PREGUNTAS

1) De acuerdo con Carlos A. Gonzales Quitián ¿Por qué consideras que la gerencia debe ser integral y creativa? Sustenta tu respuesta. INDICACIONES: para poder responder esta pregunta debe revisar la revista Decisión administrativa, la cual podrá encontrar en la Biblioteca virtual del curso (2 puntos)

DESARROLLO 1:

Según la referencia del libro nos intenta guía para que la gerencia integral sea creativa definiéndola como la orientación, facilitación y acompañamiento de procesos para la generación y de desarrollo de mejores alternativas de integración que componen una organización o sistemas que intervienen en lo sociales, la cultura, los directivo con la finalidad de guiar los esfuerzos al logro de objetivos trazados dentro de la visión organizacional.

La gerencia debe ser integral y creativa para motivar al interior de las empresas, por medio de las auto reflexión del liderazgo de los gerentes, la flexibilidad como gestores, organizadores, en estrategia para el logro de grandes objetivos de las empresas.La gerencia integral creativa debe dinamizar los sistemas gerenciales convencionales con la finalidad de lograr mayor eficiencia, eficacia y proactividad.

En toda gerencia lo que prima es el planeamiento para lo cual es necesario tener dinámica en la acción tomando iniciativas, tener flexividad en los procesos y una clara determinación y capacidad emprendedora para poder organizar con creatividad e implementado nuevas acciones en el proceso de su ejecución.

Esta retroalimentación se podrá realizar un proceso de seguimiento, así como su control, de modo que se busque siempre la optimización en el uso de los recursos así como el talento humano.

2) Describe el caso de una empresa que esté utilizando el desarrollo de ventajas competitivas, que es una de las características de la empresa de clase mundial. Sustenta tu repuesta. (2 puntos) INDICACIONES: para responder esta pregunta debes indicar el nombre de la empresa así como su nacionalidad y los productos y/o servicios que posee.

DESARROLLO 2:

El ser competitivo no es un atributo independiente solo de las personas que laboran en una empresa, si una organización es competitiva será porque su personal es competitivo. A esto sumamos el término Know How, de las diversas características de las empresas, es necesario puntualizar que, los cambios paradigmáticos no sólo en las formas de producción y comercialización, sino también por ejemplo, en el uso y manejo de la información. Estamos viviendo en una era tecnológica, en la denominada sociedad de la información; la informática ha influenciado mucho en ello y gran parte de esa transformación se debe al desarrollo meteórico del uso de la Internet o de la información globalizada, el uso y manejo de la información en el campo comercial e industrial en donde se utiliza el Know How.

Sin embargo la información secreta, otorga una ventaja competitiva en el mercado; este conocimiento oculto obtiene un valor muchas veces incalculable que de otro modo no podríamos mantener, un ejemplo simbólico sería el caso de la empresa fabricante de bebidas “Coca-Cola” y su mundialmente desconocida fórmula secreta; como se sabe, jamás han divulgado su fórmula secreta. Si lo hicieran que consecuencias económicas traeria si se divulgase dicha información, ya que como se sabe solamente la marca Coca-Cola está valorizada hoy en el mercado mundial en más de 50 mil millones de de dólares. Como podemos ver este es un ejemplo claro de cómo una empresa utiliza sus ventajas competitivas.

Otro ejemplo seria una empresa Inca Kola de origen peruano, la Corporación José R. Lindley S.A. (CJRL) empieza en el año 1910 cuando el matrimonio británico conformado por Don José R. Lindley y Doña Martha Stoppanie de Lindley llega al Perú y se establece en el Distrito del Rímac, en un pequeño terreno de 200 m 2 ubicado en el Jirón Cajamarca 371 fue donde la familia Lindley inició sus actividades en forma manual y con una producción promedio de una botella por minuto. Posteriormente se fueron introduciendo innovaciones dentro de la empresa que llevaron a engrandecer el rubro de bebidas a través de cambios como el del antiguo sistema de tapa e corcho o tapa de bola por la tapa corona. En este terreno fundan una empresa para elaborar y procesar bebidas gasificadas a la cual nombran Fábrica de Aguas Gasificadas Santa Rosa. La producción fue en aumento hasta el año 1997 las empresas del Grupo Lindley se disuelven sin liquidarse y se constituye la Corporación José R. Lindley S.A.

Gracias a esta importante herramienta tecnológica, hoy en día, todos los procesos del negocio se encuentran sistematizados, desde la compra de insumos hasta la colocación de sus productos en los puntos de venta, Por otro lado, durante el año 2004, la alianza estratégica entre CJRL y The Coca-Cola Company se afianza a través de la compra de Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA, compañía que producía y distribuía todos los productos de la marca Coca-Cola, y también algunos propios, en el norte, centro y sur del Perú y finalmente en 1997, con la adquisición de otras dos empresas, se cambia de razón social a Embotelladora Latinoamericana S.A.- ELSA. Es así que en enero del 2004 se inicia el proceso de integración de estas dos empresas (CJRL y ELSA) que duraría aproximadamente un año a través del Proyecto Centenario , programa administrado por un equipo de funcionarios, trabajadores y consultores especialmente dedicados al tema.

sin embargo a pesar de sus alianzas los empresarios de la coca cola utiliza el desarrollo de las ventajas competitivas, asi como se puede apreciar en la rivalidad interna entre competidores como podemos mencionarLos grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Región Andina son Panamco y Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar – Venezuela (Pepsi) y Postobón – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en todos los países de la Región, no ostenta la misma brecha en participación respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamérica. Un fenómeno característico de la Región es la existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además, Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Perú.

  Embotelladora Marca Embotelladora MarcaELSA Coca Cola

Coca Cola Light Fanta Fanta Piña Sprite

Embotelladora Rivera Concordia Triple Kola San Carlos Pepsi Evervess

  Kola Inglesa San Luis San Antonio Schweppes

Industrias Añaños Kola Real Sabor de Oro Plus Cola Cielo

Corporación J.R. Lindley

Inca Kola Inka Kola Diet Crush Bimbo Break

Embotelladora Latina Don Isaac Fiesta Cola Agua Luna Perú Cola

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (construcción del equipo)

 

La empresa de investigación de mercado Datum Internacional ha trazado un mapa de posicionamiento basándose en los atributos de las bebidas. Este se muestra abajo.

Del mapa es evidente que compiten más de cerca con Kola Real las marcas Triple Cola, Concordia y Don Isaac. Esta fuerza competitiva es de intensidad muy elevada.  

3) ¿Cómo consideras que influyen las herramientas de gestión en el desempeño de una organización? Elabora un ejemplo y sustenta tu respuesta (2 puntos)

DESARROLLO 3:

El mejoramiento del desempeño de la organización implica que se lleven a cabo procesos de entrenamiento y desarrollo para contribuir con los colaboradores a través del aprendizaje a lograr sus objetivos con éxito. Las herramientas de gestión hace que sea más fácil de evaluar la productividad de los empleados, así como departamentos enteros. Como resultado, la empresa funcione más eficientemente, mantener gastos generales bajos, y tiene una mejor oportunidad de éxito. Hay muchos beneficios de la gestión del rendimiento que tienen una incidencia directa cada día, que a su vez hace que el panorama general de la empresa tenga un futuro promisorio.

Por ejemplo si utilizaríamos los éxitos del Benchmarking alcanzaríamos:Búsqueda del cambio Orientación a la acción Apertura frente a nuevas ideas Concentración en la mejora de las prácticas Disciplina Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos

Factores claves en la Calidad Total (Deming): Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo. Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la

calidad. Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y

resultados, puntos críticos, indicadores de costos... Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas

gerenciales. Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente,

reducción de ciclos.

14 principios de Deming:1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.2. Adaptar la nueva filosofía (de administración).3. No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al

producto desde el primer momento).4. Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio

(relación de largo plazo con los proveedores).5. Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios.6. Instituir la capacitación en el trabajo.7. Instituir el liderazgo.8. Desterrar el temor (lograr clima de confianza).9. Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo

más que funcionalmente).10. Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral

(evitar relaciones adversarias).11. Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los

números y no los métodos y la calidad).12. Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo. 13. Instituir un programa riguroso de educación y re-entrenamiento.14. Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta

Dirección).

Caso práctico : Causistica - CHRYSLER

Chrysler fue pionero en su inmensamente popular minivan en 1984, que prácticamente se convirtió en el producto de mayor venta que la empresa haya fabricado jamás. En los siguientes años, Chrysler obtuvo más del 50% de penetración en el mercado de las minivan. En 1989, Chrysler ofreció una nueva transmisión automática, como una opción de algunos de sus modelos de lujo de minivan y de automóviles. La transmisión de inmediato se convirtió en un problema para Chrysler, cuando muchos de los clientes informaron problemas serios.

Declarando haber hecho mejoras para reducir los problemas iníciales. Chrysler continuo utilizando la transmisión. Mientras tanto, el Centro de Seguridad Automotriz, un grupo de consumidores que vigila la industria automotriz en Estados unidos, hizo público el hecho de que Chrysler no había probado la transmisión antes de su introducción. Los datos sobre quejas de propietarios y de las frecuencias de reparaciones apoyaban lo dicho por el grupo. Aproximadamente el 20% de los propietarios habían estado informando problemas con la transmisión durante el primer año de uso.Para el modelo 1991, Chrysler actualizó extensamente el diseño del vehículo, pero siguió utilizando la transmisión problemática como equipo estándar en la mayor parte de los motores más grandes de alta demanda.Consumer Reports, que durante muchos años lo colocó al final de la lista en 1991, citando la transmisión en particular, así como otros signos de deterioro, en la CALIDAD. Dicho año un nuevo modelo de Toyota capturó el máximo escalón

Sustento:

Para desarrollar la explicación tendremos que ponernos en el supuesto que soy la gerente de gestión de calidad total de Chrysler, mi principal preocupación en primer lugar seria la eliminación se signos de deterioro, aplicando las 8 dimensiones principales de calidad definidas por Garvin. Comenzaría por realizar un diagnostico de la problemática de los signos de deterioro en este caso es la trasmisión automática.Debemos tomar en cuenta la importancia de la calidad: “No hay calidad, no hay ventas, no hay utilidad, no hay puestos de trabajo”.

DIMENSIONES CARACTERISTICA APLICACION1

RendimientoCaracterísticas

principales de operación de un producto.

Definir estándares de calidad para poder medir la los defectos de la transmisión del motor, ofreciendo mejores ventajas con una calidad asegurada y comprobada.

2Características

Adiciones que un producto tiene.

Mejorar la tecnología existente para superar el problema de la transmisión automática, realizando un estudio de mercado para conocer la necesidad y preferencias para la innovación de un nuevo modelo, tipo de transmisión (mecánica y/o automática), teniendo en consideración la opinión del centro de seguridad automotriz.

3Confiabilidad

Tiempo transcurrido sin falla.

Disminuir la brecha del 20% de usuarios que tienen problemas de transmisión durante el primer año y optimizar la transmisión automática.

4Conformidad

respetar normas establecidas

Reconsiderar las normas internas referente a la calidad y los acuerdos del centro de seguridad automotriz

5Durabilidad

Cantidad de uso hasta que el reemplazo resulta preferible a la reparación.

Actualizar el modelo y el reemplazo de la transmisión, tomando en cuenta, que debe ser probado.

6 Capacidad de Servicio

La rapidez, cortesía y competencia en los trabajos de reparación

determinaría cuales son los usuarios con problemas de transmisión a fin de darle los servicios de mantenimiento, ofreciéndoles las facilidades de cambio y/o reparación de transmisión en forma gratuita, para los clientes que tuvieron problemas con las transmisión automáticas..

7Estética

Apariencia del producto No se reportaron quejas pues en el diseño del vehículo del 91 estuvo mejor.

8 Calidad Percibida Juicio subjetivo de la calidad que resulta de la imagen, publicidad y nombres de marca

Invitar al director de Consumer Reports para presenciar la prueba introductoria en la planta, donde se a realizado el cambio de la nueva transmisión automática y se compare con las bondades de otra marca como la Toyota.

Otra herramienta que aplicaríamos seria los tres niveles de calidad propuesto por Deming tomando en consideración las claves que deben ser resueltos en cada uno de estos niveles.

La organización es efectiva, la organización debe enfocarse tanto en la dimensión horizontal como la vertical. (“Haciendo bien las cosas”).

NIVEL PREGUNTA CLAVE ACCION

1Organizacional

¿Qué productos y servicios cumplen con las expectativas?

¿cuáles no?

Aplicación de técnicas de investigación a los consumidores, como entrevistas, focus groups, determinar los requerimientos del Cliente en cuanto a los productos y calidad de servicio.

Dejar de utilizar la transmisión automática como equipo estándar.

2 Procesos ¿Qué productos o servicios son de mayor importancia para el cliente (externo)?

Realizar pruebas a los productos para asegurar el nivel de calidad de los productos.

Monitoreo de Pruebas, lograr certificación de calidad.

3 Ejecutante ¿Qué es lo requerido Mejorar o cambiar el

por el cliente, tanto interno como externo?

diseño de la transmisión.

El sistema de producción tradicional ve una organización en una dimensión vertical mediante un organigrama. (“ está haciendo las cosas correctas”), con respecto a la visión de Deming, considera una organización es un sistema que emplea varios procesos para convertir en insumos en productos, el trabajo se efectúa horizontal o funcionalmente de manera funcional y no de manera jerárquica es decir la organización debe enfocarse tanto en la dimensión horizontal como vertical; esto es, esta “haciendo bien las cosas.

Componentes del sistema de Producción de Crysler:

- Entradas o insumos: Instalaciones, plantas de soldadura, planta de pintado y ensamblaje, personal crysler, edificios, ofcinas administrativas.

- Salidas o resultados: Modelos de autos de Lujo y Modelo Minivan.- Procesos: Ensamblado de piezas, Pruebas de Motor, transmisión.

La empresa desde mi punto de vista el criterio que opta para definir la calidad es basado en la manufactura, además debemos indicar que pueden ocurrir muchas variaciones, ya que se pueden cometer errores, en procesos de fabricación .La calidad trae nuevas filosofías de negocio que ayuda a la ventaja competitiva crear barreras que no permitan ser vulnerables en el corto plazo.

Características

- Esta impulsada por deseos y necesidades de los clientes.- Efectúa contribuciones significativas al éxito.- Es durble, duradero y difícil de copiar por los competidores.- Permite una base de mejoras adicionales.- La calidad es rentable.

APLICACIÓN

En este caso nos han mostrado que CRYSLER a pesar de que los clientes se manifestaban, que existía fallas en el sistema de transmisión automático, se olvidaron de aplicar la filosofía de “ no dejar de aprender” (Kaizen), en consecuencia su calidad se deterioro por descuidar las observaciones y no llevar una estadística de sus errores.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- La participación de CRYSLER en el mercado competitivo fue desplazado por la toyota debido a que no considero los reclamos de un porcentaje de usuarios o clientes.

ENTRADASO

INSUMOSPROCESOS

SALIDAS O RESULTADOS

RETROALIMENTACION

- La recomendación es que se debe hacer caso a la opinión de los usuarios o clientes, debido a que ellos son los que comprueban si funciona bien o no un diseño.

CRITICAS

Los administradores de CRYSLER, echaron por tierra la fama ganada, ya que los errores y defectos de diseño tiene un comentario en contra y con efecto multiplicador hacia los usuarios o clientes.

APORTES

Ampliación de las 8 dimensiones (sacados de Internet)

1. Tiempo: Tiempo esperando en cola, tiempo desde la concepción hasta la producción de un producto nuevo, tiempo para terminar un servicio

2. Uniformidad: Baja variación entre repetidas salidas de un proceso

3. Capacidad de servicio: Resolución de problemas y quejas

4. Interface personal: Características tales como puntualidad, cortesía y profesionalismo

5. Inocuidad: Características relativas a la seguridad, salud o el medio ambiente

6. Calidad percibida: Medidas indirectas o inferencias acerca de una o más de las dimensiones; reputación.

TOMA DE DECISIONES

Cambiar de siglas y colocar en el mercado un modelo mejorado con nuevo diseño de transmisión (Resultado de Estudio de Mercado), realizando un amplio despliegue publicitario de las bondades exponiendo sus ventajas técnicas, económicas de seguridad y ambientales.