior (energía), pero no materia.

En los sistemas abiertos se dan tanto intercambios de energía como de materia con el exterior. Un organismo vivo sería un ejemplo prototipo de ellos. Una ciudad es otro buen ejemplo de sistema abierto: entrada y salida de vehículos, entrada de fuentes de energía como agua, electricidad, gas, etcétera, expulsión al cielo de gases industriales, etcétera.

En 1955 Bertalanffy describió dos características fundamentales de los sistemas abiertos. Primera, los sistemas abiertos, y a diferencia de los sistemas cerrados, pueden alcanzar un mismo estado final desde condiciones iniciales diferentes, y por diferentes caminos. Propiedad que recibiría el nombre de equifinalidad y que ya había sido propuesta por el propio Bertalanffy en 1940. Segunda, el mundo de lo vivo exhibe transiciones hacia un orden superior, heterogeneidad y organización. Bertalanffy lo denominó ley de la evolución biológica.

Por último, en los sistemas aislados no ocurre ningún tipo de intercambio, ni de energía ni de materia, con el exterior. El Universo, considerado en su totalidad, es un ejemplo de ello.

Los sistemas abarcan o pueden abarcar varias tareas y pueden intercambiar o no con el exterior en dependencia de los objetivos para los que fue creado, de ahí que una de las clasificaciones dadas a los sistemas sea la propuesta por Carnota Lauzán (1987), la cual tiene como objetivo mostrar la relación con el medio ambiente.

 

Figura 3.2: Clasificación de los sistemas basado en la relación con el medio ambiente.Fuente: CARNOTA LAUZÁN (1987).

 

La organización, como sistema, es vista como una interrelación de elementos, los que a su vez pueden entenderse como subsistemas, estos sistemas mantiene relaciones constitutivas con su entorno, obteniendo de él los elementos necesarios para su funcionamiento, y entregándole a este los diversos productos para funcionar.

Parámetros de los sistemas

Otro aspecto de interés resulta el conocimiento de los parámetros de los sistemas y sus descripciones. Esta información se ofrece en la tabla 3.3, según los criterios de Quijano Ponce (1997).

 

PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS

DESCRIPCIÓN

Entrada o insumo o impulso (input):

Es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del mismo.

Salida o producto o resultado (output):

Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput):

Es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback):

Es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.

Ambiente:

Es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo.

Tabla 3.3. Parámetros de los sistemas.Fuente: en aproximación a Quijano Ponce (1997).

3.1.3. Organización, definición y objetivos

 

Son múltiples las definiciones existentes para precisar qué se entiende por organización. Una organización es un grupo de personas que trabajan por una meta común. Este aspecto general incluye a entidades gubernamentales, asociaciones sin ánimo de lucro o empresas; cada una tiene características diferentes y no todas buscan como último fin las ganancias económicas. En fin, que desde Coca-Cola y Nike hasta Greenpeace, pasando por el gobierno y la tienda de la esquina todos tienen características tan diversas; por lo tanto, llamar empresa, compañía, firma, etc., a estos no era el término que mejor los definía.

Siempre que se hable de un grupo, se sabe que se está haciendo referencia por lo menos a dos personas; que están unidas por algún fin o afinidad en particular y que normalmente colaboran entre sí para conservar una determinada armonía que les permita lograr sus objetivos. En ocasiones, las organizaciones son vistas como sistemas sociales, es decir, como una entidad viviente en la que cada una de las personas que la integran cumple una función específica y vital para el buen funcionamiento de la organización a la que pertenece. De igual modo, dentro de las organizaciones es normal encontrar subgrupos, organizaciones dentro de la organización, cada uno con características particulares que afectan al comportamiento general del grupo. Cabe aclarar que el hecho de que organización y subgrupos se afecten, no tiene connotaciones negativas, esta afección está más bien centrada en el tipo de relaciones y comunicación que se deben llevar a cabo para que el funcionamiento sea óptimo.

Una de las definiciones más completas sobre la organización es la que ofrece Fernández Collado (1991), y lo hace por medio de elementos claves en la creación y funcionamiento de una organización como son: "El tamaño, que es básicamente el número de personas con las que cuenta la organización, así como sus medios tecnológicos y financieros; cuanto más grande sea esta más complejo será su funcionamiento. La interdependencia, por su parte surge desde el momento en que son necesarias al menos dos personas para que la organización exista; esas personas tienen que relacionarse entre sí y las decisiones que tomen tendrán repercusiones para el resto del grupo. Los insumos son el alimento que las organizaciones necesitan para funcionar: dinero, materias primas, mobiliario, etc. El siguiente paso consiste en la transformación de esos insumos para crear productos o servicios para los que se ha diseñado en principio dicha organización y completar así su ciclo".

Es decir, la organización son dos o más personas que saben que ciertos objetivos solo se alcanzan mediante actividades de cooperación y para ello obtienen materiales, energía e información del ambiente lo que las clasifica como sistemas abiertos, además deben estar unidos, coordinados para transformar los recursos y reintegran al ambiente los insumos procesados, como resultado de las actividades de la organización.

El significado más general que se tiene de organización es el de un conjunto de personas con los medios adecuados que trabajan para alcanzar un fin determinado. Independientemente de la definición que se maneje, hay una serie de elementos que siempre se encuentran presentes:

1. Tamaño.

2. Interdependencia.

3. Insumos.

4. Transformación.

5. Productos.

Para Bartoli (1992) la organización no es simplemente cualquier grupo de personas que coinciden en un determinado lugar y momento, para ella, sus características son:

Tiene una finalidad conocida por todos los miembros del grupo.

Distribuye roles y tareas a realizar.

Existe una división de la autoridad y el poder formal.

Su duración es indeterminada (misión permanente) o de acuerdo a un objetivo en particular.

Posee un sistema de comunicación y coordinación.

Tiene criterios de evaluación y control de resultados.

En resumen se puede conceptualizar el término organización como un sistema abierto compuesto por un conjunto de personas con una disposición ordenada de responsabilidades, autoridades y relaciones que trabajan interrelacionadas y tienen como objetivo transformar insumos para crear productos o servicios.

Objetivos de las organizaciones

Estos conceptos de organización se pudieran enriquecer tomando en consideración otros aspectos de importancia como son: el carácter social de las mismas, su enfoque de sistema, y no menos fundamental, su vínculo con las características y la dinámica de los entornos donde las mismas se desarrollan, así como el propósito de su existencia.

Para Faloh (2006):

"la verdadera finalidad de cualquier organización es generar valor con la mayor efectividad posible y todo modo de gestionarla representa una solución para lograr un determinado funcionamiento de la cooperación de los individuos que la integran, que busca potenciar la capacidad de desempeño del trabajo".

Al reflexionar sobre las consideraciones realizadas anteriormente es necesario puntualizar algunos aspectos: en primer lugar el concepto de generación de valor como finalidad fundamental de las organizaciones. Este aspecto es de suma importancia siempre que el criterio provenga de los clientes, son ellos los que en última instancia determinan el criterio de valor. En segundo lugar aparece el modo de gestionarla, que se refleja en los elementos de integración de los individuos que la componen para potenciar el mejor desempeño del trabajo. Y finalmente se encuentra implícito el carácter dinámico al velar por el funcionamiento de las mismas.

De estos cinco elementos, el criterio de valor (asociado a clientes), el modo de gestión, la integración de individuos, el desempeño del trabajo y el dinamismo, emanan lo que puede ser considerado como aspectos claves en el desarrollo de los recursos intangibles de las organizaciones, sus recursos humanos y el enfoque de sistema, y debe ser el objeto de estudio fundamental de las organizaciones.

3.1.4. Información y su gestión

 

En la era de la información, de la explosión de sus tecnologías, se vive la etapa en la que la humanidad ha alcanzado un desarrollo vertiginoso; cada día son mayores las diferencias sociales, políticas y económicas. Se hace referencia constantemente a la sociedad de la información, es visible el paso de las sociedades industriales a las posindustriales y del conocimiento, donde el factor esencial de progreso es el saber. Esta nueva sociedad, con organizaciones basadas en el aprendizaje, cuyo capital más preciado es el ser humano, se sustenta en un desarrollo tecnológico sin precedentes, es el punto en el cual las grandes compañías planifican sus productos en función de la gestión del conocimiento y de la viabilidad para su obtención1.

