dirección empresarial y la calidad total

DIRECCIÓN EMPRESARIAL Y CALIDAD TOTAL

Ing. León Colina Página1

INTRODUCCIÓN

Los dos objetivos fundamentales de unaempresa son:

1. Satisfacer las necesidades de susclientes

2. Obtener beneficios

Sin el cumplimiento de estos objetivos laempresa pierde su razón de ser.

Se manifiesta esto, debido a que actualmente se dan nuevos conceptos incorporados a la finalidadde la empresa, dándole nuevos atributos que no les corresponde. Es decir, si lo que pretendemos esla consecución de una acción social solidaria y filantrópica, que haga de nuestra sociedad, unasociedad más libre, más justa, más digna y más verde, para ello existen numerosas institucionespúblicas, asociaciones sin ánimo de lucro, fundaciones ONG’s. Esto no significa que la empresa através de sus políticas laboral, por ejemplo, no pueda preocuparse y desarrollar acciones tendentes ala mejora de la calidad de vida de sus colaboradores e incluso del entorno donde se encuentresituada.

En esta línea, destacaremos tres conceptos o filosofías que están tomando gran importancia en elmundo empresarial de hoy:

Crecimiento y desarrollo sostenible Gestión del recurso humano Gestión por la calidad total

Primer punto, la nueva actitud frente al medio ambiente:

No es la empresa la que cambia o ha cambiado sus actitudes ecológicas, son los consumidores, losclientes de la empresa, los que a través de una mejor educación personal y formación profesional,han desarrollado un positivo y necesario sentimiento de preservación de nuestro habita natural. Porlo tanto, la empresa ha de responder a esta nueva sensibilidad de sus clientes y satisfacerapropiadamente esta nueva actitud: políticas de minimización de residuos, gestión apropiada deestos y nuevas líneas de producción limpias. Resultado: cliente satisfecho y mayores beneficios parala empresa.

La segunda corriente de pensamientos, se está introduciendo poco a poco en nuestras empresas, yes la de gestionar adecuadamente los recursos humanos, No es que súbitamente se haya despertadouna mayor sensibilidad por las personas, es que precisamente, si cuidamos y formamos este recurso,todos obtendremos mayores beneficios: Políticas para una mayor estabilidad laboral y una mejorformación profesional. Resultado, mayor satisfacción de los trabajadores, menor índice deconflictividad laboral, menor siniestralidad en el trabajo y mayores beneficios para la empresa.



Tercer y último concepto: La calidad Total

Se define la Calidad Total como “Una forma de ser, orientada a la mejora continua de personas,procesos, productos y servicios en toda la organización, para crear valor al cliente y a la sociedad”:SMCT.

Calidad total no significa entonces, fabricar televisores que duren más de 10 años o bombillas queiluminen más de 1000 horas; si hiciera esto, que sería del sistema capitalista. No, si se dice esto, noes con la intención de destapar el lado maquiavélico que puedan tener las empresas, todo alcontrario, nuestra intención es la de dignificar el sentido y el concepto de empresa y por tanto, el delas personas que las dirigen y las integran.

Una empresa es básicamente, una aventura, una idea, un sueño que pretende hacerse realidad apartir de un escenario dinámico y de unas reglas de juego. La dirección de las empresas, jugarámejor este juego, si comprende cuales son las motivaciones del ser humano, tanto de los clientesinternos, como de los externos y sabe adaptarse y responder de manera apropiada a los cambiossociales, culturales y económicos que se suceden día a día.

1. CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

La dirección de la calidad total es la forma degestionar las organizaciones en todos susniveles para lograr el aumento constante dela satisfacción de los clientes externos einternos y la disminución permanente de loscostes. Esto se logra mediante la integraciónde los empleados en la mejora continua de losprocesos.

La dirección de la calidad total, conceptualizalas organizaciones como una cadena deprocesos conectados entre sí y orientados alcliente. Pone mayor énfasis en la estructurahorizontal y no en la estructura vertical porfunciones jerárquicas.

La Empresa y trabajadores deben estar unidos porque las necesidades son comunes. Unificaresfuerzos entre ambas partes es un método que dará consistencia de gestión y seguridad en elfuturo.Las necesidades comunes básicamente son:

Supervivencia: Sobrevivir y desarrollase y garantizar su futuro (con la calidad) Seguridad: Los trabajadores desean conserva su puesto, promocionarse (con conocimiento

y entrega, generando alto desempeño con resultados de calidad) Continuidad: En lo laboral que entregue tranquilidad y estabilidad económica (el alto

desempeño se ve compensado con altos salarios mejorando la calidad de vida)



Antes la calidad se refería a un producto que cumplía una determinada especificaciones técnicas ycon la satisfacción del usuario. Aumentar la calidad tenía un alto coste por que necesitaban mejoresdiseños, otro tipo de materiales y el establecimiento de nuevos controles para detectar fallos.

