Toma de decisionesdefinicinEs el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.Condiciones para la toma de decisionesCuando se toman desiciones pueden imperar tres condiciones: la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre. Cuando las personas identifican las circunstancias y los hechos, as como el efecto que podran tener en la posibilidad de preverlos, tomarn decisiones en condicin de certidumbre. A medida que la informacin disminuye y se torna ambigua, la condicin de riesgo entra al proceso de toma de decisiones. Las personas empiezan a fundar sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas ( intuicin o juicio de opinin). En la condicin de incertidumbre, las personas que toman una decisin cuentan con poca o ninguna informacin, esas personas slo podrn basarse en una especulacin razonable en tanto los posibles resultados de la decisin. La certidumbreEsta es la condicin que impera cuando las personas estn plenamente iinformadas acerca de un problema, por lo que conocen soluciones alternativas y saben cules sern los resultados de cada solucinn. Esta condicin significa que las personas conocen a fondo el problema y las soluciones alternativas y que los mismos estn bien definidos. Cuando una persona ha identificado las soluciiones alternativas y los resultados que se esperan de ellas, le resulta relativamente fcil tomar la decisin. La pesona qque toma la decicin se limita a elegir la solucin que producir el mejor resultado.El riesgoSe refiere a la condicin que impera cuando las personas pueden definir un problema, especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de que cada solucin lleve a un resultado. En general, riesgo significa que el problema y las soluciones alternativas estn een algn punto uunbicado entre el extremo de una cosa cierta y el de una inusual y ambigua. Ddado un significado cotidiano, a menudo se piensa que el riego es un dao que, en potencia, se podra derivar de una decisin o de un proceso de decisin, o de un hecho futuro. En trminos generales, el dao puede ser fsico, emocional o de amos tipos para una persona.Entre la certidumbre, la incertidumbre y el riesgo se encuentran dos tipos de probabilidades la subjetiva y la objetiva. La probabilidad es el porcentaje de veces que un resultado especico se presentara si una persona tomara la misma decisin un gran numero de veces. La calidad de la infromacin que una persona puede tener a su disposicin acerca de la condiciin relevante para la toma de decisines vara mucho, al igual que la cantidad de riesgo que calculara cada persona. La clase, cantidad y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en que la persona que tomar la decisin utiliice una probabilidad objetiva o una subjetiva para calcular el resultado.Probabilidad objetivaEsta indica la posibilidad de que se presente un resultado especfico, con fundamento en cifras y hechos innegables. Esta probabilidad objetiva est fundada en la expectativa de que los ndices de fallecimiento de las personas que tienen un conjunto especico de caractersticas que se han registrado en el pasado se repetirn en el futuro.Probabilidad subjetiva Es la posibilidad, fundada en un juicio de opinin personal, de que un resultado especfico se presente en el futuro. Las personas tienen diferentes juicios de opinin que depennden de su intuicin, experiencia anterior en situaciones similares, experiencia tcnica y rasgos de personalidad.

La incertidumbreEs la condicin que impera cuando una persona no cuenta con la informacin necesara para adjudicar prrobabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, la persona tal vez ni siquiera pueda definir el problema y mucho menos identificar soluciones alternativas y resultados posibles. Los problemas y las soluciones alternativas con frecuencia son ambiguos y muy inusuales. Una parte importante del trabajo de muchos administradores y de diversos profesionales, como los ingenieros de investigacin y desarrollo, los investigadores de mercados y quienes planean estrategias, consiste en lidiar con la incertidumbre. Los administradores, los equipos y otros profesionales a menudo deben afrontar la incertidumbre empleando su intuicin, creatividad y toda la informacin que tienen a su disposicin para poder emitir una opinin respecto al curso de accin que seguirn.

Tipos bsicos de Decisiones:De Rutina son aquellas elecciones que se hacen, por lo normal, ante problemas y soluciones alternativas relativamente comunes y bien definidas. Por lo general estas decisiones se toman en condiciones de certidumbre y en razn de riesgos con una probabilidad objetiva. Por lo general las reglas establecidas, los procedimientos de operaciones estndar o, cada vez ms, el software, cubren la forma de tomar decisiones de rutina. Algunos ejemplos podran ser la colocacin de pedidos en lnea, la limpieza de edificios, el procesamiento de los pagos de nmina, el embalaje y el envo de los pedidos de los clientes y los arreglos para viajes.De adaptacin estas se refieren a las elecciones que se hacen ante una combinacin de problemas y soluciones alternativas que se salen un poco de lo habitual. Por lo norma las decisiones de adaptacin implican modificar y mejorar las prcticas y las decisiones de rutina del pasado. Estas decisiones pueden reflejar el concepto de convergencia es decir un viraje de negocios en el cual dos conexiones con el cliente que se vieron como encontradas o separadas, se llegan a ver como complementarias. Estas conexiones con los clientes pueden incluir canales de ventas, categoras de productos, canales de distribucin, aplicaciones, caractersticas y dems que antes fueron encontradas o separadas. Tambin estas decisiones reflejan otro concepto, este es el de la mejora continua, el cual se refiere a la filosofa de la administracin que aborda el reto de mejorar los productos y procesos como esfuerzo permanente para incrementar los niveles de calidad y excelencia.De innovacin estas elecciones se basan en el descubrimiento, la identificacin y el diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de soluciones alternativas nicas o creativas. Las soluciones importantes y novedosas pueden implicar una serie de pequeas decisiones interrelacionadas que se toman a lo largo de un periodo de varios meses o incluso aos. En particular, el desarrollo de innovaciones de avanzada puede tomar muchos aos e implicar a numerosos profesionales y equipos.Por qu es importante saber el tipo de decisin que debo tomar? Es importante porque se podr distinguir muchas situaciones que se presenten en la empresa, por lo cual nosotros ya sabremos qu criterio debemos seguir para tomar la mejor decisin, aplicando las tcnicas ms adecuadas.

Modelos para la toma de decisiones

El primer modelo es el Racional y ste prescribe un conjunto de fases que las personas o los equipos deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y ptimas. Una decisin racional da por resultado que la meta de una situacin se logre al mximo. Este modelo por lo normal se concentra en los medios, en el mejor camino para alcanzar una o varias metas. Es ms, este proceso se podra utilizar como ayuda para identificar, evaluar y seleccionar las metas que se van a perseguir.Los pasos a seguir dentro de este proceso son:1) Definir y diagnosticar el problema. El modelo racional parte del supuesto de que es poco probable que las personas tomen decisiones efectivas si antes no han identificado los problemas reales y sus posibles causas. La tarea correspondiente al diagnstico y la definicin del problema necesita de tres habilidades que forman parte de la competencia de un administrador para la planeacin y gestin: advertir, interpretar e incorporar. Para advertir es preciso identificar y monitorear numerosos factores del entorno externo e interno y decidir cules estn contribuyendo a los problemas. Para interpretar es preciso evaluar los factores advertidos y determinar las causas, no tan slo los sntomas, del problema real. Por ltimo, para incorporar es preciso relacionar las interpretaciones de las metas actuales o deseadas de un departamento individual o de la organizacin entera.

Una parte bsica del diagnstico y la definicin atinados del problema radica en plantear preguntas de sondeo. Para ello hay que saber el significado de la palabra pregunta. Una pregunta es una invitacin a la creatividad. Una pregunta se refiere a un asunto inquietante que no est resuelto. Una pregunta es el inicio de una aventura. Una pregunta es una respuesta disfrazada. Una pregunta husmea y remueve cosas que no han sido husmeadas ni removidas. Una pregunta es un punto de partida Una pregunta no tiene principio ni fin.

2) Establecer metas estas metas sern los resultados que se alcanzarn y sealan hacia cul direccin se deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales imprimen una direccin general para la toma de decisiones en trminos cualitativos. Las metas operativas establecen lo que se deber lograr en trminos cuantitativos, para quin y dentro de qu plazo. Una herramienta bastante til para crear metas es hacer una jerarqua de metas, esta representa los nexos formales de las metas de los niveles de la organizacin.

3) Buscar soluciones alternativas Las personas o los equipos deben buscar rutas alternativas para alcanzar una meta. Este paso talvez implique buscar informacin adicional, pensar con creatividad, consultar a expertos y hacer investigaciones.

4) Comparar y evaluar soluciones alternativas Una vez que las personas o los equipos han identificado soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. Este paso hace hincapi en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa.

5) Elegir de entre soluciones alternativas... A veces, se considera que la toma de decisiones es tomar una decisin final. La capacidad para elegir de entre soluciones alternativas podra parecer muy sencilla, sin embargo puede resultar en extremo difcil cuando el problema es muy complejo y ambiguo.

6) Implementar la solucin elegida Una solucin bien elegida no siempre tiene xito. Una decisin tcnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se encargarn de su implementacin para que haya una actuacin efectiva basada en la decisin . Si la solucin elegida no se puede implementar por el motivo que fuere, se debe considerar otra.

7) Dar seguimiento y controlar los resultados La implementacin de la solucin que se ha preferido no lograr de forma automtica la meta deseada. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de implementacin y despus darle seguimiento evaluando los resultados de la misma. Si la implementacin no est produciendo resultados satisfactorios ser necesario aplicar medidas correctivas.

El segundo modelo es el de Racionalidad Limitada este modelo postula que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy poca en comparacin con lo que se necesita para observar un comportamiento racional objetivo. Tambin subraya las limitaciones de la racionalidad y, por lo mismo, ofrece un panorama ms claro de los procesos para la toma de decisiones cotidiana que los administradores y otras personas utilizan con frecuencia.

Sesgos de la decisin Las personas con frecuencia son presa de diversos sesgos cuando toman decisiones, los cuales provocan que empleen informacin inadecuada para tomar las decisiones. Incluso llegan a influir en cules problemas reconocen y cmo son interpretados. El sesgo de disponibilidad se refiere a la facilidad con que el individuo recuerda casos especficos de un hecho y ello le lleva a sobreestimar la frecuencia con la que se presenta el hecho y, por tanto, se convierte en un problema. Las personas que acaban de ver un accidente automovilstico grave con frecuencia sobreestiman la frecuencia con la que ocurren estos accidentes. El sesgo de percepcin selectiva se refiere a que las personas ven lo que esperan ver. Las personas tienden a buscar informacin congruente con sus opiniones y a demeritar informacin que choca con ellos, lo cual influye en cules problemas perciben. Algunas personas saltan alegremente de una torre de 30 metros sobre el suelo con slo una cuerda de bungee entre ellas y una muerte segura. No obstante, estas mismas personas podran no estar dispuestas a vivir cerca de una planta cerrada, que ha sido declarada un sitio totalmente limpio gracias a la aplicacin de un sper fondo. El sesgo de informacin concreta se refiere al recuerdo de una experiencia vvida de forma directa, la cual suele prevalecer sobre informacin ms objetiva y completa. Una sola experiencia personal podra tener ms peso que la evidencia estadstica. Una experiencia inicial mala en el trabajo puede llevar al empleado a la conclusin de que no se puede confiar en la mayora de los administradores y que stos simplemente tienen la intencin de explotar a sus subordinados y, por lo mismo, los ver como un problema. El sesgo de la ley de las cifras bajas se refiere a la tendencia a ver algunos incidentes o casos como representativos de una poblacin mayor (es decir, unos cuantos casos confirman la regla) a pesar de que no sea as. Los hechos poco frecuentes, pero muy publicitados, del us excesivo de fuerza por parte de algunos policas a menudo desata caracterizaciones de que la mayora de los policas son personas que con regularidad recurren al exceso de fuerza y a la agresin. Por tanto, es probable que los policas sean vistos como un problema que se debe reconocer, en lugar de como una fuente de proteccin.

El sesgo de falacia del jugador se refiere a que cuando las personas ven un nmero inesperado de hechos similares, ello las lleva a estar convencidas de que se presentar un hecho que no han visto. Por ejemplo, despus de ver que la ruleta se detiene en rojo nueve veces sucesivas, un jugador podra pensar de forma equivocada que la probabilidad de que salga negro en la siguiente jugada es superior a la que marca el azar. No es as! Por tanto, el hecho que no se ha visto es interpretado como una oportunidad, en lugar de representar un problema que se debe afrontar con una probabilidad aleatoria.

Bsqueda limitada de alternativas. Segn el modelo de la racionalidad limitada, las personas por lo general no hacen una investigacin exhaustiva para conocer las metas o las soluciones alternativas posibles para un problema. Tienden a considerar opciones tan slo hasta que encuentran una que les parece adecuada. Por ejemplo, cuando los universitarios tratan de elegir el mejor trabajo mientras cursan su ltimo ao de estudios no evalan todos los empleos disponibles en su campo. Si trataran de hacerlo es probable que llegaran a su edad de retiro antes de determinar todos los empleos posibles.Informacin limitada. La racionalidad limitada sugiere que las personas a menudo cuentan con informacin adecuada respecto a la naturaleza exacta de los problemas que afrontan y las consecuencias de cada alternativa. Estas condiciones crean una condicin de ignorancia; es decir, la falta de informacin relevante o la interpretacin incorrecta de la informacin que est disponible.Satisfactorio. Lo satisfactorio consiste en seleccionar una meta o una solucin alternativa que resulte aceptable, en lugar de buscar extensamente la mejor meta o solucin. Una meta aceptable podra ser ms fcil de identificar y alcanzar, dara lugar a menos polmicas o podra ser ms segura en otro sentido que las mejores metas disponibles.

El proceso de toma de decisiones gerenciales polticas

El modelo poltico representa el proceso de toma de decisiones en trminos de los intereses personales y las metas de los grupos de inters poderosos. No obstante, antes de analizar este modelo es preciso definir poder. Poder es la capacidad para controlar o influir en las decisiones y las metas del individuo, el equipo, el departamento o la organizacin. Tener poder significa tener capacidad para controlar o influir en 1) la definicin del problema, 2) la eleccin de las metas, 3) la consideracin de soluciones alternativas, 4) la seleccin de la alternativa que ser implementada y, al final de cuentas, 5) las acciones y el xito de la organizacin. Es ms probable que se empleen procesos para la toma de decisiones polticas cuando las cuestiones implican a grupos de inters poderosos que tienen una divergencia en la definicin del problema, o divergencia en las metas y/o divergencia en las soluciones que prefieren.

Divergencias en la definicin del problemaEn el modelo poltico, los grupos de inters externos e internos tratan de definir los problemas para provecho propio. Se presentan conflictos cuando diversos grupos de inters perciben de manera diferente la naturaleza de los problemas y sus fuentes.Cuando las cosas marchan mal en una organizacin basada en la poltica, uno o varios individuos tal vez sean sealados como la causa del problema. Sealar a un chivo expiatorio significa culpar de los problemas o las fallas a una persona, equipo o departamento que son inocentes o que slo tienen parte de la responsabilidad del caso. Esto implica que se considera que otras personas que tal vez son responsables del problema no cargan con culpa alguna. Las personas o las unidades de la organizacin tal vez recurran a sealar chivos expiatorios con el propsito de preservar una posicin de poder o de conservar una imagen positiva. Los denunciantes, personas que reportan a organismos exteriores aquellos actos que consideran incorrectos, a veces se convierten en chivos expiatorios.Divergencias en las metasEl modelo poltico reconoce que existe la posibilidad de que las metas de los grupos de inters choquen. Por ende, el poder relativo de estos grupos de inters influir en las metas que elija la organizacin. Es frecuente que no surja un claro ganador. Si el poder est concentrado en un grupo de inters, entonces es probable que las metas principales de la organizacin reflejen las metas de ese grupo.El equilibrio de poder de varios grupos de inters podra llevar a la negociacin y el compromiso en el proceso de toma de decisiones. Aun cuando el equilibrio de poder podra llevar al compromiso, como en la mayor parte de las negociaciones entre los sindicatos y la gerencia, tambin puede llevar a un punto muerto. Recuerde que una estrategia poltica muy comn es formar coaliciones (alianzas) cuando no hay una persona, grupo u organizacin que tenga poder suficiente para elegir o implementar la meta que prefiere.Divergencias en las solucionesAlgunas metas o los medios utilizados para alcanzarlas podran ser percibidos como soluciones de ganar-perder; es decir, yo gano lo que usted pierde, y usted gana lo que yo pierdo. En esta situacin, los grupos de inters muchas veces distorsionan la informacin y la retienen de forma selectiva para reforzar sus intereses. Estas acciones pueden limitar de forma notoria la capacidad para tomar decisiones de adaptacin o innovadoras, las cuales, por definicin, requieren que se utilice toda la informacin relevante, as como que se explore la gama completa de soluciones alternativas.Los grupos de inters al interior de la organizacin con frecuencia ven la informacin como una importante fuente de poder y la emplean en consecuencia. El modelo de toma de decisiones racionales requiere que todos los empleados presenten toda la informacin relevante abiertamente. No obstante, los administradores y los empleados que operan con base en el modelo poltico consideraran que la revelacin gratuita sera algo ingenuo y que dificultara la consecucin de sus metas personales o las de su equipo o departamento.

MotivacinDefinicin:La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.Las acciones que son capaces de motivar a las personas se les definen como factores motivantes de las personas.

La satisfaccin es un estado psicolgico que indica lo que las personas sienten de su circunstancia, con base en su evaluacin de sta. Muchos administradores suponen que la motivacin de los empleados est vinculada a la satisfaccin que sienten.

TeorasTEORA XConcepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo: El hombre es indolente y perezoso por naturaleza. Al hombre le falta ambicin. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio. Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse.La teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la organizacin. La administracin, segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos: La administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas). La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, controlar sus acciones para atender las necesidades de la empresa. Sin esta inversin activa de la direccin, las personas seran totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa. Las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos (Salarios).La teora X representa el estilo de administracin definido por la Administracin Cientfica de Taylor, por la Teora Clsica de Farol y por la Teora de la Burocracia de Weber. En diferentes etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la limitacin drstica de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. TEORA YSe basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber: El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables. Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino tambin a buscarlaEn funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La administracin, segn la Teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos: La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn presente en las personas. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales.La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual.

ComunicacinDefinicin de Comunicacin:Segn Etzel y Walker, la comunicacin es "la transmisin verbal o no verbal de informacin entre alguien que quiere expresar una idea y quien espera captarla o se espera que la capte"

Segn Idalberto Chiavenato, comunicacin es "el intercambio de informacin entre personas. Significa volver comn un mensaje o una informacin. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social"

La comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexin en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas, informacin o significados que son comprensibles para ambos.

Tipos de comunicacin Los tipos de comunicacin en una organizacin se clasifican segn el flujo de comunicacin formal, pudiendo ser:

Descendente:Tipo de comunicacin relacionado directamente con las funciones administrativas de direccin y control, compuesta generalmente por rdenes, instrucciones, avisos, polticas, normas de informacin y sugerenciasSe produce cuando se transfiere informacin desde las suposiciones jerrquicas superiores a las inferiores.

OBJETIVOMantener informados a los trabajadores de todos aquellos aspectos que son necesarios para el desarrollo perfecto de su cometido.

INFORMACION TRANSMITIDASobre el entorno en el que se desenvuelve la organizacinSobre la evolucin de los objetivos de la organizacinSobre las actividades y proceso que se desarrollanEFICACIAProporciona informacin detallada a las personas con relacin a las actividades que deben realizar.Se logra prevenir interpretaciones errneas y/o malos entendidos, que pueden suponer futuros conflictos por las decisiones tomadas.Fomenta el respecto y la consideracin entre las personas, generando confianza entre los distintos niveles organizativos.

BARRERAS

Los estilos de direccin: participativos o imperativosCreencia que la informacin es poder y por ello no puede transmitirse.La dimensin de la organizacin.

HERRAMIENTAS

Reuniones de trabajoReuniones de formacin y/o reciclajeEntrevistas personalesManuales de procedimientosCartas personales, mailing.Portales electrnicos, (intranet, Web, etc.)

Ascendente:Es la comunicacin que se establece entre personas que tiene un nivel jerrquico diferente dentro del organigrama. En este caso, es el subordinado el que establece una comunicacin con su superior para hacerle llegar: sugerencias, informacin, peticiones y quejas.

OBJETIVOPermite conocer a los directivos lo que funciona y lo que no en la organizacin y mantener contacto directo con sus colaboradores, siendo conocedores de sus opiniones y necesidades lo que facilita la toma de decisiones con criterios ms objetivos.

EFICACIAPermite conocer las necesidades, expectativas e inquietudes de los profesionalesPromueve la aportacin de ideas y la implicacin de los profesionales en el desarrollo de actividades tanto asistenciales como de gestin.Mejora el acercamiento entre las personas de direccin y sus equipos.Sirve como retroalimentacin, permitiendo comprobar y con que grado de fidelidad se difunde la informacin emitida descendente.

BARRERASLos estilos de direccin: participativos o imperativosCuando se corta la comunicacin ascendente en algn nivel del organigrama.Miedos de los profesionales a trasladar sus opiniones..

HERRAMIENTASReuniones peridicas.Grupos de mejora.Entrevistas personalesEncuestasSistemas de sugerencias.Horizontal o diagonal:Es el tipo de comunicacin se establece entre personas que ocupan un mismo nivel jerrquico en el organigrama.Se emplea para acelerar el flujo de informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de objetivos.

OBJETIVOPermite potenciar el trabajo multidisciplinar e interdepartamental, mejorando la coordinacin de equipos.

EFICACIAGenera espritu de corporacin y logra ambientes de trabajo comunes.Facilita los malentendidos interdepartamentales.Agiliza la comunicacin oficial llegando antes a las personas y departamentos implicados.Facilita el entendimiento y la bsqueda de soluciones compartidas.Genera confianza y amistad.

BARRERASEl lenguaje tcnico-profesional.La importancia que cada Departamento se atribuye para si y con relaciona los dems miembros y reas de la organizacin.

HERRAMIENTASReuniones de trabajo entre departamentos, servicios, reas, etc.Informes.Comunicados

PROCESO

Elcdigoen este caso se refiere a la forma en que se codificar esepensamiento, incluyendo la habilidad, laactitud, los conocimientos y elsistemasociocultural. Es ms, elxitototal de cada personase determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. El receptor: esel objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificadoprocesomismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.El receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor.

El mensaje:es elproductoreal de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor.

El canal:es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin.

Codificacin: es necesaria porque la informacin nicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o smbolos.

Descodificacin:(descifrado. La descodificacin es el proceso en virtud del cual el receptor interpreta el mensaje y lo traduce en informacin significativa. Se trata de un proceso de dos fases: el receptor debe percibir primero el mensaje y luego interpretarlo

Ruido: es cualquier factor que perturba o confunde la comunicacin, o interfiere de alguna otra manera en ella.

Retroalimentacin.Es el inverso del proceso de la comunicacin y en ella se expresa una reaccin ante la comunicacin del emisor. Puesto que el receptor se ha convertido en emisor, laretroalimentacinpasa por las mismas etapas de la comunicacin original.

Procesosdecomunicacin organizacionalDentro del proceso de comunicacin organizacional existen diversas ramas en las cuales, uno como comunicador, puede desenvolverse: 1. Investigacin

La investigacin es un estudio cuantitativo o cualitativo que pretende visualizar el proceso de comunicacin y al contexto de la organizacin. En esta rama se necesita definir un tema y determinarlo. Adems, ser muy claros y concretos de qu y cmo pretendemos realizar unaestrategiade comunicacin o resolverproblemasen este mbito. En otras palabras, esto nos permite pensar en un tema especfico de cierta problemtica a resolver y las distintasherramientasque nos puedan ayudar conforme al tema. A esto se le llama estrategia metodolgica.

2. Gestin

Dentro de esta rama, existen otros pasos a seguir para que un comunicador pueda desempearse como shifter:Diagnstico:esto implica unanlisisde la problemtica, al igual que del contexto en el que se desarrolla.Planificacin:Esta etapa es como una cadena para obtenerla metade dar solucin a un problema comunicacional:

Evaluacin:Con las herramientas que escojamos para evaluar la gestin sabremos cules son los ndices de eficienciayeficaciade las acciones de comunicacin de la labor hecha.

3. ProduccinEn esta rea, en la cual puede desempearse un comunicador, se trata sobre eldiseodemedios. Estos pueden realizarse en tres etapas:

Anlisis de audiencias:

Es un estudio cualitativo en el cual se estudia al pblico que va dirigido el diseo de medios.Se utilizan elementos que permitan que el pblico se identifique con lo diseado.

Diseo de Medios:Garantiza que los medios estn bien planeados, para lo cual, debemos enfatizarnos en los estudios de audiencia y optar por el que mejor nos convenga y que sea adecuado, tanto para captar la atencin como para que la audiencia se identifique con ella:

Validacin:No es necesario evaluar la campaa que hemos realizado, ya que en ella podemos encontrar qu fue lo bueno, lo malo y lo feo de losproductoscomunicacionales que creamos y, as, mejorarlos, usarlos de nuevo, o definitivamente descartarlos.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN

Dentro de la comunicacin organizacional es importante que la comunicacin fluya adecuadamente, sin embargo, existen ciertos factores que impiden la comunicacin, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de sta, y son llamadas BARRERAS. Barreras semnticas. Tiene que ver con el significado de las palabras orales o escritas. Cuando no precisamos su sentido, estas se presentan a diferentes interpretaciones y as el receptor entiende no lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.

Barreras psicolgicas.Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea, algunos de ellos son: No tener en cuenta el punto de vista de los dems, preocupacin o emociones ajenas al trabajo, timidez, explicaciones insuficientes, sobrevaloracin de s mismo, etc,Barreras fisiolgicas.De este tipo son las que impiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o receptor. Tales defectos pueden afectar a cualquiera de los sentidos.Barreras fsicas.La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicacin, as como las interferencias en el radio o el telfono. Estos son ejemplos de barreras fsicas que debemos tomar en cuenta al comunicarnos, a fin de eliminarlas lo ms posibles.Barreras administrativas.Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala planeacin y deficiente operacin de los canales.La filtracines la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn presentes en los resultados de la informacin.

Percepcin selectivaen el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual.

Defensa.Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficaz

Lenguaje.La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.

COMUNICACIN EFECTIVA La comunicacin efectiva es un componente esencial del xito organizacional por lo que no tan slo el administrador debe colaborar para mantener el mismo, sino todos los miembros de la unidad de trabajo.El administrador o el director de la unidad de trabajo es el responsable de mantener unas redes de comunicacin efectiva por lo que debe tener en mente ciertos aspectos.

Utilizar canales adecuados para transmitir mensajesComprender que con buena comunicacin cada empleado/a lograr entender su papel dentro de la unidad de trabajo y se motivar para realizar mejor su trabajoEscuchar los intereses de todosAprender y aceptar nuevas ideas y recomendacionesLa eficiencia de un grupo depende de cun satisfactoria sea la comunicacinLa existencia de un buen flujo de informacin e ideas disminuyen el surgimiento deproblemasMantener a los empleados informados acerca de decisiones y acciones que toma la administracin crea en los individuos un sentido de pertenencia y mucha motivacin

Liderazgo Definicin:Un lder es aquel que tiene la capacidad de influenciar y tener autoridad sobre un grupo, y que cuenta con una serie de capacidades y caractersticas especficas que le permiten ejercer la labor de liderazgo

Tipos de liderazgoLiderazgo autoritario: Est constituido por un lder que pretende mantener la solidez de su equipo de trabajo, sus normas, sus controles sobre el grupo, y el cumplimiento de su trabajo, basado en una rigurosa autoridad, que no se permite flexibilidad alguna. Este tipo de liderazgo, dificulta las relaciones dentro del equipo, porque lejos de haber un ambiente de respeto, se crea un ambiente de presin, nerviosismo, temor, rabia, e impotencia. Liderazgo carismtico: Carisma significa don de inspiracin divina Max Weber empleo el trmino carisma para explicar una forma de influencia que no se basa en los sistemas de autoridad tradicionales o legales y racionales, sino en la percepcin de los seguidores de que el lder posee un don divino o cualidades sobrenaturales. Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. LIDERAZGO PATERNALISTA: Tienen la labor de que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Los seguidores tienen que tener mucho cuidado con las promesas que se les plantean, ya que si no se logra el objetivo tienden a caer en constantes desnimos, engaos y frustrados por falsas promesas.LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE: Laissez-faire es un trmino francs que significa "dejar pasar" o "dejarlo ser". Este estilo de liderazgo es una forma no autoritaria. Se trata de un enfoque de no intervencin en la gestin, con la teora de que las personas abandonadas a su propia suerte sobresalen. El lder laissez-faire interviene solo cuando sea necesario y con la menor cantidad de control.LIDER DEMOCRATICO: Es aquel que prioriza la participacin de la comunidad, permite que el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusin del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se esta en la necesidad de resolver un problema, el lder ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cul tiene que ser la solucin ms apropiada.LIDERAZGO PARTICIPATIVO: Este lder se caracteriza por ser aquel que se ocupa de que todos tengan la informacin, opinen, decidan y controlen. Asimismo, motiva al grupo para que todos se sientan parte de la organizacin y se identifiquen con sus objetivos. Alienta la comunicacin entre los integrantes de la organizacin y los estimula a trabajar juntos, cooperando en todo lo posible.

CARACTERSTICAS DE LDERES 1. Capacidad de comunicarse: Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar". 2. Inteligencia emocional: Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.3. Capacidad de establecer metas y objetivos: Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

4. Capacidad de planeacin: Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo: Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.6. Un lder crece y hace crecer a su gente: Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.7. Tiene carisma: Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. 8. Es Innovador: Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.9. Un lder es responsable: Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. 10. Un lder est informado: Debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

Trabajo en equipo Definicin.Un grupo de personas que se unen para llevar a cabo una meta u objetivo en comn, esta unin, les permite trabajar de manera cooperativa y creando una sinergia en la que se reparten las responsabilidades. Cada miembro aporta sus virtudes y debilidades, sus habilidades y sus conocimientos para crear, trabajar o experimentar la tarea en comn que tienen. Aunque la definicin por s misma suena muy bella, no todos los equipos logran consolidarse en un equipo realmente eficiente de trabajo. Tipos. Pseudo-equipo: Ningn inters en trabajar cooperativamente. En realidad compiten entre s y desconfan unos de otros. No hay sinergia, ni aprendizaje, ni multiplicacin. El resultado siempre lo da un solo individuo.Tradicional: Los integrantes quieren trabajar juntos, pero no saben como dividir las tareas. Piensan que sern evaluados como individuos. Los mas responsables se sienten explotados. Hay sinergia y multiplicacin, pero por debajo del potencial. Los individuos obtendran mas satisfaccin trabajando solos.

Cooperativo: Por encima de todo son miembros de un equipo. El resultado depende de todos, responsabilidad de todos, y en particular suya. No importa quien se lleve la gloria, ni quien haya hecho que. Se esfuerzan y superan para no fallar a sus compaeros.Las cualidades que tiene un equipo cooperativo:1. Interdependencia:El grupo o equipo debe obtener mejores resultados de lo que lograra el individuo ms brillante por s solo, para alcanzar el objetivo, todos deben aportar de su esfuerzo.2. Responsabilidad individual:Todos los miembros son responsables de todo el trabajo en equipo. Si uno falla otro puede sustituir su trabajo.3. Evaluacin integral:Esto es parte integral de un proceso y el trabajo cooperativo no es una excepcin. Los integrantes deben estar de acuerdo sobre que mtodos y actitudes funcionan y cules no, analizar cmo estn trabajando y cmo aumentar la eficacia.

Modelo de Grid GerencialEl modelo de Grid gerencial fue creado a partir de los estudios hechos en las universidades de Ohio y Michigan, en este se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5)El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro...