2do Parcial

Dirección y Evaluación del Plan de Acción

I. COMUNICACIÓN

Actividad 1: Lluvia de ideas sobre el concepto de comunicación

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. (Fundamentos de Admón. Autor: Lourdes Munch Galindo. Pág. 158l, ed. Trillas).

La comunicación es un elemento esencial en el comportamiento humano, ya que define y crea actitudes de apoyo o de rechazo, de aceptación o de no aceptación, de alta o baja moral, de seguimiento o de no seguimiento. (Administración I, Autor: Cuauhtémoc Domingo Molina García, pág. 81, ed. Nueva Imagen).

La comunicación es el proceso cíclico de transmisión-recepción- entendimiento de información. (Administración I, Autor: José Luis Nava García, Pág. 132, ed. Nueva Imagen).

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

Los elementos o factores de la comunicación humana son:

Emisor: Es el punto (persona, organización…) que elige y selecciona los signos

adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos

de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.

Mensaje: Es el contenido de la información.

Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos

que el emisor utilizará para transmitir su mensaje. Un ejemplo claro es el código

que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los

algoritmos en la informática; todo lo que nos rodea son códigos.

Receptor: Es el punto (persona, organización…) al que se destina el mensaje,

realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en él está el descifrar e interpretar

lo que el emisor quiere dar a conocer.

CÓDIGO

DEFINICION Y ELEMENTOS DE COMUNICACION

ACTIVIDAD 2: Contesta las siguientes preguntas.

1.- Que entiendes por comunicación: _ _ _ _ _ _ _ _

2.- Investiga tres definiciones de comunicación con el nombre del autor.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _

_ _

_ _ _

3.- Subraya los elementos que tengan en común las tres definiciones anteriores.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ .

4.- Con los elementos anteriores elabore su propia definición de comunicación.

Tipos de comunicación

Actividad 1: Investiga los tipos de comunicación.

TIPOS DE COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN

FORMAL

INFORMAL

VERTICAL

HORIZONAL. ORAL ESCRITA.

ASCENDENTE

DESCENDENTE

1. FORMAL: Aquella que se origina en la estructura formal de la organización

y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etc.

2. INFORMAL: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue

los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicación es de gran importancia ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive ir en contra de ésta; el administrador debe de tratar lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. VERTICAL. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior,

o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones. B. HORIZONTAL: Se da en niveles jerárquicos semejantes, memorándum,

circulares, juntas, etc. C. VERBAL: Se transmite oralmente., D. ESCRITA: Mediante material escrito o gráfico.

Actividad 2: En base a tu investigación documental elabora un cuadro sinóptico,

recuerda: Se organiza de lo general a lo particular, de izquierda a derecha en un orden jerárquico y se utilizan llaves para clasificar la información.

Comunicación en las organizaciones

Comunicación Descendente: este tipo de comunicación es la

utilizada por los mandos superiores, la dirección, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una información de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la jerarquía de la empresa, así en empresas de gran tamaño puede llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una distorsión de la información. En este caso se deberá recurrir a algún tipo de solución para evitarlo.

Comunicación Ascendente: La comunicación ascendente es complementaria a la

descendente, consistente en que los subordinados informen a la dirección. Lamentablemente la comunicación ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarquía, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la organización es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy útil para que los directivos sepan qué es lo que está ocurriendo.

Comunicación cruzada: Comunicación horizontal y vertical que se da en la organización entre departamentos del mismo nivel y entre departamentos que tienen relación para llevar a cabo las actividades de la empresa en corma coordinada.

Relaciones entre organización y comunicación

La organización y la comunicación se encuentran estrechamente vinculadas dentro del funcionamiento que busca resultados positivos entre necesidades y satisfactores. Sus vínculos vienen dados a través de los componentes: a) Políticos, de una acción estratégica global, b) Socioculturales, de los valores y

de las representaciones simbólicas de las acciones reguladas por normas y c) Psicológicos, los establecidos mediante las acciones dialógicas entre los

participantes o miembros de la organización.

Según Annie Bartoli, 1992, la "organización comunicante" presenta ciertas características fundamentales:

Ser abierta: para comunicarse con el medio ambiente exterior de manera

interactiva.

Ser evolutiva: no rutinaria ni excesivamente formalista, a fin de manejar

con eficacia su desarrollo frente a lo imprevisto.

Ser flexible: para permitir igualmente y de manera oportuna

comunicaciones formales e informales.

Tener finalidad explícita: que proporcione un hilo conductor, coherente a

la comunicación formal.

Ser autorresponsabilizante: para todos los miembros, con la finalidad de

evitar la búsqueda de un "poder artificial", por parte de algunos mediante la retención de información.