Primero la información y luego el conocimiento, ambos son elementos clásicos para lograr ventajas competitivas en cada período de vida de la sociedad. El conocimiento,

históricamente considerado un bien privado, con el transcurso del tiempo ha comenzado a convertirse en un bien público. Las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (NTIC), así como los cambios ocurridos en las concepciones existentes sobre la gerencia de los recursos humanos deben impulsar la expansión del conocimiento en todas las direcciones de la sociedad, entre los países desarrollados y subdesarrollados.

Cuando se aborda el tema de las organizaciones es casi imposible no hablar de información, más aún, si se considera que el desarrollo en todas sus dimensiones depende, cada vez más, de la información y el conocimiento, resultante, entre otros factores, del avance vertiginoso de las NTIC. Hoy en día, la información y la tecnología de la información forman parte de los cinco recursos con los que los ejecutivos crean y/o modelan una organización, junto con el personal, dinero, material y maquinaria.

Conceptualmente Martín Marrero (2012) define tres términos que resultan de interés en este apartado: datos, información y conocimiento.

Datos: lo constituyen observaciones sencillas de distintos sucesos, que se capturan, estructuran y transfieren con facilidad y a menudo se cuantifican.

Información: son datos dotados de pertinencia y propósito, que requieren de una unidad de análisis, necesitan consenso sobre el significado y donde la intermediación humana es indispensable.

Conocimiento: es la información valiosa de la mente humana, difícil de estructura y de capturar mediante máquinas. A menudo es tácito y su transferencia es complicada.

De forma gráfica a continuación se muestran aspectos de interés relacionados con el tema tratado. Específicamente en la figura 3.3 se señalan las relaciones entre estos términos y en cada caso una de sus particularidades fundamentales. En la figura 3.4 se representa la estructura jerárquica de los términos datos-información-conocimiento y en la tabla 3.4 se identifican las diferencias esenciales entre estos términos.

 

Figura 3.3: Relaciones entre datos, información y conocimiento.Fuente: DIEGUEZ MATELLÁN (2011).

 

Figura 3.4: Estructura jerárquica de los términos datos-información-conocimiento.Fuente: DITZEL (2005).

 

DATOS INFORMACIÓN CONOCIMIENTO

Observaciones sencillas de distinto sucesos

Datos dotados de pertinencia y propósito

Información valiosa de la mente humana

Se capturan con facilidad en las máquinas

Requieren una unidad de análisis Difícil de estructurar

Se estructuran fácilmenteNecesitan consenso sobre el

significadoDifícil de capturar en las

máquinas

A menudo se cuantificanLa intermediación humana es

indispensableA menudo es tácito

Se transfieren con facilidad   La transferencia es complicada

Tabla 3.4. Diferencias entre datos, información y conocimiento.Fuente: MARTÍN MARRERO (2012).

 

Otro concepto importante lo expone Negrín Sosa (2012), este autor plantea que la información relevante es el conjunto de datos, incluidas las estadísticas oficiales, que son imprescindibles para la dirección en todos los niveles. Como principio, se genera de forma regular y periódica, definiéndose de antemano los procedimientos, atribuciones y obligaciones relacionadas con su gestión.

La información para que pueda utilizarse y genere ventajas competitivas debe tener tres características básicas: completa, confiable y oportuna. Además, debe emplearse para establecer relaciones con clientes, colaboradores, distribuidores; realizar procesos en la organización, crear productos/servicios con un alto grado de valor que le proporcionen a la organización una ventaja competitiva y es sobre la base de esto que la gestión de información (GI), es decir, la obtención de la información a un precio, tiempo y lugar adecuados, para tomar la decisión correcta, adquiere un valor real.

La información es un elemento fundamental para el desarrollo, con el decursar de los años, la gestión de la información ocupa, cada vez más, un espacio mayor en la economía de los países a escala mundial.

Negrín Sosa (2012) define la gestión de la información como el conjunto de principios, métodos y procedimientos destinados al tratamiento armonizado de la información para obtener resultados que satisfagan las necesidades de los usuarios y garantizar la obtención de la información relevante.

Señala además este autor que abarca el ciclo de vida de la información, su generación, obtención, procesamiento, almacenamiento, búsqueda y recuperación, así como su diseminación, uso y descarte. Se sustenta en la consideración de que la información es un recurso, considerando adicionalmente que es la gestión que tiene lugar en los sistemas de información.

Para Diéguez Matellán (2011), la gestión de la información es el proceso que se encarga de suministrar la información necesaria para la toma de decisiones y un mejor funcionamiento de los procesos, productos y servicios de la organización. La información es un mensaje significativo que se transmite de la fuente a los usuarios, es la expresión material del conocimiento con fines de uso. La información está destinada a resolver determinados problemas. Debe estar, entonces, disponible públicamente y servir para el desarrollo individual y corporativo. Se encuentra presente en todos los niveles de actividades y ramas de la economía, la política y la sociedad. La gestión de la información es la gestión de los activos intangibles que aportan valor a la organización al momento de obtener capacidades y competencias esenciales distintivas.

Beneficios esperados con la gestión de la información en las empresas

Una adecuada gestión de la información posibilita reducir los riesgos en la administración de la organización, como son la toma de decisiones apresuradas, tardías o inconsistentes, la entrada al mercado con productos no competitivos, entre otros, que ocasionan pérdidas y reducen su competitividad. Obtener la información necesaria, con la calidad requerida, es una premisa indispensable para la supervivencia de las empresas, si se considera que las organizaciones acortan cada vez más sus ciclos estratégicos y que la toma de decisiones, así como el cambio es continuo.

De manera sintética, los principales beneficios que pueden esperarse de una adecuada gestión de la información en las organizaciones son:

Disponer de la información necesaria en el momento oportuno.

Colocar a disposición de todos los miembros de la empresa recursos de información generados dentro de la propia empresa, necesarios para el desarrollo de las tareas cotidianas.

Integrar y administrar la información interna y externa como un todo para facilitar la toma de decisiones más eficientes.

Crear una estructura organizativa que garantice y facilite la comunicación entre sus miembros.

Desarrollar una cultura empresarial de coordinación entre los individuos en la empresa.

Reducir los costes de la administración de documentos.

Mejorar la respuesta a los clientes, suministradores, distribuidores y a quienes financian la empresa.

Generar productos más innovadores y menos costosos, a partir del aprovechamiento de las experiencias y de la información que reducirá el trabajo.

 

1 La información y su gestión se encuentra disponible en los siguientes Enlaces web:http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_2_03/aci030203.htmhttp://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol10_5_02/aci04502.htm

3.1.5. Sistemas de información. Definición, tipologías y funciones

 

Para Laudon y Laudon (1996), los sistemas de información son el conjunto organizado de personas, procesos y recursos, incluyendo la información y sus tecnologías asociadas, que interactúan de forma dinámica, para satisfacer las necesidades informativas que posibilitan alcanzar los objetivos de una o varias organizaciones.

Según Valle Soler (2007), el sistema de información es aquel que transforma datos de entrada, los procesa, los almacena para su posterior uso y distribuye la información a los usuarios internos y externos de la organización. La información es el resultado del procesamiento de los datos.

 

Figura 3.5: Representación gráfica de un Sistemas de Información.Fuente: En aproximación a Valle Soler (2007).

 

El sistema de información deberá poseer como características esenciales el ser eficiente, flexible, transparente, oportuno y relevante, de forma tal que garantice en cada momento la información realmente necesaria y útil que permita tomar decisiones oportunas y efectivas.

El sistema de información puede considerarse como un soporte de primera importancia en la planificación, y debe poseer, según criterios de Martín Marrero (2012): Oportunidad, que se manifiesta en la disponibilidad en tiempo para intervenir, y depende de la situación y el nivel de dirección; Calidad, que se considera como precisión y confiabilidad, pues la verificación de la información provoca costes adicionales; Cantidad, que se expresa en la abundancia, pero resulta necesario obviar datos redundantes, irrelevantes o inútiles; Relevancia, fundamentado en la posibilidad de proporcionar en cada caso solo la información necesaria para la toma de decisiones.

Según Valle Soler (2007), los componentes de un sistema de información se agrupan en cinco bloques, los cuales son: personas, actividades, datos, redes y tecnología.

1. Personas. Todos los participantes en los sistemas de información son trabajadores de la información. Se denomina trabajador de la información a aquella persona cuyo trabajo tiene que ver con la creación, la captura, la distribución, y el uso de la información. Dichas personas se clasifican según las funciones que desempeñan en el desarrollo y el mantenimiento de los sistemas de información.

2. Datos. Los datos son la materia prima utilizada para producir información, por lo tanto consideramos que los datos constituyen uno de los pilares fundamentales de un sistema de información. Cuando se definen sistemas de información es importante diferenciar ente los términos datos e información. Datos es una colección de hechos considerados de forma

aislada que describen la organización. Estos hechos aislados tienen un significado, pero en general no son de utilidad por sí solos. Por el contrario, la información es un dato que ha sido manipulado, por lo que resulta de utilidad para alguien. La información debe tener valor, o en caso contrario sería un dato.

3. Actividades. Las actividades definen la función de un sistema de información. Se trata de procesos que apoyan las actividades de la empresa por medio del suministro de datos y el proceso de informaciones, y la mejora y la simplificación de las actividades de la empresa. En esencia, las actividades son trabajos llevados a cabo para la empresa tanto por personas como por máquinas.

4. Redes. Las redes son estructuras de distribución de personas, datos, actividades y tecnología en los lugares adecuados de la empresa, y son, también, movimientos de datos entre dichos lugares. El diseño de redes pretende suministrar procesos cooperativos entre los sistemas, los ordenadores y las personas.

5. Tecnología. La tecnología de la información designa la combinación de tecnologías informáticas y tecnología de comunicaciones. En la tecnología de información se incluyen los ordenadores, los periféricos, las redes, las máquinas de fax, la telefonía, las impresoras inteligentes y otros tipos de dispositivos tecnológicos que apoyan el proceso de informaciones y las comunicaciones de empresa.

Tipología de los sistemas de información

Para Laudon y Laudon (1996), los sistemas de información pueden ser clasificados de acuerdo con el nivel jerárquico donde se toman las decisiones que dan el soporte. Además de los tres niveles de la división clásica de la empresa (operacional, táctico y estratégico), los autores incluyen un adicional entre el nivel operacional y el nivel de conocimiento táctico, denominado nivel de conocimiento. En este nivel de organización estarían los ingenieros, abogados, científicos, los analistas comerciales, financieros y de control, "cuyo trabajo consiste principalmente en la creación de nueva información y conocimiento."

Los sistemas que ayudan a las necesidades operacionales son llamados por los autores sistemas de procesamiento transaccional (TPS -Transaction Processing Systems). Los TPS están ligados a las transacciones y funcionamientos del día a día que dan apoyo a los negocios de la empresa, tales como la entrada de pedidos de ventas, emisión de recibos, la liberación del crédito, las demandas de materiales y descargos de la producción. Son sistemas altamente estructurados, por consiguiente, tanto los datos que se entren en el sistema como la manera en que se procesen son previamente conocidos. El objetivo de los TPS es el registro de las transacciones y facilitar la información para los empleados y supervisores directamente involucrados. Ejemplos de estos sistemas son los sistemas de pedidos, de facturación, de nómina y de contabilidad.

Según los autores, dos características de los TPS se destacan: las amplias fronteras de la organización, porque a través de ellos se realiza el contacto con los clientes, proveedores, bancos, y ellos son la base de suministro de información para los otros sistemas. Además, son llamados sistemas de misión-crítica, porque una interrupción en el funcionamiento del mismo puede dañar el funcionamiento de la empresa.

Los sistemas que dan apoyo a los trabajadores en el nivel del conocimiento de las empresas tienen el objetivo de facilitar la creación, distribución e integración de conocimiento e información adquirida a los negocios de la empresa. Son dos los tipos presentados por los autores: los sistemas para el trabajo en el conocimiento (KWS -Knowledge Work Systems) y los sistemas de automatización de escritorio (OAS -Office Automation Systems). Los KWS son los sistemas que ayudan al proceso de creación de la información, como los sistemas de automatización de ingeniería (CAD/CAM -Computer -aided Design/Computer-aided Manufacturing). Ejemplos de estos sistemas son las hojas de cálculo electrónicas, los editores de texto y el correo electrónico.

En el nivel directivo de las empresas están las actividades realizadas por las direcciones, elementos relacionados al monitoreo y control de las actividades realizadas en el nivel operacional. Se presentan dos tipos de sistemas dibujados para dar soporte a estas actividades: los sistemas de información directiva (MIS -Management Information Systems) y los sistemas de apoyo a la decisión (DSS -Decision Support Systems). Los MIS proporcionan resúmenes de las transacciones operacionales logradas en TPS, permitiendo a los gerentes acompañar sus cursos y compararlos con los modelos establecidos o con la conducta del mes del año anterior. Ejemplos de estos sistemas son informes semanales y mensuales de ventas, resumidos por producto o área de ventas. Los DSS dan el apoyo a las decisiones menos rutinarias y estructuradas, más difícilmente conocido de antemano. Ellos incluyen las herramientas analíticas más avanzadas, como la simulación de escenarios y la posibilidad de incluir filtros y el reordenamiento de la información presentada.

Los sistemas de información que dan apoyo a gerentes y directores de este nivel jerárquico deben ser mucho menos estructurados y mucho más flexibles, integrando herramientas de comunicación a sistemas de recepción de información de mercado y competición a los sistemas previamente presentados de apoyo a la decisión. Estos sistemas son conocidos como los sistemas de apoyo a los ejecutivos (ESS -Executive Support Systems).

Además de la clasificación presentada, los autores dividen todavía los sistemas por el área funcional que atienden. Así, los sistemas de información pueden ayudar a las áreas de ventas y comercial, producción, recursos humanos, finanzas y control.

Funciones de los sistemas de información

Otro aspecto de interés en el análisis de los sistemas de información es la identificación de las funciones fundamentales de los sistemas informáticos en dependencia del nivel en la organización para el que fue creado. En la tabla 3.5 aparecen sintetizadas algunas de estas en base a los criterios de Valle Soler (2007).

Según Valler Soler (2007), las funciones de los sistemas informáticos dependerán del nivel en la organización para los cuales esté enfocado el mismo.

 

NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN

FUNCIONES

Alta Dirección Información necesaria para la planificación de políticas estratégicas y

adopción de decisiones.

Planificación estratégica.

Análisis de alternativas y asignación de recursos.

Formulación de políticas.

Revisiones y evaluaciones generales: grado de adaptación de los recursos a las estrategias y por tanto verificando la eficacia y eficiencia de las estrategias para alcanzar los objetivos.

Problemas críticos (conocimientos de opiniones de clientes, efectividad de I+D)

Apoyo a actividades sociales, de liderazgo.

Directivos medios

Información administrativa para la planificación táctica, el control y la toma de decisiones.

Supervisión y revisión de operaciones: medir la eficiencia de realización de cada tarea y proponer medidas que solucionen o mejoren la eficiencia.

Control: permite un mejor conocimiento de los costes. Este conocimiento puede estar basado en estimaciones de ingeniería o en experiencias pasadas.

Solución de problemas concretos por áreas.

Dirección Operativa Información administrativa para la planificación operacional y la toma de

decisiones.

Niveles Administrativos y Operativos

Procesamiento de transacciones y respuestas a preguntas operativas.

Tabla 3.5. Funciones de los sistemas de información.Fuente: En aproximación a Valle Soler (2007).

3.1.6. Sistemas informáticos

 

Autores como Menguzzato y Renal (1989) consideran que los sistemas informáticos son un conjunto de elementos físicos (hardware) y también de programas (software), que juegan un papel determinante en el sistema de información de una empresa. A partir del momento en que la cantidad de información requerida por los diferentes decisores de la empresa se incrementa cada vez más, así como la necesidad de que esta información esté disponible en el momento en que sea requerida y en la forma adecuada, hace que su tratamiento manual sea casi imposible, y es aquí donde el sistema informático adquiere su relevancia. Así en el tratamiento de la información, una de las funciones básicas de todo sistema de información, es la de utilizar grandes volúmenes de datos para generar la información necesaria. Los

sistemas informáticos facilitan el manejo de tales masas de datos y proporcionan la información en el momento oportuno, por lo que adquieren vital importancia hasta el extremo de que un porcentaje elevado de sistemas de información actuales giran entorno a los sistemas informáticos, llegando al extremo de confundir lo que sería un sistema de información con un sistema informático. Se hace necesario destacar que un sistema de información es bastante más que un sistema informático, desde luego bastante más que el solo tratamiento y almacenamiento de los datos.

En efecto, el sistema de información es indisociable del sistema organización-entorno, y en el proceso de adopción de decisiones no se puede pretender que toda la información necesaria sea predeterminada, formalizada e informatizada. Así un sistema informático es solo un instrumento de un sistema de información.

3.1.7. Sistemas integrados de gestión de la información empresarial

 

Se entiende por sistema integrado de gestión de la información empresarial, según Pereyra (2003), al conjunto de aplicaciones informáticas que cubren casi todas las necesidades operativas de una empresa en todas las áreas de su actividad. Un paquete de gestión es integrado si está formado por módulos que se pueden incorporar en diferentes momentos a la organización, y que cuando se añadan permitirán que la información fluya de unos a otros automáticamente y sin duplicidades de la misma.

La vinculación de los módulos en un sistema integrado de gestión propiamente dicho, es aquel donde los datos se ingresan una única vez al sistema y se guardan en un único almacenamiento al que acceden todos los módulos. En un sistema integrado los módulos comparten archivos e intercambian datos entre sí. Los datos que entren al sistema deben ser consistentes, completos y precisos1.

Este sistema permite ahorrar costes en la medida que evita el reingreso de los datos en cada módulo, asegurando que todos manejen los mismos siempre actualizados. Es clave que se verifique la calidad de los datos que entran al sistema.

Para que la información sea útil es necesario que los datos estén en el lugar preciso, en el momento oportuno, en la cantidad suficiente y que sean veraces o de calidad. El sistema de información es el que ha de aportar los datos necesarios en el momento oportuno. Unos datos que no cumplan estas condiciones carecen de valor.

Los sistemas integrados presuponen la existencia de un hardware y software de base adecuados y tiene como prerrequisito que se disponga de la red que conecte los equipos de la organización para que la información fluya entre las distintas áreas funcionales.

El sistema de información puede estar compuesto por varios subsistemas o módulos: ventas, compras, producción, logística, gestión de activos, personal, finanzas, contabilidad, etc. Las empresas con sistemas no integrados se ha dicho que padecen el síndrome de la Torre de Babel, debido a que cada módulo opera con independencia de los demás.

Ventajas y desventajas de los sistemas integrados de gestión de la información empresarial

Entre los beneficios de un sistema integrado de gestión de la información empresarial se encuentran los siguientes:

La implantación de un sistema integrado de gestión empresarial conlleva la eliminación de barreras interdepartamentales, la información fluye por toda la empresa eliminando la improvisación por falta de información.

Minimiza los índices de errores, y reduce sustancialmente los costes de no calidad.

Incrementa el rendimiento, competencias y el entrenamiento de los miembros de la organización, como individuos y equipo.

Mejora la moral y la motivación del personal, por sentirse partícipes y hacedores de la mejora continua de su organización.

El sistema integrado permite ahorrar costes en la medida que evita el reingreso de los datos en cada módulo, asegurando que todos manejan los mismos siempre actualizados.

Entre las desventajas de los sistemas integrados de gestión de la información empresarial se encuentran las siguientes:

El éxito depende de las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educación y cómo hacer que el sistema trabaje correctamente.

Los sistemas pueden sufrir problemas e ineficiencia en uno de los departamentos, o algunos de los compañeros pueden afectar a otros participantes al introducir un dato que no es el correcto.

La interconexión de los sistemas de una empresa genera riesgos, es posible que se diseminen con rapidez los virus2.

 

1 Los sistemas integrados de gestión de la información empresarial se encuentra disponible en el Enlace web:http://www.marquetti-asociados.com.ar/downloads/sistemas_integrados_de_gestion.pdf

2 Las ventajas y desventajas se encuentran disponibles en los siguientes sitios web:http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/43.htmhttp:// www.marquetti.asociados.com.ar/docunloads/sistemas-integrados de gestion.pdfhttp://www.pucp.edu.pe/calidad/sgestion/sig_consultoria.html

3.2. Contribución de la información y el conocimiento a la dirección empresarial

 

Un elemento clave en el buen desempeño de los procesos de dirección empresarial lo aporta la gestión del conocimiento y la adecuada organización de la información, porque ambas se encuentran estrechamente relacionadas. El conocimiento se construye a partir de la información recibida, y esta última se manifiesta como conocimiento explícito en el entorno

empresarial mediante disímiles formas, por ejemplo: mensajes, informes, circulares, normas, manuales de procedimiento, estudios de mercados, bases de datos, etc. Los sistemas de gestión documental que se ocupan de su gestión son, por tanto, fundamentales.

Pero, cuando se trata del conocimiento tácito, entonces son los especialistas en información quienes deben contribuir para la conversión en explícito, al propiciar el contacto humano entre los que lo poseen y los que necesitan. El intercambio puede fomentarse mediante la organización de reuniones técnicas de trabajo, eventos científicos, intercambios de conocimientos, creación de bases de datos de expertos y listas de discusión, etcétera.

El desarrollo de estos nuevos cometidos ha supuesto una evolución en la misión y objetivos de los profesionales de la información. La gestión del conocimiento explícito es un proceso cíclico, en el que cada subproceso realiza transformaciones, agrega valores a la información y se complementa con los siguientes (ver figura 3.6). En cada proceso, está presente la organización y la representación de la información para posibilitar la generación de nuevos conocimientos e información de modo eficaz.

 

Figura 3.6: Tareas básicas del profesional de la información para la gestión y organización del conocimiento explícito.

Fuente: RAMÍREZ PÉREZ. (2012). Compendio sobre Gestión de la Información y el Conocimiento. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas, Cuba.

Enlace web: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol12_2_04/f0112204.jpg

 

La selección es el proceso mediante el cual el especialista debe identificar la información pertinente y relevante para la empresa y que es necesario incorporar al sistema. Para ello, es necesario considerar la comunidad de usuarios, las temáticas, las tecnologías disponibles, la tipología de fuentes, así como la misión, objetivos y metas de la organización.

Para un mejor desarrollo de este y los demás procesos que dependen del especialista en información, se impone un conocimiento de la realidad empresarial, una familiarización con sus costes, eficacia, eficiencia, procesos y políticas, tanto empresariales como de comunicación, como punto de partida para entender primero la organización y garantizar después su oportuna participación en la estrategia institucional.

La descripción de los documentos desde el punto de vista formal obedece a la necesidad de crear puntos de acceso para la búsqueda y recuperación de los materiales con los que es necesario trabajar. En ella, el especialista deberá procurar nuevos modos de descripción y análisis documental, que representen transparente y objetivamente las estructuras, contenidos y que faciliten los puntos de acceso. Estas técnicas deben proyectarse más allá de las normas establecidas para el trabajo específico de las bibliotecas y centros de información. Pero, no deben perderse de vista las posibilidades de apoyo que pueden brindar los formatos establecidos para estos fines. Puede ser necesario que estas técnicas, previstas para el trabajo específico de empresas, eviten la inflexibilidad, de la duplicidad de

información que generan, de la acotación de detalles irrelevantes a los usuarios y de otros males que suelen padecer los tradicionales formatos de descripción bibliográfica.

Otra tarea difícil pero importante, es exigir uniformidad o establecer requisitos mínimos esenciales para la elaboración de los documentos que se generan en el entorno empresarial: informes, circulares, controles u otros. Ello permitirá al especialista en información, simplificar y racionalizar los métodos y técnicas a utilizar en el procesamiento, unificar los productos, acelerar los procesos e intercambiar información con otros ambientes.

El análisis y evaluación de la información, por su parte, es una tarea medular para los especialistas de la información y, para lograrlo, se necesita agudeza de criterios y técnicas eficientes.

Los profesionales de la información debe realizar el análisis y la evaluación de la información, seleccionar la necesaria dentro y fuera de la empresa, analizarla, compararla e integrarla en función de cada área y conseguir que cada trabajador o ejecutivo disponga de la información que requiere para el desarrollo de sus funciones.