Hoy en día se implementan sencillos pero eficaces sistemas de organización que permiten:

Aumentar la calidad La productividad La competitividad Asegurar el futuro.

Las organizaciones en la implantación de la calidad total deciden alcanzar los siguientes objetivos:

Reducir costes Aumentar la calidad Hacer la organización más competitivas

La Calidad total es cosa de todos en la organización:

Asegura la continuidad Mejora los métodos Aumenta la satisfacción laboral

La calidad total involucra a toda la organización permitiendo:

Corregir fallos Aportar soluciones Sugerir mejoras Tomar iniciativas que lleve a la excelencia, tanto de la producción como de las relaciones

laborales

¿Cómo se logra lo dicho?

Sensibilizar Motivar Enseñar Aportar soluciones concretas a problemas específicos

Se debe implicar a todo y cada uno de los integrantes de la organización:

Empresarios y directivos, porque sin su compromiso nada se logrará A los mandos, porque deben transformarse en promotores del cambio A los trabajadores, porque sin su colaboración estos sistemas no dan resultados



2. CALIDAD Y LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Toda empresa funciona combinando materiay energía teniendo en cuenta lo siguienteselementos para lograr un producto (bien oservicio):

Recursos humanos Recursos económicos Tecnología y equipamiento Organización

La combinación de estos cuatro elementos siempre genera problemas:

Entre personas, conflicto y malas relaciones laborales Problemas técnicos propios de las máquinas Problemas financieros Problemas de organización

Todo esto se da por una falta de organización, la cual repercute creando problemas de;

Comunicación Mando Delimitación de funciones Coordinación entre departamentos

Ishikawa, Juran Deming, crearon un instituto para analizar cuestiones relacionadas con laorganización, la producción, la calidad y la competitividad.

La conclusión a la que llegó y que finalmente se llevó en práctica fue la siguiente:

“Si nos organizamos, si hacemos rentables las empresas, si somos competitivos, si fabricamosproductos que se distingan por calidad, prestaciones, podemos sobrevivir, de lo contrario, el cierre,el paro y la muerte profesional serán la única alternativa”.

La calidad no debe tomarse como un objetivo, una obsesión a lograr de forma inmediata, la calidades un cambio de mentalidad, de cultura empresarial, de filosofía, es un proceso progresivo ycontinúo.

No solo basta alcanzar los objetivos, sino abaratar costes incorporando mayor calidad, para ser máscompetitivos y continuar estando presente en el mercado

Los recursos con lo que dispone una empresa siempre han sido los mismos que hace 50 años, peroahora, deben integrarse bajo el mando de la calidad total, es decir:



Calidad en la economía , luchando contra el despilfarro, los gastos superfluos y lasmúltiples repeticiones que nos hacen perder dinero, desmotivan al personal y nos hacenperder clientes

Calidad en las relaciones interpersonales, en los recursos humanos, entrenados, preparadosy capacitados para llevar a la práctica estos importantes retos.

Calidad técnica en los métodos, procesos, maquinarias y productos, con los que destacar ydiferenciarnos de la competencia.

Calidad de organización que asegure la marcha de un proceso continúo para alcanzar losobjetivos con rapidez, facilidad y eficacia.

RESUMEN Una gestión por calidad total involucra a todos el recurso humano Los Directivos, los mandos y los trabajadores, deben hacer un frente común para detectar,

modificar y solucionar los problemas de gestión en todos los niveles de la empresa. Los recursos humanos de una organización deben formarse y preparase para encontrar y

aportar soluciones eficaces que proporcionen continuidad a la empresa y consecución a susobjetivos, pues estos también deben ser los suyos.

3. LA CALIDAD TOTAL Y LAS FUNCIONES DE LOS MANDOS

Origen y Tratamiento de los Problemas enla Organización

En ocasiones cuando una empresa tieneproblemas toma determinadas resoluciones:reestructuración del organigrama, cambios enlos departamentos, nuevas definición defunciones, cambios jerárquicos, nuevosobjetivos, etc. Muchas veces se hacen estoscambios y los problemas continúan, sevuelven a replantear nuevas medidas y losproblemas persisten.

Con mucha frecuencia al hacer estasmodificaciones, al fijar los objetivos o alafrontar problemas, se olvida un detallefundamental, “El Factor Humano”. A unapersona podemos darle todas las facilidadestécnicas y económicas para realizar una tarea,pero si esta no cambia de actitud, las cosaspermanecerán igual.



El Desarrollo Organizacional:

El Desarrollo organizacional, es un modelo eficaz de diagnosticar problemas y tomar decisiones;facilita los cambios en las personas y en las organizaciones y representa una aplicación del métodocientífico de resolver problemas referido a la organización.

El punto de partida es. :

Puntualizar el papel del mando en la organización Diagnosticar los fallos Tomar Medidas correctivas

Las medidas pueden ser:

Estructúrales: abarcan la estructura de la empresa Funcionales: comprenden su accionamiento Humanas: estudiar y analizar el desarrollo de la persona en la organización

El Mando en la organización, es:

Responsable de la marcha de empresa Es el que recibe la información La interpreta de acuerdo a los planes, objetivos y políticas. Transmite la información a sus colaboradores y la adecúa a los planes Fija los Objetivos de su departamento en función de las políticas de la organización,

contemplando las necesidades de producción y la de su equipo de trabajo

El mando es el que fomenta la adecuación constante de los aspectos formales de la organización alas empresas y de estas a los objetivos empresariales. Lo más importante en la evaluación de losconceptos sobre el mando, es la influencia de la sicología humana. Los cambios conceptuales son larespuesta a la crisis social y a la tendencia a estabilizar la marcha de la organización en procesos depermanente cambio.

Conducción del equipo humano

Dirigir, es crear un espíritu de colaboración que repercuta en los logros empresariales y lasatisfacción personal. Al conducir un equipo humano, entran en juego tres importantes conceptos:

Formación Libertad Responsabilidad

Los cuáles deben estar encadenados al proceso de búsqueda del:

Desarrollo personal Desarrollo empresarial



Alterar el orden de este proceso, resulta nefasto, conflictivo, desmotivante y frustrante para eltrabajador, con consecuencias negativas para la organización.

Hoy buscamos, necesitamos de la excelencia empresarial, estamos con la imperiosa necesidad debajar costes y aumentar la calidad como únicas salidas a las dificultades del mercado. Para que estosean posibles los directivos y mandos, piden a los trabajadores que sean más responsables, que secomprometan con la calidad, que se sientan empresa.

Una buena conducción del equipo humano, debe desarrollar sus actividades en el ámbito deldenominado “Pentágono de la Calidad”:

Formación técnica Formación humana Participación Responsabilidad Calidad

4. PARTICIPACIÓN Y CALIDAD TOTAL

Los cambios en los mercados obligan a lasorganizaciones a una adaptación constante. Paraser competitivas las empresas deben bajarcostes, esto se hace de diferentes maneras segúnlas decisiones tomadas por los equipos dedirección.

Las organizaciones que se mantienen fuertes enel mercado son las que adecúan toda suestructura orientándola hacia el cliente, estalabor es imposible llevar a cabo sin contar conun eficaz equipo humano motivado ycomprometido, que participe de forma directa yresponsable en la gestión; todo ello hace que losmétodos participativos tomen un nuevo valoractual sin los cuales la mejora de la calidad y la

competitividad, no son posible

.

Como paso previo para que se implante con éxito la calidad total, debemos poner al día la direcciónparticipativa. La dirección participativa, sigue siendo un tema valido en la actualidad y al igual lagestión por calidad total esta también necesita de un plan estratégico de puesta en marcha.

La gestión por calidad total, es un sistema participativo, en el cual hay que fijar claramente:

Los campos de delegación El reparto del poder Los niveles de decisión



Junto a una formación permanente en todos los niveles, para que las personas:

Aprendan métodos de trabajo en grupo Celebren reuniones eficaces Se pongan de acuerdo de cómo van a canalizarse sus inquietudes y van a ser atendidas sus

sugerencias.

El jefe líder, debe ser un colaborador del equipo que ayuda a que los subordinados hagan su trabajo,despejando dificultades.

Para una dirección participativa eficaz, es necesario que cada trabajador tenga:

Descripción clara y detallada de las funciones Responsabilidades Atribuciones y tareas de su puesto de trabajo

Una vez delimitado el campo de delegación de una persona o de un equipo de trabajo, se aceptaránsus decisiones libres y autónomas, llegándose a un equilibrio entre productividad y relacionesinterpersonales.

Una de las principales características de la dirección participativa, es la fijación de objetivos. Cadacampo de delegación tiene unos objetivos concretos, los cuales son elaborados por el grupo quetoma decisiones sobre ellos. En la discusión, análisis y reparto de objetivos, es necesario que cadacolaborador pueda mostrar sus inquietudes para que sus objetivos profesionales se ajusten almáximo a los de su puesto de trabajo, garantizando así su satisfacción personal.

Cuando las organizaciones quieren anticiparse a los cambios y asegurar su continuidad, laparticipación es una necesidad básica. Los mandos directivos han de integrar en todo momento losrecursos humanos de la empresa con sus objetivos.

La participación no se reduce a un término, debe:

Involucrar un sistema Una preparación Un análisis. La formación adecuada e integral de nuestros recursos humanos La unificación de criterios La creación de un sistema de gestión coherente, adaptada a las necesidades de los

trabajadores y de la empresa.

Cuando se elabora un proyecto de empresa, se debe definir con claridad, qué es lo que se pretende yel rol que debe ocupar cada individuo en el proyecto.



EN RESUMEN

A modo de resumen se destacan las siguientes ideas:

El colaborador debe considerarse como persona autónoma, capaz de asumir parte de laresponsabilidad del equipo

El Trabajador debe estar bien informado sobre: la competencia, el mercado, los clientes, elproyecto de empresa y sobre su rol dentro de la organización

Se contemplará que todos los niveles, las personas puedan tomar decisiones para laresolución de problemas de su competencia

Los colaboradores deben estar entrenados en técnicas para resolver problemas, dejandotiempo a sus superiores para tareas de liderazgo, conducción y previsión

5. LA FILOSOFÍA DE EDWARD DEMING

En los años 50’s, la industria norteamericanase hallaba en un período de prosperidad, sepodía vender todo lo que se fabricaba. Todopermitía conjeturar que el futuro iba a seguirsiendo prósperos. Fueron pocos losempresarios que prestaron atención al trabajode hombre llamado Edward Deming a susideas sobre la calidad y a las estadísticas denuevo cuño.

No obstante, las cosas era diferente en Japón, la economía japonesa estaba en crisis, y los productoscon el sello MADE JAPAN destacaban con su alto precio y su baja calidad. Los empresariosjaponeses se mostraron receptivos a las ideas de Deming y se dispusieron a ponerlas en prácticas.Para medido de los años 70’s, Japón empezaba a socavar la posición de sus competidoresnorteamericanos y europeos; hoy la industria nipona es punto de referencia para las empresasoccidentales.

El enfoque del problema de la calidad tal como lo establece Deming se ve en sus catorces (14)puntos de la gestión empresarial.

La filosofía de Deming se fundamenta en tres preceptos básicos:

1. Orientación al cliente2. Mejora continua3. El sistema determina la calidad

En pocas palabras, el argumento de Edward Deming, es que la competitividad depende de lasatisfacción del cliente, esta se crea respondiendo a los puntos de vista y a las necesidades de losclientes y perfeccionando continuamente los productos y servicios.



1. Crear la firme determinación de mejorar productos y servicios

Deming sostiene que el objetivo de la mejora continua, se debe reflejar en todos los aspectos de laestrategia de una empresa.

Esta mejora no es sólo de los departamentos de producción y venta, sino que debe ser la finalidaden:

Todas las operaciones A todos los niveles En todos los planes a corto, medio y largo plazo.

2. Adoptar sin reservas la nueva filosofía

Nos hemos acostumbrado a que haya una cierta proporción de fallos, tanto en los productos quecompramos como en los servicios que recibimos.

Desde el punto de vista de Deming: ¿qué ocurre sin la calidad?:

Los defectos son caros e innecesarios, debido a que necesitan toda una infraestructura pararemediarlos

Secciones de reparación en la factoría Departamento de reclamaciones Servicios de recogida de artículos devueltos Trabajo burocrático y administrativos de Tramitación

Al final, todo este cumulo de costes evitables lo soportan nuestros clientes

3. Suprimir la deficiencia de la inspección masiva

Deming no sugiere que se elimine la inspección, sino que nuestra actitud de derivarresponsabilidades en las inspecciones es incompatible con la calidad.

Si la inspección es necesaria para prevenir defectos, el proceso demuestra su incapacidad paracumplir con las especificaciones. La calidad no procede de la inspección, sino delperfeccionamiento del sistema, cuando mayor sea el número de inspectores, tanto mayor será elnúmero de defectos.

4. Acabar con la práctica de adjudicar los pedidos sólo en función del precioSiempre es posible rebajar el precio pero a expensas de la calidad; presionar a un proveedor paraque baje el precio despierta en él la tentación de tomar atajos, en especial aquellos donde el clienteno puede ver.5. Mejora constante del sistema de producción sin detenernos jamás.Mejora continua significa, hacer que cada nuevo producto salga mejor que el anterior; el argumentoes: ¿por qué no?, que razón hay para repetir una y otra vez los mismos errores. La mejora continuase está convirtiendo en un imperativo para la competitividad6. Instituir la formación en el trabajoLa mejora continua implica una inversión importante y constante en formación.



Deming observa que las empresas hacen demasiadas suposiciones a cerca de lo que saben losempleados y de lo que pueden hacer

7. Restituir el liderazgoLas empresas han terminado por preocuparse excesivamente por el control a expensas del liderazgo.Los directivos deben dirigir sus energías a hacer mejoras, convertir su visión en realidad y adquirirun conocimiento profundo del trabajo que supervisan.Los líderes deben centrarse en mejora del sistema, no en localizar los errores achacables a cadaindividuo.8. Libarse del miedoMiedo y fracaso siempre van de la mano.El miedo nace de la inseguridad, y la inseguridad siempre acaba produciendo una perdida por quenos obliga a ocuparnos exclusivamente a cumplir las reglas y seguir el sistema sin poder hacerauténticas aportaciones de mejoras.9. Eliminar las barreras que separan los distintos departamentosEs esencial que todo el personal de la empresa conozca los problemas de los demás, sin duda algunasiempre surgirán desavenencias entre departamentos, secciones y equipos. La resolución de talesconflictos en interés de la organización es responsabilidad de la organización.10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y objetivos dirigidos a los trabajadoresDeming ve en estos mensajes de exaltación colectiva, una prueba del fracaso de la dirección. Suargumento es: que si establece sistemas adecuados, incluyendo una dirección y una formaciónespecífica del personal, es innecesario pedir que se trabaje con más ahínco y que se cometan menosfallos.11. Eliminar los estándares cuantitativos de trabajoEn primer lugar, debemos recordar que los trabajadores no son elementos estandarizados,En segundo lugar, los estándares de trabajo no tienen en cuenta la calidad: lograr que el trabajadorse sienta orgulloso de lo que hace, es la parte más difícil de la mejora de la calidad.12. Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajoDeming sostiene que la calificación por méritos o por rendimiento anual, son los mayoresobstáculos para el sentimiento de orgullo por el trabajo que debería experimentar el personal.Fomentar el orgullo por el trabajo induce automáticamente en los operarios al deseo de contribuir aperfeccionar el sistema.13. Estimular la formación y el afán de superación personal.Deming urge a las empresas en invertir cuanto puedan no sólo en formación relacionada con eltrabajo, sino también en educación, en al más amplio sentido del término. Las personas, en su vidaprofesional quieren algo más que dinero, quieren cada vez más tener la oportunidad de aportar algoútil a la sociedad.14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformaciónLas empresas deben adoptar orgullosa esta nueva filosofía, explicando sus consecuencias a todo elpersonal, por encima de todo la paciencia es fundamental.



6. CERTIFICACIÓN: NORMAS ISO 9000

Las normas ISO 9000 se reconocen más cada

día como símbolo de calidad tanto en laindustria como en los servicios.La certificación de la calidad es ahoravirtualmente obligatoria en algunos sectores,es un potencial decisivo en la adjudicación decontratos y en la captación de clientes.Finalidad de la Norma ISO 9000Básicamente esta familia de normas, tratan deevitar lo siguiente: Evitar la falta deconformidad del producto, en todas las etapasdel proceso de producción, desde el diseñohasta el mantenimiento.

Sus objetivos secundarios son: Proporcionar los requisitos del sistema de gestión de calidad Una base de Referencias para los contratos entre proveedores y compradores Un medio para determinar con exactitud la Capacidad de un proveedor potencial Permitir a cualquier tipo de empresa el establecimiento por escrito de un Sistemas de

gestión práctico y claro Elevar el nivel de calidad promoviendo esta como arma competitiva

Requisitos de la acreditación

La acreditación que da las normas ISO 9000, se consigue de la manera siguiente:

Evaluación realizada por una entidad autorizada para conceder certificaciones oficiales degarantía de la calidad

La empresa debe Demostrar la capacidad de satisfacer al cliente.

Esta capacidad se fundamenta en la presentación de una prueba concluyente de la existencia de:

Métodos de trabajo, procedimientos y sistemas claros. Sistemas de comunicación eficaces Delimitación clara de responsabilidades Documentación completa de todos los procedimientos y metódicas Control de la documentación y procedimientos de actualización Formación adecuada en cuanto a técnicas de trabajo y gestión de la calidad

Todas las actividades de la organización deben cumplir estos requisitos, por consiguiente lavaloración abarca también las áreas financieras, comercial y recursos humanos.

El modelo de los sistemas calidad ISO 9000, consta de los siguientes 20 apartados:

1. Responsabilidad de la dirección. Definir por escrito la política de la empresa en cuanto a lacalidad e indicar cómo se comunica con todos sus miembros



2. Sistema de calidad. Establecer y mantener un sistema documentado3. Revisión de los contratos. Establecer y mantener procedimientos para la revisión de cada

contrato y para la coordinación de las actividades afines4. Control del Diseño. Establecer y mantener procedimientos para el control y verificación del

diseño de los productos.5. Control de los documentos. Establecer procedimientos para el control de toda la

documentación y de todos los datos pertinentes a los requisitos ISO 9000. Antes de sudistribución, toda la documentación será revisada y aprobada por los empleadosautorizados.

6. Compras. Asegurar que todas las compras se hacen de conformidad con los requisitos yespecificaciones técnicas.

7. Productos facilitados por el proveedor. Establecer y mantener procedimiento para laverificación, almacenamiento y conservación de los productos facilitados por el proveedor,para ser utilizados en la fabricación.

8. Identificación y seguimiento de los productos. Establecer procedimientos para laidentificación de los productos en todas las etapas de la producción, la entrega y suinstalación.

9. Control de los procesos. Asegurar que la producción en la instalación se planifique, sedocumente y realicen en condiciones controladas de acuerdo con las normas ISO 9000.

10. Inspección y prueba. Asegurar que ningún producto recibido, se usa o transforma, antes deser inspeccionado o verificado de acuerdo con procedimientos escritos.

11. Aparatos de inspección, medida y comprobación. Controlar, calibrar y mantenerregularmente los aparatos de inspección, medida y comprobación.

12. Identificación y segregación de productos conformes y no conformes. Esta condición de losproductos debe quedar clara en todo momento, para tener la seguridad que sólo sedespachan, se utilizan o instalan productos que cumplen los requisitos. La conformidad ono, se indicará mediante de sistemas apropiados.

13. Control de productos no conformes. Establecer y mantener procedimientos que impidan lautilización o instalación accidental de productos que no cumplen los requisitosespecificados.

14. Acción correctora. Establecer y mantener procedimientos para la investigación de todoslos casos de inconformidad.

15. Manejo, almacenamiento, embalaje y envío. Establecer y mantener sistemas deprocedimientos para el manejo, almacenamiento, embalaje y envío de productos, de talforma que no se dañen ni averíen.

16. Registros de la calidad. Establecer y mantener procedimientos de uso de los registros, de talforma que sean de fácil acceso y no se produzcan perdidas, desperfectos, ni deterioro.

17. Auditoría internas de la calidad. Planificar, ejecutar y documentar un programa completo deauditorías internas de la calidad dirigidas a determinar si las actividades se atienen o no, alas mediadas planeadas y que faciliten la valoración de la eficacia del sistema. Asegurar quelos resultados de las auditorías se comunican del modo apropiado y se actúa al respecto conla rapidez necesaria.

18. Formación. Establecer y mantener procedimientos para la identificación de las necesidadesde formación. Asegurar que estas se satisfacen y se llevan los registros adecuados.



19. Servicio de mantenimiento. Establecer y mantener procedimientos que faciliten elmantenimiento y que aseguren que tal servicio cumple los requisitos.

20. Técnicas estadísticas. Iniciar procedimientos que permitan determinar qué técnicasestadísticas son apropiadas para comprobar la capacidad de la empresa y la conformidadcon las especificaciones de los productos.

7. IMPLANTACIÓN DE POLÍTICAS DE LA CALIDAD

Llegados a este punto, nos preguntamos:¿Vale la pena?

Esta es una pregunta un tanto retorica paramuchas empresas, ya que se ven obligadaspor contratos a certificar la calidad de susprocedimientos.

Dado el gran número de empresas que buscanla acreditación de sus productos, es previsibleque cada día se vea más difícil dar salida a losno homologados.

Sin embargo las normas ISO 9000 no son la panacea de la supervivencia, aunque es útil paraacreditar oficialmente la calidad de un producto, esta familia de normas se ocupan más delestablecimiento de sistemas, que la valoración de sus méritos. Pero cumplir con unos sistemas no essuficiente en el entorno competitivo.

Como dijimos anteriormente, la clave para la supervivencia de una empresa es una mejora continuaque deja entusiasmado al cliente, no el reconocimiento de saber que se cumple con determinadoscriterios mecanicistas.

Desde el punto de vista teórico, obtener la acreditación es un proceso dinámico, pero en la prácticaes más que probable que conlleve al conservadurismo más que a la evolución y a la mejoracontinua. Ocurre así porque va en detrimento en los aspectos más fundamentales de calidad como esel diseño del producto. Obliga a las empresas a sacar el máximo posible de los procedimientos ysistemas existentes e induce a las organizaciones a dormirse en los laureles.

Obtener la acreditación, es un éxito que puede llevar a las empresas a concluir que ya han hechobastante en cuanto calidad. Por otro lado, encontrar una fórmula para recibir la certificación,disuade a las empresas de todo intento posterior de introducción de cambios drásticos a causa de lasdificultades y riesgos potenciales que encierran la obtención de la aprobación de nuevosprocedimientos y sistemas de trabajo. Por consiguiente, esa certificación proporciona una garantíade calidad, bastante limitada.

Las normas ISO 9000, tienen sus puntos débiles que algunas empresas saben aprovechar. Enalgunas organizaciones interesan más las ventajas de la acreditación como marketing de empresa



que el compromiso real con la calidad. Una vez recibida la certificación, se reduce al mínimo laobservancia de los procedimientos, con esto no se pretende decir que la obtención de lacertificación sea una mera cuestión de imagen. Las Normas ISO 9000 son un medio no un fin

Buscar la acreditación, permite a las empresas demostrar antes sus empleados sus compromisoscon la calidad, e involucrar a todo ellos en el cambio.

El trabajo de clarificación de los sistemas hace que los directivos se vean obligados a adquirirconocimiento profundo de los procesos y de las dificultades con las que tropiezan los empleados.

Buscar la acreditación, puede proporcionar las base para una cultura de la calidad; como sucede contodos los recursos, lo que cuenta no es lo que se tiene, sino la eficacia con que se utiliza.

RESUMEN

Para obtener la acreditación, las empresas pueden diseñar sus propios métodos.

Es aconsejable contar con el asesoramiento de un especialista, antes de iniciar el proceso deobtención de la acreditación.

Las normas ISO 9000, no son una panacea para la supervivencia de las empresas. En la obtenciónde la acreditación debemos pensar en el coste de oportunidad.

Antes de comprometernos contractualmente con proveedor acreditado según las normas ISO 9000,conviene verificar la realidad que hay detrás de la certificación.

El verdadero valor de estas normas se aprecia en todo su magnitud, cuando se toma como un mediopara alcanzar un fin: la excelencia.

8. ISO 9000 FRENTE A LA CALIDAD TOTAL

Hasta el momento se planteado una dualidad:Cultura de empresa o Normativa

La familia de normas ISO 9000, recogen todauna serie de procedimientos y sistemáticas alobjeto del aseguramiento de la calidad en losprocesos productivos. Por otro lado alcomienzo se ha planteado un nuevo conceptofilosófico de entender la empresa, como unente, una organización dinámica, evolutiva yparticipativa.



Comparación de las características de la Norma ISO 900 y Calidad Total

1. OBEJTIVSOISO 9000:

Demostrar que determinados procedimientos son conformes con los requisitos de lapropia empresa

GESTIÓN POR LA CALIDAD TOTAL: Ser más competitivos

2. LIDERAZGOISO 9000

Concentración de la responsabilidad de la calidad en unos pocos. Necesidad de tener un representante de la dirección.

GESTIÓN POR LA CALIDAD TOTAL La calidad es responsabilidad de todos La dirección estera está comprometida

3. POLÍTICA Y ESTRATEGIAISO 9000

Integración en el plan estratégico y anual asignando los recursos necesarios. Asegurara que la política de calidad es comprendida, implantada y mantenida al

día Incluir objetivos de calidad

GESTIÓN POR LA CALIDAD TOTAL: Plan estratégico. Uso de la información de clientes y competidores para diseñar nuevos productos. Fijar objetivos anuales alineados con la estrategia. Comunicación de la estrategia.

4. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSISO 9000

Identificar los recursos necesarios Designar personal especializado en auditorías de la calidad Formación específica para personal que realiza actividades que afecten a la calidad.

GESTIÓN POR LA CALIDAD TOTAL: La formación afecta a toda la empresa Necesidad de conocer las opiniones de todos los empleados Trabajo en equipo, creación de sinergias Plan de comunicaciones en todos los sentidos

5. PROCESOSISO 9000

Énfasis en el control Control del diseño Documentación Datos, inspecciones Registros de calidad Auditorías reclamaciones No se contempla el impacto económico



Garantiza el control del proceso, no la mejora ni la satisfacción del cliente.GESTIÓN POR LA CALIDAD TOTAL:

Reconoce la importancia de las ISO para el control eficaz de los procesos Apuesta por la mejora continuada. Adaptación permanente al mercado y a las necesidades de nuestros clientes.

6. SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTESISO 9000

No aporta elementos que impulsen al seguimiento y mejora de los resultadosGESTIÓN POR LA CALIDAD TOTAL:

Investigación sistemática de necesidades y expectativas Objetivos y estándares según la demanda de nuestros clientes Compromiso con el cliente Gestión de quejas y requerimientos

7. IMPACTO EN LA SOCIEDADISO 9000

No se contemplaGESTIÓN POR LA CALIDAD TOTAL:

Compromiso con el entorno social Crecimiento y desarrollo sostenible Gestión de residuos Impactos en el medio ambiente Prevención de riesgos laborales

8. RESULTADOSISO 9000

No se considera el impacto económicoGESTIÓN POR LA CALIDAD TOTAL:

Satisfacción de clientes Satisfacción de empleados Participación de mercado Mejor rentabilidad económica

Como se ha podido observar las familias de normas ISO 9000 Y LA Gestión por calidad total, sondos formas de contemplar un mismo problema, buscar la supervivencia y el desarrollo de lasempresas. Son estas las que deben de escoger entre una u otra forma de gestión empresarial enfunción de sus recursos, su política, su cultura y sus necesidades de mercado.



9. LA REINGENIERÍA EMPRESARIALLa reingeniería de procesos, es elreplanteamiento fundamental y el rediseñoradical de los procesos del negocio, paraalcanzar mejoras drásticas en su ejecuciónrelativas a:

Costes Calidad Servicios Tiempos

El rediseño de los procesos aparece como unparte de la reingeniería.

La reingeniería implica la búsqueda de nuevas formas de obtener resultados y no oportunidades demejora para los procesos actuales. No se trata de informatizar, ni de racionalizar los procesosexistentes, lo enmarcaría dentro de un proceso clásico de racionalización, cuyo objetivo radicasobre todo en los costes.

La reingeniería de procesos pretende alinear la estructura organizativa con los procesos, lo que sepersigue es mejorar los resultados de la organización en general, no los resultados de los procesos,por lo tanto, a la hora de escoger al proceso que se le aplicará la reingeniería, es necesarioconsiderar el impacto que este tiene en la cuenta de resultados y su incidencia en los otros procesosde la organización. La reingeniería se aplicará a los procesos claves.

El análisis comparado de las definiciones de la dirección de la calidad total y de la reingeniería deprocesos, evidencia la existencia de ciertos elementos comunes, por ejemplo:

Ambos conceptos se fundamentan en los procesos Mejora en la ejecución de los procesos con base en costes, calidad, servicio y tiempo. Se parte de una concepción de las organizaciones, como un conjunto de procesos que

atravesando las funciones está, orientados al cliente El resultado de la reingeniería será el logro de la calidad total en los procesos en que se

haya implantado.

La reingeniería de procesos, es un cambio radical en la organización, por lo tanto, debe preverseque surgirán resistencias que deberán ser superadas. Tendrán que realizarse análisis de lasimplicaciones políticas del cambio y tomar las decisiones pertinentes.

La reingeniería comporta una serie de reformas en:

El individuo La organización En la arquitectura delos sistemas de información

Los principales problemas para la implantación de la reingeniería son:



Pobreza de ambición Obsesión en la reducción de costes, sobre todo de personal más que el de crecimiento de

ingresos. Falta de constancia en el compromiso de la alta dirección

Para que un proceso de reingeniería tenga éxito, es necesaria la existencia de una serie decondicionantes:

Confianza de los empleados en la dirección Autonomía de estos en la toma de decisiones Remuneraciones acordes con los desempeños personales Hábitos de trabajo en equipo Predisposición al riesgo por parte de la dirección de la organización

RESUMEN

Es muy importante para el éxito de la reingeniería, considerar el impacto que tiene sobre:

La cultura La organización Los sistemas de información Las responsabilidades y roles Las habilidades Los sistemas de control y recompensas

La concepción de las organizaciones como un conjunto de procesos orientados a clientes externos einternos, constituyen la base común de la dirección de la calidad total y de la reingeniería deprocesos.

Para que la reingeniería no se perciba en muchos casos como un mero sistema de reducción depersonal, debe integrarse en el enfoque a largo plazo, que representa la calidad total

BIBLIOGRAFÍA

Tomado del curso en www.youtube.com “Dirección de las Empresa y Calidad Total”

dirección empresarial y la calidad total

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