Ser energética: para crear, por sí misma, mediante información, formación

educativa y comunicación, potencialidades internas que pueden ser llevadas a una finalidad práctica.

Para que esté organizada, y no desfasada, la comunicación en una organización, ésta debe estar asociada a objetivos y planes conjuntos (finalidad), circule en todas las direcciones y través de todos los canales (multidireccional ), pueda valerse se instrumentos seleccionados en función de los objetivos a lograr (instrumentada ), integre necesidades con circunstancias específicas de los respectivos contextos

interactuantes ( adaptada ), de manera abierta entre lo informal y las estructuras (flexible).

Actividad 1: Resuelve el caso práctico de Haynes Fashion Stores Incorporated

Después de graduarse en la universidad, Joyce Haynes comenzó a trabajar con su padre, Dudley Haynes, presidente Haynes Fashion Stores Incorporated, una cadena de tiendas de ropa para mujer. La compañía la fundo el abuelo de la señorita Haynes hace más de 50 años. Con el empuje y los conocimientos que tenían primero su abuelo y después su padre, durante los últimos 20 años, de las

modas para mujeres y de cómo comprarlas y venderla la compañía creció de una sola tienda en Hartford, Connecticut, a una cadena bastante grande y altamente rentable de 30 tiendas de New England. Dudley Haynes era muy parecido a su padre. Sabía que estaba haciendo y cómo hacerlo y se enorgullecía de poder atender personalmente los detalles de compras, publicidad y administración de las tiendas. Cada uno de sus gerentes de tienda así como sus principales vicepresidentes y personal “Staff” de sus oficinas centrales, se reunían con el cada dos semana Hartford. Entre esa reuniones el señor Haynes dedicaba de dos a tres días cada semana a visitar las tiendas y trabajar con los gerentes de las mismas.

Sus principales preocupaciones eran la comunicación, la motivación.

Aunque sentía que todos sus gerentes y personal Staff escuchaban con las conferencias que les ofrecía sus acciones posteriores le hacían preguntarse si en realidad habían llegado a escuchar observo que muchas de sus políticas no se seguían de un modo estricto en las tiendas. Con frecuencia tenían que redactar de nuevo los textos de publicidad y en algunas de las tiendas los empleados se habían unido al sindicato de dependientes. Cada escuchaba más cosas que no le agradaban, como por ejemplo informes de que muchos empleados incluso algunos gerentes sentían que no conocían las metas de la compañía y creían poder desempeñarse mejor o de si tuvieran la posibilidad de comunicarse con los ejecutivos en las oficinas centrales. También tenían una intensa sensación de que muchos gerentes en la mayoría de los empleados de las tiendas tan solo hacían sus trabajos sin mostrar verdadera imaginación o interés. Una preocupación adicional era el hecho de que alguno de sus mejores empleados habían renunciado para ir a trabajar con un competidor.

Cuando su hija entro a su oficina para comenzar a trabajar como asistente

especial le dijo: Joyse estoy preocupada por cómo van las cosas. aparentemente, mis dos problemas son la comunicación y la motivación. Sé que has tomado algunos cursos en administración en la escuela. Te he escuchado hablar de los problemas, las barreras y las técnicas de la comunicación y has mencionado algunas personas – Maslow, Herzberg, Vroom, McClelland y otros – que sabían mucho sobre motivación. Aunque dudo que otros psicólogos supieran mucho sobre negocios, siento que conozco qué es lo que motiva a las personas – principalmente el dinero, buenos jefes y un buen lugar de trabajo -, me pregunto si habrás aprendido algo que me ayudara a comunicarme mejor. Espero que sea así, pues esa educación universitaria tuya me ha costado mucho dinero. ¿Qué me sugieres?

1. Si usted fuera la señora Haynes ¿Qué le diría a su padre?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2. ¿Qué haría para analizar el problema en este a de comunicación y que dificultades observa ya en el caso? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_

3. Sugiera alguna forma en que se puedan aplicar a Haynes Fashion Stores las teorías de motivación y comunicación que han estudiado. ¿Hay algo más que desearía conocer?

HABILIDADES DE LA COMUNICACIÓN DE UNA AUTORIDAD FORMAL

1. CLARIDAD: La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que

se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va

dirigida.

2. INTEGRIDAD: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los

miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación

necesaria para la realización de los objetivos.

3. APROVECHAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL: La

comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplicar canales de información de la organización formal.

4. EQUILIBRIO: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del

plan de comunicación para quienes resulten afectados.

5. MODERACIÓN: La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo

más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

6. DIFUSIÓN: Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa,

debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios evitando papeleo excesivo.

7. EVALUACIÓN: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y

perfeccionarse periódicamente. Actividad 1: Elabore un mapa mental del tema anterior que tenga las siguientes características:

a) Expresa en una imagen central el tema principal

b) Del tema central ramifica los conceptos

c) Las ramas deberán tener una imagen y/o palabras claves sobre la línea

asociada

d) Los puntos menos importantes también se representan como ramas adheridas a las ramas de nivel superior

e) Las ramas deben de formar una estructura conectada.

ELABORA AQUÍ TU MAPA MENTAL

II. MANEJO DE CONFLICTO Definición de conflicto.

Es un desacuerdo sobre la asignación de recursos escasos o choques en cuanto a metas, valores, etc., se puede presentar a nivel organizacional o interpersonal. Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos actitudes o intereses antagónicos que pueden llegar a chocar.

Manejo de conflicto: se puede definir por 3 características:

1.- Existe un conflicto de interés. Entre dos partes o más; es decir, lo que una quiere no siempre es lo que quiere la otra. 2.- O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para resolver el conflicto, bien las partes prefieren trabajar ajenas a las series de reglas y procedimientos para inventar su propia solución al conflicto. 3.- Las partes, cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que luchar abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto en forma permanente o llevar la disputa a una autoridad superior para que esta resuelva. Interacción del personal para alcanzar objetivos comunes

Los equipos solo funcionaran si se elimina el patrón de la jerarquía tradicional para la comunicación y la interacción. Lo importante no es el puesto que uno ocupe si no aquello con lo que pueda contribuir al equipo. Por último, los equipos de los mando altos tienen que trabajar junto con todos los demás equipos, concentrándose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromiso y confianza. Para alcanzar el objetivo se debe tener las siguientes actitudes:

1. Compromiso. Metas especificas, enfoque común, propósito con sentido.

2. Habilidades. Resolver problemas, técnicas funcionales, interpretacionales.

3. Responsabilidad. Reciproca, pocas personas e individual. Aplicando estas actitudes se obtiene un buen producto de trabajo colectivo, crecimiento personal y resultados de desempeño positivo.

Coordinar los intereses de grupo El principio de la coordinación de intereses

“el logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquel”. La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, al fin general no puede significar en forma alguna la supresión o perdida de los legitimo intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr estos, para lo que consintió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividades a ella. Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general: solo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación.

El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, a base de ver que de esa manera obtiene mejor sus fines particulares. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección para poder dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera con respecto a una tarea. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Ellos dirigen tratando de convencer a los demás de que se unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y organización.

Resultados de conflictos

El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafío consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos destructivos. Resultados Constructivos El conflicto puede proporcionar efectos potencialmente positivos:

1. Los conflictos despierta los sentimientos y estimula las energías. El conflicto

lleva a las personas a permanecer más atentas, a esforzarse más y a ser

más accesible. Esta estimulación de energías origina curiosidad e interés

en descubrir mejores medio de realizar tareas, y nuevos enfoques para la

solución de problemas.

2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo enfrenta

Un conflicto se vuelve más unido y se identifica mejor con sus objetivos e

intereses. La cohesión aumentad generalmente la motivación por el

desempeño de la tarea del grupo. Si el grupo “gana”, sus miembros estarán

más motivados para trabajar en equipo.

3. El conflicto despierta la atención hacia los problemas. A menudo el conflicto

es un medio de llamar la atención hacia los problemas existentes.

4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder. El conflicto puede llevar a

destinar recursos (el tiempo gerencial por ejemplo) para resolverlo,

ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas.

Resultados destructivos El conflicto se conoce más por sus consecuencias negativas destructivas e indeseables:

1. El conflicto desencadena sentimiento de frustración, hostilidad y ansiedad.

Como las partes involucradas ven que las demás bloquean sus esfuerzas

ante la presión por ganar, la atmosfera creada genera un clima estresante

de frustración y hostilidad que puede incidir en el juzgamiento de la

habilidad para desempeñar las tareas, y afectar el bienestar de las

personas implicadas.

2. El conflicto aumenta la cohesión grupal. Con el incremento de la cohesión

sube la presión social para que las personas estén de acuerde o se

acomoden a los objetivos grupo o de la parte involucrada. Esto disminuye la

libertad individual e influye en la pérdida de eficacia del grupo en cuanto a

su desempeño

3. El conflicto desvía energías hacia sí mismos. Gran parte de la energía

generada por el conflicto se dirige y se gasta en el mismo, en oposición a la

energía que podría aplicarse en la realización de un trabajo productivo. De

este modo, resolver un conflicto se vuelve un objetivo más importante que

trabajar con eficacia.

4. El conflicto lleva una parte a bloquear la actividad de la otra. Un

comportamiento característico del episodio de conflicto entre las partes es

el bloqueo de las actividades de la otra parte y de la negativa a cooperar

con ella lo cual lleva a una disminución del desempeño del sistema total

5. El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en

conflicto. El conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre las

partes, perjudica la comunicación entre ellas y distorsiona sus percepciones

y sus sentimientos. A media que aumenta el conflicto cada parte tienden a

estereotipar y ver a la otra como “enemiga”, atribuyéndole motivos a

intenciones negativas. Esta actitud fortalece las percepciones y los

sentimientos de que los objetivos e interese de la otra parte son

incompatibles con los propios y que no se puede cooperar con la otra parte.

Esto retroalimenta el conflicto: las comunicaciones y las distorsiones

perceptivas tienden a ampliar el conflicto el cual a su vez maximiza sus

efectos negativos y destructivos.

VI. LIDERAZGO. Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se deje dirigir compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.

El líder va más allá de ser un jefe, puesto que debe tomar en consideración el aspecto humanístico de sus subordinados. No siempre estos comparten las ideas del jefe, aun que pueden dejarse dirigir por ellos. Un subordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga.

Perfil del líder.- El líder deberá adaptarse a las particularidades del entorno donde se desarrollará. Un líder por naturaleza cuenta con el siguiente perfil:

Conocimientos tecnológicos. Debe conocer el área donde

colaborará y mantenerse constantemente actualizado, para

poder delegar responsabilidades y conseguir el respeto y la

motivación de los subordinados.

Conocimientos administrativos. El líder deberá conocer y

manejar correcta y adecuadamente las técnicas y principios

administrativos, ya que estos coadyuvan en el desarrollo de un estilo de

liderazgo acorde a la organización.

Aunque existen otros tipos de perfiles, sólo que algunos autores lo

manejan como cualidades o características, tales como:

Dominio de sí mismo.

Iniciativa

Sentido común

Optimismo

Sinceridad, justicia y lealtad.

Espíritu de logro

Sencillez y humildad

Tipos de líderes

Líder autocrático o dictatorial.

Líder paternalista.

Líder Carismático

Líder democrático.

Líder liberal o permisivo.

Conducta y estilo del Líder.

Motivador.

Hábil.

Capacidad de convencimiento.

Facilitador de herramientas para alcanzar objetivos organizacionales.

Integro.

Original.

Creativo.

Innovador.

Autoridad

Es la facultad que delega una organización a una persona para mandar

y hacerse obedecer.

Asertividad

Todo líder debe tener seguridad de sí mismo, por ende en la toma de

decisiones, lo cual le permitirá mayor credibilidad y autoridad para con

sus subordinados.

Actividad 1:

Elaborar un cuadro comparativo para marcar la diferencia entre el

perfil, los tipos, las características y conductas de un líder.

El alumno integrará equipos de trabajo en donde aplicará las funciones

de un líder, y de autoridad a través de un debate en base a temas

asignados por el maestro.

El alumno elaborará un cuadro de especificaciones en donde identifique

lo que como líder asertivo se debe hacer y lo que no se debe hacer.

Lo que un líder Asertivo

SI debe hacer

Lo que un líder Asertivo

NO debe hacer

Actividad 2: 1. En su grupo de trabajo, hagan un listado de los conocimientos y cualidades personales que ustedes piensan que debe tener un líder. Para cada conocimiento o cualidad que definan, fundamenten por qué las han elegido. 2. Luego, hagan una lista de los conocimientos y cualidades personales que cada uno de ustedes piensa que tiene para ser un líder. 3. Comparen lo que supuestamente a ustedes le falta entre ambas listas. 4. Identifiquen una persona que ustedes conozca que se ajuste a la lista del número uno. Fundamenten. 5. Guarde el resultado del ejercicio. Lo volvemos a usar más adelante. Nos servirá de evaluación.

Actividad 3: Discuta en su grupo, si el líder nace o se hace. Fundamenten la respuesta. Actividad 4: 1. Identifiquen claramente (escríbanla), una situación en particular de la vida laboral de alguno de los miembros del grupo en que deseen ejercer una acción de liderazgo “carismática”. 2. Hagan un esquema de los pasos que deberá seguir el elegido, anotando por qué eligieron tales caminos y no otros. 3. Luego ordenen los pasos en forma secuencial. 4. Cada paso, el elegido, los practicará en forma breve. Por ejemplo tonos de voz, después la forma de mirar, después como moverse, etc. 5. Desarrollen la acción de la situación elegida. 6. Revise aquellos puntos, con sus compañeros, en que se sintió incomodo y busque la causa. 7. Por último, escriban como le resultó la experiencia y mantengan ese documento. Les servirá como referente para futuras acciones. Actividad 5: En su grupo discutan la siguiente afirmación: Si las circunstancias o las contingencias que se estén viviendo, son las que determinan el estilo a usar ¿Creen ustedes que el líder debe cambiar su estilo a las circunstancias?