El análisis de información es decisivo para la interacción con aquellos profesionales implicados en la dirección, que tienen ante sí la responsabilidad de la toma de decisiones. Ellos requieren información representada gráficamente, análisis comparativos, síntesis, análisis de contenido, resúmenes y servicios a la medida, que garanticen la certeza de sus determinaciones, la transparencia en sus consultas, el despeje de ruidos e incertidumbres para su veredicto. Al mismo tiempo, necesita estar actualizado del quehacer cotidiano interno y externo de la empresa; solo así es posible lograr el liderazgo en la organización, enlazar grupos de trabajo o centralizar y difundir información en la compañía.

En el entorno empresarial, el análisis de la información debe ir más allá de la simple recopilación y lectura de textos para llegar hasta la interpretación proyectiva; ello significa que el análisis debe constituirse en actividad intelectual que emplee métodos y procedimientos capaces de discernir lo principal de lo accesorio y lo trascendental de lo pasajero o superfluo. El producto resultante de este análisis debe presentarse en un lenguaje sencillo, legible, exhaustivo, coherente, directo, sin ambigüedades y con un orden lógico que resista cualquier crítica o duda, especificar claramente lo que se sabe, lo que no se sabe y las opciones respecto de lo que podría suceder en el futuro. Debe ser, además, veraz y profundo, adaptarse a necesidades de los usuarios a quienes se dirige, considerar el contexto en que se realiza y los objetivos funcionales que se persiguen con estos productos, así como integrar la información interna y externa concerniente a la institución para que el producto terminado constituya un soporte directo a la toma de decisiones.

Deben los especialistas en información evaluar e indicar el mejor momento u oportunidad para una decisión, así como agregar valor a sus análisis a partir de la integración de informaciones aparentemente inconexas y presentar la información como un todo único.

Una herramienta importante para un analista de información es el mapeo de tendencias para obtener información alternativa útil a la toma de decisiones y la elección del rumbo más conveniente para el logro de los objetivos y metas de la empresa.

Un factor a considerar es la brevedad o urgencia con que la información debe analizarse y colocarse a disposición de los usuarios, pero este factor no puede ser el causante de salidas incompletas, análisis y evaluaciones superfluas o servicios de poca calidad.

En cuanto al almacenamiento y recuperación, planificar la organización de una intranet coherente y útil para la empresa, que contemple el sistema de gestión documental, es un punto esencial en la actividad del especialista en información a la hora de organizar la información y es clave para el éxito del proyecto. Su tarea consiste en concebir una visión integradora de la información, que comprenda a la totalidad de los elementos que confluyen en la intranet (datos, documentos, sistemas informáticos, cultura informacional, comunicación, estudios de mercados...) y deberá adaptar los procesos internos a los necesarios flujos de información, tomar posiciones, así como adoptar estrategias en el entorno de la intranet para la implementación de un modelo para la gestión del conocimiento.

La adecuada calidad de la presentación, su claridad y la conservación de la información, puede lograrse con el uso de las redes y depósitos lógicamente ordenados: páginas que faciliten el acceso y la recuperación de la información necesaria a cada usuario, portales web que enlacen de manera coherente la información que cada área o dependencia genera, cuyo alcance no sea solo el de un portal de noticias y estructura de la empresa, sino un sitio de acceso, donde se establezcan espacios de información, actualizaciones constantes y se organicen y representen orgánicamente los contenidos. Esta es una opción accesible y aplicable para aquellas empresas que dispongan de la tecnología necesaria.

Otra herramienta útil en la organización y representación del flujo de información organizacional son los poderosos sistemas de bases de datos que posibilitan la localización, recuperación y almacenamiento de miles de documentos de manera sencilla y en poco tiempo. Estos documentos, bien descritos, pueden recuperarse desde cualquier punto de la intranet y en el momento necesario. Permiten, al mismo tiempo, una administración sistemática, así como el establecimiento de criterios de almacenamiento y conservación acordes con el dinámico ambiente empresarial.

Para una lógica y eficiente recuperación en estos sistemas, se impone el uso de lenguajes documentales bien estructurados y adecuados al entorno empresarial particular de cada organización. Ellos deben reducir las ambigüedades, facilitar la búsqueda y la recuperación por combinaciones de términos, una indización flexible y de fácil comprensión para el usuario, una rápida actualización, así como posibilitar la elaboración de estrategias de búsquedas simples, donde pueda combinarse una gran cantidad de relaciones cognitivas; en resumen: concebidos a la medida del usuario. Muchas investigaciones demuestran que la búsqueda por materias es la más utilizada.

Puede señalarse que cualquier sistema de información, con independencia del marco donde se sitúe, debe antes de concebir su estructura y funcionamiento, estudiar con detenimiento las necesidades de sus usuarios potenciales, establecer sus peculiaridades y capacidades, nivel de conocimiento, fines de la información, cómo y cuándo la desea. Con ello, pueden, entonces, determinarse las prioridades, concebir la forma de organización y representación de la información, diseñar servicios a la medida, utilizar y distribuir mejor los recursos disponibles en beneficio de sus usuarios e incidir de manera más efectiva en el cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa. Se debe identificar, categorizar, agrupar y estudiar a la comunidad de usuarios con el objetivo de ofrecer productos y servicios verdaderamente

relevantes y pertinentes, con vistas a lograr una verdadera comunicación entre suministradores de información y destinatarios.

La diseminación de la información no es un aspecto menos importante. El profesional que se desarrolla en este campo debe ser capaz de determinar los flujos de información en la organización, las salidas de cada proceso, los usuarios de cada salida y los requerimientos informacionales de cada uno. Con esta visión, puede organizarse la información, administrar el acceso al conocimiento, posibilitar que cada usuario obtenga una perspectiva personalizada de la información en función de sus necesidades reales, sus funciones y nivel en la toma de decisiones.

La empresa podrá administrar mejor sus activos organizacionales y será más eficiente al diseminar mejores prácticas e información, reducirá el tiempo de desarrollo de los nuevos productos y generará un ambiente de trabajo cooperativo, informado e inteligente.

Un complemento significativo para una mejor entrega de los productos y servicios de información es la implementación de mecanismos de control y evaluación. Medir el impacto que producen en el entorno empresarial será vital para reevaluar procedimientos y tareas. Conocer cómo influyen los servicios en el comportamiento organizacional, cuánto enriquecen el capital intelectual y el aprendizaje organizacional, cómo mejoran la toma de decisiones y el capital humano es esencial para el trabajo de información, con ello es posible saber si se apoyan de veras los objetivos de la organización y cuán acertadas son las acciones de información. La falta de retroalimentación limita la eficiencia de los servicios. Se ha de ser usuario de los propios servicios. La información que ellos suministran mediante encuestas, entrevistas, estadísticas de uso, medidas de indicadores de calidad, hablarán sobre su nivel de satisfacción, utilidad y relevancia.

Los profesionales de la información deben estar preparados para asumir con eficiencia el reto de la organización, así como de la gestión de la información y el conocimiento en el ambiente empresarial, para salir del ambiente tradicional de las bibliotecas y centros de Información y enfrentarse a entornos más dinámicos y cambiantes.

Autores como Bustelo Rueta y García Morales (2000) exponen lo siguiente:

"... ¿quién mejor que un bibliotecario o un documentalista puede comprender los problemas referidos a las estructuras clasificatorias, taxonomías, lenguajes de indización, metadatos, etc., que surgen en cualquier proceso de tratamiento masivo de la información y el conocimiento? ¿Quién puede conocer mejor las técnicas aplicables al diseño de sistemas para la gestión documental, sobre políticas de preservación de documentos y conocimientos, que los profesionales de la archivística que han realizados esas tareas y han desarrollado instrumentos particulares durante siglos? ¿Quién conoce mejor las claves, necesidades y comportamientos de los usuarios de la información que los profesionales que le han prestado servicio en bibliotecas, archivos o centros de documentación? ¿Quién conoce la problemática de las grandes bases de datos de información desestructurada mejor que los documentalistas, que desde los principios de la explosión de la información científica y técnica han participado directamente en la creación de los grandes repositorios de información especializada?"

3.3. Información y el conocimiento como factor de éxito en el entorno empresarial

 

Se conoce que la explosión de la información constituye para muchos un problema y no sin razón es que surgió el término "infoxicación", precisamente para referirse a dicho fenómeno desde la perspectiva del usuario. Es difícil para un individuo común sentirse rodeado de información, no disponer de las herramientas necesarias que viabilicen su consulta y, sobre todo, decidir cuál es realmente útil y reúne los requisitos de calidad necesarios. El tiempo para decidir y utilizar la información que responde a sus necesidades y exigencias se prolonga más de lo planificado. El problema entonces está en la calidad y en la visibilidad de la información y no en su cantidad.

En el contexto empresarial es muy común la incertidumbre de sus directivos para tomar decisiones adecuadas y que sean proporcionales en eficiencia y eficacia. En las propias organizaciones, existe una dispersión de datos e información que, en ocasiones, duplica tareas y hace imposible su recuperación por parte de quienes la necesitan en el momento oportuno.

Hoy, un buen número de empresas presentan estructuras obsoletas e inadecuadas para atender, con suficiencia, los requerimientos actuales. Muchos directivos perciben desorganización de la información en su empresa, pero no interiorizan aún la necesidad de implementar un sistema de gestión de información. Urge la apertura de estructuras para la incorporación del conocimiento, el aprovechamiento inteligente de las oportunidades que ofrece el entorno; la creatividad y la innovación son fuentes de diferenciación y factores competitivos por excelencia.

En la actual sociedad de la información, es evidente el valor de la gestión de la información para las empresas y las organizaciones, un factor esencial para su éxito. Sus productos son indispensables para aumentar la competitividad, mejorar la calidad de los productos y servicios, procurar la satisfacción de los clientes y desarrollar un fructífero mercado.

El desempeño satisfactorio de las organizaciones en la sociedad de la información está determinado por su capacidad para crear valores a partir de la solución de los problemas y retos que plantea el entorno, mediante la identificación y perfeccionamiento de los flujos de información útiles mediante la gestión del conocimiento.

Maestre (2000) señala que la gestión del conocimiento se ocupa precisamente de la identificación, captura, recuperación, presentación y transmisión de los datos, informaciones y conocimientos de la organización. La información puede captarse, tanto desde el interior como del exterior de la empresa. El objetivo es que el conocimiento que reside en la organización pueda utilizarse por aquellos que lo necesitan para actuar de manera adecuada en cada momento.

Una organización que aspire a competir con éxito, debe ser una organización que aprenda; debe, también, revelar los procesos que le permitan incorporar a su actividad, la información pertinente y relevante que posee. Está obligada a aplicar, con creatividad e iniciativa, las

experiencias y saberes que le ofrecen, en primer lugar, sus propios trabajadores, sus proveedores, los grupos de interés y los clientes, es decir, la sociedad en su conjunto y más específicamente aquellos sectores en los que dicha organización opera.

Los procesos de descripción, análisis y representación de la información, así como las nuevas tecnologías asociadas a ellos, adquieren, en estas circunstancias, un sentido trascendente: más que simples medios para la obtención de resultados debe considerárseles como herramientas que contribuyen al desempeño, al aprendizaje individual y colectivo, así como a la construcción positiva de la empresa, en función de obtener utilidades y crear los valores propios de la organización.

Las empresas líderes son actualmente aquellas que, dentro de sí, gestionan conocimiento y mejoran su capacidad de aprendizaje. El conocimiento en una organización es mucho más que simples datos e información, es el recurso de los individuos y grupos para tomar decisiones y por ello, uno de sus principales activos estratégicos. Administrar el conocimiento en una empresa significa detectar, organizar y difundir el conocimiento existente en la organización y colocarlo a disposición de sus usuarios.

El conocimiento puede ser explícito -cuando está plasmado en documentos, procedimientos, bases de datos de información, etc. o tácito - cuando forma parte de la experiencia de los individuos que trabajan en la empresa. Una empresa con experiencia en la administración de conocimientos se preocupa por convertir el conocimiento tácito en explícito y, para ello, lo organiza y lo pone a disposición de todos de manera comprensible.

Administrar el conocimiento en una organización no es una cuestión simple, e impone retos importantes a los profesionales de la información. En este nuevo entorno, es necesario nutrirse de herramientas totalmente diferentes y apropiarse de un espacio. Son muchos los modelos, establecidos por las compañías informáticas o de software, para la gestión de la información y el conocimiento en ambientes empresariales que sugieren solo infraestructuras tecnológicas, software para el manejo de datos y redes, que faciliten la comunicación entre directivos y empleados, ellos no conciben, como elemento necesario, los recursos humanos, los especialistas en información.

Según los criterios de Bustelo Rueta y García Morales (2000), ocurre, con mucha frecuencia, que las herramientas informáticas (lo tangible) se confunden con una parte importante del contenido (lo intangible o la información en sí misma).

Para Ramírez Pérez (2012), resultan necesarias soluciones híbridas que involucren el recurso humano especializado y las tecnologías de información para la ejecución de procesos específicos, que van desde el análisis y representación de la información hasta la automatización de distintas actividades como la descripción, el almacenamiento y la recuperación. De esta manera, se propicia la creación y uso del conocimiento en el contexto de la organización, la tecnología interviene para facilitar el acceso a las fuentes de conocimiento explícito y el especialista en información utiliza sus herramientas propias para seleccionar, analizar, representar, sintetizar y facilitar el acceso al conocimiento.

Para ello, existe un conjunto de modelos específicos. Sin embargo, la estrategia más adecuada es tomar de cada uno su parte positiva de acuerdo con la peculiaridad del caso que se trate y las necesidades particulares de cada organización. Bustelo Rueta y García

Morales (2000), consideran que la implementación de un sistema de gestión de conocimientos en la empresa debe contemplar cuatro elementos básicos:

1. Gestión de la documentación interna.

Habitualmente se identifica con necesidades de gestión documental que pueden presentarse como:

Imposibilidad de encontrar los documentos necesarios en el momento oportuno.

Saturación de espacios físicos con documentos "supuestamente" necesarios.

Necesidad de un sistema de gestión de documentos electrónicos.

2. Arquitectura de contenidos Internet/intranet.

En el diseño o rediseño de las intranets empresariales, los empresarios se percatan de que la intranet de la empresa no puede limitarse a un pequeño periódico de anuncios en el que se publican algunas noticias, normas y manuales.

3. Estrategias para la gestión de la información y el conocimiento.

La alta dirección de la organización necesita de una visión global de sus sistemas y políticas de información para la toma de decisiones estratégicas en el marco empresarial.

4. Gestión de recursos de información externa.

Suele provenir del gestor de la información y su objetivo es facilitar un correcto acceso a las fuentes. Es frecuente encontrar territorialismo en el uso de la información, cada departamento consume sus recursos y fuentes de información. Con ello, se multiplican los esfuerzos y costes para su obtención. Los servicios de información ayudan al cliente a seleccionar y difundir la información necesaria para los objetivos de la organización.

Paños Álvarez (2000) valora que estas necesidades están condicionadas por el importante cúmulo de información que rodea a la empresa y de la que no puede aislarse para establecer sus metas, objetivos, mercados, etcétera. Implica la información del entorno en el que suelen establecerse dos niveles de análisis: uno, social o general (con información ambiental general) y otro, para tareas específicas (información ambiental específica).

El primero afecta por igual a todas las organizaciones de cualquier sistema social, el segundo es aquel que influye sobre ellas de un modo más directo. Al respecto, algunos autores han identificado variables específicas que inciden en cada entorno.

La información ambiental general es aquella que su relación con la organización es más remota, con ella no se relaciona a diario, pero debe observársele con sistematicidad porque puede incidir en los cambios, políticas y estrategias de la empresa a mediano o largo plazo. Pueden ser nuevas normas de comportamiento de la sociedad, el nivel de alfabetización social, las nuevas disposiciones constitucionales, el marco económico general, entre otras.

La información ambiental específica es aquella que la empresa toma o analiza de su entorno más cercano, la que se encuentra en el escenario inmediato de actuación para la organización y que incide directamente en la definición de sus políticas y estrategias. Laudon y Laudon, citado por Paños Álvarez (2000), enumera seis de estas variables, que se considera importante citar. Ellas son: clientes, proveedores, distribuidores, financiadores, reguladores (autoridades públicas) y competidores.

No solo la información externa es importante para la empresa. Dentro de una organización, se genera constantemente un importante flujo de información y conocimiento, que se manifiesta como un recurso intangible; ellos son especialmente valiosos para la empresa, porque son difíciles de imitar. Resultan difíciles de adquirir, no se encuentran en ningún mercado y crecen, con el paso del tiempo, mediante un proceso de acumulación interna dentro de la empresa. Por esto, pueden sustentar ventajas competitivas de manera sostenible en el tiempo, porque es difícil que los competidores puedan copiarlos a corto plazo.

Bueno, citado por Paños Álvarez (2000), clasifica esta información, según la naturaleza de los datos, en: información interna para la toma de decisiones y para la comunicación y coordinación de los individuos, así como de las actividades de la empresa.

3.4. Reingeniería, antecedentes e historia  

Los resultados obtenidos por los japoneses han modificado la percepción de los clientes en cuanto a lo que podrían y debían esperar. Esto hizo surgir la revolución de la calidad en Occidente, que se ilustra con conceptos como Administración de Calidad Total, sin embargo, a pesar de los esfuerzos que se emprendieron para mejorar la calidad, entre muchas empresas prevalecía la idea de que lo único que hacían era "reducir la brecha" que existía en el escenario mundial. Seguían requiriendo de mejoras transcendentales para obtener una ventaja competitiva y sustentable.

A lo largo de los 80's, del pasado siglo XX, el movimiento que promovía la calidad cuestionó las prácticas y conductas tradicionales de la dirección. La concentración de los clientes y en los procesos de negocios estimuló el pensamiento gerencial. La revolución competitiva adquiría fuerzas y ahora impactaba en organización de servicios públicos al igual que en los grandes conglomerados industriales. La revolución tecnológica presentó considerables oportunidades para desafiar el pensamiento convencional. Esta transformación se manifestó tanto en los programas como el hardware. Las bases de datos relacionales, la tecnología de las comunicaciones y el poder de la computadora personal permitieron trabajar de una forma totalmente nueva.

Considerando todos estos factores resulta evidente que algo anda mal en la organización tradicional de las empresas. En casi todas ellas, la organización es por funciones, de tal manera que se obstaculiza, y con frecuencia se ocultan, los procesos fundamentales que impulsan el desempeño y la satisfacción de los clientes.

En una perspectiva histórica se conoce que la forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización; y que se extendió a todas las áreas de la empresa.

El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.

En la actualidad se han identificado dos problemas de la especialización. El primer problema es que como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos se aprovecha el potencial (Manganelli, 1995).

Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.

El modelo de mando y control se percibe hoy en día como "algo" cada vez menos eficiente, motivado por el cambio acelerado que predomina en la época actual. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas se transforman con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.

En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentivan la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.

Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra transformar las formas anteriores de funcionamiento de las empresas.

La reingeniería ha tenido un nivel de éxito significativo, debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.

Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial.

La instrumentación de este enfoque produjo incrementos notables de productividad en la industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien en un contexto donde los mercados eran pequeños, no competitivos, y los clientes poco exigentes.

3.4.1. Conceptos de Reingeniería

 

Suárez Mella (2001) resume un grupo de conceptos del término reingeniería.

En una aproximación simple del concepto se plantea que es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar de que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no refleja todo lo que implica la reingeniería.

"Es el rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramática en velocidad, calidad y servicios"

"Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el coste, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio, orientados hacia el cliente en el lugar de una serie de funciones organizacionales"

"Es la revisión fundamental y el resultado radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio eficiencia y rapidez"

"Es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente".

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor al cliente.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

Para Hammer y Champy (1994), la reingeniería "es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como coste, calidad, servicio y rapidez".

En la definición anterior pueden resaltarse cuatro palabras claves: fundamental, radical, dramáticas y procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

4. Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

En este ámbito resulta posible plantear que la reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

A juicio de Hammer y Champy (1994), la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.

Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo existente.

Desde el punto de vista de Manganelli (1995), la reingeniería "es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado -y de los sistemas, las políticas y las estructuras y organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización". En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera, cuál sería el impacto en la estructura organizacional?

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.

La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de:

Resultados del negocio.

Incremento de rentabilidad.

Participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión.

Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería está condenada al fracaso.

Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Además, los resultados deben ser radicales para que logren efectos notables y sorprendentes. Deben rediseñarse los procesos que agreguen valor y desechar los demás.

3.4.2. ¿Por qué hacer reingeniería?

 

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

En reiteradas ocasiones, según Hammer y Champy (1994), se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado.

Estos autores señalan que las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque sí son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

Su argumentación se realiza a continuación:

Consumidores

En la actualidad los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.

Competencia

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no solo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, a variaciones del producto, a calidad o al servicio previo, durante y posterior a la venta.

No puede ignorarse que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nuevas tendencias, Internet por ejemplo, que se ha introducido exponencialmente y ya se va consolidando como una de los soportes más importantes para la comercialización y la publicidad de productos y servicios.

Cambio

Anteriormente se ha valorado que los consumidores y la competencia han cambiado, pero también hay que hacer énfasis en la realidad de que la forma en que se cambia ha variado significativamente. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se manifiesta de forma diseminada y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.

Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

Antes se creía que la automatización era la solución, pero esta lo que propicia es mayor rapidez en los procesos actuales, lo cual no resulta favorable ni útil, si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.

Lo anterior permite ir hasta la esencia de la reingeniería; dejar a un lado el esquema de organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y llevar a la práctica la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

Globalización

Otro factor a tener en cuenta en la fundamentación de la necesidad de la reingeniería, es la globalización, pues esta presenta nuevos retos a la forma de realizar los negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

3.4.3. Reingeniería versus el mejoramiento continuo

 

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones entienden el cambio de una manera natural.

La mejora continua enfatiza en los cambios pequeños, los incrementa, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización está haciendo en el momento actual.

Se valora entonces que la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para, a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua.

La reingeniería desarrollada de manera acertada, logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se está desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la reingeniería para dar continuidad a las mejoras. De igual forma con el control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para obtener mejoras incrementales, no para diseñarlos.

3.4.4. ¿Qué implica la reingeniería?

 

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.

Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo en la tecnología.

Cuando se quiere lograr una posición de líder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es líder y conoce que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Manganelli (1995) considera que la reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias están fundamentadas en que el futuro de las empresas se manifiesta en que estas se den cuenta rápidamente de las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.

Entre las ventajas que aporta la reingeniería están:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.

3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

6. Rediseño de puestos. Crea empleos más retadores y satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:

Orientación hacia el proceso.

Ambición.

Rompimiento de reglas.

Creatividad en el uso de la tecnología.

Las características comunes después de realizar una reingeniería son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo.

Se compactan verticalmente los procesos.

La secuencia de los procesos siguen un orden natural.

Existen procesos en múltiples versiones.

Se realiza el trabajo donde tiene sentido.

Se reducen chequeos y controles.

Se manifiesta la administración por casos.

Se opera de forma centralizada y descentralizada.

La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnología, además se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.

Por lo anterior para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: ¿cómo hacer el proceso más rápido? ¿cómo lo podemos hacer mejor? o ¿cómo hacerlo a un coste más bajo? En cambio la reingeniería debe cuestionarse ¿porqué se hace lo que se está haciendo? Para dar respuesta resulta necesario conocer que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, servicio de excelencia, etc., es decir, que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización de la empresa.

3.4.5. Herramientas que utiliza la reingeniería

 

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se plantea que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor importancia, es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede desarrollar la reingeniería.

Por último, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos, no puede realizar una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso sino mejorándolo.

Entonces lo que resulta vital entender es que en vez de preguntar ¿cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe

preguntar ¿cómo podemos usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que aún no estamos haciendo?

Este razonamiento permite considerar que el verdadero poder de la tecnología no radica en cómo mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente están dentro de la función y definición de reingeniería.

Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una compañía cómo hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada cómo debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero sí puede darle a la compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones.

3.4.6. ¿Cómo se realiza la reingeniería?

 

Para poder reinventar empresas, los gerentes tienen que dejar a un lado los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto posibilitará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos cinco pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales.

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería:

Organizar en torno a los resultados y no a las tareas.

Lograr que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.

Facilitar mediante la tecnología la automatización de los procesos y la eliminación de interfaces y vínculos.

Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las tareas.

Considerar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

Obtener eficiencia e innovación en las comunicaciones.

Vincular las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

Colocar el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorporar el control a ese proceso.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para realizar la reingeniería la gerencia debe:

Persuadir al personal para aceptar el cambio.

Educar desde el principio del proceso.

Ofrecer mensajes claros.

Aclarar dónde se encuentra la compañía y porqué debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre materializarse, es la persuasión y el compromiso de las personas dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la reingeniería son:

Líder: que autorice y motive el cambio.

Dueño del proceso: que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.

Equipo de reingeniería: que diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso.

Comité de dirección: formado por gerentes que desarrollan las estrategias para la reingeniería.

3.4.6.1. Metodología rápida de reingeniería

 

La metodología rápida de reingeniería se estructura en varias técnicas administrativas reconocidas, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en cinco etapas (ver figura 3.7) que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. Se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse en el trabajo de expertos externos.

Una breve reseña de las etapas de la metodología se desarrolla a continuación:

Etapa 1 - Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.

Etapa 2 - Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.

Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 - Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 - Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso.

El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

Etapa 5 - Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.

 

Figura 3.7: Etapas de la metodología rápida de reingeniería.

3.4.7. Expectativas de la reingeniería

 

La reingeniería exitosa se logra de una manera gradual a través del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe recopilarse por separado cuando no

existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, esta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad se pierden de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en una línea de trabajo, no puede verse solamente como cuánto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de coste beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles pueden ofrecer el mayor impacto a largo plazo.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorará la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente.

3.4.8. Tipos de cambios que se producen al rediseñar procesos

 

Entre los cambios más comunes que se producen al realizar el rediseño de procesos se pueden citar los siguientes:

Cambios en las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a reunir se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se agrupa naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.

Cambios en los oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional.

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no solo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también resulta más sustantivo. La reingeniería no solo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor.

La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso - se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.

3.4.9. Tipos de empresas que requieren la reingeniería

 

Según Hammer y Champy (1994), existen tres tipos de empresas donde puede aplicarse la reingeniería de tres maneras distintas y alcanzar éxito, siempre y cuando estas asuman el reto que esto representa.

En primer lugar están aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, es decir, no tienen más remedio. Por ejemplo: si en este tipo de empresas los costes se encuentran sumamente elevados, si el servicio a los clientes es sumamente defectuoso y existen por ello múltiples quejas, si la competencia se encuentra un 500% más arriba que dicha empresa definitivamente resultan necesarias mejoras inmensas, vale decir reingeniería.

En segundo lugar están las empresas que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad de preverlos. En dichas compañías, los resultados financieros pueden ser satisfactorios, pero tienen la capacidad de detectar señales de alertas como las siguientes: competidores, requisitos cambiantes de la clientela, cambios económicos drásticos, etc. Para que este tipo de empresas siga por el buen camino por el que están acostumbradas a transitar, es necesario que se rediseñen antes de caer en una situación adversa.

En tercer y último lugar, están las empresas que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores levantando más aún la barrera que han logrado imponer durante mucho tiempo, haciendo el camino mucho más tortuoso para los demás. El sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de dejar de lado la formula que le ha dado dicho éxito, con la esperanza y la firme convicción de lograr algo mejor.

3.4.10. Consideraciones adicionales sobre la reingeniería

 

Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿cómo pueden emplearse estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya se está haciendo?

Por el contrario, debieran preguntarse: ¿cómo puede aprovecharse la tecnología para hacer cosas que no se están haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas

totalmente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares

Prosci, una institución norteamericana dedicada a recolectar y proveer información acerca de buenas prácticas de gestión, publica anualmente un reporte sobre proyectos de reingeniería desarrollados por empresas a lo largo del mundo.

El informe del año 2002 incluyó 327 empresas distribuidas en 53 países (el informe del año 1999 incluía 248 empresas y el del año 1997 a 57). Sólo el 39% de los proyectos del año 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en países de Europa y sólo un 3% en países de América Central y del Sur.

Finalmente puede plantearse que la reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.

Además reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones seguirán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que obtendrán los mejores resultados serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

 

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados y que presentan un cierto carácter de totalidad más o menos organizada.

Resulta posible hacer referencia a tres características estructurales básicas de todo sistema: uno, los elementos que lo componen, dos, las relaciones entre esos elementos, y tres, los límites del propio sistema que determinan qué elementos pertenecen al mismo y cuáles no.

Entre las características distintivas de un sistema, según el enfoque que ofrece la Teoría General de Sistemas, se pueden citar las siguientes: totalidad; interrelacionalidad, búsqueda de objetivos; entradas y salidas; transformación: entropía; jerarquía; regulación; diferenciación y equifinalidad:

Una organización es un sistema abierto compuesto por un conjunto de personas con una disposición ordenada de responsabilidades, autoridades y relaciones que trabajan interrelacionadas y tienen como objetivo transformar insumos para crear productos o servicios.

La información puede ser definida como datos dotados de pertinencia y propósito, que requieren de una unidad de análisis, necesitan consenso sobre el significado y donde la intermediación humana es indispensable.

La información relevante es el conjunto de datos, incluidas las estadísticas oficiales, que son imprescindibles para la dirección en todos los niveles. Como principio, se genera de forma regular y periódica, definiéndose de antemano los procedimientos, atribuciones y obligaciones relacionadas con su gestión.

La gestión de la información puede ser conceptualizada como el conjunto de principios, métodos y procedimientos destinados al

tratamiento armonizado de la información para obtener resultados que satisfagan las necesidades de los usuarios y garantizar la obtención de la información relevante.

Una adecuada gestión de la información posibilita reducir los riesgos en la administración de la organización, como son la toma de decisiones apresuradas, tardías o inconsistentes, la entrada al mercado con productos no competitivos, entre otros, que ocasionan pérdidas y reducen su competitividad.

Los sistemas de información son el conjunto organizado de personas, procesos y recursos, incluyendo la información y sus tecnologías asociadas, que interactúan de forma dinámica, para satisfacer las necesidades informativas que posibilitan alcanzar los objetivos de una o varias organizaciones.

El sistema de información deberá poseer como características esenciales el ser: eficiente, flexible, transparente, oportuno y relevante, de forma tal que garantice en cada momento la información realmente necesaria y útil que permita tomar decisiones oportunas y efectivas.

Los componentes de un sistema de información se agrupan en cinco bloques, los cuales son: personas, actividades, datos, redes y tecnología.

Los sistemas que ayudan a las necesidades operacionales son llamados por los autores sistemas de procesamiento transaccional (TPS-Transaction Processing Systems). Los TPS están ligados a las transacciones y funcionamientos del día a día que dan apoyo a los negocios de la empresa.

Los sistemas informáticos son un conjunto de elementos físicos (hardware) y también de programas (software), que juegan un papel determinante en el sistema de información de una empresa.

Se entiende por sistema integrado de gestión de la información empresarial al un conjunto de aplicaciones informáticas que cubren casi todas las necesidades operativas de una empresa en todas las áreas de su actividad.

Un paquete de gestión está integrado, si está formado por módulos que se pueden incorporar en diferentes momentos a la organización, y que cuando se añadan permitirán que la información fluya de unos a otros automáticamente y sin duplicidades de la misma.

El análisis de información es decisivo para la interacción con aquellos profesionales implicados en la dirección, que tienen ante sí la responsabilidad de la toma de decisiones.

La reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como coste, calidad, servicio y rapidez.

La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de: resultados del negocio; incremento de rentabilidad y participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión.

Entre las ventajas de la reingeniería están: mentalidad revolucionaria; mejoramiento decisivo; estructura de la organización; renovación de la organización; cultura corporativa y rediseño de puestos.

Factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva son: orientación hacia el proceso; ambición; rompimiento de reglas y creatividad en el uso de la tecnología.

Existen tres tipos de empresas donde puede aplicarse la reingeniería de tres maneras distintas y alcanzar éxito, siempre y cuando estas asuman el reto que esto representa. En primer lugar están aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades.

En segundo lugar están las empresas que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad de preverlos. En tercer y último lugar, están las empresas que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores.