diplomado en planificación y control financiero taller de...

Área Finanzas e Inversiones

Diplomado en Planificación y Control Financiero

Taller de Balanced Scorecard

Paulo Henríquez


Organización del Curso

Presentación, Objetivos y Reglas del Juego


Presentación

•  Relator: •  Paulo Henríquez

[email protected]

•  Alumnos:


Objetivos del Curso

Dar a conocer a los alumnos los aspectos relevantes de esta técnica de Control de Gestión Integral de empresas e instituciones, buscando desarrollar sus aspectos más prácticos y su implementación.


Modalidad del Curso

Contenido y dinámica de las sesiones: •  Presentaciones conceptuales •  Desarrollo, presentación y discusión de

casos, a través de trabajos en equipo. •  Control de lectura al final del Curso.


Evaluación

Pauta de Evaluación: 60 % trabajo grupal 40 % control de lectura


Introducción al Balanced Scorecard


Algunas Estadísticas


Tiene en marcha un proceso De ejecución formal de la estrategia? Describa el desempeño actual de su organización:

Sí (54%)

No (46%)

Tenemos resultados extraordinarios 12% 7%Tenemos mejor desempeño que nuestro grupo de pares 58% 20%

Subtotal 70% 27%

Tenemos el mismo nivel de desempeño que nuestro grupo de pares 18% 30%Tenemos un nivel de desempeño menor que nuestro grupo de pares 9% 27%No tenemos desempeño sustentable 3% 16%

Subtotal 30% 73%

Fuente: BSCol Research (encuesta a 143 profesionales de gestión del desempeño, obtenida de la comunidad on line de BSCol, marzo 2006)



Muestra sobre 22 empresas que conforman el IPSA (año 2004)



Muestra sobre 22 empresas que conforman el IPSA



No hay un marco general aceptado para administrar la estrategia

Herramientas Adm. Financiera EVA

Balance Estado de Ingresos

Análisis de Valor del Accionista

Herramientas Adm. Procesos Seis Sigma

TQM Integración Cadena Proveedores

Reducción ciclo de tiempo

Herramientas Adm. Personal Competencias Centrales

Administración del Conocimiento Pago por Performance

Herramientas Adm. Estrategia

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BSC es el vehículo para cerrar el gap de la administración de la estrategia

Herramientas Adm. Clientes CRM

Segmentación de clientes

Origen del Balanced Scorecard


La Medición y la Gestión en la Era de la Información

•  La Competencia en la Era de la información: hoy en día, las empresas están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento: –  Funciones cruzadas –  Vínculos con clientes y proveedores –  Segmentación de clientes –  Escala global –  Innovación –  Empleados de nivel

•  El modelo tradicional de la Contabilidad Financiera: –  No incorpora activos intangibles, los cuales son imprescindibles en

una empresa de la era de la información.



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10%

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1982 1992 1997 2002Año

La Creciente Importancia de los Activos Intangibles


Área Finanzas e Inversiones Algunas Tendencias y la importancia de los Activos Intangibles

•  Propuesta de Valor para el Cliente: ¿Cuál es

la propuesta de valor para el Cliente en el caso de Starbucks?

•  Visión sistémica: colectivamente creamos

resultados y efectos secundarios que nadie quiere. Se necesita cambiar el lugar interior desde el cual actuamos individual y colectivamente.


Liderazgo discreto, callado, reservado

Primero quién... Después qué

Afrontar los hechos desnudos

Concepto de erizo

Cultura de disciplina

Aceleredores de tecnología

PERSONAL DISCIPLINADO

PENSAMIENTO DISCIPLINADO

ACCIÓN DISCIPLINADA

CREACIÓN

Jim Collins:Empresas que sobresalen

Algunas Tendencias y la importancia de los Activos Intangibles


•  Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere una profunda comprensión de tres círculos intersectantes que se traducen en un concepto sencillo y diáfano ( el concepto del erizo ):

Que lo apasiona Profundamente

Que mueve su motor económico

En que puede uno ser el

mejor del mundo

El concepto del erizo

GRANDES METAS

AUDACES

Jim Collins: Empresas que sobresalen

Algunas Tendencias y la importancia de los Activos Intangibles


Nuevo Rol del Área de Recursos Humanos

Gerenciamiento de la

transformación y el cambio

Rol actual de RRHH Rol futuro de RRHH

Gerenciamiento de la Infraestructura

•  Operación

Gerenciamiento de la Infraestructura

•  Definición de prácticas y políticas

•  Generación de Información •  Operación

Gerenciamiento estratégico de recursos y gente

•  Diseño de las políticas y herramientas

•  Asistencia en la implementación

Gerenciamiento estratégico de recursos y gente


Qué es el Balanced Scorecard


El éxito de Apple y su relación con el BSC

•  Focalización•  Simplicidad•  Conocer tanto el “big picture”

comolosdetalles.•  Combinar las humanidades con

lasciencias.•  Distorsionarlarealidad.

HBR: The Real Leadership Lessons of Steve Jobs (Abril 2012)


•  ¿Cómo podemos comunicar y desplegar en forma más efectiva nuestra estrategia?

•  ¿Cómo pueden nuestros procesos de negocio ser alineados de modo que sostengan nuestra estrategia?

•  ¿Cómo sabemos si estamos incentivando los comportamientos apropiados?

•  ¿Cómo sabemos si estamos realizando los progresos deseados hacia la consecución de nuestros objetivos estratégicos y, en términos f inales, creando valor para nuestros accionistas?

Preguntas…


El BSC permite expresar la estrategia del negocio en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas básicas: §  La perspectiva financiera: forma de aumentar el valor de la empresa para sus dueños;

§  La perspectiva de los clientes: propuesta de valor a los clientes, y posicionamiento en los segmentos de mercado escogidos;

§  La perspectiva de los procesos de negocio internos: medios que la empresa empleará para cumplir con la propuesta de valor a los clientes;

§  La perspectiva del aprendizaje o de la formación y el crecimiento: competencias estratégicas, tecnología y aspectos de cultura corporativa requeridos.

Las perspectivas del Balanced Socrecard


Visión / Misión / Estrategia “Para alcanzar nuestra visión, cuáles son los pocos resultados Críticos

en que debemos enfocarnos”

Perspectiva Financiera “Si somos exitosos, cómo apareceremos ante nuestros controladores”

Perspectiva del Cliente

“Para alcanzar nuestra visión, como debemos aparecer ante clientes”

Perspectiva Procesos Internos

“Para satisfacer a nuestros clientes, controladores y alcanzar la misión, en qué procesos de negocios debemos distinguir”

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

“Para alcanzar nuestra visión, cómo debe nuestro personal aprender, comunicar y trabajar en equipo”

Define las expectativas del “Board” Identifica los segmentos objetivo y su proposición de valor única y perdurable. Define los procesos que transformarán los activos intangibles usando la cadena de valor. Define los activos intangibles.

Relaciones de Correlación histórica El BSC abstrae la cadena lógica por la cual los activos intangibles serán

transformados en valores tangibles

Correlaciones entre las perspectivas


Maximizar el Resultado

Crecer en forma rentable

Ofrecer productos y una Atención atractiva

Disponer de los Productos requeridos

Brindar una atención De excelencia

Desarrollar Información de

proveedores

Mantener personal Capacitado y motivado

Tema Estratégico: Excelencia de Servicio al Cliente

Financiera

Cliente

Interna

Aprendizaje

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Disponibilidad De Productos

Productos Disponibles

Productos Ofrecidos

90%

Materialización Alianza

Estratégica con Proveedores

Claves

Aspecto o factor crítico para el

éxito de la estrategia

Métrica asociada a la evaluación del cumplimiento del objetivo Nivel de logro

comprometido Programas de acción para alcanzar los

objetivos

Ejemplo ilustrativo de Balanced Scorecard


“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?

Perspectiva Financiera

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo nos deben ver nuestros

clientes?

Perspectiva de Clientes

“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos

debemos ser excelentes?

Perspectiva de Procesos

“¿Cómo alineamos nuestros activos intangibles para mejorar

los procesos críticos?”

Crecimiento y Aprendizaje

“¿Cómo atraemos recursos y autorización para logar

nuestra misión?”

Perspectiva de Apoyo

“Para tener impacto social y atraer recursos y apoyo, ¿en qué procesos

debemos ser excelentes?”

Procesos (Capacidad Operacional)

“¿Cómo alineamos nuestros activos intangibles para mejorar los

procesos críticos?

Crecimiento y Aprendizaje

“¿Cómo debemos gestionar y ubicar nuestros recursos para maximizar el

impacto social?”


“¿Cómo logramos impacto social en nuestros

beneficiarios/ciudadanos?”

Misión (Perspectiva de Clientes)

Capacidad

Organizaciones Sector Privado Organizaciones Sector Público

Comparación con Sector Público


El BALANCED SCORECARD le permite a una organización: •  Traducir la estrategia de la organización a términos

operacionales (Mapa Estratégico) sobre la base de cuatro perspectivas: dueño, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo;

•  Disponer de un instrumento que facilite la comunicación de la estrategia;

Resumiendo…


El BALANCED SCORECARD le permite a una organización: •  Ayudar a la organización a enfocarse en lo que es realmente

importante para alcanzar su visión;

•  Alinear los recursos y energías de la organización con la estrategia;

•  Disponer de un instrumento para el seguimiento y ajustes de la estrategia.

Resumiendo….


Balanced Socrecard y el Proceso de Planificación Estratégica


Definiciones

•  El proceso de la administración estratégica se entiende como el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.

•  Las utilidades superiores al promedio son las ganancias que exceden el monto que un inversionista espera obtener de otras inversiones que entrañan un riesgo similar.


Definiciones

•  En el proceso de planificación estratégica se distinguen tres etapas fundamentales:

1.  Declaración 2.  Análisis 3.  Ejecución.


Definiciones

•  La etapa de Declaración:

Misión Visión

Objetivos, Impulsos, directricesEstratégicas

“Carta de navegación de la construcción de

Futuro”


Definiciones

•  La etapa de Análisis:

Capacidad Interna

FortalezasDebilidades

EntornoSector

OportunidadesAmenazasFODA

Oportunidades deNegocio

Oportunidades deMejoras

Clientes – Procesos – Producto - Inversión - Innovación


Definiciones •  La etapa de Ejecución:

Estratégias Genéricas

Planes – Programas – Proyectos de Corto y Largo Plazo

Costos Diferenciación Lock In

Estratégia en Acción

EstrategiaFuncional

EstrategiaOrganizacional

EstrategiaEmergente


El Foco Estratégico


La Formulación de estrategias


El conjunto extenso de decisiones que componen su estrategia debe abordarse en forma simultánea porque estrategia no consiste en hacer todo bien sino que hacer bien el todo.

Motivación


“Para un rival es más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que imitar el enfoque de un determinado equipo de ventas, igualar la tecnología de un proceso o reproducir un conjunto de características de un producto…”

Michael Porter “What is Strategy”. Harvard Business Review Nov- Dic 1996 . pág 64

Motivación


Durante la última entrega de los resultados financieros del segundo cuatrimestre de Apple -el pasado 21 de julio (2008)-, Peter Oppenheimer, CFO de la empresa dijo "estamos trabajando para desarrollar nuevos productos que contienen tecnologías que nuestra competencia no será capaz de igualar. No puedo discutir estos nuevos productos, pero estamos muy confiados en nuestra cadena de producción".

Motivación


Proceso de Innovación

Proceso de Gestión de

Clientes

Proceso Operacional

Proceso Regulatorio

y Medio Ambiental

• Aumento de las ventas en nuevos mercados. • Aumento de nuevos productos

• Aumentar la participación de mercado • Generar espacios para educar al consumidor.

• Liderazgo en costos de la industria

• Garantizar proceso limpio y de calidad • Cumplir normas internacionales, para no perder competitividad

Procesos Genéricos Interrelacionados

Motivación


Foco estratégico

Michael Porter: •  Diferenciación y

Liderazgo en Costos son las dos estrategias sustentables básicas

Precio Satisfacción Valor

agregado =

c

Diferenciación

Liderazgo en costo


Foco estratégico

Con el tiempo se ha profundizado en las 2 estrategias genéricas de Porter dando lugar a 4:

•  Excelencia Operacional •  Liderazgo en Productos •  Soluciones Completas a

Clientes •  Estrategia de Lock In


Excelencia Operacional

La Oferta incluye precios altamente competitivos combinados con calidad constante, facilidad y rapidez de compra y una excelente - aunque no muy extensa- selección de productos.


Liderazgo en Productos

La propuesta de valor de las empresas con liderazgo en los productos, destaca las características particulares y la funcionalidad que los clientes valoran y por la cual están dispuestos a pagar más.


Soluciones completas para los clientes

Destaca la construcción de relaciones duraderas con los clientes. Con esta propuesta de valor, los clientes sienten que la empresa entiende sus problemas de negocios o personales y confían en que desarrollará soluciones hechas a su medida.


Estrategias de Bloqueo

Bajo este tipo de estrategia las empresas generan valor sustentable de larga duración creando altos costos a los clientes si decidieran cambiar de proveedor.


Mapas Estratégicos


Mapas Estratégicos: Plantilla

Proceso de Innovación •  Identificación de oportunidades •  I+D • Diseñar/ desarrollar •  Lanzar al mercado

Excelencia Operacional Liderazgo en Productos Soluciones completas a Clientes Estrategia de Bloqueo

Precio Calidad Selección Disponibilidad Servicio Funcionalidad Asociación Marca

Proposición de Valor para el Cliente

Mejorar estructura de costos

Mejorar valor para el cliente

Ampliar oportunidades

Mejorar utilización de activos

Valor para los Accionistas Estrategia de Crecimiento Estrategia de productividad

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo


Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional

Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en equipo

Proceso de Gestión de Clientes •  Selección •  Adquisición •  Retención •  Crecimiento

Proceso Operacional •  Relación Proveedores •  Producción •  Distribución •  Gestión del Riesgo

Proceso reguladores y sociales •  Medio ambiente •  Seguridad y Salud •  Empleo •  Comunidad

Área Finanzas e Inversiones ¿Cuántos Objetivos / Indicadores utilizar

en el mapa estratégico?

•  La experiencia demuestra que con a lo más 10 objetivos/indicadores estratégicos distribuidos en las cuatro perspectivas basta para comunicar y gestionar la estrategia de una empresa.

•  Tener la cantidad de indicadores justos para poder medir lo relevante sin confundir al personal y de manera oportuna (que se pueda medir en el tiempo que se necesita).


Mapas Estratégicos: Ejemplos


Perspectivade los

Clientes

Perspectiva de los

Procesos

Perspectiva del

Crecimiento y Mejoramiento

Alcanzar una Operación del Servicio de Transporte

eficiente, que cumple Normas Técnicas y de Calidad

Tener Cobros tarifarios, Compensaciones y

Penalizaciones oportunos y correctos

Posicionarse frente a los Clientes como Servicio de

Transmisión Impecable

Alinear Personal

Obtener Mediciones sistemáticas,

adecuadas y creíbles

Mejorar las Competencias del

Personal

Incrementar la Efectividad del

Personal

Obtener Rentabilidad garantizada por la

Regulación

Mejorar Ambiente Laboral

Mejorar Ambiente Laboral

Empresa de Transmisión Eléctrica Panamá


Mapas Estratégicos: Ejemplos Empresa Consultoría RR.HH.:

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Aumentarrentabilidaddelaempresa

Posicionarseenelmercadocomoun

asesortécnicoexperto

Desarrollarhabilidadesdelrecursohumano

Retenerpersonalclave

FortalecersistemasdegesCónyapoyo

ReducirloscostosoperaCvos

Generarofertadeproductos/serviciosdiferenciadadelacompetencia:

sofisCcaciónyvanguardia

Mejoraryadaptarelpooldeproductos/

serviciosFortalecerMarkeCng&Comunicacioneshaciaelmedio

Estandarizarproductos/servicios

MejorarlaefecCvidaddelpersonal

Promoverunaculturadelainnovación


Mapas Estratégicos: Ejemplos


Mapas Estratégicos: Ejemplos Molycop


Mapas Estratégicos: Ejemplos Empresa Sanitaria de Agua Potable


Perspectivade los

Clientes

Perspectiva de los

Procesos

Perspectiva de

Aprendizaje y crecimiento

Lograr eficiencia en la recaudaciónMinimizar las pérdidas

de agua

Asegurar un servicio de óptima calidad

Alinear Personal con la estrategia y valores de la

organización

Obtener Mediciones sistemáticas, adecuadas

y creíbles

Contar con personal competente y comprometido

Incrementar la Efectividad del

Personal

Aumentar la rentabilidad de la empresa

Mantener un clima laboral adecuado

Mejorar el uso de activosReducir Costos

Disponer de Tecnología de punta

Garantizar la continuidad servicio agua potable de acuerdo a la normativa

vigente


Mapas Estratégicos: Ejemplos MOP

Fin

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Proveer servicios de infraestructura para mejorar la calidad de vida y competitividadProveer servicios de infraestructura para

mejorar la calidad de vida y competitividad

Establecer un mejor proceso técnico, económico, social y

participativo de planificación y programación de servicio

de infraestructura(incluye financiamiento)

Establecer un mejor proceso técnico, económico, social y

participativo de planificación y programación de servicio

de infraestructura(incluye financiamiento)

Establecer un proceso de gestión técnica,

moderna e integrada de los proyectos

de inversión

Establecer un proceso de gestión técnica,

moderna e integrada de los proyectos

de inversión

Establecer una política de protección del patrimonio

vial para efectuar unmantenimiento más eficiente

de las OOPP, cuidandoniveles de servicio

Establecer una política de protección del patrimonio

vial para efectuar unmantenimiento más eficiente

de las OOPP, cuidandoniveles de servicio

Mejorar los mecanismosque regulan la provisiónde servicios de mercado

de consultoríay construcción de OOPPP(licitaciones y contratos)

Mejorar los mecanismosque regulan la provisiónde servicios de mercado

de consultoríay construcción de OOPPP(licitaciones y contratos)

Aumentar disponibilidadde capacidades

profesionales críticas

Aumentar disponibilidadde capacidades

profesionales críticas

Disponer de información y TIC’s necesarios para apoyar la gestión de los

procesos críticos

Disponer de información y TIC’s necesarios para apoyar la gestión de los

procesos críticos

Mejorar ambiente laboral, condiciones

de trabajo, motivación eincentivos del personal

Mejorar ambiente laboral, condiciones

de trabajo, motivación eincentivos del personal

Disponer de un nivel de gastoadecuado y eficiente para

atender mejor el desarrollo de los procesos críticos

Disponer de un nivel de gastoadecuado y eficiente para

atender mejor el desarrollo de los procesos críticos

Disponer de los presupuestospúblicos requeridos, que

garanticen la adecuada realización de los programas de inversión

Disponer de los presupuestospúblicos requeridos, que

garanticen la adecuada realización de los programas de inversión


Mapas Estratégicos: Perspectiva Financiera

Ampliar Oportunidades

Aumentar el Valor de la Empresa

Mejorar Valor para el ciiente

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad

Mejorar estructura de costos

Mejorar el uso de los Activos


•  Los accionistas juzgan un negocio por el retorno que éste genera sobre su inversión, considerando los dividendos pagados y la apreciación/depreciación del capital.

Retorno del accionista

Inversión Inicial

Venta de acciones

Invertir donde TIR > retorno requerido por los acccionsitas

Mapas Estratégicos: Perspectiva Financiera: La Creación de Valor


• Como mínimo, los inversionistas requieren un retorno por los riesgos operacionales del negocio

Los inversionistas exigen que el valor del capital invertido sea mejorado mediante una buena gestión. De otra forma, ¿ Por qué Invertir? Indicadores de Creación de Valor: EVA, CVA, SVA, etc.

Management

Decisiones Operaciones

Negocio Capital

Invertido

Valor de Mercado

de la Empresa

Premio del Capital

Invertido

Activos Operacio-

nales

Inversión

Capital

Costo de Capital

Creación de valor

Mapas Estratégicos: Perspectiva Financiera: La Creación de Valor


•  Como ejemplo, supongamos que un negocio “x” ganó US$ 150.000 en Estado de resultados después de Impuesto (NOPAT) en un año, usando un capital de US$ 1 Millón. Basado en las actuales tasas de interés y otros factores de riesgo inherentes al negocio, inversionistas en similares negocios esperarían ganar razonablemente un 12%. El EVA se calcularía como sigue:

•  En este caso US$ 30,0000 es el valor creado por sobre las expectativas de los accionistas

Mapas Estratégicos: Perspectiva Financiera: La Creación de Valor -EVA


Mapas Estratégicos: Perspectiva Financiera

•  El EVA representa el resultado final del valor para el accionista. Para llegar al mejor valor del accionista es deseable indagar

EL MEJOR DENOMINADOR ECONOMICO: El que tiene mayor impacto en su valor económico

Ej: •  Utilidad por empleado. •  Utilidad por visita de cliente. •  Utilidad por región geográfica….

Lo anterior se puede complementar con los típicos indicadores financieros como costos operacionales, capital de trabajo, Ingresos, etc.


Mapas Estratégicos: Perspectiva Clientes






Mapas Estratégicos: Perspectiva Procesos



Clientes

Proceso Operacional

Proceso Regulatorio

y Medio Ambiental

• Aumento de las ventas en nuevos mercados. • Aumento de nuevos productos

• Aumentar la participación de mercado • Generar espacios para educar al consumidor.

• Liderazgo en costos de la industria

• Garantizar proceso limpio y de calidad • Cumplir normas internacionales, para no perder competitividad

Los indicadores asociados a los objetivos de procesos internos deben ser de costo – calidad - tiempo



Incluye 4 procesos importantes: •  Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios •  Gestionar la cartera de Investigación y Desarrollo •  Diseñar y desarrollar los nuevos Productos y Servicios • Lanzar los nuevos productos y Servicios al Mercado

Identificar Oportunidades

• Anticipar necesidades del cliente • Descubrir nuevas oportunidades

Gestionar Cartera

• Elegir y gestionar la cartera de proyectos. •  Ampliar productos a nuevas aplicaciones.

Diseñar

• Gestionar productos a través de etapas de desarrollo. •  reducir ciclo de desarrollo •  reducir costos de desarrollo

Lanzar

• Tiempo de preparación • Costo de producción, cantidad, duración del Ciclo. • Alcanzar objetivos de ventas



Indicadores típicos •  Periodicidad en la entrega de estudios de

mercado sobre preferencias emergentes (tiempo) •  Tiempo en el ciclo de desarrollo de un producto

(tiempo) •  Costo asociado al desarrollo de un producto

(costo) •  Tasa de falla de ideas, es decir, que no llegan a

lanzarse al mercado (calidad) •  Participación de mercado de productos lanzados

el último año versus el total (calidad)




Incluye 4 procesos importantes: •  Seleccionar Clientes •  Adquirir Clientes •  Retener Clientes •  Desarrollar las relaciones con los Clientes

Selección Clientes

•  Comprender segmentos •  Filtrar Clientes no rentables •  Buscar Clientes de alto Valor •  Gestionar la Marca

Adquirir Clientes

• Comunicar propuesta de Valor •  Personalizar Mktg Masivo •  Adquirir Nuevos Clientes •  Relaciones Concesionario /Distribuidor

Fidelizar Clientes

•  Máxima Calidad •  Crear Asociaciones con Valor Agregado •  Proporcionar excelencia Servicio •  Crear Clientes altamente leales

Desarrollar relaciones

• Buscar Clientes con venta cruzada •  Venta de soluciones •  Asociación con Clientes


Clientes



Ejemplo de Indicadores •  Nivel del Servicio Post Venta (tiempo de

respuesta) •  Nº de problemas que se solucionan en una sola

visita, etc…) •  Nº de Contactos Empresa/Cliente. •  Cantidad de Canales y Facilidad de Pago. •  Número de publicaciones en medios. •  Número de eventos comerciales


Clientes



Incluye 4 procesos importantes: •  Desarrollar y sostener relaciones con Proveedores •  Producir Bienes y Servicios •  Distribuir y entregar Productos y Servicios a Clientes •  Gestionar el Riesgo

Proveedores

•  Disminuir Costo Propiedad •  JIT •  Proveedores de alta Calidad •  Externalizar

Producción

•  Reducir Costo •  Mejorar Procesos •  Mejorar Capacidad Activo Fijo •  Eficiencia Capital Trabajo

Distribución

•  Reducir Costo del Servicio •  Entrega responsable •  Mejorar Calidad

Riesgo

•  Gestionar el Riesgo Financiero •  Gestionar Riesgo Operativo •  Gestionar riesgo Tecnológico

Proceso Operacional



Indicadores típicos •  Volumen de Producción. •  Tasas de defectos (Mermas, reprocesos). •  Paros de la Línea. •  Eficiencia de Maquinas y Personal

(Consumos Vs Producción) •  Nivel de Stock (quiebres, sobre-stock,

pérdidas, etc…) •  Tiempos de Ciclo. •  Rendimiento MMPP.

Proceso Operacional



Incluye 4 procesos importantes: •  Medio Ambiente •  Seguridad y Salud •  Prácticas de Empleo •  Inversiones en la Comunidad

Medio Ambiente

•  Emisiones al Agua •  Emisiones al Aire •  Consumo de Energía •  Residuos Sólidos

Seguridad y Salud

•  Disminuir Accidentabilidad •  Disminuir días de trabajo perdido

Prácticas de Empleo

•  Diversidad. •  Paridad de género.

Inversiones Comunidad

•  Gestionar Actividades Comunidad •  Creación de alianzas

Proceso Regulatorio

y Medio Ambiental



Indicadores típicos •  Índice de accidentabilidad. •  % de mujeres en cargos ejecutivos •  Emisiones de CO2 •  Encuesta de percepción de la comunidad •  Beneficios empleados v/s mejores

prácticas.

Proceso Regulatorio

y Medio Ambiental



La creación de Valor de los Activos Intangibles: •  La creación de valor es indirecta.

•  El Valor es contextual.

•  El Valor es Potencial.

•  Los Activos están Agrupados

Gestión de Activos Intangibles


•  Conocimiento o dominio especial en un área funcional, que debe permitir a la empresa gestionar sus recursos o sus productos en condiciones superiores.

•  Información Estratégica •  Infraestructura Tecnológica •  Patentes

•  Conocimiento y comprensión de la estrategia

•  Alineamiento del personal con la estrategia

•  Motivación para actuar •  Rapidez en la acción

Capital Humano

Capital Tecnológico

Capital Organizacional

La Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento



Liquidez: facilidad con que un activo puede ser convertido en efectivo

Disponibilidad: grado en que un activo intangible cumple con los requisitos de la estrategia

Los activos intangibles se pueden convertir en resultados tangibles (aumentando ingresos o reduciendo costos) mediante su contribución directa a la estrategia

Activos de corto plazo: cuentas por cobrar, Inventario

Activos de largo plazo:

Equipos, propiedades, plusvalía

Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información

Activos Tangibles

Activos Intangibles

Efectivo



Medición del Capital Humano

Disponibilidad Estratégica: Condición de disponibilidad de los activos Intangibles para respaldar la estrategia

Venta Cruzada de productos

Planificador Financiero •  Venta de soluciones/ gestión •  Conocimiento línea productos •  Con Certificación

Estrategia

Puesto de trabajo y competencias

estratégicas

Disponibilidad estratégica

Certificados

No Certificados

Número requerido De planificadores financieros

60

100

Coeficiente de Disponibilidad: 40%


Medición del Capital Humano

Capital Organizacional

•  Es la capacidad de la Organización para movilizar y sustentar el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia:

1.  Liderazgo 2.  Cultura 3.  Trabajo en equipo 4.  Alineamiento

Indicadores Liderazgo

Objetivo Estratégico Indicador Estratégico

Desarrollar profundidad Liderazgo Porcentaje de puestos claves sin sucesor identificado

Desarrollar nuestro exclusivo perfil de liderazgo

Contrataciones directivas internas versus externas

Desarrollar líderes Número de proyectos dirigidos por equipos autodirigidos

Fomentar entorno de liderazgo en todos los niveles

Número de aprobaciones necesarias para decisiones

Aumentar habilidades de liderazgo Encuesta 360°

Indicadores Cultura

Objetivo Estratégico Indicador Estratégico

Crear cultura centrada en el cliente Tiempo que líderes pasan con clientes

Promover cultura emprendedora Capacitación para prestar nuevos servicios

Crear cultura de valores y altos logros Resultado de Encuesta a empleados

Producir resultados Logro de objetivos del BSC

Un equipo - un sueño Porcentaje de rotación de personas

El enfoque de la Gestión de Competencias

“Podemos contratar un pavo y enseñarle a trepar árboles, pero es mejor contratar una ardilla”

•  La gestión por competencias es una manera formalizada de establecer las habilidades, conductas y conocimientos que los empleados necesitan para ser exitosos en su rol y para su desarrollo dentro de la organización.

•  Es una manera de informar a los empleados de las expectativas de la empresa, proveyendo un marco definido para lograr objetivos específicos.


LasCompetenciassonunconjuntodeconocimientos,cualidades,capacidadesyapCtudesquepermitendiscuCr,consultarydecidirsobreloqueconciernealtrabajo.

Definición de Competencia

Competencias Críticas

Actitudes Conocimientos

Habilidades Cualidades


Políticas de Remuneraciones

y Beneficios

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Evaluación del Desempeño por Competencias

Capacitación y Entrenamiento

Desarrollo y Planes de

Carrera

Reclutamiento y Selección

Análisis y Descripción de

Cargos

Beneficios Gestionar por Competencias: •  Integrar los distintos subsistemas de RRHH •  Intervenir la Cultura Organizacional •  Dirigir con objetivos Claros •  Implantar Planes de Desarrollo de Carrera •  Claridad y Transparencia organizacional

Definición de Competencia

Ej: Competencias Críticas: Profesionales

  Adaptabilidad al Cambio   Autonomía   Liderazgo   Orientación a Resultados   Orientación al Cliente- Interno / Externo   Planificación y Organización   Comunicación   Innovación/Iniciativa / Proactividad   Trabajo en Equipo   Negociación   Conocimiento del Negocio, Industria y Mercado

Ejemplo de Aplicación (sistema de evaluación)

EntrevistadeSeguimientoodemitaddeciclo,EvaluadoryEvaluadoanalizaránlosucedidohastalafechaytomaránlasmedidasqueseconsiderenoportunas.

EntrevistaAnualdeEvaluacióndelDesempeño:MediantelaentrevistaanualentreEvaluadoryEvaluado,sepretendeanalizareltrabajodesarrolladoporésteúlCmoduranteelperíodoconsiderado,enfuncióndelosobjeCvosestablecidosenlaEntrevistaInicialdeFijacióndeObjeCvos.

EntrevistaInicialdeFijacióndeObjeCvos:seestablecenlosobjeCvosprincipalesdedesarrolloparaelañoparacadaprofesionaldelaCompañía

La Evaluación de Desempeño tiene tres hitos

PROCESO REGULAR

Sistemas de Evaluación del Desempeño

Fijación de Objetivos Anuales y Entrevista

1 Mar – 15 Abr

Entrevista Seguimiento

Semestral

Entrevista de Evaluación Anual Período Anterior

(Feedback)

1 Dic. 20 Ene

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene

1 - 30 Jul

PROCESO REGULAR A los efectos de generar un impacto positivo a nivel de los integrantes de la organización, generalmente se sugiere el cumplimiento de los siguientes hitos o etapas:

Human Resources Review

Entrevista de Evaluación Anual Período Actual

(Feedback)

1 Dic. 20 Ene

Sistemas de Evaluación del Desempeño

Herramientas del Proceso -Ejemplo

SeingresanlosdatosenlaEntrevistaInicialdeFijacióndeObjeCvos

FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO

IngresarlosComentariosenlaEntrevista

deSeguimiento

EvaluarlascompetenciasenlaEntrevistadeEvaluaciónAnual

SeingresanlosporcentajesdeimportanciaparaelcargoenlaEntrevistaInicialdeFijacióndeObjeCvos


RealizarunaEvaluaciónGlobalalfinaldelaEntrevistadeEvaluaciónAnual


PlantearlasáreasdemejoraylasaccionespropuestasenlaEntrevistadeEvaluaciónAnual


AmbosfirmaneldocumentoalfinaldelaEntrevistadeEvaluaciónAnual



No realizar la entrevista si no ha sido preparada con antelación

No pasar por alto los asuntos complicados o problemas

No dirigir la entrevista sin permitir la participación

No dar lugar a falsas esperanzas

No realizar el seguimiento acordado de las acciones pactadas

No discutir sobre sueldos ni promociones durante la evaluación

No juzgar la personalidad

Pautas a seguir en la Entrevista No se debe hacer:

Preparación y Planificación de Entrevista de Feedback


El Evaluador al momento de realizar la entrevista puede caer en errores conciente o

inconcientemente, al momento de la valoración del evaluado.

Errores frecuentes en la Evaluación del Desempeño

Errores al

Evaluar

Tendencia Central

Efecto Halo

Actuación Reciente

Comportamiento Colectivo

Efecto Espejo

Inconsistencia Sistemática

Evaluación por Estereotipos

Primera Impresión


•  Tendencia Central: Consiste en evaluar a las personas en el punto medio. El Evaluador presenta una postura neutra en sus valoraciones, evitando así la discusión sobre apreciaciones complicadas, de manera de huir de situaciones conflictivas.

•  Efecto Halo: El Evaluador al momento de evaluar aplica sólo un criterio generalizando. Para no incurrir en ese error, se debe evaluar los criterios por separado.

•  Actuación Reciente: La tendencia es evaluar en base a las últimas actuaciones del evaluado. Se recomienda realizar reuniones de seguimiento a lo largo del período de evaluación.

•  Comportamiento Colectivo: Consiste en evaluar a un grupo de trabajo en función de sus resultados, otorgando una misma evaluación para todos sus componentes, teniendo como criterio la equiparación de sus resultados con los de la unidad. Puede llevar a dos errores, por un lado, otorgar a uno de los integrantes una puntuación superior al resto, y por otra parte, que al generalizar la evaluación al grupo no estuviera equitativa con el resto de los equipos.



•  Efecto Espejo: Tendencia a valorar de forma positiva a aquellas personas que poseen características parecidas a los evaluadores.

•  Inconsistencia Sistemática: Es la incoherencia o falta de constancia del evaluador para valorar los diferentes criterios o personas.

•  Evaluación por Estereotipos: Consiste en evaluar erróneamente a un comportamiento por suponer que coincide con un juicio de valor predeterminado y globalizante.

•  Primera Impresión: Consiste en dejarse influir por el juicio que se obtiene del evaluado, ignorando otras informaciones que permitieran modificar esa impresión.



Implementación de un BSC


El Balanced Scorecard en Acción: Recomendaciones prácticas


Fuentes de Información para BSC

Financiera

•  Balances y EERR •  Reportes de Desempeño •  Reportes de Análisis •  Diarios Financieros •  Reportes de Benchmark

Procesos Internos •  Reportes Operacionales •  Reportes de Benchmark •  Diarios y publicaciones especializadas •  Informes de Consultorías •  Planificación de Proyectos

Misión, Visión y Estrategia

•  Declaraciones de Misión, Visión y Valores •  Plan Estratégico •  Historia Organizacional •  Informes de Consultoría •  Planificación de Proyectos

Clientes •  Área de Marketing •  Diarios y publicaciones especializadas •  Informes de Consultorías •  Planificación de Proyectos •  Plan Estratégico •  Reportes de Desempeño •  Reportes de Benchmark

Aprendizaje y Crecimiento

•  Información de RRHH •  Diarios y publicaciones especializadas •  Valores Centrales •  Reportes de Benchmark •  Informes de Consultorías


Cómo movilizar un Balanced Scorecard

No saben

No pueden

Diseñar Infraestructura: Arquitectura del Cambio

y Comunicación

Desarrollar capacidades Liderazgo

y Motivación

Alinear Organización y Cultura

No quieren

¿Cómo actuar en cada etapa?

Facilitando el Cambio en Transformaciones Complejas: Claves


Componentes de un Cambio Exitoso en Performance Management

Presión para el cambio Involucramiento Comunicación Capacitación

Estructura de soporte y procesos

Recompensa/reconocimient

o Resultado⊗ √ √ √ √ √ No hay acción√ ⊗ √ √ √ √ No hay compromiso emocional√ √ ⊗ √ √ √ Rápido comienzo…Rápido final√ √ √ ⊗ √ √ Inquietud y Frustración√ √ √ √ ⊗ √ Síntomas y no causas√ √ √ √ √ ⊗ No hay cambio de largo plazo√ √ √ √ √ √ Cambio Contínuo

Facilitando el Cambio en Transformaciones Complejas: Claves


Recomendaciones finales

diplomado en planificación y control financiero taller de...

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