diplomado en inteligencia emocional - Ágape · emocional a la hora de ayudar a los líderes de una...
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DIPLOMADO EN INTELIGENCIA EMOCIONAL
LECTURAS DE PROFUNDIZACIÓN MÓDULO VIII
ÍNDICE
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA EN EL TRABAJO
GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. (2005). INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO.
BARCELONA: KAIRÓS.
LA INTELIGENICA EMOCIONAL EN EL TRABAJO
PÉRSICO, L. (2003). INTELIGENCIA EMOCIONAL. ESPAÑA: LIBSA
SER UN PROFESIONAL COMPETENTE NO LO ES TODO
MARTIN, D. Y BOECK K. (2000). EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. ESPAÑA: EDAF
CE ELEVADO EN EL TRABAJO
SEGAL, J. (1997). SU INTELIGENCIA EMOCIONAL. ESPAÑA: GRIJALBO MONDADORI
COMUNICACIÓN EFICAZ EN EL TRABAJO
WEISINGER, H. (1998). LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO. ESPAÑA:
PUNTO DE LECTURA.
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA EN EL TRABAJO
GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. (2005). INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO.
BARCELONA: KAIRÓS.
PÁGINAS 35 A 41, 203 A 228 Y 343 A 350
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA EFICACIA ORGANIZATIVA
James Dozier descubrió el poder de la inteligencia emocional en 1981. Eso le
salvó la vida. Dozier era un general de brigada del Ejército estadounidense que
había sido secuestrado por las Brigadas Rojas, el grupo terrorista italiano. Pasó dos
meses en cautividad antes de ser rescatado. Durante sus primeros días de
cautiverio, sus secuestradores parecieron enloquecer a causa de la excitación que
rodeó al suceso. Al verlos empuñar sus armas, cada vez más agitados y dando
muestras de un comportamiento irracional, se dio cuenta de que su vida corría
peligro. Entonces recordó algo que había aprendido acerca de la emoción en un
programa de desarrollo para ejecutivos en el Center for Creative Leadership en
Greensboro, Carolina del Norte. Las emociones son contagiosas, y una sola
persona puede influir en el tono emocional de un grupo creando un modelo.
La primera tarea de Dozier fue conseguir mantener bajo control sus propias
emociones, una tarea nada fácil dadas las circunstancias. Pero con esfuerzo
consiguió calmarse. A continuación trató de expresar dicha tranquilidad de manera
clara y convincente a través de sus acciones. No tardó en percatarse de que sus
captores parecían estar "asimilando" su calma. Empezaron a tranquilizarse y a ser
más racionales. Más tarde, cuando Dozier recordó ese episodio, se convenció de
que su habilidad para manejar sus propias reacciones emocionales y las de sus
captores le había literalmente salvado la vida (Campbell, 1990).
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C.
El término inteligencia emocional (IE) no fue acuñado en 1981, pero Dozier
proporcionó un lúcido ejemplo de lo que era: «La capacidad de percibir y expresar
emociones, de asimilar las emociones en el pensamiento, de comprender y razonar
con las emociones y de regular las emociones en uno mismo y en los demás». La
experiencia de Dozier ilustra la inteligencia emocional en acción. Percibió
adecuadamente las reacciones emocionales de sus captores y comprendió el
peligro que esas reacciones implicaban para él. Primero fue capaz de regular sus
propias emociones y, al expresarlas de manera eficaz, pudo regular las de sus
captores.
El impacto de la lE en la eficacia organizativa
La experiencia de Dozier demuestra la manera en que la inteligencia
emocional puede ayudar a las personas a ser más eficaces en su trabajo. No
obstante, la situación de Dozier era extrema e inusual. ¿Hasta qué punto es
importante la inteligencia emocional en los trabajos y situaciones laborales típicas
en las que se desenvuelven las personas? ¿Cuál es la relación entre inteligencia
emocional y eficacia organizativa? Y finalmente, ¿puede enseñarse la inteligencia
emocional? Y si fuese así, ¿cómo?
Si nos fijamos con atención en cualquier factor que influye en la eficacia
organizativa, descubriremos que la inteligencia emocional desempeña un papel.
Por ejemplo, ¿cuáles son los aspectos más importantes de una organización para
seguir contando con los mejores empleados? Un estudio de la Gallup Organization
sobre 2 millones de empleados en 700 empresas reveló que el tiempo que un
empleado permanece en una empresa y su productividad estarán determinados por
su relación con su supervisor inmediato. Otro estudio cuantificó este efecto con
mayor profundidad. Spherion, una firma de recursos humanos y asesoría de Fort
Lauderdale, Florida y Lou Harris Associates, descubrió que sólo el 11% de los
empleados que calificaban a sus jefes de excelentes afirmó que probablemente
buscarían otro empleo durante el año siguiente. No obstante, el 40% de los que
calificaron a sus jefes a la baja afirmó que probablemente se despedirían. En otras
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. palabras, los trabajadores con buenos jefes se muestran cuatro veces menos
inclinados a despedirse que aquellos que padecen malos jefes.
¿Qué es lo que tienen los jefes que tanto importa en su relación con los
empleados? ¿De qué habilidades deben hacer gala para evitar que sus empleados
se despidan? Los más eficaces son aquellos que cuentan con la habilidad de darse
cuenta de cómo se sienten sus empleados en su situación laboral y de intervenir con
eficacia cuando dichos empleados empiezan a sentirse desanimados o
insatisfechos. Los jefes eficaces también son capaces de manejar sus propias
emociones, con el resultado de que los empleados confían en ellos y se sienten bien
al trabajar a su lado. En pocas palabras, los jefes cuyos empleados se quedan son
aquellos que dirigen con inteligencia emocional.
Cuando les pido a los empleados y a sus jefes que identifiquen los mayores
desafíos a los que se enfrentan sus organizaciones, suelen mencionar los
siguientes:
Las personas deben afrontar grandes y rápidos cambios.
Las personas deben ser más creativas a fin de impulsar la innovación.
Las personas deben manejar enormes cantidades de información.
La organización necesita aumentar la fidelidad de los clientes.
Las personas deben estar más motivadas y comprometidas.
Las personas deben trabajar mejor juntas.
La organización debe utilizar mejor los talentos especiales disponibles en
una fuerza laboral diversa.
La organización debe identificar líderes potenciales entre sus filas y
prepararlos para ascender.
La organización debe identificar y reclutar a los más dotados.
La organización debe tomar buenas decisiones acerca de nuevos mercados,
productos y alianzas estratégicas.
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C.
La organización debe preparar a las personas para desempeñar puestos en
el extranjero.
Ésas son las necesidades más acuciantes a las que deben enfrentarse todas
las organizaciones hoy en día, tanto del sector público como del privado. Y
prácticamente en todos los casos, la inteligencia emocional tiene que desempeñar
un importante papel a fin de satisfacer esas necesidades.
Consideremos otro desafío que pudiera parecer menos emocional que
muchos de los que aparecen en la lista. ¿Qué papel desarrollaría la inteligencia
emocional a la hora de ayudar a los líderes de una organización para que adopten
decisiones adecuadas acerca de nuevos productos, mercados y alianzas
estratégicas? Realizar dichas decisiones requiere de algo más que inteligencia
emocional. Es necesario contar con buena información, que debe ser analizada
utilizando las herramientas más sofisticadas posibles. No obstante, a fin de cuentas,
la información y los datos casi nunca proporcionan una respuesta clara. Pueden
cuantificarse muchas e importantes variables pero no todas. Las herramientas
analíticas pueden organizar gran parte de la información necesaria obtener una
imagen clara y coherente, pero casi siempre queda cierta ambigüedad, que requiere
de conjeturas. Llega un momento en que los líderes de la organización deben
confiar en su intuición o visceralidad, que a veces señalarán en la dirección correcta
y otras en la equivocada. Los líderes que suelen manifestar sensaciones que
apuntan en la dirección correcta son los que cuentan con el conocimiento de por qué
reaccionan como lo están haciendo. Son los que han aprendido a discriminar entre
las sensaciones que son irrelevantes y confusas y las que dan en la diana. Dicho de
otro modo, la inteligencia emocional les permite afinar las intuiciones más acertadas
y útiles a la hora de tomar decisiones difíciles.
La inteligencia emocional influye en la eficacia organizativa en varias áreas:
Contratación y conservación del empleado
Desarrollo de talento
Trabajo en equipo
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C.
Compromiso, estado de ánimo y salud del empleado
Innovación
Productividad
Eficacia
Ventas
Ingresos
Calidad de servicios
Clientela fiel
Cliente o estudiante resultante
La influencia de la IE empieza a percibirse en la conservación y la
contratación del talento. Por ejemplo, como señala Claudio Fernández-Aráoz, la
medida en la que se tiene en cuenta la inteligencia emocional de los candidatos a la
hora de realizar las contrataciones de altos ejecutivos tiene un impacto muy
significativo en el éxito o fracaso final de esos ejecutivos. La inteligencia emocional
del tutor, jefe, o de un compañero, influye en el potencial de una relación con esa
persona para ayudar a los miembros de la organización en el desarrollo y uso del
talento crucial a fin de lograr eficacia organizativa.
Hasta el momento hemos hablado de la inteligencia emocional individual. Sin
embargo, también es posible pensar en la inteligencia emocional como un
fenómeno grupal. Como explican Vanessa Druskat y Steven Wolff, existen grupos
emocionalmente inteligentes de la misma manera que existen individuos
emocionalmente inteligentes. Druskat y Wolff sugieren que los equipos
emocionalmente inteligentes muestran el tipo de cooperación, compromiso y
creatividad que resultan cada vez más importantes para la eficacia organizativa.
Además, demuestran que aunque la inteligencia emocional de los miembros
individuales contribuye al nivel de inteligencia emocional del grupo, también éste
cuenta con otras fuentes de IE. Asimismo, al igual que el individuo emocionalmente
inteligente contribuye a la IE del grupo, la IE del grupo contribuye a la IE de sus
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. integrantes. Las personas que forman parte de grupos emocionalmente inteligentes
se convierten en individuos más inteligentes emocionalmente.
Fuentes de IE en las organizaciones
Si la inteligencia emocional individual y grupal contribuye a la eficacia
organizativa, ¿en qué contribuye la organización a la inteligencia emocional
individual y grupal? Se trata de una pregunta especialmente importante para
cualquiera que desee utilizar el poder de la inteligencia emocional en la mejora
organizativa. La Figura 1.1 presenta un modelo que apunta algunos factores
generales que existen en las organizaciones y que contribuyen a la inteligencia
emocional. Quienes deseen ayudar a los individuos y grupos a ser más inteligentes
emocionalmente pueden utilizar este modelo como punto de partida.
La inteligencia emocional, como señaló Goleman (1995) en su primer libro
sobre el tema, emerge sobre todo a través de las relaciones. Al mismo tiempo, la
inteligencia emocional afecta a la calidad de esas relaciones; tanto las relaciones
formales como las que se producen de manera natural en las organizaciones,
contribuyen a la inteligencia emocional. Las relaciones pueden ayudar a las
personas a ser más inteligentes emocionalmente aunque no estén preparadas para
ello. El modelo sugiere que en última instancia cualquier intento de mejorar la
inteligencia emocional en organizaciones y empresas dependerá de las relaciones.
La formación organizada o las políticas de recursos humanos también pueden
afectar a la inteligencia emocional a través de su efecto en las relaciones entre
individuos y grupos en la organización.
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C.
La sección derecha del modelo (Figura 1.1) ilustra tres factores organizativos
que están interrelacionados. Todos estos factores influyen en la inteligencia
emocional a través de su impacto en las relaciones, y cada factor influye por sí
mismo en los otros dos. Por ejemplo, Goleman presenta datos que demuestran de
qué manera la inteligencia emocional del liderazgo organizativo influye en la eficacia
organizativa a través de su impacto en el clima organizativo. Al mismo tiempo, las
funciones de RR.HH. de contratación y selección, formación y desarrollo y gestión
del rendimiento, tienen un gran impacto en la IE del liderazgo. No obstante, el
liderazgo, a su vez, influirá en la efectividad de las funciones de RR.HH. al ayudar a
los miembros de la organización a que aumenten su IE. Los líderes que carecen de
IE proporcionan modelos deficientes para el desarrollo de la IE en otros miembros
de la organización, y es improbable que estén en situación de proporcionar el tipo de
apoyo y estímulo necesarios para un fomento eficaz de la IE.
IE GRUPAL Y SU INFLUENCIA EN LA EFECTIVIDAD DEL GRUPO
El modelo sugiere dos importantes implicaciones. Primera, que cualquier
esfuerzo por aumentar la IE de los miembros de una organización acabará
fracasando a menos que afecte a las relaciones naturales que se forman entre
dichos miembros. Los programas de formación fuera de la empresa pueden ser
valiosos, pero sólo si producen cambios ininterrumpidos en las relaciones
interpersonales e intergrupales en la sede de la organización. La segunda
implicación de importancia es que las intervenciones que sólo se concentran en una
parte del modelo no pueden ser muy eficaces. Así por ejemplo, un programa de
formación diseñado para ayudar a los miembros de una organización a ser más
inteligentes emocionalmente tendrá un valor limitado en sí mismo porque se centra
en una única parte del modelo: en las funciones de RR.HH. Ese tipo de formación
sólo tendrá éxito si el liderazgo y la cultura organizativa o empresarial lo apoyan.
La utilización de grupos de trabajo en entornos organizativos ha crecido
enormemente en la última década, después de que las organizaciones
descubriesen que integrar distintas perspectivas, habilidades y conocimientos
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. fomenta la innovación y mejora la toma de decisiones (Lawler, 1998). El incremento
en el uso de grupos también ha provocado un gran interés en determinar qué los
convierte en efectivos, para así poder facilitar su éxito. Existe un cierto número de
modelos teóricos que pueden ayudar a que se responda esta cuestión mediante la
definición de los factores que influyen en la efectividad de un grupo. Los factores
comunes en la mayoría de los modelos son: contexto (sistema de recompensas,
cultura, sistemas educativos, y demás), diseño de los grupos (tamaño, habilidades,
y demás), procesos grupales y gestión de límites. No obstante, en su base, un
trabajo en equipo eficaz requiere en primer lugar lograr establecer una pauta de
cooperación y colaboración entre los miembros del grupo. Y no obstante, no hay
ninguna teoría que trate este tema con la suficiente profundidad como para resultar
útil a quienes estén interesados en la creación de grupos eficaces, en las acciones y
creencias que subyacen a la aparición de esos importantes procesos de interacción.
La necesidad de comprender con mayor claridad la manera en que se
desarrollan la cooperación y la colaboración en los grupos ha ido aumentando con
los años, a la vez que los grupos de trabajo -antaño utilizados exclusivamente en los
talleres de las empresas manufactureras- se han ido introduciendo entre muchos
otros trabajadores, incluyendo a los del conocimiento, que realizan y toman
decisiones muy complejas e importantes. Hoy en día, los grupos de funcionalidad
recíproca se usan en todos los niveles organizativos a fin de facilitar decisiones más
informadas e innovadoras y tiempos de respuesta más cortos. La exigencia de esa
mejora en la toma de decisiones otorga un lugar privilegiado a los procesos de
interacción cooperativos que favorecen el intercambio de información, la integración
de ideas y conocimientos, y la colaboración entre lo que Dougherty (1992)
denomina mundos pensantes o tipos de habilidad distintos.
Determinar el modo en que los grupos desarrollan procesos de relación
eficaces requiere de una comprensión previa acerca del papel de la emoción en los
grupos. Como muchas emociones humanas tienen su origen en las relaciones
sociales (Kemper, 1978), la emoción es una influencia general en los grupos y está
relacionada sobre todo con la manera en que los integrantes de los grupos se
relacionan y trabajan juntos. Afirmamos que la capacidad de un grupo para
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. gestionar las emociones de manera inteligente desempeña un importante papel en
sus procesos de relación y eficacia. También desarrollamos un modelo que examina
detalladamente los procesos emocionales que existen en múltiples niveles de un
entorno grupal, y presentamos el concepto de inteligencia emocional grupal (IEG),
que sostenemos es necesario para manejar esos procesos emocionales. Definimos
la inteligencia emocional grupal como la capacidad para desarrollar un conjunto de
normas que traten con procesos emocionales, como cultivar confianza, identidad
grupal y efectividad grupal. Creemos que esas creencias colectivas facilitan el
desarrollo de la cooperación y colaboración entre los integrantes del grupo.
El resultado deseable: crear cooperación y colaboración
Las investigaciones realizadas revelan de manera clara que la cooperación y
la colaboración son procesos de relación fundamentales en los grupos de trabajo e
ingredientes básicos en su efectividad. Utilizando la suposición de que una
capacidad cognitiva notable predice el comportamiento, repasamos la extensa
bibliografía científica acerca de la dinámica de grupo y de las relaciones
interpersonales a fin de determinar las creencias colectivas en grupos que predicen
y facilitan la cooperación y colaboración. Identificamos tres de esas creencias;
confianza, identidad de grupo y eficacia de grupo. La inteligencia emocional grupal
es un requisito necesario para construir esas creencias colectivas y, como resultado
de ellas, efectivos procesos de relación (es decir, cooperación y colaboración).
Son muchos los investigadores que están de acuerdo en que la confianza es
un ingrediente esencial para desarrollar cooperación en grupos. Las definiciones de
confianza consideran que emana del afecto y la amistad (es decir, del aprecio y la
consideración) y de cogniciones basadas en cálculos (por ejemplo, confío en que
podrás y harás lo que has dicho. Parece estar claro que la confianza es tanto
afectiva como cognitiva y que implica un sentido de expectativa, de obligación y
reciprocidad. Goleman (1990) asegura que el entorno social también desempeña un
importante papel en la confianza. Por ejemplo, un entorno social digno de confianza
facilita la suposición de que se cumplirá con una obligación y de que se colmará una
expectativa, creando así un sistema de confianza mutua. No es ningún secreto que
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. las obligaciones, expectativas y la reciprocidad son constructos relacionados que
pueden convertir la confianza en un potente recurso grupal que favorezca la
cooperación y el compañerismo, o la colaboración.
La segunda creencia colectiva que consideramos necesaria para crear
procesos de relación efectivos en grupos es la identidad de grupo, definida como
una creencia grupal colectiva que es una entidad única, importante y atractiva. La
identidad de grupo «alza una frontera» alrededor de un grupo que define claramente
la afiliación y facilita sentimientos de inclusión y apego. Dadas estas características,
la identidad grupal crea la sensación de seguridad que Kahn (1998) describe como
ingrediente necesario para la ejecución de las tareas durante períodos de
incertidumbre organizativa. Las investigaciones han descubierto que los directivos
de éxito se esfuerzan por crear identidad de grupo en sus grupos de trabajo
(utilizando símbolos como nombres de grupo, por ejemplo) a fin de aumentar la
cooperación entre los miembros y el compromiso hacia el grupo y sus tareas. Así
pues, la identidad de grupo es una creencia colectiva que favorece la sensación,
entre los integrantes del grupo, de que sus objetivos y futuros están positivamente
vinculados. Eso aumenta el compromiso de los integrantes entre sí y facilita la
cooperación y colaboración necesarias para el éxito del grupo.
Las emociones en el contexto grupal
La última creencia colectiva que consideramos necesaria para crear
procesos interactivos competentes es la eficacia de grupo, definida como la creen-
cia colectiva en un grupo de que éste puede ser efectivo. Las investigaciones sobre
el terreno han hallado de manera determinante que la sensación de eficacia de un
grupo está vinculada con su efectividad en el desempeño de las tareas. Afirmamos
que la eficacia de grupo es un facilitador de cooperación y colaboración porque
proporciona a los miembros del grupo el sentido de que pueden ser más efectivos
como unidad que individualmente. Como tal, la eficacia de grupo se convierte en
una profecía que implica su cumplimiento.
Muchas emociones humanas tienen su origen en las relaciones sociales, lo
cual convierte a la emoción en una influencia inevitable y de gran importancia en la
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. vida grupal. Conocer la forma en que las emociones afectan al comportamiento en
los grupos sería, pues, muy útil para poder comprender y predecir el
comportamiento grupal. En esta sección detallamos el proceso a través del que las
emociones ejercen su influencia en el comportamiento y, a continuación,
describimos cómo la comprensión de este proceso proporciona entendimiento
sobre la influencia de las emociones en los grupos de trabajo.
La representación teórica de la emoción que utilizamos se basa en la
bibliografía antropológica y en la obra de Levy (1984). Una perspectiva
antropológica es útil para comprender la emoción en grupos porque incorpora la
influencia cultural en la interpretación y regulación de la emoción. Sostenemos que
las normas culturales de los grupos, al igual que las normas culturales en
comunidades y sociedades, ejercen una poderosa influencia en el proceso y
expresión de las emociones por parte de los miembros de un grupo. La perspectiva
de Levy (1984) utiliza una teoría de estimación cognitiva de la emoción que sugiere
que el proceso emocional se produce en una secuencia que empieza con un suceso
desencadenante y que sigue de la siguiente manera: 1) conciencia del suceso o
situación desencadenante, 2) interpretación de la situación de manera que el
despertar emocional o una sensación emocional penetra en la percepción
consciente, y 3) selección de una acción o comportamiento como respuesta a la
sensación. Este proceso aparece representado en la Figura 6.1.
Desde hace tiempo, los antropólogos han propuesto que las culturas cuentan
con convenciones y normas que influyen en la regulación de las emociones. Es
decir, que las normas o reglas culturales crean similitud y predictibilidad entre los
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. individuos en su interpretación y respuesta a estímulos emocionales. Como ilustra la
Figura 6.1, la cultura cuenta con la oportunidad de influir en los procesos
emocionales en dos puntos. Primero: la interpretación de un individuo de un suceso
desencadenante esta modelada por la cultura. Por ejemplo, en algunas culturas
llegar tarde a una reunión es interpretado como socialmente correcto, mientras que
en otras se considera inaceptable. Segundo: la cultura influye en la selección de una
respuesta frente a la emoción, la cultura proporciona una "disposición de reglas"
que influyen en la selección de una respuesta culturalmente aceptable. Por ejemplo,
Kleinman (1988) halló que en la cultura china es inaceptable expresar depresión, y,
por tanto, la sensación de depresión suele expresarse como una dolencia física.
Hay tres aspectos de este modelo en particular que nos ayudan a
comprender el papel de la emoción en los grupos de trabajo. En primer lugar, el
modelo ilustra que las emociones contienen información importante que puede
alertar a los miembros del grupo frente a temas que requieren de la atención y
respuesta del grupo, como, por ejemplo, una sensación de tensión puede alertar a
un miembro del grupo frente a un conflicto no resuelto en el seno del grupo. En
segundo lugar, el modelo postula una conexión entre las emociones y el
comportamiento. Al hacerlo, subraya que las emociones desempeñan un papel a la
hora de dirigir el comportamiento de los miembros del grupo. En tercer lugar, el
modelo propone que, una vez que las emociones alcanzan la conciencia, su
interpretación y expresión están influidas por expectativas o normas como las que
existen formando parte de la cultura grupal.
Una cuarta implicación para los grupos de trabajo surge de la relación
emoción-comportamiento. Según Folkman y Lazarus (1988), un ciclo emocional se
crea a partir de esta relación. La emoción conduce al comportamiento, que provoca
cambios en la relación entre el individuo y el entorno (es decir, el grupo y sus
integrantes), que a su vez provoca una emoción. Además, este ciclo puede tomar
direcciones positivas o negativas. Puede crear una espiral de confianza
ascendente, identidad y eficacia de grupo, o bien puede crear una espiral
descendente de conflicto disfuncional y desapego (Hackman, 1990; Lindsley, Brass
y Thomas, 1995). Sugerimos que las respuestas emocionalmente inteligentes a los
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. estímulos contribuyen al desarrollo de un ciclo positivo. No obstante, también
proponemos que, en el contexto del grupo, la inteligencia emocional individual no
basta para mantener el ciclo positivo. Dicho mantenimiento requiere tanto de
inteligencia emocional individual como grupal.
La inteligencia emocional
La influencia de las normas culturales en la interpretación de un estímulo
emocional y en el comportamiento resultante conforma la base de nuestra definición
de inteligencia emocional grupal. Un elemento integral de esa definición es la
capacidad del grupo para crear normas (es decir, influencias culturales de grupo)
que canalicen la interpretación de los estímulos emocionales y de los
comportamientos subsecuentes de manera que tengan un impacto positivo en la
efectividad del grupo.
Goleman (1998) propone que la inteligencia emocional cuenta con dos
categorías globales de competencia, y que ambas están relacionadas a la
regulación del proceso emocional acabado de describir. La primera es competencia
personal e implica conciencia de uno mismo, autorregulación y automotivación. La
velocidad asombrosa con la que se produce el proceso emocional convierte en
importantes en situaciones sociales a las dos primeras competencias personales.
Evitan que la persona responda a los estímulos emocionales antes de contemplar
las consecuencias de tal respuesta. En realidad, la inteligencia emocional implica
una aguda conciencia del proceso emocional y la capacidad de regularlo de manera
eficaz. La conciencia de uno mismo y la autorregulación aumentan la capacidad
individual de movilizar una interpretación culturalmente apropiada a los estímulos
emocionales, y a poner en práctica una respuesta conductual situacionalmente
apropiada. La automotivación, la tercera competencia personal, es lo que ayuda a
los individuos a controlar emociones, para que éstas puedan guiar y facilitar la
consecución de objetivos.
La segunda categoría de competencia que define la inteligencia emocional
es competencia social. Eso implica conciencia social (es decir, empatía) y
habilidades sociales, que a su vez incluyen la capacidad para etiquetar y reconocer
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. las emociones, necesidades y preocupaciones de los demás, y la capacidad para
ayudar a los demás a regular sus emociones a fin de obtener respuestas deseables.
La Figura 6.2 representa la inclusión de la inteligencia emocional individual en
nuestro modelo, donde influye en las interpretaciones de una situación y en las
reacciones conductuales frente al estímulo emocional.
El ciclo de comportamiento emocional que hemos discutido revela de qué
manera la inteligencia emocional individual puede influir en un grupo. Cuando se
estimula la emoción en una situación social (por ejemplo, conflicto de grupo),
cualquier respuesta afecta la relación de los implicados, creando más emoción. El
ciclo emoción-respuesta-emoción puede alimentar una espiral de emociones
positivas o negativas que con el tiempo creen un sistema de creencias colectivas
acerca de temas como confianza, seguridad y eficacia de grupo. Las respuestas
emocionalmente inteligentes frente a estímulos contribuyen a desarrollar un ciclo
positivo. Por ejemplo, Wolff (1998) descubrió que un comportamiento respetuoso y
alentador entre los integrantes del grupo alimenta creencias acerca de seguridad en
el grupo, creencias que a su vez crearán cohesión y satisfacción de grupo. No
obstante, pensamos que crear una espiral ascendente de confianza, identidad de
grupo y eficacia grupal requiere algo más que unos cuantos integrantes del grupo
demuestren un comportamiento emocionalmente inteligente. Requiere la capacidad
de desarrollar normas de grupo que influyan en las etapas del proceso emocional
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. (conciencia de las emociones, interpretación de sucesos, y respuestas
conductuales frente a la emoción) de manera constructiva, o lo que hemos
denominado inteligencia emocional grupal.
La inteligencia emocional grupal
Definimos la inteligencia emocional grupal como la capacidad de un grupo
para generar o compartir un conjunto de normas que regulen el proceso emocional
de manera que cree confianza, identidad grupal y eficacia de grupo. Como ya
hemos dicho, el ciclo emoción-respuesta-emoción puede evolucionar positiva o
negativamente. Un grupo con una inteligencia emocional elevada puede crear un
ciclo positivo mediante las normas que desarrolle para influir en el proceso
emocional.
La inteligencia emocional grupal opera a través de dos mecanismos.
Recordemos dos de las principales características del proceso emocional en
grupos: 1) que las normas culturales grupales influyen en la interpretación y la
respuesta situacional frente a la emoción, y que 2) la conciencia emocional
proporciona información acerca de temas que pudieran requerir de la atención del
grupo. Así pues, la IEG puede operar por medio de normas que regulen la
interpretación y respuesta frente a estímulos emocionales (es decir, mediante
mecanismos de regulación), y puede operar a través de normas que afectan al
grado en que el grupo se hace consciente de la información emocional (es decir,
mediante mecanismos de conciencia).
Una característica diferenciadora del contexto grupal es que los mecanismos
de conciencia y regulación se concentran en tres entornos de relación particulares:
interpersonal, grupal y fuera del grupo. Por ello, el grupo debe desarrollar normas
que faciliten la conciencia y regulación de 1) las emociones de los miembros
individuales (aquí, conciencia y regulación son similares a la empatía y las
habilidades sociales como aparecen definidas en la teoría de la inteligencia
emocional individual), 2) las emociones compartidas, o grupales, y 3) las emociones
inherentes a las relaciones con grupos e individuos fuera de los límites del grupo. En
cada uno de estos entornos, el comportamiento emocionalmente competente crea
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. confianza, identidad grupal y eficacia de grupo, unas creencias que se han
vinculado empíricamente a la efectividad grupal. La Figura 6.3 añade IEG a nuestro
modelo y revela la conexión entre el proceso emocional y las creencias colectivas.
La IEG sustituye a las influencias culturales -de tono más general- que aparecen en
la Figura 6.2. También añadimos una flecha que va directamente desde IEG a
estímulo emocional a fin de representar la capacidad del grupo para desarrollar
normas que faciliten la conciencia del estado emocional del grupo y su capacidad
para utilizar la información inserta en la emoción.
Regular las emociones en el entorno individual
Las normas de inteligencia emocional grupal que facilitan la conciencia de las
necesidades individuales y que regulan el comportamiento para atender a dichas
necesidades tendrán un impacto positivo en la efectividad grupal. En su estudio
sobre la inteligencia grupal y el rendimiento grupal, Williams y Stemberg (1988)
hallaron que incluso un único miembro del grupo que se muestre demasiado
entusiasta o autoritario inhibe significativamente la calidad del rendimiento del
grupo. Podría deberse al contagio emocional descrito por Barsade (1998), que halló
que un miembro con una emoción intensa puede influir en la emocionalidad de todo
el grupo. Por ello, el primer conjunto de normas de IEG debe actuar para equilibrar
el atender a las emociones y necesidades individuales de cada miembro, influyendo
o regulándolas de manera que induzca comportamientos y actitudes deseables en
sus miembros. Proponemos dos elementos de IEG concentrada en el individuo: 1)
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. conciencia grupal de las emociones de cada uno de sus miembros (sentimientos,
necesidades, preferencias, recursos y preocupaciones) y 2) regulación grupal de la
expresión emocional de cada uno de sus miembros. Los apartados siguientes
revisan las normas específicas de IEG que pueden incluirse en cada una de estas
categorías.
Desarrollar inteligencia emocional grupal
Hemos definido la IEG como la capacidad para desarrollar un conjunto de
normas. Una cuestión importante es cómo aparecen esas normas y cómo se
aplican. El interaccionismo simbólico propone que las normas grupales emergen a
través de las relaciones de los miembros. A través de la relación y la negociación,
los miembros crean activamente expectativas acerca de cómo deberían pensar y
actuar en su grupo.
Las normas características de la inteligencia emocional grupal emergen a
través de un proceso de cuatro fases. En la primera fase del desarrollo normativo,
los integrantes del grupo se juntan y basan su comportamiento y expectativas en su
experiencia previa sobre situaciones similares. Así pues, para que se desarrollen
normas de IEG, algunos miembros individuales necesitan llegar con las
competencias requeridas de inteligencia emocional y una creencia de que
comportarse de manera emocionalmente inteligente aumentará el bienestar y la
efectividad del grupo.
La siguiente fase da comienzo cuando los integrantes del grupo empiezan a
relacionarse. A través de sus acciones, observaciones y reflexiones, los miembros
empiezan a crear y extraer conclusiones de las experiencias comunes, que a su vez
empiezan a dar forma a sus expectativas.
En la fase tres del proceso de desarrollo normativo, los miembros empiezan a
desafiar el status quo emergente del grupo y a plantear preferencias alternativas.
Proponemos que existen cinco tipos de influencia que pueden demostrar la
importancia de un comportamiento emocionalmente inteligente a los ojos de la
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. mayoría del grupo: la influencia de 1) líderes de equipo formales, 2) líderes de
equipo informales, 3) valientes seguidores, 4) formación, y 5) cultura organizativa.
En la cuarte fase, la última en el proceso de desarrollo normativo, los
miembros del grupo empiezan a comportarse de acuerdo a las expectativas del
grupo en lugar de las propias. Una vez que las formas están formadas tienen una
gran influencia en el comportamiento de los miembros porque las desviaciones
suelen conllevar sanciones.
DESARROLLAR COMPETENCIA EMOCIONAL A TRAVÉS DE LAS RELACIONES EN EL TRABAJO
Existe un creciente consenso entre estudiosos y profesionales acerca de que
en el contexto actual -un mundo caracterizado por la globalización, el rápido cambio
tecnológico, la diversidad en el lugar de trabajo y la turbulencia ambiental constante-
la inteligencia emocional es esencial para un rendimiento eficaz a nivel individual y
organizativo. Aunque el conocimiento técnico y cognitivo continúa siendo muy
importante para el éxito estratégico en el mercado, está claro que no es suficiente.
Son muchos los estudios y ensayos que afirman que cualidades personales como la
conciencia de uno mismo, la automotivación, la flexibilidad y la integridad, así como
habilidades interpersonales como negociación, escuchar, empatía, resolución de
conflictos y colaboración, son ingredientes vitales para un lugar de trabajo de alto
rendimiento.
Vamos a examinar la manera en que los individuos desarrollan competencias
personales y sociales esenciales a través de sus relaciones en el trabajo. Aunque
los estudiosos y los especialistas en formación han hecho grandes avances a la
hora de definir los parámetros para una formación adecuada en competencias
sociales y emocionales, nuestra opinión es que existe un potencial desaprovechado
de aprendizaje social y emocional (ASE) en las relaciones fuera del medio de
formación. Como el tiempo y los presupuestos para formación son recursos cada
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. vez más escasos, y como las medidas sobre la efectividad de la formación resultan
poco claras, tenemos frente a nosotros un amplio campo de investigación.
Esta perspectiva no es nueva del todo. Durante las últimas dos décadas, las
investigaciones sobre tutoría han demostrado el valor de las relaciones de
desarrollo en el aprendizaje personal en cada etapa de la carrera personal. En
primer lugar, se ha reconocido que los ejecutivos jóvenes podrían desarrollar
autoestima, confianza en sí mismos, claridad de la identidad profesional, y algunas
de las habilidades sociales necesarias para avanzar en sus carreras a través del
contacto con ejecutivos de alta dirección a los que admiren. Además, las
investigaciones indican que los ejecutivos de alta dirección también se benefician de
las mismas alianzas, obteniendo autoestima y satisfacción personal, y
perfeccionando habilidades personales e interpersonales a través de la orientación
y reflexión que ofrecen a sus protegidos. Tras una década de esas investigaciones,
los estudiosos empiezan a demostrar que las relaciones con los compañeros
también pueden dar lugar al aprendizaje social y emocional. Más recientemente, se
ha postulado que las relaciones de desarrollo están siendo transformadas por el
contexto actual de diversidad y turbulencia en relaciones que se caracterizan por el
aprendizaje mutuo, su corta duración y la heterogeneidad.
Esta perspectiva sobre el crecimiento a través de las relaciones implica que
la actividad relacional que apoya el aprendizaje funciona en ambos sentidos, que
ambas partes acceden a la relación esperando ser tanto expertos como aprendices,
dar y recibir, permitir y ser permitido. Miller y Stiver (1997) afirman en concreto que
las teorías tradicionales sobre el desarrollo que retratan las relaciones como
sucesos unidireccionales en los que un individuo aprende y el otro enseña, y en las
que el objetivo es la independencia y la separación (en vez de la interdependencia y
la relación), resultan insuficientes. En su lugar proponen una teoría relacional del
desarrollo que dice que los individuos, en cualquier etapa de su carrera profesional,
pueden aprender y contribuir al aprendizaje de los demás y que el objetivo global es
la interdependencia (frente a independencia). A su vez, la interdependencia apoya
tanto la resolución de tareas como el aprendizaje social y emocional.
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C.
Aunque las relaciones pueden ser de vital importancia y utilidad para el
desarrollo de la competencia emocional, esa utilidad dependerá de la calidad de
dichas relaciones. No todas ellas resultarán igualmente beneficiosas para el
fomento de la competencia emocional. Las hay que incluso pudieran ser
destructivas. En este apartado consideraremos dos cuestiones principales. La
primera: ¿cómo ayudan las relaciones en el desarrollo de una mayor competencia
emocional y la facilitación del aprendizaje social y emocional? Y segunda: ¿qué
factores influyen en las relaciones y en su capacidad de facilitar el aprendizaje social
y emocional?
Nuestras respuestas a esas cuestiones aparecen resumidas en el modelo
ilustrado en la Figura 11.1. En el extremo derecho del modelo está el ASE. El
modelo sugiere que el aprendizaje social y emocional de un individuo se verá
afectado por la calidad de sus relaciones en el entorno laboral. En la primera parte
de este capítulo, describimos con más detalle cómo las relaciones positivas de
desarrollo pueden contribuir a un aumento de la competencia emocional a través del
ASE. En el lado izquierdo del modelo aparecen un cierto número de factores que
influyen en la calidad de las relaciones y en su capacidad para fomentar la
competencia emocional y el ASE. A nivel individual está la inteligencia emocional
básica que cada persona aporta a la relación. Sostenemos que la capacidad de una
relación para facilitar el
aprendizaje social y emocional
depende en parte de los niveles
de base de los participantes.
Además, sugerimos que el grado
de desarrollo de un individuo, y
su postura asociada hacia la
autoridad, la identidad y la
competencia, influirán en su
disposición y capacidad para
entablar relaciones que faciliten
el ASE.
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C.
Acerca del nivel interpersonal y de grupo, el modelo sugiere que
las pertenencias a grupos notables,
Otro factor interpersonal o de grupo que tiene importancia implica
los
como raza y género, de los individuos impli-
cados en la relación afectarán al potencial de desarrollar una mayor competencia
emocional. Por ejemplo, una relación en la que una de las partes es afroamericana y
la otra es euroamericana ofrecerá algunas oportunidades únicas para el desarrollo
de ciertas competencias emocionales. Por ejemplo, existe la oportunidad y el reto
para que el individuo mejore sus habilidades sociales y aumente su autoconciencia
de sus prejuicios y valores, y el modo en que su relación como persona negra o
blanca ha dado forma a esos prejuicios y valores. Las diferencias en la pertenencia
a grupos también representan desafíos que pueden dificultar el desarrollo de ciertos
tipos de competencias emocionales.
procesos relacionales.
El último conjunto de factores del modelo incluye características de la
organización. Hablamos brevemente de dos de ellas que presentan una influencia
significativa en el potencial de desarrollo de las relaciones. La primera es
Existen pautas de comportamiento rutinarias que a
menudo son conscientes e intencionadas, aunque no siempre es así. Forman parte
del modelo porque tienen un impacto significativo en la cuestión de si la relación
facilitará la competencia emocional. Un ejemplo de un proceso de ese tipo es
tomarse algo de tiempo al final de una reunión para reflexionar sobre cómo ha ido la
reunión y cómo podrían mejorarse ese tipo de reuniones en el futuro. En algunos
grupos, una reflexión así, acerca de la marcha de la relación de grupo, se da de
manera regular; de hecho, es normativa. Nosotros afirmamos que cuando un
proceso relacional de este tipo se da de manera regular en una relación, ésta cuenta
con un mayor potencial para fomentar la competencia emocional.
sistemas
ordinarios de recursos humanos, como contratación y selección, formación y
desarrollo, evaluación del rendimiento y plan de sucesión. Los planes normales de
formación, por ejemplo, pueden ayudar a las personas a entablar relaciones (como
sucede en los programas formales de tutoría, por ejemplo) contributivas al
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. desarrollo de competencia emocional. El segundo factor organizativo es
el liderazgo.
Como ocurre con todos los modelos, el nuestro resulta muy simplista en
algunos aspectos. Uno de los más notables es que no muestra cómo se influyen
entre sí esos seis factores. Por ejemplo, el liderazgo organizativo influirá en los
sistemas de RR.HH., y los sistemas de RR.HH. pueden a su vez facilitar el
desarrollo de procesos relacionales que fomenten la competencia emocional. Para
hacerse una idea de dichas influencias, piense en el líder que aboga tanto por la
tutoría formal e informal modelando la tutoría en sus relaciones con sus
subordinados directos y apoyando los sistemas de tutoría ordinarios y las
actividades de formación relacionadas. Este líder puede favorecer más los procesos
relacionales que refuerzan las relaciones que facilitan la competencia emocional
apoyando un sistema de gestión del rendimiento que observe, evalúe y recompense
esos procesos en el trabajo. Al hablar de los diferentes aspectos del modelo nos
referiremos con frecuencia a ese tipo de interconexiones.
Los líderes, a través de sus decisiones sobre política organizativa y su
comportamiento, influyen en cómo la cultura de la organización y su sistema de
recompensas fomentarán y reforzarán la competencia social y emocional. Eso a su
vez influye en la medida en que los individuos se tomarán el tiempo necesario para
crear relaciones de desarrollo y para reflexionar de manera regular acerca de ellas a
fin de mejorar las competencias personales y sociales de forma continua.
Empezaremos nuestra exposición observando el propio ASE (en el extremo
derecho del modelo que aparece en la Figura 11.1) y ofreciendo algunas
ilustraciones acerca de los diversos modos en que los individuos pueden desarrollar
competencias personales y sociales específicas a través de sus relaciones en el
trabajo. A continuación consideraremos la manera en que los múltiples factores
esbozados anteriormente (a la derecha en el modelo) conforman el curso de los
diversos tipos de relaciones, y a su vez el desarrollo de la competencia emocional. A
fin de cuentas, nuestra intención es destacar hipótesis de trabajo que puedan servir
de guía para futuras investigaciones en este tema y extraer implicaciones prácticas
para todos aquellos ocupados en crear las condiciones positivas adecuadas para el
desarrollo del ASE en entornos laborales.
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C.
Formas de aprendizaje social y emocional a través de las relaciones
El aprendizaje social y emocional a través de las relaciones adopta muchas
formas en el lugar de trabajo. Si tuviéramos que considerar sistemáticamente cómo
facilitar dicho aprendizaje, sería útil, en primer lugar, esbozar el paisaje de
posibilidades. Consideremos los ejemplos siguientes, que utilizan la tipología de
Goleman de competencias personales y sociales.
Ejemplo 1. Una joven asociada, de origen asiático, en una importante
financiera recibe retroalimentación en el proceso de evaluación anual acerca de que
se la percibe como no suficientemente resuelta en sus tratos con los clientes. En
una cena con otras compañeras, las escucha hablar sobre sus maneras de abordar
a los clientes, y se da cuenta de dónde radica la diferencia en su estilo. Al reflexionar
sobre la retroalimentación y lo que ha escuchado de labios de sus compañeras, se
da cuenta de cómo sus antecedentes culturales influyen en su estilo profesional.
Comprende que su estilo entra en conflicto con lo que la firma espera y recompensa.
Decide que IE gustaría tratar de modificar su estilo y consigue el apoyo de varias
compañeras. También comunica a su jefe su nuevo objetivo de desarrollo (las
competencias implícitas son conciencia de uno mismo, automotivación y
habilidades sociales).
Ejemplo 2. Un profesional de nivel intermedio en una gran empresa de alta
tecnología soporta mayor ambigüedad y numerosas demandas y expectativas en el
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. trabajo. A causa de una reciente reducción de plantilla en su organización ha
aumentado considerablemente el ámbito que abarca su trabajo. A pesar de que se
da cuenta de que está considerado como un trabajador sobresaliente -y que por esa
razón se IE ha pedido que haga más-, experimenta preocupación y ansiedad acerca
de cómo va a poder hacerlo. Finalmente decide confiar sus preocupaciones a su
tutor, un ejecutivo superior que se ha tomado cierto interés en su desarrollo desde
que ocupó su nuevo puesto hace un año. Su tutor IE escucha y orienta acerca de
cómo sentar prioridades, cómo hacer lo que es más importante y dejar el resto; en
esencia, cómo desarrollar una respuesta de adaptación. Su tutor también IE anima
a hacer ejercicio y practicar otros hábitos de relajación en su vida cotidiana (está
aprendido autorregulación y automotivación).
Ejemplo 3.
En estos tres ejemplos, las personas desarrollan competencia emocional a
través de la actividad relacional. Aunque los procesos de retroalimentación
normales facilitan el cambio en dos instancias, el aprendizaje social y emocional se
produce sin ninguna formación o actividad de desarrollo en todos los casos.
Además, no resulta difícil darse cuenta de que las relaciones naturales que se llevan
a cabo en cada caso pueden ser maestros más eficaces que una clase formal o un
taller. Los ejemplos también muestran la manera en que las relaciones pueden
Un importante ejecutivo se entera a través de un proceso de
retroalimentación de 360 grados que muchas personas en su organización IE
perciben como inaccesible y no especialmente interesado en su desarrollo. Tras
hablar largo y tendido con uno de sus compañeros, decide hablar informalmente con
varios jefes intermedios para recopilar información sobre cómo podría mejorar su
imagen y papel. Se entera de que los jóvenes de raza blanca están relativamente
contentos con sus consejos y disponibilidad, y que son las jefas femeninas y
pertenecientes a las minorías las que experimentan más distancia y desinterés. Una
jefa en particular proporciona ejemplos específicos tanto de las acciones realizadas
como de las omitidas que han minado su credibilidad. Así que solicita consejo a esa
jefa y sugiere que vuelvan a reunirse en seis meses para ver si sus acciones se han
hecho más sensibles (está trabajado en conciencia de uno mismo, empatía y
habilidades sociales).
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GOLEMAN, D. Y CHERNISS, C. alentar cualquiera de las competencias básicas asociadas con la inteligencia
emocional, incluyendo autorregulación, auto-motivación y habilidades sociales, y en
particular conciencia de uno mismo y empatía.
La diferencia más aparente entre los tres escenarios es la naturaleza de las
relaciones utilizadas para aprender. En el primero, las compañeras son una fuente
de motivación, revelación y estrategia (aunque fue el jefe inmediato de la empleada
el que sugirió el tema y puso en marcha el proceso de reflexión). En la segunda
situación se busca un tutor informal y de confianza como confidente y asesor. En la
tercera, el ejecutivo de alto nivel consulta con un compañero de confianza y luego
solicita información a diversos subordinados. La textura del aprendizaje relacional
es bastante distinta en cada caso, lo cual sugiere la existencia de un amplio abanico
de posibilidades.
Las posibilidades del ASE a través de las relaciones laborales pueden
clasificarse en cuatro tipos (véase Tabla 11.1). En primer lugar tenemos en cuenta si
la relación ha sido dispuesta por la organización, o si se trata de una relación natural
que se ha creado a través de la relación informal de los individuos. En segundo
lugar, consideramos si el propósito principal de la relación es facilitar el desarrollo
personal y profesional, o conseguir que se haga el trabajo que contribuye a los
objetivos de la empresa. Aunque una relación puede combinar ambos objetivos, por
lo general es una u otra la que proporciona el ímpetu principal de la relación. A pesar
de que la tabla simplifica la naturaleza compleja de las relaciones (porque una
relación puede tener propósitos dobles), no obstante, proporciona un marco
referencial con el que considerar el potencial único y los constreñimientos de cada
tipo de relación, y los modos en que tanto los individuos como las organizaciones
fomentan dichas alianzas con el propósito de desarrollar competencias sociales y
emocionales específicas. Aunque todavía hay que someter a una evaluación
sistemática la medición del impacto real de cada una de esas posibilidades,
podemos basamos en investigaciones parecidas, sobre tutoría y desarrollo del
liderazgo, así como en nuestras propias experiencias y observaciones, para
especular sobre el impacto potencial.
LA INTELIGENICA EMOCIONAL EN EL TRABAJO
PÉRSICO, L. (2003). INTELIGENCIA EMOCIONAL. ESPAÑA: LIBSA.
PÁGINAS 145 A 180
Si el libro de Daniel Goleman titulado La Inteligencia Emocional encandiló
a la prensa y al público en general, en el mundo empresarial produjo una auténtica
conmoción. Los buenos directivos siempre han utilizado su inteligencia emocional a
la hora de organizar tareas o promocionar a sus empleados.
Hoy, gracias a la enorme difusión que ha tenido la obra de D. Goleman, cada
día son más las empresas que apuestan por contratar empleados con un alto nivel
de inteligencia emocional y no de cociente intelectual como venían haciendo.
Las personas emocionalmente más inteligentes tienen un rendimiento
superior y una menor tendencia al estrés o al establecimiento de conflictos con sus
compañeros, cosa que redunda en beneficio de ellos mismos y de la empresa. Los
directivos con esta cualidad, pueden organizar mejor a sus empleados, motivarles y
mantener un clima de solidaridad, apoyo mutuo y productividad.
Una de las afirmaciones que Daniel Goleman hace en su libro es que el éxito
depende un 20% del cociente intelectual y un 80% de la inteligencia emocional, y no
es necesario buscar muchas estadísticas para comprobar este dato; basta con mirar
a nuestro alrededor para comprender que muchas personas con un Cl muy alto se
quedan por el camino mientras que otras, que no tienen una capacidad racional tan
desarrollada, son las que ocupan los puestos jerárquicos en muchas empresas.
Algunos aspectos de la inteligencia emocional son especialmente relevantes
a la hora de conseguir un entorno de trabajo agradable y una alta productividad:
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
La valoración de la diversidad.
Conocer la propia energía emocional y la de los colaboradores.
La capacidad de hacer críticas y quejas constructivas.
Saber establecer redes eficaces.
Valoración de la diversidad. Cada persona tiene una manera de ser
peculiar; la responsabilidad, el dinamismo, el ansia de cambio, el amor por la rutina,
la valentía ante las decisiones, por ejemplo, se distribuyen en cada ser humano en
diferentes dosis.
Conocer las propias cualidades sirve para buscar el entorno laboral ade-
cuado. Saber reconocer las de los demás es útil para establecer relaciones ar-
moniosas y, en el caso de los directivos, para colocar a cada empleado en el puesto
más acorde a su forma de ser.
El estrés en el trabajo. Todos
tenemos una imagen de nosotros
mismos, algunos más exacta y fiel que
otros, y podemos inferir qué cosas
somos capaces de hacer, cuáles nos
costarán mucho esfuerzo y cuáles nos
están vedadas. El optimismo y la con-
fianza que tengamos a la hora de
enfrentarnos a las nuevas situaciones
dependerá en gran medida de esta
imagen ya que si es buena, si
reconocemos en nosotros cualidades
agradables y positivas, nos veremos
mucho más preparados para salir airosos que si tenemos una imagen más pobre.
A la hora de interactuar con el medio, una buena autoestima favorecerá
nuestras relaciones con el entorno, en tanto que un concepto bajo de nosotros
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
mismos nos hará proceder con innecesaria cautela, con miedo, ansiedad y
desconfianza malogrando las relaciones y haciéndonos perder oportunidades.
El estrés se produce cuando tenemos que hacer frente a cosas que, según
creemos erróneamente o no, sobrepasan nuestras fuerzas físicas y psíquicas;
cuando nos sentimos incapaces de cumplir con lo que se espera de nosotros.
Muchas personas sucumben al estrés después de ser ascendidas, ya que
aunque se sientan contentas y orgullosas de sí mismas por haber logrado un puesto
mejor, temen no poder estar a la altura de las circunstancias, dudan de su habilidad
para desempeñar el nuevo cargo y sufren una importante sobrecarga física y
emocional.
Pero las causas de estrés no siempre hay que buscarlas en la baja
autoestima; si tenemos un jefe excesivamente rígido, injusto y abusivo, es muy
posible que nos asigne trabajos que son humanamente imposibles de realizar en el
tiempo que él exija. Y aunque sepamos que él es consciente de que nos está
pidiendo lo imposible con el objeto de crearnos una Inseguridad que nos obligue a
esforzarnos al límite, no siempre podremos estar exentos de vivir síntomas del
estrés.
Entre los factores de estrés que se encuentran en el medio ambiente, se
pueden citar el paro, el tiempo de espera para hacer trámites, el desplazamiento en
coche a horas punta, la falta de lugares donde aparcar, el rápido ritmo de vida a que
estamos sometidos y mil situaciones imprevistas que se nos presentan a diario.
En el ambiente laboral el estrés suele estar propiciado por una mala gestión
de la empresa, jefes abusivos, amenazas de cierre o despidos, ambiente laboral
conflictivo, imprecisión en las tareas que se encomiendan, falta de definición en los
puestos de trabajo, falta de reconocimiento al empleado, etc.
No todos los individuos reaccionan a las presiones generando el mismo
estrés; algunos son más vulnerables que otros a las exigencias. Pero si bien no
siempre es posible cambiar el entorno, sí se puede aprender métodos y técnicas
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
que nos ayuden a sobrellevar estos trastornos de la vida moderna con un mínimo de
agobio.
La energía emocional. Así como en el atletismo existen corredores
velocistas, personas que en pocos metros alcanzan una gran velocidad, y
corredores de fondo que tienen una gran resistencia, en las empresas también hay
quienes actúan y deciden rápidamente, quienes disfrutan con situaciones nuevas,
en tanto que otros prefieren la seguridad de un trabajo rutinario. Reconocer nuestro
tipo de energía emocional es uno de los factores importantes a la hora de decidir el
entorno laboral en el que más cómodos nos vamos a sentir. Sabiendo cómo
utilizamos la energía, tendremos más elementos para juzgar, por ejemplo, si un
cambio de trabajo resultará conveniente o perjudicial. En este sentido, el Dr. Steve
Simmons, en su libro La Inteligencia Emocional en el Trabajo,
1. Características de las personas de ritmo lento
explica una
serie de diferencias entre los diferentes tipos de personalidades que es necesario
tener en cuenta a la hora de poder mantener con éstas la mejor relación posible.
Ventajas: Suelen moverse despacio y tienden a conservar sus energías.
Son muy pacientes y soportan bien los momentos en los que el trabajo disminuye.
Tienen un nivel bajo de motivación y no les gustan los enfrentamientos. Evitan todo
aquello que pueda proporcionarles estrés.
Desventajas:
No desarrollan al máximo todas sus posibilidades. Cuando
tienen que enfrentarse a un entorno de ritmo rápido, se cansan fácilmente
malogrando su rendimiento y, en ocasiones, ralentizando el trabajo de todo el
equipo. Pueden mostrar una tendencia a la depresión.
2. Características de las personas de ritmo rápido
Ventajas: Se mueven rápidamente y cuentan con un nivel alto de energías.
Están siempre motivadas. Toleran el estrés y se recuperan rápidamente. Aceptan y
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
más aún, buscan los desafíos y las situaciones nuevas. Suelen tener una buena
opinión de sí mismas, sobre todo en lo que a trabajo se refiere. Su rendimiento es
alto.
Desventajas: En ambientes de ritmo lento estas personas sufren un fuerte
desgaste. La falta de desafíos les crea ansiedad. Son más difíciles de controlar y, a
veces, pueden llegar a transformarse en una molestia, porque cuando no tienen
nada que hacer distraen a los demás o agobian a sus jefes pidiéndoles nuevas
tareas. Pueden mostrarse irascibles si necesitan esperar a que otros terminen una
parte del trabajo para iniciar el suyo. No evitan los conflictos sino que, por el
contrario, pueden llegar a provocarlos.
Sea cual fuere el ritmo que usted tenga, puede trabajar en cualquier
profesión ya que el trabajo en sí no es lo que le va a afectar sino, más bien, el
entorno en el cual lo lleve a cabo. Una telefonista de ritmo lento puede agobiarse
fácilmente en una empresa en la cual haya siempre varios teléfonos sonando al
mismo tiempo, en tanto que una de ritmo rápido, sentirá que le falta motivación sí
sólo tiene que atender un par de llamadas al día.
Las relaciones con compañeros, jefes o empleados con ritmo opuesto
tenderán siempre a ser conflictivas. Es probable que alguien de ritmo lento admire a
la persona capaz de hacer mil cosas a la vez, pero, a la larga, se sentirá presionada
por ésta y viceversa.
A la hora de elegir socios, este factor hay que tomarlo muy en cuenta. El
hecho de que nuestro futuro socio tenga un ritmo diferente, puede ser una ventaja
ya que nos complementa; pero si tenemos que mantener un estrecho contacto
diario, es casi seguro que, antes o después, surgirán roces y conflictos.
¿Dominante o sumiso? Hay personas que tienen una especial facilidad
para empujar a otras a hacer aquello que consideran necesario para el logro común;
también saben influirles de modo tal que les hacen compartir sus modos de pensar,
sus opiniones o sus creencias. Quienes actúan así, son dominantes; han nacido
para ser jefes.
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
No hay que confundir la capacidad de dominio con el despotismo; el déspota
abusa de su autoridad y no quiere motivar a nadie; sólo busca el placer que le
proporciona tener a la gente dominada ya que ello le hace sentir menos inseguro.
El hecho de ser sumiso, no es en sí un síntoma de debilidad como a primera
vista pudiera parecer; hay quienes disfrutan enormemente con su trabajo, que se
concentran en él, y no quieren distraerse dirigiendo o supervisando el trabajo de los
demás.
1. Características de las personas dominantes. Son personas que
expresan claramente sus ideas. No tienen inconveniente alguno a la hora de pedir lo
que necesitan o de negar lo que consideran que no deben dar Suelen ver más el
bosque que el árbol; tienen una visión de conjunto, global, que les permite ver los
diferentes aspectos de la tarea que se está haciendo en común. Les gusta dar
instrucciones y detectan fácilmente los errores que se puedan producir en los
distintos sectores. Saben colaborar con los demás.
Ventajas: Son convincentes y pueden influir sobre los otros. Saben
expresar sus desacuerdos y no tienen miedo de hablar en público. No buscan
agradar; su prioridad es que el trabajo se realice de la manera más eficaz y rápida
posible. Tienen una gran autoexigencia. No dudan a la hora de aplicar una sanción
si con ello regularizan el trabajo.
Desventajas: Pueden llegar a ser excesivamente autoritarias y, a menudo,
tercas. Si no tienen un alto grado de empatía, podrían convertirse fácilmente en
déspotas. No rehuyen los conflictos. No siempre están dispuestas a escuchar las
opiniones ajenas. Si tienen un ritmo emocional muy alto, pueden presionar
excesivamente a los demás.
2. Características de las personas sumisas. Su tendencia es ver más el
árbol que el bosque; se fijan en los detalles de la labor que están realizando. Saben
escuchar a los demás y, por lo general, suelen estar de acuerdo. No les interesa
imponer su propio criterio. Necesitan ser aceptadas. Prefieren trabajar en equipo o
bajo la supervisión de otra persona.
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
Ventajas: Tienen un buen nivel de concentración en su trabajo. No suelen
establecer ni participar en conflictos. Suelen ser muy bien aceptadas por sus
compañeros. No discuten las órdenes; se limitan a acatarlas. Permiten a los demás
expresar sus propias opiniones.
Desventajas: Rara vez expresan sus opiniones; a lo sumo lo hacen en priva-
do, con algún compañero. No saben decir que no y se agobian mucho cuando no
tienen lo que necesitan ya que les cuesta mucho pedir. Suelen decir lo que creen
que otros esperan oír y no lo que realmente piensan; tienen mucho miedo de herir
los sentimientos ajenos. Si ostentan un cargo directivo, pueden tener problemas con
la disciplina.
Las personas que dirigen equipos, los jefes de departamento y todo aquel
que trabaje con grupos humanos, deben tener en cuenta estas características.
Las personas sumisas se sienten mejor trabajando en equipo, con otros
compañeros, que aislados. Les gusta que se les diga qué tienen que hacer, siempre
y cuando se haga de forma considerada y no despótica. Se agobian mucho ante las
críticas, de modo que éstas deben hacerse con sumo tacto y siempre de manera
constructiva.
Quienes tienen carácter dominante se sienten mejor cuando tienen a su
cargo personas sumisas sobre las cuales ejercer su liderazgo. Responden bien
cuando tienen, a su vez, jefes dominantes, ya que si se encuentran bajo un jefe
sumiso lo descalifican y le presentan conflictos. Es importante delimitarles muy
claramente su radio de acción, sus competencias, ya que de no ser así podrían
presentar batalla a sus iguales por «ganar territorio».
Saber soportar las molestias. En el lugar de trabajo compartimos casi un
tercio de nuestra vida adulta con personas a las que no hemos elegido previamente;
personas que a menudo tienen hábitos, ideas y gustos a menudo totalmente
opuestos a los nuestros. A pesar de ello necesitamos establecer la mejor relación
posible, ya que, de otra manera, nuestra vida y la de ellos se convierte en un
infierno.
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
La tolerancia es el grado de paciencia para soportar las molestias que nos
ocasionan otras personas o el grado en que estamos dispuestos a soportarlas.
Cuanto más intolerantes somos, mayores roces, fricciones y conflictos provocamos
en nuestro entorno.
1. Características de las personas tolerantes. Tienden a soportar sin
alterarse las molestias que les ocasionan los demás. No suelen defenderse ni
justificarse sino, más bien, aceptan su responsabilidad en cada situación. Saben
trabajar en equipo y no guardan rencores. Son sumamente pacientes. Su afán de
protagonismo es bajo.
Ventajas: Rehuyen el conflicto y rara vez culpan a los demás cuando las
cosas no salen como estaba previsto. Son empáticas y, ante el enfado ajeno,
muestran una actitud conciliadora. Suelen intervenir en las fricciones ajenas para
calmar los ánimos. Crean a su alrededor un clima armonioso. No acostumbran a
quejarse de sus compañeros y éstos no suelen quejarse de ellas.
Desventajas: Pueden ser excesivamente complacientes y no saber frenar
a tiempo las conductas inadecuadas de los demás. Estas características son
especialmente peligrosas en un jefe, ya que fomentarían la falta de disciplina. Les
cuesta exigir lo que les corresponde así como poner límites a otros. Como temen su
propia furia, tienden a negarla o rechazarla por lo tanto suelen estar más sometidos
al estrés. Suelen disculpar excesivamente a los demás.
2. Características de las personas intolerantes. Detectan hasta el más
leve atisbo de falta de respeto o consideración hacia su persona y reaccionan ante
ello. Suelen ser dominantes. Tienen dificultades en aceptar las críticas a su trabajo o
a su persona. Quieren hacer las tareas a su ritmo y a su manera. Suelen ser muy
obcecadas. Se enfadan cuando ven que sus necesidades se ven amenazadas.
Ventajas: Si la persona moderadamente intolerante tiene un marcado senti-
do de la justicia, no tolerará que se cometan abusos en su entorno; luchará con
todas sus fuerzas para que las situaciones de ese tipo se terminen.
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
Desventajas: Se enfadan con facilidad por pequeña que sea la ofensa.
Pueden ser extremadamente críticas hacia personas que no opinan lo mismo.
Intentan hacer prevalecer sus ideas por encima de las de los demás. Son
rencorosas y tienden a ser vengativas. Tienen genio muy vivo y no soportan las más
mínimas incomodidades. Les cuesta aceptar a quienes piensan y viven de forma
diferente a la suya.
La crítica, un arma de doble filo. Una de las actitudes que más conflictos
ocasionan tanto en el entorno laboral como en la pareja, son las críticas. En el
momento en el que varias personas están reunidas haciendo una tarea por
segmentos, como sucede en una empresa, las críticas sirven para intercambiar
información entre las diferentes secciones o empleados; información que hará
saber, ante todo, si el trabajo está siendo bien realizado o si deben introducirse
mejoras. Ellas ofrecen, por una parte, una visión de conjunto a la vez que sirven
para constatar que el trabajo está bien encaminado.
Normalmente, los encargados de hacer las críticas son los jefes; a ellos
corresponde verificar la validez de lo que ya se ha efectuado y de sentar las
directrices de lo que está aún por hacer. Y de la capacidad de los jefes para
establecer críticas justas, positivas y comprensibles, más que de ningún otro tipo de
empleado, dependerá el buen funcionamiento y rendimiento del equipo.
Toda crítica debe ser formulada de manera tal que sirva no para denigrar o
desvalorizar sino para esclarecer y motivar.
Críticas manipulativas. Toda crítica debe tener por objeto darle a la otra
persona la posibilidad de conocer sus errores y, por lo tanto, de solucionarlos. Si
está acompañada con sugerencias, tanto mejor, ya que acelera el proceso de
corrección de aquello que se está haciendo mal. Sin embargo, cuando la crítica
apunta a la persona y no al trabajo, ésta es vivida como un ataque directo y sin
justificación.
Para que una crítica sea efectiva y útil, ante todo debe ser muy concreta. Fra-
ses como «eres un desastre», «todo está mal hecho» o «es usted un inútil», por
mucho que se disfracen de críticas no pasan de ser meras agresiones.
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
Cuando alguien nos ataca de esta manera nuestro cerebro emocional
percibe, y con razón, una amenaza, un peligro y actúa, en consecuencia,
disparando hormonas que nos preparen para la lucha o para la huida. Es entonces
cuando podemos vernos atrapados en la espiral de la furia (y contestar
agresivamente), en la de la preocupación (paralizándonos de miedo) o en una
importante pérdida de la autoestima. Para evitar estos estados emocionales que lo
único que acarrean es malestar y disminución de nuestro rendimiento, lo más
acertado es tomar una de las siguientes actitudes:
Si es posible, preguntar a la persona que nos está criticando «concretamente
¿qué es lo que he hecho mal?». De este modo, el crítico se verá obligado a
especificar en qué áreas nos hemos equivocado y así nos libraremos de la
frustrante idea de habernos equivocado en todo.
Si no es posible hacer este tipo de preguntas porque la persona que nos
critica tiene cierta autoridad sobre nosotros y se muestra inabordable,
debemos hacernos esta interrogación a nosotros mismos partiendo de la
base de que algo (no todo, como él dice) hemos hecho mal.
Las personas que utilizan críticas globales como las que mencionábamos
hace un momento, lo que buscan es hacer sentirse mal al criticado con el fin de
conseguir de él un mayor esfuerzo. Ellos tal vez no sepan qué hemos hecho mal,
pero «tiran al bulto» a ver si aciertan. Expresiones del tipo «eres un irresponsable»,
«contigo nunca se puede contar» o «no haces nada bien» son claramente
manipulativas y hay que saber detectarlas para no caer en la trampa. De lo
contrario, es muy posible que quien ha sido criticado se sienta mal consigo mismo,
convencido de su baja capacidad.
Los jefes que tienen por costumbre criticar son muy poco aficionados a
alabar los trabajos ajenos. Parten de la premisa de que el hacer bien las cosas es la
obligación y la responsabilidad de los empleados. Si bien es cierto que de toda
persona que ocupa un puesto de trabajo se espera que haga su tarea
correctamente, es asimismo frecuente que, en situaciones críticas, se deba trabajar
con más ahínco del habitual, ya sea para sacar adelante trabajo atrasado del cual
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
no se es culpable o para subsanar errores. En este caso, como en muchos otros en
los cuales un trabajador da más a la empresa de lo que teóricamente corresponde,
debería, al menos, recibir un halago, una valoración positiva que le estimule y
motive a hacer este tipo de cosas cuando las necesidades lo requieran.
Es importante saber criticar a tiempo; no esperar a que quien comete errores
se dé cuenta por sí mismo, ya que a veces esto no es posible. En cantidad de
ocasiones, la gente expresa su disconformidad cuando llega a un punto de hartazgo
y desesperación; cuando se ha pasado cierto tiempo en la espiral del enfado,
diciéndose una y otra vez que las cosas no deberían ser así. Es natural que bajo
estas circunstancias la persona estalle de forma agresiva.
Así como hay que saber detectar las emociones en el primer momento en
que aparecen, también hay que saber tomar en cuenta aquello que no nos gusta,
para pedir que las cosas se hagan de otro modo antes de que la furia nos invada.
Dejar pasar los errores para que cuando se acumulen se critique, utilizando el
sarcasmo o la agresión es la mejor manera de llegar al enfrentamiento, de producir
un conflicto desde el cual es mucho más difícil corregir nada.
La crítica constructiva. La gente expresa lo que no le gusta por dos motivos
posibles: para que eso no se repita o sea corregido lo antes posible o para
descargar el enfado. La diferencia entre ambas motivaciones es clara: con la
primera se obtiene un beneficio directo: el conseguir que las cosas se hagan de un
modo que nos satisfaga más; con la segunda, lo que se obtiene es un
enfrentamiento o bien que la persona a la cual se ha criticado se sienta frustrada,
inútil y desmotivada.
Las críticas constructivas están orientadas a mostrar claramente los errores,
por un lado, a la vez que a motivar a la persona que los haya cometido para que los
rectifique. No se centran en lo personal, en la forma de ser, sino en la tarea que se
ha llevado a cabo. Esto deja abierta la esperanza y el entusiasmo necesarios para
intentar corregirlo o hacerlo mejor.
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
La crítica útil y constructiva es todo un arte y, como tal, tiene sus reglas:
Si una persona cree que sus fallos se deben a un problema de capacidad, lo
más probable es que deje de intentar hacerlas mejor. Siente que, por mucho que se
esfuerce, el resultado será malo a causa de sus limitaciones.
Concretar. De nada sirve decirle a alguien que hace una tarea mal si no se le
explica concretamente en qué falla. Cuando se especifican los errores, quien tiene
que corregirlos pierde menos tiempo buscándolos y no se angustia pensando en
que su trabajo no ha valido la pena. A la hora de hacer elogios, también hay que
mostrar claramente lo que está bien porque un halago global, si bien gratifica, no
tiene el mismo grado de utilidad.
Ofrecer soluciones. Criticar es relativamente fácil; basta con «decir esto no
me gusta». Pero una crítica constructiva implica también ofrecer soluciones y
alternativas; posibles maneras de resolver el problema de manera que redunden en
el trabajo global.
Hacer las críticas cara a cara. La comunicación no sólo se establece
mediante palabras; a veces un gesto, un tono de voz o una posición corporal dicen
mucho más que todo el discurso verbal. Si las críticas se realizan mediante notas o
cartas (sistema utilizado generalmente por aquellos que se sienten molestos a la
hora de hacerlas), no sólo se da un trato frío e impersonal a quien se critica, sino que
no hay oportunidad de saber por qué las cosas se han hecho de un modo y no de
otro. Si la crítica es cara a cara, al escuchar las objeciones que pueda poner la
persona criticada se pueden encontrar mejores vías de solucionar el problema.
Ser empático. Muchas personas, sea por su historia personal o por carácter,
son excesivamente sensibles a la crítica; reaccionan a ella con temor, enfado o
amargura. Es importante captar el efecto que tienen nuestras palabras a medida
que la otra persona las está escuchando, ya que esto nos dará la medida en que
podemos ser más o menos exigentes, más o menos directos. Utilizando las
habilidades de la inteligencia emocional, podemos percibir si quien recibe la crítica
se siente excesivamente preocupada o temerosa, en cuyo caso sería conveniente
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
marcarle detalladamente en qué aspectos de su trabajo destaca a fin de reducir su
nivel de ansiedad.
Cómo recibir las críticas. Encontrarse con que el trabajo que uno creía
haber hecho bien tiene muchos defectos es, en principio, descorazonador. Si
además hemos invertido en ello una buena cantidad de tiempo y esfuerzo, puede
ser vivido incluso como amenaza, como ataque; ante ello, reaccionamos
enfadándonos.
No todas las personas aceptan las críticas de buen grado; quienes se
defienden constantemente de los sentimientos negativos, suelen tener más
dificultades a la hora de reconocer sus propios errores, de soportar, aunque sea por
un instante, la frustración que un trabajo mal hecho acarrea.
Así como hay reglas para criticar de forma constructiva, también las hay para
recibir las críticas:
Considerar que una crítica (sobre todo si es constructiva) no es un ataque
personal; es una información que debe ser utilizada para corregir defectos
(ya sea en una tarea que se ha hecho o en nuestra forma de comportarnos).
A la hora de recibir la crítica no hay que centrarse en defender la obra sino en
escuchar las razones que nos dan. Muchas personas son incapaces de oír
sus errores y, a menudo, en lugar de aceptar su responsabilidad en ellos,
reaccionan enfadándose. Si usted tiene esta tendencia (que suele ir
acompañada de una actitud de «mal perdedor» en los juegos), es
recomendable que antes de reaccionar, de defenderse acaloradamente,
tome distancia y piense fríamente en lo que le han criticado.
Quien nos critica no debe ser visto como un enemigo sino, más bien, como
alguien que está colaborando en la tarea que hacemos. Si tenemos una
actitud abierta, sus palabras nos servirán de inapreciable ayuda a la hora de
mejorar nuestro trabajo.
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
Qué son las redes. Se llama red al conjunto de elementos (personas,
sistemas, empresas) relacionados entre sí. Hoy el ejemplo más claro de lo que es
una red nos lo brinda Internet.
Dado el valor que hoy tiene la información y las posibilidades que la
tecnología ha abierto a su distribución, estamos en un momento en el que el
establecimiento de redes es lo que posibilita estar al día y aprovechar todos los
recursos posibles. Es evidente que el establecimiento de redes facilita tanto la
intercomunicación como la resolución de problemas; y más hoy en día, cuando la
información cabalga a lomos de las rapidísimas redes informáticas.
En las compañías, los trabajadores forman redes informales que trabajan en
conjunto, que agilizan la transmisión de datos de un área a otra. Cuanto más
inteligentes sean las personas que la conforman, más productivo será el sistema.
Sin embargo, la eficacia de una red informal no se basa tanto en el promedio del
cociente intelectual de sus miembros sino en la capacidad de trabajar
armónicamente y de mostrar un alto grado de inteligencia emocional.
Una red o un grupo de trabajo no pueden ser productivos si en su seno las
críticas son destructivas, los comentarios son ácidos y no hay una importante base
de confianza entre sus miembros. Las personas que tienen un carácter
excesivamente dominante y aquellas que, por su tendencia a la ansiedad y la
preocupación, no participan activamente en la resolución de los problemas frenados
por el miedo a cometer errores, deterioran y ralentizan el trabajo en común. En las
redes se aprovechan las capacidades individuales de sus miembros en favor de
todos. Cada miembro destaca en una determinada parcela que pone a disposición
del grupo; sin afán de protagonismo y sin ansias de dominio.
Los buenos trabajadores no se limitan a hacer específicamente su trabajo;
también se ocupan de promover sólidas relaciones con otras personas que, llegado
el caso, podrían ser importantes para la resolución de problemas que surgieran.
Establecen redes fiables que les permiten acceder en tiempo mínimo a la
información.
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
Motivación: el secreto del rendimiento. Lamentablemente no todo el
mundo trabaja en lo que le hubiera gustado. En las empresas hay personas cuyo
sueño hubiera sido ser bailarina, corredor de fórmula uno o arquitecto.
Independientemente de las diversas circunstancias que les hayan impedido seguir
su vocación, pasan muchas horas al día atendiendo un teléfono, tomando contacto
con clientes, dirigiendo equipos de venta o atendiendo tras un mostrador.
Salvo en los casos en que se haya tenido la gran fortuna de trabajar en algo
que resulte apasionante, es obvio que la mayoría de la gente preferiría poder
dedicar las horas de la jornada laboral a otras actividades que le parecen más
gratificantes. Aún así, apelando a su responsabilidad, cumplen diariamente con las
tareas que les han sido encomendadas, le gusten o no, a fin de ganarse un sueldo
para mantenerse a ellos mismos o a su familia.
La capacidad de entusiasmarse con aquello que se esté haciendo es
fundamental para tener una calidad de vida digna, y para conservar en buen estado
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
la salud tanto física como psíquica. Las personas que están a disgusto en su puesto
de trabajo no sólo rinden menos a la empresa sino, lo que es peor, son propensas a
tener desequilibrios emocionales que se traducen en ansiedad, estrés, abatimiento
y depresión.
Estas emociones negativas posteriormente acarrean un deterioro físico que
puede desembocar en trastornos cardíacos, intestinales, respiratorios o de
cualquier otra naturaleza llegando a ser, a menudo, causas justificadas de baja
laboral.
La teoría de Maslow. En el año 1963, Abraham Maslow publicó en el
libro Motivatlon and Personal ity (Motivación y personalidad) su concepto de
«Jerarquía de las Necesidades»; un concepto que permite comprender cuáles son
las causas que hacen que una persona dedique gran parte de su vida a una
empresa.
Este concepto, que está incluido dentro de su Teoría de la Personalidad,
muestra en una pirámide cuáles son las necesidades que debe satisfacer un
individuo; en la base están las más imperiosas y en la cúspide las menos
importantes.
Maslow postula que, cuando un individuo tiene totalmente satisfechas las
necesidades de un nivel, no se vuelve apático sino que, por el contrario, intenta
satisfacer las del nivel siguiente. Si un hombre tiene hambre, todo su afán se
orientará a la búsqueda del alimento y a éste sacrificará la seguridad, el amor o
cualquier otra cosa. Pero una vez que sabe que comerá todos los días, su siguiente
meta será conseguir seguridad (es decir, acceder al siguiente escalón de la
pirámide).
De acuerdo con esta estructura, las áreas por atender, en orden de
importancia, son:
Necesidades fisiológicas. Constituyen la prioridad más alta en cualquier
individuo porque son las que más atañen a su supervivencia. Estás son,
básicamente, comer, satisfacer la sed, descansar, poder mantener la adecuada
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
temperatura corporal, satisfacer las necesidades sexuales y en algunos casos, la
maternidad.
Necesidades de seguridad. Su satisfacción logra un estado de orden y
seguridad en su entorno. Engloba, entre otras, la necesidad de estabilidad y la de
protección. Cuando estos requerimientos no se cumplen, aparecen el miedo o la ira.
Necesidades sociales. Cuando los dos tipos de necesidades anteriormente
descritos han sido satisfechos, la motivación aparece fijada en las prioridades
sociales. En este grupo cabe citar la necesidad de compañía, la de afecto y la de
participación dentro del grupo. Fomentan, entre otras cosas, la búsqueda de
comunicación con sus semejantes, expresar y recibir afecto, preocuparse por los
problemas de la comunidad, sentirse aceptado y valorado.
Necesidades de reconocimiento. Éstas son conocidas también bajo el
nombre de «necesidades del ego o de la autoestima». Toda persona busca sentirse
apreciada, tener prestigio y destacar dentro del ambiente en el cual se mueve, por
eso este grupo incluye la autovaloración y el respeto a sí mismo.
Necesidades de auto-realización. Conocidas también bajo el nombre de
autosuperación. Al hombre no le basta satisfacer todas las necesidades
anteriormente expuestas; también busca dejar huella de su paso por el mundo,
realizar su obra y desarrollar lo más posible sus capacidades y talentos. En este
sentido, aunque este sea el último escalón de la pirámide, siempre tendrá
motivación para aprender nuevas cosas y superarse a sí mismo.
Lamentablemente, muchas empresas no permiten siquiera que los
trabajadores satisfagan el segundo escalón de la pirámide. Muchos jefes amenazan
constantemente con el despido creando en la plantilla un clima de inseguridad y
desasosiego. Tal vez con esto consigan que cumplan estrictamente con su trabajo,
pero no que desarrollen y pongan en juego todas sus capacidades.
A principios de los años noventa se realizó en los Estados Unidos una
encuesta basada en la teoría de Maslow. Se entrevistó a un gran número de
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
ciudadanos de clase media y los resultados obtenidos fueron los siguientes (se
engloba la media del resultado en un solo individuo):
85% de necesidades fisiológicas satisfechas.
70% de necesidades de seguridad satisfechas.
50% de necesidades sociales satisfechas.
40% de necesidades de reconocimiento satisfechas.
10% de sus necesidades de auto-realización satisfechas.
Se atrapan más moscas con miel que con vinagre.
Si bien el trabajador
debería saber motivarse para poder encontrar divertida su labor diaria, es también
responsabilidad de los jefes y directivos el hacer que cada persona de su equipo se
sienta a gusto, satisfecha con su trabajo, útil y entusiasmada.
Su éxito depende de su equipo. Un puesto directivo supone conseguir que
cada trabajador dé a la empresa el mayor beneficio posible; organizar el trabajo de
forma que la producción sea óptima. La labor de un jefe está bien realizada cuando
el trabajo de sus empleados es bueno.
Informar a los colaboradores de cuáles son los objetivos del equipo. Un
puesto de trabajo puede consistir, por ejemplo, en poner tuercas en una chapa. Si
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
quien lo realiza sabe que ésta formará parte de un coche, su autoestima será más
alta, por lo tanto se entusiasmará y pondrá más empeño en su trabajo que si lo
ignora.
Crear un ambiente armonioso. Hemos visto que los conflictos emocionales
dañan no sólo al individuo sino al grupo. Un ambiente de trabajo en el cual haya
fricciones, hace perder el tiempo, crea recelos y preocupaciones y en suma,
disminuye el rendimiento del equipo. Cuando afloran las críticas personales es más
difícil que cada individuo se comprometa a fondo con lo que hace, ya que
emocionalmente está predispuesto a la defensa; pierde mucho tiempo en
comprobar que no está dando pasos en falso que justifiquen las críticas de sus
compañeros.
La mayor exigencia debe estar dirigida hacia uno mismo. No sólo por el
ejemplo que da sino, además, porque de no ser así el equipo piensa que el jefe
sobra y para lo único que está es para cobrar un sueldo (mayor que el de ellos) a fin
de mes. El sentimiento de injusticia que esto genera fomenta el enfado y el
abatimiento generales.
Saber escuchar. Cada componente del equipo es una persona; con sus
virtudes, defectos, ideas y emociones. El darles la posibilidad de expresar
abiertamente las críticas y las quejas, permite mejorar el trabajo en común, ya que
pueden presentar sugerencias que sean útiles e interesantes. Cualquier persona
puede tener una idea genial porque las que así se consideran son, por lo general,
aquellas ocurrencias que, cuando las conocemos, pensamos «¿cómo antes no se le
ha pasado esto a nadie por la cabeza?».
Conseguir que los empleados tengan objetivos ambiciosos. Si no se
tienen cubiertas las necesidades básicas (fisiológicas y de seguridad) no es posible
plantearse otras metas. Cuanto más socialmente integrado esté un individuo,
cuanto más reconocimiento reciba por su trabajo, mayor motivación tendrá para
aspirar a posiciones mejores. Una empresa en la cual la promoción no existe, en la
cual siempre se contrate gente nueva para ocupar cargos de mayor
responsabilidad, coloca a sus trabajadores en una situación de desmotivación. La
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
pregunta que se hacen, en este caso, es: «¿para qué preocuparme si voy a seguir
igual?». Con las promociones y los ascensos se logra un clima que estimula el
entusiasmo porque hay una gratificación posible. Si sólo se utiliza el miedo a perder
el empleo como forma de motivación, a la larga se crea una situación de tensión
innecesaria que fomenta las fricciones, la apatía y el descontento de los
trabajadores.
Saber negociar. Aunque no siempre seamos conscientes de ello, pasamos
gran parte de nuestra vida negociando; la convivencia con otras personas que
tienen intereses contrapuestos a los nuestros, nos obliga a establecer acuerdos,
verbales o tácitos, acerca de los límites que marcan el campo de acción de cada
uno.
Continuamente hacemos transacciones; en casa, en la calle, en la familia y
en el trabajo. A veces de ellas surgen conflictos, intereses contrapuestos, en cuyo
caso, la mejor vía de solución es negociar
Las negociaciones tienen como objetivo el llegar a un acuerdo que satisfaga
lo más ampliamente posible a las partes involucradas en ella y son uno de los
elementos que, bien desarrollados, pueden acarrear el máximo beneficio a una
empresa o grupo de trabajo.
En el primer supuesto, el control está repartido, pero en los otros dos,
obviamente lo tendrá quien ostente los elementos más valiosos o codiciados.
El objetivo de toda negociación es sacar el mayor beneficio posible al menor
coste; ceder parte de algo para obtener lo que nos interesa. Si tenemos el control,
podríamos usar otros métodos, como órdenes o coerción, pero si bien pueden ser
útiles en un momento dado, a la larga dan pobres resultados.
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
Para negociar con eficacia hay que evitar, en la mayor medida posible, tres
actitudes: ceder antes de tiempo, enfadarse y ejercer presiones desmedidas.
El acoso psicológico en el trabajo. El mobbing, o acoso psicológico en el
trabajo, es un problema que ha sido identificado por primera vez en la década de los
ochenta por el profesor sueco Heinz Leymann. Se trata de un maltrato psicológico
que lleva a la víctima a sufrir depresiones, crisis de ansiedad e, incluso, a tener que
abandonar su empleo.
Es importante diferenciar el acoso moral en el trabajo de las situaciones en
que se padece la tiranía de un jefe, unos compañeros conflictivos o en las que se
debe trabajar constantemente bajo presión. Para que haya maltrato psicológico es
necesario que éste sea constante e intencionado. Normalmente se ejerce sobre
trabajadores que en algún momento han sido considerados como eficientes,
valiosos y productivos y quienes lo llevan a cabo son los compañeros y muchas
veces, el propio jefe.
La finalidad del acoso psicológico o moral es similar a la del maltrato
emocional: apunta a minar la autoestima de un trabajador con el fin de hacerle bajar
su rendimiento para justificar su traslado, despido, o para que, comparado con él,
otro compañero resulte más competente y por ello se vea beneficiado. Es la peor
jugada que se puede hacer en el trabajo; la manera más cruel de echar a una
persona de una empresa.
Las tácticas que se llevan a cabo para tal fin, incluyen:
Aislar a la víctima. Se crea un clima en el cual los compañeros no le hablan,
ya que a menudo es el jefe quien lo prohíbe.
No se le invita a participar en las actividades del departamento.
Se critica sistemáticamente su trabajo. En esta crítica están todos de
acuerdo.
Se lanzan calumnias sobre la víctima.
INTELIGENCIA EMOCIONAL PÉRSICO, L. (2003).
Se le da una carga excesiva de trabajo confiando en que no pueda cumplirlo
en el plazo previsto o, por el contrario, no se le dan tareas para hacer.
Se hacen burlas sobre su persona o sus creencias.
Se le ponen motes.
Ante estas actitudes por parte de sus compañeros, es lógico que la víctima
empiece a ver amenazas por todas partes. Con ello, su mente emocional se pone en
estado de alerta estableciendo ciclos de preocupación y de ansiedad que, la
mayoría de las veces, terminan por determinar la baja laboral por enfermedad.
Es difícil manejarse en una situación de acoso psicológico, pero no
imposible. Ante todo, debe tenerse en cuenta que muchos países ya han tipificado
esta situación y que trabajadores que demandaron a sus compañías han ganado el
juicio. Pero lo importante es, sobre todo, mantener la salud emocional.
Deberá hacerse el trabajo correctamente, sin agobiarse, sin pensar que uno
no sirve para ello. Además, es inútil preocuparse o sentirse ansioso ya que con ello
sólo se conseguirá un rendimiento menor Es asimismo importante ser lo
suficientemente empático para poder detectar cuál es el foco del cual parte todo el
acoso psicológico a fin de controlarlo lo mejor posible.
Si la situación no cambia o amenaza con alterar la salud psicológica, lo más
sensato es llevarlo a juicio o cambiar de trabajo.
SER UN PROFESIONAL COMPETENTE NO LO ES TODO
MARTIN, D. Y BOECK K. (2000). EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. ESPAÑA: EDAF.
PÁGINAS 117-145
Henry Ford, el fundador de la exitosa empresa estadounidense del automóvil,
dijo una vez: «Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente: entender el punto de
vista del otro y ver las cosas con sus ojos.»
El arte de la dirección
De ser cierta esta receta para el éxito, no es suficiente esforzarse por
conseguir una buena formación, una titulación académica o un conocimiento técnico
específico. Quien pretenda tener éxito debe saber manejar con destreza las
emociones: las propias y las de los demás. Las emociones positivas estimulan el
éxito profesional: si nos entusiasma la tarea que debemos realizar, nos resultará
fácil esforzarnos en cumplirla. Si nos sentimos a gusto en nuestro puesto de trabajo
porque nuestros compañeros son agradables, nuestro rendimiento será mayor. Por
el contrario, las emociones negativas nos frenan: cuando nos enfadamos por culpa
de nuestro jefe, nos resulta difícil implicarnos en el trabajo. Si tenemos miedo de
perder nuestro puesto de trabajo, sin darnos cuenta cometeremos más errores
durante la jornada laboral.
Al principio de la década de los años noventa la Universidad Libre de Berlín
realizó una investigación empírica sobre la dirección de la empresa alemana. Se
realizaron quince estudios casuísticos en empresas y se consultó a sesenta y tres
directivos. Los directivos estaban de acuerdo en que la competencia social, en el
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K. futuro, acabaría contándose entre las cualidades más importantes entre los
ejecutivos: éstos tendrían que tener la capacidad de transmitir a sus colaboradores
una sensación de proximidad y de calor humanos. Al mismo tiempo reconocían que,
en la actualidad, y en lo que a estas cualidades se refiere, existían todavía grandes
carencias en los niveles directivos.
Cooperación
La idea de la gestión participativa apunta a la identificación de los empleados
con la empresa para la que trabajan: los empleados participan en las decisiones de
empresa. Cuando, por ejemplo, se trata de reestructurar y hacer una nueva
distribución de las oficinas en una gran sala, todas las personas que van a trabajar
allí exponen sus ideas y deseos. Al trazar los planos, se tienen en cuenta todas esas
sugerencias, en la medida en que son realizables. Todos los empleados son
informados con el máximo detalle de los objetivos y problemas de la empresa. Y a la
inversa, los trabajadores saben que sus superiores siempre están abiertos y
dispuestos a escuchar nuevas ideas y propuestas de mejora. Los empleados que
tienen el derecho de dar su opinión adoptan los objetivos de su empresa como
propios y ponen todo su empeño en alcanzarlos, ya que se sienten bien motivados.
En algunas empresas los empleados participan de los beneficios de la empresa,
obteniendo primas o acciones.
John Simmons y William Mares investigaron los efectos de la gestión
participativa en empresas que habían introducido esta forma de dirección de
empresa. Llegaron a los siguientes resultados:
La productividad aumentó en un 10 por 100 y más.
El número de bajas por enfermedad se redujo a la mitad.
La fluctuación se redujo a la mitad.
La autoestima de los empleados aumentó.
Los empleados disfrutaban más con su trabajo.
La sensación de impotencia entre los empleados se redujo.
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K.
La sensación de poder controlar las cosas aumentó.
Ambiente de éxito
La dirección participativa, por lo tanto, sale rentable a los empresarios y a los
trabajadores: con el estado anímico de los trabajadores aumenta también la
productividad.
La compañía de seguros estadounidense Metropolitan Life experimentó a lo
largo de cinco años un enorme crecimiento: los directivos y los representantes
doblaron sus ingresos, la totalidad de ventas de seguros aumentó en un 235 por
100. Steve Bow, el anterior vicepresidente senior de la empresa, menciona como
factor más importante de este crecimiento la atmósfera del éxito que se creó de
forma intencionada y por la que se veló de manera constante: «Hablábamos con
tanta frecuencia como nos era posible de nuestros éxitos y tan poco como podíamos
de nuestros fracasos. Al hacerlo transmitíamos a los colaboradores la sensación de
que las cosas estaban bien encarriladas.»
Una atmósfera de éxito se consigue preocupándose, por ejemplo, de que los
colaboradores vean también sobre el papel las buenas noticias: estadísticas sobre
las cifras que reflejan el aumento de las transacciones o artículos de periódicos
sobre el desarrollo positivo de la empresa generan un clima de predisposición al
esfuerzo.
Crítica constructiva
En las negociaciones, a menudo sólo se discuten los problemas; al fin y al
cabo, se trata de buscar soluciones para cuestiones pendientes de resolver Y, con
frecuencia, los progresos alcanzados quedan en un segundo plano. Aunque la
noticia de un éxito puede convertirse en el factor desencadenante de nuevos éxitos:
el entusiasmo provocado por un problema que se ha solucionado es contagioso,
refuerza la confianza en la viabilidad del proyecto y motiva para repetir el éxito.
No nos engañemos: también en una empresa, aunque esté tan bien
gestionada como ésta, se producen errores, los trabajadores no siempre se implican
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K. tanto como sería deseable, de vez en cuando tienen lugar intervenciones que
denotan falta de compañerismo. Los directivos no pueden eludir la crítica.
En las discusiones conflictivas que se producen en el lugar de trabajo se
desarrollan procesos emocionales semejantes a los que tienen lugar durante una
pelea con la pareja. Al igual que en ese caso, la conversación puede ser
constructiva, es decir, puede modificar los problemas de forma positiva. Sin
embargo, las discusiones conflictivas entre un superior y un empleado pueden crear
nuevos problemas. La crítica constructiva se consigue sólo cuando se respetan una
serie de reglas importantes que tienen en cuenta las circunstancias emocionales de
ambos interlocutores.
Ante todo, dejar que se enfríen los ánimos. También es válido para los jefes:
reaccionar con indignación no soluciona los problemas, ni mitiga la propia cólera. Lo
único que, en todo caso, consiguen los jefes enfurecidos es que se les tenga miedo
o que se les considere ridículos. Por lo tanto, es necesario manejar la indignación:
sólo cuando la descarga de adrenalina ha disminuido puede hablarse del problema
de forma constructiva. Para apaciguar la cólera, se recomiendan los métodos que a
estas alturas ya conocemos: distanciamiento transitorio de la persona que ha
desencadenado nuestra indignación, interrumpir la cadena de pensamientos que
alimentan la cólera, buscar una distracción, realizar alguna actividad deportiva,
utilizar técnicas de relajación.
No hacer críticas ante terceros. La persona que es criticada en presencia de
sus compañeros, no sólo debe digerir la crítica como tal; además, debe temer por
una pérdida de respeto. Por el contrario, una conversación en privado da al
empleado la posibilidad de salvar la cara.
Renunciar a los ataques personales. Los ataques personales («¡Por lo visto,
obtuvo usted el título en un sorteo!») son poco elegantes, hieren la dignidad del otro
y provocan la cólera. En este estado emocional, el empleado ya no prestará la
menor atención a la crítica objetiva. A más largo plazo, quedan sentimientos de
amargura; la predisposición frente al trabajo y la identificación con la empresa
disminuirán.
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K.
Reforzar la autoestima. La directora de una consulta médica debe llamar la
atención de su auxiliar sobre un grave error en las cuentas trimestrales. Durante la
conversación, la doctora también menciona además lo mucho que le gusta el trato
tan agradable que la auxiliar dispensa a los pacientes.
A pesar de la crítica, la directora tiene en cuenta la autoestima de su
ayudante. Le comunica su propio convencimiento acerca de sus aptitudes para ese
empleo y le hace saber que, en general, valora su trabajo. El reconocimiento
refuerza el sentimiento de autoestima de la empleada. El hecho de que alguien
ponga su confianza en nosotros despierta, en la mayoría de las personas, la
predisposición a justificar esa confianza con resultados que nos hagan acreedores
de la misma. Las alabanzas estimulan la buena predisposición ante el esfuerzo,
mucho más que los reproches. A pesar de que esto se sabe ya desde antiguo, no
son pocos los superiores a quienes les resulta difícil ponerlo en práctica.
Hacer sugerencias de mejora.
Un buen equipo
La crítica constructiva no se limita a poner de
manifiesto el problema. Un superior competente desde el punto de vista emocional
también sabrá indicar al empleado estrategias para la solución del problema. Sin
embargo, estas sugerencias sólo pueden ser eficaces si el empleado tiene una
actitud abierta ante ellas y no las rechaza de entrada, mortificado por el tipo de
crítica que ha recibido.
Si alguien lee con atención las ofertas de trabajo, se da cuenta enseguida de
que la capacidad de trabajar en equipo se valora cada vez más. En la actualidad,
muchas tareas profesionales se llevan a cabo en grupo. Incluso aquellas personas
que no trabajan habitualmente con un equipo fijo —ya sea de forma permanente u
ocasional—, por lo menos forman parte, en la mayoría de los puestos de trabajo, de
un grupo de colegas. Los trabajos para auténticos luchadores en solitario son más
bien escasos.
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K.
Conclusión: es importante para el éxito de una empresa que los empleados
estén dispuestos y sean capaces de integrarse en un grupo y de tirar, junto con sus
colegas, de la misma cuerda.
Las estrellas de los grupos
Los psicólogos que han analizado la capacidad de rendimiento de los
equipos de trabajo establecen una estrecha relación entre el rendimiento del grupo y
la cohesión del mismo: los grupos bien cohesionados alcanzan mejor sus objetivos
que los grupos con un grado de cohesión menor. La competencia profesional, la
creatividad, los conocimientos técnicos de cada uno de los componentes del grupo
sólo pueden desplegarse por completo cuando el equipo trabaja en un clima de
armonía. La aportación de cada miembro del grupo al éxito del equipo depende, por
lo tanto, de forma decisiva, de sus cualidades emocionales.
Las estrellas de los grupos son, con frecuencia, los líderes encubiertos del
equipo. Poseen el don de la elocuencia y pueden exponer sus propias ideas de
forma convincente. Con el resultado de que a menudo marcan la línea a seguir
En cuanto a su capacidad de rendimiento, la mayoría de las veces se
mueven en el tercio superior del grupo, pero pocas veces son los miembros del
equipo que producen un mayor rendimiento. Las estrellas de los grupos están en
situación de motivarse a sí mismos y cumplen sus tareas con entusiasmo. Sus
superiores no tienen necesidad de controlarlos; se examinan a sí mismos de forma
crítica y hacen una valoración realista de la calidad de su trabajo.
Las estrellas de los grupos poseen una gran confianza en sí mismos. Su
actitud es optimista por principio. En situaciones difíciles no se resignan, sino que se
motivan a sí mismos y también a otros miembros del grupo para buscar nuevas vías
que lleven a una solución. Creen en la propia capacidad de rendimiento y en el éxito
del equipo.
Su particular papel de líderes encubiertos se debe a su buena percepción
social: tienen un particular olfato para percibir las necesidades y las emociones de
los demás. Incluso en situaciones sociales difíciles —por ejemplo, cuando un colega
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K. es trasladado a otro departamento—, son capaces de encontrar el tono adecuado y
las palabras adecuadas. Al ser apreciados oyentes, están siempre informados
acerca de lo que sucede en el grupo. Si se da el caso de producirse conflictos dentro
del grupo, pueden actuar de mediadores.
Cuando otro miembro del grupo necesita apoyo, le ofrecen solícitos su
ayuda. Y a la inversa, no es para ellos ningún problema aceptar el apoyo de los
demás en un momento dado. La ayuda mutua repercute de forma positiva en el
progreso del trabajo del grupo: el objetivo del grupo puede alcanzarse con mayor
rapidez cuando todos colaboran. Además, la ayuda mutua crea una sensación de
compenetración y, por lo tanto, consolida la cohesión del grupo.
Cronometraje correcto
Las estrellas de los grupos no tienen un exagerado afán de notoriedad, ni
están ansiosos de hacer carrera. Ante todo, desean realizar un buen trabajo
rodeados de un ambiente humano agradable: el trabajo en y con el grupo debe
resultarles gratificante.
Las personas equilibradas controlan bien sus emociones: incluso cuando
sienten indignación, están sometidos a estrés o tienen preocupaciones personales,
consiguen recuperar de nuevo el equilibrio con relativa rapidez. Algunas de estas
personas deben agradecer su ecuanimidad a una excitabilidad emocional baja.
Pero, sobre todo, disponen de estrategias bien desarrolladas para tranquilizarse a sí
mismas y no dejarse avasallar por sus emociones.
Su serenidad beneficia a su propio trabajo y al del equipo, en particular
cuando se producen situaciones agobiantes. Cuando se amontona el trabajo ante
ellos, no se dejan llevar por el pánico. No pierden la visión de conjunto, se dedican
primero a las tareas más importantes y resuelven más tarde las cosas menos
urgentes. Cuando el equipo trabaja bajo la presión de una fecha límite, se ocupan
de que tampoco los demás pierdan los nervios y vayan realizando de forma
sistemática las tareas que todavía queden pendientes.
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K.
Las personas equilibradas a menudo son buenos oyentes. Se interesan de
verdad por los asuntos de su interlocutor y lo animan a expresar sus pensamientos y
a hablar sin tapujos. De esta manera consiguen que también los miembros del
grupo más tímidos, o que se han incorporado recientemente, salgan de su reserva y
se impliquen en el proyecto aportando sus propias ideas.
«Artistas del suministro»
Es lógico, por tanto, que las personas equilibradas jueguen un importante
papel en la cohesión del grupo. Gracias a su actitud considerada hacia los demás,
por lo general mantienen una buena relación con todos los miembros del grupo.
Cuando se producen conflictos suelen mostrarse conciliadores: saben apaciguar los
ánimos exaltados. Puesto que en el grupo son apreciados como oyentes objetivos,
los miembros del grupo que por algún motivo estén enojados, acostumbran a acudir
a esa persona y descargar sus iras. Una conversación de este tipo tiene, en sí
misma, un efecto descongestionador. Además, ofrecen la posibilidad al que
conserva la calma de llamar la atención del colega irritado sobre otros aspectos que
mitiguen su indignación: quizás el supuesto antagonista está pasando en esos
momentos por un problema en su vida privada y por eso ha reaccionado de forma
desproporcionada.
Cuando los «artistas del suministro» dejan un mensaje en los contestadores
automáticos, se les devuelve la llamada con prontitud. La secretaria les quita de
encima un trabajo de escritura que no corresponde a sus obligaciones. El conserje
soluciona en primer lugar las cosas que ellos le hayan pedido. Cuando tienen un
problema con el ordenador, no necesitan pelearse con el manual; al otro extremo de
cualquier línea telefónica hay alguien que puede darles con rapidez el consejo
adecuado. Gracias a los buenos contactos que tienen con un gran número de
personas con muy diferentes capacidades y posibilidades, consiguen en cualquier
momento obtener la información que necesitan, recibir consejos muy útiles,
disponer a corto plazo de cosas difíciles de conseguir.
Los «artistas del suministro» son genios sociales. Su amplia red de buenas
relaciones se debe a su enorme capacidad de granjearse las simpatías de otras
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K. personas. Salen al paso de sus congéneres con una amabilidad sincera e irradian
alegría y optimismo. En su presencia, los demás también se ponen de inmediato de
mejor humor Su absoluta carencia de arrogancia, rivalidad y prejuicios les
proporciona mucha simpatía; tanto en los puestos elevados como en la cocina de un
bar o en la oficina de correos.
Las personas alegres por naturaleza
Para un grupo de trabajo, los «artistas del suministro» son una doble
ganancia. Sus cualidades sociales fomentan el buen ambiente dentro del equipo: su
actitud básica positiva tiene un efecto contagioso. Por otro lado, todo el grupo se
beneficia de la amplia red de información y de asistencia que posee el «artista del
suministro»: el objetivo del grupo puede realizarse mejor y con mayor rapidez.
El optimismo como argumento de venta
Los miembros del grupo que son de natural alegres confían del todo en sus
propias capacidades y en el éxito de su trabajo. Asumen sus tareas dentro del
equipo con entusiasmo y energía. Tampoco permiten que las situaciones difíciles
les estropeen el buen humor Su humor inquebrantable en medio de las pequeñas y
grandes catástrofes tiene un efecto contagioso y quita crispación a las situaciones
críticas. Las personas alegres por naturaleza disfrutan con los contactos: por
iniciativa suya se producen encuentros de los miembros del equipo, también fuera
del tiempo de trabajo. Estas iniciativas privadas pueden hacer más profunda la
cohesión del grupo, pero no siempre entusiasman a los miembros del grupo menos
comunicativos. En esos casos, existe el peligro de que la viveza de la naturaleza
alegre polarice al grupo.
Volvamos de nuevo a la compañía de seguros estadounidense Metropolitan
Life. A mediados de la década de los ochenta, la Met Life contrató cada año a cinco
mil vendedores. Los gastos de formación por persona ascendían a más de 30.000
dólares. La mitad de los nuevos empleados contratados se despedía ya en el
transcurso del primer año. Sólo una quinta parte se quedó más de cuatro años. La
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K. gran fluctuación del personal y, en consecuencia, los elevados costes que iban
ligados a ella, decidieron encargar un estudio al psicólogo estadounidense Martin
Seligman. A lo largo de este estudio, Seligman sometió a 15.000 nuevos
colaboradores de la empresa a dos tests: el test de contratación utilizado hasta
entonces y el test del optimismo, inventado por el propio Seligman.
Saber arreglárselas con los fracasos
El seguimiento prolongado proporcionó los siguientes resultados: dos tercios
de los empleados que renunciaron durante el primer año procedían de las filas de
los pesimistas. Las ventas de los optimistas en los dos primeros años superaron en
un 37 por 100 (aprox.) las ventas de los pesimistas. Incluso los optimistas que no
habrían superado el test de contratación habitual obtuvieron durante el primer año
un porcentaje de ventas superior —en un 21 por 100, que aumentó a un 57 por 100
durante el segundo año— al de los pesimistas que sí habían superado el test de
contratación habitual.
La diferencia principal entre los pesimistas y los optimistas está en su modo
de explicar y asimilar las derrotas.
Desde hace tres meses, Julius trabaja como asesor de inversiones. Acaba de
recibir una frustrante llamada telefónica de un cliente al que había asesorado sobre
una inversión de patrimonio a largo plazo. En contra de lo esperado, el cliente se
había decidido por el fondo de acciones de un gran banco. Julius está deprimido:
«¡Ha vuelto a salir mal! Lo que pasa es que no sirve para este trabajo. De hecho,
debería haberlo sabido de antemano; al fin y al cabo, nunca ha sido capaz de
impresionar a nadie.» Lleno de dudas sobre sí mismo, Julius vuelve a tomar
el auricular y, con voz apagada y monótona, habla con el siguiente cliente. En su
interior está del todo convencido de volver a fracasar.
Los pesimistas, por principio, atribuyen sus fracasos a sus propias
deficiencias, que consideran componentes irremediables de su personalidad. Cada
fracaso confirma y reafirma la imagen negativa que tienen de sí mismos: puesto que
son tan incapaces de imponerse, tan ineptos, tan poco atractivos, han fracasado (de
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K. nuevo). Como, según su punto de vista, no pueden eliminar las causas del fracaso,
a los pesimistas les parece inevitable la siguiente derrota. Tienden a generalizar la
situación actual («¡Haga lo que haga, a mí siempre me sale todo mal!»). Sin buscar
nuevas estrategias, pero en cambio llenos de sentimientos de frustración, dudando
de sí mismos y con miedo al futuro, se encuentran de inmediato con la esperada
derrota. Sin esperanza alguna y de brazos cruzados, el manifiesto pesimista se
enfrenta a un negro futuro.
Es muy diferente lo que sucede con los optimistas: Peter trabaja también
desde hace algunos meses en una empresa de servicios financieros. En su última
visita a un cliente no ha tenido éxito: no ha podido convencerlo para que se haga un
seguro de vida con la compañía para la que Peter trabaja. El cliente va a aceptar la
oferta de una compañía de la competencia con la que hasta ahora ha hecho siempre
sus seguros. Peter se siente frustrado. Con este estado de ánimo es mejor que no
visite en seguida al siguiente cliente. Decide dar un paseo. ¿Qué es lo que ha ido
mal? ¿Ha presentado sus argumentos de forma poco comprensible? En definitiva,
su oferta era mejor que la de la competencia. Le había dado la impresión de que el
cliente se había dado perfecta cuenta de las ventajas de su oferta. ¿Debería
haberse mostrado más tenaz?
Peter hace un nuevo repaso mental de toda la conversación. Al hacerlo, le
llama la atención que el cliente ha mencionado en varias ocasiones la buena
relación que existe desde hace años con su colega de la competencia. Peter decide
prestar mayor atención en el futuro a establecer lazos personales con sus clientes.
Por ejemplo, llevando también la conversación, de vez en cuando, a temas como el
trabajo, la familia y los intereses personales. Se propone, a partir de ese momento,
anotar este tipo de información para poder echar mano de ella en sucesivas
conversaciones.
Cuando los optimistas sufren un fracaso, lo explican buscando las causas a
las que se puede poner remedio. Allí donde los pesimistas se resignan, los
optimistas intentan aprender de sus errores y evitarlos en el futuro. No se
cuestionan enseguida a sí mismos, ni a su vida, por haber cometido un error. Siguen
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K. convencidos de sus cualidades básicas. Analizan como posibles causas de su
fracaso también los factores externos y no su propia personalidad. («Quizá el cliente
tenía problemas de carácter privado y por eso no mostraba una actitud abierta».)
Sin embargo, sería un optimismo malentendido atribuir por principio la causa de los
fracasos a los factores externos. Sólo la persona que es capaz de analizar todas las
posibles causas —sin excluir al hacerlo su propia persona— puede desarrollar
nuevas ideas para poder controlar mejor la situación en otra ocasión.
Los optimistas miran con confianza hacia el futuro. Y tienen buenos motivos
para hacerlo: con su actitud positiva y emprendedora establecen las condiciones
esenciales para sus éxitos futuros. En cada derrota se esconde para ellos la semilla
del próximo éxito.
La sonrisa que tú mandas, te es devuelta
Los profesionales de las ventas tienen a menudo la experiencia de ver cómo
sus esfuerzos chocan con el rechazo. Muchos clientes reaccionan de entrada con
desconfianza y reservas cuando alguien quiere convencerlos de las excelencias de
un determinado producto. No pocos han tenido ya alguna mala experiencia con
otros vendedores, de ahí que se comporten de entrada con escepticismo. Al fin y al
cabo, ¡a nadie le gusta dejarse manipular! Los vendedores que atribuyen todas las
señales de rechazo a su propia persona no podrán ejercer durante mucho tiempo
esta profesión.
Daniel va del trabajo a casa. Ha tenido un día duro y poco satisfactorio, está
cansado y de mal humor. Y ahora, además, se acuerda de que ha olvidado llevar
sus zapatos a que les cambien las suelas mientras estaba en la ciudad. Irritado
decide dar un rodeo; sabe que una calle más allá hay una pequeña zapatería. Una
vez en la tienda, un hombre mayor, desde detrás del mostrador, lo saluda con una
agradable sonrisa. Daniel le da sus zapatos. Cuando sale de la tienda, el zapatero le
desea con amabilidad que pase una buena velada. De forma involuntaria, Daniel le
sonríe. El breve encuentro lo ha relajado. A partir de ese día, Daniel lleva siempre
sus zapatos a esa tienda: el zapatero ha ganado un nuevo cliente.
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K.
Hay que tener siempre presente que las personas se transmiten unas a otras
su estado de ánimo, bueno o malo. Los cenizos notorios a menudo estropean el
buen ambiente de su entorno. Por otro lado, a veces basta una cálida sonrisa de
personas que nos son del todo desconocidas para suavizar nuestra irritabilidad y
levantar nuestro estado de ánimo. Las personas que irradian buen humor, cuando
trabajan en profesiones de servicio, por lo general, lo hacen con gran éxito:
consiguen que sus clientes se sientan a gusto y vuelvan gustosos.
Pero hay que tener algo presente: sólo una auténtica sonrisa se contagia.
Podemos esforzarnos tanto como queramos; si no la sentimos, nuestra sonrisa se
verá falsa. Ya en el siglo XIX, el médico francés Guillaume Benjamin Duchenne
descubrió que para la sonrisa natural se mueven dos músculos: el músculo
cigomático mayor y el músculo orbicular del ojo. Al contrario de lo que sucede con el
músculo cigomático, el músculo orbicular del ojo no puede activarse de forma
consciente: cuando en realidad no estamos para sonrisas, sonreímos tan sólo con la
boca. En la actualidad, gracias a la moderna investigación del cerebro, se sabe
ya que los movimientos musculares necesarios para la sonrisa son
desencadenados por uno u otro hemisferio del cerebro, dependiendo de si la
sonrisa obedece a una emoción o a un acto consciente de voluntad. De ahí que
determinados pacientes que han sufrido una apoplejía puedan sonreír con toda
normalidad cuando alguien hace una observación graciosa. En cambio, cuando
tienen que sonreír para la cámara, su rostro se contrae de forma asimétrica: la zona
del cerebro que controla la sonrisa consciente ha sido dañada por la apoplejía. La
zona que controla la sonrisa involuntaria, por el contrario, ha quedado intacta.
Son muy pocas las personas alegres por naturaleza. Al resto les queda sólo
como recurso la sonrisa forzada que se desenmascara enseguida (incluso a los
actores les resulta a menudo difícil fingir de forma convincente una auténtica
sonrisa). ¿O quizá podemos ponernos a nosotros mismos en un estado de ánimo
positivo y transmitirlo también a los demás? Un método que resulta de gran ayuda
consiste en recordar de forma consciente un acontecimiento que nos hizo sentir
satisfechos, felices y orgullosos: por ejemplo, un éxito profesional, o el idilio que
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K. vivimos durante las últimas vacaciones. Con el recuerdo vuelven también las
emociones agradables de entonces: de forma involuntaria sonreímos.
Saber manejar los contratiempos
En la cafetería reina una gran actividad. Ana y Fabián esperan desde hace
rato poder pedir algo. Es evidente que la joven encargada de su mesa todavía no
tiene mucha experiencia en este trabajo. Cuando pasa al lado de la mesa de Ana y
Fabián con la bandeja llena les sonríe disculpándose y les promete atenderlos
enseguida. Ana pide una infusión. Cuando le sirven la infusión, el líquido se derrama
por el borde de la taza. En el platillo se forma un charco. La joven mira con aspecto
culpable lo que ha pasado y con una sonrisa irresistible se disculpa. Por lo general,
Ana y Fabián son bastante exigentes en lo tocante a la idea que ellos tienen de lo
que es un buen servicio. Sin embargo, el episodio no les deja una impresión
desagradable. Al contrario: más tarde, salen de la cafetería de muy buen humor,
después de haber añadido a la cuenta una generosa propina.
A causa de la falta de experiencia, los malentendidos o las dificultades en el
suministro, a menudo se producen contratiempos en el ámbito de los servicios. Ni
siquiera con el mayor de los esmeros pueden evitarse del todo. Los contratiempos
son siempre molestos para los clientes. La forma de solucionar esos fallos por parte
del empleado decidirá si va a conservar el cliente o va a perderlo. La rápida gestión
de las reclamaciones, una actitud amable, un cambio de la mercancía realizado con
naturalidad y sin burocracia, valen la pena: a menudo, un contratiempo que ha sido
subsanado con inusual amabilidad se recuerda mejor y de forma más positiva que
una compra que se ha realizado sin problemas y que, por lo tanto, no se ha grabado
de forma particular en la memoria.
Algunas personas tienen grandes dificultades en reconocer un fallo y asumir
la correspondiente responsabilidad. No consiguen disculparse de forma
convincente. En todo caso, murmuran una vacía fórmula. El cliente nota a la
perfección cuándo las disculpas del interlocutor no son sinceras. Al enojo original se
suma ahora también la indignación producida por el desinterés con que es tratado.
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K. Unas disculpas sinceras, por el contrario, apaciguan la indignación: resulta difícil
estar furioso con alguien cuando es evidente que lamenta lo sucedido.
Reconocimiento
También puede ser útil explicar al cliente las circunstancias que han
conducido a ese percance. (La secretaria se ha puesto enferma y la persona que la
sustituye no ha mandado el pedido del cliente al lugar correcto.) Cuando se
consigue conquistar la comprensión del cliente, su indignación se enfría con mayor
facilidad.
¿Se cuenta usted entre las personas que ve en los demás sobre todo su
parte buena? ¿Lo expresa de alguna manera cuando descubre en sus congéneres
cualidades positivas? Si es así, como cliente será siempre un poco mejor tratado
que los demás.
Katharina y Maximilian han ido a pasar unos días a la montaña. Ahora, en la
temporada baja, sólo hay unas pocas opciones para pasar la noche en aquel
pequeño lugar Van a parar a una pensión que no responde a sus expectativas. La
habitación es pequeña y ruidosa, el desayuno es, a su modo de ver, una tomadura
de pelo. Debido a que —sobre todo a Katharina— le resulta muy difícil disimular su
insatisfacción, la relación con los posaderos es pronto muy tensa. El penúltimo día
de su estancia han quedado con unos amigos para ir juntos de excursión. Sus
amigos se presentan a la hora del desayuno, se sientan con ellos a la mesa, saludan
con amabilidad a la posadera y se deshacen en alabanzas sobre el desayuno. La
posadera, al escuchar todos aquellos cumplidos, está radiante. Para sorpresa de
Katharina y Maximilian, pregunta a sus huéspedes si desean algo más y les deja
sobre la mesa un cuenco lleno de peras recién cogidas del árbol.
Todo el mundo se alegra cuando su trabajo es reconocido. Y la mayoría de
las personas se esfuerzan en merecer las alabanzas recibidas.
EQ QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MARTIN, D. Y BOECK K. Confianza
La empresa estadounidense de venta por correspondencia Lands'End se ha
autoimpuesto —con poco perjuicio y con gran éxito— el principio de estar muy
próxima al cliente. Entre otras cosas, ofrece un servicio que para los clientes
alemanes apenas es imaginable: el derecho a cambiar la mercancía sin límite de
tiempo. Si lo desean, a los clientes se les devuelve su dinero aunque hayan
transcurrido años desde que realizaron su compra. Lands'End acepta la devolución
de prendas de ropa, incluso cuando es evidente que se han usado a menudo.
Podría suponerse que los clientes abusan de un derecho a devolución tan
generoso. Sin embargo, la experiencia de Lands'End demuestra que sólo dos mil de
sus veintidós millones de clientes anuales —esto supone menos del 0,01 por 100—
abusan de este servicio de garantía.
¿Por qué funciona el sistema de Lands'End? Muy sencillo: la confianza
genera confianza. Cuando a alguien se le da a entender con toda claridad que se la
considera honrada, la mayoría de las personas se sienten obligadas a comportarse
efectivamente de esa manera.
CE ELEVADO EN EL TRABAJO SEGAL, J. (1997). SU INTELIGENCIA EMOCIONAL. ESPAÑA: GRIJALBO MONDADORI.
PÁGINAS 179 A 193
Donde más necesitamos CE es donde menos probable resulta que lo
encontremos: en el trabajo.
El lugar de trabajo sigue siendo el bastión del culto al CI porque muchas
personas aún creen que lo personal interfiere en la productividad. Temen que tratar
a los compañeros de trabajo con empatía y comprensión coloque el bienestar de los
individuos en el lugar donde debe estar el bienestar de la compañía: en lo más alto
de las prioridades de todos.
En el trabajo no existen lazos de amor que le motiven a llevarse bien con los
demás como ocurre en casa. No es frecuente que disfrute del beneficio de una
historia compartida que le ayude a comprender qué es lo que impulsa a los que le
rodean. Esto hace más importante aún que posea un modo de sintonizar con lo que
aquellos que trabajan con usted necesitan allí y en ese momento. Usted lo posee: se
trata de la conciencia activa y la empatía que deriva de ella.
Cómo emplear esos elementos de su CE para alcanzar el éxito y resolver
problemas en el trabajo. Política de la oficina, problemas morales y falta de
cooperación no deben arruinar su vida laboral si sabe interpretar los sentimientos de
los demás y responder a ellos.
Por supuesto, la conciencia de sus propios sentimientos es igual de esencial
en el trabajo. Saber cómo se siente usted le ayudará a ser íntegro y a encontrar la
realización personal en el trabajo. Pero también le hará más agudo que nunca. El CI
no lo es todo, la intuición es un factor valioso a la hora de tomar decisiones y habría
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J. que confiar en ella. La respuesta de sus emociones le proporciona perspicacia y
flexibilidad para permanecer por encima del cambio.
¿SU TRABAJO ES “AMOR HECHO VISIBLE”?
Tanto si trabaja con productos como si lo hace con personas, el CE le ofrece
la oportunidad de sacar el máximo partido de su trabajo.
Sea cual sea su ocupación, raras veces el trabajo no es más que «un
empleo». Como dijo el poeta Jalil Gibran: «El trabajo es amor hecho visible». Es una
manera de transformar las pasiones y principios en creaciones tangibles, una
manera de unirse a los otros seres humanos en la noble empresa de dejar atrás un
mundo mejor del que se encontró.
Por eso su trabajo debe tener algún tipo de significado personal para usted.
La tarea diaria del trabajo a menudo importa mucho más que la seguridad
económica, los beneficios de tiempo libre y la posición social que derivan de «un
buen empleo».
Por fortuna, el CE le ofrece la manera de conocer lo saludable que es su
empleo para usted y cuáles de sus necesidades fundamentales satisface o no
satisface. Saber qué situaciones laborales le ponen un muelle en los pies y cuáles le
envían a casa arrastrándose como un cachorro enfermo puede motivarle a
abandonar un ambiente de trabajo tóxico. Puede serle útil para distinguir
frustraciones laborales superables y diferencias irreconciliables, la necesidad de
unas vacaciones a la necesidad de una nueva carrera profesional. Si busca un
nuevo puesto, sintonizar con matices internos y externos le permitirá captar
mensajes intuitivos que pueden conducirle al trabajo adecuado: las prebendas y la
descripción del trabajo pueden parecer perfectas, pero si se siente inquieto, tenso o
incómodo de algún modo en su posible entorno, sabrá que ha de seguir buscando.
Incluso cuando la necesidad económica y otras cuestiones prácticas le
obliguen a aceptar una situación laboral lejos de su ideal, puede utilizar sus
emociones para conservar el control y lograr la satisfacción en el lugar de trabajo. Y
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J. ocuparse de los factores que sí puede controlar le deja emocional y mentalmente
libre para aprovechar las nuevas oportunidades que la vida le presenta. Así que
haga los siguientes ejercicios de CE para tomarle el puso a su satisfacción en el
trabajo, ahora y para el resto de su vida.
TEST DE LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
¿Su trabajo es «amor hecho visible»?
Permanezca atento a su cuerpo mientras repasa rápida y espontáneamente
las afirmaciones que representan sus sentimientos respecto a su trabajo:
Tengo ganas de ir a trabajar.
En el trabajo me siento estimulado.
En el trabajo me siento apreciado.
Me gusta estar con mis compañeros de trabajo.
Me marcho del trabajo sintiéndome cansado pero bien.
En el trabajo me siento respetado.
En el trabajo tengo una sensación de camaradería.
En el trabajo me siento sano,
El trabajo alimenta mi autoestima.
El trabajo es divertido.
El trabajo saca lo mejor que hay en mí.
EXPLORAR EL DESINTERÉS POR SU TRABAJO, PRIMERA PARTE
Si está usted de acuerdo con más de la mitad de estas afirmaciones, está
satisfecho con su trabajo. Pero si su cuerpo dice que no es tan feliz en el trabajo
como creía, es hora de averiguar qué es lo que va mal. Empiece con el siguiente
ejercicio.
1. Respire y relájese.
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J.
2.
3.
Cuando esté en pleno ejercicio, concéntrese en su sensación de
descontento; quizá le produce entumecimiento, insensibilidad o de-
presión.
4.
Deje que la sensación se intensifique.
Pregúntese: ¿es una sensación antigua? Si no, ¿cuándo la
experimente por primera vez? ¿Está relacionada esta sensación sólo
con el trabajo o también con otras partes de mi vida?
No es infrecuente que la persona descubra, mediante este ejercicio, que su
insatisfacción en realidad no tiene nada que ver con el trabajo. Cuando algo le
produce la sensación de que no va bien en su vida, le afectará a la energía, claridad
mental y consideración por los demás en todas las situaciones. Así que del mismo
modo que una mala situación laboral puede perjudicar a la vida familiar, por
ejemplo, los problemas en casa pueden filtrarse en el lugar de trabajo. Si las
necesidades o crisis familiares le impiden rendir bien en el trabajo, quizá tenga que
buscar un empleo que le permita más libertad de acción.
EXPLORAR EL DESINTERÉS POR SU TRABAJO, SEGUNDA PARTE
O tal vez descubra que el trabajo constituye el problema. En ese caso, si
tiene buena práctica con el ejercicio, podría saber enseguida qué es lo que le está
causando descontento, y puede utilizar el ejercicio para empezar a resolver el
problema de forma creativa: imagínese el problema resuelto y concéntrese en cómo
se sentiría entonces respecto al trabajo. Si su descontento desaparece, ya sabe que
tiene que solucionar ese problema en concreto; vea si alguna de las estrategias que
empiezan en la página 191 le sirven de ayuda. Si persiste, explore más, como con la
segunda parte del ejercicio.
La siguiente lista de quejas respecto al lugar de trabajo es bastante comente.
Léalas y tome nota de cualquiera que provoque la misma fuerte sensación de
descontento que ha explorado en la primera parte.
Nadie se interesa por mis ideas.
En la oficina no me aprecian.
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J.
Mi jefe es rígido e inflexible.
El trabajo no constituye un reto para mí.
No entiendo qué quiere mi jefe de mí.
Nadie me escucha.
Mis supervisores me piden cosas irrazonables.
Mis compañeros no son cordiales.
Las metas que fijan los de arriba no son razonables.
Me tratan como a un esclavo.
Soy el último en enterarme cuando mi personal tiene algún problema.
Hoy en día nadie quiere trabajar duro.
Nadie hará nada sin preguntar: «¿Qué gano con esto?».
El árbol no les deja ver el bosque.
Nunca me dan las herramientas que necesito.
Mi jefe tiene favoritos.
No hay ningún líder.
No hay sentido de equipo.
No hay coherencia.
Todo el mundo está ocupado cubriéndose las espaldas.
Mi jefe no entiende que mi familia también me necesita.
Las quejas de menor importancia pueden provocar una punzada de irritación
pasajera, pero una zona problemática real provocará una sensación más profunda y
prolongada. Puede que le haga sentirse incómodamente inquieto; su cuerpo le está
indicando que usted quiere sacudirse de encima algo que le ha estado molestando.
Si ninguna de las quejas le dice nada, examine otras posibilidades: ¿Puede
identificar sus puntos de baja energía del día? ¿Las veces que pierde la
concentración? ¿Lo que ocurre justo antes de empezar a hablar con aspereza a la
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J. gente? Con un esfuerzo concentrado debería hacerse una buena idea de lo que
parece ir mal en el trabajo en un par de semanas.
PERSEGUIR SU SUEÑO, PRIMERA PARTE: IDENTIFIQUE SUS PASIONES
Si pudiera usted elegir el trabajo que quisiera, ¿qué elegiría? Pregúntese:
«¿Qué preferiría estar haciendo?» y deje que su imaginación experimente con una
variedad de escenarios. Deje que las imágenes y las ideas acudan de forma natural;
no censure nada de momento, por disparatado que pueda parecer. Para estimular
su imaginación, hágase las siguientes preguntas:
¿Cuál es el trabajo de mis sueños?
¿Qué me veía haciendo cuando fuera mayor, a los cinco, 10, 20 años?
¿Qué es lo que más me gustaba de los anteriores trabajos?
¿Qué hago durante mi tiempo libre?
¿Qué clase de ayuda ofrezco de forma instintiva a los demás?
¿Cuál es el trabajo más duro que jamás he realizado que me hizo sentir con
energía y no agotado?
¿Dónde prefiero pasar el día, en el interior o en el exterior, en un despacho o
en un taller, solo o con otras personas?
¿Qué habilidad siempre he querido aprender?
Utilice su cuerpo y mente para reconocer las sensaciones de alegría,
contento, utilidad y compasión mientras genera ideas al azar. Siga
sus sensaciones más intensas, como en el ejercicio de desarrollo de músculo
emocional. Pase por alto, de momento, cualquier fantasía que no lleve consigo una
sensación. El mejor asesor laboral que conozco se concentra en las pasiones de la
vida de su cliente, y usted puede hacer lo mismo consigo mismo. Cualquier cosa
que le agite emocionalmente le sugerirá una dirección para el futuro. Más adelante
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J. puede revisar sus ideas y corazonadas de una forma más metódica; asimismo
puede emplear el siguiente ejercicio para reducir la lista.
1.
Desvelar un sueño que ha estado hirviendo bajo la superficie de sus
aspiraciones vocacionales puede resultar muy excitante, en especial si cumplirlo
parece factible. Si sus sueños parecen más difíciles de realizar, recuerde que el CE
le indicará cuándo ha encontrado la realización donde quizá no lo esperaba. Ser
consciente de sus sensaciones le proporciona flexibilidad para tomar otros caminos
hacia la realización profesional:
Persiga su sueño fuera de su trabajo remunerado.
2.
Si no quiere o no
puede abandonar este empleo, piense en el voluntariado o en salidas
recreativas para su sueño.
Busque ocasiones para cumplir su sueño en alguna de las etapas de
la vida.
3.
Los psicólogos y sociólogos a menudo dividen la vida humana
en etapas para reconocer cómo cambian nuestras necesidades con
los años. Estas etapas ofrecen nuevas oportunidades para cumplir su
sueño. Un cambio en su vida puede significar no sólo posibilidades de
una nueva carrera profesional sino también quizá una nueva
perspectiva de cualquier riesgo que en el pasado ha parecido
prohibitivo.
Recuerde que incluso nuestros más preciados sueños cambian. Al
pensar en todas estas posibilidades, no se olvide de ésta: es posible
que su sueño no haya crecido igual que usted. Para asegurarse de
que está al corriente de cualquier cambio operado en él, repita los
ejercicios anteriores cada vez que se produzca un cambio importante
en su vida. Tal vez descubra que aún aspira a ser un líder intrépido
pero ya no se ve a sí mismo ocupando ese puesto en esta empresa o
ni siquiera en este campo. ¿Tendría la sensación de tener éxito si
fuera el pez gordo en un estanque pequeño o un pez más pequeño en
un estanque más grande?
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J.
Prever etapas de la vida puede resultar útil, pero sólo la conciencia
emocional le mantendrá al tanto de los cambios que usted experimenta. A medida
que envejece, es crucial que conozca la importancia que tiene el trabajo para su
sensación de valía con el fin de evitar sentirse inútil, cosa que a menudo deriva de la
obstinación de nuestra sociedad por establecer una edad de jubilación que resulta
prematura a la luz de la esperanza de vida actual. ¿Se sentirá vital y productivo
sólo
DE LA AUTORREALIZACIÓN A LA REALIZACIÓN EN GRUPO
si sigue ganando dinero? En este caso, montar una empresa puede ser el
camino para usted. Si no, ¿qué le parece el voluntariado? Los ejercicios
precedentes le ayudarán a decidirse.
La realización en el trabajo durante toda la vida depende de que se mantenga
viva la conciencia de uno mismo, pero sin las habilidades interpersonales que
animan a la cooperación, la armonía y el respeto mutuo, nadie alcanza los objetivos
que nos hacen ascender la escala profesional. Las personas con mayor influencia
en cualquier organización siempre son las que comprenden no sólo cómo se sienten
los demás sino qué motiva a sus jefes, empleados y compañeros. He aquí algunos
preceptos que le ayudarán a aplicar su inteligencia emocional para fomentar la
cooperación y la comunicación en el lugar de trabajo.
Recuerde que todos sentimos las mismas emociones. Muchas
organizaciones padecen graves minusvalías debido a personas que dedican más
tiempo a protegerse a sí mismas de amenazas reales e imaginarias que a trabajar.
Cuando el miedo domina, las horas productivas se pierden en intentos de conservar
la carta ganadora, esquivar la ira del jefe o maniobrar para conseguir un puesto. El
hecho innegable de que algunas personas tienen más poder que otras en cualquier
organización no tiene que llenarle de miedo en el lugar de trabajo siempre que
recuerde que todos sienten las mismas emociones; y todos intentan evitar sentir de
la misma manera. ¿Su director se comporta como un tipo duro porque tiene miedo
de que mostrarse compasivo signifique ser débil? ¿Sus empleados están
malhumorados porque se sienten rebajados como le pasaría a usted si nadie
demostrara que aprecia su trabajo? ¿La mujer del despacho de al lado le contesta
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J. con aspereza sólo porque está tan preocupada como usted por los rumores de
reducción de plantilla? Cuando usted recuerda que todos somos iguales a nivel
emocional, resulta mucho más fácil abordar al jefe, pedir a un empleado que dé un
poco más o comprender que la irritabilidad de un compañero no es nada personal.
Las emociones igualan a las personas; utilícelas para unirse a los demás en lugar
de separarse de ellos.
Recuerde que todos necesitamos sentirnos valorados y necesarios. ¿Cuánto
tiempo cree que duraría en un empleo que pareciera no poseer valor intrínseco,
donde no se sintiera valorado por los que le rodearan? He conocido a personas que
han soportado a jefes imbéciles porque la organización promovía una causa
meritoria y a personas que han permanecido en puestos de secretaría muchos años
después de la edad de jubilación porque su jefe les hacía sentirse profundamente
necesarios y apreciados. Pocos podemos esperar salvar el mundo mediante
nuestro empleo, pero cuando nos relacionamos con personas que nos hacen
sentirnos valorados y apreciados, nos sentimos bien con nosotros mismos y
estamos motivados para trabajar con más ahínco, más tiempo y más creativamente.
Y cuando hacemos que otros se sientan valorados y apreciados, obtenemos el tipo
de apoyo que necesitamos para hacer bien nuestro trabajo. Tanto si se trata de un
empleado, un patrón o un compañero, esforzarse por mostrar aprecio y sacar a la
luz los talentos ocultos de alguien le será recompensado multiplicado por mil.
Busque el trabajo en equipo y la cooperación. Los psicólogos industriales
saben desde hace años que las personas que trabajan juntas son más eficientes y
productivas que el mismo número de individuos trabajando por separado. La
competencia que opone a varios equipos entre sí invariablemente da como
resultado equipos que obtienen mejores resultados que cuando las personas
individuales luchan por un premio. La empatía nos estimula a todos a trabajar en
cooperación.
Si usted es el jefe, vale la pena que anime a su personal a contar unos con
otros y a ayudarse: ofrezca primas u otros incentivos para los logros en grupo en
lugar de los individuales. Celebre almuerzos los viernes y reuniones periódicas por
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J. la mañana, a veces sin usted con el fin de que su grupo se sienta libre para quejarse
del jefe. Establezca un programa mentor que ponga a los nuevos empleados a la
altura de los más antiguos. Utilice sus poderes emocionales incisivos para
contrarrestar los puntos débiles de una persona con los puntos fuertes de otra, y
pronto todos estarán tirando unos de otros para alcanzar objetivos más elevados.
Los empleados pueden impedir que se forme un ambiente tóxico de «cada
uno para sí mismo» extendiendo ofertas empáticas de ayuda, permaneciendo alerta
a las oportunidades de producir cuando un tema es más importante para otro que
para uno mismo, y simplemente mostrando interés por el trabajo y la vida de los
demás. Evite los chismes y las camarillas; ambos crean tensión y desconfianza,
disminuyen la moral y reducen la productividad.
Sea proactivo, no reactivo. Perder el barco constantemente es muy
desmoralizante en un terreno en el que se espera que los reflejos sean rápidos y la
previsión se valora muchísimo. Si la única acción que usted emprende en el trabajo
es una reacción, perderá oportunidades, perderá tiempo y en general no logrará
avanzar. Por fortuna, el CE no sólo hace que sus reacciones sean seguras y rápidas
sino que también le ayuda a prever los problemas internos y externos, cortar el
conflicto antes de que estalle y evitar quedarse atascado. Cuando no dedica usted
todas sus energías a ordenar lo que está desordenado, se impide a sí mismo
efectuar mejoras verdaderamente innovadoras. La conciencia intachable es lo que
convierte a los directivos en brillantes estrategas y a los líderes en visionarios.
Confíe en su intuición. Nuestros sentimientos acuden a nosotros antes que
nuestros pensamientos; sin embargo, hemos aprendido a desconfiar de nuestra
intuición en el mundo laboral a menos que podamos reunir algún apoyo intelectual
para ello. Como atestiguarán muchos hábiles inversores, comerciantes y
diseñadores, los grandes éxitos de venta, las guerras mediáticas y el desarrollo de
nuevos productos a menudo dependen de corazonadas. No siempre hay tiempo
para la recogida metódica de datos. Tampoco siempre hay necesidad de ello. Sus
corazonadas, al fin y al cabo, son producto de información emocional recogida y
clasificada de forma instantánea que le indica qué es lo que más le importa en
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J. cualquier situación, qué es lo que podría ir mal según sus experiencias previas y
cuándo algo no es lo que parece. Seguir esas intuiciones no es correr un riesgo
temerario como los secuaces del CI le harían creer. A menudo se trata del
movimiento más hábil, más responsable que puede efectuar. Tal vez se encuentre
con mucha oposición, pero manténgase firme y siga sus corazonadas. Sin ellas
pierde la habilidad de cambiar de marcha, de aprovechar oportunidades y de
reaccionar ante las emergencias.
Nunca deje que sus emociones se ulceren. La influencia de los intelectuales
con bajo CE, la presión para actuar o decidir antes de que se sienta preparado y los
temores naturales que surgen cuando la seguridad de su familia está en juego
pueden hacer que resulte difícil dejar de pensar cuando en el trabajo aparecen
emociones intensas. Haga lo que sea necesario para permanecer en su cuerpo y
hacer aflorar esas emociones.
SENDAS DEL CORAZÓN: DIEZ MANERAS DE TRABAJAR CON INTELIGENCIA
Si deja que se ulceren intelectualmente, apagarán su
intelecto y sus reflejos y empezará un nuevo montón de recuerdos emocionales
negativos. Haga una pausa y vaya a la sala de descanso si la hay, pasee por el
edificio o cierre la puerta de su oficina un momento cada vez que tenga la impresión
de que podría estar abrumado. Si le resulta imposible hacerlo, procure explorar el
sentimiento más tranquilamente cuando llegue a casa.
1.
Con estos preceptos cerca del corazón, puede ser usted un paradigma de
conciencia de sí mismo y empatía en el trabajo, pero aún tropezará con muchas
personas que no poseen habilidades de interrelación. Incluso un empleo de
ensueño puede convertirse en una pesadilla diaria. ¿Qué puede hacer usted?
Mírese a sí mismo; No espere cambiar a nadie más, pero cuando atiende a su CE,
controla su satisfacción en el trabajo. He aquí diez maneras de ser feliz y productivo
en el trabajo.
Utilice su cuerpo para aguzar su mente. Además de adoptar buenos
hábitos de salud en general, pasar unos veinte minutos haciendo
ejercicio una o dos veces al día añade energía, sensibilidad,
paciencia, flexibilidad y credibilidad a su cartera.
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J.
2. Invite a los sentimientos así como al rendimiento.
3.
Haga que la gente
se sienta segura contándole cómo se siente y trabajará más y mejor.
La gente dice la verdad a los que no juzgan, no revelan confidencias y
guardan la compostura; procure que esto defina su manera de actuar
en el trabajo.
Establezca límites emocionales.
4.
La intimidad con un jefe, empleado o
compañero puede inundar el lugar de trabajo de recuerdos
emocionales que hacen que profesionales razonables y considerados
pierdan su objetividad y provoquen el resentimiento de otros
empleados.
No tome ninguna decisión basándose sólo en los datos.
5.
Antes de
entregar ese informe lleno de cifras o citar una autoridad que respalde
sus recomendaciones, utilice su intuición: párese y pregúntese qué
siente respecto a la posición que está tomando; es una costumbre que
imbuirá sus opiniones de convicción e integridad.
Sea flexible.
6.
Esté dispuesto a modificar objetivos a largo plazo
basándose en la conciencia activa de cómo van los objetivos a corto
plazo. Aferrarse tercamente a metas que ya no sirven a la organiza-
ción le dejarán rezagado con las noticias de ayer.
Sea generoso.
7.
Cuando un punto de conflicto signifique más para la
otra persona que para usted (información que recibe mediante la
conciencia y la empatía), ceda; se ganará la gratitud y el apoyo de sus
compañeros.
Empiece cualquier comentario negativo con uno positivo.
8.
Es mucho
más probable que le escuchen con empatía si a una crítica le
antecede una muestra de aprecio y a las quejas su intención de
cooperar.
Hable cuando le parezca que algo es importante. Si hay algún
problema o conflicto que le molesta profundamente, esperar dema-
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J.
siado tiempo para hablar invitará a que se desborde emocionalmente.
Quizá no provoce ningún cambio en la persona o situación causante
del problema, pero cuando emprende alguna acción cambia su
manera de sentir el problema, lo cual ejerce un poderoso impacto en
su bienestar.
9. Escuche con empatía; utilizar sus emociones jamás le distraerá de la
tarea que tiene entre manos.
10.
La empatía le permite comprender de
forma instantánea lo que alguien está diciendo, así que no intente
ahorrar tiempo pensando en lo que dirá mientras la otra persona ha-
bla; eso no es escuchar de corazón, y los demás lo saben.
Arriésguese a mostrarse imperfecto.
Estrategias para desarrollar un CE elevado en el trabajo
Las personas que rinden mucho
piden ayuda cuando la necesitan y admiten estar equivocados cuando
cometen un error. Después siguen adelante, con eficacia y eficiencia.
Ser un gran jefe a través del CE
Como las emociones que compartimos constituyen un gran nivelador, estas
sendas del corazón sirven para todo el mundo en el trabajo, desde el propietario del
negocio hasta el empleado temporal. Aun así, la realidad dicta que los directores se
enfrentan a dilemas algo diferentes de aquellos de las personas a quienes dirigen,
por eso he dividido las siguientes estrategias por funciones en el trabajo. Sugiero
que todo el mundo las lea todas.
Guste o no (y en muchos puestos de supervisión no gusta), si su trabajo
implica dirigir a otras personas, éstas le verán como su intrépido caudillo. Eso
significa que aunque ellos también hayan incrementado su CE, esperarán que usted
inicie la acción, provoque la comunicación y marque el estilo y el paso de las
operaciones diarias. Así es como puede usted satisfacer sus expectativas y lograr
que ellos satisfagan las de usted:
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J.
Prevea los problemas de la gente. Utilice su empatía para conocer a sus
empleados y saber cómo se relacionan entre sí. Con ello usted comprende
qué es lo que motiva a los individuos, qué relaciones se han formado e
incluso la «personalidad» separada de la organización o departamento. Con
la conciencia activa de cambio usted localiza problemas que se hallan a
kilómetros de distancia. ¿La estrella creciente de su departamento empezará
a menguar ahora que su mentor se ha retirado? ¿Una reorganización
eliminará sistemas de apoyo decisivos? ¿Presentar un proyecto a un asesor
será un alivio o una afrenta para su personal? Cuanto mejor sepa lo que
sienten, con menor frecuencia sus acciones crearán un desastre
inadvertidamente.
Sea el primero en hablar. Aunque haya creado un ambiente seguro y abierto
para la comunicación, algunas personas se sienten intimidadas por el jefe y
no plantearán un problema antes de que haya supuesto un fuerte peaje.
Anuncie cualquier cambio con una charla sincera acerca de los posibles
problemas e invite a hacer comentarios. Si percibe descontento, aborde el
tema de un modo que calme las inseguridades del empleado; luego respete
la intimidad de la persona si ésta declina hablar.
Comunique que usted siempre está dispuesto a que los empleados
prosperen. Proporcionamos energía a nuestro mundo del trabajo buscando
la fuerza de los demás. La gente que trabaja posee talentos ocultos que
pueden emplearse en beneficio de todos: ¿su recepcionista es capaz de
convertir un aburrido memorando en un atractivo cartel con su talento
artístico? ¿Su supervisor del departamento de correo puede diseñar una
nueva distribución del almacén? Nada crea más moral que fijarse en el valor
de los demás. Procure que sus empleados sepan que usted está dispuesto a
que lleguen lo más lejos posible y probablemente apuntarán más alto.
Ofrezca sólo lo que tenga intención de dar. No invite al comentario si no tiene
intención de escuchar de todo corazón. Nunca prometa gratificaciones si no
puede darlas. No haga sesiones de brainstorming y diga a sus empleados lo
SU INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGAL, J.
brillantes que son sus ideas si no tiene intención de aplicar ninguna. Los
adultos distinguen cuándo no se habla en serio y no trabajan mucho para
aquellos en los que no confían.
Sea modelo de flexibilidad y adaptabilidad. Si quiere que sus empleados
sean personas creativas y provistas de iniciativa que trabajen con todo su
potencial, muéstreles que reaccionar a los imprevistos con eficacia es más
importante que atenerse a rígidos planes y normas. ¿Puede arrojar por la
borda un plan que no funciona sin preocuparse por qué impresión causa con
ello? ¿Sabe reaccionar con rapidez a los informes de problemas que le
presentan sus empleados? ¿Sabe reagrupar y volver a preparar una
estrategia sin irritarse?
«Cultive» a sus empleados; no los mime. Pese a lo que algunos directores
creen, se puede escuchar a los empleados y mostrar interés por sus
sentimientos sin mimarles como a bebés. Recuerde: la empatía es diferente
de la simpatía, y debe usted mantenerse sintonizado con sus propios
sentimientos al tiempo que intenta comprender los de ellos. Con un CE
elevado sabrá interrumpir una conversación de corazón a corazón antes de
que se vuelva improductiva e interfiera en sus propias metas sin ofender a su
empleado. Podrá alabar a alguien por un trabajo bien hecho sin temer que de
ello derive un menor esfuerzo o una petición de aumento de sueldo. Será
capaz de equilibrar la necesidad que tienen sus empleados de ser valorados
con su necesidad de alcanzar objetivos. Su aceptación emocional le impedirá
ser manipulado por la angustia de otro.
COMUNICACIÓN EFICAZ EN EL TRABAJO
WEISINGER, H. (1998). LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO. ESPAÑA:
PUNTO DE LECTURA, PÁGINAS 185 A 190, 208 A 211, 226 A 230, 244 A 246.
La base de cualquier relación es la comunicación. Sin la comunicación —bien
sea mediante signos, el lenguaje corporal, el correo electrónico o una conversación
cara a cara— no hay conexiones y, por tanto, tampoco relaciones. La capacidad de
comunicarnos con eficacia es muy importante para la inteligencia emocional y tiene
un gran valor en el trabajo. Intentemos imaginar cómo resolveríamos un conflicto
entre dos empleados o explicaríamos al jefe lo mucho que nos afecta su enojo si la
comunicación no fuera apropiada. En el primer caso, acabaríamos enfadando
todavía más a una de las partes si sólo escucháramos la versión del otro implicado;
en el segundo, es muy posible que nos despidieran si los comentarios hechos al jefe
fueran interpretados como una muestra de arrogancia o insubordinación.
Hablaremos de aquellas técnicas que nos permitirán comunicarnos con
eficacia para que, en intercambios de esta clase, obtengamos los mejores
resultados posibles. Las técnicas que exploraremos son las siguientes:
Exteriorización: transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y
queremos.
Asertividad: defender nuestras opiniones, ideas y necesidades al mismo
tiempo que respetamos las de los demás.
Atención dinámica: escuchar de verdad lo que dicen los demás.
Crítica: compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre
las ideas y los actos de otra persona.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO WEISINGER, H.
Comunicación de equipo: comunicarnos en una situación de grupo.
USAR LA SENSIBILIDAD
El elemento esencial de estas técnicas, aquel que garantiza su eficacia, es la
sensibilidad, de modo que antes de comentarlas en profundidad debemos analizar
primero el papel primordial que desempeña la sensibilidad en una comunicación
eficaz.
Para aumentar nuestra inteligencia emocional debemos desarrollar una
elevada autoconciencia, lo cual implica examinar cómo valoramos las cosas,
sintonizamos con nuestros sentidos, conectamos con nuestros sentimientos,
aprendemos a percibir nuestras intenciones y prestamos atención a nuestros actos.
Ahora ejerceremos nuestra conciencia hacia fuera, hacia otras personas, y nos
sensibilizaremos ante su situación. La sensibilidad es otro de los principios
fundamentales de la inteligencia emocional. Cuando utilizamos la inteligencia
emocional para comunicarnos con los demás, prestamos especial atención al efecto
que causa nuestra comunicación sobre sus sentimientos, pensamientos y
comportamiento, y la ajustamos en la manera correspondiente para que, de esta
forma, nuestra sensibilidad se convierta en una de nuestras capacidades.
Por experiencia propia sabemos, por ejemplo, que nuestro jefe tiene un ego
exagerado pero, aún así, queremos hablar con él sobre su arranque en una reunión,
en la que ha calificado de «necia» nuestra última propuesta. Como es natural, no
mencionaremos ninguno de los defectos de su carácter que pudieran haber
causado el arranque, porque podríamos herir su ego. Nuestra conciencia sobre su
comportamiento nos conduce, en primer lugar, a reconocer el tamaño de su ego y,
por ello, iniciaremos la conversación haciendo referencia a su conciencia sobre sí
mismo: «Richard, siempre me ha impresionado tu capacidad de mantener la
compostura en las reuniones». A continuación mencionaremos nuestro problema:
«No sé si eres consciente de ello, pero en la reunión de ayer parecías muy enfadado
cuando dijiste que mi idea era una necedad. ¿Estabas enfadado por algo que dije?
Me sentí fatal porque pensé que me había equivocado en algo».
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO WEISINGER, H.
Al aplicar nuestra sensibilidad, observaremos el efecto que ésta tiene sobre
Richard. ¿Tenemos la impresión de que se está poniendo nervioso? Si es así,
deberemos ceder ligeramente e incluso preguntarle: «¿Te va bien que hablemos de
ello ahora?». Al advertir nuestra sensibilidad hacia sus emociones, Richard se
sentirá seguro y, al ser consciente de que percibimos sus sentimientos, la
comunicación será más productiva.
Una manera de aprender a utilizar nuestra sensibilidad es preguntándonos
cómo responderíamos en una situación determinada y cuál sería la mejor forma de
que alguien nos dijera algo. En este ejemplo podemos preguntarnos cómo
preferiríamos que alguien nos llamara la atención sobre un arrebato nuestro en una
reunión y cuál sería la mejor manera de que alguien hiciera referencia a ello.
Nuestras respuestas deben ayudarnos a crear nuestra propia estrategia para aplicar
la sensibilidad en una situación delicada. En este caso aplicaríamos los
componentes esenciales de la inteligencia emocional, es decir, emplearíamos la
emoción para fomentar el pensamiento. Otro modo de aprender a utilizar la
sensibilidad, aunque más problemático, es el método de ensayo y error. Si le
decimos a Richard: «Tu arranque fue innecesario e insultante», y él responde
gritando: «Tu comentario sí que es innecesario e insultante», nos daríamos cuenta
de que no estamos siendo todo lo sensibles que deberíamos ser y la experiencia
nos serviría de lección para el futuro.
LA EXTERIORIZACIÓN
Al analizar cada una de las cinco técnicas de comunicación interpersonal,
veremos que podemos emplear nuestra sensibilidad ante los sentimientos de la otra
persona para lograr la mejor interacción posible.
La comunicación implica un intercambio bilateral, un «toma y da».
Intentamos entender a la otra persona, ésta a su vez nos intenta entender y ambos
deseamos transmitir nuestro mensaje. En algunas ocasiones la mejor manera de
poner en marcha este proceso es expresando con claridad lo que pensamos,
sentimos y creemos; el término empleado para referirnos a ello es
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO WEISINGER, H. «exteriorización». No es de extrañar que las expresiones empleadas en el proceso
de exteriorización comiencen con «yo considero», «pienso» o «creo»: «Creo que
esta propuesta es buena»; «no entiendo la respuesta que ha obtenido» o «pienso
que la mejor forma de enfocarlo es con un comentario preliminar».
LA ASERTIVIDAD
A veces podemos sentir miedo de compartir nuestros pensamientos, ideas o
sentimientos en el trabajo. Tememos que rechacen una de nuestras ideas, que un
pensamiento revele nuestra falta de conocimiento o que un sentimiento sugiera una
debilidad de carácter. Es indudable que la exteriorización conlleva cierto riesgo, por
lo que no recomiendo una exteriorización total sino estratégica: debemos escoger
con cuidado qué es lo que queremos revelar y cuándo y dónde deseamos hacerlo;
tampoco debemos olvidar el tipo de relación que mantenemos con la persona ante
la que exteriorizamos la información y la importancia de la información que
compartimos. De esta forma reducimos el riesgo y maximizamos el beneficio.
Consejos para utilizar la asertividad con eficacia
La asertividad es la técnica que nos permite defender nuestros derechos,
opiniones, ideas y deseos mientras respetamos al mismo tiempo los de los demás.
A diferencia de la agresividad, que ignora las necesidades ajenas, y de la pasividad,
que ignora nuestras necesidades, la asertividad es una forma emocionalmente
inteligente de satisfacer nuestras necesidades porque tiene en cuenta nuestros
pensamientos, ideas y sentimientos y también los de los demás, de forma que
resulte beneficioso para ambas partes. La asertividad se expresa a través de las
palabras que empleamos y de la forma en que las utilizamos, y también a través del
lenguaje corporal.
1. Documentemos nuestra posición recordando datos importantes. Ya le
hemos dicho a nuestro jefe en dos ocasiones que no podemos trabajar
este fin de semana, así que es importante que conste que le hemos
avisado con suficiente antelación. También es importante que le
recordemos que ya trabajamos los dos fines de semana anteriores.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO WEISINGER, H.
Hay veces en que es necesario recordar a la otra persona las razones
que tenemos para adoptar una actitud determinada.
2.
3.
Debemos manifestar que entendemos la posición de la otra persona.
Si le decimos a nuestro jefe que somos conscientes de que el anuncio
debe terminarse a tiempo y lo importante que es que se haga bien, le
hacemos saber que no olvidamos sus necesidades pero que tenemos
una idea diferente sobre cómo satisfacerlas.
4.
Debemos usar la repetición. Nuestro jefe nos ofrece un ejemplo claro
de falta de inteligencia emocional al intentar solucionar la situación
imponiendo su forma de pensar. La mejor manera de responder es
demostrándole que no puede hacerlo. Debemos repetir cuál es
nuestra posición, es decir, que no vamos a trabajar el fin de semana.
Debemos ser coherentes y no elevar el tono de voz.
5.
Utilicemos afirmaciones basadas en los sentidos. Hay veces en que la
otra persona no acepta nuestra posición ni siquiera cuando la
reiteramos y sigue intentando hacernos cambiar de opinión, así que
debemos utilizar una afirmación de sentimiento: «Me siento
exasperado, enfadado o frustrado». Todas éstas son emociones
poderosas y, al oírlas, nuestro jefe sabrá que debe adoptar otra
estrategia.
6.
Documentemos las razones que nos llevan a adoptar nuestra
posición. Es necesario que manifestemos por qué nuestra posición es
razonable y qué hay de poco razonable en la actitud de nuestro jefe.
Aunque ya hayamos explicado nuestras razones para no trabajar el fin
de semana, debemos resistir; ya trabajamos los dos fines de semana
anteriores y necesitamos desconectar. Lo más insatisfactorio de la
posición de nuestro jefe es, aparte de lo que ya hemos mencionado,
que exige que cambiemos los planes de toda la familia.
Debemos esforzarnos por alcanzar un compromiso. Nuestra meta es
que las dos partes estén satisfechas con la solución. No vamos a
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO WEISINGER, H.
ceder en nuestra posición, pero ofreceremos algo para que nuestro
jefe se sienta contento con el resultado: le prometemos que
trabajaremos hasta tarde toda la semana y el fin de semana siguiente
y además le garantizamos que haremos mejor el trabajo porque
estaremos descansados después del fin de semana libre.
LA ATENCIÓN DINÁMICA
LA CRÍTICA
El oído es un sentido físico con el que nacemos la mayoría, pero escuchar es
una capacidad que se aprende. Con la atención dinámica se pone en práctica la
inteligencia emocional, ya que aporta un alto grado de conciencia de nosotros
mismos al proceso de comprender, reconocer y responder a la otra persona. La
autoconciencia aparece cuando comprendemos que nuestros filtros personales
esconden y a veces transforman información que deberíamos obtener, y al
advertirnos de que impiden que percibamos, en ocasiones, el subtexto emocional
de las afirmaciones de una persona. Se debe aprender a percibir y eliminar nuestros
filtros personales y a sintonizar con el subtexto emocional de lo que dice una
persona.
La crítica es una medicina amarga, pero aunque sea desagradable de dar o
de tomar, sirve de gran ayuda. Cuando recibimos críticas somos más conscientes
de la forma en que los demás perciben lo que hacemos, y podemos cambiar
aquellos comportamientos que no son eficaces; de este modo aprendemos a través
de la experiencia. Al emitir una crítica, también ayudamos a la otra persona en este
mismo sentido. La crítica es beneficiosa tanto para los individuos como para las
organizaciones.
La crítica es difícil de dar y recibir porque hace que el receptor se sienta
vulnerable y, además, afecta todos los aspectos de nuestro trabajo, tales como la
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO WEISINGER, H. calidad, nuestra percepción sobre nuestro propio rendimiento y nuestra relación con
la persona que emite la crítica (el jefe, un compañero o un colaborador).
Cómo hacer una crítica constructiva
A causa del factor vulnerabilidad, las personas suelen estar a la defensiva
cuando reciben una crítica, lo cual dificulta la labor del que la emite. La inteligencia
emocional es nuestra herramienta para emitir y recibir críticas de forma constructiva,
ya que nos permite aplicar la percepción que tenemos de nosotros mismos y de la
otra persona, nuestra capacidad para manejar las emociones y, además, todas las
técnicas de comunicación comentadas anteriormente. ¿Cómo hacer que la crítica
sea constructiva y a utilizarla de forma eficaz, tanto si somos nosotros los que la
emitimos como si la recibimos?
Para tratar este tema, nos centraremos en un marco determinado: hemos
trabajado duro en el plan comercial para nuestra pequeña empresa de diseño
gráfico y se supone que nuestra socia debería trabajar con nosotros, pero no se ha
presentado a las reuniones ni ha realizado el trabajo de investigación que se
comprometió a llevar a cabo. No es una cuestión de falta de tiempo, porque el
volumen de trabajo es el mismo para ambos. Además, nuestra socia tampoco
cumplió con su trabajo cuando preparamos una propuesta para un cliente
importante: en ambos casos nos hemos encargado nosotros de todo.
Reconocer que la crítica puede ayudar a las personas
Ahora vamos a ver las diferentes formas en que la crítica puede ser
constructiva.
Aserrarse de que el lugar y el momento sean propicios
La clave para emitir o recibir críticas es reconocer que es una forma de
mejorar. Si recordamos esto, comprobaremos que toda situación angustiosa tiene
un resultado positivo para todos. Ser conscientes de ello nos ayuda a reducir la
vulnerabilidad del receptor y aplacar la ansiedad del emisor y, finalmente, el objetivo
de la crítica induce a las dos partes a seguir adelante.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO WEISINGER, H.
Debemos escoger con cuidado el lugar y el momento para la conversación.
Una sesión crítica suele ser embarazosa o humillante para el receptor, por lo que
debe ser lo más privada posible. A veces una zona neutral es mejor que los
respectivos despachos. Si nuestra pequeña empresa cuenta con una sala de
reuniones sería una buena idea conversar allí, siempre y cuando no tenga las
paredes de cristal. Tampoco es recomendable hablar en una esquina vacía del
despacho; si es parte de separación no llegan al techo; debemos pensar en la
comodidad, ya que afecta nuestra receptividad.
Proteger la autoestima de la otra persona
Lo mismo ocurre con el tiempo. No debemos programar la reunión justo
antes de que ella tenga una reunión con un posible cliente o tenga que recoger a su
hija en la guardería. Si, llegado el momento, se muestra emocionalmente débil, no
debemos seguir adelante con la crítica. Cuanto más tranquila y relajada se sienta,
mejor oirá lo que le digamos.
Lo importante es mejorar
Es posible que nuestra socia tenga la sensación de habernos decepcionado.
Puede pensar que es una incompetente y que los demás le culpan de los problemas
de la empresa. Ante todo, debemos proteger su autoestima para que su trabajo no
se vea afectado; para ello, debemos evitar las afirmaciones denigrantes («Eres un
desastre. Eres una incompetente a la hora de redactar informes. No cumples con
tus compromisos»). Reforcemos su autoestima con afirmaciones positivas: «Eres
una gran diseñadora. Tu trabajo es magnífico. Me encanta tenerte como socia». Al
utilizar afirmaciones positivas, verá que es posible cambiar la situación, pero si cree
que es una incompetente o una fracasada será incapaz de encontrar una solución.
El objetivo de nuestra crítica es que nuestra socia cumpla con sus
compromisos en el futuro. Si no dejamos de repetir dónde ha fracasado, empezará a
pensar que no es capaz de cumplir con sus obligaciones. Debemos discutir de qué
manera debería dedicarse a los planes comerciales y a las propuestas en el futuro,
con lo cual le hacemos saber que tenemos plena confianza en sus capacidades. De
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO WEISINGER, H. esta forma también la motivamos y dejamos clara nuestra intención de seguir
trabajando con ella. Al orientar nuestra crítica hacia formas de mejorar la situación,
fomentamos el deseo de nuestra socia de hacer las cosas lo mejor posible.
Mostrar preocupación
Manejar las propias emociones
Durante el transcurso de la sesión crítica, queremos comunicarle a nuestra
socia que nos preocupa lo que siente y lo que piensa. Podemos preguntarle
directamente por su estado anímico; nuestro apoyo y preocupación le indicarán que,
a pesar de haber cometido varios errores, no tenemos intención de abandonarla y
que queremos ayudarla.
LA COMUNICACIÓN DE EQUIPO
A veces las críticas no se desarrollan con fluidez a pesar del esfuerzo
invertido. Nuestra socia puede adoptar una actitud defensiva: «La razón por la cual
no me dediqué al plan comercial es que no tengo tiempo, tengo demasiados
proyectos de diseño pendientes, además el resto del trabajo sí que está hecho». A
menudo una posición defensiva se convierte en enfado: «Además, ¿por qué te
metes conmigo? ¿Quién te crees que eres?» Sin duda alguna, esta respuesta hará
que nuestra irritación aumente varios grados, así que debemos poner en práctica
las técnicas relativas al manejo de las emociones, tales como la relajación, el
descanso, un diálogo interior constructivo y la percepción de nuestros propios actos.
El éxito en el funcionamiento de un equipo, departamento o grupo depende
directamente de la eficacia con que sus miembros se comunican entre sí en
situaciones de grupo. Todos hemos asistido a reuniones que parecían mágicas, en
las que casi se puede sentir fluir la energía cuando todos comparten sus ideas,
revisan sugerencias, se apoyan entre sí con entusiasmo, ofrecen soluciones
creativas y donde, al final, tenemos la sensación de que el departamento es
fantástico y que cada uno de sus miembros es imprescindible.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO WEISINGER, H.
Pero también hemos estado en reuniones en las que una persona domina la
conversación, todos atacan las ideas de los demás, la mayoría tiene miedo de decir
nada y la conversación es como un círculo vicioso en la que no se saca nada en
claro. Al final, todos abandonamos la reunión sintiéndonos frustrados y aislados.
Es probable que la diferencia estribe en la presencia de una persona (o
varias personas) que aplican su inteligencia emocional para que la reunión discurra
de forma rápida y en un ambiente positivo. Aunque suele ser el director del grupo
—el jefe de departamento o de equipo— el responsable de guiar el tono y de la
dirección de la reunión, la responsabilidad es cosa de todos, en eso consiste el
trabajo en grupo.
Cómo fomentar la comunicación productiva del grupo
La inteligencia emocional se utiliza en las reuniones de grupo para fomentar
la exteriorización y la atención dinámica, para resolver problemas y para utilizar la
asertividad y la crítica cuando sean necesarias. Una buena comunicación de grupo
permite resolver cuestiones, crear planes productivos y trabajar con más eficacia.
Muchas de las técnicas dirigidas a lograr una comunicación de grupo eficaz
son las mismas que utilizamos al hablar con una sola persona, pero es más difícil
ponerlas en práctica en un
Consejos para lograr una comunicación de grupo eficaz
grupo. Bastante difícil es llevar a cabo el proceso de
exteriorización ante una persona, pero cuando nos enfrentamos a diez, veinte, o
más personas, el deseo de expresar nuestros pensamientos y sentimientos puede
desaparecer en una milésima de segundo. Sin embargo, la exteriorización es
incluso más importante en una reunión con más gente, porque cuando hay tantas
personas implicadas, es difícil captar señales sobre lo que piensan o sienten los
unos y los otros si no lo expresan verbalmente.
No discriminemos. Al hablar, debemos mirar a todo los presentes, pasear
la mirada por toda la sala y no centrarnos en una sola persona.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO WEISINGER, H.
Busquemos las reacciones de todos preguntando de vez en cuando
«¿qué piensas?» a diferentes personas.
Evitemos las actitudes dominantes. No permitamos que una persona
domine la conversación porque con ello inhibe a los demás. En un caso
así podemos pedirle con educación: «James, demos la oportunidad a que
otra persona exprese su opinión».
Proporcionemos apoyo y respuestas positivas. A todos nos encanta oír
«¡qué idea tan buena!» o «es evidente que le has dedicado mucho tiempo
a esto». Incluso si no estamos de acuerdo con algo, a veces merece la
pena empezar diciendo: «Sé que lo has pensado mucho pero ¿qué dirías
si...?».
Mantengamos nuestro termostato emocional a un nivel manejable.
Algunas reuniones tienden a producir situaciones emocionalmente más
inestables que otras. Si amenazamos la seguridad laboral o
cuestionamos el rendimiento de las personas, el grado de inestabilidad
aumenta. Si todos empiezan a gritar o a hacer afirmaciones poco
razonables debemos llamar la atención sobre la tensión que flota en el
ambiente y proponer una pausa de diez minutos. También es aconsejable
que, por un tiempo, llevemos la conversación por derroteros menos
emocionales.
Fomentemos el desacuerdo. A través del desacuerdo se suele aprender
más que con el acuerdo. A menudo, en los grupos, todo el mundo tiende a
estar de acuerdo —aunque realmente no sea así— porque es la posición
más segura. Pero el desacuerdo puede ser productivo, por lo que a veces
merece la pena actuar de abogado del diablo.
Prestemos atención a las diferentes maneras de participar y responder. Si
notamos que alguien está sentado hacia atrás sin decir nada, intentare-
mos integrarle en la discusión sin hacerle sentir incómodo. Si vemos que
una persona está disgustada —porque la han criticado sin mostrar sufi-
ciente sensibilidad—, debemos intervenir para proteger sus sentimientos.